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Fundamentos de Gestin de Inventarios. Captulo 1: Introduccin 1

1. INTRODUCCIN

1.1 MOTIVACIN, NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOSINVENTARIOS

El control de inventarios es uno de los temas ms complejos y apasionantes en Logstica.Es muy comn escuchar a los administradores, gerentes y analistas de Logstica afirmar queuno de sus principales problemas a los que se deben enfrentar es la administracin de losinventarios. Uno de los problemas tpicos, por ejemplo, es la existencia de excesos y defaltantes de inventarios: Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o consume, ymuchos agotados de lo que s se vende o consume. Lo interesante de este problema es queocurre prcticamente en cualquier empresa del sector industrial, comercial o de servicios, lascuales administran, de una u otra forma, materias primas, componentes, repuestos, insumosy/ productos terminados, los cuales mantienen en inventario en mayor o menor grado.

Las causas fundamentales que originan la necesidad del mantenimiento de inventarios encualquier empresa son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos dereposicin (Lead Times). Los inventarios tambin surgen del desfase que existe entre lademanda de los consumidores y la produccin o suministro de dichos productos. Se puede,sin embargo, atenuar estas causas mediante una o ms de las siguientes estrategias:

La obtencin de informacin precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto deconsumo. A mayor informacin disponible oportunamente, la planeacin ser mucho msfcil y eficaz.

La consolidacin de centros de distribucin y bodegas para aumentar los volmenes dedemanda por instalacin, ya que ms altos volmenes de demanda conducen generalmentea menores niveles de variabilidad de la misma.

La estandarizacin de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una grandiversidad de tems que slo difieren en aspectos menores de forma, color, condicin, etc.Las caractersticas finales del producto pueden ser implementadas en el momento de recibirlas rdenes de los clientes. (Principio de posposicin de forma)

El mejoramiento de los sistemas de pronsticos de demanda a travs de tcnicasestadsticas de reconocida eficacia.

El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicacin con proveedores y clientespara la reduccin de Lead Times.

La emisin de rdenes conjuntas para diversos grupos de tems con el objeto de balancearsu inventario y la consolidacin de despachos desde (hacia) diversas localidades, a travsde tcnicas como el cross-docking. (Principio de posposicin de tiempo)

La reduccin de demoras y Lead Times a lo largo de toda la cadena de abastecimiento,incluyendo los tiempos de trnsito en los sistemas de transporte.

Debido a que las causas que generan la necesidad de mantener inventarios no pueden sereliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar sistemas ptimos de gestin y control

Carlos Julio Vidal Holgun. Fundamentos de Gestin de Inventarios. Universidad del Valle.

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Carlos Julio Vidal Holgun (Universidad del Valle Escuela de Ingeniera Industrial y Estadstica)2

para responder a dichas causas. El problema en la mayora de nuestras empresas radica en quelos inventarios de seguridad y sus correspondientes puntos de reorden (o inventarios mximos)se determinan exclusivamente con base en el promedio de la demanda, ignorando suvariabilidad. Por ejemplo, para cierto tem, se podra establecer el inventario de seguridad endos semanas de inventario. Esto significa que, en promedio, el inventario de seguridad

durara aproximadamente dos semanas de demanda. En realidad, dicho inventario puede durarmucho menos o mucho ms de dos semanas, dependiendo de la variabilidad de la demanda deltem considerado.

Es un error conceptual grave, por lo tanto, definir inventarios de seguridad y puntos dereorden (o inventarios mximos) de un tem proporcionalmente a su demanda promedio enforma exclusiva. De aqu precisamente provienen los desbalanceos de inventariomencionados anteriormente. Cuando la variabilidad de la demanda del tem del ejemplo delprrafo anterior es baja, dos semanas de inventario de seguridad puede ser un exceso en el quese est invirtiendo capital innecesariamente. Por el contrario, si la variabilidad de la demandadel tem es alta, dos semanas de inventario de seguridad puede ser muy poco y ocurrirnagotados frecuentes de dicho tem.

Slo en algunas ocasiones los inventarios de seguridad y los puntos de reorden calculadossolamente con base en la demanda promedio, coinciden con el valor ptimo obtenido comoresultado de un anlisis estadstico formal. La clave consiste entonces en liberar capitalinvertido en inventarios de seguridad de tems con baja variabilidad y distribuirlo eninventarios de seguridad de tems con alta variabilidad. El balance de esta operacin esfrecuentemente positivo y se puede mejorar significativamente el servicio al consumidor sininvertir un peso adicional en inventarios, se puede mantener el servicio actual (si ste esadecuado) con mucho menos capital invertido, o se puede disear una combinacin intermediade ambos beneficios.

La solucin entonces a estos problemas frecuentes de desbalanceo de inventarios es la dedisear e implementar estrategias adecuadas de control, a travs de las siguientes alternativas:

Utilizacin de sistemas adecuados de pronsticos de demanda, que permitan estimar conprecisin el patrn, el promedio y la variabilidad de la demanda de cada tem que semantenga en inventario. De esta forma, los inventarios de seguridad se calculanproporcionalmente a la variabilidad de la demanda, de acuerdo con el nivel de serviciodeseado, y no proporcionalmente al promedio de la misma. Debe minimizarse las causasfrecuentes de errores excesivos en los pronsticos, tales como la seleccin del modelomatemtico inadecuado, la utilizacin de datos poco confiables y de datos de ventas enlugar de demanda, los sesgos en los pronsticos, la inclusin de datos atpicos y laseleccin errada del perodo fundamental del pronstico.

