LA NEGOCIACIÓN LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOSY EL MANEJO DE CONFLICTOS
Exp.: ALBERTO VARGAS ROJASNoviembre 2012
TALLERAPORTE DE TODOS LOS ASISTENTESUBICACIÓN DE ÁREAS CRITICASBÚSQUEDA DE ARGUMENTOSDEFINICIÓN DE ORDENAMIENTOAPROVECHAMIENTO DE RECURSOS
SEMINARIOSECUENCIA ORDENADARECORDACIÓN DE CONCEPTOSENRIQUECIDO POR PARTICIPACIÓN
RESULTADORESULTADOORDENAMIENTO DE RACIOCINIOS Y PASOSMEJOR MANEJO DEL PROCESOENRIQUECIMIENTO DE EXPERIENCIAPARTICIPACIÓN Y COMPROMISO DE
TODOS
MANEJO DE LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
LA NEGOCIACIÓNLA NEGOCIACIÓN
FORMA CREATIVA DE LOGRAR ALGO DE NUESTRO INTERÉS
SE REALIZAN ENTRE SERES HUMANOS NO ENTRE INSTITUCIONES
PUEDE INVOLUCRAR MAS DE DOS PERSONAS CON CARGA EMOCIONAL
RESOLVER PROBLEMAS – LOGRAR ACUERDOS – LOGRAR INFORMACIÓN
ES UN PROCESO, VOLUNTARIO, ETAPAS QUE DEBE PREVERSE
NO ES UNA RELACIÓN ENTRE ADVERSARIOS NI BATALLA DE EGOS
OPCIONES DE UNA NEGOCIACIÓN OPCIONES DE UNA NEGOCIACIÓN
YO GANO Y USTED PIERDE
YO PIERDO Y USTED GANA
YO PIERDO Y USTED PIERDE
YO GANO Y USTED GANA
LO DESEABLE PARA UNA NEGOCIACIÓNLO DESEABLE PARA UNA NEGOCIACIÓN
ANTES
DESPUÉS
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
NO NEGOCIE EN BASE A LAS POSICIONES
ESTA ES MI POSICIÓNPUEDO CONCEDER HASTA AQUÍ
1. SE COMPROMETE CON SU POSICIÓN
2. GENERALMENTE PARTE DE MUY ALTO
3. LA OTRA PARTE PERCIBE POCAS POSIBILIDADES
4. LA POSICIÓN SE PERCIBE COMO ALGO PERSONAL
5. PUEDEN LLEGAR A MALOS ACUERDOS
6. PUEDEN RECLAMAR EN POCO TIEMPO
7. PUEDE TRUNCARSE LA NEGOCIACIÓNFISHER, R. y URY, W. Sí… ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder, Bogotá, Edit. Norma, 1986. p. 12
LOS INTERESES DE LOS CLIENTES
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
• NO SIEMPRE SON EVIDENTES
• EL MISMO CLIENTE PUEDE EQUIVOCARSE, NO OPINE SOBRE LOS INTERESES DE OTRO
• USTED DEBE CONOCER ANTECEDENTES
• HAGA MUCHAS PREGUNTAS
• PROPONGA IDEAS NUEVAS
-SEGURIDAD - BIENESTAR ECONÓMICO
-SENTIDO DE PERTENENCIA - RECONOCIMIENTO
-CONTROL SOBRE LA PROPIA VIDA
INTERESES DE LAS PARTES
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
A
LA FORMA
LO ECONÓMICO
ÁMBITO INTERNO
LO SIMBÓLICO
LO INMEDIATO
EL ARREGLO
EL PROGRESO
EL PRESTIGIO
B
EL FONDO
LO POLÍTICO
EXTERNO
LO PRÁCTICO
LO FUTURO
LA RELACIÓN
LO TRADICIONAL
LOS RESULTADOS
INTERESES DE LAS PARTESINTERESES DE LAS PARTES
PUNTOS COMUNES
A B
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
SECUENCIA MODELO DE UNA NEGOCIACIÓN
CONOCIMIENTO TOTAL DE RECURSOS Y LIMITACIONES
CONOCIMIENTO CABAL DE ANTECEDENTES DEL CASO.
AUTORIDAD PARA MOVERSE ENTRE MÍNIMOS Y MÁXIMOS CONCESIONES.
CONOCIMIENTO DE POSIBILIDADES DE ACEPTACIÓN DE LA OTRA PARTE.
PROCURE QUE EL LUGAR PARA LA NEGOCIACIÓN SEA ACOGEDOR.
QUE SEPA QUE USTED TIENE EL PODER PARA DECIR LA ÚLTIMA PALABRA.
PRIMERO DEBE CAERLE BIEN A LA OTRA PARTE – INSPIRE CONFIANZA.
QUE PERCIBA QUE USTED QUIERE UNA NEGOCIACIÓN EQUITATIVA.
HAGA VER QUE USTED NO DEFIENDE POSICIONES Y VIENE A NEGOCIAR.
