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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA: Modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio al cliente de la Empresa Automotores Carlos Larrea T.
Cía. Ltda.
AUTORA: Ing. Medina Aguilar Adriana Cristina
ASESOR: DRA. MSC. OCHOA GALARZA GLADIS EULALIA A.P.A
Ambato - Ecuador
2016
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Dra. Msc. Eulalia Ochoa en mi calidad de tutora del trabajo de investigación
sobre el tema “MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES
CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.” desarrollado por Adriana Cristina Medina
Aguilar, egresada de la Maestría en Gerencia Empresarial considero que dicho
informe investigativo reúne los requisitos tanto técnicos como científicos y
corresponden a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación de
Posgrado, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente, para
que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificadores.
Ambato, 31 de mayo del 2016
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Adriana Cristina Medina Aguilar , con cédula de ciudadanía №
1804021846, tengo a bien indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de
Graduación: “MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR
EL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES CARLOS
LARREA T. CIA. LTDA.”, es original, auténtico y personal, en tal virtud la
responsabilidad de contenido de esta investigación, para efectos legales y
académicos son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio intelectual
de la misma a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Ambato, 31 de mayo del 2016.
DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. Por los
triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada día más.
A mis abuelos Miguel Medina y Zoila Aguilar, mi tía Silvia Medina, mi madre Fanny
Medina, mis hermanos y a Santiago Gabriel Lara quienes con su
apoyo, consejo, comprensión y amor han sabido ayudarme en los momentos
difíciles y me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis
principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir
mis objetivos.
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad; a cada uno de los que
son parte de mi familia mi Abuelito Miguel Medina, mi Abuelita Zoila Aguilar, mi
Madre Fanny Medina, mi Tía Silvia Medina y mis hermanos; por siempre haberme
dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde
estoy ahora.
A la Universidad “UNIANDES”, a mis distinguidos maestros y en especial a la
Dra. MsC. Eulalia Ochoa G., que con nobleza y entusiasmo, vertieron todo su
apostolado en mi alma y poder seguir creciendo personal y profesionalmente.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es la de colaborar y contribuir de forma efectiva y
eficiente el servicio al cliente de Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda., proveyendo de un modelo de gestión de talento humano a fin de establecer
soluciones aplicables para la administración.
Sin duda alguna, Automotores Carlos Larrea T. Cía., Ltda. busca mejorar su clima
laboral, la mentalidad del personal y de esta forma el servicio al cliente, siendo
una debilidad ya que cada una de las personas que labora en la institución debe
cumplir las funciones que a ella le han encomendado, y así buscar mejorar las
relaciones profesionales y personales y eliminar los malos entendidos por no
tener bien claro las labores que cada empleado debe cumplir de forma
adecuada, mediante estrategias y procedimientos para que de esta manera se
optimicen los tiempos y recursos en la atención al cliente.
El desarrollo de esta investigación se basa bibliográficamente mediante teorías
que guiaron la estructura del Modelo de Gestión de talento humano para la
empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.; además esta propuesta está
estructurada en base al modelo de Idalberto Chiavenato el cual consta de 6
vertientes.
Además, la investigación a desarrollarse siendo única en su clase y prioritaria
contribuirá como referencia para instituciones similares, sirviendo de base y
modelo a seguir, de igual manera puede esta proveer a futuros profesionales
como ejemplo en el desarrollo de tesis o proyectos.
EXECUTIVE SUMMARY
The objective of this research is to collaborate and contribute effectively and
efficiently the customer service of Automotive Carlos Larrea T. Company.,
providing a model of management of human talent in order to establish applicable
solutions to the administration.
Without a doubt, Automotive Carlos Larrea T. Company., seeks to improve its
working environment, the mentality of the staff and in this way the customer
service, being a weakness since each one of the people working in the institution
must fulfill the functions to which it has been entrusted, and to seek to improve the
professional and personal relations and eliminate the misunderstanding by not
having clear the work that each employee should perform properly through
strategies and procedures so that optimize the time and resources in the attention
to the customer.
The development of this research is based bibliographically through theories that
guided the structure of the model of management of human talent for the
automotive Carlos Larrea T. Company; in addition this proposal is structured on
the basis of the model of Idalberto Chiavenato which consists of 6 aspects.
In addition, the research to develop being unique in its class and priority will
contribute as a reference for similar institutions, serving as a base and a model to
follow, in the same way can this to provide future professionals as an example in
the development of theses or project
INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1
Situación problémica. …………………………………………………………… 6
Problema científico. …………………………………………………………….. 8
Objeto de estudio y campo de acción…………………………………........... 8
Identificación de la Línea de Investigación…………………………………... 9
Objetivo general. ……………………………………………………………….. 9
Objetivos específicos. ………………………………………………………….. 9
Idea a Defender. ………………………………………………………………... 9
Variables de la investigación. …………………………………………………. 9
Metodología a emplear……………………………........................................ 10
Técnicas……………………………………...................................... 10
Instrumento……………………………………….............................. 11
Esquema de Contenidos……………………………………………….. 11
Elementos de novedad, aporte Teórico y significación práctica, en
dependencia del alcance de la tesis.………………………....................
13
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen del objeto de estudio…………………………………………...... 16
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación……………………………………………………………............
38
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
40
1.4 Conclusiones parciales del capítulo....................................................... 41
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación
43
2.2 Descripción del procedimiento metodológico...............................……… 44
2.2.1 Modalidad de la Investigación…………..…………………………….. 44
2.2.2 Tipos de investigación………………………………………………… 44
2.2.3 Bibliográfica – Documental…………………………………………….
2.2.4 Descriptivo………………………………………………………………..
2.2.5 Población y Muestra................…………………..……………………..
45
45
45
2.2.6 Métodos técnicas e instrumentos…………………………………… 48
Encuesta a los empleados administrativos..............................………. 51
Encuesta a los clientes………………………….......…………………… 56
Guía de la entrevista…………………......……………….………………. 61
2.3 Propuesta del investigador.....................................……………………… 63
2.4 Conclusiones parciales.....................……………………………………… 64
CAPITULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1 Propuesta…………………………………………………………………..... 65
3.1.1 Introducción................................................................………………… 65
3.1.2 Justificación………………………………..….......................................... 66
3.1.3 Propuesta…………………………………………………………………. 67
3.1.4 Direccionamiento Estratégico. ……………………………………....... 68
FODA………………………………………………………………………………. 69
Misión. ……………………………………………….................................... 72
Visión………………………………………………....................................... 73
Valores. ……………………………………................................................. 73
3.1.5 Impacto……………………………………………………………………
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación…………………..
95
96
3.2.1 Validación de la propuesta.............…………………………………..…. 98
3.3 Conclusiones del capítulo…………..…………………………………….... 101
Conclusiones Generales……………………………………………………. 101
Recomendaciones……...…………………………………………………... 102
Bibliografía……………………………………………………………………....
Anexos……………………………………………………………………………
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Determinación de la Población………………………………. 46
Tabla No. 2 Determinación de la Muestra…………………………………. 47
Tabla No. 3 Promoción actual de ventas………………........................ 51
Tabla No. 4 Comunicación Gerente – Jefe de ventas………………… 52
Tabla No. 5 Comunicación Ventas – Producción 53
Tabla No. 6 Procedimientos a seguir…......…………………………… 54
Tabla No. 7 Diseñar el Modelo de Gestión…………………………….. 55
Tabla No. 8 Comunicación………………………………………………….. 56
Tabla No. 9 Incremento de Publicidad……………………………………. 57
Tabla No. 10 Calificación Servicio…………………………………..……. 58
Tabla No. 11 Atención eficiente…………………………………………… 59
Tabla No. 12 Tramitología…………………………………………………. 60
Tabla No. 13 FODA................................................................................ 69
Tabla No. 14 Matriz Cruzada FODA….………………………………….. 71
Tabla No. 15 Proceso de la moderna gestión del talento
humano.………………………………………………………………………
74
Tabla No. 16 Incorporación de personas…………............................ ….. 80
Tabla No. 17 Estructural organizacional de Automotores Carlos Larrea T.
Cía. Ltda.…………………………………………….…………………………..
Tabla No. 18 Evaluación de desempeño……………………………………..
Tabla No. 19 Escala salarial…………………….……………………………..
Tabla No. 20 Cronograma de capacitación………………………………….
Tabla No. 21 Base de datos por empleado………………………………….
81
89
90
92
94
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Árbol de Problemas…………………………………………… 8
Gráfico No. 2 Promoción actual de ventas………………………………….. 51
Gráfico No. 3 Comunicación Gerente – Jefe de ventas………………… 52
Gráfico No. 4 Comunicación Ventas – Producción……………………….. 53
Gráfico No. 5 Procedimientos a seguir…......…………………………… 54
Gráfico No. 6 Diseñar el Modelo de Gestión…………………………….. 55
Gráfico No. 7 Comunicación………………..………………………….. 56
Gráfico No. 8 Incremento de Publicidad……………………………………. 57
Gráfico No. 9 Calificación del Servicio………………………........................ 58
Gráfico No. 10 Atención eficiente……………………………………………. 59
Gráfico No. 11Tramitología......................................................................... 60
Gráfico No. 12 Selección de personas interno…………..………………….. 78
Gráfico No. 13 Selección de personas externo……………………………..
Gráfico No. 14 Nómina del Personal…………………………………………..
79
95
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
Chiavenato, (2000), indica que la administración de recursos humanos es un
concepto que surge a partir de 1960, pero desde los inicios del siglo XX, con el
crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denominó como Relaciones
Industriales, la cual intentaba conciliar capital y trabajo. Alrededor de 1950, el
concepto cambió radicalmente a Administración de Personal, como mediadora
para reducir los conflictos y administrar a las personas de acuerdo a la legislación
laboral vigente; sin embargo, el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo
Administración de Recursos Humanos como respuesta a la globalización de la
economía y con tendencia de las organizaciones exitosas a no administrar
personas, sino a administrar con las personas.
Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre sí
y como elementos clave impulsores de la organización para llevarla a la
excelencia y al éxito. Desde un enfoque sistémico, lo divide en tres niveles de
análisis, basándose en el comportamiento social, organizacional e
individual. (Pág. 45)
Chiavenato, (2002), describe los diferentes componentes de la Administración del
Talento Humano en la época actual y concluye que la planeación estratégica de la
gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito
organizacional.
En el plano de la realidad puede constatarse en el medio empresarial que a lo
largo de los últimos años, en todas las empresas se han implementado una serie
de estrategias que desde algunos puntos de vista han sido consideradas como
modas que no aportan mucho a la organización, y desde otros puntos de vista se
definen como estilos administrativos que pueden ayudar al incremento de la
productividad y la competitividad y que tocan con los procesos de gestión humana
2
de la organización, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que
se dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organización establece
con el entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de producción, de
negociación, de incursión en el mercado y de competitividad en general. (Pág. 34)
IBID anterior, (Pág. 34), Por ello reflexionar acerca de los procesos de gestión
humana y de la Administración del Talento Humano en la organización obliga a
realizar también una reflexión acerca de la organización en sí, de sus objetivos,
de la manera como los cumple y de las estrategias que implementa para
relacionarse con el entorno, es decir, de todo el acontecer organizacional; pues
puede pensarse de manera hipotética que las relaciones que se establecen en
una organización y la forma de realizar la gestión humana, inciden directamente
en su diseño, en su estructura y en todos sus procesos y productos.
Chiavenato, (2002), menciona estas apreciaciones son apoyadas por Chiavenato
cuando afirma que, en numerosas empresas, la administración del talento
humano ha incidido radicalmente en el éxito que han obtenido en todos los
niveles, pues el hecho de intervenir el ambiente organizacional, determina
acciones de parte de los empleados que hacen posible la adaptabilidad a nuevos
diseños organizacionales y el incremento de la productividad. Así mismo,
determina que el fenómeno que se ha dado en llamar Comportamiento
Organizacional, está íntimamente relacionado con la gestión humana, en el
sentido en que las acciones de las personas tienen un impacto en las
organizaciones y este impacto puede ser altamente positivo si se realiza una
adecuada gestión del talento humano tendiente a lograr mayor satisfacción por
parte de los empleados. (Pág. 35).
Chiavenato, (2004) indica que aquí radica la real importancia de las
investigaciones en el campo de la gestión humana y, en especial, de la que da
origen a este artículo, toda vez que el hecho de describir y analizar los avances y
perspectivas de la gestión del talento humano a nivel mundial en el momento
actual, puede brindar a las organizaciones luces acerca de los procesos que en
3
este nivel se pueden y deben implementar para lograr el éxito y el cumplimiento
adecuado de los objetivos organizacionales. (Pág. 63)
Fayol, (1987), menciona que la función administrativa tiene por objeto solamente
al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y
las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que
toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la
estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
El enfoque de la administración formulado por Frederick Taylor y otros entre 1890
y 1930, pretendía determinar en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea así como para seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores. (Pág. 59).
McGregor, (1994), menciona que diversos autores tratan de crear una fusión de
los enfoques anteriores incorporando tanto la organización formal como la
participación de las personas a través de la información de grupo de trabajo. La
teoría más conocida de esta época es la de Douglas McGregor (El lado humano
de las organizaciones, 1960), que describió dos formas de pensar por parte de los
directivos de las empresas: la teoría X: Los trabajadores solo actúan bajo
amenazas; y la teoría Y: Los trabajadores quieren y necesitan trabajar; ambas
opuestas. Su formación fue en ingeniería mecánica y psicológica. (Pág. 27).
Mintzberg, (2005), comenta que todas las actividades humanas organizadas,
desde la fabricación de artesanías hasta el descenso del hombre en la luna,
hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entres si: la división
del trabajo en varias labores para su realización y desempeño y la coordinación
de esas tareas para llevar a cabo, la actividad en cuestión. La estructura de una
organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras
distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después
lograr la coordinación entre tales tareas. La estructuración de las organizaciones
4
(1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el mosquito identificó
los componentes esenciales de una organización: cumbre estratégica, línea
media, núcleo operativo, tecno estructura y estructura de apoyo; y cita como
mecanismo de coordinación: ajuste mutuo, supervisión directa, normalización de
procesos, normalización de resultados y normalización de habilidades. (Pág. 39).
IBID, anterior, (Pág. 39, 40), comenta que en un sentido parecido al de Mintzberg,
pero con marcadas diferencias, se encuentran los postulados de la Administración
tradicional, los cuales vienen desde Taylor y Fayol y se han centrado en el hombre
cosa, despersonalizando las relaciones de trabajo y circunscribiendo la gestión
humana a lo que puede denominarse, en términos de Bédard (2003), "Gestión de
Personal". Dicha gestión se centra en los procesos que van desde la selección
hasta la desvinculación laboral y en los cuales parece no existir ningún tipo de
humanización de la organización. Según Klisberg (1995), se mira al hombre
dentro de la organización desde una óptica puramente mecanicista y lo ubica
solamente como un medio o una herramienta que sirve a los fines productivos de
la organización y que puede ser descartado en cualquier momento. El hombre es
sólo y únicamente un recurso para la producción.
