Vendemos como somos.Joseba G. Angulo

Somos

El proceso de ventas no es un elemento estático, in-móvil, muy al contrario, es un proceso vivo en conti-nuo cambio y evolución constante. Se nutre y hace más complejo, en la misma proporción que evoluciona el hombre y sus avances de diversa índole: científico-técnicos, sociales, jurídicos, económicos... Y todos ellos inciden en los hábitos de compra y varían las ne-cesidades del mercado, creando infinitas formas de sa-tisfacerlas.

Por tanto es necesario estar alerta, vigilar constante-mente la evolución de los significativos cambios que surgen en el proceso de venta, para ello debemos te-ner personas adiestradas en el análisis y la reflexión comercial, que conozcan la complejidad del mercado.

Es necesario crear políticas o modelos preventivos que nos permitan anticiparnos a estos cambios, que

favorezcan su conocimiento por adelantado y nos ayu-den a dibujar y ejecutar nuevos diseños estratégicos que permitan alcanzar los objetivos fijados a la Organi-zación.

Todo ello nos obliga a “modernizar”, mejor, debemos adecuar algunas fases de estos modelos a las nuevas situaciones que provoca el mercado y que seguramen-te son el origen que nos incita a ampliar o innovar en otras que estos modelos no tenían en cuenta por su inexistencia.

Cualquier modelo vivo, debe evolucionar, en la misma forma que evoluciona el contexto en el que fue pensa-do y desarrollado.

Por todo ello creemos llegado el momento de evolucio-nar de plantear soluciones a los nuevos retos que nos enfrentamos en la comercialización de productos/servi-cios, por ello hemos intentado desarrollar un modelo comercial diferente, pero sin olvidar nuestro pasado reciente, de dónde venimos, un modelo innovador que incluya nuevas formas de relacionarse, de conversar, de resolver los problemas de los Clientes, aprovechan-do las nuevas tecnologías de comunicación y la socie-dad de la información, este modelo parte de varios hi-tos nosotros los denominamos objetivos...

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Objetivos

• afrontar el acto de la comercialización, desde el cono-cimiento personal y el reforzamiento de los valores y hábitos personales y profesionales.

• conocer cual es nuestra forma de percibir, aprender a conocer como piensan y reaccionan mis Clientes.

• si no me ven, no me compran, diseñar una estrate-gia de visibilidad personal.

• empatizar, conocer, actuar, comunicar, construir un modelo de comercialización de productos y servicios.

• experimentar nuevas formas de conversar con los Clientes.

• socializar el conocimiento.

Y evidentemente aporta beneficios, veamos algunos...

Beneficios

• generación de hábitos personales.

• generación de metas profesionales.

• conocimiento personal.

• conocimiento del Cliente.

• creación de una huella digital on line.

• sincronización on line organización/profesional.

• abaratamiento de costes: tiempo y monetarios.

• cuantificación del retorno de la inversión.

• diseño, creación y ejecución de un modelo de ven-tas.

Al final de este trabajo aparecen las respuestas a un cuestionario realizado a diferentes personas exitosas en su carrera profesional, siempre ligada a la comer-cialización de productos/servicios y la dirección de de-partamentos comerciales, una de las preguntas, para mi seguramente la pregunta clave es la siguiente: ¿Nombra y explica las 5 características principa-les, si consideras que deben ser 5, que debe te-ner un comercial?.

Y estas son las respuestas, un primer grupo apuesta por los siguientes adjetivos:

Imagen, saber estar, ser empático/asertivo, au-toestima, positividad.

Un segundo grupo se adhiere a calificativos diferentes pero como veremos muy ligados a los anteriores: Mo-tivación. conocimiento del producto y de técni-cas comerciales, organización/planificación de las tareas, actitud. competitividad.

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Tú eres un comercial, pero alguna vez te has hecho la si-guiente pregunta: ¿Mi sonrisa, vende?…

Claro que si, solo son necesarias tres cosas para alcanzar una venta exitosa, un Cliente, un producto o servicio y tú sonrisa bien visible.

Déjame que te cuente una anécdota real.

Hace años, en una visita al call center de All American, en Boston, vi que frente a cada uno de los operadores había situado un espejo, debían mirarse en el mientras mante-nían su conversación, sorprendido, pregunté cual era el motivo. El Directivo me contestó: “deben ver que sonríen mientras hablan, todo lo que refleja el espejo, es lo que percibe el Cliente.”

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Conocimiento

Ned Herrmann elaboró un modelo que se inspira en los conocimientos del funcionamiento cerebral.

Él lo describe como una metáfora y hace una analogía de nuestro cerebro con el globo terrestre con sus cua-tro puntos cardinales. A partir de esta idea representa una esfera dividida en cuatro cuadrantes, que resul-tan de entre cruzar los hemisferio izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros cortical y límbico del modelo McLean. Los cuatro cuadrantes represen-tan cuatro formas distintas de operar, de pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el mun-do.

El HBDI, Instrumento Herrmann de Dominancia Cere-bral, es una de las herramientas de diagnóstico más poderosas y flexibles. Consta de un cuestionario de diagnóstico conformado por una serie de preguntas

que al contestarlas, se obtiene un indicador de la “do-minancia cerebral de la persona”, el grado en que una persona prefiere una manera particular de pensamien-to y por lo mismo de conducta. En definitiva sus prefe-rencias al percibir.

Basado en más de 15 años de investigación, el HBDI ha sido objeto de muchos tipos de validación.

También se han publicado un gran número de diserta-ciones y trabajos científicos sobre el mismo. Algunos de ellos pueden encontrarse en el libro de Ned Herrmann “El Cerebro Creativo”. Los resultados del HBDI se presentan en un perfil a colores y pueden ser interpretados en todas sus implicaciones tanto en la vida laboral, como en la vida personal.

Aplicaciones, ayuda a:

‣ Entenderse a sí mismo.

‣ Entender la diversidad mental y tomar ventaja de las diferencias de las personas.

‣ Entender los estilos de pensamiento y como afec-tan el aprendizaje personal y la enseñanza.

‣ Entender los estilos de administración y cómo me afectan a mí y a los demás.

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‣ Entender la comunicación y a través de ello, mejo-rar la habilidad de interactuar en equipos y en grupos grandes

‣ Entender a los que nos rodean, colegas, asociados, jefes y colaboradores.

‣ Entender las relaciones y el desarrollo de los gru-pos.

‣ Entender que la naturaleza y el origen de la creativi-dad, es mental.

‣ Establecer el clima y las circunstancias que liberen la creatividad propia y la de los demás.

‣ Descubrir o incrementar su capacidad y competen-cia creativa e innovadora.

Beneficios, los resultados del HBDI:

‣ Están libres de juicio de valor o prejuicios cultura-les: No hay perfiles ni buenos ni malos.

‣ Impulsan a descubrir y a diseñar un camino para el desarrollo o el cambio.

‣ Se aprueban cuando se ven (Face validity)

‣ "Fotografían" la composición de equipos mostrando sus características esenciales.

‣ Provienen de una larga investigación y extensa vali-dación, así como de continua investigación sobre el ce-rebro.

Podemos concluir, diciendo que la herramienta HBDI, basada en la tecnología desarrollada por Ned Herrmann durante su gestión en General Electric, per-mite conocer las preferencias cerebrales y los distin-tos modos y estilos de pensamiento de una persona.

El perfil brinda a través de una interpretación metafóri-ca de cómo opera el cerebro, los modos preferidos de percepción, pensamiento, resolución de problemas, to-ma de decisiones y aprendizaje.

Asimismo, el perfil Herrmann permite hacer una com-paración entre el estilo de pensamiento percibido por el individuo y el que se está utilizando de acuerdo al momento que se vive ó a las condiciones de trabajo en las que se encuentra. Esto nos permite inferir si la persona se siente bien con lo que está haciendo, si puede aportar valor o si está sometida a condiciones estresantes

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Conocemos cual es nuestro cuadrante dominante en el caso del ejemplo es el cuadrante 4 al que denomina-mos Estratega,

Podemos apreciar cuales son sus comportamientos, como procesa y cuales son sus competencias en la fi-gura 2, vemos cual es su comportamiento, generaliza-do, ante la comercialización de un producto/servicio, al menos podemos valorar cuales son sus característi-cas de uso en la venta y como utiliza sus preferencias al percibir.

En esta figura la 2, se distinguen perfectamente las ca-racterísticas propias de cada uno de los estilos, como se significan y utilizan cada uno de los cuadrantes sus mejores recursos para obtener el mejor resultado.

En este ejemplo se ve claramente la ventaja que tiene el conocer cual es nuestra forma de percibir, ya que ello nos enseña como tenemos que diseñar nuestra es-trategia de comercialización, por otro lado el conocer como funciona nuestro cerebro, lo hemos visto de for-ma sesgada o parcialmente.

Es sin duda un punto que podemos utilizar como com-parativa con nuestro Cliente, conocer cuales son sus expectativas o su forma de percibir, es decir, si sabe-mos como percibimos nosotros, este conocimiento nos debe servir como referente para compararlo con el perfil de nuestro futuro Cliente, basándonos en las respuestas que ofrece a nuestras preguntas y las ex-

periencias que nos refiere, podemos obtener indicios de como puede pensar él y cuales son sus preferen-cias, en este caso como comprador.

De esta forma podemos construir un mapa aproximati-vo de su forma de comportarse durante el ejercicio o entrevista comercial.

El conocimiento de la actuación de los mecanismos del cerebro en las acciones de compra o de venta, es importante a la hora de diseñar nuestra estrategia de como convertir los problemas y sus consecuencias en beneficios o soluciones para nuestros Clientes.

Como vemos en la figura 2, cada cuadrante tiene un comportamiento distinto, sus fortalezas son diferentes ya que su cerebro procesa de una forma distinta, no hay un cuadrante mejor o peor, más o menos indicado para la labor de comercialización, solo son diferentes formas de percibir de entender y por tanto de diseñar soluciones distintas.

Nuestra misión consiste en conocer cuales son nues-tros comportamientos y fortalezas para explotarlas de la forma más eficiente posible.

Y en la medida de lo posible cuanto mejor conozca-mos como piensa y percibe nuestro futuro Cliente más posibilidades tendremos de cerrar operaciones, ya que diseñaremos las soluciones o estrategias que

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le ayuden a satisfacer sus necesidades o resolver sus problemas.

Como piensa el Cliente, como toma sus decisiones, cuales son sus preferencias a la hora de percibir, por que cambian sus hábitos de compran, como entiende las soluciones

Y seguramente lo más importante, nosotros Vendedo-res, como percibimos su forma de resolver los proble-mas, como adecuamos nuestras estrategias en base a su forma de pensar y percibir de nuestros futuros Clientes, nos entendemos con ellos o al menos intenta-mos comprenderlos, conversamos... O simplemente los vemos como un objeto al cual debemos colocarle nuestro producto/servicio.

Nestor Braidot , uno de los mayores expertos en neu-ro venta, nos da algunas claves sobre la importancia del conocimiento del funcionamiento del cerebro y co-mo este analiza, programa o sintetiza, elementos que hoy debemos tener en cuenta para la preparación de la entrevista comercial, el desarrollo de esta y la ela-boración de argumentos comerciales.

Nestor destaca algunas diferencias importantes com-probadas mediante estudios de neuroeconomía, don-de se aprecian diferencias importantes en las actitu-des de la mujer y el hombre a la hora de tomar una decisión de compra:

“La mujer tiene mayor capacidad para relacionar aspectos di-ferentes y puede hacer muchas cosas a la vez con mayor faci-lidad que el hombre.

La mujer es más sensible que el hombre ante determinadas expresiones, lo cual exige cuidar el lenguaje al máximo nivel de detalle.

El cerebro femenino está mejor estructurado que el masculi-no para el desarrollo de empatía, de la misma forma que el ce-rebro femenino tiene un mayor desarrollo de las áreas del len-guaje.

Las mujeres no olvidan: su capacidad para memorizar es ma-yor que la del hombre, y la fijación de recuerdos con conteni-dos emocionales es muy potente.

Sin embargo Nestor nos dice también en este caso sobre el hombre, que este tiene el área “visu” espacial más desarrolla-da, lo cual se puede interpretar como una mayor destreza en el hombre para dar forma mentalmente a los objetos y por ejemplo rotarlos con facilidad.

El cerebro masculino, continua Braidot, está mejor estructura-do que el femenino para la lógica analítica, la sistematización, el orden y la clasificación.

Las zonas cerebrales relacionadas con el impulso sexual son mayores en el cerebro masculino.

El cerebro masculino esta mejor preparado que el femenino para generar y resistir agresiones.

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Pero la edad también es un elemento diferenciador en cuanto a los comportamientos, la testosterona comienza a disminuir a partir de los 50 años esto significa que probablemente un Cliente con esa edad es menos agresivo y tiene una mayor to-lerancia que un Cliente de entre 25 y 40 años.”

Todo esto demuestra científicamente que la mujer y el hombre de forma general, perciben de forma diferen-te y que la entrevista o los argumentos deben ser pre-sentados de forma distinta, la mujer atenderá más a aquellos argumentos/beneficios que contengan una fuerte carga emotiva y los memorizará, mientras el hombre presentará una mayor atención si nuestros ar-gumentos son ordenados, están sistematizados y con-tienen elementos visuales.

