INTRODUCCION

LIDERAZGO

LIDER:

El liderazgo no es un resultado de la naturaleza. Es el resultado del compromiso y el aprendizaje. Los líderes se hacen, se forman se capacitan, se instruyen.

“Es la capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar las habilidades, conocimientos y capacidades de un grupo hacia unos

resultados predeterminados”.

Aquel individuo que conduce orienta al grupo hacia el logro de objetivos compartidos otorgando continuidad y coherencia al

desempeño del mismo.

EJERCICIO LIDERAZGOEjercicio: LiderazgoComplete rápidamente las siguientes afirmaciones. No se detenga a pensar demasiado en cada una; solo escriba la primera cosa que le venga a la mente.

1. Mi madre me enseño que los líderes son: ____________________________________

2. Mi padre me enseño que los líderes son:_____________________________________

3. De gerentes pasados, aprendí que los líderes: _______________________________

4. En mi rol como líder, he descubierto que el liderazgo es:______________________

5. Mi misión como líder es:

____________________________________________________

6. Mi mayor reto con el liderazgo es: ___________________________________________

7. Espero que los líderes

sean:_________________________________________________

Seleccione la lección de liderazgo más impactante que usted haya aprendido y escriba: Quien, que, cuando, y donde. :

HABILIDADES DEL LIDER

La función del líder descansa en el dominio de tres habilidades básicas:

Habilidades técnicas:

Le permiten comprender los procesos bajo su responsabilidad y control y los procedimientos que se utilizan para conducir y resolver problemas.

Para ser un buen líder, por lo tanto, se deben tener las aptitudes necesarias para saber como funcionan los instrumentos técnicos de que dispone el sector y como utilizarlos.

Habilidades Humanas

Son estas las aptitudes que están vinculadas en primer término a las circunstancias de que el líder trabaja con gente.

Las aptitudes humanas implican tener conciencia de las propias convicciones, actitudes y sentimientos hacia la gente. Esta autoconciencia permite comprender y aceptar las creencias y actitudes de otros y reconocer que pueden ser diferentes a las suyas.

De esta forma el líder estará en mejores condiciones de saber que es lo que otros quieren significar a través de sus actos y expresiones. Al reconocer diferencias un líder estará en mejores condiciones de comunicar sus ideas.

Un líder con estas aptitudes es sensible a las motivaciones y necesidades de otros y puede juzgar los efectos probables de diferentes cursos de acción, sus aptitudes humanas le permitirán emprender acciones que tenderán a fomentar la armonía del grupo y el esfuerzo bien encaminado de sus integrantes.

Las aptitudes humanas deben integrar de tal manera la personalidad de un líder como para estar en condiciones de aplicarlas continuamente, incluso cuando no esté directamente supervisando a sus empleados. Todo lo que dice y todas sus acciones tendrán algún efecto sobre sus subordinados

El líder que por ejemplo dice a sus subordinados “no me interesa saber porque llega tarde: cualquiera sea la causa, a la próxima llegada tarde aplicaré sanciones” no tiene aptitudes humanas para desempeñar el cargo.

Habilidades conceptuales

Permiten a una persona visualizar algo en su totalidad.

Está en condiciones de ver y comprender todas las partes de un negocio y como y cada parte contribuye al conjunto de la organización. Necesita contar con un buen nivel conceptual a fin de optar por soluciones pertinentes y para ello debe saber las consecuencias que cualquier decisión puede tener sobre el conjunto de la empresa.

En síntesis, un buen líder necesita tres aptitudes: técnicas, para comprender y llevar a cabo actividades operativas que se exigen al sector, humanas para estar en condiciones de motivar a otros y comprender el pensamiento de personas y grupos que están bajo su mando y conceptuales que le permitan comprender claramente y coordinar todas las actividades de la empresa a través de la correcta toma de decisiones. Responde aproximadamente al siguiente esquema:

Supervisor Mandos Alta 1° línea medios dirección

Las aptitudes técnicas probablemente son más necesarias en los niveles inferiores de una empresa. Las aptitudes humanas son necesarias en todos los niveles de supervisión y las aptitudes conceptuales son imprescindibles como exigencia del puesto en los altos niveles de supervisión y conducción.

CONCEPTUALES

HUMANAS

TECNICAS O%

5O%

1OO%

FUNCIONES DEL LÍDER

Para cumplir con su función, lograr que se realicen las cosas a través del esfuerzo de otros, cada líder ejecuta diversos actos.

PLANIFICAR:

Un plan consiste en un curso de acción a ser desarrollado por alguien. El planeamiento es el proceso que incluye el desarrollo y la formulación de un curso de acción necesario para cumplir determinado objetivo.Sin planificación las actividades pueden llegar a aparecer desorganizadas, confusas e inefectivas.

ORGANIZAR:Consiste en:- Determinar que actividades deben realizarse para lograr que se haga el trabajo.- Agrupar y asignar estas actividades a determinados empleados.- Dar a los empleados la necesaria autoridad para realizar las actividades

coordinadamente.

DELEGAR:

La función de delegar supone como condición previa contar con la gente en condiciones de cumplir con las tareas asignadas.El líder delega en los subordinados la realización de las tareas y simultáneamente la autoridad para realizarlas. Conviene precisar que el líder delega la responsabilidad por la comisión de hechos o acciones encargados a otros. El responsable de todo lo que se produce y sucede siempre es el líder.

DIRIGIR:

Debe crear acciones que influyan y guíen a los subordinados en sus tareas. Esto consiste en decir que debe hacerse, demanda una alta capacidad de comunicación.

CONTROLAR:

La esencia de la función de control del líder consiste simplemente en verificar la labor de la gente. Si la gente es adecuadamente controlada, vale decir si se observa el cumplimiento de los objetivos de trabajo previamente fijados, los actos y los hechos en el lugar de trabajo corresponderán a lo planificado previamente.

