Modelos de costos en sector financiero

Activity Based Cost ManagementPerspectiva para el sector financiero

IBM Business Consulting Services

Por: Pedro San Martín Rodriguez

Financial Management Series

2 Activity Based Cost Management

INDICE

Situación actual en la industria 3Presión por la rentabilidad y nivel de desempeño 3Evolución de los métodos de medición de costo y desempeño 4¿Más de un método de medición? 5Retos para lograr la eficiencia en el sector financiero 6Oportunidades para optimizar el modelo de negocio 7

Beneficios del ABC/M 8La raíz de la ventaja competitiva 8El uso del ABC/M en las instituciones financieras 9Planeación 9Operación 11Resultados 12Mejora Continua 17

Evaluación previa al ABC/M 17

3 IBM Business Consulting Services

Situación actual en la industria

Presión por rentabilidad y nivel de desempeño

Como todo hombre y mujer de negocios tiene bien entendido, el liderazgo de lasorganizaciones es un asunto en el cual se tiene que trabajar día con día en el mercado,desarrollando ventajas competitivas y creando comunidades de agregación de valor conproveedores, clientes y a veces hasta los competidores.

La pérdida del desempeño adecuado de la organización ocasiona su pérdida decompetitividad en el mercado, esta ocurre mediante un proceso degenerativo que sedesarrolla en varias etapas, como se puede apreciar en la figura 1, comienza desde unpunto ciego llegando en ocasiones hasta la disolución del negocio.

El precio por el mal nivel de desempeño se paga

Las empresas, en muchas ocasiones, cuando han alcanzado el éxito buscan mantenerlo através de las actividades y logros que han obtenido en el pasado. Si bien esto ha sidoválido en muchas industrias, en el caso de las empresas que integran mercados muycompetidos, esto ya no tiene relevancia.

Actualmente, las empresas deben ser capaces de mantenerse libres de métodos ysistemas viejos para ser flexibles, menos burocráticas y mantener niveles óptimos de costoy desempeño.

El costo por no mantener un patrón de desempeño competitivo puede ser alto para muchasorganizaciones. Como se puede observar en la figura 1, la brecha del nivel de desempeñoque debe de tener una organización puede ser tan alta que sale más barato y eficientecerrar el negocio y hacer otro nuevo que continuar con el existente.

Cuadro 1

Desempeño Exitoso de la Organización

Declinación del Desempeño

Ciego Inacción Acción Crisis DisoluciónDefectuosa

Acción oportuna Acción

correctiva

ReorganizaciónEfectiva

Sin alternativas

PELIGRO

Desempeño Exitoso de la Organización

Declinación del Desempeño

Ciego Inacción Acción Crisis DisoluciónDefectuosa

Acción oportuna Acción

correctiva

ReorganizaciónEfectiva

Sin alternativas

PELIGROPELIGRO

Fuente: Pedro San Martín ITAM


Un breve análisis de IBM Business Consulting Services, sobre las 500 empresas másimportantes señaladas por la revista Fortune*, concluye que, no todas las empresas soncapaces de sustentar su nivel de desempeño, ya que de la mezcla que integraban lasprincipales 500 empresas en 1970 para 1994 un tercio de éstas ya no estaba.(ver figura 2).

““Para tener un Para tener un desempeño con éxito, desempeño con éxito,

las organizaciones las organizaciones deben de batir a su deben de batir a su

competencia. El competencia. El problema es que la problema es que la

competencia ha competencia ha escuchado este mismo escuchado este mismo

mensaje.mensaje.””(1)(1)

0

100

200

300

400

500

1970

Lista de las 500 de Fortune

1983

Para 1983

1/3 se fué

2002

Para 2002 otro 1/3 ya no estaba

Nota (1): Sustainable Advantage (P. Ghemawat)

““Para tener un Para tener un desempeño con éxito, desempeño con éxito,

las organizaciones las organizaciones deben de batir a su deben de batir a su

competencia. El competencia. El problema es que la problema es que la

competencia ha competencia ha escuchado este mismo escuchado este mismo

mensaje.mensaje.””(1)(1)

0

100

200

300

400

500

1970

Lista de las 500 de Fortune

1983

Para 1983

1/3 se fué

2002

Para 2002 otro 1/3 ya no estaba

Nota (1): Sustainable Advantage (P. Ghemawat) Cuadro 2

El decremento en el nivel de desempeño no sólo ocurre en empresas listadas en las 500 deFortune*, también las hay en México, sólo hace falta recordar cómo el Periódico Excelsior *fue “El periódico de la vida nacional” por varias décadas, los tenis deportivos eran Panam* yDunlop*, el reloj de moda era Casio*, el video club era Video Centro* y los helados de modaeran Danesa 33*.

Evolución de los métodos de medición de costo y desempeño

Muchos de los problemas de pérdida del nivel de desempeño se deben a la carencia demétodos adecuados para administrar los costos, la rentabilidad y el desempeño de losnegocios en forma efectiva y eficiente. La mayoría de las organizaciones en México yLatinoamérica utilizan métodos de medición de la época de la revolución industrial (sigloXIX) en los inicios del siglo XXI.

“La mayoría de las organizaciones en México yLatinoamérica utilizan métodos de medición de la épocade la revolución industrial”

Como se puede apreciar en la figura 3, los métodos de administración de costos estánclasificados en diversas fases de evolución, donde los métodos tradicionales deadministración de costos y rentabilidad fueron desarrollados para procesos de manufacturasimples, en entornos de negocio poco cambiantes de información histórica y muy enfocadosa generar información financiera (externa) para accionistas, analistas, entidadesreguladoras, entre otras entidades externas (fase I).