Medicin adecuada de los Lead Times y su variabilidad. Implementacin de la clasificacin ABC para establecer prioridades de administracin y

diferenciar los sistemas de control de tems en cada categora. Por ejemplo, una reduccindel 25% del inventario de los tems clase A (alrededor del 20% de todos los tems,catalogados como los ms importantes), puede causar una reduccin global del 20% delvalor del inventario.

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Definicin de los lugares ms adecuados dentro de la cadena de abastecimiento donde sedebe mantener inventarios y determinacin de sus niveles correspondientes.

Consideracin de aspectos fundamentales tales como el ciclo de vida del producto, lanaturaleza del proceso productivo bajo estudio y los aspectos financieros relacionados coninventarios, tales como los plazos de pago y sus descuentos asociados.

Generacin de indicadores de eficiencia que consideren simultneamente todas lasvariables de inters. Es muy comn el error, por ejemplo, de solo medir el desempeo deun sistema de control de inventarios a travs de la rotacin del mismo y querer mejorarlaincluso a costa del nivel de servicio ofrecido al cliente.

Adems de los puntos anteriores, debe tenerse en cuenta algunas sugerencias para reducirinventarios, sin compromiso de los niveles de servicio, tales como:

Concentrarse en tems clase A y los primeros tems clase B (los de mediana importancia)a travs de su revisin individual y continua, tamaos de orden ms pequeos pero msfrecuentes y la interaccin con los proveedores y clientes para influir en su demanda y

reducir sus Lead Times. Evitar tamaos excesivos de rdenes, incluso para tems clase C (los menos importantes). Depurar peridicamente el inventario, eliminando excesos e tems obsoletos y de muy bajo

movimiento que carezcan de importancia para la organizacin y para los consumidores. Controlar las compras de grandes volmenes sin los beneficios financieros adecuados. Controlar y rastrear continuamente: El nivel de servicio ofrecido a los consumidores a

travs de indicadores adecuados; el valor, rotacin, cobertura y grado de obsolescencia delinventario; el porcentaje de precisin del inventario fsico y la influencia del nivel deinventarios sobre indicadores financieros tales como el retorno sobre la inversin.

Racionalizar las compras iniciales de tems nuevos y hacerles un seguimiento exhaustivo.

Todos los anteriores conceptos sern analizados con gran nivel de detalle a lo largo de losprximos captulos, con nfasis en los sistemas de control de demanda independiente . Lossistemas de control de demanda dependiente se tratan principalmente en textos de control yadministracin de las operaciones en sistemas de produccin, mediante tcnicas como MRP(Materials Requirements Planning).

En lo que resta del captulo 1 se analiza el efecto de los inventarios sobre algunosindicadores de gestin administrativa, se estudia el anlisis ABC, el cual determina laimportancia de los tems, y se describen los principales aspectos que influyen en el diseo deun sistema de control de inventarios. El captulo 2 se dedica bsicamente a definir losprincipales tipos de inventarios y los factores de importancia para la toma de decisiones en

inventarios, as como la definicin de la notacin bsica para los captulos posteriores. Elcaptulo 3 analiza los principales sistemas de pronsticos de demanda. Los principalessistemas de control de inventarios con demanda determinstica son expuestos en el captulo 4,incluyendo los sistemas con demanda constante y los sistemas con demanda determinstica,pero variable con el tiempo. El captulo 5 se dedica a los diversos sistemas de control condemanda probabilstica. En el captulo 6 se integran los conceptos anteriores, describiendolas formas de control conjunta de inventarios. El captulo 7particulariza algunos sistemas decontrol para tems clase A, clase C e tems perecederos, y, finalmente, el captulo 8se centra

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en los principales resultados del control de inventarios en forma integrada dentro de la cadenade abastecimiento y sus mltiples etapas.

1.2 LA GRAN PREGUNTA: QU NIVEL DE INVENTARIOSMANTENER?

Algunos factores por los cuales los inventarios tienen una importancia fundamental para elfuncionamiento de las organizaciones, desde el punto de vista de la gestin administrativa y dela competitividad de la empresa son los siguientes:

Una gran proporcin de los activos corrientes de las empresas est representada eninventarios.

El mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones.

El manejo de los inventarios tiene un impacto significativo en la gestin administrativa, ya

que afecta directamente a los estados financieros de la empresa, como son el balancegeneral y el estado de prdidas y ganancias. Igualmente, algunos indicadores de eficienciaimportantes pueden verse significativamente afectados, tales como la relacin entre activoscorrientes y pasivos corrientes, y el Retorno sobre la Inversin (ROI). Narasimhan et al.(1996) presentan, por ejemplo, la siguiente expresin para el clculo del ROI:

oInventarior cobrarCuentas ps fsicasExistencia

didosductos vende los proCostoVentasROI

=

(1.1)

Claramente se observa la influencia del nivel de inventario sobre este indicador deeficiencia, el cual es muy comnmente utilizado por la administracin.

