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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS
TEMA:
“Estrategias de gestión de calidad para incrementar la satisfacción del
usuario externo del área de quirófano del Hospital Provincial Docente
Ambato”
AUTORA: Md. Patricia Guadalupe Cifuentes Domínguez
TUTORES: Dr. Msc. Galo Pazmay
Dra. Msc. Miriam Ipiales
AMBATO – ECUADOR
2015
CERTIFICACIÓN DE LOS ASESORES
En calidad de asesores del presente trabajo de investigación, certificamos
que la tesis cuyo título es: “ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO EXTERNO
DEL ÁREA DE QUIRÓFANO DEL HOSPITAL PROVINCIAL DOCENTE
AMBATO”, elaborado por Patricia Guadalupe Cifuentes Domínguez con
cédula de ciudadanía No 1803916848, alumna de la Maestría en Gestión de
los Servicios Hospitalarios; cumple con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
exige; por lo tanto, autorizamos su presentación para los trámites
pertinentes.
Atentamente,
Dr. Msc. Galo Pazmay Ruíz. Dra. Msc. Cecilia Ipiales.
ASESOR ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTORIA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
UNIANDES declaro que el contenido de la tesis “ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN DE CALIDAD PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
USUARIO EXTERNO DEL ÁREA DE QUIRÓFANO DEL HOSPITAL
PROVINCIAL DOCENTE AMBATO” presentada como requisito de
graduación de la Maestría de Gestión de Servicios Hospitalarios, es original,
de mi autoría, y total responsabilidad.
Atentamente,
Patricia Cifuentes
C.C: 1803916848
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a Dios
quien con sabiduría y bondad me ha
permitido culminar esta maestría,
además lo dedico a mi familia, en
especial a mi madre que me ha
impulsado a seguir desarrollándome y
buscar los instrumentos para forjarme
como una excelente profesional y ser
humano.
AGRADECIMIENTO
Mis palabras de agradecimiento van
dirigidas a mis tutores que me
apoyaron y me brindaron el tiempo que
no tenían para sacar adelante la
presente investigación.
A mi madre y mi hermana por ser la
voz de aliento en mi vida y en el
desarrollo de mi carrera, a ellas mi más
profunda gratitud
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo constituye una recopilación de información y análisis
estadístico acerca del nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de
quirófano del Hospital, planteando cuatro estrategias dirigidas al
mejoramiento de la gestión, con enfoque en la calidad total, el mejoramiento
del clima organizacional y buscando la satisfacción del usuario tanto interno
como externo.
A continuación se presenta un trabajo en cuya introducción se detallan
antecedentes investigativos que remarcan la importancia de la percepción
del cliente en la evaluación de la calidad del servicio; así como la vital
importancia de la adecuada relación médico paciente por sobre los
parámetros físicos y tecnológicos del servicio; los cuales posteriormente son
examinados y detallados para mejorar su comprensión y posterior correcta
aplicación.
Para poder fundamentar la propuesta inicial se realizó una encuesta a una
muestra de pacientes que fueron usuarios del servicio de quirófano durante
el mes de junio y julio; quienes posterior a su intervención quirúrgica aún se
encontraban hospitalizados, pero en buenas condiciones generales;
obteniéndose resultados congruentes con los datos observados en
investigaciones internacionales realizadas con antelación.
Además de esto se realizó otra encuesta al personal del servicio en la que
se develo que las principales causas corregibles de disminución de la
eficacia en el desenvolvimiento de los trabajadores del quirófano es el
inadecuado clima organizacional.
Estos dos factores son los ejes principales de la propuesta de mejoramiento
de la satisfacción de los usuarios del servicio de quirófano del HPDA
planteada en las últimas anotaciones del presente trabajo; es decir, en el
planteamiento de la propuesta; en la cual se detallan los pasos
fundamentales recomendados por la autora en pos del objetivo previamente
planteado.
EXCECUTIVE SUMARY
The present paper is a digest of data and statistic analysis about the users
level of satisfaction with Hospital Operating Room, establishing four
managed strategies or the improvement of the administration, with focus in
total quality, the improvement of the organizational climate and searching the
user's satisfaction.
Next there is a work in whose input are itemized investigative records that
stress the importance of the client perception in quality valuation of service;
as well as the vital importance of the appropriate relationship medicine doctor
- patient per on the physical and technological parameters of the service;
those which later are browsed and itemized to improve its understanding and
correct application.
To be able to base the initial proposal was desingned an test aplicated to a
sample of patients who had an operation during June and July; who later to
their surgical intervention were even hospitalized, but under good general
conditions; obtaining corroborative results of data observed in international
investigations; besides this another quiz was designed to the staff of the
service in which has demonstrated that the principal recoverable lawsuits of
effectiveness decrease in workers are the inadequate organizational climate.
These two factors are the principal shafts of the improvement proposal or
users satisfaction, established in the last annotations of the present work;
which are itemized by the author looking for the previously established
objective.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DE LOS ASESORES
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXCECUTIVE SUMARY
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………….. 1
Antecedentes de la investigación ………………………………………………………1
Planteamiento del problema …………………………………………………………….3
Formulación del problema ………………………………………………………………5
Objeto de estudio y campo de acción ………………………………………………….6
Línea de investigación……………………………………………………………………6
Objetivo general ………………………………………………………………………….7
Objetivos específicos……………………………………………………………………..7
Idea a defender …………………………………………………………………………..7
Justificación ……………………………………………………………………………….7
Explicación de la metodología empleada ……………………………………………..9
Resumen de la estructura de la tesis ………………………………………………….9
Elementos de novedad ………………………………………………………………...10
CAPÍTULO I …………………………………………………………………………….13
1. MARCO TEÓRICO ……………………………………………………..13
1.1 SERVICIOS HOSPITALARIOS ……….……………………………... 13
1.1.1 Servicio ……………..……………………………………………………13
1.1.2 Servicios sociales …..………………….…………………………….... 14
1.1.3 Clima organizacional ………………..………………………………….14
1.1.4 Procedimiento ………………………………………………………….. 15
1.1.5 Proceso …………………………………………………………………. 15
1.1.6 Hospital …………………………………………………………………. 15
1.1.6.1 Desarrollo organizacional del hospital ………………………………15
1.1.6.2 Gestión hospitalaria ……………………………………………………18
1.1.6.3 Modelos de gestión hospitalaria ………………….………………….. 19
1.1.7 Perfil actual de salud del Ecuador ………………………………….... 19
1.1.7.1 Perfil del usuario en salud ……….…………………………………… 19
1.1.7.2 Nuevo modelo de atención integral en salud ………………..………21
1.1.7.2.1 Propósito …………….…………………………………………………..21
1.1.7.2.2 Principios ……………………………………………………………..... 22
1.1.7.2.3 Organización …………………………………………………………… 22
1.2 CALIDAD ………………………………………………………………...25
1.2.1 Calidad en la atención hospitalaria …………………………………. 26
1.2.2 Historia …………………………………………………………………...27
1.2.3 Factores clave de la calidad hospitalaria…………………………… 30
1.2.4 Dimensiones de la calidad ……………………………………………..32
1.2.5 Contextos de la calidad ………………………………………………..32
1.2.5.1 Cambios actuales ……………………………………………………… 32
1.2.5.2 Normas vigentes ………………………………………………………. 33
1.2.5.3 Relación médico paciente …………………………………………….. 34
1.2.5.4 Seguridad del paciente …………………………………………………34
1.2.5.5 Deficiencias …………………………………………………………….. 35
1.2.6 Gestión de la calidad …………………………………………………. 37
1.2.6.1 Gestión de la calidad orientada al cliente …………………………… 38
1.2.6.2 Planificación de la calidad ……………………………………………. 38
1.2.7 Modelos de gestión de calidad ………………………………………. 39
1.2.7.1 Modelo Deming ………………………………………………………… 40
1.2.7.2 Modelo Malcom Braldrige …………………………………………….. 40
1.2.7.3 Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM) ………………….. 41
1.2.7.4 Modelo de Donabedian ……………………………………………….. 42
1.2.7.5 Modelo de Galán ………………………………………………………. 43
1.2.8 Health Care Criteria for Performance Excellece - Baldrige National
Quality Program 2007 ……………………………………………….… 43
1.2.9 Evaluación de la satisfacción del cliente ……………………………. 44
1.2.10 Recolección de la información ……………………………………….. 45
1.2.11 Implementación de la calidad ………………………………………… 45
1.3 ESTRATEGIAS ………………………………………………………… 47
1.3.1 Tipos de estrategias …………………………………………………… 47
1.3.2 Estrategias para industrias maduras ………………………………… 49
1.3.3 Elementos de una estrategia eficaz …………………………………. 49
1.3.4 Esquema de una estrategia ………………………………………….. 51
1.3.5 Implementación de las estrategias …………………………………... 51
1.3.6 USUARIO ………………………………………………………………. 52
1.3.6.1 Usuarios Internos ……………………………………………………… 52
1.3.6.2 Usuarios Externos ……………………………………………………... 52
1.3.7 Satisfacción del usuario ………………………………………………. 53
1.3.8 Satisfacción del usuario interno ……………………………………… 55
1.4 QUIRÓFANO …………………………………………………………... 57
1.4.1 Procedimiento quirúrgico …………………………………………….. 58
1.4.2 Talento humano ……………………………………………………….. 58
1.4.3 Recursos físicos ……………………………………………………….. 59
1.4.4 Clasificación de los procedimientos …………………………………. 59
1.4.5 Normas de ingreso al centro quirúrgico …………………………….. 60
1.5 CONCLUSIONES PARCIALES ……………………………………… 61
CAPITULO II …………………………………………………………………………... 63
2 MARCO METOLÓGICO ……………………………………………… 63
2.1 ENFOQUE ……………………………………………………………… 63
2.2 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN …………………... 63
2.2.1 Investigación descriptiva ……………………………………………… 63
2.2.2 Investigación bibliográfica …………………………………………….. 64
2.2.3 Investigación de campo …………………………………………….… 64
2.3 MÉTODOS ……………………………………………………………... 64
2.3.1 Técnicas ………………………………………………………………… 65
2.3.1.1 Encuesta ………………………………………………………………... 65
2.3.2 Instrumentos …………………………………………………………… 65
2.3.2.1 Cuestionario ……………………………………………………………. 65
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ………………………………………….. 65
2.4.1 Población ……………………………………………………………….. 65
2.4.2 Muestra …………………………………………………………………. 66
2.5 CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA …………………………… 67
2.6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN …………………………... 67
2.6.1 Encuesta de satisfacción del usuario externo del servicio de
quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato ………………. 67
2.6.2 Encuesta de satisfacción del personal de salud del servicio de
quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato ………………… 91
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER ……………………... 101
2.8 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA …………………………. 103
2.8.1 TEMA …………………………………………………………..…..…. 103
2.8.2 OBJETIVO GENERAL …..……………………………………..……. 103
2.8.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS ……………………………….…….… 103
2.8.4 JUSTIFICACIÓN ……………..……………………………………..….104
2.8.5 PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN ……………………………………....105
2.8.6 LÍNEAS ESTRATEGICAS ………………………………………..…...105
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ........................... 120
CONCLUSIONES GENERALES ……………………………….………………… 122
RECOMENDACIONES …………………………………………………………...... 124
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tipología de las unidades operativas del sistema nacional de salud;
niveles de atención, niveles de complejidad, categoría y establecimientos de salud
…………………………………………………………………………………………… 22
Tabla 2: Estructura orgánica descriptiva del nivel zonal ………………………….. 23
Tabla 3: Cuadro comparativo de los aspectos relevantes de la calidad ………… 28
Tabla 4: Población …………………………………………………………………….. 66
Tabla 5: Sexo de los usuarios externos encuestados …………………………….. 68
Tabla 6: Edad de los usuarios externos encuestados …………………………….. 69
Tabla 7: Etnia de los usuarios externos encuestados……………………………... 70
Tabla 8: Área de procedencia de los usuarios externos encuestados ………….. 71
Tabla 9: Nivel de escolaridad de los usuarios externos encuestados …………... 72
Tabla 10: Percepción de limpieza e higiene del área de quirófano ……………….73
Tabla 11: Tiempo de espera para la realización de procedimientos quirúrgicos 74
Tabla 12: Satisfacción con la información recibida ………………………………... 76
Tabla 13: Nivel de satisfacción con la información dada a los familiares durante la
estancia del paciente en el área de recuperación …………………………………. 77
Tabla 14: Efectividad de analgesia post quirúrgica (nivel de dolor) ……………... 78
Tabla 15: Examen del paciente, previa alta del área de recuperación ………….. 79
Tabla 16: Confianza del paciente en el actuar del personal de salud del quirófano
…………………………………………………………………………………………… 80
Tabla 17: Percepción de amabilidad en el actuar del personal. ............................ 84
Tabla 18: Grado de cumplimiento de expectativas al concluirse la atención en
quirófano. .............................................................................................................. 87
Tabla 19: Captación de usuarios del área de quirófano ........................................ 89
Tabla 20: Posibilidad de recomendación del servicio de quirófano ……………… 90
Tabla 21: Sexo del personal de quirófano encuestado. ........................................ 91
Tabla 22: Profesión del personal de quirófano encuestado ……………………… 92
Tabla 23: Nivel de escolaridad del personal de quirófano ………………………... 93
Tabla 24: Percepción de aceptación en el grupo de trabajo ……………………... 94
Tabla 25: Utilidad de las conferencias educativas del servicio al trato al paciente
…………………………………………………………………………………………… 95
Tabla 26: Causas de disminución de la calidad de atención. ................................ 97
Tabla 27: Atención al cliente con calidad y calidez. .............................................. 98
Tabla 28: Aceptación de la actual estrategia de gestión del área de quirófano. . 100
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Estructura del modelo Europeo de gestión de calidad ……………….. 42
Gráfico 2: Sexo de los usuarios externos encuestados …………………………. 68
Gráfico 3: Edad de los usuarios externos encuestados ………………………… 69
Gráfico 4: Etnia de los usuarios externos encuestados………………………… 71
Gráfico 5: Área de procedencia de los usuarios externos encuestados ………… 72
Gráfico 6: Nivel de escolaridad de los usuarios externos encuestados ………… 73
Gráfico 7: Percepción de limpieza e higiene del área de quirófano ……………... 74
Gráfico 8: Tiempo de espera para la realización de procedimientos quirúrgicos. 75
Gráfico 9: Satisfacción con la información recibida ……………………………… 76
Gráfico 10: Nivel de satisfacción con la información dada a los familiares durante
la estancia del paciente en el área de recuperación ………………………………. 77
Gráfico 11: Efectividad de analgesia post quirúrgica (nivel de dolor) …………… 78
Gráfico 12: Examen del paciente, previa alta del área de recuperación ……… 79
Gráfico 13: Confianza del paciente en el actuar del personal médico …………... 81
Gráfico 14: Confianza del paciente en el actuar del auxiliar ……………………… 82
Gráfico 15: Confianza del paciente en el actuar del personal de enfermería …... 83
Gráfico 16: Percepción de amabilidad en el personal médico …………………… 85
Gráfico 17: Percepción de amabilidad en el personal auxiliar …………………… 85
Gráfico 18: Percepción de amabilidad en el personal de enfermería …………. 87
Gráfico 19: Grado de cumplimiento de expectativas al concluirse la atención en
quirófano………………………………………………………………………………… 88
Gráfico 20: Captación de usuarios del área de quirófano ………………………… 89
Gráfico 21: Posibilidad de recomendación del servicio de quirófano ………….… 90
Gráfico 22: Sexo del personal de quirófano encuestado………………………….. 91
Gráfico 23: Profesión del personal de quirófano encuestado ……………………. 92
Gráfico 24: Nivel de escolaridad del personal de quirófano ……………………… 93
Gráfico 25: Percepción de aceptación en el grupo de trabajo …………………… 94
Gráfico 26: Utilidad de las conferencias educativas del servicio al trato al paciente
…………………………………………………………………………………………… 95
Gráfico 27: Causas de disminución de la calidad de atención……………………. 97
Gráfico 28: Atención al cliente con calidad y calidez ……………………………… 99
Gráfico 29: Aceptación de la actual estrategia de gestión del área de quirófano
………………………………………………………………………………………….. 100
Gráfico 30: Estrategias de gestión de calidad para implementar la satisfacción del
usuario externo en el área de quirófano …………………………………………. 106
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Para los servicios de salud, entre ellos el Área de Quirófano del Hospital
Provincial Docente Ambato (HPDA), la calidad de los servicios ofertados
incrementa la posibilidad de mantener la salud de sus pacientes; por lo cual es
indispensable la búsqueda continua de estrategias que permitan alcanzar y
mantener un nivel de calidad óptimo mediante el uso de recursos, lo
suficientemente adecuados para mantener su sustentabilidad a lo largo del
tiempo.
Al tratarse de una investigación realizada por primera ocasión no existen datos
anteriores sobre el HPDA con los cuales comparar resultados; sin embargo a
nivel mundial existen revistas e investigaciones dedicadas al tema.
Resulta de gran importancia dar un primer paso en este ámbito tan olvidado,
pero fundamental en el funcionamiento de los servicios hospitalarios en pos de
alcanzar la calidad total; entre las investigaciones antecedentes en el tema
podemos nombrar:
Calidad y satisfacción en el Servicio de Urgencias Hospitalarias: Análisis de un
hospital de la zona centro de Portugal. CORREIRA, Luis. Universidad de
Aveiro, 2009.- Determina que las empresas que buscan atender las
expectativas de sus clientes son fieles a la gestión de calidad de los servicios
de salud; además que la imagen y reputación del servicio de urgencias no
contribuye de manera significativa a incrementar la confianza en el servicio;
esta solo se alcanza mejorando la satisfacción del paciente.
Gestión de servicios hospitalarios públicos: Estudio comparativo entre
hospitales de la región noreste de Brasil y Cataluña. SOBOYA, Barcelona,
2
2005.- Trata sobre la tendencia actual de múltiples hospitales hacia la
búsqueda de estrategias de gestión de calidad total; y la manera en que mejora
su efectividad como empresa de servicios.
Indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios. Una mirada
actual. JIMENEZ, Rosa. Sociedad Cubana de Administración en Salud. Cuba,
2004. Declara que la calidad no puede separarse de la eficiencia; y que su
estudio se basa en la medición de conceptos abstractos difíciles de determinar;
siendo que provee una guía de indicadores para su determinación.
Plan Estratégico para renovar la calidad de Atención al cliente en el Área de
Pensionado del Hospital León Becerra. BOHORQUEZ, Frida. Universidad
Politécnica Salesiana. Guayaquil, 2011. Estudio que evalúa la calidad de
atención mediante recolección de datos: demográficos, percepción del servicio
y, expectativas de un servicio ideal. Siendo que lo más puntuado fue la
confianza en los médicos, y lo menos puntuado la infraestructura y la
tecnología de la institución.
Calidad de atención dada por el profesional en el Área de Emergencia del
Hospital San Vicente de Paul. CASBASCANGO, Katia & VILLEGAS, Andrea.
Quito, 2010.- Encuesta a 300 usuarios de emergencias, mostrando la realidad
de nuestros hospitales públicos al determinar que: la mayor parte de pacientes
tienen que volver a ser atendidos por un mal tratamiento anterior, existen
tiempos prolongados de espera, falta de recursos para la atención (físicos,
medicamentos, personal) que disminuyen la percepción de calidad de los
usuarios.
Evaluación de la atención en salud, diseño, documentación y medición de
procesos en los Servicios de Quirófano, Central de Esterilización y
Hospitalización de Cirugía del Hospital General Enrique Garcés de Quito.
BUSTOS, Maritza; PEREZ, Fernando & VERDESOTO, Marco. Escuela
3
Politécnica del Ejército. Quito, 2012.- Estudio bajo la metodología descriptiva,
que presenta un diseño de todos los procesos actualmente existentes en las
áreas de estudio, recomendando que se difunda un manual de procedimientos
y organización del área actualizada periódicamente para mejorar el desempeño
de los empleados.
Satisfacción del usuario como indicador de calidad en el Servicio de Cirugía
Cardiovascular de CMN. GARCIA, María; GOMEZ, Enrique & DIAZ, Guillermo.
México, 2011.- Determina que la adecuada comunicación y total información
que se brinda a los pacientes que van a ser intervenidos quirúrgicamente
favorecerán su evolución posoperatoria.
Percepción del cliente interno y externo sobre la calidad de los servicios
hospitalarios en el Hospital General Cárdenas. GARDUZA, Luis & RIVERA,
Rosario. Tabasco, 2011.- Define que la percepción de calidad de usuario
interno es baja por la falta de cumplimiento de sus expectativas
De los estudios anteriormente mencionados se puede deducir que los
indicadores estructurales de la satisfacción de los usuarios como la planta
física, la organización de la entidad y el acceso, se asocian menos con el grado
de satisfacción de los pacientes si se comparan con los indicadores de
proceso, es decir aspectos técnicos e interpersonales; por lo cual es el pilar
fundamental en el que se debería trabajar como empresa de servicios; sin
embargo es el más olvidado y relegado de los principios de los servidores de
salud.
Planteamiento del problema
La gestión de calidad en salud ha sido un tema sonado a nivel mundial, pero a
pesar del gran interés que se le ha puesto a la satisfacción de los usuarios el
concepto de calidad sigue siendo un tema difícil de abarcar por las
4
implicaciones estratégicas que busquen la más alta satisfacción de las
necesidades del usuario al menor coste posible para la institución de salud.
Desde los primeros indicios que se poseen de los servicios de salud se han
introducido paulatinamente teorías económicas, y sociales que han llevado a
mirar los servicios de salud desde una perspectiva de costo – efectividad, lo
cual ha conllevado a la búsqueda continua del mejor método para alcanzar el
ansiado objetivo de la calidad del servicio con la más alta efectividad posible.
La realidad económica de cambio, e incremento de la competitividad ha
supuesto que en los últimos años los temas vinculados a la calidad y su gestión
hayan adquirido una mayor importancia estratégica.
Antiguamente la gestión del control de calidad se apegaba al cumplimiento de
estándares establecidos únicamente por los gerentes, lo cual ha sido
reemplazado por el nuevo paradigma de enfoque en la satisfacción del cliente
tanto interno como externo.
En una empresa de servicios, todos son responsables de la calidad del
servicio. Algunos empleados suministran servicios internos y otros sirven a los
clientes externos o a ambos; siendo que las empresas fracasan en sus intentos
por mejorar el servicio debido a que los altos directivos, gerentes médicos y
empleados proveedores del servicio carecen de la voluntad, conocimientos y/o
habilidades necesarias para cumplir con su responsabilidad.
En el país, durante los últimos años, se ha venido dando esta transformación
de pensamientos en la cual se han adquirido ciertos conceptos técnicos, que
no cristalizan del todo la idea de la gran importancia que tiene la adecuada
gestión de calidad en el logro de las metas institucionales.