RESPONSABILIDADES DEL LÍDER

Los líderes han comenzado a advertir que tienen responsabilidades no solo hacia los propietarios de las empresas sino hacia otros grupos dentro y fuera de la compañía. Hoy los buenos líderes reconocen que su función también asume ciertas responsabilidades hacia la comunidad y hacia la gente que trabaja en la empresa.

HACIA LA EMPRESA:

Consiste en administrar su departamento, sección o división de tal manera que obtenga el más alto dividendo posible a largo plazo de su inversión. Este objetivo no entrará nunca en conflicto con el resto de las obligaciones hacia el grupo que lidera y hacia los individuos que lo integran.

HACIA LOS EMPLEADOS:

Un líder consciente reconoce una responsabilidad definida hacia sus empleados. De la misma manera que los accionistas y propietarios invierten su dinero en la empresa, los empleados invierten tiempo, energía y esfuerzos en su trabajo. Un líder es responsable ante cada empleado de asignarle un trabajo acorde con sus habilidades e intereses laborales. Los líderes tienen la obligación de proveerles las condiciones físicas compatibles con las normas de seguridad e higiene.

Además los líderes son responsables de adoptar un liderazgo que inspire la cooperación y les permita trabajar cómodamente, confiados de que se protegerán sus intereses. Deben asumir la responsabilidad del planeamiento de las actividades del sector a su cargo de tal manera que cada subordinado tenga asignadas funciones precisas.

Por último, los líderes deben velar por el constante incremento de la satisfacción en el trabajo de sus empleados. Esta obligación supone dar oportunidad de avance y promoción en los límites establecidos por las dimensiones y la naturaleza de la organización.

Se incorpora de esta manera una exigencia de capacitar al personal, para que estén en condiciones de acceder a puestos de mayor responsabilidad y hasta el máximo de lo que permita la capacidad de cada uno, y esto incluye la dignidad individual de los hombres tratando a cada empleado como una entidad y no como una parte impersonal de un grupo humano.

HACIA EL CLIENTE

La responsabilidad consiste en ayudar a la empresa a obtener una obra de calidad que cubra las necesidades del cliente en el lugar y en el momento oportuno, a un precio que esta dispuesto a pagar y en condiciones de asegurar un relativo margen de ganancias para la empresa.

HACIA EL GOBIERNO Y COMUNIDAD

El líder debe ante todo cumplir con las leyes locales, provinciales o nacionales. El líder es responsable de operar de acuerdo a los significados globales de la ley teniendo en cuenta los mejores intereses de sus subordinados y de la comunidad.

CONDICIONES QUE SE NECESITAN PARA EL LIDERAZGO

Un buen líder debe estar en condiciones de motivar a sus empleados, dirigir su trabajo y alentar su iniciativa. Como se indicó previamente necesita contar con aptitudes técnicas, humanas y conceptuales, a más de estas condiciones debe tener una mentalidad abierta. Debe aprender a investigar mejores métodos para realizar el trabajo, nuevas políticas y procedimientos y con formas distintas y mejores de hacer las cosas. El líder debe ser una personal siempre abierta a las sugerencias de cambio que permita mejorar el trabajo y el producto resultante del mismo.

También necesitan las siguientes cualidades:

1. Un buen líder tiene ambiciones, quiere administrar y seguir creciendo en su desarrollo directivo, debe estar siempre dispuesto a aprender, desarrollar nuevas aptitudes y enriquecer su trabajo, no debe temer el riesgo y tener la confianza suficiente para creer en el éxito de su gestión

2. Un líder debe tomar la iniciativa, debe pensar y actuar, respetando las normas establecidas a partir de sus criterios y sin esperar que otros le digan lo que debe hacer, para hacer esto también necesita confianza y coraje.

3. Un líder debe pensar. Esta es quizás una de las tareas más difíciles ya que la mayoría de la gente encuentra más fácil hacer antes que pensar cómo solucionar problemas.

4. Un líder debe estar en condiciones de expresarse claramente. Los líderes pasan gran parte de su tiempo comunicando, sin embargo, necesitan hacerlo bien. Se trata de la simple habilidad de trasmitir claramente las ideas a los empleados de tal manera que estos entiendan que es lo que deben hacer.

5. Un líder debe ser un buen vendedor. Cualquier idea que se comunica a otro necesita también ser vendida, convencer al otro de la justeza de sus razonamientos y conclusiones. Vender a otros un plan de acción es una parte vital del proceso de comunicación y motivación a su cargo.

6. Un líder debe tener integridad moral . La veracidad, la honestidad y la integridad deben vertebrar de tal manera la personalidad del líder que sus subordinados adquieran total confianza en él y en sus actos.

7. Un líder debe tener la habilidad de trabajar con y a través de otra gente. Debe estar en condiciones de lograr que la gente haga cosas que resulten en beneficio para la organización.

8. Un líder debe estar dispuesto a adoptar decisiones desagradables para otros. Los problemas difíciles requieren muchas veces la adopción de decisiones tan arduas de ejecutar como desagradables de llevar a la práctica.

9. Un líder debe ser dinámico y tener la habilidad de inspirar el trabajo de otros, esta es una cualidad que solo se define o advierte cuando la gente sigue efectivamente las directivas y el trabajo que inspira el líder

10.Un líder debe tener la habilidad de reconocer las habilidades y puntos fuertes de su gente. Sin este conocimiento no estará en condiciones de ubicar el puesto correcto para la personal indicada y tampoco sabrá rechazar a quien no esté calificado para asumir determinadas funciones.

11.Un líder debe sentirse cómodo trabajando con la gente. Es difícil visualizar un líder que no tenga sentimiento de lealtad y confianza hacia sus empleados.

12.Un líder debe ser una persona equilibrada. Esto significa que debe ser comprensivo firme hábil para tratar con la gente y ser ecuánime con todos.