Existen diversas razones por las cuales es ventajoso que una empresa mantenga inventariosde materias primas y/ productos terminados. De acuerdo con Ballou (1999), las principalesventajas de mantener inventarios son las siguientes:

Mejoramiento del servicio al cliente, en el sentido de satisfacer sus rdenes directamentedel inventario disponible, sin producir despachos pendientes u rdenes perdidas. Estefactor puede incluso generar aumento de ventas.

Reduccin de costos de produccin, de compra y/ de transportede una forma indirecta, atravs de la produccin o compra de lotes ms grandes y ms homogneos, con los cualesse logran economas de escala en la cadena de suministro. Adicionalmente, puede pensarseen realizar compras de lotes mayores a bajo costo actual, en anticipacin de un alza deprecios en el futuro. Desde este punto de vista, el costo de llevar el inventario es dominadopor los ahorros potenciales producidos por las economas de escala, los bajos precios decompra y las posibles condiciones de pago y financiacin de los inventarios.

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Reduccin de costos de operacin, al reducir el impacto de la variabilidad de los tiemposde produccin y transporte.

Implementacin de mecanismos para responder a factores externos o internosinesperados, tales como huelgas, demoras excesivas en el envo de materiales, desastres

naturales, etc.

De manera anloga, Ballou (1999) plantea tambin algunas desventajas de mantenerinventarios, tales como:

Absorcin excesiva de capital sin adicionar un valor significativo al producto. Desdeeste punto de vista, algunos analistas consideran los inventarios como un desgasteinnecesario.

Enmascaramiento de problemas de calidad, los cuales pueden permanecer ocultos ytardar mucho tiempo en ser corregidos.

Dificultad para el diseo integrado de las cadenas de abastecimiento, al establecer islascon intereses propios que ocasionan la suboptimizacin del sistema como un todo.

Qu nivel de inventarios es entonces conveniente mantener? La respuesta depende demuchos aspectos, principalmente de la naturaleza de la organizacin y de la evaluacin que laadministracin haga de las ventajas y desventajas de tenerlos. El punto est obviamente en lacantidad de inventario que debe mantenerse y en su correcta administracin, con el objeto demejorar la competitividad de la organizacin sin sacrificar recursos innecesariamente.

Una idea muy importante: Debe recordarse siempre que la disminucin arbitraria de los

inventarios para aumentar su rotacin puede ser un gran error, que puede degenerar en unpsimo servicio al cliente y, eventualmente, en la quiebra de la organizacin. Por ello, lareduccin de inventarios debe analizarse cuidadosamente dentro del marco del sistema bajoestudio.

Histricamente, se ha dado un proceso en el que ha cambiado radicalmente el pensamientohumano y el rumbo de las organizaciones con respecto a la tenencia de inventarios:

Hace alrededor de 300 aos, el tener inventarios era una medida de riqueza.

A comienzos del siglo pasado se enfatiz la liquidez de los inventarios y la rapidez de la

rotacin del inventario, indicador de eficiencia dado por:

($)

)/($cos

perodoeldurantePromedioInventario

perodoperidicastoVentas alInventariodelRotacin = (1.2)

Es muy importante notar la inconveniencia de utilizar este indicador en forma aislada,ignorando el nivel de servicio a los clientes y los indicadores financieros de los inventarios.Por ejemplo, podra pensarse en bajar los niveles de inventario al mnimo para tratar de

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aumentar la rotacin del inventario (en nmero de veces/ao) y posiblemente pudiera lograrse.Pero, con altsima probabilidad los niveles de servicio se veran tan afectados que habra quereconsiderar dicha decisin. Algunos administradores, en su afn de aumentar la rotacin deinventarios, han tratado de reducirlos a cero, con resultados desastrosos.

Ejemplo 1.1. (Rotacin del inventario)Una empresa comercial presenta un costo de ventas en un mes determinado igual a $15

millones. El primer da del mes el valor del inventario era de $10 millones y el ltimo dacontable de dicho mes el inventario fue de $4 millones. Calcular la rotacin del inventario ennmero de veces por mes y tambin en das.

De acuerdo con la expresin (1.2) debemos primero calcular el inventario promedio duranteel mes en cuestin. La forma ms comn de calcular el inventario promedio es la siguiente:

2

l costo)final (AInventario(Al costo)inicialInventarioPromedioInventario

= (1.3)

Posteriormente se estudiar una forma ms general de calcular el inventario promedio. Eneste caso se tiene que:

Inventario Promedio = ($10 millones + $4 millones)/2 = $7 millones

Por lo tanto, la rotacin del inventario de acuerdo a la expresin (1.2) sera:

Rotacin = ($15 millones/mes)/($7 millones) = 2.14 veces por mes.

Esta cifra se interpreta como las veces que rota el inventario durante el perodo en cuestin.En otras palabras, la estantera donde estn los productos, en promedio, es renovada 2.14veces por mes.

