TEMA 8: Calidad total y logística integral

CAPÍTULO 1. Evolución de la visión de la calidad

I. Evolución de la visión de la calidad

En los años 50 lo importante era la producción, había un entorno bélico y los productos escaseaban, todo lo que se fabricaba se vendía.

En los años 60 toma importancia el marketing, para poder vender los productos que ya estaban disponibles, al haber aumentado la capacidad de producción en la década anterior.

En los 70 el reto era elegir negocios y mercados correctos en una economía en expansión.

En los 80 el énfasis se centró en la calidad de los productos para competir con los productos que provenían del extranjero

En la actualidad las compañías líderes tratan de añadir a sus productos servicios, para crear valor para sus clientes.

II. El punto de vista de tres expertos en calidad

1. El punto de vista de Deming

A Edwards Deming se le considera el padre de la revolución de la calidad japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus conceptos sobre el control estadístico de procesos (SPC) en 1950 pero las empresas americanas y europeas empezaron a utilizarlos 30 años más tarde.

Para Deming, la dirección es responsable del 85% de los problemas de calidad. Los directivos debían abandonar su preocupación por el hoy, orientándose hacia la constante mejora de los productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse por delante de la competencia.

La dirección es responsable de tomar la iniciativa para cambiar los sistemas y procesos que crean problemas de calidad.

Deming diseñó dos formas de mejora de los procesos:

* cambiar las causas comunes que son sistemáticas y que comprenden: un diseño deficiente del producto, entregas inadecuadas de materiales, máquinas averiadas, condiciones físicas defectuosas, etcétera.

* eliminar las causas especiales que se limitan a empleados o actividades aisladas. Por ejemplo: falta de conocimiento o entrenamiento, distracción de un trabajador, una partida defectuosa de material, etcétera.

Las causas comunes son responsabilidad de la Dirección y las causas especiales responsabilidad de los Trabajadores.

La herramienta utilizada por Deming para distinguir entre causas sistemáticas y especiales es la del control estadístico de procesos, el SPC desarrollado por Walter Shewart en los años 30 y perfeccionado más tarde por Deming.

Es improbable que dos piezas sean idénticas, aunque las fabrique el mismo operario en la misma máquina. Habrá una variación aceptable. Se realiza un gráfico para observar cuáles son las variaciones admisibles y cuáles son las inadmisibles.

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Una vez que se ha realizado el gráfico, las lecturas que caen fuera de los límites indican una causa especial.

La eliminación de las causas especiales no mejora el sistema sino que únicamente vuelve a poner el sistema bajo control, a los niveles de rendimiento anteriores. Para mejorar los rendimientos se deben eliminar las causas comunes.

2. El punto de vista de Juran

Joseph M. Juran ha tenido un impacto sobre el movimiento por la calidad en la industria japonesa sólo superado por Deming. Juran definió la calidad como “la aptitud para el uso”; que comprende 5 dimensiones:

­ calidad del diseño

­ calidad de conformidad, que refleja el cumplimiento real de las especificaciones de diseño

­ disponibilidad, que refleja tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo) como la mantenibilidad (rapidez ó facilidad de reparación)

­ seguridad, que podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debida a los peligros del producto

­ uso práctico, que se refiere a la conformidad y el estado de un producto una vez en poder del cliente, influyen aspectos como: el embalaje, transporte, almacenamiento, prontitud y competencia del servicio de asistencia técnica, etc.

Juran creó un sistema contable del coste de la calidad (COQ) qué hablaba en el lenguaje de la alta dirección: dinero.

En las empresas los costes de fallos externos e internos suman entre un 50% y hasta un 80% del COQ, la alta dirección sólo presta atención cuando los datos se convierten en moneda o se presenta en forma de porcentaje de ventas o beneficios.

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Los costes de fallos tienden a cero a medida que el número de defectos se va eliminando, mientras que los costes de prevención y valoración juntos tienden a infinito a medida que los defectos se reducen. Como consecuencia, existe un mínimo del COQ, en el momento en que ya no se justifica gastar más en prevención y valoración. Cero defectos no es un objetivo práctico.

Categorías de costes de la calidad según Juran

1 Costes de fallos internos son los costes de defectos del producto antes de enviar al cliente incluyen:

­ Mermas, que es la pérdida neta de mano de obra y material

­ Reprocesos, que es el coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables.