13.Una cualidad especial e imprescindible para quien aspira a ser un buen líder es subordinar sus propios deseos y la propia voluntad a los de los jefes y la alta conducción en función de los objetivos empresarios

ESTILOS DE LIDERAZGO:

Liderazgo autocrático:

El líder delega escasa autoridad en sus subordinados. Formula los objetivos y toma las decisiones en nombre de todos. No permite al grupo participación alguna en los procesos de solución de problemas. El subordinado se limita a ejecutar instrucciones y a informar al líder. El subordinado recibe escasa información acerca de la misión.Este estilo de liderazgo no facilita el desarrollo de los subordinados generando en ellos un alto nivel de dependencia respecto del líder.

Liderazgo paternalista:

Es una forma sutil del liderazgo autocrático. El líder siente que debe tomar las decisiones en nombre del grupo y por el bien del grupo.Frente a decisiones de grupo adopta dos tipos de actitudes: o bien enfría para poder cumplir con sus objetivos, o bien concede para establecer lazos de dependencia afectiva

Líder participativo o democrático:

Este líder promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso decisorio. De esta forma los subordinados se identifican con la alternativa de solución en cuya elaboración han intervenido y, al mismo tiempo, toman conocimiento de los objetivos y limitaciones de la organización.Ante un problema el líder y el grupo analizan juntos la situación y formulan la absolución más adecuada.Esta actividad grupal prepara a los subordinados para ocupar cargos de mayor responsabilidad en la organización.

TEORIAS DEL LIDERAZGO

Modelo de Grid Gerencial

Blake y Mouton (“El modelo de cuadro organizacional Grid, 1964)

Representa un esquema que intenta facilitar la comprensión de las conductas puestas en juego por todo líder que pretende obtener resultados conduciendo personas.

Los elementos básicos del “grid” están dados por los dos intereses que, a juicio de los autores, preocupan a toda persona en su trabajo.

Interés por la producción: preocupación por los resultados

Interés por la gente: preocupación por las necesidades de las personas

El grid es una herramienta de diagnóstico que permite comprender cómo interactúan ambos intereses y en los puntos de intersección, se hallan las teorías que permiten analizar las normas de las interacciones entre los individuos de una organización.

Estilo 9.1: representa un alto grado de interés por los resultados pero muy poco interés por las personas de quienes se espera que los consigan. La eficiencia en las operaciones es el resultado de un arreglo en las condiciones de trabajo de tal manera que el elemento humano se descuida por completo.

Dirección tipo“Club deCampo”

Dirección de“Hombre-

Organización”

Dirección enEquipo

Dirección

autoridad-obediencia

Dirección“Empobrecida”

Pre

ocu

pac

ión

por

las

per

son

as

Preocupación por la producción

ALTOBAJO

BAJO

ALTO

Estilo 1.9: pone mayor énfasis en la gente y poco en los resultados requeridos para que el negocio sea productivo. Satisfacer cuidadosamente las necesidades de las personas lleva a un ambiente de trabajo agradable y a una organización amigable.

Estilo 1.1: Representa un estilo que presta interés ni por las personas ni por los resultados requeridos por la organización.

Estilo 5.5: el líder busca el término medio. Obtener resultados aceptables sin demasiado esfuerzo. Ser justo pero firme con la gente.

Estilo 9.9: este estilo denota un alto interés por la producción/resultados unido a un gran interés por la gente. La tarea grupal se asienta sobre un compromiso y un riesgo compartido por los resultados que se obtienen y sobre las relaciones de confianza y respeto.

Varios estilos se usan en forma intercambiable según la persona de que se trate. Por ejemplo: 5.5 hacia los colegas, 9.1 hacia los subalternos, 1.9 hacia los superiores.

Según sus autores, el estilo 9.9 representaría la teoría más adecuada para alcanzar la excelencia en la gestión de una organización.

Este modelo, según lo anticipado anteriormente es una herramienta de diagnóstico que facilita el análisis y la conceptualización de los estilos de conducción imperantes en una organización. A partir de este diagnóstico Blake y Mouton proponen que la organización ingrese en un proceso de cambio planificado con el propósito de producir una paulatina modificación de esos estilos y aproximarlos al de tipo 9.9 considerado como el más efectivo.

Modelo de Tannenbaum Y Schmidt (“How to Choose a Leadership Pattern”, 1958)

Presenta una gama de posibles comportamientos de liderazgo al alcance del líder. Cada tipo de acción se presenta con relación al grado de autoridad ejercida por el supervisor y el grado de libertad que disfrutan sus subordinados en el proceso de toma de decisiones.Según este modelo, en el momento de elegir su estrategia de conducción, el líder deberá analizar tres factores o fuerzas de particular importancia:

Fuerzas que afectan al líder:

La conducta del líder en una determinada situación se verá influenciada, en gran medida por las numerosas fuerzas que operan dentro de su personalidad. Entre las más importantes se encuentran: su sistema de valores, su confianza en los subordinados, su tolerancia a la ambigüedad, su comodidad ante distintos tipos de liderazgo y su estimación de la competencia propia y de sus subordinados.

Fuerzas que afectan el comportamiento de sus subordinados:

El líder deberá considerar que afectan al comportamiento de sus subordinados. Así la mayor o menor libertad que el líder les brinde dependerá de las necesidades de dependencia o independencia de los subordinados, su disposición para asumir responsabilidades, su interés en el problema, su grado de comprensión e identificación con las metas de la organización, su conocimiento y experiencia, su tolerancia a la ambigüedad y sus expectativas.

Area de libertad de lossubordinados

Uso de la autoridad porel directivo

Dirección centrada en el jefe

El directivotoma

decisiones ylas anuncia

El directivo“vende” ladecisión

El directivopresentaideas einvita ahacer

preguntas

El directivopresenta

unadecisiónsujeta acambio

El directivopresenta unproblema,

recibesugerencias

y tomadecisión

El directivodefine loslimites ypide al

grupo quetome ladecisión

Da al grupotanta

libertadcomo tiene

él paradefinir un

problema ydecidir

Dirección centrada en los

subordinados

Fuerzas que afectan a la situación:

Ciertas características propias de la situación afectarán la conducta del líder. Algún de las más importantes son: el tipo de organización (valores, tradiciones, tamaño de las unidades de trabajo, distribución geográfica, productos o servicios, mercados, etc. naturaleza y complejidad de la tarea, efectividad del grupo y la presión del tiempo.