5
En Ecuador, con el gobierno actual, el sector salud ha tenido la gran
transformación de perspectivas de casa de salud a empresa de servicios en
salud, en la cual se toma al antiguamente considerado paciente, como “cliente”,
y se maneja como cualquier empresa que busca competir por adquirir la
atención del mercado cambiante. Un concepto radical para las instituciones de
salud pública, pero ya antiguamente explotada en el sector privado, que en su
mayoría aún no ha logrado ser desarrollada.
El Hospital Provincial Docente Ambato, es un hospital perteneciente al
Ministerio de Salud Pública del Ecuador perteneciente al nivel 3 de
complejidad, cuya infraestructura ha mermado ante el aumento de pacientes
que se elevó abruptamente de 100 mil a 200 mil desde el 2006 al 2010, con un
déficit de 180 empleados entre enfermeras y médicos, mediante un diagnóstico
previo reflejado en el grado de satisfacción del usuario, por el servicio recibido,
el HPDA presenta las siguientes disfuncionalidades;
En esta institución es frecuente escuchar quejas de los clientes externos en
cuanto a la calidad de la atención que se da a sus necesidades; causadas por
malos tratos por parte del personal de salud; la falta de calidez en la atención
es un factor desencadenante para que los pacientes no perciban una excelente
atención.
La falta de información en cuanto a procedimientos y estados de pacientes, ha
provocado que tanto los pacientes y sus familiares no estén satisfechos con los
procedimientos que el personal de salud realiza, ya que al desconocer el
estado de salud del paciente no se garantiza la calidad en el servicio.
La escasa comunicación entre el personal de salud y sus pacientes, ha
provocado un desconocimiento total por parte de los pacientes en cuanto a la
información de suma importancia para ellos, tales como el diagnostico, el
estado de salud, o el procedimiento a seguir.
6
La falta de trabajo en equipo entre el personal de salud ha provocado una falta
de calidad total en el servicio prestado, esto debido a la falta de coordinación
entre los miembros de salud.
Estos inconvenientes han desencadenado principalmente: incomodidad en las
áreas de estancia de pacientes y salas de espera; deficiente relación médico
paciente, ansiedad por el desconocimiento la situación actual de los pacientes
y su pronóstico, y consecuentemente insatisfacción del usuario.
Por lo cual, en el presente trabajo se considera que, si no se establecen
estrategias de gestión de calidad no podrá mejorar el nivel de satisfacción del
usuario ni su percepción de calidad; llevando paulatinamente a la pérdida del
prestigio de la institución de salud.
Formulación del problema
¿Cómo mejorar la satisfacción del usuario externo del área de Quirófano del
Hospital Provincial Docente Ambato?
Delimitación del Problema
La investigación se realizó en el Hospital Provincial Docente Ambato, es un
hospital de nivel 3 de complejidad, perteneciente al Ministerio de Salud Pública
del Ecuador, se encuentra ubicada en la ciudad de Ambato, Provincia de
Tungurahua.
Presta servicios de consulta externa, hospitalización y emergencia en las
especialidades de medicina general, medicina familiar, pediatría, ginecología,
cirugía general, medicina interna, terapia intensiva, neurología, cirugía plástica,
cirugía vascular, urología, endocrinología, odontología, fisioterapia y
traumatología.
7
La investigación se efectuó en el periodo de 6 meses.
Objeto de estudio y campo de acción
Objeto de estudio: Servicios Hospitalarios
Campo de acción: Estrategias de gestión de calidad.
Línea de investigación
Gestión de los servicios de salud
Objetivo general
Diseñar estrategias de gestión de calidad para incrementar la satisfacción del
usuario externo del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato,
Ambato, 2015.
Objetivos específicos
Fundamentar científica y bibliográficamente los servicios Hospitalarios,
Calidad, y estrategias de gestión.
Diagnosticar la situación actual de la satisfacción de los usuarios externos
del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato y su
relación con la falta de calidad en los servicios prestados.
Elaborar estrategias de gestión de calidad para mejorar la satisfacción del
usuario externo del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente
Ambato.
8
Validar las estrategias de gestión de calidad para mejorar la satisfacción
del usuario externo del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente
Ambato. Vía expertos.
Idea a defender
Con la implementación de estrategias de gestión de calidad mejorará la
satisfacción del usuario externo del área de Quirófano del Hospital Provincial
Docente Ambato.
Justificación
El Hospital Provincial Docente Ambato es un hospital perteneciente al
Ministerio de Salud Pública del Ecuador, creado en 1965 con una proyección
de utilidad de 20 años. Perteneciente al nivel 3 de complejidad (de
especialidades), que abarca a las poblaciones de la Zona 3 que incluyen
Tungurahua, Chimborazo, Cotopaxi y Pastaza.
Las dificultades técnicas y humanas que se presentan como obstáculos en el
correcto desenvolvimiento de la institución en pos de buscar una atención de
calidad que satisfaga las necesidades del usuario.
Es así que el presente trabajo propone estrategias de gestión que impulsen al
incremento de la satisfacción del usuario externo y consecuentemente
consoliden al servicio de quirófano como un área de excelencia dentro del
Hospital Provincial Ambato; digna de la confianza y tranquilidad de sus
usuarios.
La presente investigación servirá para fortalecer y asegurar las estrategias de
gestión del servicio de quirófano, buscando convertirla en el servicio de mayor
confianza, calidad y calidez de la institución; con la participación y el
9
compromiso de todo el personal de salud convirtiéndola en una alternativa
sustentable y valedera en continua evaluación y mejoría.
La propuesta aquí detallada resulta útil tanto para el servicio mismo, como para
la institución y sobre todo para la población de referencia del hospital; pues
elevará el nivel de calidad y la percepción de satisfacción del usuario y de sus
familiares, haciendo que paulatinamente se eleve el prestigio del servicio de
salud.
Cabe recalcar que el alcance del presente trabajo está únicamente dentro del
servicio de Quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato; sin embargo su
buen funcionamiento podría servir de referencia para la organización de otros
servicios o incluso un impulso para que la alta gerencia hospitalaria realice
cambios en la estructura gerencial presente.
Con este trabajo de investigación se fortalecerán los conocimientos de la
Gestión de Servicios Hospitalarios; pues se dan a conocer los criterios tanto de
los usuarios internos como externos del servicio de quirófano respecto a su
nivel de satisfacción con la atención, faceta que nunca antes ha sido
investigada en la institución, mucho menos en el servicio de quirófano y que
según estándares actuales constituye el primer paso hacia la adecuada gestión
orientada a buscar la calidad del servicio, con orientación al usuario.
Además este proyecto de investigación permitirá obtener el título de Magister
en Gerencia de Servicios Hospitalarios en la Universidad Regional Autónoma
de los Andes “UNIANDES”.
Explicación de la metodología empleada
El presente trabajo se diseñó bajo la modalidad paradigmática Cuali-
Cuantitativa; según la modalidad cuantitativa, el diseño fue no experimental
transversal de periodo; con el propósito de recolectar datos, describir variables
10
y analizar su incidencia e interrelación de las variables, sin intervención por
parte de la investigadora. Según la modalidad cualitativa, el diseño fue
etnográfico; es decir implica la descripción e interpretación de un grupo social.
Los métodos usados fueron:
Medición
Análisis documental
Validación por expertos
Histórico lógico
Inductivo – deductivo
La técnica e instrumento aplicado fue la encuesta y el cuestionario; que se
aplicó a los usuarios externos y empleados del Área de Quirófano del Hospital
Provincial Docente Ambato.
Resumen de la estructura de la tesis
El presente trabajo se divide en cinco partes:
Introducción; en la que se detallan los antecedentes investigativos referentes,
los parámetros guía como línea de investigación, los objetivos planteados y la
idea a defender; además de los alcances esperados al concluir la investigación.
Marco teórico; en la siguiente parte se detallan datos importantes de la
fundamentación teórica, sustento epistemológico del presente trabajo de
investigación, en la que se aclaran nociones como la calidad, la satisfacción del
usuario y las estrategias que integran ambos conceptos.
Marco metodológico; se presenta el capítulo de metodología, análisis e
interpretación de los datos recogidos a través de la encuesta que se realizó a
una muestra de pacientes que fueron usuarios del servicio de quirófano durante
el mes de junio y julio; quienes posterior a su intervención quirúrgica aún se
11
encontraban hospitalizados, pero en buenas condiciones, como para responder
la encuesta.
Además se recolectó información de los trabajadores del servicio, de los cuales
se obtuvieron las conclusiones que sirvieron de base para el siguiente capítulo,
constituido por la propuesta de estrategias de gestión de calidad que según el
criterio de la autora podrían incrementar la satisfacción de los usuarios
externos del servicio de Quirófano del HPDA.
Por último se encontrarán las conclusiones y recomendaciones finales de la
investigación, como aporte útil, valedero, y fructífero para la gestión
hospitalaria, del Hospital Provincial Docente Ambato.
Elementos de novedad
La búsqueda de la satisfacción del usuario, para así mejorar la percepción de
calidad de los servicios ofertados en las empresas públicas de salud constituye
un tema relativamente nuevo en nuestro país, sin embargo existen ya múltiples
investigaciones y escritos al respecto de esto.
Por tal razón la presente investigación buscará determinar la afirmación de
todas las bibliografías consultadas de que la satisfacción de los pacientes es el
pilar fundamental de las empresas de servicios, siendo que la planta física, la
organización, el acceso y los aspectos técnicos son puntos secundarios.
El presente trabajo podrá implantar propuestas conceptuales sobre el nivel de
satisfacción del usuario del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente
Ambato y cómo influye ésta en la percepción de calidad del servicio, para así
intentar emplear las mejores soluciones al problema observado.
Con la presente investigación y propuesta se buscará una obvia transformación
en la administración del talento humano para mejorar la satisfacción de los
12
usuarios externos, en distintos ámbitos: calidad percibida, confianza y
satisfacción.
La investigación también aportara con datos que podrían mejorar la eficiencia
con que trabaja el hospital, pues cuando la comunicación médico paciente
mejora, existen menos posibilidades de que el usuario cometa imprudencias o
atente contra su propia salud al entender todas las implicaciones de su
situación: disminuyéndose así el gasto institucional por paciente.
A nivel científico la investigación estadística dará como resultado datos nunca
antes recogidos sobre este problema tan real y cotidiano.
A nivel social se podrá, consecuentemente observar una mejor aceptación de
la sociedad a los problemas que enfrenta día a día el trabajador de salud, al
disminuir la ansiedad del usuario por el desconocimiento de su situación y
pronóstico de salud; otorgando mayor aceptación de la población hacia la
institución de salud.
Desde el punto de vista educativo, los datos que desbordaran de este trabajo
podrán servir de base para futuras investigaciones dentro del ámbito de la
gestión de servicios hospitalarios, brindando datos fidedignos, organizados y
actuales sobre las estrategias necesarias para mejorar la percepción de calidad
de los usuarios.
13
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO
1.1 SERVICIOS HOSPITALARIOS
1.1.1 Servicio
Según Navarro y Navarro (2010) es el evento que ocurre al contacto entre el
cliente y los representantes de la empresa que prestan el servicio.
Para Lara (2002) el servicio es el conjunto de prestaciones intangibles que
involucran un esfuerzo humano o mecánico; que el cliente espera, además del
servicio básico, consecuencia del precio, imagen y reputación de la
organización.
Un servicio se diferencia de un producto en varios aspectos, siendo que cumple
con varias cualidades que según Lara (2002) incluyen:
Simultaneidad entre producción y consumo; de tal manera que si no hay
usuario no hay servicio.
Intangibilidad. Cualidad de no ser percibido por medio de los sentidos de
la vista, oído, gusto, tacto u olfato.
Heterogeneidad. Variación en el rendimiento de los seres humanos.
Al respecto Navarro y Navarro (2010) han descrito un concepto importante
desarrollado por Jan Carlzon; denominado: Momento de la Verdad; que es
cualquier situación a través de la que el cliente entra en contacto directo con la
organización.
14
Para Lara (2002) los servicios deben cumplir con ciertos matices que harán que
se añada valor agregado al servicio, para que este sea mejor apreciado por el
usuario, entre ellos tenemos:
Empatía. Implica la conformidad del servicio prestado con las
especificaciones y expectativas del cliente.
Seguridad. Es el sentimiento que tiene los clientes cuando saben que
están en buenas manos.
Fiabilidad. Habilidad que posee la empresa para suministrar el servicio
prometido de forma fiable, segura y cuidadosa.
Capacidad de respuesta. La organización debe ser capaz de responder
eficazmente a situaciones inesperadas.
Elementos tangibles. Incluye la apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, apariencia del personal y materiales
Pudiendo concluirse que los servicios son las prestaciones intangibles que
ocurren al momento mismo de la interacción con el usuario.
1.1.2 Servicios Sociales
Moix (2004, citado por García, 2012) los define como servicios técnicos,
prestados al público de manera continua, con la finalidad de incrementar el
bienestar social; dividiéndose a su vez en:
Universales. Accesibles gratuitamente a todos los ciudadanos
Selectivos. Se dirigen únicamente a personas con falta de medios
económicos para cubrir a sus necesidades.
15
1.1.3 Clima organizacional
Litwin, Stringer, Halpin y Crofts fueron los creadores de este concepto en 1994;
el cual lo definieron como las relaciones en la organización generadas por la
estructura cultural, las relaciones interpersonales e intergrupales, y con la
autoridad; (PRIETO, 2008)
1.1.4 Procedimiento
Es el conjunto de actividades de un modo de operar, que dan valor agregado a
los servicios producidos (Bustos, Pérez y Verdesoto, 2012).
1.1.5 Proceso
Es el diseño gráfico de cada conjunto de procedimientos que conforman una
secuencia lógica, que transforma insumos en un servicio de valor para los
usuarios internos o externos de la organización; con el fin de tener la visión
conjunta de estas actividades. (Bustos, Pérez y Verdesoto, 2012)
Para Bustos, Pérez y Verdesoto (2012) se pueden agrupar en:
Clave: Son aquello que tienen contacto directo con el cliente, de tal
manera que a través de ellos el cliente valorara la calidad de la
organización.
Estratégicos: Son los responsables de analizar las necesidades y
condiciones de la sociedad, mercado, accionistas; para asegurar la
respuesta a dichas necesidades ( marketing, recursos humanos).
16
De soporte: Son los procesos responsables de proveer a la organización
de los recursos necesarios para poder generar el valor añadido deseado
por los clientes (contabilidad, compras).
1.1.6 Hospital
La Organización Mundial de la Salud lo define como:
“Una parte integrante de la organización médica social, cuya función es la de
proporcionar a la población atención medica completa, tanto preventiva como
curativa; cuyo servicio de consulta externa alcanza a la familia en el hogar.
El hospital es también un centro de preparación y adiestramiento del personal
que trabaja en salud y además un campo de investigación biosocial”.
Para Malagon, Galán y Pontón (2008) el hospital es el centro de referencia de
los pacientes cuyos problemas no han podido resolverse en los niveles
inferiores del sistema de salud, cuyo objetivo es recuperar el nivel de salud, con
el esfuerzo administrativo y técnico científico de sus componentes. Sobre los
pilares de: planeación, organización, satisfacción del trabajador, presupuesto,
evaluación de gestión, disposición de permanente retroalimentación y ética.
El hospital como institución de salud recoge el más alto compromiso con el
individuo enfermo y su entorno, buscando cumplir con sus expectativas de
garantizar el mejoramiento de su estado de salud.
Al respecto de lo anterior los principios éticos vigentes deben basarse en: no
hacer daño, humanismo, privacidad, trato individualizado y respeto al secreto
profesional; ofreciendo el máximo beneficio con mínima riesgo (Ugalde, Soto,
Rosas y Trujillo; 2012).
Para Sovoya (2005) el hospital puede clasificarse según varios parámetros:
17
Por la dependencia patrimonial: público, privado.
Por su función: general, monográficos (especializados).
Por complejidad asistencial: niveles primario, secundario, terciario.
Por el tipo de paciente: corta estancia, media y larga estancia.
Por su ámbito de influencia: local, de distrito y regional
1.1.6.1 Desarrollo organizacional del hospital
La era cristina dio pauta a lo que ahora conocemos como hospital, donde inicio
el concepto a partir de los hostales (TEMES MEGIBER, 2007).
Las etapas del desarrollo organizacional del hospital, según Temes y Megiber
(2007) evolucionaron de la siguiente manera:
Hospital caridad. El hospital se mantenía de donaciones.
Hospital beneficencia. Institución de carácter humanitario, donde
laboraban los profesionales manera voluntaria.
Hospital empresas. Aplicación de técnicas que permitan rentabilidad.
Hospital integral. Es un hospital empresa, jerarquizada, a tiempo
completo que amplía su trabajo a la comunidad.
El hospital contemporáneo es una institución completamente nueva, con
distinta administración, características, objetivos, personal y metodología.
(Sovoya, 2005)
Para Silva (2005) las ciencias sociales han llevado a la evolución del hospital,
llevándolo a que supere las formas anteriores de prestación de servicios de
salud, introduciendo las teorías económicas en esta área antes considerada
eminentemente social; en que las personas tienen la potestad de elegir;
tomando en consideración factores de calidad como:
18
La calidad técnica del personal.
La precisión en las acciones de revisión y diagnóstico.
La tecnología empleada.
La comunicación.
El mantenimiento, limpieza e higiene de las instalaciones y equipos.
La seguridad.
El horario.
La accesibilidad
De tal manera que se dirá que el hospital es la institución de salud donde se
resuelven los problemas de salud de las personas que no pudieron ser tratadas
de manera adecuada en niveles inferiores del sistema de salud, en la cual
además, se deposita una gran carga social al atender pacientes que necesitan
mayor cuidado, de la que se espera el más alto profesionalismo, con calidad
implícita en su quehacer diario.
Por otro lado, esta misma institución ha evolucionado paulatinamente hasta
convertirse en una institución administrada como cualquier otra institución de
servicios, en busca de la más alta calidad en sus servicios.
1.1.6.2 Gestión hospitalaria
Es la función básica del proceso administrativo que permite optimizar la oferta
hospitalaria a la demanda de atención de salud; utilizando las herramientas de
gestión de manera objetiva, a través de la adecuada planeación, toma de
decisiones y gestión administrativa eficiente y oportuna. (Correia y Miranda,
2010)
La gestión sanitaria y la gestión hospitalaria, en particular, poseen un elevado
grado de complejidad; la existencia de un número mayor de profesiones y
técnicas y el contexto en el que la prestación del servicio se realiza, hacen que
19
el cliente sea mucho más intolerante frente a la calidad del servicio prestado
que en otros sectores. (Correia y Miranda, 2010)
(Lara, 2002) considera que la gestión de los servicios, en la actualidad, tiene la
finalidad de mejorar la calidad y la productividad en las empresas de servicios;
pues están experimentando los mismos problemas y retos que las compañías
manufactureras han tenido que afrontar.
El grado de complejidad de los servicios prestados se sitúa además fuera de la
comprensión técnico-científica de la mayoría de clientes.
En este sentido, es necesario, por un lado, un desarrollo de programas de
calidad en las organizaciones hospitalarias con el objeto de mejorar su gestión
y establecer sistemas de aplicación de conceptos y técnicas de calidad total
(Correia y Miranda, 2010)
Según (Malagon, Galan y Ponton, 2008) la posibilidad competitiva del hospital
depende de los siguientes factores:
Plan estratégico.
Plan de desarrollo.
Organización.
Presupuesto.
Recurso humano calificado.
Satisfacción del personal.
Evaluación de gestión.
Retroalimentación.
Disciplina de investigación.
Ética
La gestión hospitalaria es un proceso administrativos que busca mejorar la
productividad y la calidad de las instituciones de salud.
20
1.1.6.3 Modelos de gestión hospitalaria
Modelo es la descripción simplificada de una realidad, que se trata de
comprender analizar, y modificar. Es por tanto un referente estratégico que
identifica áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la
excelencia dentro del a organización. (Ministerio de Educación Cultura y
Deporte - España, 2011)
Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los recursos con
el propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones de una institución.
1.1.7 Perfil actual de salud en ecuador
1.1.7.1 Perfil del usuario en salud
Según datos tomados del manual del MAIS, la pirámide poblacional muestra
una estructura demográfica joven: siendo que los grupos de entre 0 a 24 años
constituyen algo más del 50% del total de la población, con más del 30% de
menores de 15 años. Siendo que el porcentaje de personas de la tercera edad
es del 6,19%.
La expectativa de vida es de 75 años (72,1 para hombres y 78 para mujeres)
(INEC-CEPAL, 2009; tomado del manual del MAIS).
En los últimos años el país ha ido experimentando un cambio en las causas de
mortalidad, en el que van prevaleciendo los problemas crónicos degenerativos,
lesiones accidentales e intencionales, trastornos mentales y emocionales y los
vinculados al deterioro ambiental (Manual del MAIS).
21
Para el año 2009 se reportaron 59.714 defunciones, y una tasa de mortalidad
de 4.26 muertes por cada mil habitantes (Manual del MAIS).
Entre las primeras causas de mortalidad están (MSP, INEC. 2010; citado por
MAIS):
Diabetes mellitus.
Enfermedades cerebro vasculares.
Accidentes de transporte.
Enfermedad hipertensiva.
Influenza y neumonía.
Enfermedades isquémicas del corazón.
Violencia.
Insuficiencia cardíaca.
Cirrosis.
Cáncer de estómago
Entre las principales causas de egreso hospitalario están (MSP, INEC. 2010;
citado por MAIS):
Diarrea y gastroenteritis infecciosas.
Neumonía.
Colelitiasis.
Aborto no especificado.
Apendicitis.
Hernia inguinal.
Falso trabajo de parto.
Traumatismo intracraneal
Lo más remarcable en este capítulo es que la mayor parte de la población está
dentro de los rangos de edad de hasta 24 años, es decir una población joven;
las principales causas de muerte las ocupan enfermedades no quirúrgicas; sin
22
embargo las principales causas de egreso hospitalario las ocupan las
enfermedades infecciosas y quirúrgicas.
1.1.7.2 Nuevo modelo de atención integral de salud
El modelo de atención del Ecuador es el conjunto de políticas, estrategias,
lineamientos, herramientas que operando armónicamente permitirán responder
a las necesidades de salud de las personas, familias y comunidad (Manual del
MAIS).
Siendo que está basado en la estrategia de atención primaria en salud,
reorientada al cuidado de la salud y la vida; y responde a los cambios
epidemiológicos y perfil demográfico actual del país (Manual del MAIS).
1.1.7.2.1 Propósito
Según el Manual del MAIS, su propósito es contribuir al mejoramiento de las
condiciones de vida de la población; mediante el cambio del paradigma médico
biologísta, hacia una visión integral e integradora centrada en la salud; y el
cumplimiento de los objetivos del plan nacional de desarrollo del buen vivir.
1.1.7.2.2 Principios
En el Manual del MAIS se detallan como principios de este nuevo modelo de
atención a:
Universalidad progresiva.