­ Reensayo coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados

­ Tiempo de paro, coste de instalaciones maquinaria y mano de obra paradas por causa de productos defectuosos.

­ Pérdidas de rendimiento, coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría mediante un control de procesos mejorado.

­ Disposición, tiempo de quienes se ocupan de decidir si los productos no conformes pueden usarse y lo que debería hacerse con ellos.

2 costes de fallos externos

Son los costes relacionados con defectos hallados después de enviar al cliente. Incluyen:

­ tasación de reclamaciones, costes de investigación y atención de reclamaciones por un producto defectuoso.

­ material devuelto, costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto devuelto

­ gastos de garantía, coste de los servicios y reparaciones efectuadas bajo garantía.

­ rebajas, pérdida de ingresos en productors rebajados y por concesiones hechas a clientes que aceptan productos de calidad inferior.

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3 costes de valoración

Son los costes relacionados con averiguar el estado de los productos y materias primas. Incluyen:

­ inspección de materiales recibidos

­ inspección y ensayo, son los costes de comprobación de la conformidad de los productos a lo largo del diseño y fabricación

­ mantenimiento de la exactitud del instrumental de pruebas materiales.

­ materiales y servicios consumidos, coste de los productos consumidos en ensayos destructivos así que como los materiales y servicios consumidos en los ensayos

­ evaluación de existencias, costes del ensayo de los materiales almacenados para evaluar su estado.

4 costes de prevención

Costes relacionados con la prevención de defectos y con la limitación de los costes de fallos y de valoración. Incluye:

­ planificación de la calidad

­ análisis de nuevos productos

­ formación control de procesos

­ adquisición de datos y análisis de la calidad

­ informes de calidad

­ proyectos de mejora

3. El punto de vista de Crosby

El mensaje de Philip B. Crosby iba enfocado a la alta dirección. Normalmente los directivos consideraban a la calidad como algo intangible o algo que sólo podía darse en productos de precio alto, según Crosby los directivos deben perseguir la calidad porque está les ayudará a competir. Si se mejora la calidad, los costes globales bajarían permitiendo a las empresas mejorar su rentabilidad. El postulado más famoso de Crosby era "la calidad es gratis".

Crosby presentó dos instrumentos principales:

­ las medidas del coste de la calidad

­ el cuadro de madurez de la dirección

Los costes de la calidad estimados por Crosby son de un 15 a un 20 por ciento de las ventas, en la mayoría de las empresas.

El cuadro de madurez de la dirección se utiliza a efectos de autoevaluación. Identifica cinco estados de conciencia de la calidad:

1 incertidumbre, la empresa no reconoce la calidad como un instrumento de dirección

2 despertar, la calidad es reconocida como importante pero la dirección aplaza la toma de medidas

3 iluminación, la dirección se encara a los problemas de la calidad y los soluciona estableciendo un

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programa formal de calidad

4 sabiduría, la prevención funciona bien los problemas se identifican pronto y la acción correctiva prosigue de forma rutinaria

5 certeza, la dirección de la calidad es una parte fundamental de la empresa y los problemas surgen de un modo poco frecuente.

Una vez las empresas se han posicionado en el cuadro de madurez de la dirección, Crosby presenta un programa de 14 puntos con los que poder mejorar la calidad.

El programa de 14 puntos de Crosby

1 compromiso de la dirección, la dirección de convencerse de la necesidad de la mejora de la calidad

2 equipo de mejora de la calidad, la dirección debe formar un equipo de jefes para supervisar la mejora de la calidad

3 mediciones de la calidad, deberán establecerse las medidas de la calidad adecuadas a cada actividad para identificar las áreas que se necesitan mejorar

4 coste de evaluación de la calidad, se tiene que hacer una estimación de los costes de la calidad para poder identificar las áreas donde serían rentables las mejoras

5 conciencia de la calidad, los empleados tienen que tomar conciencia respecto a la calidad, deben comprender la importancia de que el producto sea conforme y el coste que su no­conformidad conlleva

6 medidas correctivas, las oportunidades de corrección se originan en las etapas 3 y 4. Las ideas surgidas serán presentadas al supervisor, quién las considera, si es necesario deben pasar a niveles más altos para que se tomen medidas.