Perrow, (1993), En época contemporánea a la de Taylor y Fayol se encuentran los
postulados de Weber (1993), quien con su particular visión de la sociedad, aportó
al campo administrativo postulados en los cuales el tipo puro ideal de sociedad y
de organización era aquélla de carácter burocrático y la principal característica de
éstos era la orientación de la acción social de los individuos y la racionalización de
la organización social. Esta característica (desde la Sociología Comprensiva de
Weber) supone unos principios, reglas y normas compartidas por todos y de
obligatorio cumplimiento. Al trasladar al campo administrativo y a la gestión
humana la concepción de la burocracia de Weber, se evidencia la posibilidad de
implementar una estrategia de gestión que permite legitimar el control sobre los
empleados y este control, se convierte en el fundamento de la eficiencia
organizativa. (Pág. 62)
5
Parsons, (1974), menciona que décadas después, y en este mismo sentido,
desde la perspectiva norteamericana, planteó un ideal de sociedad en la que los
patrones de roles y las pautas de orientación de valor, garantizaban la
funcionalidad de los actores sociales inscritos dentro de un sistema social
determinado. Estos postulados pensados para la sociedad en general, son
también aplicables a las empresas, constituidas como instituciones que tienen
como función mantener en equilibrio el sistema social del cual hacen parte. En
este sentido, la gestión humana estará dirigida a garantizar que los empleados
cumplan adecuadamente con sus funciones acatando las normas y reglas
establecidas con el fin de evitar sanciones, lo que de una u otra manera se
traduce en una administración basada en el control. (Pág. 56).
Mooney, (1939), escribió que la dirección técnica o el arte de dirigir y la
organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un
todo coordinado. A modo de leyes naturales o principios. Lo de organización son
4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y Especialización, entendiendo por
coordinación a la razón fundamental para organizar, pues las organizaciones son
el resultado natura dela división y especialización del trabajo y su propósito
consiste en lograr el desempeño coordinado de todos los trabajos que las
componen. (Pág. 42).
Criterio personal: En líneas anteriores nos podemos dar cuenta que la
administración tiene sus inicios desde épocas muy remotas y que con la evolución
del tiempo se ha ido ampliando para beneficio de todos, con nuevas expectativas
para el talento humano en especial; como lo es el proceso administrativo ya que
gracias a esto podemos seguir un orden específico para cumplir con nuestros
objetivos.
El talento humano es y ha sido uno de los entes más importantes de la
organización por lo cual se debe realizar capacitaciones, motivaciones y por sobre
todo especificar cuáles son sus funciones para poder desarrollar mejor su trabajo
obteniendo excelentes resultados siendo eficientes y eficaces.
6
Como antecedente de la investigación existen varias como son:
Tesis titulada: Diseño de un modelo de gestión de talento humano por
competencias y evaluación del desempeño para el recurso humano y evaluación
del desempeño para el recurso humano administrativo del Ilustre Municipio del
Cantón Salcedo, cuyos autores son: Vásquez, Galo; Córdova Pacheco, Ana
Consuelo, llega a la siguiente conclusión: En el Análisis Foda se detecta ciertas
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la municipalidad tiene.
Entre las fortalezas la más importante es el interés y atención que se le presta a
solucionar las necesidades de las diferentes parroquias del Cantón Salcedo.
Tesis titulada: Gestión del Talento Humano y su incidencia en el desempeño
Laboral en la empresa Talleres Multimarcas Moscoso de la ciudad de Ambato,
cuyos autores son: Zurita Reinoso, Marco Rafael, llega a la siguiente conclusión:
se ha determinado que la falta de gestión del talento humano provoca un
ambiente de trabajo tenso, conflictos en el área de producción con un bajo
desempeño laboral por el cual no se desarrolla un sentido de progreso vivencial.
Tesis titulada: La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el rendimiento
Productivo de la empresa "Agroindustrial Agrocueros S. A.", de la ciudad de
Ambato, cuyos autores son: Quintana Villarroel, Nelson Sebastián , quienes llegan
a la siguiente conclusión: ofrecer a la empresa AGROINDUSTRIAL
AGROCUEROS S.A una herramienta que mejore de manera significativa los
procesos existentes e incorporar nuevas técnicas que no habían sido tomadas en
cuenta para el manejo del Talento Humano, con el objetivo de incrementar el
rendimiento productivo y mejora en el desempeño del personal.
Situación Problémica
Casabaca S.A. e Importadora Tomebamba se convirtieron en las empresas
representantes de la marca TOYOTA en el Ecuador, abriendo cada una por su
lado o en mutuo acuerdo, concesionarios y talleres autorizados en las principales
ciudades del país. Después se realiza una asociación y se crea la empresa
7
TOYOTA del Ecuador S.A. lo que dio como resultado la realización de cambios
tecnológicos creciendo más y más.
Al ser Tungurahua una provincia con gran diversidad productiva y sobre todo
carrocera, existe una gran competencia entre las diversas marcas de vehículos
existentes en nuestra provincia; cada uno de los concesionarios quiere brindar su
mejor servicio para satisfacer al cliente; pero aun en algunos concesionarios no se
cumple en su totalidad con todas las funciones administrativas como es la
Administración del Talento Humano; como todo nuevo modelo de gestión requiere
de procesos y ajustes a medida que se va ejecutando, uno de los más grandes
problemas que se va aclarando ha sido el desconocimiento de las funciones
asumidas por sus colaboradores.
Una vez creado el departamento de Recursos Humanos la misma que requirió de
apoyo económico y humano es necesario dar a conocer las funciones de este
nuevo personal ya que tropieza con las actividades de los mismos colaboradores,
llegando a tener desperdicio de recursos y tiempo, al existir esta deficiencia
debido a la falta de conocimiento de las funciones con los colaboradores, genera
confusión con los mismos y con nuestros clientes, retrasando el proceso de venta
y de un excelente servicio.
Con lo expuesto anteriormente se detalla las causas del porque la deficiencia
administrativa del talento humano, determinando estas tales como el
desconocimiento de sus funciones, la mala selección del personal, y un mal
servicio al cliente, mismo que se ve afectado al no tener claro las funciones y los
procesos en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Para plantear el problema se utiliza la técnica del árbol de problemas que será de
mucha utilidad en la identificación de las causas de origen y los efectos que
ocasiona.
8
Árbol de Problemas
Gráfico N. 1
EFECTOS
CAUSAS
Fuente: Investigación personal
El escaso conocimiento de la importancia de las funciones que cada ares debe
cumplir, con la falta de coordinación en las distintas áreas hace que no se pueda
bridar un servicio al cliente adecuada y ágil; hace que la empresa no cuente con
un modelo de gestión de recursos humanos adecuado.
Problema Científico
¿Cómo lograr que el Modelo de Gestión de Talento Humano mejore el servicio al
cliente de la Empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.?
Objeto de la Investigación y Campo de Acción
Objeto de Estudio
Proceso Administrativo
Campo de Acción
Deficiente servicio al cliente
Incremento de
quejas en los
clientes
Deterioro del
clima laboral
Limitado
potencial de
crecimiento
Falta de
cooperación
entre las áreas
Personal
administrativo
poco
capacitado
Estructura
organizacional
no definida
No existe un
departamento
de recursos
humanos
Desconocimiento
de sus funciones
Pérdida de
recursos
económicos
Inexistencia
de un
modelo de
gestión
9
Talento Humano
Identificación de la Línea de Investigación
Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión del talento humano para mejorar el servicio al
cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Objetivos Específicos
Realizar un estudio bibliográfico acerca de la administración del talento
humano, servicio al cliente, proceso administrativo y eficiencia
administrativa con el propósito de que la investigación presente varios
criterios de autores que permitan la construcción de un marco teórico.
Diagnosticar el problema mediante métodos y técnicas de investigación,
para acercarnos a la realidad y proponer soluciones acertadas.
Desarrollar los componentes del modelo de gestión del talento humano
para mejorar el servicio al cliente.
Idea a Defender
El modelo de gestión del talento humano mejorará el servicio al cliente en la
empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Variables de la Investigación
Variable Independiente
Modelo de Gestión del Talento Humano
10
Variable Dependiente
Mejora en el servicio al cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda.
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación:
Modalidad de la Investigación
La modalidad que se va a manejar sobre el enfoque cuantitativo - cualitativo,
debido a que se va a verificar la opinión emitida por el gerente y su enfoque
cuantitativo que trata las encuestas a aplicar en los clientes y empleados
administrativos, Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Método de investigación
Inductivo-Deductivo: Se va a realizar el análisis del desconocimiento de las
funciones del personal, misma que convergen un mal servicio al cliente.
Analítico-Sintético: En este método se analizara y resumirá los datos arrojados de
la investigación.
Histórico-Lógico: se basa en la historia en las etapas cronológicas sobre la
creación del problema, donde se encuentran los antecedentes y en la parte lógica
verificar con hechos similares y comparar su semejanza.
Técnicas de investigación
Entrevista
Esta técnica será aplicada para recoger información de la Gerencia General, ya
11
que no ayudará a conocer en profundidad el tema de investigación con la
finalidad de dar una solución al problema y poder adoptar el modelo de gestión.
Encuesta
La finalidad de las encuestas es conseguir la información oportuna; serán
dirigidos tanto al cliente interno como externo para determinar los efectos de no
contar con un modelo de gestión en la empresa y poder realizar la propuesta de
acuerdo a las necesidades completas de la organización.
Instrumentos de la Investigación
Guía de entrevista
Se realizará un listado de preguntas relacionadas con el tema de investigación
dirigida al Gerente General y personal administrativo de la empresa Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda. con el fin de obtener información más generalizada del
problema a investigarse.
Cuestionario
Para recopilar la información más exacta se realizaran preguntas de tipo cerradas
y así obtener respuestas más concretas.
Esquema de Contenidos
CAPÍTULO I.
PROBLEMA DE INVESTIGACION
Introducción
Antecedentes de la investigación
Planteamiento del problema
12
Formulación del problema
Delimitación del problema
Objeto de investigación y campo de acción
Identificación de la línea de investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Idea a Defender
Justificación
Novedad Científica
Aporte teórico
Significación práctica
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas
1.3. Valoración crítica
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.3 Propuesta del investigador
2.4 Conclusiones parciales del capitulo
13
CAPITULO III
VALIDACIÓN Y EVALUACION DE RESULTADOS
3.1 Procedimiento de la aplicación de resultados
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
APLICACIÓN
Composición
Distribución
Conservación
Perfeccionamiento
Control
3.2 Análisis de resultados
3.3 Conclusiones parciales del capitulo
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Elementos de novedad, aporte Teórico y significación práctica, en
dependencia del alcance de la tesis.
Aporte Teórico
El autor que básicamente va a servir para desarrollar el tema de modelo de
gestión es Chiavenato, el mismo que define la gestión del recurso humano como:
"El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño".
14
Así mismo Chiavenato, Idalberto. 2002, indica: ¿Qué es? Al clausurar un
seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes:
¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es
un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el
propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera
eficiente y eficaz, Con estas teorías claras y oportunas es idóneo tomarlo como
referente para lograr la eficiencia en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. ya
que es adecuado al manejo de la empresa y encaja exactamente en lo que es un
modelo de gestión para Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda. según este tema de
investigación.
Significación Práctica
Con el desarrollo de la presente investigación se espera lograr una mejora
significativa dentro de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. ya que
el modelo de gestión que se aplicará estará compuesto de manuales que servirán
como base para el adecuado manejo de los procesos a seguir y sus funciones,
con lo que la gestión de la gerencia alcance el éxito que desea en la atención a
sus clientes.
Además podrá ser aplicado en empresas con similares condiciones alcanzando
un nivel competitivo muy elevado en sus actividades de forma eficiente y eficaz
con lo que sin lugar a duda será una fortaleza frente a sus competidores.
Novedad Científica
Un modelo de gestión aplicado al talento humano no se ha desarrollado en la
empresa Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda., siendo un barco casi a la deriva el
área de talento humano y la aplicación de estos formatos o modelos de
formularios y partes técnicas que midan, evalúen, clasifiquen y capaciten al
personal de una forma adecuada un suceso oportuno que mejore por parte de la
Gerencia General de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. y los
resultados positivos que se generarán serán beneficiosos para el desarrollo y
15
competencia tanto de los clientes internos como de los clientes externos de la
empresa.
16
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Origen del objeto de estudio.
Según: McGregor, Douglas, 1994, en la base de toda decisión o acción gerencial
existen supuestos sobre la naturaleza y la conducta humanas. Algunos de ellos
son extraordinariamente extendidos. Van implícitos en la mayor parte de lo que se
ha escrito sobre organización y en muchas de las prácticas y políticas
administrativas:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo
evitará siempre que pueda.
Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto
del árbol del saber fue el de ser expulsados del paraíso y condenados a un
mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede la
gerencia a la productividad, al concepto de una “jornada justa de trabajo”, a los
peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento a las recompensas por el
desempeño, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de
contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su
lógica si se mira las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte
de los gerentes considerarían que la verdad de este supuesto es incontrovertible,
(Pág. 33).
1. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que se desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realización de los objetivos de la organización.
McGregor, Douglas, 1994, La repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la
promesa de la recompensa suele bastar para superarla. Las personas aceptarán
17
los premios y constantemente exigirán otros mejores, pero no se producirá el
esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con el
castigo. ( Pág. 34).
McGregor, Douglas, 1994, propone que el torrente actual de críticas hacia las
“relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen “de la magna
ancha” y de la “democracia” en la industria, y las tendencias de algunas
empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la postguerra
son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre solo trabaja por medios
coercitivos y controles externos. La recesión de 1957 – 1958 puso fin a diez años
de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda” y una vez más se vuelve a la
idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.
2. El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad.
Rara vez se expresan tan sin ambages ni rodeos esta idea de la (mediocridad de
las masas). De hecho, en general se elogia el ideal de valor del ser humano
medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren de tales expresiones
públicas. Sin embargo, un número considerable de gerentes sostienen en privado
esta idea, y no es difícil verla reflejada en sus políticas y en sus acciones. La
palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha
extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas. (Pág. 35).
IBID anterior, (Pág. 35), LA Teoría X: el punto de vista tradicional sobre la
dirección y el control.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de
la industria. Estos supuestos no habrían persistido si no estuvieran respaldados
por un volumen considerable de pruebas. No obstante, en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana, pueden observarse fácilmente muchos
fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
18
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo,
ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta
humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas
contradicciones de la teoría X. Aunque esta nueva formulación es naturalmente
provisional nos proporciona una base mejor para la predicción y el control del
comportamiento humano en la industria.