Equidad.
Flexibilidad a la realidad epidemiológica.
Calidad.
Continuidad.
Centrado en la participación de la comunidad.
Intersectorial.
23
1.1.7.2.3 Organización
El nuevo modelo de gestión de salud estableció una nueva tipología de
establecimientos de salud, además de una nueva organización territorial de la
red pública integral de salud que a continuación se detallan:
Tabla 1. Tipología de las unidades operativas del sistema nacional de salud;
niveles de atención, niveles de complejidad, categoría y establecimientos de
salud.
NIVEL DE
ATENCION
NIVEL DE
COMPLEJIDAD
NOMBRE
Primer nivel de
atención
1° nivel Puesto de salud
2° nivel Consultorio general
3° nivel Centro de salud rural
4°nivel Centro de salud urbano
5°nivel Centro de salud de 12 horas
6°nivel Centro de salud de 24 horas
Unidad móvil Unidades móviles
Segundo nivel 1° nivel Consultorio de especialidad (es) clínico –
24
de atención quirúrgico médico u odontológico
2° nivel Centro clínico- quirúrgico ambulatorio
(hospital del día)
3° nivel Hospital básico
4°nivel Hospital general
Unidad móvil Unidades móviles
Tercer nivel de
atención
1° nivel Centros especializados
2° nivel Hospital especializado
3° nivel Hospital de especialidades
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Fuente: Manual del MAIS.
Tabla 2. Estructura orgánica descriptiva del nivel zonal.
ZONAL ABARCA SEDE
Coordinación Zonal 1 Carchi, Esmeraldas, Imbabura, Sucumbíos Ibarra
Coordinación Zonal 2 Pichincha, Napo, Orellana Tena
Coordinación Zonal 3 Pastaza, Cotopaxi, Tungurahua, Riobamba
25
Chimborazo
Coordinación Zonal 4 Manabí, Santo Domingo de los Tsáchilas Portoviejo
Coordinación Zonal 5 Guayas, Los Ríos, Santa Elena, Bolívar Milagro
Coordinación Zonal 6 Azuay, Cañar, Morona Santiago Por Definir
Coordinación Zonal 7 El Oro, Loja, Zamora Chinchipe Loja
Coordinación Zonal 8 Cantones Guayaquil, Duran, Samborondón Guayaquil
Coordinación Zonal 9 Distrito Metropolitano De Quito Quito
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Fuente: Manual del MAIS.
En este capítulo se mencionan los modelos de gestión, que son una
descripción del referente estratégico de la institución, actualmente el MSP está
desarrollando un Nuevo Modelo de Atención Integral de Salud que se enfoca
en la atención de grupos de riesgo y en la atención primaria en salud; además
que realiza una nueva clasificación de los niveles de atención en salud, así
como una nueva división zonal administrativa; ubicando al Hospital Provincial
Docente Ambato dentro del Nivel 3 de atención, en la zona número 3, cuya
sede administrativa está en Riobamba.
1.2 CALIDAD
Según el Diccionario de la Lengua Española calidad significa: Propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
26
Para (Cuatrecasas, 2005) la calidad es el conjunto de características que
posee un servicio, así como su capacidad de satisfacer los requerimientos del
usuario.
Para (García, 2012) la calidad es entendida como la adecuación al uso
previsto.
(Hernandez y Palido, 2011) manifiestan que la calidad incluye tres conceptos:
Aquellas características del producto que responden a las necesidades de los
clientes, la ausencia de ineficiencias, y la adecuación al uso.
Es decir que la calidad es ofrecer servicios que cumplan con las expectativas
del cliente.
Para ello debemos conocer cuáles son los factores que influencian las
expectativas del cliente; las cuales según (Cuatrecasas, 2005) son:
Comunicación cliente.
Necesidades personales condicionadas por las expectativas.
Experiencias anteriores que modifican las expectativas.
Comunicación externa mediante publicidad; siendo que el cliente valora
el precio del servicio en función de la tarifa y las expectativas que le
ofrece.
Uno de los principales descriptores de la calidad en la atención médica es
Avedis Donabedian, quien en 1993 describió las diferencias entre la gestión de
calidad industrial y la calidad en la atención médica. Según (Navarro y Navarro,
2010), las siguientes son las diferencias planteadas por Donabedian:
Énfasis en servir al consumidor.
27
Reconocimiento de la trascendencia de los trabajadores.
Rechazo a culpar a los individuos por los defectos del sistema.
Importancia de la educación frente al castigo.
La importancia del liderazgo participativo.
Énfasis en las mejoras internas
1.2.1 Calidad en la atención hospitalaria
La calidad de atención constituye un pilar fundamental en la prestación de
servicios de salud. Según la Organización Mundial de la Salud (Correira y
Miranda, 2009) la calidad del servicio es asegurar que cada paciente reciba el
conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuado, para
conseguir una atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los factores
y los conocimientos del paciente y del servicio médico, y lograr el mejor
resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la máxima satisfacción
del paciente con el proceso.
Para (García, 2012) la calidad de la atención de los servicios es la capacidad
que éstos presentan para dar respuesta a las necesidades sociales de
referencia, de acuerdo con el nivel de desarrollo de los conocimientos
científicos y técnicos aplicables a la utilización de los recursos disponibles.
Para (Malagon, Galán y Pontón, 2008) la calidad de la atención es el conjunto
de características técnico científicas, materiales y humanas que debe tener la
atención de salud que se provee a los beneficiarios, para alcanzar una vida
saludable a un costo viable, requisito indispensable para la prestación de
servicios.
Según (Navarro y Navarro, 2010) la define como obtener el mejor resultado,
atribuible a la atención dada, con los recursos disponibles.
28
(Luft y Hunt, 1986) definen la calidad en salud como "el grado con el cual los
procesos de la atención médica incrementan la probabilidad de resultados
deseados por los pacientes y reduce la probabilidad de resultados no
deseados”.
Según (Silva, 2005) se puede definir la calidad de la atención de los servicios
sociales como la capacidad que éstos presentan para dar respuesta a las
necesidades sociales de referencia.
La calidad en la atención hospitalaria es considerada un concepto implícito, y
se define como la atención sanitaria brindada buscando los mejores resultados
con los mínimos riesgos, con los medios existentes.
1.2.2 Historia
La historia de la implementación de la calidad en la gestión de las empresas ha
evolucionado paulatinamente gracias a los grandes aportes de diversos autores
importantes que, en su tiempo y en sus respectivos lugares de trabajo supieron
implementar modelos exitosos de gestión.
A continuación se presenta un resumen de dichos autores y su obra.
Walter Stewart. Realizó estudios sobre calidad mediante el control
estadístico, reduciendo el porcentaje de defectos en Bell Telephone
Company.
Edwards Deming: Definió 10 puntos para la competitividad de la
empresa.
Joseph Juran: Desarrolló la trilogía de la calidad: planificación, control,
mejora; además de emplear la estrategia de cambiar la mentalidad del
trabajador, disminuyendo la necesidad de la inspección.
29
Armand Feigenbaum: Desarrolló el concepto de gestión de la calidad.
Promovió la participación de todos los departamentos en busca de la
calidad con el fin de alcanzar la máxima satisfacción de los clientes.
Philip Crosby: Desarrolló el plan cero defectos, además del concepto
de los costes de la no calidad.
Según (Navarro y Navarro, 2010); y (Cuatrecasas, 2005) existen cuatro
generaciones evolutivas de la calidad en general, nombrando las siguientes:
Primera generación: Control de calidad por inspección.
Segunda generación: Aseguramiento de la calidad mediante control del
producto.
Tercera generación: Proceso de calidad total.
Cuarta generación: Mejora del proceso mediante gestión de la calidad
total.
A continuación se presenta una tabla comparativa de las etapas de evolución
de la gestión de la calidad:
Tabla 3. Cuadro comparativo de los aspectos relevantes de la calidad.
ASPECTOS CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Definición Orientado al producto Orientado al cliente
Prioridades Costo y resultados Calidad del proceso
Decisiones Corto plazo Equilibrio en corto y largo plazo
Objetivo Detección de errores Prevención de errores
Costes Calidad aumenta el coste Reduce costo, aumenta
30
productividad
Errores por Causas del trabajador Causas originadas por la dirección
Responsabilidad de la calidad Inspección y
departamento de control
de calidad
Todos los miembros
Cultura organizacional Metas de cantidad Mejora continua, trabajo en equipo
Estructura organizativa Burocrática, rígida Enfoque universal, flexible
Toma de decisiones Enfoque arriba - abajo Enfoque de equipo
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento total
Logística Stock elevado Tendencia cero stock
Organización calidad Detección, inspección Prevención, autocontrol
Normalización Parámetros,
especificación
Norma de gestión de calidad
Organización del trabajo Taylorismo Dirección participativa
Elaborada por: Md. Patricia Cifuentes.
Fuente: (Cuatrecasas, 2010)
La última y muy bien acogida tendencia de la calidad es la Calidad Total, la
cual según Bernillon (Citado por Sovoya, 2005) se resume en:
Dirigir y gestionar óptimamente.
Responder a las necesidades de los clientes internos y externos.
Prevenir.
31
Hacer bien el trabajo, sin defectos.
Reducir los costes inútiles
El concepto de calidad así como el de gestión de calidad han evolucionado
paulatinamente desde preceptos de administración industrializada, hasta ser
introducida en la gestión hospitalaria, con los mismos fundamentos, pero con
distintos factores intervinientes.
En términos generales se ha tomado el camino que ha ido desde la selección
del mejor producto hasta la planificación para que los productos sean idóneos
desde antes de su producción, además de la introducción del concepto de
involucramiento de todo el personal dentro de la gestión de calidad.
1.2.3 Factores clave de la calidad hospitalaria
Para que los servicios de salud cumplan sus funciones con calidad la OMS
(Correia y Miranda, 2010) identifica como componentes básicos: “Un elevado
grado de excelencia profesional, la eficiencia en la utilización de recursos,
riesgos mínimos para los pacientes, satisfacción para los usuarios y obtención
de resultados de salud”.
Deming (Citado por Hernández Pálido, 2011), autor importante a la hora de
hablar de calidad industrial, planteó que cualquier producto o servicio se
enriquece y perfecciona mediante la mejoría continua basada en la observación
científica y estadística de los resultados; además de plantear los principios de
la calidad:
La dirección debe crear la conciencia de mejora continua.
Adoptar una nueva filosofía de calidad.
Redefinir el propósito de la inspección.
32
Disminuir costos de compras buscando la mejor calidad y
disminuyendo los despilfarros.
Mejorar constantemente los procesos de servicio.
Instituir el entrenamiento a los trabajadores.
Instituir el liderazgo de la mejora continua.
Eliminar el temor a equivocarse y aceptar los errores.
Dirigir el trabajo al alcance de objetivos institucionales.
Hacer las cosas bien
Eliminar cuotas de producción exigentes
Permitirle al personal el orgullo por lo realizado bien
Fomentar el auto mejoramiento
Emprender la acción para lograr la transformación a la calidad
Por su parte Sovoya (2005) hace notar que los factores clave para la existencia
de calidad hospitalaria son:
Liderazgo de la dirección: Estilo de dirección
Sistema de gestión de calidad: Medidas de calidad, estándares,
sistemas de medición, asumir valores institucionales
Organización por procesos
Orientación hacia el cliente: Mayor implicación de usuarios,
atención y disuasión del usuario, trato al paciente como a uno
mismo
Modelo de gestión descentralizado
Estilo de gestión participativo: Asumir riesgos, involucrar al
personal,
Gestión de recursos humanos
33
Gestión de la información: Comunicación interna y externa,
sistemas de información
Gestión medioambiental. De residuos, de contaminación ambiental
Recursos físicos: Gasto sanitario, instalaciones, estructura física
Capacidad de adaptación: Sanidad competitiva, definición de la
misión de la organización
La calidad hospitalaria y sanitaria en general se puede alcanzar con la
introducción de diversos factores en su desarrollo cotidiano, entre los descritos
existen un sin número sin embargo los considerados fundamentales por la
autora son: Liderazgo, involucramiento de todo el personal, mejoramiento de
procesos, orientación al cliente y gestión medioambiental.
1.2.4 Dimensiones de la calidad
Donabedian (Citado por Navarro Navarro; 2010), señaló dos dimensiones de
la calidad, que idealmente deben entrelazarse entre sí, siendo estas:
Dimensión técnica: Aplicación de conocimientos técnicos y
científicos para la atención en salud, necesarios para lograr eficacia,
eficiencia y efectividad
Dimensión interpersonal: relación que se establece entre los
miembros del equipo de salud y los usuarios
De las cuales la más importante en los servicios sociales en general es la
dimensión interpersonal; aunque los trabajadores de la salud tenemos la
tendencia a relacionarnos con nuestros pacientes de una manera robótica, sin
tomar en cuenta que si entabláramos buenas relaciones interpersonales
lograríamos incrementar la satisfacción de nuestros pacientes.
34
Por su parte Varo (1994, citado por Correira Miranda, 2009) establece que
las principales dimensiones de la calidad tanto en el modelo industrial como en
el modelo asistencial son:
Eficacia o calidad intrínseca
Eficiencia o calidad del costo
Seguridad
Oportunidad
Servicio humanizado – calidad interpersonal
1.2.5 Contextos de la calidad
1.2.5.1 Cambios actuales
Según Navarro y Navarro (2010) las dos últimas décadas han sido momentos
de cambio importantes en la práctica médica, señalando ciertos eventos que
caracterizan el entorno actual:
Incremento constante de inconformidades con el acto médico
Atención de estas inconformidades por instancias no especializadas
Presencia de terceros pagadores (aseguradoras)
Reclamo social por establecer los derecho y obligaciones del
quehacer médico
Incremento de la medicina defensiva
Incertidumbre por los resultados de la atención
Insatisfacción con la práctica médica
Falta de capacitación en áreas distintas a lo técnico medico
Ausencia de enseñanza de manejo de emociones al personal de
salud
Existencia de información no validada al alcance de los pacientes
Lucro con la inconformidad de los pacientes
35
1.2.5.2 Normas Vigentes
Con el último gobierno se han implantada leyes que contemplan la calidad en
salud como el marco referencial en todo el actuar médico, con pos a mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos en general, entre estos cambios podemos
nombrar:
Ley orgánica del sistema nacional de salud: Art. 4.- El sistema
nacional de salud, se regirá por los principios de calidad (buscar la
efectividad de las acciones, la atención con calidez y la satisfacción
de los usuarios) y eficiencia (optimizar el rendimiento de los recursos
disponibles y en una forma social y epidemiológicamente adecuada).
Plan nacional para el buen vivir 2009 – 2013. Determina que la lucha
y demandas de las nacionalidades, pueblos indígenas, montubio y
afro ecuatorianos del país, ha permitido el reconocimiento
constitucional del ecuador como un país intercultural y plurinacional,
lo que establece una nueva lógica de organización del estado y sus
instituciones para garantizar sus derechos. (manual del MAIS).
1.2.5.3 Relación médico paciente
Es la parte más importante de la atención de salud, a partir de la cual pueden
derivar problemas por la mala comunicación, como: no seguimiento,
complicaciones médicas, desconfianza, demandas, denuncias, cambio de
médicos (Navarro Navarro, 2010).
1.2.5.4 Seguridad del paciente
La seguridad del paciente, además de afectar el desempeño del profesional
técnico, disminuye la efectividad del hospital como empresa, pues implica un
36
gasto anual de entre 6000 y 29000 millones de dólares americanos (Navarro
Navarro, 2010).
Navarro y Navarro (2010) describen varios estudios que demuestran el estado
global del nivel de seguridad de la atención en salud:
Estudio de Harvard: 4% de pacientes sufren algún daño en el
hospital, 70% de efectos adversos provocan incapacidad temporal,
14% son incidentes mortales, cifra neta mayor al número de muertes
por accidentes de tránsito, Ca de mama, SIDA.
Informe 2000 del departamento de salud del reino unido: Efectos
adversos en 10% de hospitalizaciones.
Quality in Australian Health Care Study 1995: Tasa de eventos
adversos del 16.6% de hospitalizaciones.
Grupo de trabajo sobre calidad de la atención hospitalaria de
hospitales para Europa: 1 de cada 10 hospitalizados sufre
reacciones adversas.
National patient safe foundation: 42% de pacientes han sufrido un
error medico
En todo servicio de salud la seguridad del quehacer médico debe ser un factor
implícito para los usuarios, a pesar que es un factor que no puede garantizarse
del todo.
1.2.5.5 Deficiencias
Se denominan deficiencias a los elementos que llevan al incumplimiento de las
necesidades del usuario (Cuatrecasas, 2005). Un déficit en la calidad debe ser
37
vigilado más que en ningún otro sector, pues se trabaja con personas. (Sovoya,
2005).
Al hablar de deficiencias podemos, según Sovoya (2005), nombrar varios tipos
de diferencias que pueden disminuir la calidad de atención en salud:
Diferencia entre las expectativas del usuario y de los directivos. Los
directivos deben informar de las necesidades de los clientes para
disminuir las deficiencias.
Diferencia entre las expectativas de los directivos y los requisitos
definidos. La dirección debe establecer requisitos para cumplir las
expectativas, siendo que por falta de compromiso con el sistema de
calidad, percepción de inviabilidad, errores al establecer requisitos.
Diferencia entre los requisitos definidos y la prestación del servicio.
Debido a formación insuficiente del personal, falta de recursos y de
interés del personal.
Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
La publicidad debe hacerse en base a ofrecimientos reales, para no
crear falsas expectativas
Otra de las deficiencias de las empresas son los derroches, para Arango
(2009), existes formas básicas de derroches:
Sobreproducción
Manipulación excesiva de los materiales
Esperas
Pérdidas de tiempo
Movimiento excesivo
38
Piezas defectuosas
Equipamiento defectuoso
Desequilibrio en la carga de trabajo
Utilización incongruente de recursos
Diseño deficiente
Supervisión excesiva
Al respecto de estas deficiencias en la calidad, Silva (2005) determina que la
formación original del personal de salud no contempla la gestión de calidad,
pasando a ser responsabilidad de cada organización el fomento de la atención
al cliente en su personal de salud.
Medicina defensiva.
Según Navarro y Navarro (2010) el incremento de las exigencias y demandas
de los usuarios de los servicios han provocado un cambio radical en el
quehacer médico, en el que se incrementan los costos de la atención, sin una
mejoría en la calidad de la atención.
Los contextos de calidad nombrados anteriormente son los que según la autora
pueden intervenir en el correcto desarrollo de la gestión de calidad total; un
factor importante hoy en día, y sobre todo con los cambios de mentalidad de
los usuarios y el giro que dio el gobierno con el control realizado al desempeño
de funciones de los trabajadores de salud.
El incremento de las inconformidades del usuario con el acto médico es debido
a la falta de capacitación del personal en áreas distintas al acto técnico medico;
de lo cual nacen otro sin fin de inconformidades tanto del usuario interno como
del experto, disminuyendo su nivel de satisfacción y por ende su percepción de
calidad del servicio.
39
1.2.6 Gestión de la calidad
La gestión de calidad, según define Cuatrecasas (2005) implica: planificación,
diseño, desarrollo de procesos en el marco de una organización y gestión de
recursos humanos para la calidad.
Para CUATRECASAS (2005) existen distintos enfoques de la calidad;
incluyendo:
Calidad necesaria o concertada. Calidad que desea el cliente para
satisfacer sus necesidades.
Calidad de diseño o prevista. Calidad que la empresa diseña para
responder a lo que considera son las necesidades del usuario.
Calidad realizada o de producción. Calidad resultante del proceso de
producción
En base a estos tres conceptos podemos determinar que el objetivo básico de
la gestión de calidad es conseguir la calidad necesaria expresada por los
clientes mediante el redireccinamiento de la calidad programada y la realizada,
logrando así captar nuevos clientes y conservar a los pasados.
Siendo lo más importante que, tal como lo manifiesta Donabedian (1980, citado
por Correira y Miranda, 2009); el reto de la calidad viene dado por ofrecer
servicios con mayores beneficios, menos riesgo y a menores costos.
En el presente ítem se detallan las características de un sistema de calidad
según Cuatrecasas (2005):
Establecimiento de la calidad y su nivel. La empresa debe ofrecer la
calidad que el cliente desea.
Educación contínua sobre la práctica de la calidad en la empresa,
comunicación con los clientes sobre sus quejas y necesidades.
Liderazgo activo de la dirección para impulsar el pensamiento de
calidad.
40
Logro de una ventaja competitiva.
Participación de todos los elementos de las instituciones.
Compromiso de calidad por parte de los proveedores.
Utilizar una ética de calidad en todas las acciones
1.2.6.1 Gestión de calidad orientada al cliente
Al establecer una política de calidad la dirección debe hacer hincapié en el
enfoque al paciente; teniendo como objetivo darle prioridad a sus demandas y
conocer sus necesidades; establecer procesos que las satisfagan, atender las
quejas de manera cordial, actitud positiva hacia el servicio y conservar una
buena presentación personal y de la infraestructura. (Correira y Miranda, 2009).
Es decir toda organización debería orientar sus acciones a satisfacer rápida y
eficientemente las necesidades de sus clientes.
En consecuencia del enfoque al cliente los estudios realizados por Arthur
Andersen develaron lo siguiente:
Cuesta cinco veces más atraer a un nuevo cliente que retener uno
antiguo.
Solo uno de cada diez clientes que han tenido mala experiencia
repite una compra.
Solo cuatro de cada cien clientes insatisfechos se lo dice al
proveedor.
Cada cliente insatisfecho habla como mínimo con otros diez de su
caso.
1.2.6.2 Planificación de la calidad
Es el proceso mediante el cual se desarrolla y mantiene una conjugación entre
los objetivos y recursos para conseguir una óptima relación entre ambos y
41
lograr un producto de calidad para los clientes (Sovoya, 2005), siendo sus
fases:
Identificar a los clientes.
Determinar cuáles son sus necesidades.
Desarrollar los productos que pueden satisfacer sus necesidades.
Realizar una adecuación del diseño del producto para satisfacer sus
necesidades.
Llevar a cabo operación necesaria.
Juran, según Hernández Y Pálido (2011) describió 10 pasos para la
consolidación de la calidad.
Crear conciencia de la necesidad.
Determinar metas de mejoramiento.
Organizarse para lograr metas.
Proporcionar entrenamiento.
Desarrollar proyectos para resolver problemas.
Reportar los problemas, no ocultarlos.
Dar reconocimiento.
Comunicar los resultados.
Mantener registros.
Mantener la mejora en los sistemas.
La gestión de la calidad es un proceso administrativo orientado a la obtención
de la máxima calidad del servicio ofertado, que posee características como:
liderazgo comprometido, establecimiento del nivel de calidad y
retroalimentación continua, compromiso de todos los involucrados y lo más
importante la orientación al cliente.
42
1.2.7 Modelos de gestión de calidad
Según el documento del Ministerio de Educación Cultura y Deporte – España
(2011) los modelos de gestión de calidad total más difundidos son:
Modelo Deming creado en 1951.