7 planificación de "cero defectos", es conveniente constituir un comité de cero defectos, compuesto por miembros del equipo de mejora de calidad. Este comité debe poner en marcha la planificación de un programa para conseguir los objetivos planteados, ajustados a la empresa y a su cultura

8 formación de supervisores, al principio del proceso deben formarse todos los niveles de la dirección para instrumentar su parte del programa de mejora de la calidad

9 jornada de cero defectos, conviene programar una jornada de cero defectos para señalar a los empleados que la empresa ha adoptado un nuevo nivel de rendimiento

10 fijación de objetivos para transformar los compromisos en acción, cada individuo debe establecer objetivos de mejora para sí mismo y para su grupo

11 eliminación de causas de errores, debe alentarse a los empleados a que informen a la dirección de cualquier problema que les impide realizar un trabajo exento de errores. Los empleados no necesitan ocuparse de los problemas, sólo advertirlos

12 reconocimiento, debe manifestarse el reconocimiento público, no monetario, a quienes cumplen con sus objetivos de calidad o logran un rendimiento excepcional

13 reuniones de calidad, los profesionales de la calidad y las personas que presiden su equipo deben reunirse con regularidad para compartir experiencias, problemas e ideas

14 repetirlo todo, sirve para renovar el compromiso contraído por antiguos empleados e incorporar a los nuevos en dicho proceso.

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III. Calidad total

Es un nuevo método de gestionar la empresa y cualquier ente organizado con finalidades privadas o públicas.

Los nombres que se han aplicado a este nuevo enfoque han sido varios: calidad total, Total Quality Management TQM, o su traducción al español Gestión de la Calidad Total GCT.

El concepto ha evolucionado, al principio las características fundamentales eran las siguientes:

1 abarcaba todas las actividades que realiza la organización

2 tenía por objeto definir y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos con productos y servicios libres de defectos

3 como las necesidades de los clientes varían con el tiempo, se incorpora el concepto de mejora continua como parte del concepto de calidad total

Aunque el término nació en Estados Unidos, fueron los japoneses los que hicieron de él uno de los pilares de su renacimiento industrial. Y no fue hasta la década de los 80 cuando las direcciones de las empresas occidentales, empezando por Estados Unidos, se dieron cuenta de dos aspectos más que hasta entonces habían sido ignorados:

4 la importancia de la calidad para el éxito de la empresa

5 la necesidad de considerar la calidad no sólo en sus aspectos técnicos, sino sobre todo en los de dirección.

Estrategias básicas del TQM

1 La satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe orientar toda la actividad empresarial

2 la gestión de los recursos humanos, las principales convicciones en que se basa la gestión de los recursos humanos en las empresas japonesas son las siguientes:

­ el éxito de la empresa a largo plazo depende de la gestión de los recursos humanos. Los nuevos productos, las ventas, la producción, etcétera dependen de las capacidades y motivación del personal.

­ los recursos humanos no tienen límites, los seres humanos hombres y mujeres tienen capacidades inmensas

­ para desarrollar los recursos humanos es necesario reforzar las dotes positivas de las personas, esto quiere decir que el jefe debe dejar de un lado los aspectos negativos de los colaboradores y con su acción tratar de disminuir los efectos y ayudarles a mejorar

Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado desde el punto de vista tecnológico se ha convertido en uno de los países más ricos de la Tierra.

3 la asociación con los proveedores, el descubrimiento del proveedor como un recurso importante de la empresa es otro de los descubrimientos del movimiento japonés de "calidad total".

Algunas características de esta unión son:

­ nuevos productos, el proveedor se integra en el proceso de desarrollo de nuevos productos, teniendo

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en cuenta las exigencias de los clientes, aportando sugerencias, adecuando sus procesos y tecnologías y reduciendo los tiempos de fabricación de los productos que debe suministrar.

­ tecnología, proveedor y cliente se intercambian información sobre las tecnologías utilizadas para desarrollar sinergias y facilitar la industrialización de los productos esta colaboración puede extenderse también a las fases de I+D.

­ costes, proveedores y clientes deben ponerse de acuerdo para definir programas de reducción de costes.

­ formación, el cliente debe estar dispuesto a formar, entrenar y asistir técnicamente para incrementar las capacidades de los proveedores.

­ logística, los flujos de materiales proveedor­cliente han de ser lo más flexibles posible. Cuando sea posible se deben realizar entregas just in time.