Como vemos estas características neurobiológicas, al-gunos especialistas las consideran como un resultado de la neuroplasticidad del cerebro asociada a la evolu-ción, nos dan pistas, nos recuerdan, que la edad o el sexo procesan y guardan la información de forma dife-rente.

Por lo que debemos preparar las entrevistas de venta de forma concienzuda e individualizada, cada target debe tener su propia estrategia perfectamente diferen-ciada, debemos tener en cuenta, al fijar el diseño de nuestra estrategia, no solo la profesión, el status, la capacidad económica o la capacidad de decisión, sino también el sexo o la edad, ya que estos elementos, co-

mo nos ha demostrado Nestor Braidot, su conocimien-to y comportamiento, pueden marcar el devenir de la entrevista de ventas y por tanto el resultado de nues-tra acción comercial.

Seguramente a estas alturas ya tenemos dos elemen-tos esenciales clave para vender, hemos reflexionado sobre el significado que tiene el proceso comercial, que es la venta y hemos visto como el conocimiento del cerebro y sus diferentes formas de percibir, de pro-cesar la información, marcan perfectamente la linea argumental que debemos seguir en nuestro proceso de comercialización de productos/servicios.

Por tanto nuestra primera parte de la “operación:Cliente”, ya esta en marcha, en la segunda parte vamos a profundizar en el conocimiento de nues-tra forma de percibir como Vendedores, como debe-mos utilizar nuestros argumentos y como explotare-mos nuestras aptitudes basadas en nuestra percep-ción para ser más efectivos, más eficientes en la con-secución de nuestros objetivos.

Conociendo como piensan nuestros Clientes, como ra-zonan a la hora de comprar y sabiendo cual es nues-tra forma de percibir, cuales son nuestras mejores ar-mas, será sin duda más fácil construir alternativas de ventas bien argumentadas que no ayuden a conseguir un mayor porcentaje en el cierre de operaciones.

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Debemos aprender a conocer como funciona nuestro cerebro, como razona, como percibe para diseñar las mejores estrategias de comercialización.

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Veamos una aplicación práctica de las preferencias al percibir del individuo llevadas al proceso de selección de Comerciales, en este caso por medio del sistema ASQ -Attributional Style Questionnaire, desarrollado por Martin Seligman para el proyecto: Leading Case de Metropolitan Life, U.S.A.

M. Seligman se basa en la actitud positiva –u optimis-mo- como una de las facetas clave de la Inteligencia Emocional.

El realiza una demostración reveladora del poder del optimismo para motivar a las personas en este estu-dio desarrollado durante el proceso de selección de 1.200 Comerciales sobre 15.000 Candidatos presenta-dos al proyecto de Met Life para la formación de su red de distribución comercial.

Ser capaz de aceptar un rechazo con elegancia y per-sistir en el empeño, es esencial en cualquier clase de venta, sobre todo cuando se trata de un producto co-mo un seguro y más si este es del ramo de vida, en el que la proporción de respuestas negativas puede ser desalentador, muy elevado comparada con la de res-puestas positivas. Por esta razón, alrededor de las tres cuartas partes de los Vendedores de seguros abandonan la actividad en los tres primeros años.

Seligman descubrió de forma general y en otros estu-dios sobre Vendedores de diversos canales e indus-trias que los Vendedores nuevos que eran optimistas

por naturaleza vendían un 37% más en los dos prime-ros años de trabajo que los pesimistas. Y durante el primer año, los pesimistas abandonaban en doble pro-porción que los optimistas.

Martin Seligman, durante este proceso, Leading Case, convenció a Met Life para que contratara a un grupo especial de aspirantes que habían obtenido una pun-tuación elevada en un test de optimismo, pero que fra-casaban en las pruebas normales de selección (que comparaban una serie de actitudes de los Candidatos con un perfil estándar basado en respuestas de Agen-tes que habían tenido éxito).

Este grupo especial superó las ventas de los otros dos grupos, pesimistas y moderadamente optimistas en un 21% durante el primer año y en un 57% durante el segundo.

“De modo que Met Life decidió aplicar el ASQ -Attribu-tional Style Questionnaire, el test de cociente de opti-mismo creador por M. Seligman- a todos los solicitan-tes de empleo comercial y, como parte importante de su atrevida estrategia, empezó a contratar personal de acuerdo con el optimismo de que dieran prueba.

Met Life emplea exclusivamente a los solicitantes cuya puntuación se encuentra en la mitad más alta del ASQ y no cumplen con el Perfil Profesional por unos pocos puntos. Esto equivale a un gran número de agentes

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que, según la antigua práctica, ni siquiera podrían ha-ber sido tomados en cuenta.

Además, los más pesimistas que integraban el 25% inferior del proceso de selección no se contratan aun-que aprueben el Perfil Profesional. De esta forma los empleados que constituían posibles problemas futuros ahora no se contratan.”

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Visibilidad

Si no te ven, no te compran, 4º mandamiento de la Ley de la Visibilidad, crea tú propia marca personal.

Todos tenemos una huella digital y hoy debemos te-ner una huella digital on line, esta consiste en la crea-ción de tú propia marca personal, debemos ser capa-ces de utilizar todos los medios que hoy la vanguardia tecnológica pone en nuestras manos para diferenciar-nos profesionalmente: web, comunicación on line, re-des sociales... etc.

Todos estos elementos más los tradicionales, el “one to one”, las relaciones sociales, en definitiva la genera-ción de relaciones personales y prospectos deben ser-virnos para obtener visibilidad. Hoy cuando consegui-mos una cita, al prospecto y futuro Cliente le anticipa-mos nuestro nombre, con este simple acto le estamos dando la posibilidad de que hurgue en nuestra marca

personal, damos la posibilidad a que él lo mismo que haremos nosotros, prepare la entrevista de ventas, es decir utilice las nuevas tecnologías para saber quién irá a venderle, en sus manos tiene la ocasión de “sa-ber quién será el vendedor” mediante las redes socia-les, Facebook, Twitter, You Tube, Linkedin o Google+...etc.

Si participamos en ellas o bien mediante los buscado-res en internet, somos “presa fácil” para nuestro reco-nocimiento. Los Clientes han cambiado, el nuevo Clien-te está más formado, más informado, conoce y domi-na las herramientas para buscar y comparar. Ellos también preparan la entrevista de compra.

Para y por todo ello es bueno que conozcamos, anali-cemos, cultivemos y pongamos al día nuestra huella digital, es decir saber, que dice internet de nosotros. Nosotros debemos ser quienes dirijamos la estrategia, los contenidos y objetivos de nuestro posicionamiento personal en red.

Por tanto es bueno de vez en cuando teclear nuestro nombre en los buscadores de internet y saber cual es el perfil que de nosotros reflejan los mismos, en defini-tiva este perfil es el que quedará en la memoria de nuestros futuros Clientes y esta será su primera impre-sión sobre nosotros.

Esta técnica de búsqueda de información del perfil per-sonal no es nada novedoso se denomina “egosurfing”

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y su primera referencia es de 1.995 en la revista Wi-red.

Por estos motivos es importante que nos anticipemos e iniciemos la construcción de nuestra propia marca personal, para ello es necesario tener visibilidad, es decir tener perfiles abiertos en las diferentes redes so-ciales, tanto profesionales como de ocio o relación per-sonal y recordar que estos perfiles son públicos, con lo bueno y lo malo que ello representa.

Nuestra recomendación tanto en Facebook como en Twitter si los utilizamos en nuestra vida privada, pro-ponemos tener dos perfiles diferenciados el de rela-ción personal: familia, amigos, ocio, por un lado y otro el perfil profesional: conocimientos, formación re-laciones profesionales...etc.

Recordad siempre que somos personas, bien con una evidente y trabajada presencia en la red o bien con un rastro involuntario en ella.

Construyendo nuestra marca personal:

Nuestra primera recomendación es tener claro el obje-tivo: ¿Que buscamos?, ¿Dónde están nuestros poten-ciales Clientes?, ¿Qué hace la competencia?...

Debemos contestar estas cuestiones, y forjarnos una reputación en las redes sociales, pero para ser un refe-rente o al menos tener una consideración de experto

o al menos de excelente conocedor del ámbito profe-sional en el cual desarrollamos nuestra carrera comer-cial, debemos crear nuestra propia estrategia de pre-sencia on line, la misma debe estar compuesta por dos elementos: área de análisis y diseño de la estrate-gia de presencia en redes.

Área de análisis: *gráfico C-5

a. ¿Dónde está mi mercado objetivo?

b. Escucha las conversaciones que se producen en la red.

c. Define objetivos.

d. Diseña una estrategia.

e. Crea tú perfil.

A/. ¿Dónde está mi mercado objetivo?

Dime que vendes y te diré, te dirás, quién te puede comprar, o al menos te guiará, te ayudará a llegar a quienes te pueden comprar... Y te marcará el camino de las redes que debes utilizar, cada red social tiene su público objetivo.

No olvides que siempre cierra la venta, quién tiene au-toridad para ello, no equivoques “el tiro”, es malgas-tar munición.

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B/. Escucha las conversaciones que se producen en la red.

Escucha, participa en grupos de debate, crea grupos con tus Clientes y potenciales Clientes, utiliza las re-des sociales, no solo para obtener visibilidad, y crear tú marca personal, es un buen “caladero de prospec-ción”. Escucha y conocerás las tendencias del merca-do, las opiniones de quienes utilizan productos y servi-cios, los problemas a los cuales puedes encontrar solu-ciones, conocerás las necesidades de los Cliente y co-mo les gustaría satisfacerlas, escucha y oirás como conversa la competencia.

C/. Define objetivos.

Adquirir relevancia, conversar, nº de seguidores, pros-pectar, concertar, comercializar... La pregunta es ¿Por que estoy en las redes sociales ó “en lo virtual”, y que quiero obtener con mi presencia?.

La pregunta, su respuesta, es fundamental para el di-seño de nuestra estrategia en redes, el resto son algu-nos de los hitos que puedes marcarte como metas, pe-ro siempre deben ser objetivos SMART, es decir: Espe-cíficos, Medibles, Alcanzables, orientados a Resulta-dos, con fecha límite de Tiempo.

D/. Diseña una estrategia.

Visibilidad, ese es el objetivo principal, adquirir noto-riedad, crear una marca personal creíble. Para ello es necesario:

Diseño de la Estrategia en redes:*gráfico C-6

1. Identifica tus objetivos.

2. Identifica posibles Clientes.

3. Estudia a tú competencia.

4. Elige y valora que redes son para ti.

5. Crea una estrategia de contenidos.

6. Asigna un presupuesto.

7. Mide, percute o modifica.

E/. Crea tú perfil.

Crea tú propia marca o huella digital on line, es la me-jor forma de diferenciarte y dar a conocer de forma personal tu perfil.

Crea tú propia web te dará independencia, al contra-rio de las redes sociales, que en definitiva están unifor-madas y no te pertenecen por lo cual siempre estas pendiente de cambios en su configuración, en la web personal puedes enlazar toda tú información, perso-

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nal, formativa y profesional, generada mediante las re-des sociales y tú blog.

Sincroniza tu perfil con el perfil de tú Organización, participa de su presencia en redes.

Di quién eres, que hitos has alcanzado, que proble-mas has resulto o las soluciones que has propuesto, opina profesionalmente, genera tráfico y adquiere la condición de experto...

Diseño de la estrategia en redes:

1. Identifica tus objetivos: Relevancia, Tendencias, Prospección, Concertación, Comercialización, Fideliza-ción... Tienes que identificar claramente tu objetivo u objetivos, ya que cada uno de ellos requiere una tácti-ca diferenciada, de ahí la importancia que tiene el ser riguroso en su objetivación.

Elegir bien la meta significa ser más eficientes, saber dónde desarrollaremos nuestra actividad, que conteni-dos generaremos, como nos diferenciaremos de nues-tros competidores y por supuesto nos ayudará a iden-tificar a nuestros potenciales Clientes.

2. Identifica posibles Clientes: El Cliente tipo viene definido por el producto/servicio que comercialicemos. Y debe ser ahí en las características, ventajas y be-neficios de nuestro producto/servicio dónde encontra-

remos la identificación de nuestros potenciales Clien-tes.

Es fundamental identificar a nuestros futuros Clientes, de ello depende la correcta utilización del canal de co-municación y conversación para comercializar con éxi-to nuestro producto/servicio

3. Estudia a tú competencia: Cuales son sus estra-tegias, que elementos y contenidos eligen para conver-sar, mediante que medios lo realizan, tienen relevan-cia, son escuchados en la red...crean tendencia.

4. Elige y valora que redes son para ti: Si comer-cializas, Seguros de Vida o Planes de Emergencia, sin duda Tuenti o HI5, no son tú espacio para el desarro-llo de estrategias en red. Ahora bien si lo que vendes son video/juegos seguramente estas en el lugar opor-tuno, estas dos redes son las utilizadas por los jóve-nes, de menos de 21 años normalmente, para comuni-carse, compartir actividades y experiencias.

Adjunto un mapa sobre redes sociales y su utilidad.

5. Crea una estrategia de contenidos: Para dise-ñar una buena estrategia de contenidos es necesario, primero haber resuelto los puntos 1,2 y 3.

Sin duda ello no dará pistas importantes sobre el con-tenido que deben tener nuestras conversaciones en red, a ello debemos unir nuestra reflexión sobre dón-

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de las publicaremos y las rebotearémos, cuándo, o ca-da cuánto tiempo, que objetivo tenemos con su crea-ción y publicación que queremos conseguir con su lec-tura...