Modelo Malcom Braldrige creado en 1987.
Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM) creado en 1992
1.2.7.1 Modelo Deming
Ciclo de mejora PDCA. Credo por Shewart y modificado por Deming, consiste
en una serie sucesiva de cuatro elementos, que una vez cubiertos deben
reiniciarse, considerando que siempre habrá algo por hacer. (Ministerio de
Educación Cultura y Deporte - España, 2011)
P. planear- establecer planes de mejoría estableciendo metas,
aéreas de mejora, y métodos para elaborar un plan de mejora.
D. hacer – llevar a cabo los planes. implantar y desarrollar las
actividades propuestas, controlando los efectos y aprovechado las
sinergias.
C. verificar – verificar si los resultados concuerdan con los planes.
A. actuar – corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas y mejorarlos.
1.2.7.2 Modelo Malcom Braldrige
Creado en torno a los valores que integran el conjunto de criterios de calidad
(Ministerio de Educación Cultura y Deporte - España, 2011):
Liderazgo. Implica la manera en que la dirección comunica las
estrategias y refuerza los valores institucionales en los trabajadores.
Planificación estratégica: Incluyendo la determinación de acciones
clave, y su implementación y control.
43
Enfoque al cliente: Determina que la institución debe conocer las
exigencias de su mercado, haciendo que los procesos de la
institución se dirijan a cumplir dichas exigencias.
Información y análisis: Examina la gestión, análisis de datos e
información que apoya los procesos clave y el rendimiento de la
organización.
Enfoque al recurso humano: La institución permite a su mano de
obra desarrollo su potencial, y como este se alinea con los objetivos
de la empresa.
Proceso administrativo: Examina como se administran y mejoran los
procesos.
Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y
la mejora de sus aéreas clave, satisfacción del cliente, rendimiento
de recursos, y como funciona comparada con su competencia-
1.2.7.3 Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM)
Este modelo se basa en la premisa de que la satisfacción del cliente, de los
empleados y el impacto en la sociedad se consigue mediante el liderazgo en
política y estrategia, gestión del personal recursos y procesos que llevan a la
excelencia empresarial en los resultados de la organización (Lefcovich, 2012).
Se caracteriza por que el equipo actúa sobre sus agentes facilitadores para
generar procesos que reflejen sus resultados en la organización, clientes y
sociedad.
Este modelo utiliza un método denominado REDER, siendo sus elementos:
Enfoque. Planificar y desarrollar enfoques.
Despliegue de enfoques.
Evaluación y revisión de los enfoques y su despliegue.
Revisión de resultados logrados
44
45
Gráfico 1: Estructura del modelo Europeo de gestión de calidad.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Fuente: Ministerio de Educación Cultura y Deporte – España (2011).
Existen además otros modelos de gestión que cabe nombrar:
1.2.7.4 Modelo de Donabedian
Donabedian en 1966 publicó un artículo revolucionario para su época acerca
de la evaluación de la calidad de la atención médica, según Navarro y Navarro
(2010) se describen tres elementos:
Estructura. Son los atributos materiales y organizacionales del lugar
donde se da la atención, se refiere a los recursos físicos, humanos y
financieros (Malangón, Galán Pontón; 2008).
46
Proceso. Es aquello que los proveedores hacen por los usuarios y la
habilidad con que lo hacen, siendo que deben estar enfocados en el
paciente.
Resultados. Cambios que se obtienen en la salud de las personas a
partir del servicio prestado, incluyendo la satisfacción del usuario.
1.2.7.5 Modelo de Galán
El modelo desarrollado por Galán, que según Malangón, Galán y Pontón (2008)
ha demostrado ventajas para la evaluación de la calidad de atención
hospitalaria incluye los siguientes parámetros:
Contexto: Normativa vigente, nacional, local e institucional.
Demanda: Consulta de estadisticas hospitalarias.
Oferta: Estudiar la estructura orgánica y funcional.
Procesos: De carácter administrativo y de la atención médica.
Resultados: Corresponden a la producción de la institución, gastos
de atención, costo beneficio con base en las estadísticas
hospitalarias.
Impacto: Cambio en los riesgos de enfermar , satisfacción de los
clientes
1.2.8 Health Care Criteria for Performance Excellence - Baldrige National
Quality Program 2007.
Esta institución establece categorías para evaluar el desempeño de las
organizaciones de salud a nivel internacional, bajo los siguientes parámetros:
Liderazgo.
Planeación estratégica.
Enfoque en el paciente y el mercado.
Mediciones, análisis administrativo.
Enfoque a los trabajadores.
47
Administración de procesos.
Resultados.
1.2.9 Evaluación de la satisfacción del cliente
Garvin (citado por Sovoya, 2005) propuso la medición de la calidad a partir de
los llamados “criterios del consumidor” que define a la calidad en función de las
diferencias entre las expectativas del usuario, sus necesidades y los logros de
la empresa en satisfacerlos.
A partir de esto nace el concepto de “calidad percibida”, que es la comparación
entre lo que se ofrece y lo que espera el usuario, esa comparación dará lugar a
la opinión de calidad que el usuario tiene de un determinado servicio (García,
2012).
Este concepto de calidad percibida por el usuario es importante para la
empresa pues, como manifiestan Correira y Miranda (2009) para determinar el
nivel de calidad de la empresa el usuario tendrá en cuenta la competencia o el
comportamiento del personal, en cambio el facultativo la medirá basándose en
sus conocimientos y en la tecnología empleada, y el responsable de la gestión
la definirá en relación con la eficiencia del personal y de las instalaciones.
Como ya se dijo anteriormente Garvin (citado por Sovoya, 2005) mide la
calidad a partir de los llamados criterios del consumidor, los cuales incluyen:
Fiabilidad en el servicio prestado.
Interés de los empleados en la prestación de servicios.
Competencia en las habilidades y conocimientos de los servidores.
Acceso fácil en el contacto con el personal.
Cortesía con el paciente.
Comunicación con pacientes y familiares sobre el estado del mismo.
Credibilidad en lo realizado por el médico.
Seguridad en el tratamiento.
48
Apariencia física del trabajador e instalaciones.
El mejor indicador para medir la calidad del servicio prestado es la satisfacción
del consumidor, pues es la opinión de la estructura, proceso y producto
acabado. (Sovoya, 2005).
1.2.10 Recolección de la Información
La información, según Malangón, Galán y Pontón (2008) se clasifica en:
Primaria: Se refiere a lo que no existe y debe recogerse mediante
formularios sencillos sobre muestras representativas.
Secundaria: Es la información existente en el hospital y hay que
organizarla.
Existen varios modelos de gestión de calidad, siendo el más básico el
propuesto por Deming; en el que se toman cuatro pasos: planear, hacer,
verificar y actuar. Y el actualmente muy difundido modelo Europeo de gestión
de calidad en que la gestión se enfoca en la satisfacción del cliente a través del
planteamiento de normas que involucran a toda la institución.
La evaluación de la satisfacción del cliente es otra forma de medir la calidad del
servicio; definiendo la magnitud de la calidad según el nivel de satisfacción del
usuario con el servicio otorgado; es decir a través de la medición de la calidad
percibida. A partir de estudios se pudo definir qué ya que el paciente no puede
percibir la calidad técnica del servicio; si establece la calidad a través del trato
que se le otorga, las explicaciones de lo que se le hará y del apoyo en el
transcurso del proceso.
49
1.2.11 Implantación de la calidad
Según (Paganini, 2009) existen estudios que reportan problemas de calidad en
casi el 15 % de los egresos hospitalarios generales y alrededor de un 20 % en
los egresos de unidades de tratamiento intensivo; de tal manera que todo
esfuerzo para lograr una mayor calidad hospitalaria tiene justificaciones
prestacionales, económico sociales y de ética social y comunitaria.
Vuori (citado por Sovoya, 2005) establece motivos esenciales para implantar un
sistema de calidad en los hospitales, quedando claro que el objetivo de la
calidad no es únicamente la satisfacción del usuario:
Motivos éticos.
Motivos de eficiencia.
Motivos de eficacia
Para (Cuatrecasas, 2010) la implantación de la calidad en la atención en salud
debe basarse en dos premisas fundamentales: el compromiso activo de la
dirección, y la gestión adecuada del talento humano hacia la motivación y
educación de calidad.
De acuerdo a lo aceptado por las normas ISO 9004 (citado por Cuatrecasas,
2010) las etapas de implantación de la calidad debe contemplar:
Decisión de implantar el sistema de calidad.
Motivación y formación del personal (etapa vital).
Análisis de la situación actual: Debe incluir estilo de dirección, estilo
de mando, clima, problemas organizacionales, relaciones con
proveedores y clientes, capacidad de la organización para asumir el
cambio, aspectos tecnológicos, situación actual de la empresa,
características del grupo ejecutivo.
Creación de comisión para implantación del plan.
50
Puesta en práctica del plan: Iniciando por la erradicación de la no
calidad.
Análisis y diagnóstico de resultados.
Como todo cambio genera resistencias, pero como muchos autores lo
reconocen, un cambio inicial en la mentalidad de los trabajadores dará paso a
vencer estas resistencias iniciales a la implementación de la calidad dentro del
funcionamiento normal de la organización.
1.3 ESTRATEGIAS
La calidad en si es una estrategia, pues pretende dirigir y coordinar acciones
para conseguir la competitividad empresarial (Lefcovich, 2012).
Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas: ¿qué
es nuestro negocio? y ¿que debería ser?.
Siendo que la esencia de la estrategia es la construcción de una posición para
lograr las metas planteadas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de
las fuerzas internas y externas. (Jiménez, 2008. Citado por Presidencia del
Consejo de Ministros, 2010).
Manene (2011) define las estrategias empresariales como la adaptación de los
recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
Para Pacheco (2009) las estrategias deberían orientarse en dos ejes: el
mercado (clientes) y el producto; y deben conectar a la visión, con la misión y
las probables tendencias futuras. Siendo que su éxito se basa en la generación
de un valor superior para el cliente, combinando las expectativas del paciente y
las posibilidades de la empresa (Manene, 2011).
51
De lo anterior se puede definir a la estrategia como: El curso de acción elegido
por la empresa para lograr los objetivos de la institución; siendo estos
coherentes con la misión, visión, restricciones y fortalezas de la empresa.
1.3.1 Tipos de estrategias
Las estrategias pueden clasificarse según el nivel de la organización del que
surgen y aplican es la siguiente (Jiménez, I. Muro, l; 2008. Citado por
Presidencia del Consejo de Ministros, 2010):
Nivel funcional: Estrategias desglosadas para cada función dentro
de la empresa, que juntas integran el plan estratégico global de la
organización. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones; siendo
la que determina la forma y secuencia de las operaciones más
adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en
cada área de actividad de la organización.
Nivel de negocio: Cuando una empresa está integrada por varios
negocios, se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno
de estos.
Nivel global: Desarrolladas para toda la organización. Es la
planteada por la dirección, su papel se inicia desde la misión y sus
valores estableciendo las políticas generales de la organización.
Nivel corporativo: Estrategias a nivel del grupo de empresas.
(Lefcovich, 2012) nombra además a las denominadas estrategias genéricas de
Porter, que son:
Estrategias de liderazgo de costes. Se busca conseguir costes
inferiores a la de los competidores para un servicio semejante, para
esto es necesario tener un alto volumen de productos.
52
Diferenciación de productos. Persigue la diferenciación del
producto o alguno de sus elementos de atención al cliente, haciendo
percibirlo como único en el mercado.
Segmentación del mercado. Consiste en centrarse en un
segmento del mercado, reduciendo su ámbito de competencia, una
vez ubicado en este, se pueden usar cualquiera de las anteriores
estrategias.
Una vez definida la estrategia genérica de Michael Porter; se deberá elegir una
estrategia competitiva (Jiménez, I. Muro, l; 2008. Citado por Presidencia del
Consejo de Ministros, 2010), entre ellas:
Crecimiento concentrado: Concentrarse en un solo producto que
ha sido exitoso.
Desarrollo de productos: Desarrollar nuevos productos para los
mercados existentes.
Innovación: Crear productos superiores a los existentes.
Joint venture: O inversión conjunta, es cuando una empresa se
asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas
mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.
Desinversión: Es la venta o clausura de un segmento de negocios
de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros
de mayor potencial.
1.3.2 Estrategias para industrias maduras
Para Lefcovich (2012) estas empresas se caracterizan por productos
establecidos y legitimados, con compradores conocedores, disminución del
crecimiento; en las que se pueden aplicar diversas estrategias:
Innovación y diseño para la fabricación.
Compra de activos baratos.
53
Racionalización de la mezcla de productos.
Fijación de precios correctos.
Selección del cliente y manteniendo a los clientes cautivos.
Competencia internacional.
1.3.3 Elementos de una estrategia eficaz
En el ámbito administrativo las estrategias nacen como una respuesta a
afrontar los retos de la competencia; viniendo a ser el curso de acción general
que muestra la dirección para alcanzar los objetivos más ventajosos. Siendo
que la aplicación de estas debe estar basada en análisis previos y según los
objetivos que se persigan (Lefcovich, 2012).
Los elementos básicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias
según Jiménez (2008. Citado por Presidencia del Consejo de Ministros, 2010)
son:
Liderazgo coordinado y comprometido.
Objetivos claros y decisivos, que proporcionen continuidad y
cohesión.
Obedecer a políticas significativas de la organización.
Compatibilidad con los valores.
Compatibilidad con el entorno social, económico, político y
tecnológico.
Enunciado de la estrategia concreto, coherente y claro.
Horizonte temporal; es decir cuál será el tiempo de efectividad de la
estrategia, cuándo deberá estar totalmente implantada.
Recursos necesarios por estrategia.
Qué posición se espera que construya la estrategia; es sólida,
flexible; qué ventaja competitiva va a proporcionar.
54
Grado de riesgo, o probabilidad de éxito.
Impacto motivacional esperado en los miembros de la organización.
Aplicabilidad, facilidad y pertinencia de la aplicación.
Secuencia de acciones; como cronograma, tiempos, responsables y
tácticas.
Conservar la iniciativa en el curso de los acontecimientos.
Flexibilidad en la estrategia.
Disciplina.
Seguridad, desarrollada por un sistema efectivo de inteligencia para
prevenir sorpresas, con planes de contingencia para prevenir todos
los posibles acontecimientos.
Anteriormente se han nombrado cuales deben ser los elementos necesarios
para sacar adelante las estrategias seleccionadas, los más importante entre
estos elementos es el liderazgo comprometido, los objetivos y enunciados
claros y socializados, la disciplina y el involucramiento de todos los miembros
de la organización.
1.3.4 Esquema de una estrategia
La creación de una estrategia administrativa podría realizarse bajo los
siguientes parámetros (Lefcovich, 2012):
Formulación: ¿qué hacer?
Identificación de oportunidad y riesgo.
Determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y
administrativos de la empresa.
Valores personales y aspiraciones de los administrativos.
Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la
sociedad
Implantación (lograr resultados).
55
1.3.5 Implementación de las estrategias
Cada empresa puede definir las etapas para la implementación de un sistema
de calidad; bajo las normas ISO 9000 (Citado por Presidencia del Consejo de
Ministros, 2010) los sugeridos son:
Control de la documentación fiable, que la empresa puede exhibir
ante sus clientes internos y externos.
Mediciones y calibraciones exactas en el proceso de producción,
para hacerlo eficiente y de calidad.
Manual de la calidad con los lineamientos sobre los que se
estructura el sistema en función de los puntos exigidos por la norma
Instructivos de procedimientos, describiendo cómo se hace cada
actividad y quiénes son sus responsable
Capacitación sobre los objetivos y políticas de la calidad y capacitar
al personal en las distintas actividades que deben realizar, de
acuerdo a los instructivos fijados para cada procedimiento
Compromiso del equipo, para que la política de calidad sea asumida
y defendida por todas las áreas de trabajo de la empresa
1.3.6 USUARIO
El usuario es la persona, o entidad que tiene una necesidad que debe ser
satisfecha a través de un producto o servicio (Navarro Navarro, 2010).
Juran (citado en Hernández Pálido, 2011) define al cliente o usuario como
todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y productos,
comprendiendo a usuarios internos y externos.
Los usuarios pueden ser internos y externos.
56
1.3.6.1 Usuarios Internos
Son los funcionarios de la organización, que a través de un proceso de
intercambio laboral dan su trabajo en espera de un salario psicológico y
económico para satisfacer sus necesidades (Prieto, 2008).
De tal manera que, según lo dictado por Cuatrecasas (2005), los miembros de
la empresa se convierten en clientes y proveedores a la vez.
1.3.6.2 Usuarios Externos
Son las personas naturales o jurídicas a quienes la empresa ofrece sus
servicios, buscando la máxima satisfacción de sus necesidades, son la razón
de ser de las compañías (Prieto, 2008).
CUATRECASAS (2005) define que así como para los clientes externos se debe
buscar la satisfacción plena de sus necesidades, para los clientes internos se
debe destinar el mismo esfuerzo, lo cual, a su vez; producirá un incremento en
su productividad.
Además de estos dos conceptos Juran (citado por Hernández Pálido, 2011)
desarrollo el concepto de “Cliente Vital”: son los grandes compradores o
fuerzas poderosas con quienes debería llegar a un acuerdo.
Las circunstancias de nuestro nuevo entorno social, a nivel mundial, han
determinado un cambio radical en el sentir de los usuarios, quienes por su
poder de elección y facilidad de adquisición de información, han tornado el
quehacer medico en una labor exigente; siendo que para las empresas,
mantener la satisfacción de los clientes internos y externos es fundamental
para su correcto desenvolvimiento y éxito.
57
1.3.7 Satisfacción del usuario
Como lo expresa Albrecht (1998, citado por Silva, 2005) un cliente que ingresa
en un hospital tiene incertidumbre sobre la calificación de la persona que le va
a atender, los tratamientos que le van a suministrar y los equipos con que se
cuenta para ser atendido.
El éxito o el fracaso en la prestación del servicio dependerán de si la persona
que lo presta está pensando en el usuario; y lo maneja maximizando el impacto
positivo o minimizando el negativo. (Silva, 2005); pues la satisfacción del
usuario está influenciada por las características socio demográficas y
socioeconómicas del individuo, que si bien no condicionan dicha satisfacción, sí
la matizan. (Biedma y Serrano, 2009).
Según la investigación realizada por Correira y Miranda (2009) existe una
relación entre la satisfacción del paciente y los resultados clínicos, de forma
que un elevado grado de satisfacción permite una mejor relación entre el
paciente y el profesional de la salud.
Un paciente satisfecho se muestra más predispuesto a seguir las
recomendaciones médicas y terapéuticas y, en consecuencia, a mejorar su
salud (Biedma y Serrano, 2009).
Según Serna (1999, citado por: Botero y Peña, 2006) el servicio al cliente es el
conjunto de estrategias que una organización diseña para satisfacer, mejor que
sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.
Para Moliner (2001) un cliente satisfecho es un cliente leal que está dispuesto a
realizar comentarios positivos a otros clientes; por lo que toda organización
debe valorar al cliente, buscando mecanismos que le permitan proporcionar
58
servicios perfeccionados y tecnificados; llevándola a ser altamente competitiva
(Silva, 2005)
Esto quiere decir que el hospital debe orientar sus servicios a satisfacer al
cliente de la mejor manera posible; pues en muchas ocasiones lo que el
paciente desea no coincide con la necesidad del tratamiento médico (García,
2012)
Para García, Gómez y Díaz (2011) esta búsqueda tiene tres elementos que
distinguen una relación satisfactoria con el médico desde la perspectiva de los
pacientes:
Sentirse tratado y reconocido como persona.
Recibir información sobre la enfermedad y el cuidado.
Percibir interés por su recuperación de parte del médico.
Donabedian (1996, citado por García, Gómez y Díaz; 2011); por su parte
agrupó en tres categorías los componentes del servicio que originan
satisfacción en los usuarios:
Componente técnico.
Componente interpersonal.
Componente del entorno y sus comodidades.
Por otro lado Ugalde, Soto, Rosas y Trujillo (2012) determinan que la
satisfacción de las necesidades del usuario mejoran con la implementación en
la atención de:
Accesibilidad a los servicios.
Oportunidad para la atención.
Amabilidad en el trato del médico.
Proceso de la atención realizado sin obstáculos.
Suficiente personal de salud debidamente capacitado.
59
Disponibilidad de equipo, material y medicamentos.
Solución del problema de salud.
Información suficiente y oportuna sobre el plan de estudio y
tratamiento, sus resultados y del pronóstico.
Comodidad durante el proceso de atención, incluida limpieza,
climatización, control del ruido, iluminación adecuada y ausencia de
malos olores y de fauna nociva.
Según Correira y Miranda (2009) La mejora en la calidad percibida puede ser
lograda mediante el mejoramiento de la eficacia y de la eficiencia en la
prestación del servicio, mediante los siguientes factores:
Reducir el tiempo de espera hasta que el paciente es atendido.
Mejorar el sistema de orden de atención en función de la gravedad
del paciente.
Mejorar el diagnóstico inicial de los pacientes.
La forma en que pacientes y familiares son atendidos por el personal
del servicio transmitiéndoles seguridad, dinamismo y empatía, de
forma que se muestre una preocupación real por el bienestar del
usuario del servicio.
1.3.8 Satisfacción del usuario interno
La rentabilidad de las empresas empieza con una adecuada gestión del talento
humano, logrando satisfacción apoyada en una adecuada política de
incentivos, y formación continua, además de la adecuación de los procesos
internos, un producto de calidad, entrega oportuna y con logística adecuada
(Manene, 2011).
La motivación de las personas nace de estímulos que causan satisfacción de
necesidades; lo que impulsa al personal a incrementar sus esfuerzos para
alcanzar sui satisfacción. (Estrategias Empresariales, 2012)
60
Existen varias situaciones por las cuales las personas no se sienten contentas
en su trabajo, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
Puestos de trabajo no acordes con su competencias,
Ausencia de objetivos retadores.
Exceso de trabajo.
Salario poco competitivo.
Supervisores que no escuchan.
Comunicación de una sola vía.
Ausencia de capacitación.
Ausencia de reconocimiento.
Falta de evaluación periódica.
Falta de retroalimentación para saber cómo va el desempeño.
Problemas familiares o personales que inciden en su descontento.
Mala interrelación personal.
Entre los elementos considerados en la elaboración de las posiciones para
motivar al personal se encuentran (Estrategias Empresariales, 2012):
Actividades que requieren la aplicación de diversas habilidades, para
hacer menos monótona la labor.
Identidad de la tarea, es decir que la persona vea la obra completa,
el resultado de lo que hace y no solo una parte.
Autonomía, que el individuo tenga independencia y discreción para
programar su trabajo y decidir qué tipo de procedimiento utilizará
para optimizar los recursos asignados.
Retroalimentación, que la persona reciba información directa y clara
sobre la eficacia de su rendimiento.