REDEFINA EL PROBLEMA HACIENDO GALA DE IMPARCIALIDAD. IDENTIFIQUE LAS OBJECIONES Y LOGRE QUE ACEPTE QUE NO HAY
MAS. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN CONFIRMAR SUPUESTOS. PROPONGA REFIRIÉNDOSE A LOS BENEFICIOS QUE LOGRARÁ
NEGOCIANDO. INICIE SU PROPUESTA REFIRIÉNDOSE A LOS PUNTOS COMUNES CONSIGA OBJECIONES U OPINIONES DESPUÉS DE CADA ARGUMENTO. LLEGUE AL ACUERDO FINAL SIN MOSTRAR QUE USTED HA GANADO.
SECUENCIA MODELO DE UNA NEGOCIACIÓN
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
1. NUNCA ENTRE A UNA NEGOCIACIÓN SIN SABER LO MÁXIMO QUE PUEDE DAR.
2. OBTENGA EL MÁXIMO DE INFORMACIÓN SOBRE LA OTRA PARTE.
3. SI DESEA, ESTE DISPUESTO A CEDER ALGO.
4. NUNCA SUBA O REDUZCA SUS PROPUESTAS SIN RECIBIR ALGO A CAMBIO
5. TENGA A LA MANO ESTRATEGIAS PARA EJERCER INFLUENCIA.
5 REGLAS PARA NEGOCIAR
MANEJO DE CONFLICTOSPASOS
1. PRECISIÓN DE MIS OBJETIVOS ¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR?
2. IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO
CONTAR CON INFORMACIÓN, EXISTENCIA, BUENA
VOLUNTAD, TRASCENDENCIA,
DEFINICIÓN IMPARCIAL
3. INTERESES DE LA OTRA PARTE EN QUE SE SIENTE AFECTADO PREGUNTAS PREPARADAS
I
MANEJO DE CONFLICTOSPASOS
4. ¿EL CONFLICTO TIENE SOLUCIÓN?
¿CUÁNTO CEDERÍA CADA PARTE?
5. OPCIONES COMPATIBLES
HASTA CUANTO PODEMOS DAR
INTERCAMBIO EQUITATIVO
6. REAL COMUNICACIÓN VENDEDORA
DESTAQUE LOS BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN
OBJETIVOS, ESTRATEGIA,
ESTILO, TONO.
II
MANEJO DE CONFLICTOSPASOS
7. CAPAZ DE MANEJAR LAS OBJECIONES
PROFESIONALMENTE PREPARADO
CUENTE CON RECURSOS
8. BUSCAR EL CIERRE
SIN RIESGO DE
ARREPENTIMIENTO
9. SEGUIMIENTO A LA SATISFACCIÓN
POSTERIOR
III
1. RECIPROCIDAD: FAVOR POR FAVOR
2. INVOLUCRAMIENTO: COMPROMISO/PERTENENCIA
3. VALIDACIÓN SOCIAL: “FULANO YA LO HIZO”
4. AMISTAD / APRECIO: LA GENTE PREFIERE DECIR SI
5. MUESTRE AUTORIDAD: LA GENTE PREFIERA SEGUIRLO
6. ESCASEZ: PERCIBIDOS COMO MÁS VALIOSOS
7. LA GENTE INFLUENCIADA DEBE SENTIRSE SEGURA
RECURSOS DE PERSUASIÓNRECURSOS DE PERSUASIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Proceso denegociación
Referentes a la administración
del tiempo
En la comunicación
TÁCTICAS DE
PRESIÓN
•Amenazas•Hecho consumado•Yo tengo la razón
•El tiempo no importa•Cambio en el equipo•Movimientos de
retroceso•El exceso de
documentos•Silencio•No preguntas•Desinformación•El bluff•El caballo de Troya
Acortar distancias
Búsqueda dealianzas
Mediar
TÁCTICAS COOPERA-
TIVAS Nuevas Rondas
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN Repartiendo la
tortaCONSE-CIONES
TÁCTICAS Tendiendo puentes
coerción
CONSE-CIONES
TÁCTICAS
Divide yreinarás
Lossentimientos
A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN
PREVIA• OBJETIVOS
EN EL CONTACTO•CONFIRMAR INTERESES•PREPARAR CADA PASO
1. OBJETIVOS :
MÍNIMOS – MÁXIMOS
CUANTITATIVOS O CUALITATIVOS
A CORTO PLAZO – A LARGO PLAZO
NEGOCIACIÓN DURADERA O NO
A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN2. MARGEN DE NEGOCIACIÓN :
LAS CONCESIONES DEBEN PREDETERMINARSE
EVALUACIÓN DE CONSECUENCIAS
ENTRE MÍNIMOS Y MÁXIMOS
1. CONCEDER SOLO EN ARAS DEL OBJETIVO2. CONOCER LOS OBJETIVOS DE LA OTRA PARTE3. QUE NOTE NUESTRA BUENA VOLUNTAD4. COLABORE SIN AFECTAR SUS INTERESES5. PROPICIE RECIPROCIDAD POLÍTICAMENTE6. GUARDE RECURSOS POR SI NO TERMINA7. VALORICE SUS LOGROS U CONCESIONES