Crear contenidos es además de estas cuestiones, con-tar historias, cómo somos capaces de crear soluciones a los problemas de nuestros actuales y futuros Clien-tes, contemos experiencias propias y de nuestros Clientes, conversemos de cómo hemos sido capaces de satisfacer sus necesidades, debemos tener un repo-sitorio de comentarios y conversaciones de nuestros Clientes, que sean ellos quienes cuenten sus experien-cias con los productos o servicios adquiridos.

Hablemos de nuestra experiencia, de nuestros conoci-mientos, de nuestra empresa y el producto o servicio que comercializamos.

En definitiva socialicemos la conversación en redes.

6. Asigna un presupuesto: Aún partiendo de la ba-se de que todas las redes sociales son de uso o utiliza-ción gratuita, es bueno disponer de un presupuesto, dado que muchas redes nos exigen un pago para utili-zar ciertas propiedades o insertar publicidad, en algu-nos casos necesaria para la obtención de mayor rendi-miento en nuestra actividad comercial.

7. Mide, percute o modifica: Todo plan de actua-ción que contenga objetivos debe ser medido, para co-

nocer el alcance y la efectividad de las decisiones eje-cutadas.

Si estas han sido correctas y nos han ayudado a alcan-zar la meta establecida deberemos seguir percutiendo con las mismas políticas que nos han ayudado a con-seguir la meta, en caso contrario si nos hemos desvia-do del objetivo fijado deberemos incorporar modifica-ciones mediante planes de ajuste.

*En el gráfico C-12, mostramos los pasos para diseñar un plan de presencia en redes.

Prospección, Conversación, Comercialización.

Las redes sociales en concreto, la vanguardia tecnoló-gica en general, pueden ser utilizadas como hemos visto para el desarrollo y consecución de múltiples acti-vidades u objetivos. Podemos buscar relevancia, con-versar con nuestros Clientes, observar a nuestros com-petidores... Pero sin duda también podemos disponer de ellas como un instrumento de comercialización y desarrollar acciones de:

Prospección:

Esta etapa consta de varios elementos que merecen nuestra atención e investigación, ya que a partir de ellos podemos encontrar a nuestros futuros Clientes:

‣ nuestras relaciones personales y profesionales.

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‣ nuestros contactos en las redes sociales e internet.

‣ la petición de prospectos en la entrevista de venta.

Como vemos, estamos hablando del inicio del proceso de venta y en concreto de la fase que nos dará la posi-bilidad de vender, de refrescar nuestro repositorio de nombres de Candidatos. Por tanto es importante pres-tar atención a este proceso de prospección al que en principio le vamos a dedicar, com indican los estudios realizados por Consultores profesionales, el 80% de nuestro tiempo, creo que bien merece una reflexión.

La prospección no consiste, como tristemente plan-tean algunos vendedores, en saber relacionarse, qué también, la prospección es: análisis, reflexión, diseño/objetivos, ejecución y medición del resultado. En defi-nitiva es un proceso que debe estar perfectamente es-tructurado con hitos absolutamente definidos.

Hoy las nuevas tecnologías amplían las posibilidades de prospectar, abriendo nuevos campos para el desa-rrollo de nuestra actividad “captadora” de futuros Clientes, en este sentido las redes sociales son un bo-tón de muestra de esta apertura o facilitación del pro-ceso de prospección.

Como decíamos anteriormente el practicar la prospec-ción nos quita un 80% de nuestro tiempo por tanto planifiquemos esta labor concienzudamente:

‣ Análisis: Dónde prospectamos, cuales son nuestros lugares naturales de prospección, como podemos acce-der a..., estamos bien situados en las redes sociales, tenemos un plan.

‣ Reflexión: Para quién y por qué es importante la prospección, que valor me aporta como Vendedor, co-mo abaratar costes de tiempo y efectividad en todo el proceso de comercialización. Quienes pueden estar in-teresados en mis productos/servicios. Como accedere-mos a nuestros prospectos, que canal utilizaremos, a que sector miraremos para ser más efectivos, debo crear un guión/argumentario para el proceso de pros-pección, tenemos que construir un fichero o bb.dd de nuestros futuros Clientes.

‣ Diseño/Objetivos: Como y qué quiero conseguir, co-mo lo conseguiré, debemos diseñar un plan y este es diferente si planteamos la selección o búsqueda de Candidatos, mediante nuestras relaciones, a través de la entrevista de ventas, con listados o bb.dd. adquiri-das o cedidas, utilizando las redes sociales, todos ellos son ámbitos distintos que requieren de estrate-gias diferentes. Elección del canal mediante el cual voy a desarrollar la acción.

‣ Ejecución: Cuando, puesta en marcha e implementa-ción del diseño trazado, planificación de canales, tiem-pos, recursos...

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‣ Medición: Toda planificación o programación de ta-reas debe ser medida al finalizar la ejecución de la misma, hemos conseguido los objetivos fijados, nos ha servido el diseño realizado, dónde debemos percu-tir o que debemos corregir en nuestras próximas accio-nes.

*En el gráfico C-11, mostramos un ejemplo práctico de pros-pección en el sector de la Prevención y a través de las redes sociales, en esta caso utilizando la red de contactos profesio-nales Linkedin.

Conversación:

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Acción

¿Qué es vender?, pues depende, de tú entender y de a quién hagas la pregunta, si preguntas al Diccionario de la Real Academia de la Lengua, su respuesta sería la siguiente: “traspasar a alguien por el precio conveni-do la propiedad de lo que uno posee. Exponer u ofre-cer al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar...”

Ahora bien para la American Marketing Association: "vender es el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las ne-cesidades del comprador para el mutuo y continuo be-neficio de ambos, del vendedor y el comprador...".

Aún hay más, porque quizás no has quedado satisfe-cho y buscas una respuesta más compleja, algunos la definirían como más técnica, esto es lo que nos dicen sobre que es vender Laura Fischer y Jorge Espejo, au-

tores del libro "Mercadotecnia", consideran que la ven-ta es una función que forma parte del proceso siste-mático de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan ade-más, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (in-vestigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)..." Ahí queda eso.

¿Qué es vender?, sin duda y viendo los conceptos an-teriores lo podemos definir como: la venta es toda ac-tividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor identifica las necesida-des y/o deseos del comprador, genera el impulso ha-cia el intercambio y satisface las necesidades y/o de-seos del comprador, mediante un producto o servicio para lograr el beneficio de ambas partes.

A mi, me gusta simplificar, ya que como decía Einstein “debe ser simple para ser cierto. Sino es simple, pro-bablemente no podremos descifrarlo.”, la verdad es que no se si lo decía o lo pensaba, por tanto, si simpli-ficamos vender como nos indica el gráfico 0 lo podre-mos definir, como una acción de intercambio, de true-que, que contenga beneficios mutuos, vender simple-mente es aportar soluciones que resuelvan pro-blemas o satisfagan necesidades, para lo cual son necesarios tres actores principales:

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‣ fabricante/distribuidor.

‣ producto/servicio.

‣ mercado/cliente

El intercambio puede producirse por trocar o permu-tar un producto o servicio por dinero, o bien un pro-ducto o servicio a cambio de otros productos o servi-cios.

El “acto de la venta”, puede volverse más complejo, si intervienen o analizamos otros factores que pueden injerir en el proceso o introducimos otras variables que nos obliguen a realizar reflexiones más amplias, como son: la comunicación, la escucha activa, los ca-nales de comercialización, la vanguardia tecnológica, la complejidad del producto, los hábitos de compra ... etc.

La venta a partir de su sencillez trae adheridos proble-mas, que nos obligan a transformar nuestra estrate-gia de comercialización.

Estos surgen, tienen y adquieren diferentes formas de-pendiendo de a cual de los tres pilares impactan, el co-nocimiento de su naturaleza y el saber exacto de su impacto es fundamental para un buen diseño estraté-gico.

Como podemos apreciar en los gráficos 0 a 5, la natu-raleza de los problemas que surgen en el proceso de

venta y que deben ser analizados para el diseño y la implementación de nuestra estrategia comercial son variados.

Su variabilidad se acentúa en la medida que centra-mos nuestros esfuerzos de diseño estratégico en uno de los pilares,

A lo largo de la historia del estudio del proceso de ven-ta la centralidad en los pilares ha variado, inicialmen-te el centro se encontraba en el llamado pilar empre-sa/proveedor, dando importancia a elementos como: la marca, calidad del producto su acabado, el fabrican-te, la distribución o la obsolescencia del producto. Más tarde cambió o pivotó este centro hacia el pilar pro-ducto/servicio pasando el protagonismo a elementos como: las características o ventajas del producto/ser-vicio, el precio o la competencia.

Hoy vemos un nuevo cambio, pasando la centralidad de las acciones al pivote mercado/cliente y debemos significar elementos como: la tecnología, dentro de es-ta el Big Data o el C.R.M., el conocimiento, la conver-sación, las experiencias o los cambios en los hábitos de compra entre otros muchos a tener en cuenta.

Como decíamos las estrategias son flexibles y se mue-ven al son que marcan el entorno, estas pueden afec-tar al pilar fabricante/distribuidor: cambios legales, cambio de competidores, modelos de innovación que mejoran el proceso productivo, centros de distribución

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altamente “tecnificados”, gestión y socialización del co-nocimiento, la tecnología como herramienta para la mejora de los procesos industriales, administrativos y de gestión, coyuntura económica, problemática me-dioambiental... etc.

Pueden repercutir sobre el pilar producto/servicio: pre-cio, hábitos de compra, velocidad de comunicación y resolución de problemas , cambios en los punto de venta, competencia, innovación en la mejora de las ca-racterísticas del producto, imagen, mejora de los bene-ficios, cambios en los canales de comunicación... etc.

Y por último su incidencia nos puede hacer cambiar nuestra estrategia en el pilar mercado/Cliente: desa-rrollo de nuevos canales de comercialización, utiliza-ción de las nuevas tecnologías y la sociedad de la in-formación para mejorar la conversación con nuestro Cliente, cambios sociales, cambios culturales, incre-mento del conocimiento de nuestro mercado objetivo, desarrollo de nuevos elementos para la fidelización de nuestros Clientes, aparición de nuevas herramientas, más potentes y profundas, para el conocimiento y seg-mentación de mercados... etc.

Como podemos apreciar el proceso de ventas no es un elemento estático, inmóvil, muy al contrario, es un proceso vivo en continuo cambio y evolución constan-te. Se nutre y hace más complejo, en la misma pro-porción que evoluciona el hombre y sus avances de di-

versa índole: científico - técnicos, sociales, jurídicos, económicos... Y todos ellos inciden en los hábitos de compra y varían las necesidades del mercado, crean-do infinitas formas de satisfacerlas.

Por tanto es necesario estar alerta, vigilar constante-mente la evolución de los significativos cambios que surgen en el proceso de venta, para ello debemos te-ner personas adiestradas en el análisis y la reflexión comercial, que conozcan la complejidad del mercado.

Es necesario crear políticas o modelos preventivos que nos permitan anticiparnos a estos cambios, que favorezcan su conocimiento por adelantado y nos ayu-den a dibujar y ejecutar nuevos diseños estratégicos que permitan alcanzar los objetivos fijados a la Organi-zación.

Podemos ver como a pesar de nuestro esfuerzo simpli-ficador, el proceso de venta adquiere formas muy com-plejas, que requieren de su continuo estudio, de un es-forzado análisis y de la creación de estrategias flexi-bles, desarrolladas por estructuras organizacionales muy adaptables a los cambios y turbulencias que cons-tantemente se producen en los mercados.

Bien, ya hemos visto el significado que tiene para no-sotros el proceso de ventas, en concreto ¿Que es ven-der?, hemos visto los problemas y cambios que pue-den surgir en el devenir del proceso. Pero cuando ha-blamos de modelos de venta, de proceso de comercia-

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lización, de la existencia de diferentes formas de en-tender la actividad comercial y encararla, cuando ha-blamos de técnicas de venta, ¿A que nos referimos en concreto?.

Evidentemente a lo largo de la historia de la humani-dad han existido diferentes escuelas que han estudia-do el fenómeno de la comercialización del producto/servicio, y han desarrollado modelos para incrementar la eficiencia de los resultados de los vendedores, así hemos visto la aparición de diferentes procesos: AI-DA, XEROX, SPC y más recientemente la Neuro Venta, todos ellos han demostrado eficacia y sin duda han servido como herramienta de mejora en el proceso co-mercial, pero seguramente, si no, en su totalidad co-mo modelo, si en amplias partes de los mismos han sido superados por la evolución de las nuevas tecnolo-gías, las nuevas formas de conversar, los cambios en los instrumentos de comunicación todos ellos han pro-vocado el nacimiento de nuevos canales de comerciali-zación y han transformado los hábitos de compra de nuestros Clientes.

Efectivamente, se ha originado la necesidad de “mo-dernizar”, mejor, de adecuar algunas fases de estos modelos a las nuevas situaciones que provoca el mer-cado y que seguramente son el origen que nos obliga-rá a ampliar o innovar en otras, que estos modelos no tenían en cuenta por su inexistencia.

Cualquier modelo vivo, debe evolucionar, en la misma forma que evoluciona el contexto en el que fue pensa-do y desarrollado.

Ante entornos cambiantes, flexibles, se deben cons-truir respuestas flexibles que se adecuen oportuna-mente a estos nuevos entornos que nacen de las ceni-zas de los anteriores.