Que su trabajo tenga impacto en la organización.
La productividad del personal, siempre va estar en función de cuán motivado se
encuentre el individuo, por ello conocer a los empleados es una tarea que no
hay que descuidar, hay que tratarlos como uno desea ser tratado y generar un
61
ambiente de confianza y lealtad, no olvidando que los objetivos de la empresa
deben representar para él, la satisfacción de algunas de sus necesidades
(Estrategias Empresariales, 2012).
Toda persona necesita sentirse importante, sentir que su trabajo es un reto que
le permite crecer y auto-realizarse, por eso hacer que participe en la
formulación de los objetivos, escuchar sus opiniones, involucrarla en proyectos
retadores y celebrar sus logros, capacitar y premiar los resultados, es lo que
permite tener una fuerza de trabajo capaz de convertirse en la verdadera
ventaja competitiva (Estrategias Empresariales, 2012)
La satisfacción del talento humano mediante los estímulos adecuados logra
incrementar sus esfuerzos y compromiso con los objetivos de la organización;
es decir que inicialmente se deberían identificar las causas de insatisfacción de
los empleados, para luego buscar las mejores soluciones para cubrir sus
necesidades tanto económicas como psicológicas y sociales; convirtiendo a la
organización en un grupo de trabajo bien motivado, y una ventaja competitiva.
1.4 QUIRÓFANO
Para Temes y Megiber (2007) el quirófano es el conjunto de dependencias
hospitalarias vinculadas para la práctica de cirugías en óptimas condiciones.
Según Bustos, Pérez y Verdesoto (2012) el quirófano es una estructura
independiente que permite la realización de intervenciones quirúrgicas bajo
anestesia; mediante la atención integral e individualizada de los pacientes con
un equipo interdisciplinario.
Para Moncayo y Oña (2011) el centro quirúrgico es:
“el conjunto de ambientes, cuya función gira alrededor de las salas de
operaciones y que proporciona al equipo quirúrgico las facilidades necesarias
62
para efectuar procedimientos quirúrgicos en forma eficaz, eficiente y en
condiciones de máxima seguridad con respecto a contaminaciones.
Es un espacio cerrado, de circulación restringida, une recursos humanos y
físicos en un espacio idóneo, seguro de circulación restringida para prestar
atención a los pacientes que requieren un procedimiento quirúrgico
programado y/o emergente garantizándoles que este sea libre de gérmenes”.
Actualmente, según TEMES y MEGIBER (2007) se ha introducido el concepto
de quirófanos integrados que son los quirófanos de la posibilidad de controlar,
documentar y comunicarse al exterior desde el área estéril, eliminando cables,
brazos móviles; los cuales, según estudios han comprobado ser más eficientes.
El quirófano es el área hospitalaria en la que se realizan intervenciones
quirúrgicas con las condiciones y recursos necesarios para garantizar su
desarrollo adecuado y aséptico.
1.4.1 Procedimiento quirúrgico
Procedimiento quirúrgico es el conjunto de acciones coordinadas que
persiguen como fin la culminación con éxito de una intervención medico
quirúrgica (Moncayo y Oña, 2011).
1.4.2 Talento humano
Para Bustos, Pérez y Verdesoto (2012) el personal varía según la capacidad
del número de salas, nivel de atención, especialidades que posea la institución
de salud.
Las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo deben estar
bien definidas; entre los miembros del equipo se pueden nombrar:
Jefatura médica: Responsable de dirigir las actividades médicas.
63
Jefatura de enfermería: Dirige actuar de enfermería.
Anestesiólogo: Médico especializado en selección y administración
de anestesia.
Circulante: Vigila la conservación de la asepsia, atiende al paciente,
realiza asepsia quirúrgica.
Instrumentista: Responsable de colocar y entregar al cirujano y
ayudantes el material estéril.
1.4.3 Recursos físicos
La Infraestructural estructura física limita la organización y gestión de la
actividad quirúrgicas, siendo que cada hospital debe tratarse individualmente;
según su propia estructura física.
A pesar de lo anteriormente nombrado, Temes y Megiber (2007) aclaran que
todo bloque quirúrgico debe ser accesible y estar cerca a otras áreas
complementarias y constar de:
Área de recepción.
Pre anestesia.
Circuito limpio y sucio.
Quirófanos.
Recuperación
1.4.4 Clasificación de los procedimientos
La clasificación a continuación presentada fue tomada de Bustos, Pérez y
Verdesoto (2012) y es la empleada en la mayoría de instituciones de salud.
Urgencia extrema. Incluye los problemas que requieren intervención
inmediata porque la situación amenaza la vida o función de algún
órgano del paciente.
Paliativa. Realizada para aliviar los síntomas de un proceso
patológico crónico no curable.
64
Ambulatoria. Cirugías de patologías no urgentes, pero que deben ser
realizadas; cuando el paciente se encuentre en su mejor estado
posible.
1.4.5 Normas de ingreso al centro quirúrgico.
El personal del área quirúrgica a su ingreso al quirófano debe mantener ciertas
normas de comportamiento que aseguren la preservación de la asepsia y de la
antisepsia en el ambiente quirúrgico.
Vestimenta quirúrgica. La indumentaria de quirófano incluye barreras
efectivas entre la piel, el cabello, la orofaringe y los pies, del ambiente
quirúrgico (El arte de la cirugía, 2009; citado por Moncayo y Oña, 2011).
Esto consiste en ropa ligera de algodón hecha de dos piezas y de
material no conductor para evitar la acumulación de cargas eléctricas.
El objetivo del vestuario para quirófanos es proporcionar barreras
eficaces que eviten la diseminación microorganismos hacia el paciente,
así como del paciente al entorno (Moncayo y Oña, 2011).
Lavado quirúrgico de manos. Es el frote enérgico de las superficies de
las manos hasta los codos con una solución antimicrobiana, seguido de
enjuague al chorro de agua; con el objetivo de eliminar la flora transitoria
y disminuir la concentración de bacterias de la flora residente (Lavado de
manos, 2006; citado por Moncayo y Oña, 2011).
El bloque quirúrgico constituye un área aislada del resto de la institución, sin
embargo es un servicio que para su adecuado funcionamiento necesita de la
coordinación con un sinfín de otros servicios hospitalarios, y de la coordinación
entre su propio personal; siendo lo más importante para lograr eficiencia es la
gestión de los recursos y del tiempo.
65
Sin embargo para incrementar la satisfacción del cliente externo e interno lo
relevante es la educación compromiso y calidez con la que se desenvuelve el
talento humano del servicio.
1.5 CONCLUSIONES PARCIALES
A partir de todo lo anteriormente redactado, la autora tomó los siguientes
conceptos como suyos:
El Hospital es un servicio social universal en el que recaen altas
responsabilidades sociales, al ser el encargado de devolver a las personas
enfermas de nuevo a la sociedad, haciéndose cargo de aquellos cuyas
patologías no pudieron ser resueltas en los otros niveles del actual sistema de
salud regido por el nuevo modelo de atención integral de salud.
A pesar de ello el hospital, como institución ha sufrido cambios que han ido de
la mano con los cambios de la sociedad en la que se desenvuelve, hasta llegar
a ser tomado como una empresa, e introduciendo a la gestión hospitalaria
como parte de su pilar administrativo; en el que la calidad es la directriz de su
funcionamiento, y la satisfacción del usuario es su principal objetivo para
volverse competitivo y perdurable en el tiempo; mediante la planificación,
organización, ejecución y evaluación de planes de desarrollo acorde a la actual
realidad epidemiológica del país.
La calidad de la atención hospitalaria es el conjunto de parámetros tomados
para satisfacer las necesidades de salud de los usuarios; según el nivel
científico, y técnico de la institución que lo atienda.
La calidad de las instituciones de salud se ve influenciada por varios cambios
actuales, como las nuevas perspectivas de los usuarios, las normativas
vigentes en salud y el boom de medicina defensiva que han determinado en los
médicos buscar la más alta calidad en sus actos.
66
Otro de los factores importantes de la investigación la constituye la satisfacción
del usuario, distinta a la calidad; pues en salud, no siempre lo que quiere el
paciente es lo que en verdad necesita.
Sin embargo, el cliente es el mejor valorador de la calidad de la atención
brindada, tal como lo han demostrado diversos estudios, pues su percepción es
el resumen de los logros de la institución en su búsqueda de devolver un
individuo sano a la sociedad.
El factor más importante para lograr la satisfacción del usuario es la
comunicación de calidad, y la información continua provista a él y sus
familiares; dejando en segundo plano factores como la infraestructura la
tecnología y los conocimientos científicos del proveedor de servicios, que
aunque importantes, pierden protagonismo ante una buena relación médico
paciente.
Siendo esta relación médico paciente mucho más importante en el servicio de
quirófano, en que el usuario externo ingresa con grandes incertidumbres sobre
la calidad del servicio que recibirá; entrando en juego la calidez más que la
eficiencia del servicio en el juzgamiento de calidad del servicio que al final
emitirá el usuario.
67
CAPÍTULO II
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 ENFOQUE
El presente trabajo se diseñó bajo la modalidad Cuali-Cuantitativa; cualitativa
porque se trató de determinar la naturaleza esencial de las realidades;
observando el entorno y los pensamientos de las personas que acuden al
servicio en estudio; sin embargo fue también una investigación con modalidad
de predominio cuantitativa pues en base al problema se pretendió recoger y
analizar datos estadísticos que den un sustento fiable sobre el nivel de
satisfacción con el servicio otorgado.
Según la modalidad cuantitativa, el diseño fue no experimental transversal de
período; pues se trató de un trabajo realizado con el propósito se recolectar
datos, describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un periodo
de tiempo determinado; en el que no hubo intervención por parte de la
investigadora.
Según la modalidad cualitativa, el diseño fue etnográfico; es decir, incluyó la
descripción e interpretación de un grupo, sistema social o cultural; estudiando
problemas y patrones culturales de la gente que acude al servicio en estudio.
2.2 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
2.2.1 Investigación descriptiva
Esta investigación permite determinar una correcta interpretación sobre la
realidad presente y actual de los hechos para detectar los problemas y buscar
68
soluciones, dando una idea completa de lo que es. Su utilización se evidencia
en la parte Introductoria de la tesis.
2.2.2 Investigación bibliográfica
Mediante la investigación bibliográfica se recopiló información científica de
libros, de diferentes autores, para fundamentar científicamente las teorías
incluidas en esta investigación.
2.2.3 Investigación de campo
Permite la participación real del investigador en el entorno del problema es
decir en el lugar donde ocurren los hechos para obtener los datos primarios y
secundarios. Los datos primarios se recopilarán a través de la encuesta dentro
de la empresa y los datos secundarios de los archivos de la misma y de
estudios locales.
2.3 MÉTODOS
Histórico – lógico
El método histórico – lógico permitió descubrir el desarrollo de los fenómenos
reproduciendo cronológicamente los hitos fundamentales de la trayectoria del
desarrollo del fenómeno de estudio, permitiendo la comprensión del mismo
Inductivo – deductivo
El método inductivo – deductivo permitió estudiar hechos que llevaron de lo
particular a lo general; complementándose con el procedimiento deductivo,
mediante el cual se transitó de aseveraciones generales a características
69
particulares del objeto de estudio; es decir se realizó una relación de lo general
a lo particular; permitiendo un tránsito de lo empírico a lo teórico.
Analítico – sintético
El método analítico-sintético permite el tránsito, en el estudio de un fenómeno,
del todo a las partes que lo componen y de estas al fenómeno pensado, este
estado es cualitativamente superior, debido a que implica que la percepción del
todo conlleva a un proceso de comprensión y explicación más plena del objeto.
2.3.1 Técnicas
2.3.1.1 Encuesta
La encuesta se aplicó a los usuarios externos del Área de Quirófano del
Hospital Provincial Docente Ambato, que no se encontraban en estado crítico, y
continuaban su estancia en el área de recuperación u hospitalización, y tenían
la capacidad mental y física para responder con el instrumento de
investigación.
2.3.2 Instrumentos
2.3.2.1 Cuestionario
El cuestionario es una serie de preguntas para la obtención de datos objetivos
o una opinión objetiva respecto a un tema conocido.
Para esta investigación el cuestionario se utilizó para realizar la encuesta
mediante preguntas.
70
QPZeN
NQPZn
***)1(
***22
2
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
2.4.1 Población
Como universo se tomó en cuenta los 392 pacientes intervenidos
quirúrgicamente mensualmente (dato del mes de mayo del 2013 del Registro
de utilización de quirófanos del HPDA) y los 40 trabajadores del área de
quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato.
Tabla 4: Población
PROFESIÓN DEL PERSONAL DE SALUD NÚMERO
MÉDICO 9
ENFERMERA 15
AUXILIAR DE ENFERMERIA 16
PERSONAL DE LIMPIEZA 0
TOTAL DE PERSONAL A ENCUESTAR 40
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes
Fuente: Jefe del Servicio (Dr. José Obando)
2.4.2 Muestra
Para seleccionar la muestra de usuarios externos se utilizó la siguiente fórmula
de muestras para poblaciones finitas:
71
Donde:
N= Universo (392)
P= Probabilidad de éxito 50%
Q= Probabilidad de fracaso 50%
Z= Coeficiente de confianza 1.96
e= Error muestra 5%
Aplicando la fórmula se obtuvo:
n = (1.96)2 (0.5) (0.5) (392) = 376.32
(392)*(0.05)2+ (1.96)2*(0.5)*(0.5) 1.94
n = 170.7
De tal manera que se realizaron:
171 encuestas a usuarios externos
40 encuestas a usuarios internos
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL
El HPDA es un hospital perteneciente al ministerio de salud pública, se
encuentra ubicado en la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua.
72
Presta servicios de consulta externa, hospitalización y emergencia en las
especialidades de medicina general, medicina familiar, pediatría, ginecología,
cirugía general, medicina interna, terapia intensiva, neurología, cirugía plástica,
cirugía vascular, urología, endocrinología, odontología, fisioterapia y
traumatología.
2.6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.6.1 Encuesta de satisfacción del usuario externo del servicio de
quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato
Tabla 5: Sexo de los usuarios externos encuestados.
SEXO FRECUENCIA PORCENTAJE
MUJER 80 47
HOMBRE 91 53
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 2: Sexo de los usuarios externos encuestados.
73
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: En la presente encuesta se interrogó a 80 mujeres y
91 hombres, que representan el 47 y 53% respectivamente. Se puede denotar
que existe una relativa equivalencia en el sexo de las personas intervenidas
quirúrgicamente en el área de quirófano del Hospital Provincial Docente
Ambato; que permite entender que no existen diferencias palpables en dicho
aspecto.
Sin embargo se debe tomar en cuenta el factor de riesgo quirúrgico importante
que acarrea el estado de gestación de algunas de las pacientes intervenidas en
este servicio, que implican la toma de decisiones distintas en cada caso.
Tabla 6: Edad de los usuarios externos encuestados.
EDAD FRECUENCIA PORCENTAJE
0 – 7 A 0 0
8A – 14A 3 2
15A – 25A 91 53
25A – 60A 37 22
74
61A – 85A 23 13
>85A 17 10
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 3: Edad de los usuarios externos encuestados.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 2% representan el grupo de 8 a 14 años; el 91 %
los grupos de 15 a 25 años, el 37% los grupos de 25 a 60 años; el 23% los
grupos de 61 a 85 años, y el 17% los grupos de más de 85 años.
Se evidencia que la población pertenece en su mayoría al grupo etario entre 15
y 25 años; seguido de lejos por el grupo de 25 a 60 años; es decir la mayor
parte de intervenciones se realizan en personas jóvenes. Cabe recalcar que
durante el periodo en que se realizaron las encuestas el médico Cirujano
75
pediatra no se encontraba en servicio, por lo cual no se cuenta con datos de
niños e infantes.
Tabla 7: Etnia de los usuarios externos encuestados.
ETNIA FRECUENCIA PORCENTAJE
INDÍGENA 82 48
MESTIZO 88 51
NEGRO 0 0
MONTUBIO 0 0
BLANCO 1 1
SOY EXTRANJERO 0 0
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
76
Gráfico 4: Etnia de los usuarios externos encuestados
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 48 % de los encuestados se considera indígena,
el 51% de encuestados se considera mestizo, y tan solo un paciente se
consideró blanco. Existe equivalencia en el número de paciente que se
consideran indígenas y mestizos; es recalcable que no se evidencian pacientes
de otras etnias, excepto el caso de un solo paciente que se considera blanco.
Tabla 8: Área de procedencia de los usuarios externos encuestados
ÁREA DE PROCEDENCIA FRECUENCIA PORCENTAJE
URBANA 107 63
RURAL 64 37
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
77
Gráfico 5: Área de procedencia de los usuarios externos encuestados
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 63% es decir la gran mayoría de pacientes
atendidos pertenecen a áreas urbanas, en su gran mayoría de Ambato,
seguido de lejos por pacientes originarios del área rural con el 37%, lo cual
implica que existen diferencias en la accesibilidad o confianza en la institución.
Tabla 9: Nivel de escolaridad de los usuarios externos encuestados
ESCOLARIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE
ANALFABETA 6 4
PRIMARIA 126 74
SECUNDARIA 36 21
SUPERIOR 2 1
CUARTO NIVEL 1 1
78
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 6: Nivel de escolaridad de los usuarios externos encuestados
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: EL 74 % de pacientes encuestados poseen un nivel
de educación primario; el 21% secundario, el 3% son analfabetas, y el 1%
poseen instrucción superior y de cuarto nivel.
El nivel de escolaridad de la mayor parte de pacientes es básica, factor
importante a la hora del contacto medico paciente, pues implica la necesidad
de adaptar el lenguaje, las explicaciones y las solicitudes de cuidado medicas
al nivel de comprensión de los usuarios, factor importante para la tranquilidad
del usuario y su familia, además de que garantiza el mejor cuidado y
comprensión de las posibles complicaciones.
Tabla 10: Percepción de limpieza e higiene del área de quirófano.
79
LIMPIEZA DE QUIRÓFANO FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY MALA 0 0
MALA 4 2
BUENA 83 49
MUY BUENA 42 25
NO ME FIJE 42 25
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 7: Percepción de limpieza e higiene del área de quirófano.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: la percepción de limpieza del área de quirófano fue
buena en el 45% de los casos, mientras que el 25% de pacientes la
consideraron muy buena; mientras que el 2% de pacientes la consideraron
mala. Más de la mitad de pacientes consideraron que la limpieza del quirófano
fue buena o muy buena, y un cuarto de ellos no lo considero importante; lo cual
es un punto importante a favor del área, pues la higiene debe ser parte
fundamental de la atención médica en esta área considerada estéril.
Tabla 11: Tiempo de espera para la realización de procedimientos quirúrgicos.
80
TIEMPO DE ESPERA FRECUENCIA PORCENTAJE
INMEDIATO 0 0
1 – 2 H 1 1
2 – 8 H 18 11
MÁS DE 8 H 15 9
MI CIRUGIA FUE PROGRAMADA 137 80
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 8: Tiempo de espera para la realización de procedimientos quirúrgicos
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: Al respecto del tiempo de espera para la realización
del procedimiento quirúrgico se denota que el 80% de cirugías realizadas
fueron programadas y realizadas según dicha programación, mientras que al
respecto de las cirugías de emergencia o urgencia el 8% de pacientes, tuvieron
81
que esperar de 2 a 8 horas, el 9% más de 8 horas, y el 1% de 1 a 2 horas,
siendo que ninguna de estas fue realizada de inmediato.
Como puede evidenciarse que la mayor parte de cirugías realizadas son
programadas, es decir que son planificadas y conocían el tiempo de espera
necesario para la realización de su intervención; aunque no se han tomado en
cuenta las cirugías programadas que, por cualquier motivo, tuvieron que ser
diferidas.
Dentro de las cirugías de urgencia se puede evidenciar que el tiempo más
habitual de espera es de alrededor de 8 horas, sin embargo no se ha
determinado la razón de esta espera, que puede ser multifactorial, e implicaría
tanto las condiciones propias del paciente como al personal del servicio de
quirófano, como a otros miembros del equipo de salud.
Tabla 12: Satisfacción con la información recibida.
SATISFACCIÓN CON LA INFORMACIÓN RECIBIDA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY SATISFECHO 3 2
SATISFECHO 60 35
INSATISFECHO 108 63
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 9: Satisfacción con la información recibida.
82
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 65% de usuarios encuestados consideran haber
quedado insatisfechos con la información recibida sobre la anestesia que se les
proporcionaría, cuyas razones deberían cotejarse con otros factores como el
nivel de comprensión del usuario, o la predisposición del trabajador para
entregar dicha información.
En una menor proporción encontramos que el 35% de usuarios encuestados
refieren haberse encontrado satisfechos con la información entregada, mientras
que únicamente el 2% de usuarios externos resultaron muy satisfechos con la
información entregada por parte del personal de salud.
Tabla 13: Nivel de satisfacción con la información dada a los familiares durante
la estancia del paciente en el área de recuperación.
CALIDAD INFORMACIÓN A FAMILIARES FRECUENCIA PORCENTAJE
MALA 52 30
NO LES DIERON INFORMACIÓN 43 25
83
BUENA 76 44
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 10: Nivel de satisfacción con la información dada a los familiares
durante la estancia del paciente en el área de recuperación.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 44% de los usuarios consideran que la
información brindada a sus familiares fue buena, mientras que el 30% la
consideraron mala, y el 35% refiere no haber recibido información alguna. La
ausencia o la mala calidad de información otorgada a los familiares del
paciente durante su estancia en el área de recuperación es un punto necesario
de trabajarse dentro del área pues es una queja de la mayoría de usuarios.
Sin embargo va seguida de cerca por el porcentaje de pacientes que
consideraron que la información a sus familiares fue adecuada. Por lo cual es
un factor escueto, aun no bien trabajado por el personal de salud.
84
Tabla 14: Efectividad de analgesia post quirúrgica (nivel de dolor).
SATISFACCIÓN CONTROL DEL DOLOR
POSTQUIRURGICO
FRECUENCIA PORCENTAJE
ADECUADO 31 18
MALO 48 28
REGULAR 80 47
INICIALMENTE BUENO 12 7
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 11: Efectividad de analgesia post quirúrgica (nivel de dolor)
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El nivel de control del dolor fue regular en el 47% de
pacientes, malo en el 28% de usuarios, adecuado en el 18%, e inicialmente
bueno en el 7% de pacientes. Lo que más recuerda el paciente posterior a
ingresar a quirófano es la intensidad del dolor que presentó; el mismo que es
parte de la función del anestesiólogo controlar adecuadamente, por lo que será
un factor importante del grado de satisfacción del usuario con la atención
médica.
85
Como se evidencia la mayoría de pacientes consideraron que el control del
dolor no fue ni bueno ni malo, sin embargo el 28% de los pacientes
consideraron que el control del dolor fue malo.