A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN
3. CONFLICTOS POTENCIALES :
NO COMPITA, CUIDE EL EGO DEL OTRO
SEPA RETIRARSE PARA REGRESAR OPORTUNAMENTE
PROCURE QUE LA SOLUCIÓN LA ENCUENTRE LA OTRA PARTE
EL AMOR A LA CAMISETA DE CADA PARTE
PROCURE IDENTIFICAR SUS OBJETIVOS CON LOS DE LA OTRA PARTE
A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN
4. DETERMINACIÓN DEL LOCAL :
LA OPORTUNIDAD: HORA, LOCAL, ASISTENTES Y AGENDA
EL LUGAR DEBE SER AGRADABLE
LA MESA SIN CABECERA
DEBE CUIDAR UN AMBIENTE Y ACTITUDES QUE DEMUESTREN SU BUENA VOLUNTAD
B.- ETAPA DE APERTURAB.- ETAPA DE APERTURA
1. REDUCIR TENSIONES
2. MOTIVAR BENEFICIOS
PRIMER CONTACTO : CONSIGA UN CLIMA PROPICIO
LAS PERSONAS NEGOCIAN, NO LAS INSTITUCIONES
RECUERDE QUE PRIMERO ACEPTAMOS AL NEGOCIADOR
QUIEREN QUEDAR BIEN CONSIGO MISMO Y CON LOS DEMÁS
B.- ETAPA DE APERTURAB.- ETAPA DE APERTURA
1. REDUZCA TENSIONES :
CADA NEGOCIADOR SABE QUE EL OTRO QUERRÁ SALIR GANANDO
MUESTRE INTERÉS POR CONOCER A LA PERSONA
TRÁTELO RESPETUOSA PERO CORDIALMENTE
SU PRIMER OBJETIVO SERÁ INSPIRAR CONFIANZA
B.- ETAPA DE APERTURAB.- ETAPA DE APERTURA
2. LAS MOTIVACIONES Y LOS BENEFICIOS :
CADA NEGOCIADOR SABE QUE TENDRÁ QUE CEDER ALGO
DEBE SENTIR QUE AVANZAMOS
QUE USTED DESEA EL MUTUO BENEFICIO
CADA NEGOCIADOR TIENE MOTIVACIONES DIFERENTES
TODO ES “SEGÚN EL CRISTAL CON QUE SE MIRE”
LOS PRE CONCEPTOS NOS LIMITAN EL PANORAMA
NO ORIENTE LAS OPCIONES SOLO A LA MEJOR
PROPONGA VARIAS, PARA QUE ÉL ESCOJA
«HÁGASE VALIOSO PARA LA OTRA PARTE»
PRIMERO LO DEBEN
ACEPTAR A USTED
USTED ES QUIEN MANEJA EL CONTACTO
AMISTAD CORBATAPARENTESCO
RESPETO Y CORTESÍA
PROPIEDAD
IDENTIFICACIÓN
AFECTO
CONFIANZA
COMPROMISO DE RETRIBUCIÓN
EQUITATIVO
COMO LOGRAR LA SEDUCCIÓN
BUENA PRESENCIASE PREOCUPA DE QUEDAR BIEN
PUNTUALIDADME RESPETA
ACTITUD DE SEGURIDADES CONFIABLE
POSTURA AMISTOSANO ME AMENAZA
RESPETO Y CORTESÍACOMPLETA EL CUADRO
LA PRIMERA IMPRESIÓN
AFECTUOSO
DISCUTE Y EXPLICA AFECTUOSO - AGRADABLE
TIENE RAZÓN COOPERA - COMPLACE
HACE ENTENDER SUS DESEOS BUSCA APROBACIÓN-AMISTAD
ACONSEJA - COORDINA CONCEDE - SOCIABLE
ACEPTA BENEFICIOS PARA AMBOS SE APOYA - SE DEJA LLEVAR
BUSCA ENTENDIMIENTO NO CONTRARIA NI DISCUTE
PUEDE ADAPTARSE ESTA DE ACUERDO
DISCUTE - GANA NO DISCUTE NI DECIDE
TIENE RAZÓN - PRESIONA RETROCEDE - ODIA
NO IMPORTA LO QUE OTRO PIENSE SE RINDE - SUFRE
QUIERE DIRIGIR TRABAJA LO JUSTO
APROVECHA QUE CONTROLA CONCEDE - PIERDE
JUZGA - DESAPRUEBA REPROCHA - DESCONFÍA
EVITA SER CONVENCIDO EVITA DIALOGO
HOSTIL
DO
MIN
AN
TE SUM
ISODA SA
DHDH SH
CONDUCTAS TÍPICAS
CONDUCTAS
DOM. HOST. •NO DISCUTA, SE PONDRÍA OBSESIVO•QUE SE DESAHOGUE•BUSCA ESTABLECER SU INDEPENDENCIA•MANTENGA SU POSICIÓN•NO APRECIA A LOS DÉBILES
SUM. HOST •PROCURE CREAR CONFIANZA•MOSTRAR INTERÉS Y RESPETO•NO LO PRESIONE - ES TEMEROSO•CREE CONFIANZA
SUMI. AFECT.•NECESITA APROBACIÓN•DEBE SER AMISTOSO•NO LE GUSTA PORFIAR•BUSQUE OBJECIONES OCULTAS•NO EXPLOTE SU SUMISIÓN
DOM. AFECT.•CONOZCA SUS NECESIDADES•LLEVE PLANTEAMIENTOS•SEA ORGANIZADO•PRESENTACIÓN FORMAL PERO BREVE•LE GUSTA EL PROFESIONALISMO
COMO ACTUAR CON CADA PERSONA
NEGOCIADOR
DOM. HOST.BIEN
SUM. HOST
SUMI. AFECT.
