La reputación corporativa en la agenda empresarial

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A pesar del debate que todavía existe en el ámbito conceptual y la dificultad de cuantificar su impacto real en el incremento de valor de las organizaciones, la reputación parece que gana peso. ¿Se está abriendo espacio y encontrando progresivamente un lugar destacado en la dirección de las empresas?

Documento elaborado por Ricardo Gómez Díez(director del Observatorio de Reputación) para el Foro de Reputación Corporativa citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Juan Cardona (director del fRC), Basil Towers (director de Hesleden Partners) y Tomás Garicano (profesor IE Business School, director del Centro de Gobierno Corporativo) durante las sesiones del Programa de Reputación Corporativa organizado por el fRC y el IE Business School en Madrid en enero-febrero de 2011.

C on independencia de si debe de contar con una ubicación específica y de privilegio en el seno de los Comités de Dirección (integrando las

áreas de RSC, marca, comunicación y la propia reputa-ción), o de si es una función que atañe fundamental-mente al máximo ejecutivo de la empresa (sea éste el presidente, consejero delegado o director general), la opinión y valoración que los distintos grupos de interés tienen de una organización es, cada vez más, un factor clave a la hora de gestionar la realidad empresarial.

El impacto de la reputación en la cotización en bolsa de una empresa, en la mejora en la gestión del talento, su atracción/fidelización y consiguiente aumento de la productividad, en la recomendación de sus produc-tos y servicios a terceros tras una buena experiencia de compra, o en la facilitación del proceso de conver-sión de los proveedores en verdaderos partners es in-negable, a tenor de los datos presentados y extraídos de diferentes estudios e investigaciones desarrolladas en los últimos años.

La función de Dirección de Comunicación o también la de Dirección de Asuntos Corporativos, por otra parte, ha ido evolucionando en las grandes compañías (en especial en aquellas que cotizan en los mercados de valores internacionales) hasta llegar a convertirse en verdadera gestora estratégica de las percepciones que

se generan en torno a la empresa, de lo que piensan de la empresa sus grupos de interés.

Pero todavía esta función sigue basculando en el ima-ginario de muchos entre la de aquellos ‘story tellers’ (contadores de historias) más vinculados a las áreas de publicidad y relaciones públicas y los elementos puramente intangibles de la función, y aquellos otros ‘bean counters’ (contadores de habas) preocupados por los aspectos más tangibles y vinculados a las áreas de administración y finanzas, en opinión deTomás Ga-ricano, profesor de finanzas del IE Business School y director del Centro de Gobierno Corporativo.

Creación de valor De acuerdo a un estudio realizado por Hesleden Part-ners, especializada en investigación sobre reputación, el papel de la comunicación no va a desaparecer en la gestión de la reputación, pero cada vez más se le va a pedir una contribución diferente al negocio, de mayor alcance y valor; en definitiva, más estratégica.

Al margen de disquisiciones sobre las diferencias en-tre percepciones y reconocimientos (carácter más emocional o racional de la opinión), entre marca y reputación (la promesa en manos de la empresa o la percepción / el reconocimiento propiedad de los stake-

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REPUTACIÓN

holders), o incluso entre imagen y reputación (con un carácter más coyuntural o un carácter más estructural de la valoración), para Juan Cardona, director del Foro de Reputación Corporativa, la reputación avanza en la agenda de las prioridades de las organizaciones y de sus propios dirigentes con el objeti-vo común de lograr una función de alto rendimiento y que aporte valor a la compañía.

Uno de los factores que también contribuyen a la toma de concien-cia sobre su importancia son las crisis y los riesgos reputacionales asociados (sean éstos puros u operacionales), dado que, como apunta Garicano, cuesta más ganarla que perderla, aunque no sea fácil tampoco perderla por completo en un breve espacio de tiempo, como asegu-ra, asimismo, Cardona.

La relación entre reputación y responsabilidad corporativaOtro de los aspectos controvertidos se sitúa en torno a la distinción y relación entre la reputación corporativa y la RSC, desligada ya de concepciones pasadas que la ligaban únicamente a la acción social y la filantropía corporativa.La primera se sitúa más en el ámbito de las políticas y procedimientos internos, mientras la segunda en el del posicionamiento público. La responsabilidad corporativa, asimismo, busca más la vinculación con los grupos de interés y la reputación su apoyo. El diálogo forma parte de la herramienta de gestión de la RSC con los stakeholders, mientras que la investigación y la comunicación lo son de la reputación corporativa.

También podemos enmarcar la responsabilidad empresarial como una de las dimensiones de la reputación, vinculada directamente a variables como la ciudadanía corporativa y la ética en la gestión. Unida a la competitividad y al conjunto de la reputación, la

RSC forma con ellas los tres ejes fundamentales del proceso de creación de valor, en el que cada vez más podemos hablar de un círculo de valor (visión orgánica de la relación entre empresa y sociedad) y no solamente de una cadena (visión lineal).

La agenda de la reputación En los próximos años tres serán los escenarios fundamentales de la hoja de ruta de la reputación corporativa:

1. Una contribución más explícita, estructurada y anticipatoria de la reputación a la gestión empresarial, a través de una información y unos datos de calidad que refuercen la confianza en la función, así como ayudando a la alta dirección a definir la estrategia, alineando la reputación con los valores de la empresa.