Analizando la Figura 3, las necesidades de información para la toma de decisiones a travésdel tiempo se han vuelto más complejas y precisan de un mayor detalle de datos requeridospara conformar los reportes de desempeño. Para atender a estos requerimientos, actual-mente las organizaciones están buscando herramientas que les permitan ya no solo evaluarsu comportamiento histórico, sino también contar con herramientas que les permitan evaluarsu comportamiento actual y simular escenarios futuros para elegir las mejores opciones quepermitan su crecimiento.

Uno de los principales retos, para los responsables de la administración del desempeño, esproveer información adecuada para la toma de decisiones internas (fase II en adelante).Para lo cual, estos responsables, necesitan conocer la etapa de madurez de sus sistemasactuales y establecer un plan para ejecutar en el futuro.

Empresas reconocidas en el sector financiero como: American Express,* * Barclays,* * WellsFargo,* ** o el First National Bank of Omaha,* *** por nombrar solo algunas empresas, sehan esforzado por desarrollar modelos y sistemas de información analítica para mejorar laejecución de su operación y estrategia de negocios.

¿Más de un método de medición?

Una pregunta típica en las instituciones financieras es: ¿Necesitamos tener más de unmétodo de costos? o ¿Tenemos que llevar una doble contabilidad? La respuesta es: lasinstituciones financieras necesitan contar con información para ser utilizada en toma dedecisiones sobre diferentes asuntos para lo cual la contabilidad financiera no sirve al nocubrir todos estos requerimientos. Como se puede apreciar en la figura 4 existen tresgrandes vistas para analizar el desempeño de las instituciones financieras:

Cuadro 3

Tiempo/Necesidades de información para la toma de decisiones

Análisis deRentabilidad

Mejora de lasOperaciones

Estrategia y Transformación

del Negocio

Grado dedetalle

requerido

Partida Doble

Estados Financieros

ContabilidadAdministrativa

Contabilidad de costos

Costos basados en actividades (ABC)

Sistemas IntegradosCAM-I Strategic Process Management (EPM, SEM)

Activity Based Planning (ABP)

Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V





del Negocio

Grado dedetalle

requerido

Partida Doble

Estados Financieros











del Negocio

Grado dedetalle

requerido

Partida Doble

Estados Financieros











del Negocio

Grado dedetalle

requerido

Partida Doble

Estados Financieros







** Conferencia de usuarios 2000 Armstrong Laing Group (www.metify.com)*** Conferencia de usuarios 2000 de ABC Technologies (www.abctech.com)**** CAM-I: Cost & Performance Management Symposium


Vista pasado (histórica). Este tipo de información es generado típicamente por lacontabilidad financiera, con el objeto de reportar lastransacciones que genera la organización, tales como losestados financieros bajo Principios de ContabilidadGeneralmente Aceptados (PCGA), para que los inversionistas,analistas y entidades reguladoras, como la Comisión NacionalBancaria y de Valores, tomen decisiones sobre inversiones,pago de impuestos, etc.

Vista actual. Es información generada por la contabilidad administrativa paramedir, analizar y comunicar información que permite, a quienestienen la autoridad de decidir, cumplir con los objetivos de laorganización a través de la operación del negocio.

Vista futuro (predictiva). Esta información también es parte de la contabilidadadministrativa y es utilizada para establecer y comunicarescenarios por los que la organización pudiera atravesar en elfuturo, haciendo posible la toma de acciones pertinentes conanterioridad.

Retos para lograr la eficiencia en el sector financiero

Las organizaciones que tradicionalmente ofrecen sus servicios en el sector financiero seencuentran ante un entorno de negocios cambiante y muy competitivo. Por un lado, existeuna reducción en el número de empresas que han sido los principales participantes de laindustria, además de la fusión de entidades como BBV-Bancomer, Citibank-Banamex oSantander-Serfin que buscan integrarse a esquemas competitivos globales y, por otro lado,existe una convergencia de industrias de las cuales están surgiendo competidores notradicionales como Elektra-Banco Azteca, Autofin o DaimblerChrysler Financial Services pornombrar solo algunos.

Cuadro 4

VistaFuturo

VistaPasado

• Transacciones• FinancierasEntradas

• Operación de procesos,• Finanzas,• Satisfacción de clientes y

empleados

• Costo de capital• Flujo de efectivo• Estrategia del negocio

• Estados Financieros• Presupuestos• Reportes

financieros mensuales

Salidas• Costeo de actividades

histórico• Costeo de productos• Clientes/Canales• Administración de

causales de costo• Administración del

desempeño

• Mediciones de las operaciones para alinear a la estrategia

• Identifica oportunidades de mejora en los procesos• Monitoreo de acciones

correctivas

• Rendimiento totala los accionistas• Desempeño en la

creación de valor

Medición Continua

• Costeo de actividades• Estadísticas de

operación

Administraciónen base al

Valor

ReportesPCGA

Costeo Basado en Actividades

Costeo Meta/Planeación/Simulación

®1999 Pedro San Martín. Todos los derechos reservados.