IBID anterior, (Pág. 42) La teoría X explica las consecuencias de una técnica
administrativa particular: no señala ni describe la naturaleza humana aunque así
se lo propusiera. Esto se debe a que sus supuestos son tan innecesariamente
limitadores que nos impide ver las posibilidades de otras prácticas administrativas.
Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la
administración por objetivos, la supervisión consultiva y el lid3razgo “democrático”
no suelen ser más que “vino viejo en odres nuevos” porque los procedimientos
ideados para ponerlas en práctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre
la naturaleza humana. La gerencia experimenta constantes desengaños con
“nuevos enfoques” sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados
por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son más
que tácticas distintas – programas, procedimientos y trucos – de una sola
estrategia basada en la teoría X. La Teoría Y: La integración de los objetivos
individuales con los de la organización.
1. McGregor, Douglas, 1994, menciona la aplicación de esfuerzo físico y mental
en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El ser humano común no
tiene un disgusto inherente por el trabajo. El disgusto inherente por el trabajo.
Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente
de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una fuente de
castigos (entonces, se evitará si es posible).
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano haca los objetivos de la organización. El
hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a
cuya relación se compromete.
19
3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas
con su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo la
satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización
personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr
los objetivos de la organización. (Pág. 47)
4. McGregor, Douglas, 1994, señala que el ser humano ordinario aprende en las
debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. El
rehuir las responsabilidades, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad,
generalmente son consecuencias de la experiencia y no características
inherentemente humanas. (Pág. 48).
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización está amplia no estrechamente, definida en la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano se están utilizando solo en parte.
McGregor, Douglas, 1994, propone que sobre todo, los supuestos de la teoría Y
señalan que las limitaciones de la colaboración humana con los objetivos de la
organización no son limitaciones de la naturaleza humana sino del ingenio de la
gerencia para realizar el potencial representado por sus recursos humanos. La
teoría X presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender
para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de
los recursos humanos con los que hay que operar. En cambio, la teoría Y nos dice
que la solución a los problemas de empresa es responsabilidad absoluta de la
gerencia, que no conoce los recursos con los que cuenta. Si los empleados son
perezosos, indiferentes renuentes a aceptar responsabilidades, intolerantes, sin
iniciativa ni espíritu de cooperación, la teoría Y implica que las causas están en
los métodos de organización y control de gerencia. (Pág. 49).
20
McGregor, Douglas, 1994, señala lo supuestos de la teoría Y no han sido
validados en forma definitiva. Sin embargo, son mucho más consistentes con el
saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X-
Indudablemente son susceptibles de perfeccionarse, de ser más minuciosamente
elaborados y serán modificados a media que vaya acumulándose la investigación,
pero no es probable que sean totalmente refutados. (Pág. 49)
GESTION DE TALENTO HUMANO
Chiavenato, Idalberto. 2002, indica: ¿Qué es? Al clausurar un seminario sobre
gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un
sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto
de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de
alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz.
Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó
rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más
personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su
funcionamiento.
La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La
respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la
riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este
modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final:
¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un
repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las
empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de
la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de
las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos
para alcanzar dichos objetivos.
En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites
para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben
mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer
21
naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento
fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las
empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano
en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La
inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el
retorno mayor de la inversión. (Pág. 458)
Chiavenato, Idalberto. 2002, menciona ¿Hacia dónde va la gestión del talento
Humano? Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones
académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la
cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones
ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del
mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara
o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va
el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el
paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias
futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo
cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio.
Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de
pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender
con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. (Pág. 465).
IBID anterior, (Pág. 466), Entonces no es de extrañar que el área de RH también
experimente cambios. La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la
información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el
énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen
poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo
cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos
cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de
lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a
las nuevas condiciones del mundo moderno.
Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de
22
RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas?
La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las
organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos
aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de
sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa
carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de
RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los
profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes? La
respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe
mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la
empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.
Chiavenato, Idalberto. 2002, señala que es superflua cuando no añade nada y
solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y
aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las
personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al
cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae
ningún retorno a la organización. En estos casos, las demás áreas toman la
iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente
descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los
profesionales de RH.
Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe
mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al
negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable
y competitivo.
Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y
los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores
y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación
de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas
de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas
tecnologías, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y
23
desarrollando nuevos productos y servicios. (Pág. 467).
IBID anterior, (Pág. 468), Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar
el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una
empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las
personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de
una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo
en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar
inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un
clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización
para servir mejor al cliente.
Mendionan Hill, M; Black, S, Porter, L. 2008 que: La Administración significa
actuar en dirección hacia el futuro de una meta para realizar las tareas; por
consiguiente, no efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un
propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los
del individuo, la organización o, lo más usual, una combinación de ambos.
Comprende los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y
para que los resultados correspondan a los niveles deseados. (Pág. 8).
Dice Thompson, I. 2008: Los gerentes se sirven de habilidades conceptuales,
humanas y técnicas para cumplir las cuatro funciones de la Administración:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar en todo tipo de organizaciones, grandes y
pequeñas de manufacturas o servicio, lucrativas y no lucrativas, tradicionales y de
internet. Pero no todos los puestos son iguales. Los gerentes dirigen
departamentos diferentes, trabajan en varios niveles de la jerarquía y cumplen
diversos requisitos para dar buen rendimiento. (Pág. 6).
Chiavenato, 2004: “La dirección presenta la propuesta en marcha de lo que fue
planeado y organizado. En consecuencia, la dirección es la función administrativa
que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas a
alcanzar los objetivos organizacionales”. (Pág. 6)
24
La administración del Talento Humano permite aplicar varias técnicas de
instrucción al personal, para que realicen las actividades de manera eficiente y
eficaz, busca también los medios más adecuadas para estimular la parte laboral.
IBID anterior (Pág. 7), La administración del Talento Humano (personal) es el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización
y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel
de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.
La administración del Talento Humano nos permite emplear diversas técnicas de
instrucción al personal con el objetivo de obtener su mayor eficiencia y eficacia en
las tareas encomendadas, también nos permite a través de los modelos de
gestión de talento humano reclutar personal que cumpla con el perfil diseñado
para el cargo que va a ocupar.
Werther, 2003, menciona que los objetivos de la administración de recursos
humanos no solo refleja los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa,
sino también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización,
del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso. (pág. 10)
Robbins, S; Coulter, M., (2005), Pocos conceptos se han descrito de tantas
maneras, sobre la Responsabilidad Social. Por ejemplo, se ha dicho que esa
responsabilidad consiste “únicamente en hacer ganancias”, “ir más allá de las
ganancias”, “actividades voluntarias”, “preocupación por el sistema social en su
conjunto” y “sensibilidad social”. Se ha prestado mucha atención a los extremos.
De un lado está el concepto clásico (o puramente económico); del otro, la postura
socioeconómica. (Pág. 86)
25
Robbins, S; Coulter, M., (2005), menciona que la función de la Administración que
consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos
mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de
cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. (Pág. 89).
Cuesta, A; Martínez, R. 2000, indica: Ya no resulta suficiente una política de
personal exclusivamente concentrada en la negociación de convenios colectivos o
en reducir huelgas laborales; ahora importa más una adecuada planificación de
personal que ahorre costos laborales, un análisis de puestos de trabajo que
permita rentabilizarlos o una administración eficaz que rentabiliza la estructura
organizativa de la empresa. (Pág. 3)
Qué es la gestión de Talento Humano
Chiavenato, 2002, Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador
desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. (pág. 18)
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a
las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a
saber.
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. reclutamiento y selección de personal
4. contratación de candidatos seleccionados
5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. administración de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluación del desempeño de los empleados
9. comunicación con los empleados
10. capacitación y desarrollo del personal
11. desarrollo organizacional
26
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales (Pág. 7)
Admisión de personal
Chiavenato, 2002, menciona que los “Procesos utilizados para incluir nuevas
personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o
suministros de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas”.
En toda empresa el proceso de admisión de personas permite seleccionar al
recurso humano según sean las capacidades de los aspirantes a ocupar un cargo
o labor empresarial y para ello se recurre al proceso de Reclutamiento y
Selección. (Pág. 13).
Reclutamiento de personas
Chiavenato, 2002, “Es un proceso de doble vía que comunica y divulga las
oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo.” (pág. 95).
Según Ayala, 2004: El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación,
de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e
interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de
innovación”. (pág. 76)
Selección de Personas
Chiavenato, 2002 dice: “La selección de personas funciona como un filtro que
permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que
presentan características deseadas por la organización.” (pág. 111)
La selección de personas es el proceso que nos permite comparar entre uno y
otro candidato y luego tomar una decisión, para ello se deberá obtener
27
información de cada candidato ya sea por medio de entrevistas o aplicación de
pruebas de conocimientos, para así determinar al candidato o candidatos para
desempeñar el cargo vacante.
Entrevista de Selección
Es una de las técnicas más utilizadas, se encuentra integrada por el entrevistador
y el entrevistado por medio de un dialogo, conocido como proceso de
comunicación
Pruebas de conocimiento o de capacidades
Las pruebas de conocimientos permiten determinar cuál es la noción de cada
colaborador, es decir, evalúa la información que ha retenido la persona de
acuerdo al campo técnico y profesional. Mientras que la pruebas de capacidad
permiten evaluar el desempeño de las tareas.
Pruebas psicométricas
Chiavenato, 2002, menciona que se miden de manera porcentual las habilidades
y aptitudes de cada individuo, permitiendo tener un diagnóstico en los resultados
futuros de acuerdo al desarrollo del colaborador. (Pág. 112).
Pruebas de Personalidad
Permiten determinar los aspectos de una persona sea en su carácter o
personalidad.
Técnicas de Simulación
Es una técnica dinámica puede ser en grupo o individual, a parte de las pruebas
psicológicas y de las entrevistas realizadas, el candidato deberá dramatizar el
28
puesto de trabajo que posiblemente va a desempeñar. Esta técnica debe ser
aplicada por un especialista como un psicólogo
Inducción de Personal
Es la forma de dar a conocer al nuevo trabajador información básica referente a;
historia, estado actual, objetivos, metas de la empresa, puesto de trabajo que va a
ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de
trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo salario, reglamentos, códigos e
instrucciones existentes, etc. La inducción se aplica a recién llegada y a todos los
movimientos internos, resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de
que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede
ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo
trabajador.
Los propósitos de la inducción de personal son IBID anterior (Pág. 113):
Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
El nuevo empleado debe recibir información sobre las expectativas y su
desempeño.
Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.
Apuntar a igualar objetivos.
Evaluación del desempeño
Chiavenato, 2002 indica: Es un proceso que mide el desempeño del empleado.
El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su
trabajo.
29
La evaluación del desempeño se encarga de determinar informes sobre el
rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo así como medir el
porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos en cada una de sus funciones.
(Pág. 198)
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
Chiavenato, 2002, menciona que “El ciclo de la EPPO define por objetivos y
responsabilidades, desarrolla estándares de desempeño, evaluación del
desempeño, define objetivos, y así sucesivamente.”
Este proceso inicia en 1954 definida por Drucker, es conocido como un método
moderno para evaluar el desempeño, beneficia a la organización como a los que
la integran, ya que todos participan en el cumplimiento de los objetivos
establecidos en la empresa tomando muy en cuenta el grado de responsabilidad y
de autorrealización de cada individuo definidas en las diferentes áreas de trabajo.
(Pág. 213).
Chiavenato, 2002, Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas
realizaran en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño
organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación
de personas y evaluación del desempeño”. (Pág. 13).
Este proceso plantea cargos de acuerdo a las actividades de cada organización y
a su vez permite evaluar el desempeño laboral.
Una palabra muy utilizada cuando se habla de capacitación es "adiestramiento".
El adiestramiento busca desarrollar habilidades y destrezas, que les permitan
desarrollar sus actividades de manera eficiente, por tanto es la clave para la
sobrevivencia y desarrollo de las empresas, cada vez más se requiere de
personal que conozca "lo último" en los aspectos relacionados con sus
actividades diarias.
30
Aplicación de Personas
Chiavenato, 2002, señala que el “Proceso utilizado para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluye diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de
cargos, orientación de personas y evaluación del desempeño”. (Pág. 13).
Calidad de Servicio
Menciona Méndez, JC. 2006: Una de las formas principales para que la Empresa
se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma
consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor
desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización. Muchas
empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en
forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los
servicios. Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas
de los clientes que tiene en la mira en cuanto a la calidad de servicios. Por
desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación
a la calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el Prestador de Servicios defina y comunique
con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona está en contacto
directo con las personas que adquieren nuestro servicio cabe indicar que la
calidad de servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del
problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea
buena. Definir la calidad de servicio en el ámbito de la educación superior es difícil
definir cuál es realmente el cliente, y por lo tanto evaluar su satisfacción durante la
prestación del servicio.
Algunos consideran al alumno como cliente otros al empleador y las empresas, y
la mayoría descuida la posibilidad de que el estudiante se pueda convertir en auto
empleado, o en algunos casos, empresario, donde el cliente final se puede ubicar
en la sociedad. (Pág. 198)
31
Borrero, C. 2002, El surgimiento de la administración como Institución es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social.
Las Organizaciones y/o Instituciones que sirven a la sociedad entre las que se
encuentran las Universidades, necesitan de la administración para dirigir sus
procesos sustantivos en función de lograr sus objetivos materializados en la
formación de un profesional capaz de responder a las altas exigencias del
contexto externo; el logro de una mayor diversificación de la oferta de carrera, la
realización de los cambios curriculares y la aplicación de nuevos métodos de
enseñanza.
En el nuevo milenio las Instituciones Académicas de Educación Superior deben
implementar estrategias administrativas para la elevación de la calidad, que le
permitan lograr pertinencia e impacto social en su entorno en el contexto histórico
social actual, para lo cual es una necesidad perfeccionar los procedimientos de
los procesos de dirección y/o administración.
Una de las vías adecuadas para ello es el control como función administrativa que
sintetiza el resultado a partir de la aplicación de las demás funciones como
sistema, las cuales son: La Planeación, Organización y Liderazgo. (Pág. 20)
Álvarez, S. 2002, Un proceso administrativo mal gestionado puede echar a perder
un excelente servicio básico. Por lo tanto este es un aspecto donde poner la lupa
para optimizarlo y así incorporarlo al valor que agrega el servicio al cliente. (Pág.
27).
Hay que planificar y vender a los clientes no sólo un paquete de servicios, sino
una oferta de servicios total y más extensa. En este sentido se trata de aquellos
servicios que hace posible que los clientes utilicen servicios esenciales.