DOM. AFECT.
CONDUCTAS
LA OTRA PARTE
+ O -
MAL
SUM. AFECT.
DOM.. HOST.DOM. AFECT.
SUM. HOST.
SE DEJA LLEVAR
GANA CUALQUIERA
SE ASUSTA
MAL CON TODOS
TODOS SON MAS
GRANDES QUE EL
BIEN
+ O -
MAL
SUM. AFECT.
SUM. HOST.DOM. AFECT.
DOM. HOST.
SON IGUALES
NO LO ASUSTA
LO VE POCA COSA
SON AFECTUOSOS
BIEN CON TODOS
SE ADAPTA AL 100% DE LOS CLIENT.ES EXITOSO, NO PIERDE CONTROLSE PUEDE CONFIAR EN ELES EL VENDEDOR ESTRELLA
RESULTADOS PREVISIBLES
LA COMUNICACIÓN
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
• PROCURE ESCUCHAR MÁS Y HABLAR MENOS• DIGA CLARA Y COMPLETAMENTE LO QUE DESEA
QUE LE ENTIENDAN• USE UN LENGUAJE, VELOCIDAD Y TONO QUE HAGA
GRATO ENTENDERLE • QUE SE MANTENGA LA ESPERANZA DE NEGOCIAR• EVITE HABLAR DE LA POSICIÓN DEL OTRO• DIRÍJASE SOLO A SU INTERLOCUTOR Y EVITE
TERCERAS PERSONAS• REPITA CADA ACUERDO ANTES DE PASAR AL OTRO
PUNTO
NEGOCIE SEGÚN INTERESES
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
SUAVES
SON AMIGOS
HAGO CONCESIONES
CAMBIE SU POSICIÓN FÁCILMENTE
ACEPTE PÉRDIDAS PARA . . .
INSISTA EN LOGRO DE ACUERDOS
DURO
SON ADVERSARIOS
CONDICIONADA A CONCESIONES
MANTENGA SU POSICIÓN
EXIJA VENTAJAS
INSISTA EN SU POSICIÓN
BASADO EN PRINCIPIOS
ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMASEPARE A LA PERSONA DEL PROBLEMA
CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN POSICIONES
MUTUO BENEFICIO
CRITERIOS OBJETIVOS
EVALUÉ PERMANENTEMENTE EL AVANCE
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
• CADA SÍ Y CADA NO, TIENEN UN “PERO” Y UN “SIN EMBARGO”
• DESCONFÍE PERO ARRIESGUE
• LA DUDA Y EL CONOCIMIENTO
• CUÍDESE DE LOS ARREGLOS FÁCILES
• DESPUÉS DE LA NEGOCIACIÓN ANALICE LO QUE HIZO BIEN PARA REPETIRLO Y LO QUE HIZO MAL PARA CORREGIRLO
FASES DE LA NEGOCIACIÓNFASES DE LA NEGOCIACIÓN
EMOTIVA
RACIONAL
DE NEGOCIACIÓN
12
3 LOGROSACUERDOS
C.- ETAPA EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL
C.- ETAPA EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL
• EXPECTATIVAS QUE LLEVAN A UNA NEGOCIACIÓN.
• ANÁLISIS LÓGICO CON PARÁMETROS PROPIOS.
• PÓNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO.
• LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES ENFRENTA VOLUNTADES.