• Entidades reguladoras• Inversionistas• Analistas

• Gerentes de sucursal• Gerentes de procesos• Gerentes de producto

• Dirección general• Planeación estratégica

Usos de la información

VistaFuturo

VistaPasado

• Transacciones• FinancierasEntradas

• Operación de procesos,• Finanzas,• Satisfacción de clientes y

empleados

• Costo de capital• Flujo de efectivo• Estrategia del negocio

• Estados Financieros• Presupuestos• Reportes

financieros mensuales

Salidas• Costeo de actividades

histórico• Costeo de productos• Clientes/Canales• Administración de

causales de costo• Administración del

desempeño

• Mediciones de las operaciones para alinear a la estrategia

• Identifica oportunidades de mejora en los procesos• Monitoreo de acciones

correctivas

• Rendimiento totala los accionistas• Desempeño en la

creación de valor

Medición Continua

• Costeo de actividades• Estadísticas de

operación

Administraciónen base al

Valor

ReportesPCGA

Costeo Basado en Actividades

Costeo Meta/Planeación/Simulación

®1999 Pedro San Martín. Todos los derechos reservados.

• Entidades reguladoras• Inversionistas• Analistas

• Gerentes de sucursal• Gerentes de procesos• Gerentes de producto

• Dirección general• Planeación estratégica

Usos de la información


Este tipo de presiones hace que los directores generales pongan en sus agendas el tema de“eficiencia en costos”, debido a que existe una conexión directa entre la eficiencia de la basede costo y su valuación en el mercado. La eficiencia de la base de costos depende de cómoestá estructurado un buen modelo de negocios que permita mejorar el desempeño en ellargo plazo. Las organizaciones líderes serán aquellas que reduzcan sus costos y, al mismotiempo, desarrollen sus ventajas competitivas.

Dentro de los principales componentes que algunas organizaciones financieras líderes estánbuscado controlar para sustentar su modelo de negocio son:

Relación con los clientes: a través de productos y servicios que satisfagan a losconsumidores en una relación de negocios que permita generarun buen portafolio de clientes en su ciclo de vida.

Eficiencia en los procesos: realizar las actividades con una base de costo óptima, en unperiodo de tiempo razonable y con una calidad consistente deacuerdo a los requerimientos establecidos.

Generar rentabilidad y valor: dar rendimientos a los accionistas superiores a otro tipo deinversiones tanto en valor de la acción como vía dividendos. Esimportante mencionar que, para lograr ésto se deben tenerempleados y clientes satisfechos para hacer coherente elmodelo de negocio.

Oportunidades para optimizar el modelo de negocio

En un análisis de IBM Business Consulting Services sobre la aplicación de prácticasactuales de la industria en temas de estrategia, personal, procesos y tecnología, se concluyeque las organizaciones del sector financiero pueden desarrollar oportunidades paraoptimizar su base de costo en el orden del 15 al 35% en los próximos 3 años. (Ver tabla acontinuación).

Rango de reducciónProceso de negocio de costos de la

base total de costos

Promoción y distribución 15 al 35%Desarrollo de nuevos productos 25 al 35%Operaciones de Back Office y procesamiento de transacciones 15 al 40%Recursos Humanos 25 al 35%Función Financiera 20 al 30%Servicios Generales 20 al 30%Crédito 15 al 25%Servicios legales 10 al 20%Tecnologías de información 20 al 40%

“Oportunidades en las organizaciones financieras paraoptimizar su base de costo en el orden del 15 al 35% enlos próximos 3 años.”


Los ahorros y la aplicación de las prácticas actuales de la industria son relativamente fácilesde entender; sin embargo, su implantación y medición difícilmente se logran de un lunespara un martes. Uno de los retos importantes es contar con un buen método deadministración de costos dentro de la institución financiera, para lo cual la informacióngenerada por la administración de costos basada en actividades (mejor reconocida en ingléspor Activity Based Cost Management [ABC/M]), ha retomado una consideración especialpara ser utilizada en el cubrimiento de diversas necesidades de información.

Beneficios del Activity Based Cost ManagementLa raíz de la ventaja competitiva

El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costos y desempeñopara las instituciones financieras ya que, al tratarse de una industria de servicios, losmétodos convencionales de medición no son aplicables para administrar su rentabilidad y elcosto-desempeño de sus procesos.

En las instituciones financieras, las actividades son los átomos que sustentan el modelo denegocio y crean su ventaja competitiva. Si bien diversas organizaciones compiten por elmismo segmento de clientes, con productos y servicios similares, la manera con la que seencuentran planificadas y estructuradas sus actividades requieren mezclas diferentes derecursos (gente, infraestructura, tecnología) generando características únicas en losservicios que son valoradas en el mercado.

“Las actividades son los átomos de la ventaja competitiva”

Una encuesta aplicada a directores financieros revela que, la aplicación del ABC/M en lasempresas de servicios crecerá del 10% al 40% en los próximos 3 años. El ABC/M se originócomo un método para asignar los gastos indirectos; sin embargo, ha probado ser un métodode administración muy útil para ser utilizado en diversas iniciativas en los negocios, como sepuede apreciar en una encuesta elaborada por el CAM-I (figura 5).

Cuadro 5Fuente: CAM-I Grupo de interés empresarial ABM

0 20 40 60 80 100 120Número de respuestas

Costeo de Productos

Reducción de Costos

Análisis de Rentabilidad

Mejora de Procesos

Estimación de Costos

Medidores de Desempeño

Modelos de Precios

Reingeniería de los Procesos del Negocio

Benchmarking

Costos Meta

Valuación de Inventarios

Utilización de Capacidad

Presupuestos

Utilización de ABC/M

Fuente: CAM-I Grupo de interés empresarial ABM


Costeo de Productos



Mejora de Procesos



Modelos de Precios


Benchmarking

Costos Meta



Presupuestos



Costeo de Productos



Mejora de Procesos



Modelos de Precios


Benchmarking

Costos Meta



Presupuestos



El uso del ABC/M en las instituciones financieras

El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costos y desempeñopara las instituciones financieras, pues se pueden generar modelos que emitan informaciónútil para todo el ciclo de administración (figura 6).