En caso de una Institución Educativa, un servicio facilitador sería el Proceso
Administrativo, la clave estará en darse cuenta de que también a través de este
32
servicio facilitador, es posible agregar valor a los clientes e incrementar la
percepción de calidad que éstos tendrán acerca del servicio integral.
Un proceso administrativo mal gestionado puede echar a perder un excelente
servicio básico. Por lo tanto, este es un aspecto donde poner la lupa para
optimizarlo y así incorporarlo al valor que agrega el servicio al cliente.
Las organizaciones Omega
Álvarez, S. 2002, señala que existen organizaciones que tienen sus respectivos
órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las
organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de
RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones
relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados
sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo.
Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el
transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no
cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.
Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas
empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de
empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren
personas que desarrollen actividad física y muscular. (Pág. 28).
Álvarez, S. 2002, señala que la mayor pérdida en estas organizaciones no es el
despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de
talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana
y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva.
Y de este modo, "Ia nave va"... En ellas, es necesario transformar con urgencia el
órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de
agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes. (Pág. 28).
33
Las organizaciones Alfa
Álvarez, S. 2002, Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que
incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar
incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y
creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar,
razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son
las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de
lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas
en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las
personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones
para trabajar.
En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y
creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los
gerentes puedan actuar como gestores de personas.
La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta
hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una
red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las
personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no
son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y
colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades
necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información.
En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las
personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las
personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o
gestión del capital intelectual. (Pág. 29).
Álvarez, S. 2002, menciona que el ambiente, las organizaciones y las personas
están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son
muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos,
políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un
34
campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este contexto? En
este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y
conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza
a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a
navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando.
A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en
la ARH. (Pág. 30).
Chiavenato 2002, varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y
ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de
fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e
incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más
cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre
del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de
administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de
talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital
humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El
término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener
tres significados diferentes:
1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como
órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en
las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración,
comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la
organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos:
35
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios,
ingenieros de seguridad, médicos, etc. (Pág. 3).
Las personas como socias de la organización
Chiavenato 2002, señala que en los tiempos actuales. Las organizaciones están
ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza
con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales
contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas,
insumos básicos, servicios y tecnología.
Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que
constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen
con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección
de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores
contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los
socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por
su inversión.
Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la
organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y
ampliar fronteras.
El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da
vida y dinamismo. (Pág. 5).
Chiavenato 2002, señala que los socios de la Organización, contribución y
esperan retornos de:
Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y
dividendos, valor agregado).
Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios,
retribuciones y satisfacciones).
36
Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y
consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos
negocios).
Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad,
precio, satisfacción, valor agregado).
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y
sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que
permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la
organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus
miembros como socios del negocio y no como simples empleados. (Pág. 6).
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
Chiavenato 2002, menciona que la gestión del talento humano se basa en tres
aspectos fundaméntales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión
adecuada de los recursos organizacionales.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son
fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes
pasivos, inertes y estáticos.
3. Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir
retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento
profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un
retorno razonable.
37
Personas como recursos
Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez
Preocupación por las normas y reglas
Subordinación al jefe
Fidelidad a la organización
Dependencia de la jefatura
Alineación en relación con la organización
Énfasis en la especialización
Ejecutoras de tareas
Énfasis en las destrezas manuales
Mano de obra
Personas como socias
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupación por los resultados
Atención y satisfacción del cliente
Vinculación a la misión y a la visión
Interdependencia entre colegas y equipo
Participación y compromiso
Énfasis en la ética y la responsabilidad
Proveedores de actividades
Énfasis en el conocimiento
Inteligencia y talento, (Pág. 7).
Chiavenato 2002, señala que el ARH es una función administrativa dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En
cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están
involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
entrenamiento.
38
El papel expansivo de la función de RH
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una
empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para
la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en
marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o
recursos financieros.
Objetivos de la gestión del talento humano
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en
las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión
administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. (Pág.8).
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Luego de haber estudiado los diferentes conceptos de talento humano su gestión
o administración, y entender el papel del ser humano en la administración, se
llega al siguiente análisis.
Con la finalidad de trabajar con los empleados de una manera efectiva es
necesario entender el comportamiento humano y manejar el conocimiento sobre
los sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de
trabajo adecuada y motivada, ya que el desempeño o desenvolvimiento de las
personas hacen que la empresa crezca o se desperdicie los recursos.
39
Se debe indicar que los empleados den ser valorados y evaluados periódicamente
según el cargo y las tareas que se le asigna, con el fin de verificar el aporte que
este brinda a la empresa.
Chiavenato, (2002), quien explica que: “La gestión de Talento Humano es un área
muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, depende de aspectos como la cultura de cada
organización, estructura organizacional adoptada, características del contexto
ambiental, negocio de la organización, tecnología utilizada, procesos internos e
infinidad de variables importantes.”
Aplicar varias técnicas sobre manejo de personal, para que se concientice y
ponga la camiseta de la empresa, de igual manera por parte de la empresa se
debe brindar las mejores condiciones de trabajo.
La gestión del Talento Humano se refiere como proceso administrativo
aplicándolo sobre conservación del esfuerzo, destrezas y aplicación del
conocimiento que sostenga el personal. (Pág. 6)
Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Chiavenato, (2002), menciona que “Las personas constituyen el principal activo
de la organización; de ahí la necesidad de que esta sea más consistente y este
más atenta de los empleados.” (Pág. 9).
Werther, (2003), menciona que “Los objetivos de la administración de recursos
humanos no solo refleja los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa,
sino también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización,
del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso.”
40
Ahora podemos entender en cambio que Werther, ve a los empleados desde la
perspectiva del recurso humano, usando a las personas como un medio para
conseguir los objetivos de la cúpula administrativa, lo que en la actualidad de la
región es un modelo ya en desuso debido a que en la actualidad de valora al
empleado por sus habilidades, mas no como un recurso más. (Pág. 10).
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación.
El autor que habla sobre gestión del talento humano Chiavenato, que marca el
espíritu del presente trabajo, ha permitido visualizar y determinar partiendo del
estado actual de la empresa escogida, el manejo empírico y poco profesional que
se aplica en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Chiavenato, habla sobre la gestión de Talento Humano e indica que directores,
gerentes, jefes o supervisores, desempeñan en su trabajo las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar.
Y la Administración del Recurso Humano está relacionada con las políticas y
prácticas necesarias para administrar el trabajo de la persona, que implican el:
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. reclutamiento y selección de personal
4. contratación de candidatos seleccionados
5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. administración de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluación del desempeño de los empleados
9. comunicación con los empleados
10. capacitación y desarrollo del personal
11. desarrollo organizacional
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
41
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
Es claro que si establecido estos parámetros y se pretende el retorno de la
inversión, habrá que intervenir de manera urgente en el patrimonio humano, esto
quiere decir que la empresa debe cambiar paradigmas, separar la visión
capitalista enfocada específicamente en el capital físico y mirar, apostar, e invertir
como dice este autor en el capital intelectual. Es inevitable no este cambio, ya que
la misma dinámica del mercado exige empresas competitivas, que brinden
mejores servicios con mejor calidad y atractivos precios.
Chiavenato destaca las inversiones que las empresas hacen como mejoras
externas (imagen al público), estas son: las instalaciones, las computadoras,
productos exclusivos, inclusive promociones y descuentos que forman parte de
campañas de ventas, Pero también es duro con aquellos directivos de empresas
que con una mentalidad Patriarcal, sin ampliar su mente a las nueves actitudes,
conocimientos y comportamientos que debe transmitir a sus empleados y
colaboradores, Para sobrevivir en un mercado competitivo es necesario hacer
constar como política de la empresa una el invertir en el Capital intelectual.
1.4 Conclusiones parciales del capítulo
En el ámbito de la administración existen muchas escuelas y autores con
propuestas dirigidas hacia diferentes puntos y aspectos de una empresa,
asociándose cada uno de los conceptos planteados sobre la situación de la
empresa y adoptando el enfoque de su trabajo sobre el patrimonio humano en el
que propone un buen aprovechamiento del capital intelectual.
Una vez estudiado a varios autores se concluye que es el modelo propuesto por
Chiavenato el que guiará a la creación de la Moderna Gestión del Talento
Humano para este trabajo investigativo, pese a que la existencia de varias teorías,
proponen diferentes opiniones sobre la gestión del talento humano mismo que ha
ido evolucionando y perfeccionándose con el tiempo, pero aun siendo asi
42
depende de cada situación para que sea necesaria la aplicación de una u otra
propuesta según el autor.
Es por lo expuesto en líneas anteriores que Chiavenato analiza a aquellas
empresas que con modelos caducos, unidireccionales, con mentalidad
microempresarial, familiar, que no cambia su visión, y piensa que solo con
mejorar su imagen superficial, cambio de imagen física, están asegurando su
supervivencia en el mercado; siendo que estas serán presa fácil para sucumbir en
el mercado competitivo, es el autor que se apega a las necesidades de la
empresa en investigación, misma que ha venido trabajando con una
administración basada en la simple y sabia experiencia.
43
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación
Un mercado muy atractivo para invertir en todo el mundo y no podía ser en el
Ecuador también es el del parque automotor, este negocio jira tanto en los
automotores nuevos como en los usados, haciendo historia este negocio en el
Ecuador despuntó con el cambio de moneda del país y las remesas enviadas por
los inmigrantes, ya que el poder adquisitivo de la familia ecuatoriana mejoró,
haciendo de esta necesidad en un lujo y comodidad, ya que si en el mejor de los
casos existía un vehículo por familia, en la actualidad se podría hablar de un
vehículo por cada miembro de familia.
Esta oportunidad fue aprovechada por el sector automotor e inversionistas de los
mismos, a través de convenios de financiamientos ofrecen al público las mejores
ofertas y mejores automotores según sea las necesidades y exigencias de los
diferentes clientes ecuatorianos.
El país por su geografía también favorece este mercado, siendo uno y
aparentemente el mejor, la zona céntrica del ecuador (sierra), esto se debe al
clima, ya que se considera que los autos de la sierra estarían mejor conservados,
manteniendo su valor y generando incluso hasta márgenes de ganancia atractivos
para sus poseedores;
Dentro de la zona sierra del Ecuador también se han establecidos mercados
grandes de este giro de negocio, siendo el de Ambato uno de los mejores, por su
posición estratégica geográfica en el país, además de la confianza que los
clientes depositan en sus proveedores de automotores, es así que Automotores
Carlos Larrea Cía. Ltda., por la experiencia, calidad y especialmente la garantía
ganada en sus largos años de historia para con la gente tanto de Ambato como la
44
del resto del país, se ha consolidado como una empresa ambateña de mayor
seriedad y confianza, con los mejores financiamientos y diversidad marcas y
valores de automotores, ofreciendo a la ciudadanía tantos automotores tanto
importados como usados, determinándose el problema en el manejo del talento
humano de la empresa, ya que al no poseer una definición clara de funciones, se
ha creado una grabe confusión y manejo de su talento humano.
2.2 Descripción del Procedimiento Metodológico
Para desarrollar la descripción del procedimiento metodológico se tomaran en
cuenta varios aspectos de la investigación.
2.2.1. Modalidad de la Investigación
La modalidad de investigación a seguir en el proceso administrativo es según el
enfoque cuantitativo - cualitativo, con énfasis en el aspecto cualitativo, porque el
campo de acción es tomar como referencia la opinión de los empleados, clientes,
proveedores y propietario de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.,
con el objetivo de buscar y explicar los hechos mediante encuestas y entrevistas
según corresponda para luego interpretar sus respuestas; por lo cual son
elementos de carácter cualitativo no susceptible a medición numérica.
Es de modalidad cuantitativa ya que permite examinar los datos de manera
científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de
herramientas del campo de la estadística. Para que exista la modalidad
cuantitativa se requiere que haya claridad entre los elementos de investigación
que conforman el problema, obteniendo la información de la población que se
estudia en el presente trabajo, y se tabula los datos con la finalidad de obtener
datos estadísticos que verifiquen la acepción sobre el tema.
2.2.2 Tipos de investigación
El tipo de investigación que se aplicara será de campo.
45
2.2.2.1 De campo
El tipo de investigación será de campo a través de la recolección de información
de los empleados, clientes, proveedores y del Gerente de Automotores Carlos
Larrea T. Cía. Ltda. con la finalidad de establecer los factores que inciden en la
mal servicio al cliente y de esta manera diseñar un modelo de gestión del talento
humano y mejorar el servicio alcanzando los objetivos propuestos por la
organización.
2.2.3 Bibliográfica - Documental
La investigación es bibliográfica porque nos ha permitido explorar lo que han
escrito los diferentes autores sobre las teorías del talento humano, puesto que
proporciona el conocimiento de las investigaciones ya existentes que corresponde
al marco teórico de esta investigación; y es documental porque se va a recurrir a
algunos informes históricos existentes en los archivos de la empresa Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
La investigación Bibliográfica - Documental es tomada de la fundamentación
teórica y científica del estudio.
2.2.4 Descriptivo
Con esta investigación se describe la situación administrativa de la empresa,
determinando el grado de asociación de las variables y las características que
presenta el problema para dar soluciones factibles. Las variables de la
investigación son de relación causa- efecto es decir variable independiente y
variable dependiente.
2.2.5 Población y Muestra
Para este proyecto de investigación se desarrollara la determinación de población
y muestra.
46
2.2.5.1 Población
La población que se utiliza para la investigación de campo consta de: 1 Gerente
General, 27 personal administrativo, 2300 clientes.
DETERMINACIÓN LA POBLACIÓN
Tabla No. 01
N° PERSONAS ACTIVIDAD
1 Gerente General
27 Personal administrativo
2300 Clientes
2328 TOTAL
Elaborado por: Medina, Adriana
2.2.5.2 Muestra
En el caso de personal administrativo, al ser 27 empleados, se realiza a todo el
personal la encuesta y se establece la muestra para los clientes por ser elevado
su número.
El tamaño de la muestra de los clientes de Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda. se ha determinado aplicando la siguiente fórmula:
Dónde:
n = Tamaño de la muestra
N = Población a investigar o universo
Z = Se calcula a través del nivel de confianza deseado (95%);
Z = 1.96 p = Valor máximo de probabilidad de que el evento ocurra
q = Valor máximo de probabilidad de que el evento no ocurra
47
e2 = Error admisible máximo
Aplicación de la fórmula:
Personal operativo
n = 130 clientes
El tamaño de la muestra es de 130 clientes que serán investigados mediante la
aplicación de una encuesta.