El clculo de la rotacin en unidades de tiempo (especialmente dada en das) tambin esuna prctica comn. Para calcularla se toma el inverso de la expresin (1.2) y se multiplicapor el nmero de das que hay en el perodo de referencia. En este caso se tendra:

Rotacin = [($7 millones)/($15 millones/mes)][30 das/mes] = 14 das.

Es decir que el inventario se renueva cada 14 das.

Actualmente, los inventarios son vistos principalmente como un riesgo potencial mayor.Han aparecido aspectos tales como el riesgo de obsolescencia tecnolgica, que hacen a losinventarios cada vez de ms cuidado, al presentarse ciclos de vida de producto mucho mscortos. Lo que se trata de hacer, sin embargo, es un equilibrio entre tener y no tenerinventarios. El arte del manejo adecuado de los inventarios radica en descubrir su nivelptimo de acuerdo a cada caso en particular, dependiente del sector productivo, las

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caractersticas propias de la empresa y su localizacin, su estrategia competitiva y elmercado, entre otros.

En la globalizacin actual de la economa, la administracin de inventarios, la planeacinde la produccin, y la estrategia corporativa estn ntimamente ligadas. Esto se conoce

como el ajuste estratgico que debe lograrse entre las capacidades competitivas de laempresa y su correspondiente cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la diferencia entre lavariedad y los niveles de inventario entre una rapitienda y un supermercado grande radicaen que en la primera los clientes buscan un servicio muy rpido, generalmente ocasional yestn dispuestos a pagar un poco ms por los productos. Por el contrario, en unsupermercado grande, los clientes disponen de ms tiempo, buscan mayor variedad deproductos y se detienen a mirar sus precios ms cuidadosamente. Ambos negocios sonsimilares, pero sus estrategias competitivas estn satisfaciendo diferentes necesidades desus clientes y, por lo tanto, sus polticas de inventarios y precios sern diferentes.

1.3 CONCENTRACIN DE LOS INVENTARIOS EN DIVERSAS

INDUSTRIASDesde el punto de vista administrativo, la concentracin y el nfasis de los diversos tipos de

inventarios vara dependiendo del sector industrial al que pertenezca la empresa. Seconsideran principalmente tres tipos de inventarios:

Materias primas y componentes Productos terminados Inventario en proceso (WIP = Work in Process)

La Tabla 1.1 muestra un ejemplo de las diferencias de concentracin de inventarios entre

tres diversos sectores productivos.

Tabla 1.1. Ejemplo de concentracin de inventarios (%) en diversos sectores productivos[Fuente: Traducido de Silver y Peterson (1985), pg. 11]

Sector Industrial Inventario demateriasprimas

Inventario enproceso

Inventario deproductos

terminados

Inventario enel sistema dedistribucin

Bienes de capital 60% 16% 24% 0%Confecciones 28 60 4 8

Consumo masivo 4 12 28 56

Obsrvese como la concentracin del inventario cambia significativamente de acuerdo altipo de empresa. De igual forma, las estrategias de control deben estar diseadas de acuerdocon esta caracterstica.

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1.4 TEMS INDIVIDUALES O STOCK KEEPING UNITS (SKU)

Las decisiones sobre inventarios se basan en ltima instancia en tems individuales. Eltrmino en ingls Stock Keeping Unit (SKU) para designar una unidad en inventario seutiliza ampliamente, inclusive en nuestro medio. Un SKU es un tem individual que se puede

diferenciar claramente de otro, o sea que tiene diferentes cdigos en el sistema de informacinasociado. En algunas ocasiones pueden existir SKUs con diferencias en detalles muypequeos, por ejemplo en el color de un artculo. En otras ocasiones y dependiendo de losobjetivos que se persigan, la clasificacin puede ser ms agregada y un SKU puede representarartculos semejantes aunque de diferente color, por ejemplo.

0

20

40

60

80

100

20 40 60 80 100

Porcentaje del total de items

Porcentaje del total de ventas anuales

Bienes industriales

Bienes de consumo masivo

Figura 1.1. Comportamiento del porcentaje de ventas anuales con respecto alporcentaje de tems[Fuente: Adaptado de Silver et al. (1998), pg. 33]

Existe una propiedad estadstica universalmente conocida como el Principio de Pareto, lacual, para el caso de inventarios que nos ocupa, se expresa as: Alrededor del 20% de losSKU corresponden aproximadamente al 80% de las ventas anuales de la empresa . Estacaracterstica es supremamente importante, ya que el nivel de inventario de todos los tems nodebe ser controlado de la misma forma. Esto corresponde a la conocida clasificacin ABC.La Figura 1.1 muestra este comportamiento.

La clasificacin ABC se realiza con base en el producto Divi, el cual expresa el valor anualde las ventas de cada tem i, donde:

Di = Demanda anual del tem i[unidades/ao]vi = Valor unitario del tem i[$/unidad]

Para definir cules tems deben formar parte de cada clase (A, B o C), se escoge unporcentaje de mayor a menor, de acuerdo al orden secuencial dado por la mayor utilizacin delos tems. De acuerdo con Silver et al. (1998), usualmente los tems clase A constituyen del 5al 10% de los primeros tems dentro de la clasificacin, contando por ms del 50% del valortotal de las ventas anuales; los tems clase B constituyen ms del 50% del total de tems,

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contando por casi el 50% restante del valor anual; y los tems clase C constituyen el resto,contando por una pequea parte del total de la inversin en inventario. Algunos autoresdifieren en la proporcin de tems clase B y C, como por ejemplo Wild (1997), quienrecomienda una distribucin alrededor de los siguientes valores:

tems Clase A = 10% del total de tems, con alrededor del 65% del total de ventas;tems Clase B = 20% del total de tems, con alrededor del 25% del total de ventas;tems Clase C = 70% del total de tems, con alrededor del 10% del total de ventas.