­ sistemas de información, es útil construir una red informática común para soportar los procedimientos operativos.

­ inversiones, el proveedor acuerda con el cliente inversiones para mejorar las características de los productos y servicios dados.

­ control de proceso, durante la realización de auditorías de calidad por parte del proveedor, resulta habitual invitar al comprador a que participe.

4 el control de calidad en la gestión

Algunas de las características del control de calidad (CC) entendido al modo japonés son las siguientes:

­ prevención

­ aplicación continua y repetida del ciclo PDCA

­ aplicación del pensamiento estadístico

­ atención continuada a los demás factores de satisfacción del cliente

­ es una revolución mental y un instrumento para reforzar la constitución de la empresa

­ es una actividad desarrollada favor del cliente

­ es una actividad orientada garantizar que el output de los procesos empresariales responde a la satisfacción del cliente.

5 la mejora continua: el kaizen

En la década de los 50 Deming popularizó para los procesos de mejora continuada. Un proceso en cuatro etapas:

1 planificar las mejoras (Plan)

2 ejecutar el plan (Do)

3 chequear si se han realizado las mejores planificadas (Check)

4 actuar ajustando el plan si las medidas no han dado el fruto esperado (Act)

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Esto es conocido como la rueda de Deming o proceso PDCA.

6 la promoción interna de la calidad

Para que el TQM sea verdaderamente operativo es necesaria una continua acción promocional por parte de la dirección. Uno de los papeles fundamentales de los directivos es el de promotores de la calidad.

CAPÍTULO 2.

Metodologías para desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente.

Existen dos metodologías que se han probado con éxito en casos reales.

A . proceso en ocho etapas.

Etapa 1. Comprender los requerimientos de los clientes. Dos métodos válidos:

Método 1, con cuatro etapas:

A comprender el negocio del cliente

B comprender el proceso de decisión del cliente, cómo selecciona proveedores, emite pedidos, recepcióna los materiales, paga facturas... Cada proceso lo harán personas diferentes. Habrá que comprender, también, quién influencia el proceso de compra

C pedir a nuestros clientes que expresen sus requerimientos preguntando abiertamente: ¿qué es importante para usted?, ¿qué constituye un rendimiento de calidad superior e inferior para usted?, ¿como mide usted el rendimiento?, ¿cómo podemos hacer negocios de una manera sencilla?, ¿cómo podemos crear valor para usted?

D interpretar que es lo que quiere el cliente y por lo que está dispuesto a pagar, es lo más difícil.

Método 2

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Usar como requerimientos las propias palabras del cliente.

En ocasiones los clientes nos dicen cosas como que les gustaría que el 95 por ciento de sus pedidos se sirvieran completos a la primera o que necesitarían soporte del proveedor para el marketing de los productos. Se deben usar estas frases como objetivos esenciales para proveer el servicio.

Etapas 2 y 3. Analizar nuestras capacidades y compararlas con las de nuestros competidores.

Etapa 4. Identificar la diferencia.

Con los datos de las etapas anteriores realizamos un análisis de la diferencia (gap) existente, entre la calidad de nuestro servicio y el que proporciona nuestra competencia.

Etapa 5. Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas en la dimensión servicio.

Una vez identificado el gap, buscaremos acciones para reducirlo y sobrepasar a la competencia. Por ejemplo, acciones encaminadas a mejorar la respuesta rápida, puede ser aumentar las existencias, o moverlas cerca del mercado, entregar por la noche, etcétera.

Etapa 6. Evaluar las alternativas.

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Cada una de las acciones identificadas tiene un beneficio potencial y un coste asociado. La evaluación del coste es relativamente sencilla, no es así la estimación del beneficio

Etapa 7. Seleccionar las características del servicio en las cuales competir.

No se pueden afrontar todas las inversiones asociadas a mejorar todos y cada uno de los puntos anteriores, hay que hacer una elección estratégica

Etapa 8. Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos

Creando una oferta para cada cliente clave y para cada segmento. Se fijarán objetivos cuantitativos para cada una de las dimensiones de servicio.

La mejor solución es crear un paquete de opciones de servicio para dejar elegir a los propios clientes, esto debe estar ligado a una estrategia de precios. Un servicio superior debe significar un coste superior que refleje el Valor Añadido adicional y el coste incurrido.