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Tabla No. 02
N° PERSONAS ACTVIDAD
1 Gerente General
27 Personal administrativo
130 Clientes
157 TOTAL
Elaborado por: Medina, Adriana
48
2.2.6 Métodos técnicas e instrumentos
Se desarrollaran los métodos, instrumentos y técnicas a usar en esta
investigación.
2.2.6.1 Métodos
A continuación se detallan los métodos a utilizarse en esta investigación.
2.2.6.1.1 Método Inductivo - Deductivo
El método inductivo se desarrolla de lo parcial a lo general, es decir parte del
conocimiento de hechos particulares que interviene en el modelo de gestión de
talento humano los mismos que nos permiten conseguir el objetivo deseado que
es mejorar el servicio al cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda. El método deductivo es aquel que conduce a realizar un análisis de lo
general a lo particular. Este método se utiliza en todo el proceso de investigación
y en la interpretación de datos.
2.2.6.1.2 Método Analítico - Sintético
A través de este método se procederá analizar y resumir los datos de la
investigación con el fin de mejorar el servicio al cliente de la empresa. En cuanto a
la síntesis permite unir cada una de las partes que ha sido analizadas
profundizando las características pertenecientes al marco propositivo.
2.2.6.1.3 Método Histórico Lógico
Se analiza la historia de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.,
poniendo de manifiesto la lógica causa - efecto interna sobre los problemas
detectados y sus consecuencias, mismos que son la razón de ser del problema
científico.
49
2.2.6.2 Técnicas
A continuación se detallan las técnicas a utilizarse en esta investigación.
2.2.6.2.1 Observación directa
Verificando los documentos físicos que el departamento administrativo - recursos
humanos posee, líneas de comunicación internas, desenvolvimiento propio de la
alta administración.
2.2.6.2.2 Encuesta
Se aplica en la de la población de los clientes de la empresa, la misma que nos
brindará su opinión acerca del servicio al cliente de Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda., de igual manera se aplica al departamento
administrativo y de producción.
2.2.6.2.3 Entrevista
Se aplica, mediante una guía de entrevista al gerente de Automotores Carlos
Larrea T. Cía. Ltda., para conocer más a fondo su perspectiva y la opinión propia
sobre el funcionamiento y eficiencia de la dependencia.
2.2.6.3 Instrumentos
A continuación se detallan los instrumentos a utilizarse en esta investigación.
2.2.6.3.1 Cuestionario
Permite conocer la apreciación de los empleados administrativos desde el
departamento de ventas, producción y recursos humanos, siendo guiados a
responder ciertas preguntas impresas, que pasan a ser tabuladas e interpretadas.
50
2.2.6.3.2 Guía de Entrevista
La entrevista nos mostrará la real apreciación del Gerente General, Sr. Carlos
Larrea T., sobre el desempeño eficaz del Departamento administrativo, ventas y
recursos humanos: en esta guía van planteadas las preguntas que se realiza.
2.2.6.3.3 Interpretación de Resultados
Los datos obtenidos se agrupan en tablas de frecuencia y a través de gráficos
circulares se presentan los resultados de las encuestas realizadas a los
empleados y clientes para proceder a su análisis e interpretación.
51
ENCUESTA A LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS
AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Cree que las promociones actuales de ventas son apropiadas para la
captación de nuevos clientes?
PROMOCION ACTUAL DE VENTAS
Tabla N° 03
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 18 68%
NO 9 32%
TOTAL 27 100%
PROMOCION ACTUAL DE VENTAS
Gráfico No 02
18; 67%
9; 33%
SI NO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De los datos obtenidos se concluye que el 68% de los colaboradores asumen que
las promociones de ventas actuales captarán nuevos clientes mientras que el
32% no está de acuerdo, con la finalidad de conseguir más ventas en esta
empresa se debería poner especial atención a este particular.
52
2.- ¿Existe suficiente comunicación entre el gerente y jefe de venta con el
personal administrativo y ventas?
COMUNICACIÓN GERENTE – JEFE VENTAS
Tabla No. 04
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 5 19%
NO 22 81%
TOTAL 27 100%
COMUNICACIÓN GERENTE – JEFE VENTAS
Gráfico No 03
5; 19%
22; 81%
SI NO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Se concluye que el 81% del personal no posee una buena comunicación con el
gerente y jefe de ventas, mientras que el 19% si posee una buena comunicación,
lo que deja ver la mala comunicación estructural.
53
3 - ¿Existe suficiente comunicación entre el personal de ventas y de producción?
COMUNICACIÓN VENTAS - PRODUCCIÓN
Tabla No. 05
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 3 11%
NO 24 89%
TOTAL 27 100%
COMUNICACIÓN VENTAS - PRODUCCIÓN
Gráfico No 04
3; 11%
24; 89%
SI NO
ANALISIS E INTERPRETACIÓN
Se analiza que el 89% de los colaboradores no posee una buena comunicación
con el personal de producción; mientras que el 11% si mantiene una
comunicación apropiada, con la tabulación expuesta se entiende que una de las
fallas es que el personal no sabe a quién comunicarse.
54
4.- ¿Tiene claro cuáles son los procedimientos a seguir en sus funciones?
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR
Tabla No. 06
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 4 14%
NO 23 86%
TOTAL 27 100%
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR
Gráfico No 05
4; 15%
23; 85%
SI NO
ANALISIS E INTERPRETACIÓN
Se concluye que el 86% no tiene claro cuáles son sus funciones ya que realizan
actividades según vaya naciendo la necesidad del cliente más no direccionándose
de la forma correcta; mientras que el 4% conoce detalladamente cuáles son sus
funciones.
55
5.- ¿Considera usted que se debería diseñar un modelo de gestión de Talento
Humano?
DISEÑAR MODELO DE GESTIÓN
Tabla No. 07
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 27 100%
NO 0 0%
TOTAL 27 100%
DISEÑAR MODELO DE GESTIÓN
Gráfico No 06
27; 100%
0; 0%
SI NO
ANALISIS E INTERPRETACION
De la totalidad de colaboradores encuestados el 100% considera que se debe
diseñar un modelo de gestión de talento humano y así mejorar el servicio al
cliente y cumplir con todos los objetivos planteados en la empresa.
56
ENCUESTA A LOS CLIENTES DE AUTOMOTORES CARLOS
LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Por qué medio de comunicación se entero acerca de las diversas
promociones que existen en el concesionario?
COMUNICACION
Tabla No. 08
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
RADIO 23 18%
TELEVISIÓN 17 3%
INTERNET 37 29%
REFERENCIAS PERSONALES 53 40%
TOTAL 130 100%
COMUNICACION
Gráfico No 07
23; 18%
17; 13%
37; 28%
53; 41%
RADIO TELEVISIÓN INTERNET REFERENCIAS PERSONALES
ANALISIS E INTERPRETACION
Se concluye que a los clientes de la empresa les llega la información de las
promociones existentes en su mayoría por referencias personales con un 53%,
por vía internet con un 37%, en la radio con un 23% y por televisión con un 17%.
57
2.- ¿Usted cree que Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., debería incrementar
su publicidad?
INCREMENTO DE PUBLICIDAD
Tabla No. 09
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 80 62%
NO 50 38%
TOTAL 130 100%
INCREMENTO DE PUBLICIDAD
Gráfico No 08
80; 62%
50; 38%
SI NO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Se concluye que el 82% de los clientes requiere de mayor publicidad con sus
promociones, mientras que el 18% está de acuerdo con la publicidad existente,
con la finalidad de obtener mayores réditos en ventas con la ampliación de la
comunicación “publicidad”.
58
3.- ¿El servicio entregado por Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. es?
CALIFICACION SERVICIO
Tabla No. 10
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
EXCELENTE 18 13%
BUENO 21 16%
REGULAR 32 25%
MALO 59 46%
TOTAL 130 100%
CALIFICACION SERVICIO
Gráfico No 09
18; 14%
21; 16%
32; 25%
59; 45%
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
ANALISIS E INTERPRETACIÓN
Se analiza que el servicio entregado a nuestros clientes en su mayoría es malo
con 46%, regular en un 25%, bueno en un 16% y excelente en un 18%, valores
que dejan ver que la empresa se encuentra fallando en el trato y servicio al
cliente.
59
4 - ¿Cree que la atención que se brinda es de forma eficiente?
ATENCION EFICIENTE
Tabla No. 11
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 35 27%
NO 95 73%
TOTAL 130 100%
ATENCION EFICIENTE
Gráfico No 10
35; 27%
95; 73%
SI NO
ANALISIS E INTERPRETACIÓN
Se concluye que los clientes consideran en un 73% que la atención que se brinda
no es eficiente, mientras que el 27% está de acuerdo con la atención, lo que
corrobora que la empresa se encuentra en mal estado ya que no se cumple con
objetivos planteados.
60
5 - ¿Considera que la tramitología para la compra de su vehículo es demorosa?
TRAMITOLOGIA
Tabla No. 12
ALTERNATIVAS FRECUENCIAS PORCENTAJES
SI 95 73%
NO 35 27%
TOTAL 130 100%
TRAMITOLOGIA
Gráfico No 11
95; 73%
35; 27%
SI NO
ANALISIS E INTERPRETACION
Se concluye que los clientes consideran que el servicio que brinda la empresa al
adquirir un vehículo es muy demorosa con un porcentaje del 73%, mientras que el
35% considera que no es demorosa, dando pauta para que por la demora que se
maneja se pierda clientes y se cree mala imagen.
61
GUÍA DE ENTREVISTA
GERENTE GENERAL – SR. CARLOS LARREA T.
AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1- ¿La empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., que usted dirige posee
un modelo de gestión de talento humano?
Por la actualidad la empresa no tiene un modelo de gestión de talento humano y
existe muchas falencias en ese sentido.
2- ¿Cree usted que existe coordinación entre los departamentos de existen en la
empresa?
Al parecer creería que si, a pesar de si se ven ciertas demoras al atender al
cliente.
3- ¿Cuáles serían los inconvenientes que usted percibe en su empresa para que
no se atienda de forma rápida y eficiente a sus clientes?
La falta de coordinación en cuanto a las funciones que debe desempeñar cada
uno, por ejemplo, la contadora general realiza muchas veces actividades de
recursos humanos; o la auxiliar de contabilidad que tiene que ver con ventas
realiza procesos de lo que concierne a los mantenimientos de los vehículos.
4- ¿Las quejas de los clientes normalmente porqué las hacen?
La mayoría de nuestros clientes realizan quejas por el tiempo en el que se
demoran en la atención en las ventas, facturación, matriculación, mantenimiento
de los vehículos siendo los más importantes.
62
5 - ¿Los pedidos que realizan los clientes son entregados a tiempo?
Se podría decir que si en ciertos campos de atención al cliente que tiene la
empresa; claro que existen varios campos como entrega de repuestos, entrega de
vehículos en ciertos meses, facturación y matriculación, créditos directos.
6.- ¿El servicio Postventa es manejado adecuadamente con los clientes?
El servicio postventa se maneja directamente bajo la supervisión del jefe de
ventas quien según los informes presentados se lo realiza pero no de forma
continua lo que genera también malestar con nuestros clientes ya que no todos
son atendidos de forma igualitaria.
7.- ¿El personal de ventas es capacitado de forma continua?
Hace algunos meses atrás los vendedores asistían a la Escuela de Ventas de la
Toyota en la ciudad de Quito que era organizado directamente por Toyota del
Ecuador; lamentablemente ahora ya no nos dan esa capacitación por lo que no se
ha podido capacitar permanentemente.
8.- ¿En los tres últimos meses se han captado nuevos clientes?
Si, en especial en el mes de Diciembre se captan clientes nuevos por la época
que es de mayor comercialización y promociones; aproximadamente en un 30%
de captación de nuevos clientes.
9- ¿De qué manera se manejan para implementar las promociones a sus
vehículos para sus clientes?
La mayor promoción y la que ha resultado con mayor fuerza ha sido la de otorgar
la matrícula de forma gratuita y los trámites pertinentes; otra que fue muy fuerte y
bien acogida fue la implementación de repuestos ya que desde la fábrica no se
los tomaba en cuenta.
63
10.- ¿Han tenido inconvenientes al momento de la entrega del vehículo luego de
realizado el mantenimiento?
En ciertas ocasiones sí, pero por razones ajenas a nuestro servicio ya que
dependería de terceras de personas como por ejemplo en la cancelación de
saldos pendientes de mantenimientos anteriores por lo que el sistema
automáticamente el sistema bloquea la salida del vehículo hasta que se realice la
cancelación total de lo adeudado.
2.3 Propuesta del investigador
FASE 1
DIAGNOSTICO Y DEFINICION DE MODELO
FASE 2
APLICACIÓN
Elaborado por: Medina, Adriana
64
2.4 Conclusiones parciales
Se ha evidenciado dentro de la empresa es preocupante la parte de la
comunicación ya que se sustenta con las encuestas realizadas que indican que el
81% del personal que no posee una buena comunicación con el gerente y jefe de
ventas, aseverándose este inconveniente con lo expresado por el gerente general
como una descoordinación entre funciones de empleados y departamentos.
Los empleados no tienen una expectativa clara sobre las funciones
respondiendo el 86% de ellos con una negativa, así mismo los clientes indican
que creen que la atención que se brinda en un 73% no es eficiente, por lo que se
puede aseverar con estas preguntas que las funciones no están definidas.
El malestar que poseen los clientes de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. en
cuanto al servicio de la empresa, se ha visualizado en las encuestas refiriéndose
por parte del gerente general que si existen quejas en el servicio prestado por la
empresa, a lo que se debe prestar debida atención.
65
CAPÍTULO III.
VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1. Propuesta
3.1.1 Introducción
Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. se creó gracias a la colaboración de
todos los departamentos tanto financiero, administrativo y humano es necesario
ubicar que la creación de esta dependencia conlleva muchos ajustes,
reorganizaciones y solución a falencias encontradas en el camino, por lo que se
ha visto la necesidad de realizar el presente trabajo investigativo, con el objetivo
de ser útil y lograr la tan anhelada eficiencia.
La propuesta sobre el tema: "Diseño de un modelo de gestión del talento humano
para mejorar el servicio al cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T.
Cía. Ltda.", ha sido el resultado de un análisis previo, donde se ha dividido en 2
etapas.
Propuesta
Primera fase, Diagnostico: Al respecto, en Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda., se hizo necesario la revisión del direccionamiento estratégico de la empresa
desde la perspectiva de la misión y visión, para llegar a entender, bajo el concepto
del modelo de gestión de talento humano, la cual deriva del objeto de brindar un
buen servicio que es lo que nos exige la comunidad; esto condujo a una tarea
interesante y necesaria para el establecimiento del FODA.