Cuadro 6

Planeación (Cómo competir)

Una vez establecida la estrategia competitiva para establecer en qué mercados, productos yservicios (dónde competir), el ABC/M provee información básica para implantar la estrategiaoperativa (cómo competir) con el objeto de asignar de manera óptima los recursos (gente,tecnología, infraestructura) e integrar la cadena de valor que soporta al modelo de negocio.

Uno de los principales retos en la dirección financiera de las instituciones financieras es laadecuada asignación de recursos para generar valor. El ABC/M analiza cómo son o debenser utilizados los recursos en procesos específicos que refuerzan la ventaja competitiva delmodelo de negocio.

Ventaja competitiva.Las características y diferenciadores de la institución financiera pueden ser identificados ymedidos mediante la clasificación de las actividades por atributos. En la figura 7 se muestraun ejemplo de reporte de análisis estratégico de actividades utilizado por un banco. Median-te este tipo de reportes los tomadores de decisiones dan seguimiento a:

Reportes de desempeño de valor agragado para diversos usuarios en la organización

PLANEACIÓN OPERACIÓN

! Asingación de recursos

! Inversión y gestión de activos

! Justificación de inversiones

! Análisis de adquisiciones

! Target Pricing

! Introducción de nuevos productos

! Simulación y predicción de procesos

! Reducción de costos

! Análisis de atributos

! Benchmarking

! Costo por proceso

! Cargos por servicios internos

! In/out sourcing

! Costos de calidad

! Capacidad y restricciones

Rentabilidad multidimensional:

! por Cliente

! por Producto

! por Canal

! por Región

!

! Valor del cliente

en el tiempo

! Valuereporting

Cuantificación de iniciativas de mejora

! Reingeniería

! Seis Sigma

! ISO 9000

! Valuereporting

! Modificación de

procesos

RESULTADOS MEJORA CONTINUA

Usos de la información de ABC/M

Reportes de desempeño de valor agragado para diversos usuarios en la organización

PLANEACIÓN OPERACIÓN

! Asingación de recursos

! Inversión y gestión de activos

! Justificación de inversiones

! Análisis de adquisiciones

! Target Pricing

! Introducción de nuevos productos

! Simulación y predicción de procesos

! Reducción de costos

! Análisis de atributos

! Benchmarking

! Costo por proceso

! Cargos por servicios internos

! In/out sourcing

! Costos de calidad

! Capacidad y restricciones

Rentabilidad multidimensional:

! por Cliente

! por Producto

! por Canal

! por Región

!

! Valor del cliente

en el tiempo

! Valuereporting

Cuantificación de iniciativas de mejora

! Reingeniería

! Seis Sigma

! ISO 9000

! Valuereporting

! Modificación de

procesos

RESULTADOS MEJORA CONTINUA

Usos de la información de ABC/M


Cuadro 7

Target Pricing-Costo del ciclo de vida de productos y serviciosCon ABC/M es posible generar escenarios y simulaciones de la base de costo de lasactividades, que son requeridas para lanzar un producto y/o servicio. Este tipo deinformación permite analizar la asignación de recursos por el ciclo de vida de los objetos decosto (ver figura 8).

Efe

ctiv

idad

Necesidad/Valor

Necesita mejorar su desempeño

Excedeexpectativas

No añaden valor Esenciales ycríticas

"Administrar abastecimientos

Responder a cliente 24 hrs

"Dar servicios generales

Clasificación de actividades según la forma en que apoyan el modelo de negocio

Riesgosas

Fortalece modelo de negocio

Oportunidad

No críticas

Diseñar productos/servicios innovadores

"

"

" Manejar solicitudes del cliente

" Procesar transacciones

" Mantener cuentas " Dar

mantenimiento red de sucursales"Capacitar en

riesgos legales

"Analizar y controlar portafolio

"Ejecutar seguridad interna

" vCRM

"Custodiar bienes

"Brindar servicios TI

"Generar informes financieros

"eCierre

"122

"230

Efe

ctiv

idad

Necesidad/Valor

Necesita mejorar su desempeño

Excedeexpectativas

No añaden valor Esenciales ycríticas

"Administrar abastecimientos

Responder a cliente 24 hrs

"Dar servicios generales

Clasificación de actividades según la forma en que apoyan el modelo de negocio

Riesgosas

Fortalece modelo de negocio

Oportunidad

No críticas

Diseñar productos/servicios innovadores

"

"

" Manejar solicitudes del cliente

" Procesar transacciones

" Mantener cuentas " Dar

mantenimiento red de sucursales"Capacitar en

riesgos legales

"Analizar y controlar portafolio

"Ejecutar seguridad interna

" vCRM

"Custodiar bienes

"Brindar servicios TI

"Generar informes financieros

"eCierre

"122

"230

Cuadro 8

tiempo (t)

Lanzamiento Crecimiento Madurez Desecho

Pre-lanzamientoDesarrolloDiseño Producción

Costo total del ciclo de vida

Cost

o d

e la

s act

ivid

ades

P1P2

P3P4

P5

Pn

A1 A1 A1 A3 A4 A4 A7A10

A16 A17A19 A20

A24

A4A5 A6

A8A12 A18 A21

A23A3

A14

A15

A22

A14

A17A17

A17

A14

A11

A12

A13

A10

A11

A7

A8

A9

A14

A1

A2 A3

q = 1

n

Pt = ∑ Aq = costo del producto en una etapa del ciclo de vida

∑ Pt = costo total del ciclo de vidat = 1

n

Costo de la nueva tarjeta de crédito b-Wise

tiempo (t)