B. Quality Function Deployment (QFD)

La metodología QFD se resume en la figura que se llama la casa de la calidad.

QFD es una manera estructurada de planificar, comunicar y documentar los requerimientos de los clientes, así como la respuesta planeada de la compañía a dichos requerimientos.

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Parte 1, son los requerimientos de los clientes: entregas a tiempo, fácil realización de pedidos, producto sin daños, etc.

Parte 2. Los requerimientos anteriores se valoran en una escala de 1 a 10

Parte 3, a cada requerimiento le corresponderá una característica del diseño del proceso o del producto. Por ejemplo, si "entrega a tiempo" es un requerimiento, las características del proceso para mejorarlo serían: nivel de stock o disponibilidad de transporte o tiempo de procesamiento de la orden.

Parte 4, es una matriz de relación que mira cómo se relaciona cada característica del proceso con los requerimientos del cliente. Se utilizan tres niveles: fuerte, moderado e inexistente.

Parte 5, es el techo de la casa, muestra cómo se interrelacionan las características de diseño del proceso o del producto. Se usan escalas simbólicas para identificar: fuerte correlación positiva, débil correlación positiva, débil correlación negativa o fuerte correlación negativa.

Parte 6, es una evaluación vista desde el lado de los clientes, de lo bien que nosotros y nuestra competencia lo está haciendo, se puntúa en una escala de 1 a 5 cada uno de los requerimientos antes mencionados.

Parte 7, es la media ponderada de cómo cada una de las características de diseño contribuye a cumplir los requerimientos de cada uno de los clientes la media se obtiene sumando las importancias relativas para el cliente de cada producto (parte 2), por el valor numérico de la relación entre la característica de diseño y el requerimiento (parte 4).

Parte 8, representa la interpretación que hace la compañía de los niveles de eficiencia qué quieren los clientes.

Parte 9, es una comparación entre la compañía y sus competidores en cada una de las características

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de diseño.

CAPÍTULO 3

Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad y la productividad

1. Mejora incremental versus mejora radical

La mejora continuada es el proceso kaizen de los japoneses, mediante el cual se producen siempre mejoras en la eficiencia y eficacia de los procesos. Pero estas mejoras se pueden producir de una forma incremental (con una pendiente pequeña) o puede ocurrir de una manera radical (con una pendiente grande).

2 herramientas de análisis.

A. Herramientas para el análisis de procesos.

Ayudan a comprender cómo es un proceso y cómo mejorarlo. Las herramientas básicas más populares son:

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­ diagramas causa­efecto:

Los diagramas causa­efecto son una manera de representar los efectos (situación o problema que se está analizando) y las causas potenciales del mismo (razones para que la situación ocurra).

Se llaman también diagramas de espina de pez por la forma que tienen y diagrama de Ishikawa.

­ diagramas de flujo

Son son una representación de las diferentes etapas de un proceso.

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­Brainstorming

Es una manera ordenada de aumentar la productividad del trabajo en grupo.

Exige la existencia de un moderador que actúe como facilitador, sin intervenir, sirviendo para generar dudas y para cortar las discusiones cuando estás no avanzan.

Se requieren tarjetas de diferentes colores para escribir en ellas. Se deben poder colgar en la pared.

El proceso completo es como sigue:

* En primer lugar el moderador escribe en la pizarra de forma clara la pregunta a la cual deben dar respuesta a los participantes

* Los participantes responden a la pregunta rellenando tarjetas, en cada tarjeta una sola respuesta. Una

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persona puede escribir tantas tarjetas como quiera. Lo debe hacer de forma sintética y con letra clara que se pueda leer bien por todos

* el moderador coloca todas las respuestas a la vista, pegadas en la pizarra. No importa el orden. Conforme se van leyendo se van agrupando por similitud, formando nubes de tarjetas. Si hay más de una respuesta idéntica se deja una sola. Finalmente se dará un título a la nube.

* en algunos contextos el proceso termina aquí y se formulan otra pregunta. En otros contextos se pueden valorar las diferentes nubes (10 votos por participante) y así priorizar las nubes.