Modelo de Liderazgo Situacional

Paul Hersey y Kenneth Blanchard (Management of Organizational Behaviour, 1974), representan una teoría que facilita al supervisor el diagnóstico de las demandas de una situación a fin de poder adaptar su conducta de liderazgo a los requerimientos específicos de cada caso.

Esta teoría se basa en las relaciones existentes entre:

Las dimensiones o categorías de CONDUCTA dentro de las cuales pueden ser clasificadas todas las actividades de los líderes, y

El nivel de MADUREZ de los subordinados con respecto a una tarea determinada.

CONDUCTAS DEL LIDER:

Las categorías de conducta de los líderes han sido clasificadas en dos dimensiones:

- La conducta de Tarea (o laboral)

- La conducta de Relación.

1. Conducta de tarea o laboral:

Representa el grado o alcance con el cual el supervisor entabla con su subordinado una comunicación unilateral explicándole con precisión QUE debe hacer, así como también CUANDO, DONDE y COMO hacerlo

Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:

Fija objetivos y metas Aclara el rol de cada persona en la realización de una persona Organiza los recursos. Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados. Comunica prioridades Fija plazos de ejecución Determina pautas de desempeño y métodos de evaluación. Indica a los subordinados COMO realizar las tareas. Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y

a tiempo.

2. Conducta de relación:

Representa el alcance o grado con el cual el supervisor entabla con su subordinado una comunicación bilateral, brindándole apoyo socio-emocional y facilitándole que genere por sí mismo, los comportamientos relacionados con la tarea.

Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:

Escucha los problemas de sus subordinados, estén relacionados con la tarea o no.

Elogia al subordinado Le pide sugerencias o información sobre la realización de la tarea. Lo alienta y deposita en él su confianza para la ejecución de la tarea Le informa sobre las operaciones generales de la organización Le proporciona información sobre sí mismo, esté relacionada con la tarea o no. Facilita la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea Le comunica y demuestra su satisfacción por la tarea bien realizada.

NIVEL DE MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS

Este modelo define a la madurez como:

VOLUNTAD y DISPOSICIÓN para asumir responsabilidades Nivel de CONOCIMIENTOS y EXPERIENCIA MOTIVACIÓN DE LOGRO, es decir capacidad para fijarse metas elevadas.

Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación con una tarea específica a ser realizada por el subordinado o grupo. Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total sino que su grado de madurez varía según sea la tarea específica que debe desempeñar o el objetivo que debe alcanzar.

Según esta teoría, a medida que el nivel de madurez de una persona o grupo comienza a aumentar (en relación con un determinado trabajo), el supervisor debe comenzar a reducir su “conducta de tarea” y debe aumentar su “conducta de relación”. Este proceso continuará hasta que el individuo o grupo alcance un grado equilibrado de madurez.

A medida que el subordinado sigue aumentando sus niveles de madurez, tendiendo hacia un grado alto, corresponde que el líder no sólo reduzca la conducta de tarea sino también la de relación pues llegado a este punto el subordinado no solamente conoce bien la tarea que ejecuta sino que se encuentra psicológicamente maduro, está seguro de su propio papel.

A partir de ese momento la persona se dará cuenta por si sola de sus éxitos y sus fracasos y ya no necesitará del apoyo de su supervisor. A este nivel de madurez las personas perciben la reducción del grado de supervisión y el aumento de la delegación por parte del supervisor como un indicio de confianza y no como indiferencia.

El cuadro nos muestra las dos variables a) la madurez de los empleados y b) el estilo del líder.

La madurez se divide en cuatro grados:

M1: bajo nivel de madurez en relación con la tareaM2: nivel de madurez bajo-moderadoM3: nivel de madurez moderado-altoM4: nivel alto de madurez

Los estilos de liderazgo son los siguientes:

S1: DIRIGIR

En este estilo el líder define en forma categórica QUE, DONDE, CUANDO, COMO HACER LAS COSAS.

♦ Identifica los problemas♦ Establece los objetivos, metas y define los roles♦ Planifica y organiza el trabajo de los subordinados♦ Desarrolla los planes de acción para resolver los problemas♦ Determina los métodos de evaluación♦ Establece los tiempos para la ejecución de las tareas♦ Dirige y evalúa constantemente las tareas de los subordinados

Este estilo es EFICAZ cuando se aplica con un subordinado poco competente pero motivado, con empleados nuevos, dada su falta de experiencia ante las tareas específicas y su desconocimiento de la organización.

Puede ser INEFICAZ si se lo utiliza en exceso ya que el supervisor puede ser visto como un dictador. No hay verificación del grado de comprensión de la tarea por parte del subordinado

S2: PERSUADIR

El líder dirige la acción pero a través de un fuerte apoyo socio-emocional intenta inducir al subordinado para que ponga su voluntad en la tarea.♦ Identifica los problemas♦ Establece metas♦ Desarrolla planes de acción y luego los consulta con sus subordinados♦ Explica las decisiones parciales y solicita sugerencias♦ Incrementa la comunicación mutua♦ Alienta la iniciativa♦ Toma las decisiones finales luego de escuchar las ideas de los empleados♦ Dirige y evalúa constantemente las tareas de sus subordinados

Este estilo es EFICAZ con una persona con cierta competencia pero que no cuenta con todas las condiciones, conocimientos o información requerida, con un subordinado con bajo nivel de motivación para la tarea y cuando el supervisor desea verificar las condiciones o aptitudes de una persona ante determinada tarea.

S3: PARTICIPAR

El líder:

♦ Comparte con el subordinado una decisión y la evalúan a través de una tarea conjunta

♦ Compromete a los subordinados en la identificación de los problemas y en el establecimiento de las metas

♦ Consulta a los subordinados para definir el modo9 de hacer las tareas y/o solucionar los problemas.