Segunda fase, Aplicación.- El diseño del modelo generara ajustes que brindaran
solución al manejo y control del talento humano, solucionando todas las
incomodidades que se han venido generando en la institución, por lo que se ha
visto la necesidad de realizar un modelo de gestión que establezca la
66
composición, distribución, conservación, perfeccionamiento y control del talento
humano que posee la empresa, con la finalidad de mejorar el servicio al cliente.
Alcance
Este trabajo de investigación va a tener su desenvolvimiento en el manejo del
talento humano con sus funciones, especificaciones, reclutamiento, selección de
personal y remuneraciones entre otros aspectos que abarca el manejo de tan
importante recurso, sin inmiscuirse en el área de políticas institucionales, o
reglamentos con los que esta empresa ha venido trabajando.
Objetivo general y específicos
General
Diseñar un modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio al
cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Específicos
Aplicar el diagnostico situacional, FODA de la empresa, relacionándolo con
el manejo del talento humano.
Plantear el modelo de gestión de talento humano con sus 5 fases de
integración, organización, retención, desarrollo y auditoria.
3.1.2 Justificación
La finalidad de esta investigación es la de colaborar y contribuir de forma efectiva
y eficiente el servicio al cliente de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.,
proveyendo de un modelo de gestión de talento humano a fin de establecer
soluciones aplicables para la administración.
67
Es factible porque se cuenta con la colaboración de todo el personal
administrativo, de ventas, producción que labora en la institución; ya que ellos
también están interesados en que se mejore el servicio de atención al cliente para
así seguir creciendo como institución de calidad.
Sin duda alguna, Automotores Carlos Larrea T. Cía., Ltda., busca mejorar su
clima laboral y de esta forma el servicio al cliente, siendo una debilidad ya que
cada una de las personas que labora en la institución debe cumplir las funciones
que a ella le han encomendado.
Y así buscar mejorar las relaciones profesionales y personales y eliminar los
malos entendidos por no tener bien claro las labores que cada empleado debe
cumplir de forma adecuada, de esta manera se optimizarán los tiempos y
recursos en la atención al cliente.
Además, la investigación a desarrollarse siendo única en su clase y prioritaria
contribuirá como referencia para instituciones similares, sirviendo de base y
modelo a seguir, de igual manera puede esta proveer a futuros profesionales
como ejemplo en el desarrollo de tesis o proyectos.
3.1.3 Propuesta
La primera fase constituye el diagnóstico y definición del modelo
Diagnostico.- Al respecto, en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., se hizo
necesario la revisión del direccionamiento estratégico de la empresa desde la
misión y visión, para llegar a entender, bajo el concepto del modelo de gestión de
talento humano, la cual deriva del objeto de brindar un buen servicio que es lo que
nos exige la comunidad en la que se encuentran inmersas (colaboradores,
clientes, proveedores); esto condujo a una tarea interesante y necesaria para el
establecimiento del FODA.
68
La estructura operativa interna y externa; el sistema de gestión del talento
humano que se diseñe para un concesionario de tan alto nivel como lo es la
marca Toyota debe estar en coherencia con sus principios.
Esto necesariamente implica una diferencia de fondo frente a los procesos
manejados actualmente en la empresa; según el detalle de la herramienta FODA,
y su estructura básica de funcionamiento, de determina el estableciendo de un
modelo de gestión del talento humano moderno.
En segunda fase, Aplicación.- el diseño del modelo generará ajustes que nos
darán soluciones a todas las incomodidades que se han venido presentando en la
institución por lo que se ha visto en la necesidad de realizar el presente trabajo
investigativo.
Con el objetivo de que sea de mucha utilidad y se incremente la eficiencia en el
servicio al cliente, mediante la recolección de datos actuales de la empresa que
actualmente se mantiene sin una guía que busque la satisfacción del cliente.
La participación de la evaluación ante el impacto al personal que tiene el proceso
de gestión del talento humano en el cumplimiento de sus objetivos y en el
mejoramiento del servicio al cliente según datos obtenidos de los instrumentos de
investigación aplicados en la investigación.
La participación del personal en las diferentes etapas de diseño y mejora del
mismo, resultan un factor determinante para el aseguramiento y el éxito de este
trabajo de investigación, ante el sentir de los clientes y los resultados obtenidos.
3.1.4 Direccionamiento estratégico
Fase 1 Diagnóstico
69
ANÁLISIS FODA
Tabla N. 13
FORTALEZAS
Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda., es una empresa con mucha
trayectoria que lleva trabajando
más de treinta años en forma
ininterrumpida; tiempo en el cual ha
asimilado mucha experiencia en la
comercialización de vehículos de
gama Toyota.
El trato a la clientela es
personalizada, la cual está
apoyado en el buen nivel técnico y
académico de las personas que
atienden al público de manera
espontánea.
La ubicación del local comercial es
estratégica ya que se encuentra en
varios puntos de la ciudad como es
cerca del mal de los Andes y en la
Av. lugar de fácil acceso donde hay
suficiente espacio para estacionar y
poder comprar con comodidad, sea
vehículos pequeños o grandes.
El tiempo de trabajo de la empresa
permite tener un registro de cuáles
son los clientes frecuentes.
OPORTUNIDADES
El gerente de Carlos Larrea está
dispuesto a capacitarse y brindar
capacitaciones para tecnificar
los componentes
administrativos, u otros
contenidos que debe emplear el
personal que atiende al público.
Los productos finales de la
presente investigación como son
el Orgánico Funcional y Manual
de Funciones de fácil acceso
para todo personal
administrativo u operativo
Se debe diseñar un plan
estratégico de marketing,
considerando visitas
personalizadas en toda la zona
de influencia y asegurarse que
los clientes tengan seguridad
con la prestación de servicios
del seguro Klubseguros.
70
DEBILIDADES
Sistema administrativo
tradicional, gerente-propietario.
Apertura de créditos nuevos sin
documentación de soporte
ocasiona pérdidas por la
generación de las cuentas
incobrables.
Carencia de Manual de
Funciones, y Orgánico
Funcional.
Falta de un cronograma de
ventas y de utilización de
herramientas de marketing y
publicidad.
Demora en el despacho de la
mercadería por falta de stock e
importaciones tardías.
AMENAZAS
Carencia de políticas
empresariales.
Políticas de aranceles de
importación inestables.
El no contar con funciones
definidas y de control
empresarial hace que las
respuestas no sean óptimas e
inmediatas.
Aparición de nuevos
competidores, nuevas marcas
de vehículos más económicas.
Elaborado por: Medina, Adriana.
Se procede a realizar la matriz cruzada FODA en base al análisis realizado.
71
MATRIZ CRUZADA FODA
Tabla N. 14
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
-Empresa con
mucha trayectoria
que lleva
trabajando más
de treinta años en
forma
ininterrumpida.
-El trato
personalizado, la
cual está apoyado
en el buen nivel
técnico y
académico de los
empleados.
-Ubicación local
comercial
estratégica ya que
se encuentra en
varios puntos de
la ciudad.
-Registro de
clientes
frecuentes.
DEBILIDADES
-Sistema
administrativo
tradicional,
gerente-
propietario.
-Apertura de
créditos nuevos
sin documentación
de soporte.
-Carencia de
Manual de
Funciones, y
Orgánico
Funcional.
-Falta de un
cronograma de
ventas y de
utilización de
herramientas de
marketing y
publicidad.
72
OPORTUNIDADES
El gerente está dispuesto a capacitarse y
brindar capacitaciones para tecnificar los
componentes administrativos.
Productos finales de la presente
investigación para todo personal
administrativo u operativo
Se debe diseñar un plan estratégico de
marketing, y asegurarse que los clientes
tengan seguridad con la prestación de
servicios del seguro Klubseguros
Consolidar
oferta de
mercado.
Integrar
nuevos
productos
finales.
Fomento de
productos
adicionales.
Estrategia
para
fidelización de
clientes.
Congruencia
entre plan de
marketing y
fidelización de
clientes.
Impulsar
sistema
crediticio
interno de la
empresa.
AMENAZAS
Carencia de políticas empresariales.
Políticas de aranceles de importación
inestables.
El no contar con funciones definidas y de
control empresarial hace que las
respuestas no sean óptimas e inmediatas.
Aparición de nuevos competidores, nuevas
marcas de vehículos más económicas.
Optimizar
políticas
empresariales
y de aranceles.
Fomentar
concientización
de funciones
de empleados.
Revisión de
trabajo
realizado por
cargo y
definición de
labores.
Promoción de
políticas
internas de la
empresa.
Elaborado por: Medina, Adriana.
Misión
Automotores Calos Larrea comercializará vehículos nuevos y usados a través de
su equipo humano capacitado, comprometido con el crecimiento y bienestar de la
empresa y de sus colaboradores, buscando siempre la satisfacción de los
clientes.
73
Visión
Seguir siendo a futuro una empresa líder en la comercialización de vehículos
usados en el centro del país.
Convertirse en el mejor concesionario Toyota del Centro del País.
Mantener siempre la imagen empresarial de seriedad y experiencia que
nos ha caracterizado.
Buscar nuevos mercados para el crecimiento y expansión de nuestra
empresa.
Ser una empresa de alta gestión administrativa capaza de generar sus
propios recursos financieros.
Valores
Honestidad
Responsabilidad social
Justicia y equidad
Respeto
Protección del medio ambiente
Creatividad
Coordinación y comunicación efectivas
Desarrollo humano
Efectividad, eficiencia y eficacia
Trabajo en equipo Sustentabilidad y sostenibilidad
Participación comunitaria
Compromiso
74
FASE 2
APLICACIÓN
Definición de Modelo
PROCESOS DE LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Tabla No. 15
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES
COMPOSICION
QUIENES TRABAJAN
EN LA
ORGANIZACIÓN
INCORPORACIÓN DE
PERSONAS
SELECCIÓN DE
PERSONAS
DISTRIBUCION
QUE DEBEN HACER
LAS PERSONAS EN
LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE CARGOS
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
CONSERVACION
COMO CONSERVAR
LAS PERSONAS QUE
TRABAJAN EN LA
ORGANIZACIÓN
REMUNERACIONES Y
RETRIBUCIONES
HIGIENE Y
SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
PERFECCIONAMIEN
TO
COMO PREPARAR Y
DESARROLLAR A
LAS PERSONAS
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
PROGRAMAS DE
COMUNICACIÓN
CONTROL
COMO SABER LO
QUE SON Y LO QUE
HACEN LAS
PERSONAS
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN
GENERAL
Elaborado por: Medina, Adriana
75
Incorporación de personas, selección de personas.- Se inicia con la incorporación
y selección de los nuevos empleados, se realiza lo que se llama análisis de
puesto para determinar las tareas y dinámicas que supone ejercerlo es decir el
perfil del puesto, descripción de las habilidades, nivel de escolaridad y experiencia
previa requeridos para el puesto, así el siguiente paso es lograr que la
especificación de puesto que coincida con una persona concreta o proceder a la
selección de personas sea dentro de la empresa o sea externo, con la finalidad de
escoger al más apto para ingresar a laborar en la empresa Automotores Carlos
Larrea T. Cía. Ltda.
Proceso de Organización, Diseño de Cargos y Análisis de Puestos de Trabajo. Lo
que se pretende es definir los diseños de los puestos de trabajo en específico
dentro de la empresa, es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan
a la empresa y la tecnología que manejan, y que cumplan con los requisitos
personales del trabajador. La clave está en buscar una compatibilidad entre las
exigencias de la empresa y las de los titulares de los puestos de trabajo.
Evaluación del Desempeño, La evaluación del desempeño pone en marcha una
serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo)
adaptados a la realidad empresarial; es una herramienta de valoración que
permite a los directivos añadir valor a la organización cuando a partir de los
resultados obtenidos se establece un plan de mejoramiento alineado con los
objetivos empresariales.
Proceso de Retención, En un mundo cada vez más abierto y complejo se empieza
a generar una fuerte competencia por el talento; sobre todo en ciertas áreas y
especializaciones, lo cual obliga a las empresas a analizar su estrategia de
atracción y retención de talento.
Remuneración y Retribuciones, El término de remuneración reúne tanto
recompensas externas que sería el salario e incentivos, como internas
(autonomía, carrera profesional, etc.). Los objetivos del proceso de remuneración
y retribución pueden ser: Atraer a los mejores candidatos, retener a los mejores
76
empleados, motivar a los empleados, adecuada evaluación del desempeño, buen
sistema de recompensar el rendimiento “Modelo de Gestión del Talento Humano y
Planes de Acción y Cumplimiento para la Habilitación y la Certificación en Buenas
Prácticas Clínicas para Psynapsis Salud Mental S.A 44 y retroalimentación para
informar de los aciertos y fracasos, cumplir la normativa, (Estatuto de los
trabajadores, salario mínimo y contrato).
Higiene y Seguridad en el Trabajo. La higiene laboral es el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas a su
cargo y al ambiente físico donde se ejecutan; está relacionada con el diagnóstico
y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de
dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Capacitación y Desarrollo. La capacitación, es un proceso educacional de
carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual
el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas
relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización,
el puesto o el ambiente laboral. La necesidad de capacitación y entrenamiento
surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo
competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
Programas de Comunicación. Para responder a los desafíos que plantea un
entorno tan complejo como variable, y para alcanzar los objetivos de
competitividad y mejora de la producción, las empresas han de movilizar a su
talento humano renovando las técnicas de dirección y de gestión. Experiencias
exitosas, han puesto de manifiesto que la Comunicación es una de las principales
herramientas al servicio de este proceso de renovación que demuestra que la
comunicación interna cumple una doble finalidad: cohesiona a la organización
alrededor del proyecto de Empresa y moviliza, motiva y compromete al capital
humano en el proceso de producción de bienes y servicios. Una estrategia de
comunicación eficaz no se agota en la simple oferta de información "descendente"
77
(dirección/trabajadores), y requiere una cuidadosa planificación que se inserte en
la cultura de la empresa y atienda a todos y cada uno de los elementos que
integran aquella estrategia.
Auditoría. La auditoría laboral se configura como la principal técnica para realizar
el control de legalidad y la comprobación de que la actividad de gestión en la
Organización se realiza conforme a los principios de buena gestión: economía,
eficacia y eficiencia. La auditoría está centrada en el análisis de los datos
obtenidos; las bases de datos en el área de talento humano, pueden almacenar
información de diferentes niveles de complejidad.
Sistemas de Información. Un sistema de información es, por definición, un
sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en
información, de manera esquematizada y ordenada, para que sirva de ayuda en el
proceso de toma de decisiones.
Al ser Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., una empresa con historia y
reconocida en la ciudad y provincia de Tungurahua, llevando años compitiendo
con el resto de empresa que son reconocidas a nivel nacional ha tenido que irse
ajustando a los requerimientos del mercado. Pero aun así la misma al ser una
empresa limitada no ha cumplido hasta la actualidad con los requerimientos de
manejo en su servicio al cliente al no proporcionar responsabilidades y toma de
decisiones a cada uno de los empleados, siendo el eje y cabeza en
responsabilidad y decisiones el sr. Carlos Larrea T.