Lanzamiento Crecimiento Madurez Desecho

Pre-lanzamientoDesarrolloDiseño Producción

Costo total del ciclo de vida

Cost

o d

e la

s act

ivid

ades

P1P2

P3P4

P5

Pn

A1 A1 A1 A3 A4 A4 A7A10

A16 A17A19 A20

A24

A4A5 A6

A8A12 A18 A21

A23A3

A14

A15

A22

A14

A17A17

A17

A14

A11

A12

A13

A10

A11

A7

A8

A9

A14

A1

A2 A3

q = 1

n



n



n


n

Costo de la nueva tarjeta de crédito b-Wise

El análisis del ciclo de vida de un objeto de costo permite analizar como se deben de asignarlos recursos a las actividades y, además, ver cómo son consumidas las actividades paracada etapa de evolución. No todas las etapas del ciclo de vida demandan las mismasactividades, por ejemplo, para el lanzamiento de un nuevo producto se demandará unamayor cantidad de actividades relacionadas con marketing, mientras que, en un periodo demadurez demandó una mayor cantidad de actividades relacionadas con su operación.


Operación

Si bien casi un 80% de la base de costo de una institución financiera se encuentracomprometida desde su fase de planeación, existen muchas oportunidades para reducir loscostos en la etapa de la operación a través del análisis de los costos de calidad, costo de losservicios internos, medición de la capacidad de los procesos y la comparación deldesempeño con otras instituciones (Benchmarking).

Costo por procesoSin duda el costo por proceso es una de las principales cualidades de reporteo del ABC/M.El análisis de costos por procesos, o a nivel actividad, permite gestionar de una mejormanera la base de costo de cada elemento de la cadena de valor.

Cuadro 9

Front office

Centro de costo (vista tradicional)

Salarios

Sueldos

Viáticos

Compras y consumibles

Depreciación

Total

$451,927

117,236

42,182

31,927

21,818

$665,091

$436,364

109,091

43,636

29,091

21,818

$640,000

$(15,564)

(8,145)

1,455

(2,836)

––

$(25,091)

PlanRealFavorable/

(desfavorable)

Recopilar info. de crédito

Determinar proceso transacciones

Procesar cuentas

Servir al cliente

Preparar estados de cuenta

Procesar órdenes

Sindicar y asegurar transacciones

Revisar y ampliar crédito

Realizar cobranza

Procesar préstamos

Total

Vista ABC

$ 114,909

105,818

88,000

86,545

73,818

60,655

56,073

32,727

23,636

22,909

$665,091

Front office

17.27%

15.91%

13.23%

13.01%

11.10%

9.12%

8.43%

4.92%

3.55%

3.46%

100%

Front office

Centro de costo (vista tradicional)

Salarios

Sueldos

Viáticos

Compras y consumibles

Depreciación

Total

$451,927

117,236

42,182

31,927

21,818

$665,091

$436,364

109,091

43,636

29,091

21,818

$640,000

$(15,564)

(8,145)

1,455

(2,836)

––

$(25,091)

PlanRealFavorable/

(desfavorable)

Recopilar info. de crédito

Determinar proceso transacciones

Procesar cuentas

Servir al cliente

Preparar estados de cuenta

Procesar órdenes

Sindicar y asegurar transacciones

Revisar y ampliar crédito

Realizar cobranza

Procesar préstamos

Total

Vista ABC

$ 114,909

105,818

88,000

86,545

73,818

60,655

56,073

32,727

23,636

22,909

$665,091

Front office

17.27%

15.91%

13.23%

13.01%

11.10%

9.12%

8.43%

4.92%

3.55%

3.46%

100%

La ventaja de analizar la base de costo desde el punto de vista de las actividades (figura 9),permite ver cómo son utilizados los recursos las actividades para producir los productos yservicios que se brindan tanto internamente como externamente.

Costo por servicios internos y/o compartidos.Sin duda el ABC/M es la herramienta ideal para asignar los costos de los servicios internospor las actividades y servicios que consume cada parte del proceso (figura 10). Uno de losreclamos actuales en las instituciones financieras es la asignación arbitraria de los costos,por lo que los responsables de la información financiera se ven presionados por eliminar loscargos realizados a través de prorrateos.

Desarrollar nuevos

productos

Promover y vender

productos

Negociar y cerrar

nuevos negocios

Gestionar contratos

Procesar reclamos y beneficios

Gestionar activos e

inversiones

Atender a clientes

Mapa de reasignación de costos de una aseguradora

Manejar Servicios Legales

Manejar Recursos Humanos

Manejar Servicios

Generales

Manejar Servicios

Financieros

Desarrollar y Mantener Sistemas

Reportar requerimiento

regulatorio

Seguro Vida Seguro Daños Seguro Autos Seguro Esp #2

Desarrollar nuevos

productos

Promover y vender

productos

Negociar y cerrar

nuevos negocios

Gestionar contratos

Procesar reclamos y beneficios

Gestionar activos e

inversiones

Atender a clientes

Mapa de reasignación de costos de una aseguradora

Manejar Servicios Legales

Manejar Recursos Humanos

Manejar Servicios

Generales

Manejar Servicios

Financieros

Desarrollar y Mantener Sistemas

Reportar requerimiento

regulatorio

Seguro Vida Seguro Daños Seguro Autos Seguro Esp #2

Cuadro 10


Al asignar los costos de los procesos de negocio entre sí con ABC/M se tienen comoventajas:

- Asignación de costos con mayor precisión- Entendimiento de los recursos aplicados a los procesos- Entendimiento de la estructura de costo de los servicios internos- Bases para establecer acuerdos de nivel de servicio- Bases para establecer precios de transferencia entre entidades de la misma

institución- Benchmarking

Capacidad y restriccionesNo muy utilizado, pero sin duda con un gran potencial, es el empleo de métricas decapacidad en los modelos de ABC/M para procesos de servicios (figura 11). Mediante laaplicación de métricas de capacidad se pueden tomar decisiones sobre:

- Inversión y utilización de activos- Redefinición de procesos para eliminar capacidad no productiva- Mercadear capacidad ociosa con otras instituciones para optimizar la base de

costo- Identificar cuellos de botella en los procesos- Establecer el presupuesto sobre la base de métricas de desempeño (no en rubros

contables)- Cuantificar el uso de los procesos por tipo de capacidad

ResultadosRentabilidad multidimensionalTradicionalmente las instituciones financieras analizan sus resultados de forma acumuladaen el periodo sin tomar en consideración cómo se comportan de manera independiente losproductos, canales de distribución y clientes. Sin embargo, después de un análisis de renta-bilidad de clientes con ABC/M concluimos con uno de nuestros clientes lo siguiente:

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Capacidad Total MO

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso 1

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso2

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso3

BanAsturies, S. A. Reporte de Capacidad de procesos de middle office

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso4

0 X

100 X

200 X

300 X Ociosa

No-Productiva

Productiva

Capacidad Total MO

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso 1

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso2

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso3

BanAsturies, S. A. Reporte de Capacidad de procesos de middle office

Ociosa

No-Productiva

Productiva

Proceso4

0 X

100 X

200 X

300 X

Cuadro 11


“Los mejores clientes de “X”, generalmente el 20% de lacartera, generan el 80% de la rentabilidad de lainstitución. También analizando el 30% de los peoresclientes hace que se reduzca hasta en un 50% larentabilidad generada en un inicio.”

Sin duda, cuando se genera información sobre la rentabilidad en varias dimensiones, lostomadores de decisiones se llevan una gran sorpresa y obtienen información muy valiosapara tomar decisiones. El método de ABC/M es muy flexible para asignar y rastrear larentabilidad del negocio de una manera más precisa que los métodos de administración decostos y desempeño tradicionales. El análisis de rentabilidad se puede ver de maneraintegral o de forma modular a través de procesos, productos, canales de distribución,clientes, zonas geográficas o mezcla de todos ellos (figura 12).

El ABC/M contesta a muchas preguntas de administración de la rentabilidad como:

- ¿Cómo se comporta la rentabilidad a través de procesos, canales de distribución,productos y clientes?

- ¿Cuál es el segmento del mercado más rentable?- ¿Cuáles son los canales de distribución y servicios adicionales que hay que

otorgar a los clientes para maximizar su rentabilidad?- ¿Qué productos y servicios hay que renegociar con los clientes?- ¿Qué productos y servicios hay que ofrecer y cuáles retirar?- ¿Cómo obtengo estados de resultados por producto y/o cliente?- ¿Cómo establecer el costo de servicios adicionales y de atención especializada a

clientes?- ¿Cómo modificar los niveles de servicio?

Valor del cliente en el tiempoPeter Druker ha escrito que, el propósito central de cualquier negocio es crear clientes.Actualmente en el mundo corporativo, el portafolio de clientes es reconocido como uno delos activos más importantes que dan la razón de existir de los negocios.

Cuadro 12

Un canal de distribución

Integral Un proceso

Un producto Múltiples combinaciones

Clientes

Pro

duct

os

Canales Distribución

Pro

ceso

s

Análisis de rentabilidad multidimensional

Un canal de distribución

Integral Un proceso

Un producto Múltiples combinaciones

Clientes

Pro

duct

os

Canales Distribución

Pro

ceso

s

Análisis de rentabilidad multidimensional


Identificar el valor del cliente en el tiempo es un concepto que permite a las organizacionesvaluar su base de clientes. Este concepto engloba la rentabilidad total del cliente en susdiferentes etapas de relación con la organización, de esta forma se puede conocer queclientes son rentables para la institución financiera.

El Valor del Cliente en el ciclo de tiempo toma en consideración el costo de adquirir, retenery servir los clientes a lo largo del periodo de tiempo esperado que tendrá el cliente con laorganización.

El reto de la estrategia de CRM, desde el punto de vista de la dirección financiera, esmaximizar el valor de la organización a través del crecimiento de la base y rentabilidad delos clientes, ofreciendo productos y servicios a través de canales de distribución quesatisfagan sus deseos y necesidades por lo cual estén dispuestos a incrementar el valor dela organización. Para esto, la dirección financiera, debe de contar con métodos y sistemasque le permitan conocer el costo y desempeño para reportar la rentabilidad de los clientesbajo diversos escenarios.

Con estos resultados se justifica la conclusión de que “No todos los clientes son iguales”. Estanueva información proveída por la dirección financiera permite a los ejecutivos, responsablesde mantener la relaciones con los clientes, tomar decisiones que conteste a las siguientespreguntas:

- ¿Cuáles son las características y los principales atributos de los clientes másrentables?

- ¿Cómo incrementar la rentabilidad por tipo de cliente?- ¿Cómo ofrecer productos y servicios con atributos que valoren y estén dispuestos

a pagar los diversos tipos de cliente?- ¿Cómo dar seguimiento a los beneficios para la organización de la estrategia de

CRM?