No hay buenos o malos modelos lo mismo que no exis-ten las buenas o malas estrategias, si los hay o las hay más o menos oportunas, o lo que es lo mismo hay modelos oportunos y modelos inoportunos , debe-mos encontrar la oportunidad en cada uno de ellos, partiendo de un conocimiento y posterior análisis pro-fundo del contexto en el que vamos a implementar el mismo, siempre adecuándolo a la mejor forma de en-tender los problemas del Cliente, conocer sus necesi-dades, para diseñar las mejores soluciones que las sa-tisfagan.

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El modelo CACE, Conocer, Actuar, Comunicar, Empati-zar, nace fundamentado en la experiencia comercial el estudio y análisis de cientos de Comerciales/Vendedo-res de éxito y en ocasiones de fracaso, a lo largo de más de 25 años de trayectoria comercial, iniciada esta como Agente Comercial y terminada como Director Ge-neral de una de las multinacionales española más im-portante en venta directa con una plantilla cercana a los mil vendedores.

Por tanto, toda mi vida profesional ha transcurrido, vendiendo, seleccionando vendedores, formando ven-dedores, dirigiendo vendedores y desarrollando cam-pañas, productos o estrategias de ventas o de marke-ting para obtener el mejor resultado comercial posi-ble.

Además mi experiencia, salvo durante 5 años como Director General, siempre ha estado ligada a la comer-cialización de seguros o productos bancarios y preven-ción de riesgos laborales, es decir la venta de intangi-bles, esos productos que no se pueden ver, oler o to-car, lo cual siempre es un elemento añadido de dificul-tad para su comercialización.

De esta experiencia he aprendido varias cosas, el or-den en que las voy analizando seguramente no es equiparable a su importancia. En la venta no hay ge-nios, ni el vendedor nace, se hace, se forma. Los Ven-dedores son personas que trabajan duramente de for-

ma organizada y siempre con un plan o estrategia per-fectamente diseñada, en muchos casos no se es cons-ciente de esta acción o programación del trabajo, pero cuando analizas a los vendedores de éxito aún no sien-do plenamente lúcidos de esta planificación tan escru-pulosa, siempre realizan su trabajo de la misma for-ma.

La segunda cuestión que sobresale de este análisis es la importancia del Cliente, su conocimiento, sus nece-sidades, la forma de tratarlo, la satisfacción de resol-ver un problema... siempre el Cliente ocupa el primer peldaño de las preocupaciones del vendedor.

El tercer elemento es el conocimiento profundo de su organización y del producto o servicio que comerciali-zan y todos los elementos que ayudan o dibujan el marco legal, económico, político, social...etc. en que se realiza su comercialización y como no puede ser de otra forma el conocimiento exquisito de quienes están en frente sus competidores.

El cuarto elemento es el respeto por su profesión, quien respeta lo que hace y lo practica con honorabili-dad y rigor, sin duda obtiene la misma respuesta de quienes a futuro serán su Clientes.

Quinto y último todos los vendedores de éxito obvian la creación de problemas, son personas enfocadas al diseño de soluciones a la búsqueda de opciones que satisfagan las necesidades y resuelvan los problemas

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de sus Clientes. Es decir siempre están al encuentro de Propuestas Únicas de Venta, de argumentos que les conviertan en infalibles, veamos un ejemplo de ello:

Cuando comenzó el auge de los relojes digitales, le preguntaron a Jean-Frederic Dufour, Director Ejecuti-vo de Rolex, sobre su visión acerca de la dirección que tomaría el mercado de los relojes digitales de pul-sera , este realizó la siguiente revelación:

“No tengo la menor idea, ni me interesa, porque en Rolex no vendemos relojes. Hagamos una reflexión, dijo el Directivo: ¿Para qué sirve un reloj?… Para ver la hora ¿no es cierto? ¿Cree que alguno de nuestros clientes pagaría más de 1500 dólares para ver la ho-ra, por muy exacta que esta fuera, cuando por ver la hora, le bastaría con comprar un reloj de 20 dóla-res?… En Rolex no vendemos relojes; vendemos pres-tigio, vendemos joyas que transmiten que quien la lle-va, es una persona de éxito y que le va bien en la vi-da, y además, puede ver la hora”.

El señor Dufour, ha puesto en práctica una técnica que lo diferencia de sus competidores y ofrece una propuesta única de venta, es decir adquiere visibilidad y por medio de ella da credibilidad a su producto.

La Propuesta Única de Venta ó Unique Selling Proposi-tión, USP, es un desarrollo de 1.961 ideado por el pu-blicista Rosse Reeves.

La USP es el elemento que nos permite diferenciarnos de nuestros competidores y ofrecer en exclusiva nues-tro producto o servicio como única solución y resu-men de todos los beneficios que satisfagan la necesi-dad de nuestro Cliente.

Pero para llegar hasta aquí y diseñar nuestra propia USP, es necesario andar, recorrer un camino, el mis-mo consta de cuatro etapas o fases:

‣ Conocer.

‣ Actuar.

‣ Comunicar.

‣ Empatizar.

Como advertimos en el gráfico 6, el modelo o sistema CACE, consta de 4 pasos o fases, las cuales deben ser vistas, entrenadas y aplicadas como un todo, no sirve con quedarse con aquella que más me gusta, más se acerca a mis necesidades o la más fácil de poner en marcha o al menos la que menos me cuesta hacerlo.

Las tres primeras fases, podemos ver su desarrollo en los gráficos 7, 8 y 9. Pudiéramos denominarlas como fases previas: bien de actividad, de generación de tra-bajo comercial, bien de necesidades o elementos que debemos adjuntar a nuestro perfil o bien como prepa-ración previa de la entrevista de ventas.

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Fase Conocer. Gráficos 8-16.

El conocimiento comercial debemos analizarlo desde dos perspectivas diferentes:

‣ conocimiento del entorno.

‣ la capacitación.

Conocimiento del entorno.

El conocimiento del entorno es un elemento esencial en el trabajo del Comercial, empecemos por definir que entendemos por entorno, es el campo de acción, el terreno de juego dónde se celebrará la partida y hoy es fundamental su conocimiento a la hora de pre-parar una buena estrategia de comercialización de nuestro producto o servicio.

Podemos a su vez trocearlo y analizarlo desde dos ele-mentos diferentes, por un lado el mercado y por otro el ámbito de actuación.

El mercado es necesario conocerlo de forma profunda, saber quienes son nuestros competidores, como se comporta su producto cual es su nicho o segmento del mercado al que va dirigido, su precio, sus canales de distribución, cuales son sus argumentos... Por otro lado debemos saber como se comporta nuestro producto, por qué nos compran, en que y como nos diferenciamos, como estamos posicionados ...

En definitiva debemos saber como nos percibe el mer-cado y conocer que espera el mercado de nuestro pro-ducto o servicio.

Tan importante como conocer el mercado y a nuestros competidores, es conocer a los Clientes que lo dan for-ma, cuales son sus hábitos de compra, que experien-cias han tenido, que necesidades quieren o pueden sa-tisfacer, que problema o beneficio les puede aportar nuestro producto o servicio... etc.

En definitiva debemos tener un conocimiento profun-do de nuestro Cliente, de sus problemas, sus hábitos, su formación, estilo de vida, capacidad económica, preocupaciones, su evolución en contacto con las nue-vas tecnologías y por tanto el incremento de su capaci-dad para comparar, la velocidad de respuesta y el in-cremento de la exigencia en la respuesta de venta y servicio postventa.

En cuanto al conocimiento del ámbito nos referimos a las reglas de juego, antes hemos visto como se defi-nía el campo de actuación ahora vemos como están diseñadas las reglas que lo dan sentido.

El ámbito son los condicionantes económicos que in-fluirán en la capacidad de compra ó en el precio de nuestros productos en nuestra oferta económica. Con-dicionantes jurídicos o legales que nos permitirán co-mercializar los productos o servicios construidos u ofertados con una composición concreta y marcarán

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los límites de comercialización, competencia y las con-diciones contractuales que regirán todo el proceso. Condicionantes políticos, sociales, culturales o fisca-les, todos ellos sin duda hacen que se transformen las reglas de juego y nos obliguen a tomar decisiones tác-ticas o estratégicas para la buena marcha de nuestros procesos de distribución de productos y servicios.

Por último y no por ello menos influyentes, el ámbito tecnológico, y el medioambiental o de sostenibilidad medioambiental, ambos tienen hoy un gran protago-nismo ya que vivimos de lleno en la vanguardia tecno-lógica: la sociedad de la información, pero también en una sociedad preocupada por el medio ambiente y res-ponsabilizada por el respeto y cuidado de nuestro pla-neta, estos dos nuevos ámbitos, sin duda, han varia-do la forma de percibir del mercado, de comprar y de vender.

La tecnología ha incrementado la velocidad, la posibili-dad de comparar on line favorece la inmediatez, cam-bia los hábitos de compra y transforma los canales de comunicación y distribución. Sin duda este ámbito nos ha obligado al rediseño de las estrategias de visibili-dad y por tanto de comercialización.

Como podemos apreciar los ámbitos, al menos algu-nos de ellos, están dotados de variabilidad, es decir cambian constantemente en función de las necesida-des de regulación, económicas, políticas o sociales del

mercado, por tanto nuestra estrategia debe tener unos principios claros de análisis, observación y flexibi-lidad.

Los cambios del entorno varían y debemos atender y estudiar estas variaciones para modificar nuestras so-luciones.

Capacitación. Gráfico 17.

El conocimiento es fundamental para la toma de deci-siones, para la posterior reflexión cimentada en el sa-ber acumulado, el conocimiento dota de sentido co-mún al diseño estratégico y lo acerca a la realidad de nuestra Organización y su entorno, conocer nuestras fortalezas, saber cuales son nuestras debilidades, en-tender las oportunidades que nos brinda el mercado y las amenazas que acechan a nuestros productos o ser-vicios, son elementos que necesitan ser conocidos, al igual que el marco general dónde se desenvuelve nuestra Organización, el terreno de juego y sus com-ponentes: jurídicos, económicos, sociales, políticos...etc.

De igual manera debemos conocer los agentes que van entrando a formar parte de forma activa de este terreno, en el cual se desarrolla la partida: nuevos competidores,elementos innovadores, factores me-dioambientales, regulaciones internacionales, socie-dad del conocimiento...etc.

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El conocimiento puede diferenciarse en tres aspectos:

‣ social, relacionado con el conocimiento del mercado, de nuestros competidores y el marco legal...

‣ operativo, conocimiento del proceso industrial, la dis-tribución, la comercialización, el producto, los competi-dores...

‣ sensorial, el menos común de los conocimientos y muchas veces el más útil: la intuición, el famoso olfa-to para los emprendimientos, todo elemento científico y técnico debe conllevar una parte de riesgo, de arro-jo de valentía para iniciar el camino estratégico...es el que nos proporciona la intuición.

La capacitación debemos entenderla desde tres pers-pectivas diferentes

‣ Capacitación general.

‣ Capacitación técnica.

‣ Capacitación comercial.

Cuando hablamos de capacitación hablamos de apti-tud y habilidad para realizar una actividad, pero sin duda también estamos reconociendo el saber, conoci-miento y experiencia adquiridas y necesarias para la elaboración de la tarea o labor encomendada.

Cuando hablamos de capacitación general, entende-mos esta como la acumulación de conocimiento gene-ral, es decir del que nos dota la educación y forma-ción recibida a lo largo de nuestra vida: Escuela, Insti-tuto, Universidad o Escuela de Negocios.

Durante esta etapa adquirimos y consolidamos conoci-miento en los primeros años de forma general, más tarde nos especializamos, letras o ciencias y posterior-mente elegimos lo que creemos, por gusto u obliga-ción, que será nuestra profesión futura. Es una etapa de adquisición de conocimientos, de formación y edu-cación que en definitiva ayudará a nuestro modelado futuro.

La capacitación técnica, es fundamentalmente de es-pecialización y tiene mucho que ver con la posición o trabajo que desarrollamos, la misma la adquirimos de tres formas diferentes:

‣ Mediante la formación específica necesaria para el puesto de trabajo a desarrollar.

‣ Por medio del mentoring, es decir por la formación que recibimos de nuestros compañeros o superiores.

‣ Y por último la propia experiencia laboral acumulada nos va marcando diferentes itinerarios o modelos de actuación que van dando forma a nuestro perfil labo-ral.

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El conocimiento técnico nos dota de los elementos ne-cesarios para conocer como funciona o como esta dise-ñado o fabricado nuestro producto o servicio, nos da el conocimiento necesario para conocer la empresa en la que prestamos nuestro servicio: producción, fabrica-ción, administración, distribución, servicio postventa, costes... etc. También nos aporta argumentos de com-paración con nuestros competidores, y argumentos pa-ra la búsqueda de soluciones para nuestros Clientes.

La capacitación comercial, hoy esta muy de moda el “aprender a aprender”, pero en una profesión, la de Vendedor, para la que no te facultan en ninguna Uni-versidad, esta frase hecha cobra vida propia, ya que más que una “moda” es un principio/ejercicio de “su-pervivencia”.