♦ Trabaja con los subordinados para evaluar la tarea realizada

Este estilo es eficaz cuando el empleado tiene la mayoría de las aptitudes necesarias para cumplir con una tarea pero es un poco inseguro, con alguien que carece de confianza, con alguien que necesita a le gusta ser reconocido o apoyado.

Es ineficaz si el liderazgo es decididamente paternalista, cuando el reconocimiento es global y no específico, cuando el supervisor hace por el subordinado algo que este puede hacer por si mismo, cuando el supervisor no puede mantenerse fuera de la tarea aunque el subordinado tenga las condiciones para hacerla

S4: DELEGAR

El subordinado asume la responsabilidad por la tarea llevándola a cabo en forma integral dentro de los lineamientos generales preestablecidos.

El líder:

♦ Define los problemas con los subordinados♦ Establece las metas en forma participativa♦ Permite a los subordinados desarrollar planes de acción♦ Monitorea a los subordinados periódicamente y por resultados♦ Permite a los subordinados evaluar su trabajo♦ Permite a los subordinados tomar responsabilidades en forma autónoma

Este liderazgo es eficaz con personas motivadas que tienen confianza, experimentadas que se autodirigen y autorrespaldadas, con un subordinado o grupo que tiene todas las condiciones técnicas y grupales necesarias para realizar una tarea.

Es ineficaz cuando se emplea con empleados no motivados, inseguros o apáticos, con personas que no tienen todas las habilidades necesarias para realizar la tarea. Cuando se incorpora una nueva persona al grupo, si el supervisor no controla el desempeño perdiendo contacto con lo que sucede, cuando hay un cambio en la organización

Como conclusión se puede afirmar que a fin de determinar cual es el estilo más adecuado para supervisar a un subordinado, es necesario establecer primero cual es el nivel de madurez de esa persona con relación a la tarea que ha de realizar.

AUTOTEST DE LIDERAZGO

En función de cómo se ve Ud. mismo, califique de 5 (lo más característico) a 1 (lo menos característico) las 5 opciones de cada recuadro. No debe repetir ni omitir ningún valor.

1 DECISIONES Puntaje

C1Trato que las decisiones que toman otras personas o yo mismo sean viables, aun sino son perfectas, buscando alternativas intermedias

A1Tiendo a diferir o dejar las decisiones delicadas y creativas que promuevan acuerdo y entendimiento

E1Por lo general trato de tomar decisiones elaboradas y creativas que promuevan acuerdo y entendimiento

B1Para mi tiene un alto valor al considerar una decisión que permita mantener buenas relaciones dentro de la organización

D1Me gusta tener la iniciativa y tiendo a tomar decisiones rápidas y efectivas, aunque sean impopulares

2 CONVICCIONES Puntaje

D2Mis convicciones son claras y defiendo firmemente mis opiniones, actitudes e ideas, aunque a veces me lleve a situaciones enojosas

C2Cuando aparecen ideas, opiniones o actitudes que difieren de las mías propias, por lo general adopto una posición de término medio

A2En las discusiones internas, por lo general me adhiero a las opiniones, actitudes o ideas de otras personas, o evito tomar partido

E2Escucho y busco ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mías. Mis convicciones son claras pero estoy dispuesto a aceptar una buena idea

B2Prefiero aceptar las opiniones, actitudes e ideas de los demás antes que discutir por imponer las mías propias

3 ENTUSIASMO Puntaje

D3Sé lo que busco y convenzo a los otros para que lo acepten

A3Pongo el entusiasmo suficiente como para seguir adelante

E3Pongo todas mis energías en lo que hago y los demás responden con entusiasmo

C3Aporto sugerencias positivas para que los proyectos sigan su marcha

B3Apoyo y aliento a los otros en los proyectos que persiguen

4 CONFLICTO Puntaje

D4Cuando surge un conflicto, trato de frenarlo o de que triunfe mi posición

C4Cuando surge un conflicto trato de ser justo pero firme e intento llegar a una solución equitativa.

A4Cuando surge un conflicto trato de mantenerme neutral o alejarme de él

E4Cuando surge un conflicto trato de identificar las razones que lo originaron y de resolver sus causas más profundas asumiendo mi cuota de culpa

B4Trato de evitar que se generen conflictos pero cuando aparecen trato de calmar los ánimos y de mantener unido al grupo

5 TEMPERAMENTO Puntaje

E5Cuando me pongo nervioso me contengo y encauzo los comentarios hacia el objetivo común, evitando que se generen polémicas personales

C5Cuando me encuentro bajo tensión trato de buscar el camino que evite presiones aún mayores

A5 Me mantengo neutral. Rara vez reacciono

B5Como las tensiones producen confusión, reacciono con calidez y amistosamente

D5Cuando las cosas no marchar bien me defiendo, resisto o insisto

6 SENTIDO DEL HUMOR Puntaje

B6Utilizo el humor para mantener relaciones amistosas o, ante una situación tensa, para ayudar a apartar la atención de los temas conflictivos

A6Los demás piensan que tengo poco sentido del humor, porque no soy de contar chistes ni festejarlos ruidosamente

D6Mi sentido del humor pega fuerte. Me gustan las bromas pesadas y se manejar las ironías

E6Mi sentido del humor se adecua a la situación y aporta perspectiva. Mantengo mi sentido del humor aún bajo presión

C6Aplico mi sentido del humor a ser persuasivo, con el objetivo de obtener aceptación para mí y para mis puntos de vista

Vuelque aquí los datos de las páginas anteriores:

RESUMEN1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

A B C D E

DECISIONES 1 1

CONVICCIONES 2 2

ENTUSIASMO 3 3

CONFLICTO 4 4

TEMPERAMENTO

5 5

HUMOR 6 6

TOTALES

ESTILO PREDOMINANTE Y ACCIÓN GERENCIAL

Pre

ocu

pac

ión

por

las

per

son

as

Preocupación por la producción

PATERNALISTA

A MEDIOCAMINO

DEMOCRATICO

AUTORITARIO

MINIMOESFUERZO

- Relaciones Satisfactorias- Proteger

- Producción eficiente- Presionar

- Trabajo Eficiente con personas integradas

- Solucionar

- Negociar

- Abandonar

SEA UN LÍDER

(por Dale Carnegie , extraído del libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”)

El trabajo de un líder consiste en cambiar la actitud y conducta de sus seguidores, sin ofenderlos ni crear resentimientos.