Muchas organizaciones, con la utilización de la información de costos y desempeño, hanlogrado depurar y segmentar su cartera de clientes con el objeto de establecer estrategiasmás precisas de CRM para incrementar las ventas y la calidad de la rentabilidad generada.

Acu

mul

ado

$

Tiempo

Costo de Producir

Costo por Servir

Valor Pos itivo del Cliente en el TIempo

Costo deAdquirir Ingresos

(Mercadotecnia)

Valor del cliente en el tiempo

Acu

mul

ado

$

Tiempo

Costo de Producir

Costo por Servir

Valor Pos itivo del Cliente en el TIempo

Costo deAdquirir Ingresos

(Mercadotecnia)

Valor del cliente en el tiempo

Cuadro 13


Para una adecuada segmentación de los clientes hay que tomar en cuenta diversasvariables (Figura 14), comúnmente para realizar la segmentación se toman en cuenta laLealtad de los Clientes sobre la cual se mide el grado de satisfacción y valor que los clientesle dan a la organización, en conjunto con sus productos y servicios. Por otro lado, tambiénse debe de considerar la rentabilidad generada del cliente a través de su ciclo de relacióncon la organización y con los productos y servicios que consume.

Del análisis del grado de lealtad y de rentabilidad de los clientes hemos establecido cuatrotipos básicos de segmentación de clientes:

Terroristas: Son aquellos clientes que de plano no hay que tener, el 70% de suscomentarios sobre la empresa con negativos, en muchas ocasiones buscanboicotear a la organización desde simples comentarios hasta al punto deocasionar daños a los bienes del negocio. Este tipo de cliente no es leal nirentable, generalmente en empresas sanas este tipo de cliente representa deun 5 a un 10% de su portafolio de clientes.

Mercenarios: Este tipo de cliente no busca generar una relación con la organización, elmayor peso de sus decisiones de compra se basan en el valor deadquisición; en la mayoría de las ocasiones no es sensible a los atributos dediferenciación de la organización. En empresas sanas, generalmente estetipo de cliente representa hasta un 70% del total del portafolio.

Rentabilidad de los clientes

Lea

ltad

de

los

clie

nte

s

Potenciales

Mercenarios

Promotores

Terroristas

• Valoran diferenciadores

• Satisfacción nivel de servicio

• Relación de largo plazo

• Recomienda a 3 de cada 10 personas

• Relacion gana-gana

• Enfoque en precio

• No distingue diferenciadores

• Relación “yo solo gano”

• Buscador de ofertas

• 70% de sus comentarios son negativos

• En ocasiones daña a productos y/o a la empresa

• Boicot a la organización

• Aceptación de algunos diferenciadores

• Leales a sus proveedores

• Usuario tradicional de “millas” de la línea aerea

Rentabilidad de los clientes

Lea

ltad

de

los

clie

nte

s

Potenciales

Mercenarios

Promotores

Terroristas

• Valoran diferenciadores

• Satisfacción nivel de servicio

• Relación de largo plazo

• Recomienda a 3 de cada 10 personas

• Relacion gana-gana

• Enfoque en precio

• No distingue diferenciadores

• Relación “yo solo gano”

• Buscador de ofertas

• 70% de sus comentarios son negativos

• En ocasiones daña a productos y/o a la empresa

• Boicot a la organización

• Aceptación de algunos diferenciadores

• Leales a sus proveedores

• Usuario tradicional de “millas” de la línea aerea

Cuadro 14


Potenciales: Este tipo de cliente se caracteriza por ser leal a la organización, es sensible alos atributos de diferenciación que poseen los productos y servicios que leson ofrecidos; sin embargo, no genera una rentabilidad adecuada para laorganización. Este tipo de cliente es el típico que adora a una línea aérea,que tiene su tarjeta de cliente frecuente para ganar millas pero que nuncaviaja.

Promotores: El tipo de cliente que todos quieren tener, éstos son leales a la empresa,valoran los atributos de diferenciación de los productos y servicios.Recomiendan a la organización tres de cada diez ocasiones y generan larentabilidad adecuada para sustentar el crecimiento y creación de valor de laorganización. En empresas sanas generalmente representa del 15 al 20% delportafolio.

Valuereporting1

Actualmente los directores generales y directores financieros se ven presionados porgenerar información valiosa, adicional a los estados financieros tradicionales que sonentregados a los accionistas, los analistas y otras personas interesadas en el desempeño dela institución financiera. Valuereporting es un método de medición y reporteo del desempeñoa escala corporativa creado por PricewaterhouseCoopers, este consiste en generarinformación más detallada sobre estrategia, riesgos, activos intangibles y otras métricas nofinancieras que hacen más transparente el desempeño de la institución financiera.

El ABC/M contribuye de manera importante en la generación de información que agregavalor (valuereporting) para el gobierno corporativo y control de gestión. Como se puede veren la figura 15, en el ABC/M muchos de los drivers e información que integran el modelo sonlos KPI´s del Balanced Scorecard.