B. Herramientas numéricas.

Las principales técnicas numéricas usadas son las siguientes:

* Listas de chequeo

* diagramas de tendencias

* díagramas de Pareto

* histogramas o diagramas de barras

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* diagramas de dispersión

* gráficos de control: La construcción de un gráfico de control en 4 etapas:

1 calcular la línea central, se trata de la evolución del porcentaje de pedidos no entregados a tiempo de una determinada compañía

2 calcular los límites de control,se suele usar tres veces la desviación estándar, en más y menos respecto el promedio, como límite superior e inferior.

3 construir el gráfico de control

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4 representar los datos.

Cuando un punto está fuera de los límites es porque existe una causa especial para ello. Los comportamientos anormales que se pueden encontrar son los siguientes:

­ de 7 a 9 puntos consecutivos al mismo lado de la línea central.

­ de 6 a 7 puntos consecutivos con pendiente ascendente o descendente.

­ dos o tres puntos consecutivos más allá de los límites de alarma.

­ series de 10 o más puntos en las que el 80%, o más, estén por encima o por debajo de la línea central.

­ comportamientos cíclicos. Por ejemplo, todos los datos están por debajo de la línea central los tres primeros días de la semana y por encima el resto.

3. El benchmarking

Consiste en identificar una compañía que tenga el mejor de los mejores procesos y compararse con él, con la finalidad de aprender del mismo.

La primera etapa consiste en planificar el proceso, esto es seleccionar las áreas objeto del benchmark, identificar los candidatos y las fuentes adicionales de datos. En logística, las áreas candidatas pueden ser: procesos de captura de pedidos, operaciones del almacén, tratamiento de pedidos, previsiones, entregas, etcétera.

Los candidatos al benchmark no necesariamente deben ser del mismo sector. Por ejemplo, Xerox hizo el benchmark de su gestión de almacenes con una empresa de venta por catálogo y con American Express para la captura de pedidos.

La segunda etapa es la realización del benchmark. Se comienza midiendo cómo se realizan las operaciones internas de la compañía y, también, con las fuentes externas, bien con encuestas o visitas in situ. Se determina cómo de lejos estamos del mejor, para más tarde definir los objetivos de futuro

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La tercera etapa consiste en interiorizar los resultados.

4. Los premios Deming Malcolm Baldrige y EFQM a la calidad

Estados Unidos y Japón son los países que cuentan con los premios a la calidad más importantes que se otorgan a las empresas que se han distinguido por sus esfuerzos. Japón instituyó este premio en 1951 y lo dedicó al profesor Deming, la ceremonia de entrega es seguida en directo por la televisión por millones de japoneses.

El premio Baldrige se crea en 1988 y es entregado directamente por el presidente de los Estados Unidos.

En 1992 se otorgó en Madrid, por primera vez, el Premio European Quality Award instituido por la European Fundation de Quality Management (EFQM).

Optar a estos premios es una excusa que obliga a las empresas a mejorar su sistema de calidad; al mismo tiempo los propios formularios, que deben rellenar las empresas que optan al premio, son una excelente guía para hacer una autoevaluación de la situación interna respecto a la calidad.

El premio Deming presta atención en el uso de la metodología estadística en todos los aspectos de la calidad total.

El premio Baldrige valora al factor cliente y los elementos necesarios para asegurar la calidad.

El modelo europeo de excelencia empresarial

Los valores que intenta potenciar la aproximación Europea la calidad son los siguientes:

1 liderazgo, como el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los otros líderes de la organización empresarial estimulan apoyan y fomentan una cultura de gestión de calidad total

2 política y estrategia, cómo la organización fórmula, despliega y revisa toda su política y estrategia y la convierte en planes y acciones.

3 gestión del personal, cómo aprovechar la organización todo el personal de su plantilla

4 recursos, cómo gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente .

5 procesos, como la organización revisa y mejora sus procesos.

6 satisfacción del cliente, que logros se están alcanzando con relación a los clientes externos.

7 satisfacción del personal, qué logros están alcanzando con relación a la satisfacción de los empleados.

8 impacto en la sociedad, qué logros están alcanzando con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad local nacional e internacional en general. También se incluyen las relaciones con las autoridades y organismos que influyen y regulan las actividades de la organización.

9 resultados empresariales, qué logros están alcanzando con relación a los objetivos empresariales planificados y a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan intereses, económicos o generales, en la organización.

5. La reingeniería de procesos

El entorno actual en el que se desenvuelven la mayoría de las empresas,se caracteriza por lo que se

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llaman las 3 C: clientes, competencia y cambio.