La decisin final sobre estos porcentajes depende de cada caso en particular y de lascapacidades de computacin que se tengan para el control de cada tipo de tem. Puedenexistir, adems, otras clasificaciones que incluyen, por ejemplo, tems super-importantes tipoAA, tems nuevos tipo N, y, en algunas ocasiones cuando el nmero de tems clase C es muygrande, es conveniente definir un tipo D, para aquellos tems de muy bajo volumen anual.

Ejemplo 1.2. (Clasificacin ABC)

La Tabla 1.2a muestra un conjunto de 20 tems, con sus correspondientes consumo anual,valor unitario, volumen anual en unidades monetarias y porcentaje del volumen anual en $ decada tem. Con base en esta informacin, se requiere determinar una posible clasificacinABC para estos tems.

Tabla 1.2a. Informacin bsica para determinar la clasificacin ABC del Ejemplo 1.2

Cdigo (Unid/ao) ($/Unid) ($/ao) (%)

D047 597 855 510,435 1.72%D123 3960 2,640 10,454,400 35.32%D709 33 2,350 77,550 0.26%

D768 546 1,115 608,790 2.06%E010 47 135 6,345 0.02%E150 116 855 99,180 0.34%E456 57 1,650 94,050 0.32%F440 2508 960 2,407,680 8.13%F589 19 3,300 62,700 0.21%F654 34 5,550 188,700 0.64%F876 91 3,100 282,100 0.95%F897 5322 225 1,197,450 4.05%G006 230 1,540 354,200 1.20%G021 3547 95 336,965 1.14%G567 1064 2,425 2,580,200 8.72%G590 8217 125 1,027,125 3.47%G777 65 1,235 80,275 0.27%

H108 910 1,235 1,123,850 3.80%H335 5 1,605,000 8,025,000 27.11%H643 60 1,400 84,000 0.28%

Total 29,600,995 100.0%

En la Tabla 1.2b se presenta la misma informacin de la Tabla 1.2a, pero ordenada enforma descendente por volumen anual en pesos. Con base en esta tabla se determina laclasificacin ABC de estos 20 tems. En este caso se obtiene el siguiente resultado:

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El 10% de los tems (2 tems) son clase A, representando el 62.43% del volumen anual; el20% de los tems (4 tems) son clase B, representando el 24.69% del volumen anual y el 70%restante (14 tems) son clase C, representando slo el 12.88% restante del volumen anual.Ntese que los tems A y B cuentan por casi el 90% del volumen total anual y por ello su

control es ms importante que el control de los tems clase C.Ntese igualmente que un tem clase A (el D123) tiene un volumen considerable en

unidades y un valor unitario de mediana magnitud, mientras que el otro tem clase A (el H335)presenta un volumen muy bajo en unidades, pero un valor unitario muy alto. El tem D123podra corresponder, por ejemplo, a cierto abarrote en un gran almacn, mientras que el temH335 podra ser un cierto electrodomstico en el mismo almacn. Este doble origen quepueden presentar los tems clase A hace que sus mtodos de control puedan ser diferentes, apesar de ser de la misma clase.

Tabla 1.2b. Ejemplo de clasificacin ABC de acuerdo al valor anual de 20 tems

tem tem Demanda Valor Volumen Volumen anual Vol. Acumulado ClasificacinCdigo No. (Unid/ao) ($/Unid) ($/ao) (%) (%) (A, B, C)

D123 1 3960 2,640 10,454,400 35.32% 35.32%H335 2 5 1,605,000 8,025,000 27.11% 62.43%G567 3 1064 2,425 2,580,200 8.72% 71.14%F440 4 2508 960 2,407,680 8.13% 79.28%F897 5 5322 225 1,197,450 4.05% 83.32%H108 6 910 1,235 1,123,850 3.80% 87.12%G590 7 8217 125 1,027,125 3.47% 90.59%D768 8 546 1,115 608,790 2.06% 92.65%D047 9 597 855 510,435 1.72% 94.37%G006 10 230 1,540 354,200 1.20% 95.57%

G021 11 3547 95 336,965 1.14% 96.71%F876 12 91 3,100 282,100 0.95% 97.66%F654 13 34 5,550 188,700 0.64% 98.30%E150 14 116 855 99,180 0.34% 98.63%E456 15 57 1,650 94,050 0.32% 98.95%H643 16 60 1,400 84,000 0.28% 99.23%G777 17 65 1,235 80,275 0.27% 99.50%D709 18 33 2,350 77,550 0.26% 99.77%F589 19 19 3,300 62,700 0.21% 99.98%