Al igual que la capacitación técnica la comercial puede ser adquirida de tres formas diferentes:

‣ Mediante “la formación adecuada a la posición”, no hablamos de esos cursos iniciales que se imparten a los que se inician en la profesión y se realizan en la propia empresa, con una duración de 5 días, en los cuales se ven todo el catalogo de productos y además las técnicas de venta para su comercialización, e im-partidos bien por el Jefe de Equipo o el Comercial más aventajado de la oficina. Evidentemente a esto no nos referimos cuando hablamos de “formación adecuada a la posición”. Hablamos de formación perfectamente es-

tructurada, con cargas lectivas apropiadas al nivel del futuro profesional, impartida por profesionales exper-tos y pegada a la realidad de la organización y del mercado. Esta formación debe separar las cuestiones técnicas de las comerciales e incidir en elementos teó-ricos y prácticos.

‣ El segundo nivel de aprendizaje viene dado a través del mentoring, es decir del acompañamiento comer-cial, realizado mediante Comerciales con experiencia o Jefes de Equipo contrastados, otro nivel de adquisi-ción de conocimiento deben ser los despachos y reu-niones comerciales, diarios, semanales y mensuales. No olvidemos que en ellos se encuentra toda la memo-ria comercial de la Organización.

‣ Por último en el tercer nivel aprendemos de lo que hacemos, adquirimos experiencia y diseñamos nues-tro modelo de actuación futuro de comercialización, mediante la práctica del método causa/efecto o dicho de forma más popular del error/acierto. Es decir gene-ramos una causa, argumento comercial, diseño de una solución... Y vemos su efecto o dicho de otra for-ma: actuamos, analizamos el resultado, corregimos o percutimos según hayamos errado o acertado en nues-tra labor de comercialización.

En definitiva estamos construyendo nuestro modelo de actuación, definimos nuestros hábitos como comer-ciales y para ello debemos adquirir conocimiento so-

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bre, sin duda, la actual centralidad de la estrategia de comercialización:

Las Nuevas Tecnologías y las nuevas formas de comu-nicación han producido cambios en el otro extremo de la cadena de valor: el Cliente.

Los más inquietos han acercado aún más el servicio a los clientes, introduciéndolo en su propia casa, y este – el Cliente- ha cambiado su modo de relacionarse con nosotros, a la vez que ha tenido acceso a más in-formación y de mejor calidad.

Los propios clientes disponen ahora de una formación más elevada y por tanto de una mayor cultura, que les hace ser más exigentes a la hora de buscar produc-tos que cubran las necesidades propias, de sus fami-lias y de sus negocios.

Sin duda estos cambios que comentamos exigen que el servicio a los clientes -razón de ser de nuestra exis-tencia empresarial- debe ser prestado por profesiona-les con un alto nivel de conocimientos y especializa-ción, con acceso a herramientas que les faciliten un servicio más cómodo y ágil para el Cliente.

El conocimiento que tenemos de nuestros Clientes nos debe servir para que los productos y servicios con los que operamos resuelvan sus problemas y satisfagan sus necesidades. Por tanto deben ser lo suficientemen-te ágiles y simples, tanto para prever cualquier cam-

bio que se produzca a lo largo de la vida del Cliente, como para facilitar una rápida compresión de sus ven-tajas y beneficios.

En definitiva debemos construir productos y servicios que varíen cuando la situación personal del compra-dor cambia, y evolucionen de la misma forma que cre-ce su conocimiento y experiencia, sus hábitos de com-pra.

La utilización de las Nuevas Tecnologías e implementa-ción de elementos de vanguardia en la comunicación, como principio de filosofía empresarial y elemento in-dispensable para el incremento de la productividad , en la cual el protagonismo pasa al Cliente y su conoci-miento.

Esta forma de entender el negocio y la relación que debemos mantener con los Clientes debe aplicarse en diferentes aspectos de la gestión administrativa y co-mercial de nuestras empresas.

El marketing relacional, hoy, no puede ser entendido sin la implementación de soluciones CRM, soluciones que nos permiten maximizar la información inter-ac-tuando constantemente con el Cliente, permitiéndo-nos identificar a los potenciales Clientes que mayor be-neficio nos generan, significando nuevas oportunida-des de negocio y por tanto nuevas ventas, bien por medio de nuevos Clientes, bien por medio de la venta cruzada.

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En definitiva, el mejor conocimiento de nuestro Clien-te debe abundar en una mejora del servicio, una mejo-ra de la oferta y una reducción de costes. Es la mejor política para fidelizarlos y preservarlos de la competen-cia.

Podemos por tanto concluir esta fase determinando que debemos desarrollar productos que definitivamen-te concedan al Cliente el protagonismo que le corres-ponde, formar profesionales que ayuden a tomar deci-siones inteligentes a las personas por medio del aseso-ramiento especializado -para alcanzar un futuro lo más apacible posible- e implementar aplicativos infor-máticos que nos ayuden en la gestión diaria de nues-tro negocio, provocando un mayor acercamiento y co-nocimiento de nuestros clientes y una importante dis-minución de cargas administrativas, que generen im-portantes abaratamientos de tiempo y costes e impor-tantes incrementos de la productividad de todo el teji-do gerencial.

Bien hasta aquí ha llegado la fase de conocimiento, técnico, comercial, conocimiento de nuestros Clientes y la utilización de la tecnología, pero el viaje no acaba aquí, continúa y ahora inicia una nueva fase, la Comu-nicación.

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Fase Actuar. Gráficos 8-16.

Actuar es la generación de actividad comercial es decir la búsqueda de prospectos y la realización de entrevistas/visi-tas comerciales y su evaluación. Esta fase podemos dividirla en tres etapas diferentes que deberemos de cultivar profusa-mente:

‣ medición/gestión de la actividad comercial, gráfico 14.

‣ análisis y mejora de la entrevista comercial, gráfico 15.

Medición.

La segunda, medición/gestión del trabajo comercial, liga directamente con la gestión de la actividad comer-cial, es decir con nuestro trabajo diario, las entrevis-tas que realizamos, su tipología, los cierres, las ven-tas, el cumplimiento de nuestros objetivos, en definiti-va el seguimiento de nuestra efectividad como Comer-ciales, es importante conocer el desarrollo o comporta-miento de ciertos ratios relevantes de nuestra activi-dad, su seguimiento nos indicará si el camino es el apropiado y la actividad la necesaria para alcanzar nuestra meta.

Cuantos clientes deben ser llamados para concertar una entrevista, cuantas entrevistas necesitamos para cerrar una operación, cuanto volumen cerramos en ca-da operación, dato importante para conocer la tipolo-gía del mercado que estamos trabajando, cuantas re-ferencias conseguimos en una entrevista de venta...

En definitiva, ratios que nos darán a conocer como se desarrollamos nuestra labor, con que efectividad y ren-tabilidad la realizamos.

Si no lo podemos medir, será imposible de conseguir. La medición, el análisis, la evaluación y la corrección son el día a día del Comercial, son los elementos de mejora que no deben perderse de vista nunca y que nos diferenciaran de nuestros competidores.

Análisis.

El tercer elemento, tiene que ver como el anterior, con el proceso de mejora y profesionalización, antes lo analizábamos desde una óptica cuantitativa ahora debemos hacerlo desde el punto de vista cualitativo.

El elemento fundamental, sin quitar mérito a los ante-riores y viéndolos como ya hemos comentado anterior-mente como un todo, sin duda es la entrevista de ven-ta, definida como el espacio dónde fluye todo el traba-jo anterior, veremos más adelante como se estructura y el tratamiento que debemos dar a cada una de sus partes o fases.

Ahora solo quiero atraer vuestra atención hacia la ne-cesidad de tener una herramienta que nos sirva para en primer lugar diseñar y visualizar el desarrollo de la entrevista antes de que esta se produzca y posterior-mente una vez realizada la misma, podamos valorar su desarrollo y resultado final.

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A partir de este análisis y posterior evaluación debe-mos fijar, bien planes de mejora sobre aquellos ele-mentos que debemos modificar, para seguir con su en-trenamiento, pero también repercutir sobre los ele-mentos que nos dan buenos resultados y nos deben servir como base para futuras entrevistas comercia-les.

Como vemos vender, comercializar productos y servi-cios tiene un alto componente de complejidad en sus fases preparatorias, no todo es saber que decir cuan-do estamos enfrente del futuro Cliente, previamente hemos debido buscarlo, encontrarlo, él, nuestro Clien-te, ha visto y sabe quienes somos ya que ha podido informarse y por tanto tiene una imagen de nosotros. Conocemos cuales son nuestros ratios más efectivos, sabemos ya que nos analizamos y evaluamos cuales son nuestros puntos fuertes y aquellos más débiles que tenemos que mejorar.

En el gráfico 28, Presentamos una buena herramienta de análisis/reflexión/actuación, la denominamos Mal-la de Decisiones, la misma tiene cuatro cuadrantes y es bueno que nos sirva para reflexionar antes y des-pués de realizada nuestra labor comercial, los cuadran-tes tienen el siguiente significado:

‣ Cuadrante 1, símbolo más: lo denominamos “Intere-sante”, debemos percutir en él, exponiendo todos aquellos argumentos, frases, experiencias, conversa-

ciones... Que hemos utilizado y nos han dado éxito en la entrevista de ventas.

‣ Cuadrante 2, símbolo triángulo: Lo denominamos “crítica”, debo mejorar, este cuadrante debe ser nues-tro “pepito grillo” el espejo ante el que demos reflexio-nar de forma transparente, apuntamos nuestras refle-xiones críticas y exponemos todo aquello que halla-mos hecho mal, para poder corregir posteriormente.

‣ Cuadrante 3, símbolo interrogación: Lo denomina-mos “preguntas”, es la hora de preguntarnos a noso-tros mismos, ¿He realizado las preguntas oportunas para detectar problemas o necesidades?, ¿Han sido he-chas en el momento oportuno, eran oportunas, me han faltado preguntas, debo realizar preguntas nue-vas, ante las preguntas del Cliente he sabido contes-tarlas, las he resuelto adecuadamente...?.

‣ Cuadrante 4, símbolo bombilla: Lo denominamos “ideas”, es el momento de la creatividad, piensa en to-do aquello que sea novedoso y te ayude en el cierre de operaciones, argumentos, ejemplos, anécdotas, ex-periencias de Clientes en el uso del producto/servi-cio...

Como ves, la prospección, el diseño, análisis, ejecu-ción de tareas, los hábitos... Son elementos funda-mentales en la vida profesional, todos ellos deben es-tar perfectamente sincronizados, deben pertenecer al área de la planificación, el tiempo es oro, no solo es

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una frase hecha, es una realidad, el tiempo nos mata, nos hace correr, no nos permite reflexionar con calma y en ocasiones es el mayor culpable de nuestros fraca-sos, por eso debemos domesticarle ponerle a nuestro favor, debemos planificar nuestra actividad. Para ello presentamos un instrumento que puede servir de ayu-da en esta difícil misión, este instrumentos que pre-sentamos el principio de Eisenhower, era la utilizada por el Presidente de EE.UU. para su planificación dia-ria de actividades. Gráfico 29.

El principio Eisenhower, se estructura en cuatro fases catalogando los temas según tengan menor o mayor importancia y por otro lado se debe evaluar de menor a mayor intensidad la urgencia necesaria para la reso-lución de los mismos.

Si la tarea es de poca importancia y poca urgencia, de-bes preguntarte para que lo haces, si la urgencia es alta pero baja la importancia, debes plantearte la ne-cesidad de delegar, baja urgencia y elevada importan-cia, debes reservar tiempo para hacerlo, planifica, por último si la urgencia es elevada y la importancia tam-bién, no lo dudes y hazlo ya, como se puede apreciar un método de planificación sencillo, práctico y eficien-te.

En definitiva hemos visto toda la fase de preparación, búsqueda, gestión y evaluación comercial que debe co-nocer y aplicar todo profesional.

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Fase Comunicación. Gráficos 9-18.

Comunicar es, volviendo a consultar con nuestra queri-da RAE:

1. tr. Hacer a otro partícipe de lo que uno tiene.

2. tr. Descubrir, manifestar o hacer saber a alguien al-go.

3.tr. Conversar, tratar con alguien de palabra o por es-crito.

4. tr. Transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor.

En definitiva podemos definirlo como la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.

Ahora bien también podemos definirlo y entenderlo co-mo un proceso durante el cual intercambiamos ideas, opiniones o reflexiones, realizamos preguntas, escu-chamos a nuestro interlocutor y observamos su ges-tualidad.

Desde el punto de vista de la comercialización siem-pre se ha dicho que nos han creado con dos oídos, dos ojos y una boca, esto tiene una lógica explica-ción, es para ver y escuchar el doble de lo que habla-mos, sin duda uno de los elementos sobre los que

más tenemos que incidir quienes nos dedicamos a la venta es en el noble arte de la escucha.

Ahora bien escuchar, no significa poseer tiempo para preparar la respuesta a la pregunta que nos realice nuestro interlocutor o preparar la brillante argumenta-ción que nos ayudará a cerrar la operación, escuchar no es ganar tiempo o un paréntesis para preparar la continuación de nuestra estrategia, escuchar es pres-tar atención a lo que nos comunica o pregunta nues-tro Cliente/interlocutor, luego una vez escuchado ten-dremos tiempo de analizar el comentario o pregunta y dar la respuesta adecuada.

El cerebro tiene una capacidad de reacción muy supe-rior a la que nosotros pensamos y es capaz de asimi-lar información y realizar diferentes actividades de for-ma simultánea.

En el proceso de comunicación intervienen diferentes actores:

‣ emisor/fuente.