Algunas sugerencias para lograrlo:

Empiece con elogio y aprecio sincero.

Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún elogio.

Ejemplo: una empresa constructora debía entregar una obra a un plazo determinado de lo contrario las multas diarias por la tardanza serían muy elevadas. Ya casi estaba todo terminado cuando el proveedor de los materiales necesarios para revestir el exterior avisa que no haría la entrega en el término estipulado a la empresa constructora. A partir de allí comenzaron serios reclamos telefónicos y discusiones, sin resultado positivo.

El Sr. Martínez decide viajar para tener una entrevista personal con el responsable de la empresa proveedora. Comenzó la entrevista con el Sr. Juárez comentándole los motivos que lo habían llevado a tomar la decisión de comprarle a tan prestigiosa empresa comparada con su competencia, elogio la calidad del material que entregan y los procesos de fabricación. El Sr. Juárez explicó ampliamente las metodología del trabajo que utilizaban e invitó al Sr. Martínez a recorrer la fábrica y luego a almorzar juntos. Todavía no se había tocado el motivo verdadero de la visita del Sr. Martínez. Cuando terminaron de almorzar ya conocía cada uno del otro su composición familiar, que actividades gustaba cada uno hacer fuera del horario de trabajo etc. Cuando terminaron de almorzar el Sr. Juárez comentó que él sabía cuales eran los motivos de su visita y que no esperaba encontrarse con una persona tan cordial por lo que la entrega del material se realizaría en término y los pedidos que retrasaría serían de otros clientes.

El objetivo del Sr. Martínez se logró sin necesidad de provocar una discusión que seguramente no le hubiera resultado provechosa y no conseguiría cumplir con el objetivo propuesto.

Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente.

Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre personas sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa.

Ejemplo: si deseamos cambiar la actitud irresponsable de nuestros hijos con respecto a los estudios podemos decir:

Te felicito Manuel por las notas de este bimestre, pero si te hubieras esforzado más en matemática los resultados serían mejores aún. Manuel estará contento hasta escuchar la palabra pero, y dudará de la sinceridad del elogio. Lo más probable es que no logremos cambiar la conducta de Manuel con respecto a matemática.

En cambio si expresamos: estamos orgullosos de los avances que lograste este bimestre, y si sigues esforzándote como hasta ahora, seguramente el bimestre que viene tendrás mejor nota en matemática, igual que en las demás.

Aceptará el elogio porque no estuvo acompañado de crítica y seguramente adecuará su actitud a lo solicitado indirectamente.

Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás.

No es tan difícil aceptar nuestros errores o defectos si la persona que nos lo marca comienza admitiendo humildemente que también él está lejos de la perfección.

Haga preguntas en vez de dar órdenes.

Recibir órdenes no es lo mismo que recibir indicaciones.

Hacer preguntas en vez de dar una orden se hace más aceptable y con frecuencia estimula la creatividad de la persona que debe realizar la tarea.

Ejemplo: en una fábrica de maquinarias surge la oportunidad de aceptar un pedido extraordinario, muy importante para el crecimiento de la empresa pero con una fecha de entrega imposible de cumplir en el plazo solicitado. El gerente general en vez de presionar a sus empleados y obligarlos a acelerar sus trabajos y aumentar las horas trabajadas decidió reunirlos y explicarles la situación y lo importante que era para la empresa poder comprometerse a la entrega en tiempo y forma del pedido. Luego preguntó:

¿Hay algo que podamos hacer para entregar el pedido?¿A alguien se le ocurre una modificación en nuestro proceso para poder cumplir con el plazo estipulado?¿Hay algún modo de reordenar nuestros horarios?

Los empleados propusieron ideas, soluciones para cada problema se generó una actitud positiva de “podemos hacerlo y lo demostraremos”.

Sin duda el compromiso logrado es muy distinto en este caso al que se lograría con la imposición.

Elogie él más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea “caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios”.

Minimizando las críticas y destacando con elogios se refuerza lo bueno que hace la gente y genera una actitud positiva para poder revertir lo que hay a corregir. Todos anhelamos aprecio y reconocimiento pero nadie quiere mentiras o adulación.

Las capacidades se marchitan ante la crítica y florecen bajo el estímulo.

Ejemplo: el gerente de una importante imprenta recibe trabajos terminados de altísima calidad desde que cambiaron al impresor.

El líder de planta está orgulloso del trabajo realizado por su nuevo colaborador, pero este tiene serios problemas de adaptación al nuevo trabajo. Se genera un ambiente negativo y hasta llegó a pensar en pedir la desvinculación del mismo.

El gerente general no quería perder a este empleado, se tomó el tiempo de señalarle la altísima calidad de su trabajo, le contó que hacía tiempo que no recibía material de excelente presentación como el realizado por él, detallando cada cambio que había visualizado de mejora en el trabajo terminado.

Los elogios sinceros del gerente cambiaron la actitud del nuevo impresor, se sintió reconocido por una autoridad de la empresa y parte de ella. El gerente de la empresa explico al impresor cada detalle de los excelentes trabajos presentados.

Hay que tener en cuenta que para que el elogio se sienta sincero y no se confunda con una adulación debe estar acompañado de las evidencias que avalan el reconocimiento realizado.

Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.

¿Qué medida podemos tomar cuando un colaborador que siempre trabajó bien comienza a hacerlo mal?

Ejemplo: un mecánico de una importante concesionaria de automóviles comienza a bajar el rendimiento, los plazos de entrega etc. Lo que generó inconvenientes con los clientes.