2. Un apoyo clave a la hora de impulsar y reforzar las políticas de gestión de riesgos en las organizaciones, identificando riesgos que no habrían sido detectados sin una ‘mirada reputacional’, aplicando métricas e indicadores que permitan la toma de decisiones en función del apetito o umbral de riesgo aceptable.

3. Una sensibilización sobre la importancia de la reputación en la gestión empresarial, aflorando la relación entre toma de decisiones y daños a la reputación, así como poniendo el foco en los valores que afloran tras este tipo de comportamientos, dado que la fuente más importante de riesgos reputacionales a menudo proviene de aspectos relacionados con la cultura corporativa (según los valores vividos, así serán los comportamientos producidos).

En el caso de los riesgos reputacionales, es necesario apuntar la existencia de dos corrientes de pensamiento:

1. Una más centrada en su cuantificación y valoración económica.

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La reputación corporativa en la agenda empresarial

‘La función ha ido evolucionado hasta

convertirse en la gestora estratégica de las

percepciones en torno a la empresa’

Tendencias

Fuente: Reputation Institute; 2010.

> El impacto de la reputación en la cotización

(Cotización de las empresas con mejor reputación frente al índice general del S&P500)

60%

40%

20%

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-20%

-40%

-60%Ene 00 Ene 02 Ene 04 Ene 06 Ene 08 Ene 10 Jul 10

Cartera RI de empresas más reputadas S&P 500

2. Otra más proclive a fijar la atención en la gestión, sin permitir que la obsesión por su cuantificación orille este destacado aspecto.

Posibles vías para aumentar el peso de la reputaciónPara Basil Towers, director de Hesleden Partners, los caminos a seguir para hacer de la reputación una verdadera palanca de la gestión empresarial pasan por dos vías:

1. Ubicar la gestión de la reputación en lo alto de la organización.

2. Generar un debate interno sobre la misma.

En el primer caso, es importante ligar la reputación con la gestión del gobierno corporativo, creando modelos y sistemas de creación de valor a través de la reputación.

En el segundo, incrementar la relación estrecha con las diferentes áreas y funciones de la empresa, intercambiando y compartiendo constantemente información, datos y comparativas.

Pero para todo ello, resulta crucial también establecer y definir un modelo de gestión de la reputación en las organizaciones que contribuya a planificar tomando en cuenta las percepciones y su medición, y sobre la base de un modelo de mejora continua del comportamiento de la organización y su posterior valoración cualitativa (base para identificar expectativas, aprovechando oportunidades y reduciendo riesgos) y cuantitativa

(con la dificultad que todavía comporta para ser aislada y vista como única cuota del valor de una empresa).

Un modelo que puede ser descrito y organizado según el siguiente flujo de tareas y toma de decisiones estratégicas:

1. Definición de la visión, estableci- miento de los retos y objetivos.

2. Realización de análisis, determina- ción de opciones y dibujo de escenarios.

3. Desarrollo del plan de negocio y del plan estratégico.

4. Concreción de objetivos anuales de desempeño.

5. Ejecución de la estrategia previamente fijada.

6. Evaluación regular y periódica del desempeño.

7. Retroalimentación y rectificación/adecuación del proceso.

Conclusiones: el futuro de la reputaciónWarren Buffet dijo en cierta ocasión a su equipo de profesionales lo siguiente: “Si pierden dólares por decisiones equivocadas lo entenderé, pero si pierden la reputación, seré implacable”. El considerado inversor, financiero y filántropo más reconocido del momento señalaba a la reputación como un activo más valioso que el propio dinero, reafirmando así los argumentos expuestos hasta ahora que señalan a la reputación como el recurso o activo intangible de más importancia en la agenda empresarial del nuevo siglo XXI.

Y es que dicha agenda va a estar marcada cada vez más por el valor del talento ligado íntimamente a la innovación diaria, los riesgos derivados de los cambios constantes, los retos éticos y de sostenibilidad en la relación con el entorno, así como la expansión exponencial de la sociedad en red y el nuevo entorno 2.0, terrenos todos ellos en los que la reputación está jugando y va a jugar un papel central. Porque, como escribió Shakespeare, “el más puro tesoro al que puede aspirar un ser humano en estos tiempos es a una reputación sin mancha, que le sobreviva.

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La reputación corporativa en la agenda empresarial

‘Hay que definir un modelo de gestión reputacional que

contribuya a planificar tomando en cuenta

las percepciones’

Tendencias

Fuente: José Carlos Martínez, 2010.

> Medir en la gestión de la reputación

Medida Análisis Planificación

Indicadores deComportamiento

+

Encuestas de percepción

Plan de Gestión

+

Plan de Comunicación

Plan director

Diagnóstico

Riesgos yOportunidades

Acciones

Proceso de mejora continua

www.reputacioncorpoativa.org

©2011, Foro de Reputación CorporativaEl Foro de Reputación Corporativa (fRC) es una asociación compuesta por 15 empresas presentes en más de 105 países, con más de 700.000 empleados y 1.500 millones de clientes y usuarios. Su misión es servir como lugar de encuentro y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de la reputación corporativa; e incrementar el valor de sus asociados apoyándose en la gestión de los activos intangibles. Este documento forma parte de la serie “Documentos de Estrategia” producidos por el fRC para compartir el conocimiento empresarial en la gestión de la reputación corporativa. Los objetivos del fRC son analizar metodologías de gestión de reputación corporativa para facilitar su implantación en las empresas; compartir investigación y divulgar el conocimiento en reputación; y, por último, estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputación corporativa.

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