­ los clientes han asumido el mando en la relación con sus proveedores, son ellos los que dicen: qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto van a pagar por ello.

­ Ya no basta con ofrecer un producto o servicio satisfactorios, el mercado se ha globalizado se venden artículos en distintos mercados. En algunos mercados se compite en precio, en otros en calidad y en otros en servicio.

­ El cambio ya no es ninguna novedad, no solamente han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Los cambios, además, pueden venir desde muchas direcciones, hay que estar atentos a todas ellas para detectarlos y poder reaccionar a tiempo.

Un proceso de reingeniería actúa en dos dimensiones, coste y calidad.

Las empresas que han tenido éxito en la realización de proyectos de reingeniería no han sido muy generosas a la hora de publicar cómo lo han hecho, pero si hay un punto de partida válido para orientar los trabajos.

Fase 1 planificación del proyecto

Se definirán los objetivos y el alcance del proyecto. Distinguiéndose las siguientes etapas

1 conceptualización, se define el objetivo del proyecto se constituye el Comité de Seguimiento del mismo y se nombra al director del proyecto. En esta etapa participa la máxima autoridad de la empresa

2 análisis de la situación actual, se hace un diagnóstico cuantitativo y cualitativo de cómo se están efectuando los procesos actuales comparándolos con la competencia. Del análisis se elige el proceso crítico al que se aplicará la reingeniería. Se constituye el equipo de reingeniería que trabajará en las siguientes fases.

Fase 2 diseño se detallan las tareas y actividades que conforman el proceso objeto de estudio, identificando los recursos empleados y el valor añadido para el cliente en cada una de las tareas.

En esta fase deben intervenir, por primera vez, los expertos en tecnología de la información para aportar su visión de cómo herramientas nuevas pueden servir para hacer de manera diferente los procesos actuales. También es recomendable incluir a proveedores y a clientes en este proceso, que aporten sus puntos de vista y su propia experiencia al respecto.

Fase 3 implantación, se ejecutan las tareas identificadas en la fase anterior. El equipo de proyecto vigila el proceso de implantación y los resultados obtenidos.

6. La certificación ISO 9000

Los organismos de normalización (ISO, CEN,AENOR,...) han desarrollado un conjunto de normas de calidad que se recogen bajo la serie ISO 9000.

Las normas existentes sobre calidad son las siguientes:

­ ISO 8402­ Calidad. Vocabulario

­ ISO 9001­ Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio posventa.

­ ISO 9002­ Sistema de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la

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instalación.

­ ISO 9003­ Sistema de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.

­ ISO 9004­ Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad. FReglas generales.

Las normas ISO 9000 pretenden garantizar a la comunidad en general que las organizaciones que voluntariamente se certifiquen, tienen un enfoque contrastado hacia la calidad. Aseguran a los clientes de dicha organización que los productos y servicios de dicha empresa están proporcionados por una organización que tiene una política de calidad, gestión de la calidad, sistema de calidad, control de calidad y aseguramiento de la calidad de acuerdo con unas normas internacionalmente aceptadas.

Estos certificados que acreditan el sistema y no el producto o servicio, pueden acreditar a toda la empresa o sólo a una parte de la misma.

Se logran cuando después de una auditoría, un organismo competente certifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa respecto a las normas ISO 9000. Los certificados se expiden por 3 años renovables, durante los cuales se realizan auditoría de seguimiento de frecuencia indeterminada.

Los pasos necesarios para la obtención de los certificados ISO son:

1 Diagnóstico previo, que consiste en medir la distancia entre la situación actual y la situación necesaria para certificar

2 Definición y desarrollo del plan de calidad

3 Solicitud de la certificación a la entidad externa competente.

CAPÍTULO 4

La medida de la calidad y de la productividad en logística.

El objetivo de la empresa, y por tanto de la logística, es generar valor para los clientes y los accionistas. Generar valor para los clientes es otro modo decir que las operaciones logísticas deben ser eficaces y generar valor para los accionistas equivale decir que éstas se deben realizar eficazmente. Por lo tanto, la medida de la eficiencia y la eficacia de los procesos logísticos es un punto de partida necesario.

Las medidas que afectan a los procesos logísticos se pueden clasificar en dos grandes grupos:

A. Medidas que afectan la calidad de servicio proporcionado: clientes, proveedores, clientes internos y otros benchmark críticos.