‣ mensaje.

‣ canal/código/contexto.

‣ filtro/percepción.

‣ receptor.

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El emisor/fuente u origen de la comunicación es quién construye inicialmente el mensaje que quiere transmi-tir, este mensaje es codificado en base a una serie de valores, conocimientos, formación, aptitud, habilidad, cultura o educación.

El mensaje es la información, pregunta o comunica-ción que el emisor transmite al receptor.

El canal es el instrumento mediante el cual se estable-ce la conexión entre el emisor y el receptor.

El código es un conjunto de signos sistematizado jun-to con unas reglas que permiten utilizarlos. El código permite al emisor elaborar el mensaje y al receptor in-terpretarlo. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo código. La lengua es uno de los códigos más utilizados para establecer la comunicación entre los se-res humanos.

El contexto es la relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclaran y facilitan la comprensión de lo que se quiere expresar.

El filtro o la percepción son aquellos elementos que el receptor utiliza para percibir o filtrar el mensaje que le están enviando, como son el oído, la vista, el olfa-to, el tacto o la gestualidad....

El receptor, es la persona que recibe el mensaje a tra-vés del canal y lo interpreta en base a sus habilida-des, aptitudes, conocimientos, educación, cultura...

Es nuestra misión, a la hora de definir nuestra estrate-gia de comunicación, decidir, que mensaje utilizamos, que canal y código son perfectamente recepcionados por nuestros futuros Clientes, esta elección debe par-tir del conocimiento de los perfiles de las personas a las cuales nos dirigiremos.

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Fase Empatía. Gráfico 19.

La fase que denominamos de empatía en definitiva es el pro-ceso de venta, es la parte ligada a la preparación realización y seguimiento de la actividad de comercialización.

El proceso de venta o fase de empatía tiene o esta estructura-do en cuatro fases:

‣ Fase I: prospección.

‣ Fase II: concertación.

‣ Fase III: entrevista/cierre.

‣ Fase IV: postventa.

La fase I, prospección ya la hemos visto y analizado en el apartado Actuar, en concreto dentro del mismo en la fase de relación social, gráfico 12.

La fase III tiene un capítulo completo dedicado a su estudio e implementación, Capítulo 4.

Por tanto en este apartado nos centraremos en las Fases II y IV.

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Prospección.

La primera etapa es la búsqueda de personas objetivo, es de-cir buscar y encontrar aquellas personas que directamente sean los poseedores de la autoridad necesaria para poder to-mar la decisión de compra o bien aquellos que nos puedan acercar a estos.

Esta etapa tiene varios elementos de investigación o calade-ros dónde podamos ejercitar nuestra labor de búsqueda:

‣ nuestras relaciones personales y profesionales.

‣ nuestros contactos en las redes sociales e internet.

‣ la petición de prospectos en la entrevista de venta.

Diversas Consultoras especializadas y Consultores indepen-dientes en procesos de ventas, mantienen un criterio que da forma al por qué es tan importante esta fase de la prospec-ción en el desarrollo a futuro del proceso de venta.

Estos profesionales mantienen la teoría probada empírica-mente de que el 80% del tiempo los Vendedores lo utilizan para el desarrollo de actividades de búsqueda de futuros Clientes, el otro 20% se reparte entre las fases de planifica-ción, concertación entrevista de venta y cierre/postventa.

Por lo que es importante prestar atención a este proceso de prospección al que en principio le vamos a dedicar, siguien-do las apreciaciones de los Consultores profesionales, el 80% de nuestro tiempo, creo que bien merece una reflexión.

La prospección no consiste, como tristemente plantean algu-nos vendedores, en saber relacionarse, qué también, la pros-pección es: análisis, reflexión, diseño/objetivos, ejecución y medición del resultado. En definitiva es un proceso que debe estar perfectamente estructurado con hitos absolutamente definidos.

Hoy las nuevas tecnologías amplían las posibilidades de pros-pectar, abriendo nuevos campos para el desarrollo de nues-tra actividad “captadora” de futuros Clientes, en este sentido las redes sociales son un botón de muestra de esta apertura o facilitación del proceso de prospección.

Como decíamos anteriormente el practicar la prospección nos quita un 80% de nuestro tiempo por tanto planifiquemos esta labor concienzudamente:

‣ Análisis: Dónde prospectamos, cuales son nuestros lugares naturales de prospección, como podemos acceder a..., esta-mos bien situados en las redes sociales, tenemos un plan.

‣ Reflexión: Para quién y por qué es importante la prospec-ción, que valor me aporta como Vendedor, como abaratar costes de tiempo y efectividad en todo el proceso de comer-cialización. Quienes pueden estar interesados en mis produc-tos/servicios. Como accederemos a nuestros prospectos, que canal utilizaremos, a que sector miraremos para ser más efectivos, debo crear un guión/argumentario para el proceso de prospección, tenemos que construir un fichero o bb.dd de nuestros futuros Clientes.

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‣ Diseño/Objetivos: Como y qué quiero conseguir, como lo conseguiré, debemos diseñar un plan y este es diferente si planteamos la selección o búsqueda de Candidatos, median-te nuestras relaciones, a través de la entrevista de ventas, con listados o bb.dd. adquiridas o cedidas, utilizando las re-des sociales, todos ellos son ámbitos distintos que requieren de estrategias diferentes. Elección del canal mediante el cual voy a desarrollar la acción.

‣ Ejecución: Cuando, puesta en marcha e implementación del diseño trazado, planificación de canales, tiempos, recur-sos...

‣ Medición: Toda planificación o programación de tareas de-be ser medida al finalizar la ejecución de la misma, hemos conseguido los objetivos fijados, nos ha servido el diseño rea-lizado, dónde debemos percutir o que debemos corregir en nuestras próximas acciones.

En el gráfico A1, mostramos un ejemplo práctico de prospec-ción en el sector de la Prevención y a través de las redes so-ciales, en esta caso Linkedin.

Concertación. Gráfico 25.

La fase de concertación debe ser entendida como una entre-vista de venta, debemos ser muy meticulosos en su planifica-ción, ya que se trata de un elemento crítico para la prepara-ción de la siguiente fase: la entrevista comercial.

Si no acertamos en la concertación de entrevistas, no tendre-mos la posibilidad de vender. Debemos entender esta fase desde la correcta planificación:

‣ objetivo.

‣ diseño.

‣ ejecución.

‣ medición.

Todas las acciones comerciales, gráfico A2, deben nacer de un objetivo a conseguir, todas deben tener un por qué, una explicación que nos permita medir el resultado de la misma para seguir percutiendo en el modelo o efectuar correcciones que lo hagan más eficiente.

La fase de diseño se inicia partiendo de nuestra bb.dd. perfec-tamente estructurada y depurada en base a los perfiles de empresa y personas a los cuales dirigiremos nuestra acción.

La fase de diseño nos debe permitir elaborar un guión, que debe comprender tres elementos, la introducción/presenta-ción, quienes somos y el motivo de nuestro acercamiento, un nudo, explicando cuales son los beneficios que obtendrá por

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escucharnos y por último el desenlace en definitiva el cierre de la cita.

Al guión debe acompañarle siempre y estar bajo nuestra mira-da para su utilización, un argumentario dónde detallemos las respuestas que daremos a las objeciones que nos plantee el Cliente. este argumentario debe ser flexible y estar vivo, es decir se debe recomponer en base a la experiencia y nuevas objeciones que nos planteen en nuestras acciones de concer-tación. Debe ser un elemento cambiante, modelable.

Nunca debe faltar al lado del guión y el argumentario, nuestro planing, para ordenar escrupulosamente todas las citas que vayamos cerrando y no se produzcan errores que nos obli-guen a recontactar con nuestros Candidatos sugiriéndoles modificaciones de planificación, pensemos en nuestro tiempo y lo más importante en él tiempo de ellos. Seamos eficientes.

Si contamos con un objetivo, tenemos elaborado nuestro guión y le hemos adjuntado un argumentario para salvar las posibles objeciones que nos planteen, disponemos de nues-tro planing, ya estamos listos para ejecutar nuestro plan, ini-ciemos el proceso de acercamiento. Busquemos un sitio tran-quilo, sin nada ni nadie que nos moleste, la concentración es fundamental en esta fase, seleccionemos los mejores días y horas de la semana para llevar a cabo nuestra acción, elija-mos el canal que vamos a utilizar para conversar con nues-tros candidatos e iniciemos la tarea.

Por último, como siempre es una obligación, midamos nues-tra acción, debemos medir el cumplimiento de nuestro objeti-vo y analizar el resultado haciendo especial hincapié reflexio-

nando sobre el funcionamiento de nuestra planificación, hora-rios, días, guión, argumentos...

Esta es la única forma de mejorar, de optimizar nuestro es-fuerzo, midiendo y corrigiendo o percutiendo, la concertación como la prospección son hábitos de la vida del Comercial que deben imbuirse en su razón de ser, forman parte del proceso de mejora continua de nuestra profesión.

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Efectivamente, si no te ven no te compran, y además para que te vean no simplemente vale con estar es fundamental ser.

Es el principio de la visibilidad, que ya hemos analizado con anterioridad, hoy por el hecho de vivir en la sociedad de la co-municación y formar parte, aunque solo sea en su utilización profesional, de la vanguardia tecnológica y en concreto de las redes sociales, nuestro futuro Cliente, tiene las mismas posibilidades de averiguar quién eres y por tanto conocer tú perfil, que tú de saber a quién vas a conocer en la entrevista de venta, al menos, que ya es bastante, conocer su perfil per-sonal y profesional.

Ya hemos creado nuestra imagen, sabemos prospectar y con los prospectos obtenidos hemos concertado entrevistas para comercializar nuestro producto/servicio, estamos ante el mo-mento álgido del proceso, nos encontramos a las puertas de celebrar nuestro encuentro “cara a cara” con nuestro futuro Cliente.

La entrevista comercial. Gráficos 19-20.

Una entrevista comercial si tuviera que buscar un símil, sin duda, el primero que se me viene a la cabeza es el de contar una historia, escribir un cuento o una novela...

Es construir una película a partir del conocimiento que tene-mos de nuestra experiencia comercial, nuestra capacitación técnica y general y nuestra habilidad para preguntar... Pregun-tar para saber, para conocer como piensa nuestro Cliente, que problemas, preocupaciones o necesidades tiene y poder

vincularlas a las ventajas de nuestro producto/servicio convir-tiéndolas finalmente en beneficios, para diseñar la mejor solu-ción.

En definitiva, como toda buena historia, la entrevista comer-cial debemos dividirla en tres fases, absolutamente insepara-bles, estas tres fases debemos verlas como un todo, en el cu-al la falta o la práctica de alguna de ellas, sin tener en cuenta a las demás, nos dará como resultado el fracaso en nuestra experiencia comercial:

‣ presentación/introducción. Gráfico 21.

‣ nudo. Gráfico 22.

‣ desenlace. Gráfico 23.

Ahora veamos el funcionamiento o el por qué de cada una de ellas.

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Presentación/introducción.

Una buena historia comienza por la introducción, es decir nos presentamos y presentamos la aventura que vamos a vi-vir en común, esta primera fase se compone fundamental-mente de preguntas, sondeos que haremos a nuestro interlo-cutor, lo más abiertos posibles, buscando respuestas am-plias, dejando que hable y nos cuente el Cliente, debemos mantenernos en una posición de escucha activa, es decir en-tendiendo lo que nos dice, no buscando cual va a ser nues-tra respuesta inteligente.

Esta etapa trata de conseguir que sepamos, conozcamos e interpretemos como percibe nuestro Cliente, como entiende en definitiva los problemas o necesidades que quiere resol-ver o satisfacer.

A través de los sondeos/preguntas debemos detectar proble-mas, que el Cliente quiere resolver, ya que forman parte de sus preocupaciones, si conocemos el problema podemos ha-cerle ver cuales son sus consecuencias, utilizando el mismo proceso; preguntando, y por tanto consiguiendo que vea el efecto que tiene el problema descubierto y por qué es nece-sario resolverlo.

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Innovando el proceso de venta: “Objetivo: PNP, pro-ducto, nombres, personas. *gráfico 85

Ahora viene a mi memoria, José Miguel Alonso buen amigo y antiguo compañero de batallas en la comer-cialización, tuve la suerte de coincidir con él y desarro-llar una idea innovadora en el desarrollo del proceso comercial, lo definimos como la entrevista de tres be-neficios, también denominada “Objetivo, PNP”: Produc-to, Nombres, Personas. Partiendo del principio de la motivación, habíamos observado que uno de los ele-mentos más “motivantes” para todo equipo comercial era el poder celebrar éxitos, incluso aunque estos fue-ran individuales se veían como éxitos grupales, conse-guidos por todo el equipo en su conjunto, lo cual incre-mentaba la ilusión por el desarrollo de la tarea.

Partiendo de esta base, vimos que si en una entrevis-ta comercial el objetivo era exclusivamente el de ce-rrar una operación, Producto, solo teníamos, es de pe-rogrullo, un hito que celebrar, ahora bien si añadía-mos la posibilidad de obtener prospectos, Nombres, se incrementaban en el doble las posibilidades de cele-brar algo: la venta, la prospección o las dos al unísono...Y si introducíamos otro elemento, el tercer beneficio, Personas, entonces vimos la posibilidad de obtener nombres de posibles Colaboradores o futuros miembros del equipo comercial, es decir, captar/selec-cionar Comerciales, se abría un tercer hito para ser ce-lebrado por lo que multiplicábamos por tres la posibili-

dad de obtener éxitos y por tanto multiplicábamos por el mismo número las actividades consideradas motiva-doras.