E010 20 47 135 6,345 0.02% 100.00%

Total 29,600,995 100.0%

C

BA

Otro aspecto importante es que la definicin de un tem como clase A no dependenecesariamente de su volumen anual de ventas en $, sino que puede determinarse a partir deotros aspectos por los cuales sea conveniente incluirlo en dicha categora. Por ejemplo,existen tems complementarios de bajo valor que son muy importantes en el momento deservir al cliente. Como ilustracin, un cliente que llega a una droguera a comprar unmedicamento inyectable muy costoso (clase A) estara muy descontento si en dicha droguerano encuentra la jeringa para su aplicacin (tem clase C por valor). Las jeringas, por lo tanto,

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deberan tambin clasificarse en este caso como tems clase A, ya que son un complementofundamental de otros tems de gran valor.

Finalmente, una pregunta que siempre surge de la exposicin de este tema es la siguiente:Por qu no se hace la clasificacin ABC con base en el margen de utilidad de cada tem en

lugar del volumen de demanda anual? La respuesta inicial es que no hay ningn problema enhacerlo de esta forma, encontrando la utilidad neta anual que cada tem produce. Sin embargo,es lgico pensar que si una organizacin basa el 80% de sus negocios en los tems clase A,sean stos precisamente los que produzcan la mayor utilidad neta (diferenciar de utilidadunitaria por tem) y por lo tanto la dos clasificaciones deberan ser muy semejantes.

1.5 ASPECTOS QUE INFLUYEN EN EL DISEO DE UN SISTEMADE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Los aspectos ms importantes que influyen en el diseo de un sistema de administracin de

inventarios son los siguientes:

El ciclo de vida de los productos bajo estudio (Figura 1.2), ya que no es lo mismo elcontrol del inventario de un producto cuando est en su fase de arranque o introduccin almercado, que cuando est en su fase de madurez, por ejemplo. En la fase de introduccindebe garantizarse un inventario adecuado en lugares claves que responda a la demandacreciente del producto. En la fase de madurez puede optimizarse el control del inventario,dejando solo aquellos lugares claves y racionalizando los niveles de existencias.

Ventas

Tiempo

ARRANQUE

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

CONTINUIDAD

Figura 1.2. Ciclo de vida de un producto

Las diferencias en la naturaleza del proceso productivo, ilustradas en la Tabla 1.3.Claramente, el principal nfasis del sistema de administracin de produccin e inventariosdepende de dicho proceso. Anlogamente, el diseo del sistema se ve influenciado por laubicacin del producto dentro de la matriz producto-proceso ilustrada en la Figura 1.3.

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Tabla 1.3. Tipos de sistemas para planeacin y control de produccin y administracin deinventarios [Fuente: Adaptada de Silver y Peterson (1985), pg. 31]

SISTEMA NATURALEZA DELPROCESO PRODUCTIVO

PRINCIPAL NFASIS DELSISTEMA

Trabajo por rdenes(job shop)

Bajo volumen de fabricacin Flexibilidad para atender una grancantidad de rdenes diferentes

Tamao ptimo de pedido(EOQ), punto de reorden

Sistemas n-productivos Reduccin de los costos deinventario, manteniendo el nivel de

servicio al cliente

EOQ en sistemas multi-etapas,punto de reorden

Distribucin; Sistemasgobernados por capacidad

Alta utilizacin de la capacidaddisponible a costo razonable

Material RequirementsPlanning (MRP)

Produccin por lotes, bajovolumen, ensambles

Coordinacin efectiva demateriales

Just in Time (JIT) Alto volumen repetitivo Minimizacin de alistamientos(setups) e inventarios, con altacalidad

Ind. AeroespacialImpresora comercial

Maquinaria industrialConfecciones

Drogas y qumicos

Productos electrnicos

Industria automotriz

Productos de acero

Papel AzcarCervezaPetrleo

PROCESO

MEZCLA DEPRODUCTOS Por orden

Bajo vo lumen;muchos productos

Alto volumen;algunos productos

Muy alto volumen;proces o continuo

Flujo discont inuo;por orden

Menos discontinuo;por lotes

Flujo gobernado por eloperario

Flujo gobernado por lamquina

Flujo continuo y altamenteautomatizado

Figura 1.3. La matriz producto-proceso [Fuente: Adaptado de Silver et al. (1998), pg. 42]

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1.6 TRES TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MODELACINMATEMTICA

El nfasis del sistema de decisin, de acuerdo con la Tabla 1.3, tiene grandes implicacionescon respecto de la naturaleza y el grado de modelacin matemtica que se utilice. Como lo

expresan Silver et al. (1998), existen tres tipos de estrategias relacionadas con la modelacinde inventarios:

1.6.1. Modelacin con nmero limitado de variables de decisin

En este caso se selecciona un conjunto limitado de variables de decisin de tal forma quealgunos indicadores de eficiencia razonables puedan ser optimizados. El modelo resultantepuede ser una forma analtica de solucin (por ejemplo, el modelo clsico del nivel ptimo depedido (EOQ) que se estudiar ms adelante se encuentra en esta categora); un mtodoiterativo de solucin (como un modelo de programacin lineal); o un sistema de error y ensayo(como es el caso de los modelos de simulacin de inventarios). El nfasis de estas notas se

centra en este tipo de modelacin matemtica.