PROCESO: COMPOSICIÓN
Selección de personas:
En cuanto a la incorporación mixta se socializará de según los siguientes pasos
dentro del proceso:
78
Selección de personas interno: se establecerá la necesidad de incorporación a
nuevas vacantes, mediante un informe implantara la vacante con la aceptación
del gerente general y mediante la aplicación de canales de comunicación interno
de la empresa, correos electrónicos (mensajes); anuncios en la cartelera, se
anunciara la vacante con el cronograma de incorporación de personal para el
puesto, pudiendo así seleccionar a los postulantes, según sus calificaciones al
más adecuado.
Para el reclutamiento del personal se realizara una revisión previa con el personal
interno de la empresa, verificando junto con el gerente general y el personal
encargado del talento humano las carpetas del personal adecuado al cargo. En
caso de no decidir ningún ascenso interno se procederá con lo siguiente:
Cobertura de vacantes y oportunidades.
Los candidatos son las personas por las que se tiene mayor preferencia
Exigen que sean promovidos o transferidos a nuevas oportunidades
La empresa ofrece oportunidades de crecimiento a los empleados.
SELECCIÓN DE PERSONAS INTERNO
Gráfico No 12
Elaborado por: Medina, Adriana
79
Selección de personas externo: Comunicados en el periódico, anuncios en radio,
anuncio en la página web de la empresa.
SELECCIÓN DE PERSONAS EXTERNO
Gráfico No 13
Elaborado por: Medina, Adriana.
La correspondiente integración del personal se le va a indicar lo siguiente, según
el cargo especificado:
80
INCORPORACIÓN DE PERSONAS
Tabla No 16
ASUNTOS
ORGANIZACIONALES
A todos los cargo:
Misión y visión; objetivos, leyes a las cuales se
rige la empresa; productos y servicios;
distribución física.
Adj. Pág. 82
BENEFICIOS Horarios de trabajo
Adelanto de salarios
Prestación de Seguridad Social (IESS); SRI.
(según el puesto de trabajo)
RELACION LABORAL Estructura organizacional de la empresa
Automotores Carlos Larrea T. Cia Ltda.
Adj. Pág.92
DEBERES Funciones “MANUAL DE FUNCIONES”
Metas según planeación estratégica
Elaborado por: Medina, Adriana.
DISTRIBUCIÓN
Por lo expuesto en la fase anterior y con la finalidad de ubicar los puestos que
posee la empresa se va a iniciar con la propuesta de una estructura de
organización que se debe aplicar en la institución comercial con la finalidad de
poder establecer los cargos, puestos y comunicación de una manera vertical.
81
DISEÑO DE CARGOS
ESTRUCTURAL ORGANIZACIONAL DE AUTOMOTORES CARLOS LARREA T.
CIA. LTDA
Tabla N° 17
Elaborado por: Medina, Adriana
82
Se debe delimitar que los colaboradores se encuentran al momento distribuidos
de la siguiente manera:
7 Ejecutivos de Ventas
27 Personal Administrativo
A los cuales para su regularización se debe aumentar una secretaria para
mantenimientos, con la finalidad de brindar mayor agilidad en sus actividades, ya
que al momento solo existe un asesor de servicios y existen muchas quejas de
que no se atienden las necesidades de servicio de los clientes.
Diseño de cargos
Descripción de puestos
Gerencia General y Comercial
Ubicación: Mando superior.
Ámbito de operación. Gerencia.
Jefe inmediato: Gerente General.
Subordinación: Jefaturas de Ventas, Financiero, Sistemas y de Talleres.
Propósito del puesto: Coordinar acciones y dar seguimiento al cumplimiento de
los objetivos de las cuatro jefaturas de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Funciones Generales:
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de la empresa.
83
Funciones específicas:
Coordinar el trabajo de las cuatro jefaturas de Automotores Carlos Larrea
T. Cía. Ltda.
Verificar el buen funcionamiento de las cuatro jefaturas de Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Contribuir en solucionar problemas presentados en las cuatro jefaturas de
Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Evaluar el trabajo trimestralmente de las cuatro jefaturas de Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Realizar y actualizar la planificación estratégica del concesionario.
Responsabilidad: Manejo y control del concesionario de Automotores Carlos
Larrea T. Cía. Ltda.
Nivel de Educación y Experiencia laboral
No es necesario especificaciones ya que estos serán elegidos por votación en
junta de accionistas.
Áreas de Ventas, Financiero, Sistemas y Talleres
Ubicación: Mando superior
Ámbito de operación: Jefatura
Jefe inmediato: Gerente Comercial
Subordinación: Personal Administrativo, de ventas y de producción. Propósito del
puesto: Cumplir y hacer cumplir acciones a seguir según plan estratégico de
Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Funciones Generales:
Cumplir y hacer cumplir con el reglamento interno de Automotores Carlos
Larrea T. Cía. Ltda.
84
Funciones específica:
Coordinar junto con el gerente la planeación estratégica y presupuesto.
Vigilar el buen desempeño de la jefatura.
Coordinar las actividades de los empleados de la jefatura.
Velar por la imagen institucional de la jefatura
Establecer o ser nexo de comunicación para la administración central.
Evaluar desempeño de empleados
Dirigir o administrar los recursos de la jefatura.
Responsabilidad: Manejo y control de la jefatura correspondiente de Automotores
Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Nivel de educación requerido:
Educación Formal: Título a nivel profesional en Economía, Administración de
Empresas, Banca y Finanzas, Ingeniería Comercial.
Formación Adicional: Mínimo doscientos cincuenta horas de formación adicional
en áreas afines.
Conocimientos en: Administración de Talento Humanos, Finanzas, Planeación,
Desarrollo Organizacional, Análisis y Administración, Negociación.
Experiencia Laboral: Cinco años en funciones afines.
Ejecutivo de Ventas
Ubicación: Inferior
Jefe inmediato: Jefe de Ventas
Subordinación: Ninguno
Propósito del puesto: Cumplir las metas propuestas y servir al cliente con
eficiencia y agilidad.
85
Funciones Generales:
Cumplir las metas propuestas bajo el estudio de ventas realizadas por la
jefatura.
Funciones específicas:
Reportar semanalmente un informe de las ventas realizadas a su jefatura.
Reportar semanalmente los acercamientos realizados a nuevos clientes.
Colaborar con el buen clima laboral de la empresa.
Solucionar inconvenientes con los clientes en caso de tenerlos.
Responsabilidad: Incrementar las ventas y dar un excelente servicio al cliente en
Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Nivel de educación requerido:
Educación Formal: Título o egresado a nivel profesional en Economía,
Administración de Empresas, Banca y Finanzas, Ingeniería Comercial.
Formación Adicional: Mínimo cincuenta horas de formación adicional en áreas
afines.
Conocimientos en: Administración de Talento Humanos, Finanzas, Planeación,
Desarrollo Organizacional.
Experiencia Laboral: un año en funciones afines.
Auxiliar Contable
Ubicación: Inferior
Ámbito de operación: Auxiliar de Contabilidad
Jefe inmediato: Jefaturas de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Subordinación: Ninguna
86
Propósito del puesto: Entrega de documentación, control contable,
establecimiento de registros contables, inventarios de control, entre otras.
Funciones Generales:
Entrega y retiro de documentación con su respectiva hoja de guía, o de lo
solicitado por superior.
Funciones específicas:
Registros Contables.
Manejo de Estados de cuentas, y documentación de importación de
vehículos y/o mantenimientos de vehículos.
Realizar lo solicitado por superiores en su competencia.
Responsabilidad: Entrega correcta de documentación de la jefatura.
Nivel de educación requerido:
Educación Formal: Título o egresado a nivel profesional en Economía, Banca y
Finanzas, Contabilidad y Auditoría de preferencia.
Formación Adicional: Mínimo doscientas horas de formación adicional en áreas
afines.
Conocimientos en: Tributación, Finanzas, Planeación financiera.
Experiencia Laboral: Dos años en funciones afines.
Asistente Informático
Ubicación: Inferior
Ámbito de operación: informática
Jefe inmediato: Jefaturas de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Subordinación: Ninguna
87
Propósito del puesto: Mantenimiento y soporte de los sistemas y equipos de la
empresa.
Funciones Generales:
Entrega, suministro y mantenimiento de equipos informáticos a los
empleados de la empresa.
Funciones específicas:
Mantenimiento de los sistemas de los servicios de la empresa en las
mejores condiciones de calidad.
Mantener y mejorar el rendimiento de los equipos de computación de la
empresa.
Administrar recursos tecnológicos bajo su responsabilidad de modo
eficiente.
Retroalimentar y sugerir estrategias sobre el manejo de los equipos de
cómputo para brindar atención de calidad al cliente.
Nivel de educación requerido:
Educación Formal: Título Universitario en Informática o Sistemas.
Formación Adicional: Mínimo trescientas horas de formación adicional en áreas
afines.
Conocimientos en: Atención al Cliente, Administración Financiera.
Experiencia Laboral: Tres años en funciones similares.
Personal de Mantenimiento Vehicular
Ubicación: Inferior
88
Ámbito de operación: Taller de servicio y mantenimiento.
Jefe inmediato: Jefaturas de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Subordinación: Ninguna
Propósito del puesto: Mantenimiento y soporte de vehículos recibidos seminuevos
y mantenimiento de vehículos nuevos.
Funciones Generales:
Entrega y mantenimiento de Vehículos seminuevos y nuevos.
Funciones específicas:
Revisión, diagnóstico y posterior reparación de las unidades recibidas en el
taller.
Nivel de educación requerido:
Educación Formal: Título Superior en mecánica.
Formación Adicional: Mínimo ochocientas horas de formación adicional en áreas
afines.
Conocimientos en: Atención al Cliente.
Experiencia Laboral: Tres años en funciones similares.
El área de cobranzas y matriculación al ser un profesional contratado a comisión
de servicios profesionales no se identifica funciones específicas, debido a que
solamente cumple metas propuestas según lo indicado por las jefaturas de
Finanzas y ventas, según las necesidades identificadas y analizadas.
89
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Esta evaluación será aplicada de manera anual con la finalidad de verificar el
desempeño y desarrollo personal, según la matriz que se indica en el siguiente
gráfico:
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Tabla No 18
Elaborado por: Medina, Adriana.
90
CONSERVACIÓN
Remuneraciones y Retribuciones
Las retribuciones económicas de esta empresa deben cumplir con todos y cada
uno de los parámetros de ley así como encontrarse reportados las entradas y
salidas a laborar de los empleados en las respectivas instituciones como el
ministerio laboral.
Todos y cada uno de los empleados se deben encontrar afiliado a la seguridad
social-IESS, según las especificaciones de ley.
Además según las necesidades del personal y al ser un total de 34, según el
pedido que deben enviar a la jefatura financiera se le debe entregar los décimos.
ESCALA SALARIAL
Tabla No 19
CARGO SALARIO
Gerente General 2500,00
Jefaturas 1740,00
Ejecutivo de Ventas 900,00
Auxiliar Contable 800,00
Asistente Informático 700,00
Personal de Talleres 540,00
Elaborado por: Medina, Adriana.
Las horas extras, suplementarias o trabajo en feriados serán calculadas
en base a cada uno de los sueldos de las personas que laboren y las
horas laboradas y canceladas junto con el sueldo mensual.
Los bonos y comisiones obtenidos por ventas serán calculados según el
valor de la venta y aplica solamente para vendedores, a pagarse una
vez culminada la venta en el sueldo mensual.
91
Higiene y Seguridad en el trabajo
Las condiciones que se deben evaluar en cada uno de los puestos de trabajo se
van a detallar en 3 grupos, con la finalidad de brindar un trabajo de calidad y
emanar el sentimiento de tranquilidad y bienestar hacia el cliente:
Condiciones ambientales:
Iluminación adecuada.
Ruido mínimo con música ambientada hacia la tranquilidad, brindado calidad al
cliente
Instalaciones físicas cómodas y confortables.
Temperatura climatizada en las instalaciones con frescura y olor de vehículo
nuevo, para que el usuario se identifique donde se encuentra.
Condiciones de tiempo:
La duración de la jornada laboral debe ser de 8 horas diarias, y en caso de
extenderse deben ser retribuidas mediante horas extras al empleado, en caso de
feriados y apertura de los locales serán con retribución económica según la ley.
Condiciones sociales:
Organización formal, con cultura organizativa adecuada y trabajo bajo
competencias y metas.
Cada sucursal cuenta con guardias de seguridad que se ocuparan tanto de los
bienes físicos como de la seguridad del talento humano.
92
PERFECCIONAMIENTO
Capacitación
Con la finalidad de que Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda., no se vea con un
personal, desmotivado y desactualizado, se debe manejar el siguiente formado
para poder mantener un registro de las capacitaciones mantenidas por su
personal, además de tener un registro sobre cada uno de los conocimientos que
van adquiriendo los empleados. La matriz que se adjunta por consiguiente deberá
ser registrada según las capacitaciones:
AUTOMOTORES CARLOS LARREA T.CIA. LTDA
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
Tabla No 20
NO. CAPACITACIÓN/TEMA DIRIGIDO A FECHA LUGAR NO.
PERSONAS
VALOR POR
PERSONA
1
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
2
3
4
ENTRENAMIENTOS
1
PERSONAL DE
TALLERES
2
3
4
EN CASO DE
OBSERVACIONES:
AUTORIZACION:
FECHA:
DESEMBOLSO:
AGREGAR ANEXO DATOS SOBRE CAPACITACIÓN
Elaborado por: Medina, Adriana
93
Al ser la empresa una filial de Toyota, esta cuenta con la apertura para
actualizaciones en lo referente a productos nuevos sobre la marca, mismo que
servirá para la capacitación sobre los productos tanto al personal de ventas como
al de talleres.
El personal de la jefatura financiera de igual forma deberá asistir a todos y cada
uno de los cursos que provea el SRI, para poder mantener conocimientos
actualizados sobre la tributación de la empresa, siempre emitiendo el respectivo
documento de descargo sobre las capacitaciones que asisten.
Programas de comunicación
Al inicio del trabajo en la empresa, se indica y entrega la documentación sobre el
plan estratégico de Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda. Además siempre se
mantendrá la cartelera informativa, con el ideal de que cada uno de los
empleados pueda verificar la información actualizada.
Como la tecnología avanza y cada uno de los empleados debe tener un correo
electrónico, las reuniones, citas de trabajo y demás comunicados se enviara a
estos correos registrados, de igual forma se actuara con los mensajes de texto a
los celulares según la importancia y necesidad de la comunicación. De esta forma
se actuara en lo referente a las jefaturas y subordinaciones.