El gerente de servicios cita al mecánico y le comenta: “has reparado durante todo tu desempeño en la empresa en tiempo y forma muchos de los vehículos de nuestros clientes, hemos recibido contadas veces elogios de los mismos por tu capacidad de trabajo y responsabilidad. Entiendo que en el último tiempo se han presentado dificultades en tiempo de entrega y el rendimiento ya no es el mismo de antes. Como has sido un mecánico excelente seguro te interesará saber que no me siento bien con ésta situación y quizás podríamos analizar entre los dos como podemos corregir ésta situación ubicando el problema a resolver.

Obviamente el mecánico respondió satisfactoriamente y mantuvo la reputación asignada por su jefe.

Hay un viejo dicho que dice: “cría fama y échate a dormir”. Demos fama a los demás y veamos que ocurre. Si queremos que una persona mejore en cierto sentido proceda como si ese rasgo fuera una de sus características personales, y lo verá hacer esfuerzos prodigiosos antes de desmentirla.

Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir.

Si decimos a una persona que es incapaz, que no tiene dotes para determinada tarea, o que las hace siempre mal, habremos destruido todo incentivo para que trate de mejorar.

Ahora si empleamos la técnica opuesta, haciendo entender a la otra persona que tenemos fe en su capacidad para llevar a cabo sus tareas, la veremos trabajar y esforzarse hasta el cansancio a fin de superarse.

En resumen

El líder eficaz tendrá en cuenta las siguientes pautas cuando necesite cambiar conductas o actitudes de sus colaboradores:

1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de los beneficios de uno y concentrarse en los de la otra persona.

2. Saber exactamente que quiere que haga la otra persona.3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo que quiere verdaderamente la otra

persona.4. Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo que Ud. le

sugiere.5. Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona.6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios que

redundará para la otra persona.

COMUNICACIÓN

Se puede decir que es poner algo en “común”.

S/ Aristóteles: “Todo aquello a lo cual la gente logra dar un significado”.

Podemos decir que todo el tiempo nos estamos comunicando, y que el lenguaje es sólo uno de los códigos que utilizamos para expresar nuestras ideas. Pero también la comunicación está relacionada con gestos no verbales, como por ejemplo expresiones de la cara, movimientos de los brazos y de las manos que acompañan o no a lo verbal.

Es decir, todo aquello a lo cual la gente logra dar un significado puede ser utilizado, y lo es, por la comunicación.

De esta manera todos podemos comunicarnos a muchos niveles, por muy diversos motivos, con gran número de personas y en múltiples formas.

Lo que sabemos, es que sea como sea nuestra forma de comunicarnos, siempre estamos intentando lograr algún propósito. Tenemos un objetivo, que muchas de las veces no está del todo claro, por lo tanto es lo que hace que nuestra comunicación no sea del todo efectiva, es decir no logramos con ella lo que nos habíamos propuesto.

Hay que tener en cuenta que existen receptores “intencionales”, a quienes va dirigido en forma directa nuestro mensaje, pero también se cuenta con receptores “no intencionales”, que captan nuestro mensaje más allá de nuestro propósito de habernos comunicado con ellos. La complicación surge cuando justamente no es recibido como nosotros queríamos.

Lo que también vamos a tener que distinguir en nuestra forma de comunicarnos es la respuesta que queremos obtener de nuestros receptores, las diversas clases de efectos perseguidos. De allí vamos a tener que centrarnos en el CÓMO de la comunicación.

No nos podemos olvidar que toda comunicación implica un “proceso”, y como tal está referido a algo totalmente dinámico que puede sufrir variaciones a lo largo del tiempo. Todos los componentes de este proceso “interaccionan”, es decir, cada uno de ellos influye sobre los demás.

COMPONENTES

En la comunicación existe un “modelo”, y se puede decir que toda comunicación humana tiene alguna FUENTE -EMISOR (una persona o un grupo de ellas) con un objetivo y una razón para ponerse en comunicación.

El propósito de la fuente es expresado en forma de MENSAJE (conducta física, traducción de ideas, propósitos e intenciones en un código).Todo esto va a ser posible llevarlo a cabo por medio de un CANAL, que la elección más correcta del mismo va a hacer que toda comunicación sea más efectiva.

Cuando hablamos necesitamos que alguien escuche; cuando escribimos, alguien tiene que leernos. La persona o personas situadas en el otro extremo del canal son llamadas RECEPTORES. Y entre la fuente y los receptores debe existir un sistema similar, es decir un CÓDIGO en común, sino la comunicación ha de ser imposible. Deben hablar un mismo “lenguaje” para ser entendidos.

Esta comprensión mutua, este ida y vuelta en el sistema de comunicación, es lo que pone en funcionamiento la RETROALIMENTACIÓN necesaria para saber si el mensaje ha sido comprendido, si el canal utilizado ha sido el correcto y si los códigos empleados fueron adecuados al receptor, y al mismo tiempo del receptor al emisor.

COMUNICARSE A VECES NO ES TAN FÁCIL

Comunicarse es algo habitual y todos sabemos aparentemente como hacerlo. Sin embargo con frecuencia se observan frases en la comunicación que evidencian dificultades dentro de la misma ¿Qué quiso decir con eso? ¿Me entendió mal?

Comunicarse correctamente no es sencillo, pero sabemos que es absolutamente necesario para transferir conocimientos eficientemente.

Toda conducta comunica algo y permanentemente la gente elabora explicaciones sobre lo que sucede alrededor.

La comunicación requiere siempre de por lo menos tres elementos: El emisor, el mensaje y el receptor. La comunicación voluntaria se inicia en la mente del emisor, a partir de una necesidad de éste de comunicar algo. Este querer comunicarse es lo que pone en funcionamiento el proceso. Se establece un vínculo y se abre un canal con otra u otras personas a través del cual se intercambian opiniones, ideas, información, gestos, etc.