Tabla 15: Examen del paciente, previa alta del área de recuperación.
EXAMEN PREVIA ALTA DE RECUPERACION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 67 39
NO 12 7
NO SÉ 92 54
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 12: Examen del paciente previa alta del área de recuperación
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 54% de usuarios no recuerdan haber sido
examinados previo a ser dados de alta de recuperación, el 39% si fueron
examinados, mientras que el 7% de usuarios no fueron evaluados antes de ser
enviados a piso.
86
La mayoría de pacientes refieren desconocer si fueron o no examinados
previamente al alta del servicio, y otra parte importante refiere no haber sido
examinado, es decir existe un problema en la verificación del estado adecuado
de los pacientes para ser llevados al área de hospitalización respectiva.
Tabla 16: Confianza del paciente en el actuar del personal de salud del
quirófano.
CONFIANZA EN LA ATENCIÓN MÉDICO ENFERMERA AUXILIAR
MUY BIEN FRECUENCIA 64 19 19
PORCENTAJE 37 11 11
BIEN FRECUENCIA 80 73 58
PORCENTAJE 47 43 34
REGULAR FRECUENCIA 24 62 67
PORCENTAJE 14 36 39
MAL FRECUENCIA 3 17 27
PORCENTAJE 2 10 16
TOTAL TOTAL FRECUENCIA 171 171 171
TOTAL PORCENTAJE 100 100 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
De acuerdo al planteamiento de la encuesta realizada esta pregunta acerca del
nivel de confianza en el personal de salud da origen a la tabla antes detallada
87
de la cual se describen tres gráficos que se describirán y analizaran de manera
independiente.
Gráfico 13: Confianza del paciente en el actuar del personal médico.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 47% de usuarios consideraron confiable la labor
del médico, mientras que el 37% la consideraron muy confiable, el 14% regular
y el 2% consideraron desconfiar del desempeño de los anestesiólogos que les
atendieron. Es notable la confianza que tienen los pacientes en el quehacer del
médico, sin embargo también hay criterios de una atención mediocre o mala,
que es necesario disminuir o eliminar.
88
Gráfico 14: Confianza del paciente en el actuar del personal auxiliar.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 39% de usuarios piensan que el nivel de
confianza inspirado por el personal auxiliar fue regular, el 34% piensa que
estuvo bien, el 16% considera que estuvo mal, y solo el 11% piensan que
estuvo muy bien.
A diferencia de las anteriores buenas apreciaciones, al respecto del personal
auxiliar, los usuarios no muestran un alto nivel de confianza en su quehacer,
siendo que la mayoría considera presentar un nivel de confianza de regular a
malo en sus labores.
89
Gráfico 15: Confianza del paciente en el actuar del personal de enfermería.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: La confianza en el desempeño del personal de
enfermería de recuperación estuvo bien para el 43% de pacientes, regular para
el 36%, muy bien para el 11%, y mal para el 10%.
Otra vez es evidente el alto porcentaje de confianza en la labor de enfermería
de recuperación, sin embargo existe un porcentaje considerable de pacientes
que consideran malo o regular el desenvolvimiento del grupo de enfermería de
recuperación, que son quienes dan atención a los pacientes, no así las
enfermeras de quirófano que se encargan de la instrumentación y no del
cuidado directo del paciente.
90
Tabla 17: Percepción de amabilidad en el actuar del personal.
AMABILIDAD EN LA ATENCIÓN MÉDICO ENFERMERA AUXILIAR
SI FRECUENCIA 57 32 29
PORCENTAJE 33 33 17
REGULAR FRECUENCIA 92 114 117
PORCENTAJE 54 54 68
NO FRECUENCIA 22 25 25
PORCENTAJE 13 13 15
TOTAL TOTAL FRECUENCIA 171 171 171
TOTAL PORCENTAJE 100 100 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
De acuerdo al planteamiento de la encuesta realizada esta pregunta acerca del
nivel de confianza en el personal de salud da origen a la tabla antes detallada
de la cual se describen tres gráficos que se describirán y analizaran de manera
independiente.
91
Gráfico 16: Percepción de amabilidad en el personal médico.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 33% de usuarios piensan que el personal médico
actúa con amabilidad en su trato, el 13% piensan que no lo hacen, mientras
que el 54% piensa que su grado de amabilidad es regular. Ninguno respondió
que la atención no es amable.
A diferencia de lo encontrado en el nivel de confianza, al respecto de la
amabilidad se encontró que la gran mayoría de pacientes consideran que el
médico no fue tan cortes como se esperaría de él en su trato.
92
Gráfico 17: Percepción de amabilidad en el personal auxiliar.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 14% de usuarios consideraron que el personal
auxiliar actúa con amabilidad, el 19% considera que si es amable en su trato,
mientras que el 67% piensa que su atención es regular.
La gran mayoría de pacientes considera que la atención del personal auxiliar es
regular, es decir que ni bueno del todo ni malo del todo, lo que quiere decir que
existen fallas no graves en la interacción entre el personal auxiliar y los
pacientes.
93
Gráfico 18: Percepción de amabilidad en el del personal de enfermería.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 33% de usuarios piensan que el personal de
enfermería actúa con amabilidad en su trato, el 54% piensa que su grado de
amabilidad es regular; mientras que el 13% piensa que la atención de
enfermería no es amable. Vemos que similar al grado de confianza el nivel de
amabilidad en el trato de los pacientes está entre bueno y regular, con un
mínimo número de pacientes que consideran que las enfermeras no fueron
amables en su trato.
Tabla 18: Grado de cumplimiento de expectativas al concluirse la atención en
quirófano.
CUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 46 27
NO 6 4
LA MAYOR PARTE 32 19
EN POCA MEDIDA 87 51
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
94
Gráfico 19: Grado de cumplimiento de expectativas.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 3% de los usuarios respondieron que no fueron
cumplidas sus expectativas, el 19% considera que fueron cumplidas en la
mayor parte, el 27% considera que si fueron cumplidas y el 51% consideró que
fueron cumplidas en poca medida.
Otra vez se puede evidenciar el nivel mediocre con que el servicio de quirófano
se relaciona con sus usuarios, siendo que la mayor parte de los pacientes
consideran que pocas de sus expectativas fueron cubiertas en el servicio,
teniendo que recordar en este punto que el cumplimiento de las expectativas
no significa siempre que el servicio prestado sea de calidad, pudiendo ser más
bien que las expectativas del usuario sean muy bajas debido a lo que ha
escuchado de la calidad del servicio.
95
Tabla 19: Captación de usuarios del área de quirófano
FIDELIDAD AL SERVICIO
FRECUENCIA
PORCENTAJE
PREFERIRÍA IR A UN CENTRO PRIVADO 10 6
NO PUEDO ACCEDER A OTRA OPCIÓN 37 22
VOLVERÍA AQUÍ 50 29
AUN NO LO HE DECIDIDO 74 43
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 20: Captación de usuarios del área de quirófano.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 6% de usuarios preferiría ir a un centro privado,
igual porcentaje le da igual a donde ir, el 22% no puede acceder a otra opción,
el 29% volvería a buscar la atención en el servicio de quirófano del HPDA, y el
96
37% está indeciso de a dónde acudir. Existe una proporción alta de pacientes
se encuentran indecisos en si volverían o no a buscar los servicios del área de
quirófano, y en comparación con el total de las otras opciones.
Además, la cantidad de pacientes q seguramente volverían a buscar los
servicios del área en estudio es similar a la proporción de usuarios q no pueden
acceder a otra opción; por lo cual no se podría hablar de una clara fidelización
de los usuarios.
Tabla 20: Posibilidad de recomendación del servicio de quirófano.
RECOMENDARIA EL SERVICIO FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 58 34
NO 113 66
TOTAL 171 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 21: Posibilidad de recomendación del servicio de quirófano.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario externo.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
97
Análisis e Interpretación: El 20% de los encuestados no recomendarían al
servicio de quirófano, el 34% si lo harían, mientras que el 46% no tienen muy
definido si lo harían o no. Las recomendaciones de los usuarios son un medio
para crear expectativa en posibles usuarios, y como se puede observar la
mayor parte de pacientes permanecen lejanos o indecisos a realizar
referencias favorables de la institución.
2.6.2 Encuesta de satisfacción del personal de salud del servicio de
quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato
Tabla 21: Sexo del personal de quirófano encuestado.
SEXO FRECUENCIA PORCENTAJE
HOMBRE 5 12
MUJER 35 88
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 22: Sexo del personal de quirófano encuestado.
98
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: Entre los empleados encuestados el 12% lo
constituyeron varones, y el 88% mujeres. La mayor parte de miembros del
equipo de trabajo lo constituyen mujeres, los únicos hombres son algunos
médicos.
Tabla 22: Profesión del personal de quirófano encuestado.
PROFESIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
MEDICO 9 22
ENFERMERA 15 38
AUXILIAR 16 40
LIMPIEZA 0 0
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
99
Gráfico 23: Profesión del personal de quirófano encuestado.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: No se les realizo encuestas al personal de limpieza,
por ser rotativo; el 22% del personal está constituido por médicos y médicas, en
38% por personal de enfermería, y el 40% por personal auxiliar de enfermería.
La encuesta realizada muestra que la mayor parte del personal lo conforman el
personal auxiliar y de enfermería.
Tabla 23: Nivel de escolaridad del personal de quirófano.
ESCOLARIDAD FRECUENCIA PORCENTAJE
PRIMARIA 0 0
SECUNDARIA 15 37
SUPERIOR 13 33
CUARTO NIVEL 12 30
TOTAL 40 100
100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 24: Nivel de escolaridad del personal de quirófano.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: Ninguna persona en el servicio tiene únicamente
instrucción primaria, el 30% poseen instrucción de cuarto nivel, el 37%
instrucción secundaria, y el 33% poseen educación superior.
La gran mayoría de profesionales que laboran en el quirófano tiene un nivel de
instrucción superior o de cuarto nivel, siendo que aunque no está detallado en
el grafico ni en la encuesta, cabe recalcar que quienes poseen títulos de cuarto
nivel son únicamente el grupo de enfermera.
Tabla 24: Percepción de aceptación en el grupo de trabajo
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 25
NO 10 25
RARA VEZ 16 40
PREFIERO NO INTERVENIR EN NADA 4 10
101
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 25: Percepción de aceptación en el grupo de trabajo.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 10% de entrevistados consideran que sus
opiniones son tomadas en cuenta en el servicio, el 25% de personas creen que
si son escuchadas sus opiniones, con igual porcentaje para aquellos que creen
que no son escuchadas; mientras que el 40% opina que rara vez su voz es
escuchada.
Solo un cuarto del personal considera que sus opiniones son escuchadas en la
dirección del servicio, el resto no se siente escuchado o prefiere no intervenir,
lo que implica un factor de insatisfacción laboral, y falta de compromiso con la
calidad en el servicio del área.
102
Tabla 25: Utilidad de las conferencias educativas del servicio al trato al
paciente.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 9 22
NO 16 40
SOLO AL INICIO 2 5
EN POCAS OCASIONES 13 33
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
103
Gráfico 26: Utilidad de las conferencias educativas del servicio al trato del
paciente.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 5% de empleados del servicio consideran que
solo al inicio, son de utilidad las conferencias educativas del servicio
incentivando el mejor trato al usuario; el 22% piensan que si son útiles, el 33%
piensan que en pocas ocasiones son útiles, mientras que el 40% de empleados
consideran que no han sido útiles.
Las conferencias educativas que imparte el servicio mensualmente no dejan
lecciones ni incentivan de manera perdurable la mejor atención al usuario,
siendo que tan solo el 28% del personal considera que le resultan realmente
útiles en su quehacer diario.
104
Tabla 26: Causas de disminución de la calidad de atención.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
ALTAS CARGAS DE TRABAJO 52 66
PROBLEMAS PERSONALES 1 1
IMPACIENCIA CON USUARIOS 8 10
FALTA DE COLABORACIÓN DE COMPAÑEROS 15 19
DESAGRADO POR SUS FUNCIONES 1 1
CONDICIONES TÉCNICAS LIMITADAS 2 3
TOTAL 79 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 27: Causas de disminución de la calidad de atención.
105
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: La presente pregunta fue diseñada para que se
puedan escoger varias de sus respuestas a la vez, es por ello que el número
total de respuestas es mayor entre las causas que el personal de quirófano
considera que disminuyen la calidad con la que ofrecen atención al usuario,
están en primer lugar las altas cargas de trabajo con un 66%, la falta de
colaboración de los compañeros de trabajo con un 19%, la impaciencia de los
usuarios con un 10%, las condiciones técnicas limitadas con un 3%; y con un
1% respectivamente las demás causas: problemas personales, desagrado por
sus funciones.
Al menos la mitad de empleados consideran que las altas cargas de trabajo
constituyen la principal causa de disminución de la calidad en de su atención al
cliente, seguido muy de lejos, pero igual una causa importante y modificable es
la falta de colaboración de los compañeros de trabajo, que aunque no se
especifique en el gráfico, es una causa muy nombrada entre el personal de
106
enfermería prevalentemente; vemos también que la impaciencia con los
clientes es otra de las importantes causas de la mala calidad en la atención.
Tabla 27: Atención al cliente con calidad y calidez.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 8 20
OCASIONALMENTE 12 30
RARA VEZ 12 30
NUNCA 8 20
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 28: Atención al cliente con calidad y calidez.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
107
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 20% de empleados consideran que brindan
atención con calidad y calidez, así mismo el 30% piensa hacerlo
ocasionalmente, el 20% piensan que nunca lo hacen, mientras que el 30%
restante piensan que rara vez prestan atención de calidad, con calidez.
Semejante a lo anteriormente visto tan solo el 20% de trabajadores consideran
que brindan atención con calidez y calidad, cifra preocupantemente similar a la
de trabajadores que consideran nunca brindar una atención de calidad y
calidez.
108
Tabla 28: Aceptación de la actual estrategia de gestión del área de quirófano.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
ES ADECUADA 6 15
INADECUADA 20 50
SUFICIENTE 4 10
NECESITA POCAS MEJORIAS 10 25
TOTAL 40 100
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Gráfico 29: Aceptación de la actual estrategia de gestión del área de quirófano.
Fuente: Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
Análisis e Interpretación: El 10% de empleados piensan que la estrategia de
gestión actual del servicio es suficiente para la realidad del quirófano, el 15%
109
piensa que es adecuada, el 25% piensa que necesita pocas mejorías, y el 50%
piensa que es inadecuada.
Solamente una mínima proporción de empleados considera que el actual
sistema de gestión es adecuado; en contra punto a la mitad de trabajadores
consideran que es totalmente inadecuada; necesitando cambios totales la
estrategia de gestión del área de quirófano.
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
La implementación de estrategias de gestión de calidad en el área de
Quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato logrará incrementar la
satisfacción del usuario externo. En base a la investigación de campo
desarrollado, se pudo sustentar las causas que aquejan al problema central
mediante los siguientes resultados:
Más de la mitad de pacientes consideraron que la limpieza del quirófano fue
buena, y un cuarto de ellos no lo considero importante; lo cual es un punto
importante a favor del área, pues la higiene debe ser parte fundamental de la
atención médica en esta área considerada estéril.
El 65% de usuarios encuestados consideran haber quedado insatisfechos con
la información recibida sobre la anestesia que se les proporcionaría, el 44% de
los usuarios consideran que la información brindada a sus familiares fue buena,
mientras que el 30% la consideraron mala, y el 35% refiere no haber recibido
información alguna. La ausencia o la mala calidad de información otorgada a
los familiares del paciente durante su estancia en el área de recuperación es un
punto necesario de trabajarse dentro del área pues es una queja de la mayoría
de usuarios.
110
Lo que más recuerda el paciente posterior a ingresar a quirófano es la
intensidad del dolor que presentó; Como se evidencia la mayoría de pacientes
consideraron que el control del dolor no fue ni bueno ni malo, sin embargo el
28% de los pacientes consideraron que el control del dolor fue malo.
La mayoría de pacientes refieren desconocer si fueron o no examinados
previamente al alta del servicio, y otra parte importante refiere no haber sido
examinado, es decir existe un problema en la verificación del estado adecuado
de los pacientes para ser llevados al área de hospitalización respectiva.
Existen criterios de una atención mediocre o mala, que es necesario disminuir o
eliminar, es evidente el alto porcentaje de confianza en la labor de enfermería
de recuperación, sin embargo existe un porcentaje considerable de pacientes
que consideran malo o regular el desenvolvimiento del grupo de enfermería de
recuperación, respecto a las auxiliares los usuarios no muestran un alto nivel
de confianza en su quehacer, siendo que la mayoría considera presentar un
nivel de confianza de regular a malo en sus labores.
Respecto a la amabilidad se encontró que la gran mayoría de pacientes
consideran que el médico, personal de enfermería y auxiliares no fueron tan
cortes., lo que quiere decir que existen fallas en la interacción entre el personal
de salud y los pacientes.
Se puede evidenciar el nivel mediocre con que el servicio de quirófano se
relaciona con sus usuarios, siendo que la mayor parte de los pacientes
consideran que pocas de sus expectativas fueron cubiertas en el servicio, Por
tal razón existe una proporción alta de pacientes que se encuentran indecisos
en si volverían o no a buscar los servicios del área de quirófano, y en
comparación con el total de las otras opciones por lo cual no recomendarían el
servicio de quirófano del HPDA.
111
Solo un cuarto del personal de salud considera que sus opiniones son
escuchadas en la dirección del servicio, el resto no se siente escuchado o
prefiere no intervenir, lo que implica un factor de insatisfacción laboral, y falta
de compromiso con la calidad en el servicio del área, mencionan que las
conferencias educativas que imparte el servicio mensualmente no dejan
lecciones ni incentivan de manera perdurable a la mejor atención al usuario,
siendo que tan solo el 28% del personal considera que le resultan realmente
útiles en su quehacer diario.
Al menos la mitad de empleados consideran que las altas cargas de trabajo
constituyen la principal causa de disminución de la calidad en la atención al
cliente, otra causa importante y modificable es la falta de colaboración de los
compañeros de trabajo, ya que es una causa muy nombrada entre el personal
de enfermería.
Tan solo el 20% de trabajadores consideran que brindan atención con calidez y
calidad, cifra preocupantemente similar a la de trabajadores que consideran
nunca brindar una atención de calidad y calidez, y por último la mitad de
trabajadores consideran que es totalmente inadecuada la gestión actual en el
área de quirófano, necesitando cambios totales la estrategia de gestión en la
misma. Por las razones expuestas anteriormente se verifica la idea a defender.
2.8 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.8.1 TEMA
Estrategias de gestión de Calidad para incrementar la satisfacción del usuario
Externo del Área de Quirófano del Hospital Provincial Docente Ambato.
2.8.2 OBJETIVO GENERAL
112
Incrementar el nivel de satisfacción del usuario externo del área de Quirófano
del Hospital Provincial Docente con el servicio recibido
2.8.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Incentivar el involucramiento de todo el personal con la excelencia
en el servicio al cliente.
Fomentar la comunicación asertiva con el cliente externo del área
de quirófano.
Concientizar al personal sobre la importancia del cumplimiento de
los requisitos pre quirúrgico en la disminución del tiempo de espera.
Desarrollar habilidades entre el personal que mejoren el trato al
usuario externo.
2.8.4 JUSTIFICACIÓN
Una vez llevada a cabo la investigación se lograron evidenciar los limitantes
que perjudican el adecuado proceso de atención del personal del Servicio de
Quirófano del HPDA, al igual que se conocieron los factores que disminuyen la
satisfacción de los usuarios que acuden a dicho servicio; por lo tanto; a partir
de dichos impedimentos se plantean los principales ejes de acción de la
presente propuesta.
Al respecto de los principales limitantes determinados en el presente proyecto
investigativo, es importante dar a conocer que la mayor parte de los usuarios
son jóvenes cuya instrucción es básica, por lo tanto, se recomienda que dicho
parámetro sea tomado en cuenta al momento de realizar la explicación propia
de cada uno de los procedimientos médicos junto con sus riesgos, con el
113
propósito de que el paciente conozca de forma detallada el procedimiento a
emplearse junto con las posibles complicaciones.
De igual manera se ha logrado conocer que la escasa información
proporcionada por los médicos encargados de la visita pre anestésica influye
en la inconformidad y la insatisfacción de los usuarios, por lo tanto, se ha
considerado que este apartado también forma parte de los ejes que conforman
el presente trabajo investigativo; con la finalidad de otorgar estrategias que
brinden servicios de calidad que garanticen la recomendación del servicio a sus
familiares y conocidos.
Por otro lado, la falta de colaboración entre los profesionales de la salud forma
parte de los problemas que influyen en la disminución de la calidad de
atención, por lo cual se considera que dichos inconvenientes deben ser
controlados como prioridad en pos de mejorar la calidad de los servicios
ofertados por el área de quirófano.
Finalmente, una vez conocidas las principales falencias del servicio de
quirófano, es necesaria la búsqueda de alternativas que contribuyan al
mejoramiento de los estándares de calidad del servicio; al igual que es
indispensable lograr la aceptación de su estilo de gestión, satisfacción y
fidelización de los pacientes que acuden a dicho servicio.
2.8.5 PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN
Los principios que guiarán el accionar diario de la presente propuesta serán:
Calidad
Orientación al cliente externo
Trabajo en equipo
114
Comunicación asertiva con los usuarios
Coordinación entre los miembros del servicio y los demás servicios
Servicio con calidez
2.8.6 LÍNEAS ESTRATÉGICAS
A partir de las líneas de los problemas identificados durante la investigación se
procedió a plantear cuatro estrategias de gestión que guiarán la presente
propuesta con el propósito de dar a conocer los puntos más relevantes a
tratarse; los cuales se resumen en el siguiente gráfico
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD
ESTRATEGIA 1
Trabajo en equipo
ESTRATEGIA 2
Información de los procedimientos a realizarse
en los pacientes
ESTRATEGIA 3
Tiempo de espera
ESTRATEGIA 4
Mejorar el trato al cliente externo
Gráfico 30: Estrategias de gestión de calidad para implementar la satisfacción usuario externo en el área del quirófano
Elaborado por: Md. Patricia Cifuentes.
11
2
106
107
Estrategia 1. Trabajo en equipo
Objetivo. Lograr la participación e involucramiento de todo el personal y su compromiso con la excelencia en el servicio al
cliente externo
ACTIVIDAD CONTENIDOS METODOLOGÍA RECURSOS RESPONSABLE
Conferencia acerca del
trabajo en equipo dirigido a
los miembros que integran el
Área de Quirófano del
Hospital Provincial Docente
Ambato.
Importancia y finalidad del
trabajo en equipo
La calidad vertical y horizontal
El Liderazgo en el área de
Quirófano
Equipo Multi profesional e
interdisciplinario
Metodología activa y
participativa que se
desarrolla en un solo
encuentro entre los
directivos y miembros del
servicio de quirófano
Material audiovisual
Material de oficina
Disponibilidad de
espacio físico para
las reuniones del
servicio.