En el establecimiento de información más formal de los gerentes con sus jefaturas
y según el contexto de la información la misma deberá ser en físico y remitido al
correo electrónico de las gerencias para agilidad y sustento.
CONTROL
Base de datos
La necesidad de la empresa de mantener actualizada la base de datos y contar
con una fuerza de trabajo amplia e idónea a las necesidades de la empresa.
94
En este caso la necesidad de la base de datos es:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituye un registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
BASE DE DATOS POR EMPLEADO
Tabla N° 21
Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda.
BASE DE DATOS POR EMPLEADO
NOMBRES COMPLETOS
TELEFONO
DIRECCIÓN
REGISTRO DE CARGO
DEPARTAMENTO/DIVISION
SALARIO
INCENTIVOS SALARIALES
Elaborado por: Medina, Adriana
Sistema de información general
Dentro del registro de manejo del personal se detalla la documentación a utilizar
en caso de presentarse necesario y su reporte de manera anual que debe
manejarse a menos que el personal sea ausentado de la presenta y se necesite
su retiro o cesen sus funciones por cualquier caso en particular.
Nómina del personal anual
Informe de remuneraciones anual
95
Reportes de ausentismo
Reporte de vacaciones
Informes legales de cada empleado
Datos de metas obtenidos (personal de ventas)
Datos sobre rendimiento (personal de talleres)
NOMINA DE PERSONAL
Gráfico No. 14
3.1.5 Impacto
En concordancia con el desarrollo de la empresa y para brindar un óptimo servicio
a sus clientes la empresa asume día a día nuevas competencias mejorando sus
instalaciones y servicios tanto para la venta y mantenimiento con tecnología de
punta en un local que ha venido a constituirse en un gran aporte al sector
urbanístico de la ciudad.
La ciudadanía ambateña sería beneficiaria de una atención con mayor eficiencia
si este modelo organizacional se pone en práctica, una atención más ágil y
96
oportuna debido a que los empleados ya poseerían una guía a quien dirigirse en
caso de suscitar algún inconveniente.
Los mismos colaboradores de la empresa tanto administrativos, de ventas y de
producción se verán más comprometidos en optimizar sus tiempos de servicio al
cliente debido a que contarían con un modelo de gestión, además se encontrarían
en el desempeño de actividades de acuerdo a su especialización y otras razones
de personal que contribuyen a un buen desempeño y eficiencia en el trabajo.
Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. Lograría fortalecer aún más su imagen
ante los clientes que posee y a la competencia debido a la eficiencia lograda
mediante la aplicación del modelo de gestión de talento humano; de igual manera
este modelo de gestión de talento humano serviría a otras empresas como base o
ejemplo a seguir para poner en práctica en sus administraciones.
También sirve como ejemplo o pauta a seguir para otros estudiantes que realicen
una tesis de similar tema.
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación
El ideal de buscar mejorar el servicio al cliente en la empresa Automotores Carlos
Larrea Cía. Ltda. Por el escaso conocimiento de funciones de su personal que
son quienes pondrán en su debido momento en práctica cada una de los
procesos de manejo del talento humano mejorando así el manejo de la atención al
cliente, ya que cada empleado va a tener una guía de competencias, un perfil
adecuado a su puesto y va a existir un control según la base de datos de talento
humano.
Se ha evidenciado dentro de la empresa que la comunicación entre el gerente y
jefe de venta con el personal administrativo y ventas, no es la más adecuada a lo
que se sustenta también respondiendo el 81% del personal que no posee una
buena comunicación con el gerente y jefe de ventas, lo que se entiende por parte
97
del gerente general como una descoordinación entre funciones de empleados y
departamentos.
Claramente se ha evidenciado que procedimientos a seguir en sus funciones, los
empleados no tienen claramente definido, respondiendo el 86% de ellos que no
tienen claro cuáles son sus funciones ya que realizan actividades según vaya
naciendo la necesidad del cliente mientras que los clientes indican que creen que
la atención que se brinda en un 73% no es eficiente, mientras que el 27% está de
acuerdo con la atención.
Los clientes de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., han presentado
malestares en cuanto al servicio de la empresa.
Particular preocupante de la empresa confirmándose el sentir por medio de las
encuestas realizadas y expresiones indicadas por el gerente general donde refiere
que si existen quejas de los clientes en el servicio prestado por la empresa.
La tramitología para la compra de su vehículo en la empresa se ha indicado por
parte de los clientes como demorosa, respondiendo que consideran que el
servicio que brinda la empresa al adquirir un vehículo es muy demorosa con un
porcentaje del 73%.
Lo que lleva a comparar con lo indicado por el gerente en cuanto a la
descoordinación de las jefaturas y la inexistencia de un modelo de gestión del
talento humano.
Un modelo de gestión de Talento Humano, ha sido adoptado por parte de los
empleados administrativos, gerente y clientes como una adecuada solución a los
problemas con el servicio al cliente de Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda.
98
3.2.1 Validación de la propuesta
Se tomó a tres expertos en el área de estudio para desarrollar la validación:
CUESTIONARIO ABACO DE REGNIER
TEMA: MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
SERVICIO AL CLENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES CARLOS LARREA
T. CIA. LTDA.
NOMBRE DE EXPERTO: Ing. MBA. Phd. Víctor Córdova
Desea usted responder? SI NO
Sí, debido a que este proyecto de investigación
necesita la validación de la propuesta.
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto? SI NO
Si, debido a que la aplicación de un trabajo
Investigativo nos ayudara elevar el estándar
en el servicio al cliente.
En caso negativo cuál?
No existe caso negativo.
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 La propuesta soluciona el problema? X
2 Análisis de: Fase I: Diagnostico X
3 Fase II: Aplicación X
4 (Aplicación) La propuesta soluciona el problema?
X
5 Control X
Elaborado por: Medina, Adriana
V v A r R B N
MUY FAVORABLE FAVORABLE NEUTRO DESFAVORABLE MUY DESFAVORABLE BLANCO NULO
Argumentación:
La aplicación de un trabajo investigativo (encuestas), leyes, códigos y otras herramientas
de trabajo vinculadas en procesos administrativos: se obtendrían como resultados un
modelo ejemplar de organización, implicando la eficiencia que le servirá de matriz a la
empresa; en este escenario en el que interactúan toda clase de personas se observará y
se comentara acerca de los estándares de calidad en el servicio al cliente y la eficiencia
de los empleados, siendo ejemplo para otros concesionarios, en base a los resultados de
eficiencia.
99
CUESTIONARIO ABACO DE REGNIER
TEMA: MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTRES CARLOS LARREA T.
CIA. LTDA.
NOMBRE DE EXPERTO: Ps. Mg. María Cristina Abril
Desea usted responder? SI NO
Sí, debido a que una investigación de este
nivel necesita de la validación de un experto.
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto? SI NO
Si, debido a que el modelo de organización
que se aplica establece canales de información,
entre otros
En caso negativo cuál?
No existe caso negativo.
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 La propuesta soluciona el problema? X
2 Análisis de: Fase I: Diagnostico X
3 Fase II: Aplicación X
4 (Aplicación) La propuesta soluciona el problema?
X
5 Control X
Elaborado por: Adriana Medina
V v A r R B N
MUY FAVORABLE
FAVORABLE NEUTRO DESFAVORABLE MUY
DESFAVORABLE BLANCO NULO
Argumentación:
El análisis e investigación realizada en esta tesis permite visualizar la solución a este
problema planteado, con el establecimiento de las funciones, canales de información, y
en si lo que implica el modelo de organización según este autor en el que se basan que
es Chiavenato, ve un modo de trabajo de una manera diferente e interesante.
100
CUESTIONARIO ABACO DE REGNIER
TEMA: MODELO GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
SERVICIO A CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES CARLOS LARREA T.
CIA. LTDA.
NOMBRE DE EXPERTO: Ing. MsC. Carlos Beltrán
Desea usted responder? SI NO
Sí, porque un proyecto de postgrado
necesita su validación correspondiente
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto? SI NO
Si, ya que en base a la validación de la
propuesta se obtendrá mejores efectos
en el servicio al cliente.
En caso negativo cuál?
No existe caso negativo.
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 La propuesta soluciona el problema? X
2 Análisis de: Fase I: Diagnostico X
3 Fase II: Aplicación X
4 (Aplicación) La propuesta soluciona el problema?
X
5 Control X
Elaborado por: Adriana Medina
V v A r R B N
MUY FAVORABLE
FAVORABLE NEUTRO DESFAVORABLE MUY
DESFAVORABLE BLANCO NULO
Argumentación:
Un modelo organizacional siendo una tendencia nueva en la administración
permite implementar cambios en la administración, por lo que la práctica
adecuada logrará obtener la eficiencia que se anhela en este trabajo de
investigación, siendo muy beneficioso para Automotores Carlos Larrea T. Cía.
Ltda., con el establecimiento y alcance de cada una de sus funciones.
101
3.3 Conclusiones del capitulo
Con la investigación que se realizó para la aplicación de esta tesis, se pudo
identificar problemas no solo del clima laboral, el cual interesa y del cual se
ubicó la factibilidad de la realización, con la finalidad de conseguir metas
que mejoren la eficiencia administrativa mejorando el servicio al cliente,
misma que se veía envuelta en grandes errores y los cuales se da solución
con esta propuesta.
Se determina que una de las prioridades de la empresa debe ser capacitar
a todo el personal, ya que contar con un personal mejor preparado, y con
conocimiento pleno de sus actividades el cual hará que se desarrolle el
trabajo de la manera más eficientemente y acorde a las necesidades de los
clientes.
Siendo prioridad para las personas que trabajan dentro de la empresa y los
beneficiados de esta propuesta la mejora del servicio al cliente, se visualizó
que los empleados van a realizar sus labores con un buen conocimiento de
su ámbito de aplicación de su trabajo.
Conclusiones Generales
Investigado el estudio bibliográfico se puede indicar que la teoría sobre el
tema gestión y administración del talento humano y servicio al cliente forma
bases sólidas que sustentan desarrollo de la presente propuesta.
El modelo de gestión del talento humano es fundamental para el correcto
desarrollo de la empresas, siendo esto evidencia al momento de realizar
las diferentes investigaciones aplicando los instrumentos: entrevista y
encuesta, a lo que arroja un valor considerable negativo.
Según las evidencias detectadas se evidencio la necesidad de diseñar una
propuesta acorde a los requerimientos y necesidades sobre la gestión del
102
talento humano que especifique las funciones y el modelo de gestión del
talento humano que se debe seguir con la perspectiva de mejorar el
servicio al cliente.
La revisión realizada por expertos con el método Abaco de Regnier, valida
la propuesta, brindando la garantía para ser ejecutada la propuesta.
Recomendaciones
Aplicar el modelo propuesto mismo que permita establecer un esquema de
un adecuado manejo del talento humano.
Según las evidencias detectadas se visualizo la necesidad de diseñar una
propuesta acorde a los requerimientos y necesidades sobre la gestión del
talento humano que especifique las funciones y el modelo de gestión del
talento humano que se debe seguir con la perspectiva de mejorar el
servicio al cliente.
Se debe socializar este modelo de gestión a todos y cada uno de los
integrantes de la empresa y concientizar a los empleados administrativos
sobre la práctica de esta propuesta.
Se recomienda a futuros investigadores continuar o actualizar la
investigación en cuanto a avances científicos en temas relacionados a la
gestión del talento humano, que permitan mejorar continuamente el manual
diseñado.
Bibliografía
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Mc Graw Hill, Quinta Edición.
Chiavenato, I (2002), Gestión del Talento Humano, México, Mc Graw Hill, Cuarta
Edición.
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México, Mc Graw Hill, Séptima Edición.
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humano de las organizaciones, México, Mc Graw Hill Interamericana, Octava
Edición.
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Ateneo Editorial, Décimo Cuarta Edición.
Kliksberg, Bernardo, (1995), El pensamiento Organizativo De los dogms a un
nuevo paradigma gerencial, Buenos Aires, Editorial Tesis, Treceava Edición.
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Perrow, Charles. (1993), Sociología de las Organizaciones, España, Mc Graw Hill,
Tercera Edición.
Porter, L., (2006) Administración, México, Novena Edición.
Stephen R (2004), Comportamiento Organizacional, México, Pearson Educación,
Décima Edición.
Stephen, Robbins, Mary Coulter (2005), Administración, Iztalapa, México, Décima
Edición.
Talcott, Parsons, (1974), El sistema de las sociedades modernas, México, Trillas
Editorial.
Taylor, Frederick Winslow, (1987), Principios de la Administración Científica,
Décima Edición.
Wether William, Davis, Kerth (1996), Administración de los Recursos Humanos,
México, Mc Graw Hill, Sexta Edición.
ANEXOS
ENCUESTA A LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS
AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Cree que las promociones actuales de ventas son apropiadas para la
captación de nuevos clientes?
2.- ¿Existe suficiente comunicación entre el gerente y jefe de venta con el
personal administrativo y ventas?
3 - ¿Existe suficiente comunicación entre el personal de ventas y de producción?
4.- ¿Tiene claro cuáles son los procedimientos a seguir en sus funciones?
5.- ¿Considera usted que se debería diseñar un modelo de gestión de Talento
Humano?
ENCUESTA A LOS CLIENTES DE AUTOMOTORES CARLOS
LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1.- ¿Por qué medio de comunicación se entero acerca de las diversas
promociones que existen en el concesionario?
2.- ¿Usted cree que Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., debería incrementar
su publicidad?
3.- ¿El servicio entregado por Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. es?
4 - ¿Cree que la atención que se brinda es de forma eficiente?
5 - ¿Considera que la tramitología para la compra de su vehículo es demorosa?
GUÍA DE ENTREVISTA
GERENTE GENERAL – SR. CARLOS LARREA T.
AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.
FINES DE CARÁCTER ACADÉMICO
1- ¿La empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., que usted dirige posee
un modelo de gestión de talento humano?
2- ¿Cree usted que existe coordinación entre los departamentos de existen en la
empresa?
3- ¿Cuáles serían los inconvenientes que usted percibe en su empresa para que
no se atienda de forma rápida y eficiente a sus clientes?
4- ¿Las quejas de los clientes normalmente porqué las hacen?
5 - ¿Los pedidos que realizan los clientes son entregados a tiempo?
6.- ¿El servicio Postventa es manejado adecuadamente con los clientes?
7.- ¿El personal de ventas es capacitado de forma continua?
8.- ¿En los tres últimos meses se han captado nuevos clientes?
9- ¿De qué manera se manejan para implementar las promociones a sus
vehículos para sus clientes?
10.- ¿Han tenido inconvenientes al momento de la entrega del vehículo luego de
realizado el mantenimiento?