Esta idea en la mente del emisor, que puede incluso visualizar como imagen, debe ser codificada para ser trasmitida verbalmente. Aquí es donde se inicia realmente el problema de la comunicación ya que las palabras y el código que seleccionará el emisor están en directa relación con su marco de referencia (conocimiento del tema, necesidad, valores, deseos, aplicaciones, experiencia, posición, poder, etc.) Todo esto hará que el mensaje sea suficientemente claro para él. Pero, qué ocurrirá con el receptor cuando deba decodificar el mismo mensaje para, en proceso inverso al anterior, transformar ahora las palabras en una idea en su mente? Es evidente que si su marco de referencia es muy diferente al del emisor, la interpretación que hará del mensaje y la idea que se formará en su mente serán también distintos a los originales. Vemos y entendemos lo que podemos. Si nos hablan en un idioma que no conocemos en absoluto, es lógico que no entendamos nada.

Uno de los problemas de la comunicación es que no escuchamos apropiadamente. Uno de los motivos tiene que ver con la velocidad de la mente. Pensamos a una velocidad varias veces mayor de la que hablamos. Es una razón importante por la cual, cuando Ud. está escuchando a alguien su atención se dispersa. Ud. se anticipa al orador y luego se sorprende de ver que Ud. mismo ha estado escuchando a los pensamientos que pasaban por su cabeza en vez de escuchar a aquellos que provenían de la persona que hablaba.

A esta voz que se escucha en la mente se la llama el fluir de la conciencia. Esta voz dentro de nosotros nos produce una gran cantidad de malos hábitos ya que se genera ininterrumpidamente. Este es el motivo por el cual se “debe practicar el escuchar”

Algunas manifestaciones de este mal hábito son las siguientes:

Nuestra tendencia a evaluar a los demás a medida que nos hablan, diciendo que sus expresiones están bien o mal, o dándoles un significado de acuerdo a los

que nosotros pensamos que dicen. No podemos evaluar y escuchar al mismo tiempo.

Nuestra tendencia a etiquetar las palabras del orador. (Eso es sólo tentativo, o una forma de decir tal o cual cosa). Este modo de pensar nos impide apreciar detalladamente lo que la otra persona está diciendo.

La tendencia llamada sordera social. Simplemente no esperamos que determinado tipo de persona tenga algo valioso para decirnos con respecto a un tema de terminado. De modo que no prestamos demasiada atención cuando nos hablan.

Otra causa del mal hábito es la inclinación buscar dominar socialmente a otro. Mientras la otra persona habla nosotros estamos pensando como le vamos a contestar para demostrarle que no tiene razón. Nuestra atención no está centrada en lo que nos quiere trasmitir, y de esta manera es imposible escuchar.

Otro vicio de mala escucha que se presenta en la comunicación es el jugar con objetos (llavero, lapicera, anteojos) lo que demuestra el desinterés de la persona que los pone en práctica y la necesidad de que el emisor haga algo para volver a capturar su atención.

Finalmente hay que estar atento a la simulación, ya que la mayoría de las personas está acostumbrada a tomar una actitud que simula atención (generalmente acompañada de pequeños gestos como sacudir la cabeza verticalmente mientras se dice “ahha”, u otros gestos similares), cuando en realidad está pensando completamente en otra cosa. En este sentido tendrá un inmenso valor la apreciación del lenguaje no verbal, que nos indicará realmente cual es la verdadera actitud interior de nuestro interlocutor.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIÓN

1. HABILIDADES EN LA COMUNICACIÓN: existen cinco habilidades verbales en la comunicación:

a. Dos de éstas pertenecen al “emisor”: HABLAR Y ESCRIBIRb. Dos al “receptor”: ESCUCHAR Y LEER.c. Para ambos: REFLEXIÓN Y PENSAMIENTO.Las palabras que podemos dominar y la forma en que las disponemos unas con otras ejercen influencia sobre:

- Aquello en lo cual estamos pensando.- La forma en que pensamos- Que pensemos en algo o no.

2. LA ACTITUD

a. Hacia sí mismo : que puede ser positiva o negativa. Cambiar los No por los Si.

b. Hacia el tema que se trata: si no creen en el valor del tema que deben tratar, les resultará difícil transmitir comunicación efectiva sobre éste.

c. Hacia el receptor: cuando el receptor se da cuenta de que el emisor realmente tiene interés puesto en ellos, se muestra menos críticos de sus mensajes. Están abiertos a escuchar.

3. NIVEL DE CONOCIMIENTO

No se puede comunicar:

a. Lo que no se sabeb. Lo que no se entiendec. Algo muy técnico si se sabe demasiado, ya que lo más probable es

que el receptor no entienda el mensaje.

4. SISTEMA SOCIO-CULTURAL

Ninguna fuente se comunica como libre agente sin estar influida por la posición que ocupa en un determinado sistema socio-cultural. Para que la comunicación sea efectiva será conveniente:

.a. Saber cuál es el sistema social dentro del cual se está operandob. Saber la ubicación en ese sistema social.c. Cuáles son los roles que se desempeñan.d. Qué funciones se debe llevar a cabo.e. Cuál es el prestigio que ella y las demás personas le atribuyen.

FUNCIONES

COMPRENSIÓN: a más compresión, menos ambigüedad y mayor comportamiento apropiado necesario.

RETRACCIÓN: asegura la regulación de la comunicación de los sistemas en concordancia con los objetivos preestablecidos. Se necesita promover tanto la comprensión como el control.

CONTROL: la organización posee jerarquías de autoridad y normas formales (comunicar quejas al jefe inmediato), que se ajustan a la descripción de puestos, que obedecen a políticas de la empresa.

MOTIVACIÓN: el fijar metas y el reforzarlas permanentemente ayudan a regular la conducta. Esto fortalece la retroalimentación acerca del avance logrado y estimulan la motivación.

EXPRESIÓN EMOCIONAL: si es bien encaminada, puede ayudar a que se exterioricen frustraciones y sentimientos que no eran expresados.

INFORMACIÓN: es proporcionada para la toma de decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones.

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