• LOGRE QUE DISEÑEN JUNTOS UNA SOLUCIÓN ACEPTABLE
• DEJAR DE LADO SUS OBJETIVOS, LO HARÁ PERDER INTERÉS EN LA NEGOCIACIÓN
C.- ETAPA DE EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL
C.- ETAPA DE EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL
1. ROMPER EL HIELO PROPICIE QUE LA OTRA PARTE EXPONGA SUS IDEAS CONVENDRÍA DAR ESTE PRIMER PASO ANTES DE LA
NEGOCIACIÓN
2. EL USO DE PREGUNTAS PARA INDAGAR LA VOLUNTAD E INTERESES SIRVEN PARA PLANTEAR ALTERNATIVAS “¿ Y SÍ . . . ?” PARA VERIFICAR SI ENTENDIÓ LO QUE QUISIMOS DECIR.
3. INFORMACIÓN COMERCIAL ANTECEDENTES – CRÉDITOS – RECLAMOS ANTERIORES
«ANTES DE ARGUMENTAR CONOZCA SUS NECESIDADES»
HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN
AFINAR LA PUNTERÍA ARGUMENTANDO
SÓLO EN EL BLANCO.
TENGA PREGUNTAS CLAVES QUE LE INDIQUEN:
¿QUÉ NECESITA?
¿QUÉ ESPERA CONSEGUIR?
¿CON CUANTO SE CONTENTARÍA?
¿SI PUEDE DECIDIR?
DESCUBRA OPORTUNIDADES
LA IMPORTANCIA DE LAS PREGUNTAS
D.- ETAPA DE PRESENTACIÓND.- ETAPA DE PRESENTACIÓN
1. DESCRIPCIÓN
• MATERIA DE LA NEGOCIACIÓN.
• REPASE EL TEMA Y EL PROBLEMA.
• DIGA QUE LA SOLUCIÓN LO SATISFACERÁ.
• SEA CLARO Y REFIÉRASE A LO PUNTUAL.
• TENGA CLARO CUANTO DESEA CADA UNO.
2. LOS BENEFICIOS
• RESALTE LO QUE LA OTRA PARTE GANARÁ EN EL ACUERDO.
• PROCURE CUANTIFICARLOS O COMPARARLOS.
«OFREZCA BENEFICIOS CAPACES DE SATISFACER A LA OTRA PARTE»
ACEPTAN BENEFICIOS Y NO CARACTERÍSTICAS
QUE REFLEXIONE SOBRE SUS NECESIDADES.
COMUNIQUE IDEAS VENDEDORAMENTE
LAS PERSONAS ACEPTAN BENEFICIOS QUE PUEDEN SATISFACER SUS NECESIDADES
LAS CARACTERÍSTICAS SON ATRIBUTOS QUE PRUEBAN QUE PODEMOS SATISFACERLO
BENEFICIOS Y CARACTERÍSTICAS
NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS
• LAS PERSONAS: SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
• LOS INTERESES: CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES
• OPCIONES: GENERE UNA VARIEDAD DE POSIBILIDADES ANTES DE DECIDIR A ACTUAR
• CRITERIOS: INSISTA EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN ALGÚN CRITERIO OBJETIVO
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
FISHER, R. y URY, W. Sí… ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder, Bogotá, Edit. Norma, 1986. p. 12
- INFORMANDO DESCRIBIENDO
SE ENTERA
- BENEFICIOS
2 LE CONVIENE
- BENEFICIOS DE FORTALEZAS
ES SU OPORTUNIDAD3
1
ARGUMENTACIÓN EFECTIVA
E.- ETAPA DE ACLARACIÓNE.- ETAPA DE ACLARACIÓN
1. ABSOLVER LAS OBJECIONES MIEDO A ERRAR DESCONFIANZA DESINFORMACIÓN DISTINTAS PRIORIDADES.
1. ABSOLVER LAS OBJECIONES MIEDO A ERRAR DESCONFIANZA DESINFORMACIÓN DISTINTAS PRIORIDADES.
2. ACEPTAR LAS RAZONES CONTRARIAS CADA UNO TIENE SU INTERÉS. POR LÓGICA O POR
SENTIMIENTO. NO SE ALEJE DE LA RAZÓN.
2. ACEPTAR LAS RAZONES CONTRARIAS CADA UNO TIENE SU INTERÉS. POR LÓGICA O POR
SENTIMIENTO. NO SE ALEJE DE LA RAZÓN.
ALGUNOS ESCUCHAN LO QUE QUIEREN ESCUCHAR: ACLARE – CONFIRME - REPASE
SÍ,PERO . . .
COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR
• ¿QUE PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS?
ENCUENTRE SU “MAAN” (MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO)
• ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN AL JUEGO?
UTILICE EL JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN
• ¿QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?
DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE
«COMO MANEJAR
LAS OBJECIONES»
LAS OBJECIONES TÍPICAS Y SU TRATAMIENTO.