B. Medidas que afectan a la productividad.

A. Medidas de la calidad del servicio

Los parámetros de medida de la calidad del servicio se tienen que fijar siempre desde la óptica del cliente y no desde la del proveedor.

Las medidas de calidad de servicio pueden ser:

* medias del resultado de las operaciones logísticas ¿cómo lo estoy haciendo?

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* medias que sirvan para hacer un diagnóstico de las causas de unos resultados inferiores o superiores a los objetivos. ¿por qué?

* medias del impacto que tiene el nivel de servicio que está proporcionando.

Los resultados se pueden presentar como aciertos o como errores. Por ejemplo, el porcentaje de pedidos entregados a tiempo o bien el porcentaje de errores.

Ejemplo de un sistema de medidas de la calidad de servicio. Nuestra empresa, a indicado que las dimensiones del servicio que son más importantes para sus clientes son las siguientes:

­ Pedidos servidos completos y sin errores.

­ Entregas dentro del plazo.

­ Productos sin daños.

­ Comunicación y documentación adecuada.

B. Medidas de productividad

la Productividad se puede definir como el cociente entre la salida Real producida y la entrada Real consumida.

* Salida es la cantidad de trabajo realizada por una actividad. Por ejemplo, número de camiones descargados, número de paquetes realizados, número de pedidos capturados, número de palets almacenados...

* Entrada es una medida de los recursos consumidos para realizar el trabajo.

Tipos de medidas de productividad

Las medidas de productividad se pueden expresar tanto en velocidad (22 camiones descargados en 8 horas), como en un unidades de tiempo consumido para realizar un trabajo determinado (9 horas por viaje completo).

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Diseño de un sistema de medida

Es un proceso con dos etapas:

1 Seleccionar las medidas clave es responder a las preguntas:

* ¿qué objetivo queremos medir? Por ejemplo, entrega de pedidos completos.

* ¿qué índice usaremos para medir el objetivo? Ejemplo, líneas de pedidos servidos frente al número de líneas recibidas

* ¿qué fórmula usaremos? Ejemplo:

Líneas recibidas(Líneas recibidas − líneas no servidas) × 100

* ¿De dónde tomaremos los datos? Ejemplo: líneas totales recibidas, del sistema de captura de pedidos y líneas no servidas, del sistema de picking

2 Desarrollar un sistema de reporte. Que puede ser de varias formas:

resúmenes globales

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reportes por excepción reportes por cada uno de los clientes.

Ejemplos de medidas de calidad y productividad en planificación y control de materiales

Los procesos logísticos que se engloban bajo el nombre de planificación y control de materiales son los siguientes:

1 Previsiones.

Predecir la demanda futura basándose en la historia pasada y en factores extrínsecos del mercado

2 Planificación

Definir los requerimientos de inventario en unidades monetarias

3 Ejecución y control.

Es el proceso de mantener los niveles de inventario establecidos por la actividad de planificación.

Medidas de calidad

La gestión de inventarios está asociada a la decisión de compromiso entre el nivel de stock a mantener y el nivel de servicio requerido por los clientes, esto va a depender de dos valores:

* el comportamiento de la demanda: frecuencia de los pedidos y desviación de las previsiones

* el comportamiento del proceso de aprovisionamiento: tamaño de lote, retraso medio y lead­time.

A. Medidas de nivel de servicio.

Número y porcentaje de líneas de pedido servidas cuando se han solicitado.

B. Medidas de precisión de inventarios

Número y porcentaje de líneas con datos de inventario correcto.

C. Medidas de precisión de previsiones

Valor y porcentaje de la desviación de la demanda real frente a la demanda prevista.

Medidas de productividad

A. Medidas de productividad del proceso de previsiones

* Número de productos con previsiones/ costes totales de previsión

* Número productos con previsiones/ horas de trabajo

* Revisiones hechas/horas de trabajo

B. Medidas de productividad del proceso de planificación

* Número de productos que han sido planificados/horas de trabajo

C. Medidas de productividad del proceso de ejecución y control

* Total de referencias controladas/horas empleadas

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Fuente bibliográfica:

CALIDAD TOTAL Y LOGÍSTICA INTEGRAL

Cuadernos de Logística

Logis Book (2000)

Autor: José Presencia

ISBN 84­86684­06­04

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