Patricia Cifuentes
108
Retroalimentación
La notificación del estado del
paciente durante el cambio de
turno de los profesionales de
enfermería.
109
Fundamentación Teórica
Definición: Covey (2010 ) menciona que el trabajo en equipo es aquel que es
llevado a cabo por varios individuos, en el cual cada uno realiza una parte con un
mismo objetivo en común. De igual manera el autor menciona que el trabajo en
equipo es una de las condiciones de trabajo que más influye de forma positiva en
los trabajadores, ya que permite que exista compañerismo y altruismo.
Por otro lado Jaramillo (2012 ) expresa que el trabajo en equipo se centra en las
metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recíproco entre sus
integrantes, en los cuales los movimientos son de tipo sinérgico.
Importancia: Jaramillo (2012 ) menciona que la importancia del trabajo en equipo
radica en que el desarrollo de tareas se lleva a cabo a partir de la convivencia
armoniosa, la comprensión, la tolerancia, el respeto de los integrantes del grupo
junto con el aprovechamiento grupal de ideas que de forma individual no sería
posible de lograr.
Implicaciones del trabajo en equipo: Según investigaciones llevadas a cabo por
Covey (2010 ) para lograr cada uno de los objetivos de trabajo en equipo se
contempla la existencia de los siguientes parámetros:
Metas comunes
Un grupo de personas totalmente comprometidas con la metas a cumplirse
Un grupo con vocación para trabajar de manera asertiva y colaborativa
Intereses movilizadores y motivantes entre los integrantes
La construcción de un espacio definido por un saber – hacer colectivo
Comunicación fluida entre los miembros del grupo
Una instancia efectiva para llevar a cabo la toma de decisiones
Red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a
concretar una tarea
110
En síntesis, se podría decir que un equipo se encuentra constituido por un
conjunto de personas que deben alcanzar un objetivo en común a través de
acciones realizadas en colaboración.
Por otro lado Covey (2010 ) menciona que aun cuando se actúe en el mismo
espacio geográfico, se trabaje dentro de un mismo programa o inclusive
departamento; no puede afirmarse en su totalidad que los miembros se
encuentran trabajando en equipo ya que el mismo implica que los integrantes se
encuentren comprometidos, con una finalidad en común o proyecto que solo
puede generarse con un trabajo complementario e interdependiente de sus
miembros.
11
1
Estrategia 2. Información de los procedimientos a realizarse en los pacientes
Objetivo. Crear lazos empáticos que contemplen la comunicación asertiva con el paciente durante su estancia en la casa de
salud
ACTIVIDAD CONTENIDOS METODOLOGÍA RECURSOS RESPONSABLE
Taller de sensibilización
empática dirigida a los
miembros que integran el
Área de Quirófano del
Hospital Provincial
Docente Ambato.
Importancia de la Empatía
Razones para ser empático
Métodos de comunicación
asertiva acerca del estado
de salud y procedimientos
médicos a emplearse
Metodología activa y
participativa que se
desarrolla en un solo
encuentro entre los
directivos y miembros
del servicio de quirófano
Material didáctico
Material audiovisual
Material de oficina
Disponibilidad de
espacio físico para las
reuniones del servicio
Patricia Cifuentes
Retroalimentación
Procedimientos para captar
emociones y
preocupaciones del
paciente y forma de
intervención
113
Fundamentación Teórica
Generalidades: Millán (2009 ) menciona que la información clínica que se otorga
al paciente o usuario de salud puede contribuir a un mejor desarrollo del proceso
asistencial, mejorar la relación entre los profesionales e inclusive influenciar en la
calidad del servicio otorgado.
En la actualidad la orientación de los servicios de salud se encuentra enfocada en
la satisfacción de las necesidades de pacientes y usuarios y por lo tanto, cuando
se habla de calidad se hace un énfasis especial a la aplicación de nuevas y
mejores herramientas tecnológicas de trabajo junto con la calidad percibida del
usuario por el trato y el tratamiento aplicado.
Recibir información clara y oportuna: Investigaciones realizadas en el Hospital
Luis Vernaza (2015) concluyen que el paciente posee el derecho total de ser
oportunamente informado por el médico tratante acerca de las alternativas de
tratamiento, productos y servicios que se involucrarán en el procedimiento de
atención, al igual que tiene el derecho de conocer los efectos, costos y calidad,
recibir consejería previa con personal capacitado antes y después de cada uno de
los procedimientos establecidos en los protocolos médicos; mismos que deberán
ser expresados de forma clara y comprensible con la finalidad de favorecer el
conocimiento pleno del estado de salud del paciente.
Dentro de la Constitución del Ecuador, el Capítulo Segundo sección tercera,
Artículo 18 garantiza que el paciente conozca de forma veraz su estado de salud
(Constitución de la República del Ecuador, 2008); al igual que la Ley Orgánica de
Salud en el Artículo 7 y finalmente la Ley de Derecho y Amparo al paciente en el
Artículo 5 (Ministerio de Salud Pública, 2006)
Recibir trato digno y respetuoso: La Ley de derechos y amparo del paciente
(2006) expresa que el paciente tiene derecho a que cada uno de los profesionales
de la salud le brinden una atención médica caracterizada por un trato digno,
respetuoso que no infrinja las convicciones personales y morales de los
114
pacientes, especialmente aquellas relacionadas con sus condiciones
socioculturales, de género, de pudor y a su intimidad sin tomar en cuenta el tipo
de padecimiento. De igual manera el paciente posee el derecho a no ser
discriminado por razones de sexo, raza edad, religión, condición social o
económica.
En la Constitución del Ecuador el Capítulo Tercero, Sección Cuarta, Artículo 43
apoya este tipo de trato al paciente, al igual que la Ley Orgánica de Salud en el
Artículo 7, seguido por la Ley de Derecho y amparo al paciente en el Artículo 2 y
3.
115
Estrategia 3. Tiempo de espera
Objetivo. Cumplir con los estándares y tiempos previos requeridos a la intervención quirúrgica.
ACTIVIDAD CONTENIDOS METODOLOGÍA RECURSOS RESPONSABLE
Capacitación relacionada
con la efectividad del
proceso prequirúrgico
dirigida al equipo
interdisciplinario que
interviene en el área de
Quirófano.
Retroalimentación
Importancia del cumplimiento de
la valoración pre anestésica.
Incumplimiento en la realización
de exámenes.
Metodología activa y
participativa que se
desarrolla en un solo
encuentro entre los
usuarios internos y
miembros del servicio de
quirófano
Material didáctico
Material audiovisual
Material de oficina
Disponibilidad de
espacio físico para
las reuniones del
servicio
Patricia Cifuentes
116
Fundamentación Teórica
Generalidades: Aguirre (2003 ) menciona que el tiempo de espera pre quirúrgico
ha sido considerado como la cantidad de tiempo desde que el usuario ingresa a
hospitalización hasta que finalmente es intervenido. Cabrejos (2010 ) expresa que
la satisfacción del usuario es un componente integral de la calidad de atención en
los servicios de salud, por lo tanto, un elevado nivel de satisfacción promueve
conductas positivas como conformidad y continuidad con proveedores de salud.
Significancia del tiempo de espera: El tiempo de espera prequirúrgico suele
ocasionar en el paciente niveles considerables de ansiedad junto con otros tipos
de malestares propios del proceso de intervención, por lo tanto, mientras más
prolongado resulta ser el tiempo de permanencia, más tiempo toma el llevar a
cabo la intervención quirúrgica, provocando la desprogramación del resto de
cirugías e intervenciones médicas seguido por una serie de malestares que
involucran no solo al paciente sino a los profesionales de la salud.
En ocasiones Aguirre (2003 ) menciona que debido a los tiempos de espera se
puede dar lugar inclusive a la suspensión de la cirugía, propiciando de esta
manera inconvenientes para el paciente, sus familiares, pérdida de tiempo
quirúrgico, mayor estancia hospitalaria e incremento importante en los gastos.
Causas que propician malestar en los tiempos de espera: Aguirre (2003 )
menciona que en ocasiones las causas por las que se puede llegar a suspender
una intervención quirúrgica se encuentran relacionadas con.
Falta de material
Falta de programación adecuada para las intervenciones quirúrgicas
Cita cancelada por el cirujano
Falta de exámenes de laboratorio
Alteraciones en los resultados de laboratorio
Falta de valoración preoperatoria
117
En consecuencia, se podría decir que los tiempos de espera estipulados cuando
no son cumplidos provocan una serie de inconvenientes que repercuten sobre el
proceso quirúrgico y en el paciente, provocando de esta menara una serie de
pérdidas irrecuperables que provocan la lentitud del proceso.
Ante ello es necesario que el resto del equipo que conforma el área de cirugía
tome correctivos oportunos para optimizar los tiempos de intervención y otorgar
una atención adecuada y digna a los pacientes asilados en el lugar.
118
Estrategia 4. Mejorar el trato al cliente externo (calidad y calidez)
Objetivo. Proporcionar al cliente externo un trato adecuado que satisfaga sus necesidades inter e intrahospitalarias.
ACTIVIDAD CONTENIDOS METODOLOGÍA RECURSOS RESPONSABLE
Foro de habilidades
para mejorar el trato al
cliente externo
Retroalimentación
Habilidades para mejorar las relaciones
interpersonales y de comunicación
La comunicación no verbal
Manejo del estrés y trato al paciente
Habilidades de comunicación ante el
cliente externo difícil
Metodología activa
y participativa que
se desarrolla en un
solo encuentro
entre los directivos
y miembros del
servicio de
quirófano
Material didáctico
Material audiovisual
Material de oficina
Disponibilidad de
espacio físico para las
reuniones del servicio
Patricia Cifuentes
119
Fundamentación Teórica
Generalidades: Garduza (20120 ) menciona que uno de los derechos
fundamentales de los pacientes que acuden a las diferentes unidades
hospitalarias es el de recibir trato digno, acceso a los servicios de salud cuando lo
requieran, decidir libremente como sujeto autónomo, siendo mejor informado
acerca de su enfermedad, diagnóstico y tratamiento.
Por otro lado el autor expresa que la calidad de la atención al paciente tanto
interno como externo incrementa la probabilidad de resultados deseados por los
pacientes mientras que reduce la probabilidad de resultados no deseados.
La calidad en la atención al paciente externo: El mejoramiento de la atención al
usuario externo es un proceso continuo que se ha incentivado durante los últimos
años con el propósito de implementar medidas orientadas hacia el buen trato del
paciente. Investigaciones llevadas a cabo por Pastén (2012 ) dan a conocer que
la calidad profesional en los servicios de salud satisface las expectativas de los
usuarios, mas no así la calidad relacional a causa de que gran parte de los
consultantes en las diferentes casas de salud han presentado quejas y
reclamaciones relacionadas con malos tratos, bajos niveles de comunicación y de
relación entre el médico y el paciente.
Sánchez (2011) menciona que resulta fundamental el mantener dentro de las
diferentes casas de salud un protocolo de trato al usuario interno y externo con el
propósito de proveer una atención digna, que resguarde los principios éticos en el
trato que se otorga, fortaleciendo y cautelando los derechos de los usuarios,
respetando la privacidad, pudor, confidencialidad, acompañamiento, información y
calidad en cada uno de los procesos que involucren a los pacientes internos,
externos y sus familiares. Pastén (2012 ) menciona que el modelo de atención
deberá estar constituido por los siguientes puntos:
Brindar una atención amable y acogedora
Emplear palabras de fácil comprensión a los usuarios
120
Otorgar explicaciones puntuales
No realizar comentarios en voz alta acerca de las patologías que presenta el
usuario
No interrumpir al usuario por contestar el teléfono
No discutir con el usuario
Mantener la calma si el paciente no logra comprender las indicaciones
Por lo tanto, se podría decir que un buen servicio al usuario debe ser el resultado
final de toda una estrategia de calidad a nivel de todo el establecimiento y de la
aplicación habitual.
2.9 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
La mayor cantidad de usuarios externos del área está dentro del rango
de 15 a 60 años, el nivel de instrucción formal de la gran mayoría de
pacientes es básica.
Los médicos encargados de la visita pre anestésica y de la anestesia
no proporcionan información adecuada del procedimiento que se le
realizará, ni de sus complicaciones a los pacientes y sus familiares.
Ninguna cirugía es llevada a cabo inmediatamente después de llegado
al diagnóstico del paciente, siendo que sin tomar en cuenta las cirugías
programadas, el 58% de cirugías tiene que esperar más de 8 horas
para ser intervenido quirúrgicamente.
La posibilidad de que los usuarios recomienden el servicio a sus
conocidos o familiares es baja, implicando una disminución clara en la
percepción de calidad del servicio ofertado en la comunidad.
121
El grupo de enfermeras y auxiliares son quienes peor calificadas están
por los usuarios tanto en confianza como en amabilidad, sin embargo
son quienes más relación guardan con la atención directa al paciente.
El principal problema modificable denotado por el personal de salud es
la falta de apoyo entre compañeros, siendo la principal causante de la
disminución en la calidad de la atención.
El personal no está de acuerdo con la manera en que el servicio está
siendo gerenciado, además que la mayor parte del personal considera
que su voz no es escuchada o prefieren no intervenir cuando
consideran que algún proceso está siendo mal manejado.
122
CONCLUSIONES GENERALES
La concepción de “Hospital” ha progresado paulatinamente hasta ser tomada
como una empresa, introduciéndose el concepto de gestión hospitalaria, con la
calidad como directriz y la satisfacción del usuario como objetivo
La calidad de las instituciones de salud se ve influenciada por los cambios
actuales, como: las perspectivas de los usuarios, las normativas de salud vigentes
y el boom de medicina defensiva
La gestión de calidad total es la estrategia de gestión más actual, que permite la
sustentabilidad de la calidad en los servicios, al involucrar al personal de salud en
la generación y mantenimiento de la calidad de los servicios
Uno de los pasos más importantes para lograr la adecuada implementación de la
calidad dentro del funcionamiento cotidiano de la institución es el generar un
cambio radical en la mentalidad de los servidores
La satisfacción del talento humano mediante los estímulos adecuados logra
incrementar sus esfuerzos y compromiso con los objetivos de la organización; por
lo cual se deberían identificarse y resolverse las causas de insatisfacción de los
empleados; convirtiendo a la organización en un grupo de trabajo bien motivado, y
por lo tanto con ventaja competitiva
Los factores más importantes para lograr la satisfacción del usuario son la
comunicación de calidad y la información continua a él y sus familiares; dejando
en segundo plano factores como la infraestructura, la tecnología y los
conocimientos científicos del proveedor de servicios, que aunque importantes,
pierden protagonismo ante una buena relación médico paciente
Actualmente el HPDA se encuentra en un proceso de repotencialización; lo cual
ha causado incomodidades, que dificultan el ejercicio de sus funciones
123
El servicio de quirófano es una área critica en la que el usuario externo acude, en
su mayoría, por la imposibilidad económica de acceder a un centro de salud de su
preferencia; por lo cual la afluencia de pacientes no se relaciona con la calidad
del servicio otorgado
Al concluir la investigación los principales resultados son los siguientes:
La mayor parte del personal del quirófano está constituido por auxiliares y
enfermeras, quienes a su vez son quienes menor confianza infunden en sus
procedimientos
La eficacia de la instrucción que se imparte entre el personal del quirófano
mensualmente no está siendo aplicada de forma adecuada ni perdurable en el
tiempo
La falta de colaboración entre colegas es la principal causa modificable de
disminución en la calidad de la atención
El personal de salud del servicio de quirófano se siente excluido de las decisiones
tomadas por la alta gerencia
La falta o escasa información proporcionada por los médicos encargados de la
visita pre anestésica y de la anestesia origina disminución en la conformidad y
satisfacción de los usuarios
124
RECOMENDACIONES
El concepto de Hospital como empresa de servicios debería ser un concepto
abrazado por los directivos tanto del HPDA como por los directivos del área de
quirófano; cambiando de orientación gerencial hacia la búsqueda de la
satisfacción del usuario
La gerencia y el personal de salud deberían buscar las técnicas adecuadas para
adaptarse a los cambios actuales en las perspectivas de los usuarios, las
normativas de salud vigentes y el boom de la medicina defensiva
Los programas de gestión que evalúen y planifiquen deberían ser utilizados en
quirófano para lograr mejorar los estándares de calidad de los servicios de salud
Siendo que el factor clave en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas
que el cliente tiene; el servicio deberá plantear y evaluar continuamente técnicas
que le permitan plantear una manera de mejorar las expectativas que el usuario
tiene al inicio de su atención en el servicio
Deberían identificarse y resolverse las causas de insatisfacción de los empleados;
convirtiendo a la organización en un grupo de trabajo bien motivado
Debido a que el personal auxiliar es el grupo con peor valoración del servicio,
debería ser el grupo en el que se concentren mas los esfuerzos en la instrucción
del buen manejo de las relaciones interpersonales y profesionales
Los temas de educación continua impartidos mensualmente deberían ser
revisados y editados previamente por la dirección, y posteriormente evaluados y
retroalimentados para comprobar su utilidad y eficacia
La evaluación, control y arbitraje del clima organizacional es un pilar central en el
cambio de mentalidad del equipo de trabajo, pues ayudara a un mejor
acoplamiento y desempeño profesional
125
La propuesta planteada deberá ser modificada buscando una obvia
transformación en la forma de administración del talento humano para mejorar la
satisfacción de los usuarios externos en ámbitos como la calidad percibida,
confianza y satisfacción
EI usuario debe ser visto por todo el personal como el ente más importante para
el funcionamiento de la institución
Es importante que el equipo de salud considere brindar los tiempos lo
suficientemente adecuados para impartir información sobre procedimientos,
situación actual y pronósticos; adaptándolos a cada paciente
El equipo de salud debe mejorar la amabilidad en el trato al paciente y sus
familiares
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cognition
ANEXOS
Anexo 1.
UNIANDES
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO EXTERNO DEL SERVICIO DE
QUIRÓFANO DEL HOSPITAL PROVINCIAL DOCENTE AMBATO
1. SEXO:
MUJER HOMBRE
2. EDAD:
0 – 7A 8A – 14A 15A – 25A 25A – 60A 61A – 85A
>85A
3. USTED SE CONSIDERA:
INDÍGENA MESTIZO NEGRO MONTUBIO BLANCO
SOY EXTRANJERO
4. ÁREA DE PROCEDENCIA:
URBANA RURAL
5. ESCOLARIDAD:
ANALFABETA PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR
CUARTO NIVEL
6. LA LIMPIEZA E HIGIENE DE LA SALA DE QUIRÓFANO FUE:
MUY MALA MALA BUENA MUY BUENA
NO ME FIJE
7. EL TIEMPO DE ESPERA HASTA LA ADMINISTRACION DE LA ANESTESIA
FUE:
INMEDIATO 1-2 H 2 – 8H MAS DE 8 H
MI CIRUGIA FUE PROGRAMADA
8. USTED QUEDÓ SATISFECHO CON LA INFORMACIÓN RECIBIDA
DURANTE SU ESTANCIA EN QUIRÓFANO?
MUY SATISFECHO SATIFECHO INSATISFECHO
9. LE BRINDARON INFORMACIÓN ADECUADA A SUS FAMILIARES
DURANTE SU ESTANCIA EN EL ÁREA DE QUIRÓFANO?
NO LES DIERON INFORMACIÓN MALA BUENA
10. CONSIDERA QUE SU NIVEL DE CONTROL DE DOLOR
POSTQUIRURGICO FUE
ADECUADO MALO REGULAR INICIALMENTE BUENO
11. EL ANESTESIÓLOGO LE EXAMINÓ ANTES DE DARLE EL ALTA DEL
ÁREA DE RECUPERACIÓN
SI NO NO SÉ
12. DURANTE SU ESTANCIA EN EL ÁREA EL PERSONAL DE SALUD
DESEMPEÑABA SUS FUNCIONES
MUY BIEN BIEN REGULAR MAL
MÉDICO
ENFERMERA
AUXILIAR
13. EL PERSONAL DEL ÁREA FUE AMABLE AL DIRIGIRSE A USTED
DURANTE SU ESTANCIA EN QUIRÓFANO
SI REGULAR NO
MÉDICO
ENFERMERA
AUXILIAR
14. EL SERVICIO DE QUIRÓFANO CUMPLIÓ CON SUS EXPECTATIVAS
SI NO LA MAYOR PARTE EN POCA MEDIDA
15. VOLVERÍA USTED A INTERVENIRSE QUIRURGICAMENTE EN ESTE
SERVICIO?
PREFERIRÍA IR A UN CENTRO PRIVADO
NO PUEDO ACCEDER A OTRA OPCIÓN
VOLVERÍA AQUÍ
AUN NO LO HE DECIDIDO
16. RECOMENDARÍA EL SERVICIO DE QUIRÓFANO A SUS CONOCIDOS
SI NO
Anexo 2.
UNIANDES
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE SALUD DEL SERVICIO
DE QUIRÓFANO DEL HOSPITAL PROVINCIAL DOCENTE AMBATO
1. SEXO
MUJER HOMBRE
2. PROFESIÓN
MEDICO PERSONAL AUXILIAR ENFERMERA
PERSONAL DE LIMPIEZA
3. ESCOLARIDAD
PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR CUARTO NIVEL
4. PIENSA USTED QUE SUS OPINIONES SON ESCUCHADAS EN EL
SERVICIO
SI NO RARA VEZ PREFIERO NO INTERVENIR EN NADA
5. LA INSTRUCCIÓN CONTÍNUA QUE LE BRINDA EL SERVICIO LE
INCENTIVA AL MEJOR TRATO AL CLIENTE
SI NO SOLO AL INICIO EN POCAS OCASIONES
6. CUÁLES PUEDEN SER LAS CAUSAS QUE HARÍAN QUE DISMUNUYA SU
CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE
ALTAS CARGAS DE TRABAJO
PROBLEMAS PERSONALES
IMPACIENCIA CON USUARIOS
FALTA DE COLABORACIÓN CON SUS COMPAÑEROS
DESAGRADO POR SUS FUNCIONES
OTRAS: DETALLE:
7. PIENSA QUE USTED BRINDA ATENCIÓN CON CALIDAD Y CALIDEZ?
SIEMPRE OCASIONALMETE RARA VEZ NUNCA
8. QUÉ OPINA DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
QUIRÓFANO
ES ADECUADA INADECUADA SUFICIENTE
NECESITA POCAS MEJORIAS
Anexo 3.
EJES DE ACCIÓN DEL SERVICIO DE QUIROFANO
Misión
La misión es la razón de ser de la organización. Y debería ser establecida por el
equipo de trabajo. Para Balguera (2010) existen algunas preguntas
fundamentales que se reúnen para poder definir una Misión.
¿Cuál es nuestro propósito básico?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario objetivo?
¿Qué valora nuestro usuario?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos
tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra
organización?