El conseguir estos hitos y celebrar entrevistas con la oferta de los tres beneficios, se debe imbuir en la es-tructura comercial convirtiéndolo en un hábito del pro-ceso de comercialización, por lo que vimos la necesi-dad de cambiar los objetivos de la red comercial, obje-tivando e incluyendo los tres beneficios como elemen-to imprescindible para su consecución y el modelo re-tributivo, incrementado porcentualmente la prima ob-tenida si se cerraban operaciones con uno, dos o tres beneficios, esto significaba una mejora retributiva pa-ra el comercial, lo cual incidía en el incremento de la motivación grupal, consecución de hitos, más celebra-ción de éxitos, más motivación e individual mejora de su retribución, en definitiva doble motivación.

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Post venta. *gráfico 86.

La post venta es la fase, como su propio nombre indi-ca, que se produce posteriormente al cierre de la ope-ración, cuando el Candidato a pasado a ser nuestro Cliente, es decir hemos culminado nuestra personal “operación: Cliente”.

La post venta debe ser utilizada como una estrategia de servicio y fidelización a nuestra cartera de Clientes o fondo de comercio, para ello como hemos visto en todas y cada una de las fases de nuestro modelo, es fundamental la preparación y planificación de la ac-ción o acciones que iniciemos con quienes ahora ya son nuestros Clientes.

La post venta podemos dividirla en dos apartados dife-rentes pero íntimamente ligados entre si:

‣ servicio al Cliente:

‣ información: nuevas características, ventajas o beneficios de nuestro producto/servicio.

‣ ayuda, dudas.

‣ reparaciones...

‣ servicio de fidelización:

‣ venta cruzada:

‣ cross selling.

‣ up selling.

‣ solicitud de prospectos.

‣ conocimiento.

‣ planes de fidelización.

‣ captación de colaboradores...

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Metamorfosis

La evolución de la venta on line y el desarrollo de las redes sociales y la sociedad de la información han con-tribuido a un desarrollo tecnológico importante, que nos obliga a desarrollar nuevas estrategias de comer-cialización.

Las tres perspectivas apuntadas, no se ven alteradas ni incluso con la aparición del uso de las vanguardias tecnológicas en la comercialización o la promoción del marketing, es decir, la entrada en escena de la web y hoy la irrupción de las redes sociales, han provocado exclusivamente, que no es poco, la fijación del centro en uno de los tres elementos, pero no su cambio o ge-neración de nuevas definiciones que transformen el continente y el contenido de la misma.

En el aspecto de la fijación de la centralidad si se ha producido una evolución que merece ser analizada,

cuestión esta que hemos tratado en otros ensayos y consideramos importante traerlas de nuevo a este análisis:

Web 1.0. Con la salida a escena de la denominada web 1.0 el centro giraba entorno al producto dando a este todo el protagonismo, la web se convierte en una pasarela de productos y servicios, ciñéndose, a expli-car cuales eran sus características y en algunos casos, pocos, sus ventajas.

Web 2.0. Posteriormente viendo el escaso impacto co-mercial, el centro inicia un giro pasando a mirar direc-tamente al Cliente, se abre el “momentazo” web 2.0, el protagonista exclusivo es el Cliente, su conocimien-to, segmentación, fidelización... se inicia la conversión de las características y ventajas de nuestros produc-tos/servicios en beneficios, comienzan a producirse ventas y por tanto la web se convierte en una herra-mienta de comercialización, en un aparato publicitario de gran potencia y alcance.

Web 3.0. La AMA fue capaz de mantener la definición inalterable durante 50 años y la varió en tres ocasio-nes a lo largo de 72 años, con la incursión de la web y sus efectos: globalización de mercados, comunicación on line con los Clientes, gestión inmediata de produc-tos y servicios, en definitiva con el exhaustivo conoci-miento del mercado/Cliente que produce. En menos de 20 años hemos iniciado tres fases de desarrollo di-

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ferentes y ya estamos entrando en la web 4.0, pero no nos precipitemos, la web 3.0 mantiene el centro/fo-co en el Cliente pero varía la forma de comunicar con él, anteriormente se lanzaban mensajes para generar o satisfacer sus necesidades, ahora el reto se sitúa en mantener conversaciones con los Clientes.

Las redes sociales son sin duda un buen caladero para experimentar e implementar prácticas “conversaciona-les”, ellos, los Clientes, deben ser los únicos y exclusi-vos protagonistas de nuestras estrategias de comuni-cación, comercialización y marketing, ellos, a través de la conversación nos ayudan a vender nuestros pro-ductos y servicios, son nuestra “fuerza de ventas”, en definitiva son los mejores “experimentadores” y por tanto los mejores “referenciadores” de nuestros pro-ductos o servicios ya que dialogan desde el conoci-miento de los mismos por haberlos probado, habiendo satisfecho sus necesidades.

Solía decir Scott Adams, economista, pero sin duda más conocido como dibujante del célebre personaje “Dilbert” el cual protagoniza en sus tiras una crítica ácida y mordaz contra algunas formas de entender el marketing, las administraciones terriblemente burocra-tizadas o los sistemas de las grandes empresas priva-das: “El departamento de Marketing utiliza muchas técnicas avanzadas para juntar producto y comprador de una forma que eleve al máximo los beneficios. Por ejemplo, regalan llaveros”.

El propio Adams considerado uno de los 50 pensado-res más influyentes entre los Directivos, nos señala el camino en esta frase definiendo de forma nítida pero en formato sarcástico las tres perspectivas de nuestro principio de simplificación: Producto, Cliente, Empresa -en el caso mostrado anteriormente, Dpto. de Marke-ting-.

Por tanto podemos concluir que tanto el denominado marketing tradicional a lo largo de 72 años, como el más incipiente marketing on line no han modificado el concepto, han ido evolucionando el foco y han pivota-do sobre las tres perspectivas para perfilar las estrate-gias haciéndolas más eficientes. Definitivamente esca-sa innovación en aquello que consideramos lo más creativo de nuestras organizaciones, el departamento comercial y de marketing.

Como se puede apreciar en el gráfico 24, la nomencla-tura del término Vendedor también ha sufrido variacio-nes, ahora bien debemos preguntarnos si ¿Estas han sido exclusivamente de tipo gramatical, es decir un simple lifting modernizador, para estar a la altura de las nuevas vanguardias?, o por el contrario ¿El cambio en la nomenclatura ha sido en realidad más profundo afectando no solo al significado, continente, sino tam-bién al contenido del término?.

En definitiva los cambios terminológicos prácticamen-te se han producido al mismo ritmo que los cambios

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que se han celebrado en el término marketing, su evo-lución es absolutamente similar, quizás con una gran diferencia; cuando hablamos de la evolución del mar-keting, sí se aprecia claramente en el diseño de sus estrategias, cómo la centralidad de las mismas ha ido oscilando de una perspectiva a otra pasando de em-presa a producto y de aquí a mercado.

Sin embargo podemos hacernos algunas preguntas, qué diferencia existe entre Vendedor y Comercial, se-guramente si le preguntamos a alguien neófito en la casuística, este será incapaz de verlas es más segura-mente, dato confirmado, nos dirá que es lo mismo, si a la misma persona o grupo de personas de caracterís-ticas similares le proponemos que nos explique que di-ferencias hay entre Vendedor y Key Account, nos di-rá, dato confirmado igualmente, que es lo mismo pero en inglés para hacer más modeno y “marketiniano” el término.

Si cambiamos, no las preguntas, sino al público objeti-vo a quién se le realizan, entonces si obtendremos res-puestas diferentes, estas van desde aquellos que opi-nan que no hay cambios significativos que todo se ba-sa en un “simple lavado de cara”, es decir un cambio de imagen, marketing puro y duro, hasta aquellos otros que sí son capaces de ver diferencias importan-tes, muy ligadas a la evolución que hemos analizado del marketing.

Es decir, estos últimos, sí consideran que el Vendedor estaba más centrado en la empresa, en el producto y sobretodo en “la marca”, en definitiva, este se centra-ba más a la hora de vender en todo aquello que se re-fiere a las características y ventajas del producto, in-tentando resolver problemas y marcar diferencias con sus competidores.

Pero, argumentan, el Comercial se centra más en el cliente en el diseño de soluciones, en satisfacer necesi-dades a través de los beneficios del producto/servicio. Estos últimos consultados piensan a su vez que el tér-mino Técnico Comercial o Key... es una evolución del término anterior Comercial que ha alcanzado un for-mato más especializado y muy significado con la ven-ta técnica para diferentes sectores, productos o gran-des cuentas.

Cuando ven el término Consultor, sí consideran que es una evolución del anterior término Comercial, ellos lo basan en la creencia que el Consultor, no solo mantie-ne su centralidad en la generación de soluciones y la satisfacción de las necesidades del Cliente, sino que utiliza las nuevas tecnologías para dar un servicio más profundo, más profesional y desarrollado con mayor inmediatez, apoyándose en las experiencias que viven sus Clientes con el producto/servicio comercializado.

Por tanto podemos concluir con el siguiente cuadro:

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Vendedor: Persona que expone u ofrece al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar.

Comercial: Persona que profesionalmente gestiona por cuenta ajena, mediante comisión, operaciones de venta u otras transacciones.

Consultor: Persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente.

Como podemos apreciar en las líneas de arriba, otra vez hemos acudido a la RAE, el diccionario también en-cuentra diferencias de concepto importantes entre es-tas tres acepciones. Nosotros, con el permiso de la RAE, vamos a construir nuestro propio cuadro compa-rativo, gráfico 27:

¿Y... Las tendencias?, hacia dónde caminamos como percibimos el futuro de la comercialización y sus prota-gonistas.

Sin duda hay tres elementos que están indicando el trayecto a recorrer y nos señalan cuales serán las ten-dencias que marquen el devenir futuro de la profe-sión:

‣ El Cliente, como foco como protagonista de la histo-ria, las conversaciones que mantengamos con él y las experiencias que compartamos.

‣ La vanguardia tecnológica, como elemento de ges-tión y de comunicación con nuestros futuros Clientes.

‣ La omnicanalidad, es decir la utilización de todos los canales de distribución comercial actuales y futuros, realizada por todos los actores, para acceder al Clien-te.

El Cliente, ha dejado hace tiempo de ser ese persona-je que de dedicaba a escuchar mientras nosotros, há-biles comerciales, tejíamos una tela de araña a su alre-dedor, hasta hacerle caer y ser centro de la misma, dónde sin duda, lo engullíamos.

Esto ha cambiado, los Clientes han adquirido una am-plia cultura comercial, tienen mayor cultura general ellos y nosotros los Vendedores, pero además hoy in-ternet les ha premiado con dos elementos, la posibili-

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dad de consultar y formarse en los productos/servi-cios que quieren adquirir de forma on line, la veloci-dad de respuesta el todo es ahora, ha dejado de exis-tir el mañana: paso a verlo mañana, a entregarle un estudio mañana, a dejarle una muestra mañana...etc. Lo siento mañana, es demasiado tarde.

Y por último los Clientes quieren conversar quieren ser partícipes del proceso y darnos a conocer las expe-riencia propias o las vividas por otros y que conocen mediante la tecnología.

El Cliente conoce y quiere compartir experiencias.

La vanguardia tecnológica pone y ofrece su servicio a las tres partes del proceso de ventas: empresa/pro-veedor, producto/servicio, mercado/cliente.

Mejora y optimiza la gestión administrativa, financie-ra, comercial y de distribución en la fabricación del producto o servicio y la gestión.

Perfecciona las características y ventajas del produc-to/servicio. Profundiza, abaratando costes de tiempo, financieros y de recursos en el diseño, desarrollo e in-novación de soluciones para resolver los problemas del mercado/cliente.

La tecnología se muestra insuperable mediante sus aplicativos para el conocimiento del mercado/cliente y su entorno. Desarrollos tecnológicos que mejoran la

comunicación, el conocimiento de las transformacio-nes en los hábitos de compra o los cambios legales, económicos, culturales o sociales.

Soluciones como el CRM, para la mejora de la gestión y la comercialización o el BIG DATA, base de datos re-lacional que nos permite conocer al Cliente, saber de sus experiencias, participar de sus conversaciones, segmentarlo y poder así ofrecer las mejores solucio-nes que satisfagan sus necesidades.

En tercer lugar lo que hoy llamamos omnicanalidad, pero como hemos llegado hasta este punto: por un simple ejercicio de evolución, en la medida que ha evolucionado el conocimiento del Cliente, han ido evo-lucionando los medios para acercarnos a él, inicialmen-te existían sucursales que daban servicio a grandes zo-nas geográficas, estas se excindieron para acercarnos más al Cliente, creando agencias, llamémoslo el efec-to cercanía geográfica.

Con la irrupción de internet y la compra on line, sur-gen otros canales de acercamiento al Cliente, aparece la multicanalidad es decir cada Comercial dispone de un canal para acercarse al Cliente y vender especiali-zándose en su utilización, teniendo siempre en cuenta las preferencias de a través de dónde compra el Clien-te, se coordinan el Canal físico: sucursal, agencia, con el canal telefónico, los call center, además de el canal

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internet mediante las tiendas virtuales, Como vemos esta estructura comercial parte de la especialización de cada Comercial a su canal de comercialización, ca-da uno sabe dónde vende y como debe utilizar el ca-nal para vender.