1 Para mayor información ver: www.valuereporting.com

Valor Clientes

Procesos Gente

Estrategia

Integración del ABC/M con el Balanced Scorecard

• Análisis de valor

• Análisis de aplicación del costo de capital

• Planeación del negocio

• Costo por proceso

• Análisis de atributos

• Análisis de drivers

• Capacidad de procesos

• Rentabilidad multidimensional

• Valor del cliente en el tiempo

• Target Pricing

• Compensación

• Establecimiento de expectativas y competencias sobre actividades

• Reconocimiento en esfuerzos de transformación

Valor Clientes

Procesos Gente

Estrategia

Integración del ABC/M con el Balanced Scorecard

• Análisis de valor

• Análisis de aplicación del costo de capital

• Planeación del negocio

• Costo por proceso

• Análisis de atributos

• Análisis de drivers

• Capacidad de procesos

• Rentabilidad multidimensional

• Valor del cliente en el tiempo

• Target Pricing

• Compensación

• Establecimiento de expectativas y competencias sobre actividades

• Reconocimiento en esfuerzos de transformación

Cuadro 15


Mejora continua

La frase típica, “lo que no se mide no se mejora” en la vida real es una frase muy acotada,el ABC/M, como se ha visto, es una herramienta muy poderosa que puede ser utilizada paraesfuerzos de transformación como la Reingeniería, Calidad Total, Seis Sigma, ISO 9000, pornombrar solo algunos. El elemento esencial para generar los beneficios en incremento de larentabilidad y la optimización de la base de costo es La Gente que, sin estar enfocada ymotivada para utilizar el ABC/M, no generará beneficios. Del esfuerzo para generarresultados con ABC/M el 20% es la solución técnica y tecnológica, mientras que el 80% esun cambio de cultura e interés estratégico en su utilización.

“Del esfuerzo para generar resultados con ABC/M el 20%es la solución técnica y tecnológica mientras que el 80%es un cambio de cultura”

Evaluación previa alActivity Based Cost Management

¿Por qué una evaluación previa al ABC/M?Las iniciativas de ABC/M, y en general de administración del desempeño, tienen un 50% defracaso debido, en mucho, a que las organizaciones no estaban preparadas desde un iniciopara atender un reto como el ABC/M. Por eso es importante realizar una evaluación, previaa la implantación del ABC/M, antes de invertir dinero, tiempo y trabajo.

¿Qué puntos debe considerar al menos la evaluación?La evaluación debe de analizar diversos factores que se ven involucrados para el éxito delABC/M:

Necesidades del negocio: Conocer cuáles son los temas estratégicos y objetivos delnegocio para ver si existe la información adecuada para darlesseguimiento.

Usos de la información actual: Evaluar el nivel de evolución o madurez de los métodos ysistemas de medición de costos y desempeño. También, analizar eluso (acciones, decisiones o seguimiento) de la información que segenera actualmente.

Actitud de los usuarios: Conocer la opinión de los usuarios con respecto a la utilidad de lainformación que reciben actualmente. Además, analizar cómo sonpercibidas las áreas que generan esta información.

Contabilidad administrativa: Analizar la estructura de la contabilidad, así como susprocesos de procesamiento y reporteo.

Tecnología: Analizar la arquitectura de tecnología de la información que esutilizada para soportar los modelos de toma de decisiones.

Beneficios: Establecer de manera cuantitativa y cualitativa, en un caso denegocio, cuáles serán las implicaciones y beneficios a obtenerse alestar en plena ejecución el ABC/M. Es importante mencionar que, laoperación de ningún método de administración del desempeño debesalir más cara que los beneficios que genera.


¿Estamos preparados?A continuación se encuentra una auto-evaluación general para evaluar la potencialidad deimplantar ABC/M en su institución financiera:

Necesidades delNegocio

Usos de laInformación Actual

Actitud de losUsuarios


Tecnología

Beneficios

¿Se le da seguimiento a los temas estratégicos mediantemediciones?

¿La información actual, es suficiente para soportar la toma dedecisiones estratégicas?

¿La información de rentabilidad y desempeño sirve comoherramienta de comunicación de los objetivos del negocio?

¿La información actual, permite establecer el costo de cada uno delos procesos?

¿Se tiene establecido adecuadamente el costo de los serviciosinternos?

¿Existen mediciones de desempeño para las actividades másimportantes en la industria financiera?

¿La información actual, es suficiente para tomar decisionesoperativas? Ej. Optimización de la base de costo, simplificación deprocesos o eficiencia de la operación, etc.

¿La asignación de costos en las áreas de la institución y productoses justa?

¿El responsable de generar información contribuye en la operaciónde la institución?

¿Es valiosa la información de costos y desempeño para tomardecisiones en el back, middle y frontoffice?

¿La información generada es responsabilidad del usuario para serutilizada y no del área que la genera?

¿La información es utilizada como medio de comunicación interna?

¿Se tiene una estructura de centros de costo bien organizada sinresolver conceptos? (Ej. Que no existan revolturas en un CC conáreas, actividades, productos)

¿Se tiene asignada de manera justa y equitativa (sin prorrateos) losgastos indirectos?

¿Para asignar los gastos indirectos se utilizan mediciones deconsumo o intensidad? (Ej. Número de transacciones, horas delpersonal)

¿La información de rentabilidad, costos y desempeño eshomogénea entre las diversas áreas de la institución?

¿El sistema es lo suficientemente flexible para generar sin muchoesfuerzo reportes especiales?

¿Los reportes están lo suficientemente enfocados para ser útilespara las necesidades internas de la institución?

¿Se mantiene una arquitectura de TI que mantenga integrada lainformación?

¿El personal se encuentra cómodo utilizando la arquitectura actualde TI?

Se utilizan herramientas como Metify, Oros o PeopleSoft EPM, paragenerar información sobre el comportamiento de as actividades?

¿Se mantiene actualizado un caso de negocio con los beneficiosobtenidos por la inversión en los sistemas de información?

SI SI NOSEGURO


Autor.

Pedro San Martín es profesor de asignatura del DepartamentoAcadémico de Contabilidad y Estrategia Financiera del InstitutoTecnológico Autónomo de México (ITAM). Además es el Principal de lapráctica de Financial Management Services para el sector financiero deIBM Business Consulting Services.

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