LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES BÁSICAS BASADOS EN LOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Ahora pasaremos a describir tres de los diseños organizacionales más comunes que se encuentran en uso: la estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

La estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La estructura simple es una organización "plana"; por lo general, tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quién está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en que el administrador y el dueño son una misma persona.

En estricto sentido, la estructura simple no está limitada a las pequeñas organizaciones; lo que sucede es que es más difícil que trabaje con eficacia en las empresas más grandes

La burocracia

La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especialización, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con administradores menos talentosos en los niveles medio e inferior. La saturación de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimenta-dos por debajo del nivel de los ejecutivos superiores.

Una debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: una preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay lugar para una modificación.

La burocracia es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrenta-dos y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial

El punto fuerte de la departamentalización funcional radica en que reúne especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de los mismos, al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados a través de los productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diferentes especialistas funcionales de manera que se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por el contrario, la departamentalización por productos tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Proporciona la coordinación entre especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los objetivos presupuestales. Además, proporciona una clara responsabilidad sobre todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplica ción de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes: sus administradores del departamento funcional y sus administradores del producto. En consecuencia, la estructura matricial tiene una doble cadena de mando.

Variables

Tomando en cuenta los diseños organizacionales, podemos dar inicio a las variables básicas que comprenden estas estructuras

1-Estrategia

La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a al-canzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es apenas lógico que la estructura y la estrategia tengan una estre-cha vinculación. Más específicamente, la estructura debe seguir a la estrategia.

Una organización que utiliza una estrategia de minimización de costos controla éstos fuertemente, procura no incurrir en gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y reduce los costos al vender un producto básico. Esto describiría la estrategia de Office Depot o los vendedores de abarrotes en general.

Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtención de utilidades. Su estrategia es no entrar en nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.

2-Tamaño de la organización

Existe bastante evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta considerablemente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones — aquellas que suelen emplear 2 000 personas o más— tienden a poseer más

especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es li-neal. Más bien, el tamaño afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2 000 empleados, ya está bastante mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrán mucho impacto. Sin embargo, la integración de 500 empleados en una organización que sólo tiene 300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una estructura más mecánica.

3-Tecnología

El término tecnología se refiere a la forma como una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, la Ford Motor Co. usa de manera predominante un proceso de línea de ensamble para fabricar sus productos. En contraste, las universidades pueden utilizar diversas tecnologías de instrucción —el siempre popular método de conferencia formal, el método de análisis de casos, el método de ejercicios de experiencia, el método de enseñanza programada, y así sucesivamente—. En esta sección mostraremos cómo las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología.

El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutina-rias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida e investigación genética.

4-Ambiente

El ambiente de una organización está compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella, que pueden afectar potencialmente su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión pública y otras parecidas.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede soportar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que pueden servir de amortiguador a la organización en tiempos de escasez relativa.

Relación con el Comportamiento Organizacional.

Hemos mostrado que las cuatro variables —estrategia, tamaño, tecnología y am-biente — son las fuerzas primarias que determinan si una organización.

Comenzamos este capítulo con la implicación de que la estructura de una organización puede tener profundos efectos sobre sus miembros. En esta sección evaluaremos directa y exactamente cuáles podrían ser esos efectos.

Una revisión de la evidencia que vincula las estructuras organizacionales con el desempeño y satisfacción de los empleados nos conduce a una clara conclusión: ¡no se puede generalizar! No todos prefieren la libertad y flexibilidad de las estruc-turas organizacionales. Algunas personas son más productivas y están más satisfechas cuando las tareas en el trabajo están estandarizadas y se minimiza la ambigüedad —es decir, cuando trabajan en estructuras mecanizadas—. De manera que cualquier discusión acerca del efecto que tiene el diseño organizacional sobre el comportamiento de los empleados tiene que centrarse en las diferencias individuales. Para ilustrar este punto, consideremos las preferencias de los empleados respecto de la especialización en el trabajo, tramo de control y la centralización.34

En general, la evidencia indica que la especialización en el trabajo contribuye a una mayor productividad del empleado, pero al precio de una menor satisfacción con el puesto. Sin embargo, esta conclusión pasa por alto las diferencias individuales y el tipo de tareas que efectúa la gente en el puesto.

Como hemos observado con anterioridad, la especialización en el trabajo no es fuente inagotable de mayor producción. Los problemas empiezan a surgir y la productividad comienza a sufrir cuando las deseconomías humanas que resultan de efectuar tareas repetitivas y limitadas sobrepasan las economías de la especialización. Al estar la fuerza de trabajo más preparada y deseosa de estar en puestos que son intrínsecamente remuneradores, el punto donde la productividad comienza a declinar parece que se alcanza más rápidamente que en los pasados decenios.

Una revisión de la investigación indica que probablemente sea seguro afirmar que no hay evidencia que apoye una relación entre el tramo de control y el desempeño de los empleados. Aunque es intuitivamente atractivo decir que los grandes tramos pueden conducir a un mayor desempeño de los empleados porque proporcionan una supervisión más lejana y más oportunidades para la iniciativa personal. En este momento es imposible decir que algún tramo de control de longitud específica es el mejor para producir un alto desempeño o una gran satisfacción entre los subordinados. De nueva cuenta, la razón probablemente sea las diferencias individuales. Es decir, a algunas personas les gusta que las dejen solas, mientras que otras prefieren la seguridad de un jefe que está disponible rápidamente en todo momento.

Encontramos una evidencia bastante fuerte que vincula la centralización y la satisfacción con el puesto. En general, las organizaciones que son menos centralizadas tienen una mayor toma de decisiones participativas. Y la evidencia sugiere que la torna de decisiones participativas está relacionada positivamente con la satisfacción en el puesto. Pero de nuevo surgen las diferencias individuales. La relación descentralización-satisfacción es más fuerte con los empleados que tienen una baja autoestima. Puesto que los individuos con baja autoestima tienen menos confianza en sus habilidades, dan un mayor valor a la toma de decisiones participativalo que significa que ellos no son los únicos responsables de los resultados de las decisiones.

Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se deben tener en cuenta las diferencias individuales —como experiencia, personalidad y el carácter del trabajo—. En busca de la sencillez, podría ayudarnos el recordar que los individuos con un alto grado de orientación burocrática (véase el "Ejercicio de autoconocimiento", al final de este capítulo) tienden a confiar mucho en la autoridad principal, prefieren reglas formalizadas y específicas y relaciones formales con las otras personas en el trabajo. Parece ser que tales personas son más aptas para las estructuras mecánicas. Aquellos individuos con un bajo grado de orientación burocrática probablemente estén mejor en las estructuras orgánicas.