• INDICIOS QUE MUESTRAN INTERESES
• CONTROL SOBRE EL MANEJO
• OPORTUNIDADES PARA CORREGIR O AFIANZAR
OBJECIONES - SEÑAL QUE CAMINAMOS
DEFENDERSEDEFENDERSECUIDAR SU
IMAGEN
CUIDAR SU IMAGEN
HACERSE RESPETAR
HACERSE RESPETAR
DESCONFIANZADESCONFIANZA
POCO INTERÉS
POCO INTERÉS
OPOSICIÓN AL CAMBIO
OPOSICIÓN AL CAMBIO
POR GANARPOR GANAR
PODER DE DECISIÓN
PODER DE DECISIÓN
DESCONOCIMIENTODESCONOCIMIENTO
MIEDOMIEDO
¿
1. ESCUCHE CON INTERÉS – ¿TIPO DE OBJECIONES?
2. USE TIEMPO PARA PENSAR COMO ACTUAR
3. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN ENTENDER LA REAL SITUACIÓN
4. MUESTRE INTERÉS POR LAS INTELIGENTES OBJECIONES DE LA OTRA PARTE
5. MANTENGA UN CLIMA GRATO
6. NO DISCUTA; PODRÍA GANAR LA DISCUSIÓN Y PERDER LA NEGOCIACIÓN
1. ESCUCHE CON INTERÉS – ¿TIPO DE OBJECIONES?
2. USE TIEMPO PARA PENSAR COMO ACTUAR
3. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN ENTENDER LA REAL SITUACIÓN
4. MUESTRE INTERÉS POR LAS INTELIGENTES OBJECIONES DE LA OTRA PARTE
5. MANTENGA UN CLIMA GRATO
6. NO DISCUTA; PODRÍA GANAR LA DISCUSIÓN Y PERDER LA NEGOCIACIÓN
OBJECIONES - ¿CÓMO ACTUAR?
1. TEMOR A PERDER: RESALTAR LOS BENEFICIOS QUE RECIBIRÁ
2. LA DESCONFIANZA: MOSTRAR SERIEDAD DE LA EMPRESA, OTROS CLIENTES
3. LA FIDELIDAD A OTRO: AVERIGUAR QUE LE DA EL OTRO, NO PRESIONAR
4. LAS FINANZAS: PROPONERLE FACILIDADES
5. LA FALTA DE INFORMACIÓN: RECIBIR CON AGRADO E INFORMAR
OBJECIONES TÍPICAS
6. LA INCAPACIDAD PARA DECIDIR: USARLO COMO SOCIO PARA LLEGAR AL JEFE
7. EL SILENCIO, INDIFERENTE, DISTRAÍDO: LENGUAJE SIMPLE Y MUCHAS PREGUNTAS
8. LA DUDA: MUCHAS PREGUNTAS, QUE DESCUBRA LA CAUSA - ACEPTACIONES PARCIALES
9. LOS RECLAMOS Y ANTECEDENTES: ESCÚCHELO PERO NO DISCUTA, DÉJELO QUE SE DESINFLE
10. LA VANIDAD: CUIDE SU EGO, HALAGARLO Y ABSOLVER TODAS SUS DUDAS
11. EL MIEDO A NEGOCIACIONES GRANDES: CONSIGA PRECONTRATOS
OBJECIONES TÍPICAS
F.- ETAPA DE CONCLUSIONESF.- ETAPA DE CONCLUSIONES
• COINCIDENCIA O DISENTIMIENTO
• QUE ESTE CLARA LA POSICIÓN DE CADA UNO
• DEBE SER REFRENDADA
• LAS CONCLUSIONES RESULTAN SER LA CONSECUENCIA DE LO ACTUADO
«ORIENTE TODA SU NEGOCIACIÓNAL ACUERDO FINAL»
Es la razón de ser de la Negociación
Los grandes temores y como Cerrar con seguridad.
ES EL PASO DECISIVO, EL MAS DIFÍCIL E IMPORTANTE.
AQUÍ SABREMOS SI TODO LO ANTERIOR VALIÓ LA PENA
NO ESTÁ AISLADO, PODRÍA INTERRUMPIR LA ARGUMENTACIÓN
SE CIERRA CUANDO LA OTRA PARTE CREE QUE SALDRÁ GANANDO
DEBE SABERSE LIBRE PARA ACEPTAR
EL NEGOCIADOR DEBE SER QUIEN DECIDA.
EL ACUERDO FINAL
CUANDO QUIERE ARREGLAR
YA VINO CONVENCIDO SABE O CREE SABER
CONFIRMAR Y CERRAR EL ACUERDO
CON INDICIOS DE ACEPTACIÓN
PARECE QUERER CONFIRMAR Y CERRAR EL ACUERDO
DAMOS POR REALIZADA LA NEGOCIACIÓN
INDUCIÉNDOLO A QUE ACEPTE
LO LLEVAMOS DE LA MANO DAMOS POR REALIZADA LA NEGOCIACIÓN
“USTED DEBE SER QUIEN MANEJE”
TIPOS DE ACUERDOS FINAL
1. BUSCAR COMPROMETERLO CON ACEPTACIONES PRELIMINARES
3. RESUMEN: MENCIONAR LOS ASPECTOS QUE LE INTERESARON... AFIRMACIONES CONTINUAS
2. CIERRE EMOTIVO: MENCIONAR QUE SU ARREGLO TAMBIÉN FAVORECERÁ A SUS SERES QUERIDOS
INDUCIENDO LA ACEPTACIÓN
PUNTOS DE VISTAS DEL CONFLICTO
CONFLICTOS FUNCIONALES
DE NATURALEZA CONSTRUCTIVA Y APOYAN LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONFLICTOS DISFUNCIONALES
DE NATURALEZA DESTRUCTIVAS E IMPIDEN QUE LA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS METAS.
EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
SI EL CONFLICTO ES DISFUNCIONAL, DEBE TENER EN CUENTA
TENER LA CAPACIDAD DE VARIAR NUESTRA RESPUESTA AL CONFLICTO SEGÚN LA SITUACIÓN,
ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO
SER CAPAZ DE CAMBIAR EL ESTILO PREFERIDO AJUSTÁNDOLO A ALGÚN CONTEXTO EXISTENTE
LA AUTOEVALUACIÓN AYUDA A DEFINIR SU ESTILO BÁSICO DE MANEJO DEL CONFLICTO.
• NO JUSTIFICA SU ATENCIÓN.• NO MERECEN EL ESFUERZO• NO MERECEN SU TIEMPO• ESTÁN FUERA DE NUESTRA
INFLUENCIA• SON FUNCIONALES
TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS
MEJORA SU EFECTIVIDAD Y HABILIDADES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
HAY CONFLICTOS QUE
EVITAR CONFLICTOS TRIVIALES
TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS
“NO SE DEJE ATRAPAR EN LA CREENCIA QUE UNO PUEDE RESOLVER CUALQUIER
CONFLICTO CON EFECTIVIDAD”
NO HAY POSIBILIDADES DE ÉXITO
• ANTAGONISMO ARRAIGADOS• QUIEREN PROLONGAR EL
CONFLICTO• EMOCIONES ALTERADAS
SI SE MANEJA UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA, ES IMPORTANTE DARSE TIEMPO PARA CONOCER A LOS
PARTICIPANTES.
EVALUÉ A LOS PARTICIPANTES DEL CONFLICTO
¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO
EN EL CONFLICTO?
¿QUÉ INTERESES REPRESENTAN ?
¿QUÉ VALORES, PERSONALIDAD, SENTIMIENTOS Y
RECURSOS TIENEN ?
“GANARÁ AQUEL QUE SABE CUÁNDO LUCHAR Y CUÁNDO NO HACERLO”
SUN TZU
Los conflictos no aparecen como por arte de magia.
Tienen causas.
Necesita determinar la fuente del conflicto.
EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO
FUENTE
DIFERENCIADE
COMUNICACIÓN
DIFERENCIAESTRUCTURAL
DIFERENCIAPERSONAL
Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen
•Dificultades semánticas,•Malos entendidos•Ruido en los canales de comunicación.
DIFERENCIA DE COMUNICACIÓN
Con frecuencia las personas suponen que los conflictos son causados por falta de comunicación.
Normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflicto.
Muchas personas cometen el error de comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista.
Esta diferenciación estructural crea problemas de integración.
Los individuos no están de acuerdo con metas, alternativas de decisión, criterios de desempeño y
asignación de recursos.
Están enraizados en la estructura de la organización misma.
DIFERENCIA ESTRUCTURAL
Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de
valores personales.
La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas.
Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un
sistema de valores particular.
DIFERENCIA PERSONAL
CONOZCA SUS OPCIONES
SE PUEDE RECURRIR A CINCO OPCIONES DE
RESOLUCIÓN DE CONFLICTO
CADA UNA TIENE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y NINGUNA OPCIÓN ES IDEAL PARA CADA SITUACIÓN.
CADA UNA ES UN “INSTRUMENTO” DE SU “CAJA DE HERRAMIENTAS” PARA MANEJAR CONFLICTOS.
TAL VEZ USTED SE DESEMPEÑE MEJOR EMPLEANDO UNA HERRAMIENTA Y NO OTRA.
LA PERSONA HÁBIL SABE LO QUE CADA HERRAMIENTA PUEDE HACER Y CUÁNDO ES PROBABLE QUE SEA LA MÁS EFECTIVA.
CONOZCA SUS OPCIONES
EVASIÓN EVASIÓN APROPIADA CUANDO:•EL CONFLICTO ES TRIVIAL,•LAS EMOCIONES ESTÁN ALTERADAS Y SE NECESITA TIEMPO PARA QUE LAS PARTES SE CALMEN.
•EL PROBLEMA POTENCIAL POR UNA POSICIÓN MÁS ASERTIVA PUEDE SER MAYOR QUE LOS BENEFICIOS DE LA RESOLUCIÓN.
ACOMODACIÓN ACOMODACIÓN APROPIADA CUANDO:•LA CUESTIÓN EN DISPUTA NO TIENE TANTA IMPORTANCIA
•QUIERE “DARSE CRÉDITOS” PARA PROBLEMAS POSTERIORES.