1.6.2. Modelacin con mayor cubrimiento pero menos dirigida hacia laoptimizacin

Aqu se trata de desarrollar un modelo mucho ms realista de la situacin bajo estudio, conla consecuencia de que la mayora de las veces no se puede definir una funcin objetivo clara.En este caso se trata en general de obtener una buena solucin factible. Un ejemplo de estecaso corresponde al diseo de inventario de materiales utilizando el MRP.

1.6.3. Minimizacin de inventarios con poca atencin a la modelacin

matemtica

Este es el caso especfico de la filosofa de Justo a Tiempo, o Just in Time (JIT) osistema de produccin sin inventarios. Este es un sistema total de manufactura o, msprecisamente, una filosofa de produccin e inventarios que comprende:

Diseo del producto, Seleccin del equipo de produccin, Administracin de materiales, Control y aseguramiento de la calidad, Diseo de trabajos y tareas de produccin, Mejoramiento de la productividad.

En este sistema los inventarios se reducen al mnimo posible para incrementar laproductividad (mediante la automatizacin, por ejemplo), para mejorar la calidad y reducir losciclos de produccin y, por lo tanto, el servicio al cliente. El sistema JIT es adecuado en unambiente de alto volumen de produccin y manufactura repetitiva. Las diferentes etapas deproduccin estn ntimamente ligadas con muy pequeos inventarios en proceso. Lanecesidad de ensambles finales gobiernan el flujo de subensambles, disparando la produccin,

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la que a su vez afecta la cadena previa de produccin, y as sucesivamente (sistema pull).Cada centro de trabajo produce solamente lo que el centro siguiente necesita para satisfacer laproduccin de ensambles finales. El sistema manual asociado de control se conoce comoKanban, traduccin al japons de carta. La cantidad de inventario en proceso entre doscentros de trabajo cualesquiera se controla fcilmente mediante el nmero de cartas asociadas

a dichos centros.No todos los sistemas productivos son susceptibles de adoptar un sistema JIT. Para lograr

la transformacin a este tipo de sistema se requiere que la organizacin siga los siguientespasos:

a)Se plantee y exija los ms altos niveles de calidad, incluyendo a sus proveedores.b)Disminuya significativamente los tiempos de alistamiento (setups) para as lograr la

produccin de pequeos lotes e incrementar la utilizacin del equipo.c)Disminuya y estandarice los tamaos de lotes de produccin.d)Una vez la planta est en un balance razonable en trminos de carga relativamente uniforme

en los diferentes centros de trabajo, el inventario se reduce sistemticamente mediante laremocin de las cartas Kanban. Cada reduccin lleva usualmente a la identificacin de unrea de cuello de botella.

e)Todo lo anterior debe darse manejando efectivamente el costo, por ejemplo mediantecambios procedimentales, ajustes del equipo, etc.

Los pasos (d) y (e) se repiten iterativamente hasta que no sea posible mejorar ms elsistema, o hasta que se logre cero inventario en proceso entre los centros correspondientes,momento en el cual se piensa en automatizar la transferencia de piezas de un centro al otro.

Los beneficios de la implementacin de un sistema JIT pueden ser inmensos:

Menor requerimiento de espacio, Reduccin de costos de manejo y control de inventarios, Menor capital invertido en inventarios, Incremento de la productividad, Mayores niveles de calidad, Reduccin de ciclos de produccin.

La Tabla 1.4 muestra casos tpicos del efecto de lograr JIT en algunas industrias del Japn.

Tabla 1.4. Algunos resultados de la implementacin de la filosofa JIT en el Japn [Fuente

original: Nakame y Hall (1983), citado por Silver y Peterson (1985), pg. 35]

COMPAA TIEMPO DESDEQUE SE

IMPLEMENT JIT

REDUCCIN DELINVENTARIO DEMANUFACTURA

REDUCCINDEL CICLO DEPRODUCCIN

INCREMENTO ENLA

PRODUCTIVIDADAuto partes 3 aos 55% 60% 50%Elctricos 3 aos 84 80 80

Electrnicos 4 aos 70 75 60Motocicletas 2 aos 80 50 50

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A pesar de los impresionantes resultados mostrados en la tabla anterior, la filosofa JIT no

es la panacea para todas las organizaciones. Para que ella produzca los resultados esperados,deben cumplirse por lo menos las condiciones siguientes:

Motivacin suficiente de la fuerza laboral y confianza mutua entre trabajadores y laempresa; Mano de obra altamente calificada que permita programar la produccin flexiblemente; Excelente relacin con los proveedores; Niveles de calidad extremadamente altos; Alto volumen de produccin y manufactura repetitiva.

Como se expres anteriormente, este texto se centra en la primera forma de modelacin yeventualmente en algunos aspectos de la segunda, presentando modelos analticos deinventarios y algunos modelos de optimizacin.

Ejercicios 1.1

1. Discuta la relacin que existe entre las polticas de control de inventarios de una compaa(comercial o industrial) y otros aspectos de Logstica, tales como el sistema de transporte ydistribucin.