Hoy hemos dado un paso más y se han roto las barre-ras de la multicanalidad, de la especialización de cada Vendedor a su canal de distribución, la omnicanalidad es la utilización por un Vendedor de todos los canales que tiene abiertos su organización para acceder al Cliente, no hay canales especializados, hay vendedo-res especializados en la utilización de todos los cauces que le permitan llegar al Cliente y vender.

Es decir el Comercial moderno, utiliza, el teléfono, el e mail, las tecnologías: tienda virtual, redes sociales, la visita presencial, en definitiva usa todos los canales, para él deben ser, son, vías de acceso que debe saber utilizar para conseguir su objetivo: El Cliente.

La omnicanalidad debe servir para igualar a la Organi-zación y al Comercial en su búsqueda del Cliente, am-bos deben estar capacitados para compartir espacios de comunicación y ambos deben estar formados en la utilización de todos los canales que den acceso a la formalización de operaciones, es el inicio del fin de la especialización y la distribución por medio de canales diferenciados.

La omnicanalidad acabará con esas diferenciaciones estructurales, con los departamentos estancos y las especializaciones por canal que muchas veces crean artificialmente las organizaciones, cortando de raíz la comunicación comercial y con ella el trasvase de expe-riencias enriquecedoras para la evolución de nuestra fuerza de ventas.

Ha llegado el momento del compartir información, compartir conocimiento, compartir canal y compartir los beneficios que la comercialización de productos o servicios detenta.

Pero como vemos toda estrategia, de canal, multicana-lidad y hoy omnicanalidad, vienen definidas a partir de los desarrollos que genera la organización para con-versar con el Cliente, quizás debemos empezar a plan-tearnos que es él, el Cliente, quien debe definir la es-trategia de la Organización, la era digital, la sociedad de la información nos demuestran día a día que es el Cliente quién decide el método o instrumento, el ca-nal, mediante el cual quiere comunicarse con la orga-nización, o al menos nos indica a través de que canal quiere conversar, por tanto la elección es suya, tú -Cliente- eliges. partiendo de esta premisa, considero equivocada la definición de omnicanalidad, definición utilizada por IBM, hace ya muchos años y de difícil im-plementación por parte de las Organizaciones, como me recuerda mi buen amigo Heman. Pasando a definir-

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la como una estrategia de Customer Experience o me-jor quizás como Choice Is Your...

Por todo esto, sin duda, nuestra apuesta va en la di-rección a futuro de tener muchos Consultores en nues-tra Organización, en tener personas que fijen al Clien-te como centralidad de su estrategia de servicio co-mercial, que sean capaces de dar al Cliente, de dise-ñarle, las mejores soluciones, utilizando cualquier ca-nal que le permita acceder al mismo para poder con-versar y trasladarle o compartir experiencias de uso del producto /servicio que se comercializa, pero eso si, siempre permitiendo que este elija el canal con el que quiere iniciar la conversación. Choice Is Your...

Es el Consultor la tendencia, es la persona capacitada técnica y comercialmente en el producto/servicio, co-nocedor del terreno de juego, sus limitaciones y los cambios que constantemente se producen en el entor-no es el Consultor quién mediante su habilidad en la utilización de la vanguardia tecnológica como instru-mento comercial, el que nos irá marcando el futuro, con quién recorreremos este camino que acaba de em-pezar.

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Gráfico 24

Gráfico 27

Opiniones

Preguntas/Cuestionario para Vendedores y Directores Comer-ciales/Generales.

1. ¿Para ti que es vender?.

2. ¿Cómo o por qué te hiciste comercial?.

3. ¿Nombra y explica las 5 características principales, si consideras que deben ser 5, que debe tener un comercial?.

4. ¿Utilizas un método o modelo de entrevista comercial?. Coménta-nos como lo haces.

5. ¿El Vendedor tradicional ha muerto? Como ves el futuro...

6. ¿Utilizas, en la sociedad de la información, las nuevas tecnologías: web personal ó institucional, blog, redes sociales... etc. Cuéntanos cuales...?

Si hay alguien indispensable en este libro este es José Mi-guel Alonso Velez, Comercial, Jefe de Equipo, Director de Su-cursal, Director Territorial, para más tarde liderar su propia Agencia de seguros... hasta crear y desarrollar hoy un proyec-to emprendedor, La Sonrisa del Gentleman, un proyecto que enseña lo más difícil del mundo de la comercialización, cono-cerse a uno mismo para encarar, sin miedo, con seguridad la entrevista de ventas y yendo un paso más allá encarar la pro-pia vida que nos corresponde a cada uno de nosotros.

José Miguel es un líder de personas y proyectos, sin duda un innovador, como lo ha demostrado en todos y cada uno de los proyectos en que ha estado involucrado como protagonis-ta, siempre vinculado con procesos de comercialización de productos y servicios ó formación y dirección de Comercia-les, una persona que encara el hecho de vender desde el co-nocimiento, la formación y la mejora personal: hábitos, valo-res y conocimiento propio y del Cliente. Esta es su visión...

¿Para ti que es vender?.

Para mi vender es conseguir no solo  que el comprador com-pre nuestro servicio o producto... sino también que de una manera natural se convierta en nuestro colaborador en el mer-cado (boca/oreja), para conseguir esto, el vendedor no solo tiene que quedarse con el éxito del flechazo inicial (compra/ producto) sino tiene que poner las bases para un “enamora-miento comercial” más sólido y duradero (confianza ,credibili-dad,seguimiento ...)

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¿Cómo o por qué te hiciste comercial?.

Primer trabajo, inicialmente más sencillo de conseguir.

¿Nombra y explica las 5 características principales, si consideras que deben ser 5, que debe tener un comercial?.

IMAGEN la primera impresión siempre debe ser positiva a to-dos nos gustas las personas con una apariencia saludable y de éxito. PROSPECTAR para vender se necesita comprador y tener la capacidad  de conocer cual es tu mercado y como llegar a el es vital para lograr el éxito comercial. SABER ES-TAR la educación, el lenguaje gestual, saber escuchar no inte-rrumpir, saber comunicarse, el tono utilizado…. ayudará a ir preparando el escenario adecuado. EMPATICO-ASERTIVO  el éxito de la venta se encuentra no solo en saber descubrir las necesidades del futuro comprador sino en que él sea consciente de las mismas y que las exprese, para ello dispo-ner de las habilidades sociales de la empatía y la asertividad son fundamentales, con ellas será difícil no percibir las seña-les de compra que continuamente nos envía el comprador. SEGURIDAD  ninguna venta es definitivamente exitosa sino existe el cierre y para ello el disponer de una buena autoesti-ma nos dará la seguridad suficiente para solicitar el cierre y no tener miedo a la contestación. POSITIVIDAD  la aptitud po-sitiva es básica en cualquier ámbito de la vida y en el mundo comercial más , el saber gestionar los “noes” y convertirles en futuros “sies” nos llevará al éxito.

¿Utilizas un método o modelo de entrevista comercial?. Coménta-nos como lo haces.

Siempre me baso en lo anterior, es un método adquirido por la unión de varios que he ido conociendo a lo largo de los años el SPC, SPIN …Y he incorporado a estos, aspectos más emocionales que me parecen básicos cuando se interac-túa con personas, por mucho esquema que tengas sino te sientes bien contigo, si no te sientes seguro, si no tienes au-toestima, si no tienes aptitud positiva y no consigues disfru-tar de la venta y verla como un partido que se gana y se pier-de pero que siempre se aprende, ningún método te dará con-tinuidad.

¿El Vendedor tradicional ha muerto? Como ves el futuro…  

Al día de hoy creo que si, pero no puedo evitar el ser un ro-mántico y seguir pensando que la frialdad de las redes socia-les y nuevas tecnologías terminen definitivamente con el con-tacto personal, seguramente como siempre en el equilibrio encontraremos la respuesta. 

¿Utilizas, en la sociedad de la información, las nuevas tecnolo-gías: web personal ó institucional, blog, redes sociales... etc. Cuéntanos cuales…?      

Si intento buscar el equilibrio que te decía antes y busco la optimización de los recursos de que dispongo.

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Leticia Angulo, es Licenciada en Relaciones Laborales por la U.P.V., ha trabajado siempre en el mundo comercial en el difí-cil mercado del País Vasco y La Rioja, lleva en el entorno de los 20 años practicando el noble arte de la comercialización de productos y ahora servicios. Esta considerada como un Comercial excepcional, así lo demuestra su trayectoria profe-sional: Agente comercial de Seguros, Jefe de Equipo, Directo-ra de Sucursal, todo ello en el complicado mundo de la co-mercialización de seguros de vida, Emprendedora, Directora de Zona y actualmente Directora Territorial en una empresa de Prevención de Riesgos Laborales.

Leticia no solo tiene dotes para la venta, obtenidos como ella misma nos cuenta a base de trabajo, mucho tesón, forma-ción y dedicación absoluta a su profesión y al Cliente, es ade-más un profesional avezado en la selección, formación y di-rección de Comerciales, habiendo obtenido diferentes pre-mios y menciones a lo largo de su intensa actividad como di-rectivo comercial, están son las interesantísimas impresiones de un profesional con mayúsculas:

¿Para ti que es vender?.

Es intercambiar algo tangible o intangible a cambio de un be-neficio para ambas partes, para una de ellas económico.

¿Cómo o por qué te hiciste comercial?.

En mi caso me hice comercial por varias razones, una porque fue una manera de entrar en el mercado laboral de forma más seria y otra por probar en una profesión que no tenía na-da que ver con lo que había estudiado, pero si digamos que

sabía lo que era estar en contacto con el público por peque-ñas experiencias laborales anteriores y aunque nada que ver me resultaba agradable.

¿Nombra y explica las 5 características principales, si consideras que deben ser 5, que debe tener un comercial?.

1.- MOTIVACION: Para mi es una de las principales caracte-rísticas de un comercial estar motivado en tu trabajo, tenien-do un buen ambiente laboral, creando un buen equipo de tra-bajo, no hay peor cosa que sentirte solo en el trabajo.

2.- CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO: Saber perfectamente que tenemos que vender y tener argumentos de venta sufi-cientes para que no nos pillen fuera de juego. Así como cono-cer que ofrece la competencia.

3.- SABER PLANIFICAR Y ORGANIZAR EL TIEMPO Y EL TRABAJO: Creo que es algo vital saber organizar el tiempo y el material de trabajo, y me refiero a material en cuanto a la prospección. En el momento en que nos sobra tiempo o no sabemos qué hacer en las horas de trabajo y empieza a ron-dar por nuestra cabeza esa pregunta de…Y hoy ¿Dónde voy?, ¿Qué hago? ¿A quién llamo? .

4.-ACTITUD para saber escuchar a la persona que tenemos enfrente, para saber salir de situaciones comprometidas….

5.- COMPETITIVIDAD aunque en su justa medida creo que ser comercial lleva implícito el ser competitivo y en muchas ocasiones es lo que te da esa motivación de la que hablaba anteriormente y esas ganas de ir a trabajar diariamente aun-

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que cuando las ventas no acompañan si se es competitivo se lleva peor el día a día.

¿Utilizas un método o modelo de entrevista comercial?. Coméntanos como lo haces.

Cuando empecé en el mundo comercial me enseñaron a utili-zar el SPC, método valido para crear necesidades al futuro cliente mediante preguntas de Situación, Problema Y Conse-cuencia. Intentamos que el cliente vea que tiene un proble-ma, una carencia por medio de preguntas para darle la solu-ción a ese problema con alguno de nuestros productos.

Esta es la teoría…En mi caso intento seguir llevando a cabo en lo máximo posible el sistema, si bien es cierto, que por ejemplo en el sector donde ahora mismo desarrollo mi traba-jo me cuesta mucho debido a que el producto es de obligato-rio cumplimiento y me resulta bastante complicado poder crear necesidades.

¿El Vendedor tradicional ha muerto? Como ves el futuro...

Personalmente creo que sí, que el comercial puro y duro está en vías de extinción, lo que no tengo muy claro es si es mejor o peor…Por un lado las empresas cada día tienen una mayor necesidad de vender cueste lo que cueste con lo cual quie-ren comerciales o vendedores cada vez más agresivos sin im-portar demasiado la manera en que se venda... “El todo vale” que digo yo y por otro lado los que estamos acostumbrados a una venta más metódica como puede ser mi caso quizás tengamos o mejor dicho tengo la sensación de estar diga-mos atascada, de no saber muy bien que estoy haciendo mal

para no vender lo que vendía antes y aquí es donde me pre-gunto soy yo que no se ya vender o es el mercado que está cambiando…

Ahora mismo el futuro lo veo complicado probablemente por-que me falta una de las que yo considero características del comercial y que antes he dicho…!La Motivación!

¿Utilizas, en la sociedad de la información, las nuevas tecnologías: web personal ó institucional, blog, redes sociales... etc. Cuéntanos cuales...?

Esta es mi asignatura pendiente.

Conocer conozco el poder de las redes sociales, blogs y de-más fenómenos sociales, si bien no se ni manejarme en con-diciones ni sacarles todo el provecho que sé que podemos obtener de todo ello.

Utilizo redes sociales pero a nivel personal no como una posi-ble herramienta de trabajo.

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