•MANTENER RELACIONES ARMONIOSAS AL PONER LAS NECESIDADES Y PROBLEMAS DE OTROS POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.
IMPOSICIÓN, IMPOSICIÓN, APROPIADA CUANDO:•SE NECESITA UNA RESPUESTA RÁPIDA A PROBLEMAS IMPORTANTES EN LAS QUE DEBEN TOMARSE ACCIONES IMPOPULARES
•EL COMPROMISO CON OTROS EN LA SOLUCIÓN NO ES FUNDAMENTAL.
•INTENTA SATISFACER SUS PROPIAS NECESIDADES EN CONTRA DE LOS DE LA OTRA PARTE.
• EN LAS ORGANIZACIONES UN GERENTE EMPLEA SU AUTORIDAD FORMAL PARA RESOLVER UNA DISPUTA.
COMPROMISOCOMPROMISO APROPIADA CUANDO:•LAS PARTES EN CONFLICTO TIENEN UN PODER MÁS O MENOS IGUAL
•ES DESEABLE ALCANZAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL A UN PROBLEMA COMPLEJO
•LAS PRESIONES DE TIEMPO EXIGEN UNA SOLUCIÓN EXPEDITA.
•REQUIERE QUE CADA PARTE ENTREGUE ALGO DE VALOR.
COLABORACIÓN COLABORACIÓN APROPIADA CUANDO•LAS PRESIONES DE TIEMPO SON MÍNIMAS,•TODAS LAS PARTES EN VERDAD QUIEREN UNA SOLUCIÓN GANAR-GANAR
•EL PROBLEMA ES DEMASIADO IMPORTANTE PARA LLEGAR A UN COMPROMISO.
ES LA SOLUCIÓN GANAR-GANAR.TODAS LAS PARTES EN EL CONFLICTO BUSCAN SATISFACER SUS INTERESES.SE CARACTERIZA POR UNA DISCUSIÓN ABIERTA Y SINCERA ENTRE LAS PARTES,UNA ATENCIÓN ACTIVA PARA COMPRENDER LAS DIFERENCIAS Y UNA DELIBERACIÓN CUIDADOSA SOBRE UNA AMPLIA VARIEDAD DE ALTERNATIVAS PARA ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN QUE SEA VENTAJOSA PARA TODOS.
UN CONFLICTO ES NEGOCIABLE EN LA MEDIDA QUE EXISTA:•UN DIÁLOGO FRANCO•TENER LA HABILIDAD SUFICIENTE, AL MENOS UNO DE ELLOS, PARA ENTABLAR DIALOGO ABIERTO Y MANTENERLO A LO LARGO DE TODO EL PROCESO.
DE NO SER, ASÍ RESULTARÁ UNA POLÉMICA:
LA SITUACIÓN IDEAL NO ES AQUÉLLA DONDE NO EXISTA EL CONFLICTO.
SINO DONDE ÉSTE SE ENCUENTRE CONTROLADO DE FORMA TAL QUE ESTIMULE A RESOLVERLO SIN DAÑAR NUESTRA INTEGRIDAD.
¿CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO?
DETRÁS DE LA NEGOCIACIÓN LAS PERSONAS QUIEREN: SENTIRSE BIEN ACERCA DE SI MISMO. EVITAR PROBLEMAS Y RIESGOS FUTUROS. SER RECONOCIDOS COMO PERSONAS DE BUEN JUICIO. CONSERVAR SU TRABAJO Y TENER ASCENSOS. TRABAJAR MENOS ARDUAMENTE, NO MÁS DURO. SENTIR QUE LO QUE HACEN ES IMPORTANTE. EVITAR LA INSEGURIDAD QUE PROVIENE DE LOS CAMBIOS.
¿QUÉ DESEA SU OPONENTE?
DETRÁS DE LA NEGOCIACIÓN LAS PERSONAS QUIEREN: SER ESCUCHADOS. SER TRATADOS AMABLEMENTE. SER AGRADABLES. TERMINAR LA NEG. CUANTO ANTES Y HACER OTRAS COSAS. SER CONSIDERADOS, HONESTOS, JUSTOS, Y RESPONSABLES. PODER.
¿QUÉ DESEA SU OPONENTE?
El negociar en equipo es la tendencia actual, ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante asumirá distintos roles.
La incertidumbre participa en el proceso, ya que la información que las partes tienen, es generalmente limitada.
En una negociación están presentes intereses, recursos, y valores con que cada parte enfrenta el proceso, por lo tanto, los aspectos éticos y morales tendrán su acción en la misma.
DEBILIDADESFORTALEZAS
TENDENCIA ACTUAL: NEGOCIACIÓN EN EQUIPO
NEGOCIAR ES UN ACTO INTEGRAL DE COMPORTAMIENTO
Negociadordebe conocer