2. Suponga que la demanda de cierto producto es determinstica y se conoce con grancerteza. Bajo esta situacin, alguien opina que no se necesita tener ningn inventario deeste producto. Est de acuerdo con esta afirmacin? Explique.

3. Explique por qu altos niveles de inventario pueden enmascarar problemas de calidad en

un ambiente productivo.

4. Un pequeo negocio mantiene 5 tems en inventario, con las siguientes caractersticas:

TEM Precio deventa

($/unidad)

Inventario aEnero 01

(unidades)

Inventario aEnero 31

(unidades)

Ventasen Enero

(unidades)

Margen deutilidad del tem*

(%)

1 15,500 350 564 750 14.72 2,400 2,530 565 2,585 8.5

3 38,000 52 3 60 10.24 950 5,700 5,000 700 13.55 87,500 8 4 12 9.0*Expresado como el porcentaje de utilidad del tem sobre el precio de venta

Determine la rotacin del inventario de este negocio durante el mes de Enero en nmerode veces por mes y en das.

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5. El administrador de una droguera afirma que si l quisiera, tendra una rotacinaproximada de un da comprando solo lo necesario para vender en un da, reponindolo alda siguiente y as sucesivamente. Discuta la viabilidad de esta afirmacin y su posibleefecto en el negocio desde el punto de vista prctico y de servicio al cliente.

6. Una empresa produce cintas de audio digitales para su divisin de equipo de audio paraconsumidores. Una muestra de los artculos es la siguiente:

Artculo Demanda mensualpromedio(unidades)

Valor delartculo

($/unidad)1 700 26,3002 200 17,6003 2,000 52,6004 1,100 87,7005 4,000 92,100

6 100 43,9007 3,000 8,8008 2,500 4,5009 500 44,000

10 1,000 8,800

Construya una hoja electrnica que le permita proponer una clasificacin ABC para esteconjunto de tems. Si la empresa manejara 6,000 tems, considera usted difcil obtener laclasificacin ABC en ese caso utilizando la misma herramienta computacional? [Adaptadode Chase y Aquilano (1995)]

7. Comente acerca de la validez de la clasificacin ABC para una empresa a travs deltiempo. Qu sugerira usted para mantener actualizada dicha clasificacin? Consideretambin el caso de tems nuevos, para los cuales no se conoce historia alguna. Cmo creeusted que deberan tratarse para efectos de su eventual clasificacin ABC?

8. Algunos autores sostienen que la clasificacin ABC est perdiendo vigencia e importanciaen la actualidad debido a que con el avance de los sistemas de informacin y decomputacin, todos los tems pueden ser controlados con sistemas relativamentecomplejos. Discuta esta afirmacin.

9. Uno de los problemas del indicador de rotacin del inventario mostrado en la expresin

(1.2) es el hecho de que usted puede tener su bodega llena, an no ha pagado el inventarioy tiene una alta probabilidad de venderlo y recuperar su inversin antes de pagar a susproveedores. Por lo tanto, realmente el capital que ha invertido en inventarios es muybajo, pero el indicador de rotacin no mostrar esto. Por ello, surge como alternativa elindicador de rotacin neta del inventario, definido como (De acuerdo con Robeson y Copacino,1994, pg. 387):

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PromedioPagarCuentasPromedioInventarioPAGADOpromedioInv.donde

[$](PAGADO)costoalperidicopromedioInventario

perodo]/[$costoalperidicasVentasNETAROTACIN

= (1.4)

a) Analice las ventajas y desventajas de este nuevo indicador de rotacin y aplquelo enel ejemplo del literal siguiente. Interprete el significado de un valor negativo de esteindicador.

b) Se est negociando la compra de un producto con un plazo de pago de 40 das. Elmtodo de control utilizado sugiere comprar 1.000 unidades para dicho tiempo. Alcabo de 1 mes, se han vendido 850 unidades. Comparar la rotacin del inventario y larotacin neta durante ese mes, asumiendo un inventario inicial del producto = 100unidades ya pagadas.

c) Proponga otros indicadores de gestin de inventarios que consideren las ventajas desventajas de adquirir y pagar inventario por adelantado.

Lecturas adicionales Captulo 1

1. Silver et al. (1998): Captulos 1 y 2 (pg. 326); Captulo 3 (pg. 2744) (Introduce altema de inventarios en forma general).

2. Wild (1997): Captulo 3 (pg. 2951) (Administrando el inventario; complementa elanlisis ABC, principalmente).

3. Fogarty et al. (1994): Captulo 5 (pg. 179208) (Este 50% del captulo 5 da unpanorama general de administracin de inventarios, incluyendo la clasificacin ABC).

4. Sipper y Bulfin (1998): Captulo 6 (pg. 311325) (Este final de captulo presenta otravisin de la clasificacin ABC y de la organizacin general de un sistema de control deinventarios).

5. Robeson y Copacino (1994): Captulo 9 (pg. 372390) (Este captulo de este Manualde Logstica presenta algunos aspectos interesantes sobre medidores de desempeo eninventarios, como por ejemplo la rotacin neta del inventario, definida en el Ejercicio No.9 anterior).

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