VISIÓN
La visión determina hacia dónde queremos llegar. Para Balguera (2010) es un
enunciado que proyecta la imagen de lo que queremos que la organización llegue
a ser, expresada en términos de éxito futuro deseable y posible, y debe responder
a las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
OBJETIVOS
Los objetivos institucionales determinan lo que queremos lograr a largo plazo.
Para Armijo (2009) describen lo que una organización quiere lograr en algún
punto en el futuro a largo plazo, y que deben realizarse para dar cumplimiento a la
misión y visión de la organización.
Para definir claramente un objetivo, Armijo (2009) recomienda el modelo
“SMART”, que nos permite identificar las características de un objetivo bien
establecido:
S. específico: Los objetivos deben ser concretos, claros y fáciles de entender
M. medible: Deben crearse identificadores para observar, de manera tangible el
éxito
A. alcanzable: Realizable en función de los recursos y la misión de la organización
R. retador: Que sean relevantes, inspiren reto, impliquen esfuerzo
T. tiempo: Límite para medir y obtener los resultados
De esta manera, son importantes los objetivos estratégicos, tácticos y operativos,
para el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.
Anexo 4.
DISEÑO DE PROCESOS
Los diagramas de flujo nos ayudan a representar gráficamente un proceso;
mostrando cada actividad, lo cual se debe apoyar en símbolos básicos definidos
por Carl Duisberg, 1995 (Tomado de Bustos, Pérez, Verdezoto y cols. 2012 ).
Rectángulo = Actividad. Contiene breve descripción de la actividad
Rombo = Decisión. Representa un punto en que hay q tomar una decisión a partir
de la que el proceso se ramifica en varias vías, la cual depende de la respuesta
que contenga
Ovalo = Terminal. Identifica el inicio o final de un proceso
Documento. Representa documento relativo al proceso
Flechas = líneas de flujo. Representan vías del proceso que unen los elementos
del proceso, la punta indica la dirección del flujo del proceso
Circulo = Indica la continuación del flujo del proceso
Mejoras de los procesos. Cuando un proceso no alcanza su objetivo la
organización debe establecer las acciones correctivas para asegurar la calidad del
proceso. Para realizar la mejoría de los procesos del servicio se definirán
principalmente lo siguiente:
Input / Output
Numero de actividades involucradas
Aéreas hospitalarias que intervienen
Posteriormente deberán usar los siguientes criterios:
Eliminación da la burocracia
Planificación quirúrgica según demanda de servicios
Consideración especial a pacientes de emergencia
Usar herramientas de lenguaje simple para lograr clara comprensión de
pacientes, para así disminuir su tensión y aumentar el soporte emocional para
enfrentar el suceso.
Anexo 5.
AMBIENTES AMIGABLES PARA EL USUARIO
Después de analizar cuáles son los factores que el usuario toma en cuenta para
su satisfacción con la empresa, Lefcovich (2012) propone algunas estrategias
para influenciar la percepción del usuario de la organización:
Medición de la satisfacción del cliente y la calidad en el servicio.
Proponer la calidad y la satisfacción del cliente en cada encuentro del servicio,
tratando de lograr el cero defectos o el 100% de satisfacción; además de
determinar los fallos.
Facilitar la adaptabilidad y flexibilidad, además de saber cómo explicar a los
clientes los motivos que no permiten atender sus solicitudes.
Impulsar la espontaneidad del empleado. Implantando la orientación al cliente y la
cultura del servicio.
Ayudar al empleado a hacer frente a los clientes difíciles; cuando los clientes no
tienen la razón, ni los comportamientos adecuados.
Administrar el servicio para reforzar las buenas percepciones del personal,
proceso y evidencia física.
Adaptabilidad. Es la respuesta del empleado a los requerimientos específicos de
los usuarios, es decir su flexibilidad en el servicio.
Espontaneidad. Acciones no inducidas ni solicitadas; habla del buen trato al dar
atención especial al cliente.
Hacer frente: Respuesta del empleado ante los clientes difíciles, es decir en los
momentos en los que los clientes fueron el motivo de su propia insatisfacción por
falta de colaboración.
Para concluir cabe decir que la satisfacción de los usuarios está vinculada
estrechamente al trato que el proveedor de salud le dé; el mismo que no requiere
de pequeños cambios en la calidad de su comunicación y relaciones humanas;
por lo que esto debería fomentarse en todo el personal de salud.
Anexo 6.
MANEJO DEL DOLOR SEGÚN ESCALA EVA (TOMADO DE PROTOCOLO DE
EVALUACIÓN Y MANEJO DE DOLOR AGUDO POSTOPERATOTIO EN
PACIENTE ADULTO, COMPLEJO HOSPITALARIO SAN JOSE DE MAIPO)
Definiciones
Analgesia Preventiva: Acción analgésica que se inicia antes de la cirugía y se
extiende con igual efectividad durante todo el periodo postoperatorio.
Analgesia Multimodal: Combinación de fármacos y técnicas analgésicas para
optimizar la eficiencia, disminuyendo las dosis, los efectos colaterales y las
potenciales reacciones adversas de cada uno de ellos. (estas son definiciones)
Recomendaciones diagnósticas
La evaluación del dolor se realizará de acuerdo a la escala visual análoga
En sala: Se considerará el dolor como quinto signo vital, si el EVA es igual o
mayor de 4, el Técnico Paramédico a cargo debe informar a la enfermera, quien
seguirá las indicaciones de rescate o avisará al médico tratante o residente de
turno, según corresponda. La evaluación del EVA en sala puede ser evaluado por
el Técnico Paramédico o por la Enfermera(o).
Recomendaciones terapéuticas:
En sala: Las indicaciones postoperatorias inmediatas son realizadas por el
anestesiólogo y corresponden al manejo de las primeras 24 hrs. Del
postoperatorio en el Hospital donde fue operado el paciente. Se privilegiará un
enfoque multimodal de manejo de la analgesia considerando la mejor respuesta,
utilizando los diferentes analgésicos disponibles:
AINE: Diclofenaco, Ibuprofeno, Ketoprofeno.
Opioides: Morfina, Tramadol.
Anestésicos locales: Lidocaína.
Otros: Paracetamol, Metamizo
La forma de administración será escalonada según el grado de dolor y
multimodal, por lo cual la indicación del médico tratante considerará este enfoque
y será ejecutado por la enfermera de sala.
En caso de que no exista respuesta clínica con dichas indicaciones deberá
solicitarse evaluación del médico correspondiente para su resolución (tratante o
de turno). Para el manejo del dolor se utilizarán las diferentes vías posibles de
administración de los fármacos previamente descritos, de acuerdo al tipo de
paciente y la cirugía a la que se sometió.
El orden o forma de utilización de las diferentes vías será evaluado por el médico
tratante, y se reflejará expresamente en las indicaciones postoperatorias. Las vías
posibles son:
Local
Oral
Endovenosa (horaria o por infusión continua)
Intramuscular
La indicación médica de manejo del dolor debe considerar droga de rescate en
caso de EVA igual o mayor de 4.
En caso de rescate se considerará de elección la morfina en caso de cirugías
mayores y adelantar la dosis de AINE en caso de cirugías menores, o Tramadol,
según indicación médica.
La dosis de Morfina a utilizar es de 2 a 3 mg EV y se deberá controlar la
frecuencia respiratoria. Ésta debe ser mayor de 12 respiraciones por minuto. En
los pacientes añosos se debe considerar una dosis menor de Morfina (30%).
Evaluación
El dolor agudo postoperatorio presenta una gran variabilidad intra e interindividual
y en el tiempo. Para un manejo eficiente del dolor, es necesario evaluar su
intensidad en forma frecuente, regular y sistemática. La evaluación del dolor debe
ser realizada por el paciente y no por terceros, para evitar la subestimación o
sobrestimación del mismo. Los métodos de medición de dolor deben ser simples,
estandarizados y reproducibles y las mediciones deben registrarse en la ficha
clínica.
Si el EVA es mayor o igual a 4, se consignará en un registro aparte (libro de
registros), para pacientes que requieren manejo del dolor agudo postoperatorio.
Los responsables de supervisar el cumplimiento del Protocolo darán por
satisfactorio el Procedimiento si cumple un Umbral de 50% o más, es decir, al
supervisar el cumplimiento, deben estar evaluados al menos el 50% de los
pacientes postoperados con EVA cada 8hrs, y realizando el protocolo
correspondiente (administrar si es necesario, registrar en hoja de CSV y si
procede en libro de registro).
Indicador
Postoperados con protocolo cumplido/ Total de postoperados
Protocolo cumplido
Evaluación EVA cada 8 horas y actuación en consecuencia (seguir indicaciones y
consignar en libro)
Umbral de cumplimiento: Mayor o igual al 60%
Registros
Se registrará en la Hoja de Signos Vitales el grado de dolor según la escala EVA,
y de ser mayor o igual a 4 se consignará aparte, en un libro de registros destinado
para ello, con el nombre del evaluador responsable, y de la intervención si
procede.
Anexo 7.
DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA 1. Trabajo en equipo
Objetivo general: Lograr la participación e involucramiento de todo el personal y
su compromiso con la excelencia en el servicio al cliente externo
Materiales:
Materiales audiovisuales
Materiales de oficina (hojas y lápices para apuntes)
Pizarra
Marcadores de tiza líquida
Tiempo: 40 minutos
Responsable: Patricia Cifuentes
Presentación:
El profesional a cargo da la bienvenida a cada uno de los miembros y los motiva a
no solo escuchar la conferencia, sino a ponerla en práctica debido a sus altos
niveles de relevancia. A continuación se lleva a cabo una breve reseña de todo lo
que se tratará en los próximos 40 minutos y se concluye manifestando el motivo
principal por el cual la misma ha sido impartida.
Introducción: Dar a conocer que el trabajo en equipo forma parte de una
estrategia clave que contribuye a fomentar el continuo proceso de mejoramiento
del servicio al cliente a través de la participación del personal. De igual manera la
calidad del trabajo en equipo se encuentra definida por el tipo de atención
oportuna, personalizada, humanizada, continua y eficiente que brinda el equipo
multidisciplinario de acuerdo con estándares definidos para una práctica
profesional competente y responsable que logra alcanzar la satisfacción del
usuario y de los prestadores de servicios. 127
Principios a desarrollarse:
Principios básicos del trabajo y cuidado en equipo: A continuación se dará a
conocer a los profesionales que el trabajo en equipo debe ser llevado a cabo en
función de la calidad del cuidado a través del cumplimiento de cuatro principios
básicos que son:
Red de comunicación fluida
Metas en común
Compromiso
Trabajo en conjunto
Cada uno de los ítems expuestos deberá ser explicado llevando a cabo un
especial énfasis en el trabajo en conjunto, solicitar la participación de los oyentes
y socializar en caso de ser posible cada uno de los puntos expuestos.
La calidad Vertical y Horizontal: Dar a conocer que para lograr un adecuado
proceso de intervención de tipo multidisciplinar es necesario que exista una
adecuada relación vertical entre los profesionales de la salud en la que prime el
respeto y la consideración; al igual que una correcta calidad de atención dirigida
a los pacientes de la casa de salud. Dar a conocer a manera de ejemplo los
posibles inconvenientes que surgen en la relación tanto vertical y horizontal para a
continuación procurar que el público mismo proponga posibles soluciones que
mantengan los lazos de trabajo en equipo.
El liderazgo en el área del Quirófano: El profesional a cargo deberá dar a
conocer que la falta de liderazgo dentro de área de quirófano puede llegar a
provocar fallos humanos latentes dentro de una organización que debería estar
dirigida a llevar a cabo un programa efectivo de seguridad. De igual manera es
importante recordar a los profesionales que no solo un sujeto puede ser el líder de
dicho apartamento, sino que todos los integrantes del lugar son llamados a ser
líderes en cada una de sus áreas y puestos de trabajo, contribuyendo de esta
manera un proceso proactivo de trabajo que involucra todas las áreas de
responsabilidad y cuidado para con el paciente.
128
Equipo Multi profesional e interdisciplinario: Es conocido que un solo
profesional no puede suplir las necesidades del paciente, por lo tanto es
necesario que el trabajo en equipo se vea reflejado especialmente durante el
proceso de interconsulta, ya que el equipo interdisciplinario se encuentra
constituido por un grupo de profesionales cuyo trabajo es compartido y por lo
tanto la responsabilidad es de todos y cada quien posee un campo de acción
definido, en consecuencia, es necesario recordar a los profesionales que el
equipo interdisciplinario constituye parte de un método de acción que favorece al
conocimiento de los verdaderos intereses de los pacientes, al igual que permite la
ejecución de acciones útiles y eficaces que ayudan a un mejor aprovechamiento
de los recursos institucionales. Por otro lado, el equipo multi profesional
contribuye a que la sala cuente con el apoyo de todo tipo de profesionales
especializados en diferentes áreas con la finalidad de suplir las necesidades de
los pacientes asilados en la casa de salud.
Cierre: Finalmente realizar una retroalimentación de los puntos más importantes
tratados durante la conferencia, comprometer a los asistentes a su aplicación y al
trabajo en equipo durante todo el proceso de intervención del paciente.
ESTRATEGIA 2: TALLER DE SENSIBILIZACIÓN EMPÁTICA
Objetivo general: Crear lazos empáticos que contemplen la comunicación
asertiva con el paciente durante su estancia en la casa de salud
Materiales:
Materiales audiovisuales
Materiales de oficina (hojas y lápices para apuntes)
Pizarra
Marcadores de tiza líquida
Tiempo: 40 minutos
Responsable: Patricia Cifuentes
129
Presentación: El profesional a cargo da la bienvenida a los miembros, explica de
forma breve los puntos a tratarse durante los próximos 40 minutos. A continuación
solicita tres voluntarios para que compartan una anécdota relacionada con su
carrera que les haya causado algún tipo de emoción fuerte y cuál fue su reacción.
Una vez concluidas con cada una de las intervenciones el profesional realiza una
breve puntuación o pregunta para recabar mayor información.
Empatía: A continuación se procede a realizar una indagación acerca del
concepto de la palabra “Empatía” y posteriormente se da a conocer el siguiente
concepto: “La empatía es la capacidad de acercase afectivamente a un tercero,
pero no necesariamente se encuentra relacionada con la experimentación de las
emociones del otro, sino que tan solo basta con entenderlas y relacionarse con
ellas sin perder el sentido de pertenencia” (Fasce, 2005 )
Una vez revelado el concepto, se indaga a los profesional cuán empáticos creen
que son del 1 al 10 de una forma breve; a aquellos profesionales cuyo valor
empático es elevado que les pedirá que den a conocer las motivaciones que
poseen para ser empáticos, mientras que al resto de participantes se les
preguntará las razones por las cuales creen que no lo son.
Razones para ser empático: Para iniciar el presente punto, se darán a conocer
una serie de casos en los cuales se solicitará la participación de los profesionales
con el propósito de conocer si existen o no razones para ser empático con los
pacientes. Se piden voluntarios para dar respuesta a los siguientes casos.
Caso 1: Que siente y cómo actuaria ante un caso en el que el padre de
familia ha sufrido un accidente de tránsito, su condición es considerablemente
delicada tiene dos hijos menores de dos años y su esposa ha sufrido de una crisis
nerviosa.
Caso 2: Qué haría Ud. y cómo actuaría si su padre u esposo es quien
sufrió el accidente de tránsito inicialmente expuesto
Motivar a los participantes a meditar llevado a cabo las siguientes
preguntas:
¿Tengo el nivel de empatía necesario?
¿Soy paciencioso con quienes dependen de mí en el desarrollo de mis
funciones como profesional?
130
¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades al momento de atender a mis
pacientes?
¿Me considero un profesional que maneja la empatía?
Motivar a que los participantes den a conocer sus puntos de vista, respuestas y
posibles soluciones para lograr niveles más elevados de empatía.
La comunicación asertiva: Se explicará que la empatía va de la mano con la
comunicación asertiva, por lo tanto, de no haber empatía, tampoco habrá
comunicación asertiva y posteriormente los siguientes puntos que conforman una
comunicación asertiva.
Elección del vocabulario adecuado
Tono de voz
Comunicación no verbal (gestual)
Nivel de interés
Por lo tanto, manifestar que para lograr un método de comunicación asertivo será
necesario que el profesional no solo maneje la afectividad sino también la manera
en la que se comunica con el paciente.
La captación de emociones y preocupaciones en el paciente: Identificar las
emociones en los pacientes y en sus familiares resulta ser fundamental al
momento de tratar de entablar una adecuada relación médico – paciente, por lo
tanto, el profesional deberá procurar interpretar la reacción del paciente y sus
familiares pretendiendo evitar herir la susceptibilidad de los usuarios. A
continuación solicitar la participación de los asistentes y preguntar:
¿Capta Ud. con anticipación las emociones y preocupaciones del paciente?
¿Cree Ud. que es asertivo al comunicar el estado del paciente?
¿Es importante reconocer para Ud. con anterioridad el estado del paciente?
En esta sección solicitaré la participación de los profesionales y llevaré a cabo
una breve reflexión acerca de la importancia de la captación de emociones antes,
durante y después del proceso.
Cierre: Se llevará a cabo una breve retroalimentación con énfasis en los puntos
más relevantes hallados durante la intervención y posteriormente extiende un
compromiso entre los participantes para que no solo sean oyentes sino hacedores
de lo aprendido durante el taller.
ESTRATEGIA 3 CAPACITACIÓN RELACIONADA CON LA EFECTIVIDAD DEL
PROCESO PREQUIRÚRGICO Y EL TIEMPO DE ESPERA
Objetivo general: Cumplir con los estándares y tiempos previos requeridos a la
intervención quirúrgica.
Materiales:
Materiales audiovisuales
Materiales de oficina (hojas y lápices para apuntes)
Pizarra
Marcadores de tiza líquida
Tiempo: 40 minutos
Responsable: Patricia Cifuentes
Presentación: Dar la bienvenida a los participantes y manifestar de forma breve
los puntos que se procederán a tratar en la presente capacitación, su objetivo
principal y su relevancia dentro del servicio de quirófano.
Importancia del cumplimiento de la valoración pre anestésica: Manifestar a
los participantes que la valoración pre anestésica forma parte de un protocolo de
atención que con frecuencia no suele ser cumplido a cabalidad, ocasionando una
serie de inconvenientes, por lo tanto, se debe realizar un especial énfasis en las
consecuencias de la falta de cumplimiento puntual de valoración interna.
Incumplimiento en la realización de exámenes pre quirúrgicos: Los
exámenes complementarios son piezas importantes en la valoración general del
paciente quirúrgico por lo tanto, es fundamental que sean realizados a tiempo ya
que debido a su retraso entorpece el proceso de atención dando lugar a una serie
de retrasos en la misma y otras atenciones.
Programación adecuada y apropiada del número de intervenciones
quirúrgicas: En el presente punto, el profesional deberá concientizar al personal
médico tratante para que planifique una programación apropiada según el tiempo
real a emplearse durante el día quirúrgico con el propósito de evitar la
acumulación de pacientes, promoviendo la responsabilidad compartida en los
profesionales.
Cumplimiento de Itinerario de intervención: Finalmente, para lograr el
cumplimiento eficaz del itinerario de intervención, será necesario que previamente
se haya cumplido con cada uno de los parámetros anteriormente expuestos,
garantizando de esta manera el estado adecuado de salud del paciente
quirúrgico.
Retroalimentación: Realizaré una breve retroalimentación de todo lo planteado y
enfatizar en los puntos a cumplirse, poniendo en práctica lo aprendido sobre el
trabajo en equipo. Realizar un compromiso de cumplimiento con los profesionales
y jefes de departamento para involucrarlos dentro de un proceso óptimo de
intervención.
Cierre: Se llevará a cabo la despedida del grupo pidiéndoles el cumplimiento de
lo acordado.
ESTRATEGIA 4: FORO DE HABILIDADES PARA MEJORAR EL TRATO AL
CLIENTE EXTERNO
Objetivo general: Proporcionar al cliente externo un trato adecuado que satisfaga
sus necesidades inter e intrahospitalarias.
Materiales:
Materiales audiovisuales
Materiales de oficina (hojas y lápices para apuntes)
Pizarra
Marcadores de tiza líquida
Tiempo: 40 minutos
Responsable: Patricia Cifuentes
Introducción: Se dará lugar a la bienvenida de los participantes al foro de
Habilidades para mejorar el trato al cliente externo, dando a conocer que este
espacio se creó con el propósito de lograr consensos acerca de cómo establecer
una relación asertiva con los clientes externos.
Video: A continuación se procederá a proyectar un video relacionado con el trato
adecuado e inadecuado a los pacientes recordando que el maltrato a un paciente
no solo puede ser de forma verbal, sino también al no dar información asertiva
acerca de la situación del paciente o al no mostrarse empático.
Discusión: Una vez finalizado el video la profesional a cargo del foro dará a
conocer los diferentes puntos de vista existentes en el video y solicitará a los
miembros del grupo que participen en el mismo y den a conocer las razones por
la cuales los médicos en ocasiones no logran manejar habilidades de trato
asertivas.
Durante este proceso se deberá tomar en cuenta los niveles de estrés a los
cuales los médicos se encuentran sometidos al igual que se deberá determinar
las razones por las cuales no pueden manejarlos.
Video: A continuación se dará a conocer un video relacionado con las
consecuencias del estrés en los médicos junto con el “burnout profesional” en el
área de quirófano, para posteriormente conocer los métodos de des estrés.
Una vez concluido el video se solicita a los participantes que den a conocer sus
puntos de vista, el tipo de estrés que generalmente atraviesan, los motivos que
los mantienen, las consecuencias que han enfrentado y cómo han repercutido
sobre sus habilidades de comunicación para con sus pacientes.
De igual manera es necesario que la encargada motive la participación de los
integrantes para llevar a cabo un consenso en el cual se den a conocer las
causas puntuales de estrés y sus soluciones al igual que las causas específicas
de falta de habilidades de comunicación junto con sus soluciones.
Nota: La profesional a cargo a manera de acotación dará a conocer los métodos
básicos de des estrés existentes:
La respiración: Espirar y exhalar de manera profunda para liberar la tensión
acumulada, posteriormente realizar movimientos de estiramiento en las
extremidades superiores e inferiores mientras se mantiene el proceso de
respiración.
Relajación breve: Durante el día es necesario relajar el cuerpo tomándose un
tiempo de al menos 10 minutos, para ello el individuo colocándose sobre una
camilla o silla deberá cerrar los ojos y bloquear todo tipo de pensamiento
enfocándose solo en liberar la tensión, posteriormente puede repetir este ejercicio
combinándolo con el proceso de respiración.
Práctica de pasatiempos: Dentro del proceso de des estrés también puede
estimarse la práctica de pasatiempos favoritos, sean estos enfocados a los
deportes o al desarrollo de actividades no relacionadas con el trabajo.
Cierre: Finalmente, la profesional a cargo realizará una breve reseña de los
puntos claves aprendidos a modo de retroalimentación y procederá a enfatizar en
las soluciones dadas para a continuación despedir a los participantes del foro.
