Contenidos Formación de Equipos para el Trabajo en Red

“ Formación Equipos en Red”

“ Afirmar que mi destino no esta ligado al tuyo, es como decir : tu lado del bote

se esta hundiendo ”

Hugh Downs

El Trabajo en Red

El trabajo en Red es una estrategia de vinculación e intercambio entre individuos, pertenecientes a una misma organización o no, que suman sus esfuerzos, conocimientos y experiencias para lograr objetivos comunes.

El Trabajo en Red

Hoy para que la gestión de una organización se eficaz se requiere trabajar en Red, porque nuestro equipo de trabajo esta interconectado con otros equipos de la misma empresa, con otras empresas, con nuestros proveedores, clientes y comunidad en general.

Grupo de TrabajoGrupo de Trabajo: Conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organización.

Suelen estar próximas físicamente

Tienen un mismo jefe.

Grupo de TrabajoRealizan el mismo tipo de trabajo

Son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros.

Cada uno realiza su trabajo y responde individualmente por su desempeño.

Equipo de Trabajo

Equipo de Trabajo : Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una objetivo.

El Total es mayor que la suma de sus partes. 1 +1 = 3

Equipo de TrabajoLas diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son:El equipo de trabajo responde en su conjunto por el trabajo realizado, mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

Equipo de TrabajoEn el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

Equipo de TrabajoEn el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

Equipo de TrabajoEn el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

Equipo de TrabajoEl grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.

En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen. Puede haber liderazgo compartido.

Equipo de TrabajoEn resumen, las características de un Equipo de Trabajo son : 1.- El equipo responden en conjunto por el trabajo logrado.2.- Los miembros tienen funciones complementarias.3.- Existe coordinación para realizar las tareas.

4.-5.-

Equipo de Trabajo4.- Existe cooperación entre sus miembros.5.- Da la posibilidad de un liderazgo compartido .

Equipo de TrabajoLas Etapas en la Formación de un Equipo de Trabajo son 4:1.- Etapa de Formación: Se comienza a definir el propósito, la estructura y el liderazgo. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a validar a los otros integrantes.

Equipo de Trabajo2.- Etapa de Conflicto: Hay Resistencia a las restricciones que afectan su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el Equipo. Finaliza con una estructura de liderazgo clara ( quien para qué) y se asumen los objetivos del equipo como propios.

Equipo de Trabajo3.- Etapa de Relaciones: Se establecen relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia, Esta etapa de se da por finalizada cuando se solidifica la estructura del grupo.

Equipo de Trabajo4.- Etapa del Desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional.

La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Equipo de Trabajo

Hay equipos temporales que tienen una fase de desintegración. En esta etapa el equipo se prepara para disolverse y su prioridad se dirige al cierre y la toma de nuevas direcciones.

Liderazgo El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo hacia el logro de ciertos objetivos.

Liderazgo “Los lideres son el recurso básico y mas escaso en cualquier empresa. Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: la mayoría de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz”( Peter Druker)

Liderazgo SituacionalHay descritas muchas tipologías de liderazgo.Los investigadores han llegado a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo único que pueda considerarse como el mejor.

Liderazgo Situacional

Los líderes deben adoptar diferentes estilos de liderazgo en función de las habilidades ( saber hacer ) y la motivación (querer hacer ) de sus equipos de trabajo.

Liderazgo SituacionalHay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada integrante del Equipo de Trabajo en esos dos parámetros:Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia y habilidades sociales. Motivación: Interés por el trabajo, por mejorar profesionalmente, por ser útil al equipo.

Nivel de Madurez del Colaborador

Nivel de Madurez de los Colaboradores

No

M1No Saben, No Quieren

Motivación

Habilidades M2No Saben, Si Quieren

M3Si Saben, No Quieren

M4Si Saben, Si Quieren

Alta Baja

Baja

Alta

Liderazgo SituacionalAsí el líder debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja)

1.- Conducta de Tarea

2.- Conducta de Relaciones

Liderazgo SituacionalConducta de Tarea

El líder dice :Qué hacerCómo Cuándo

Liderazgo SituacionalConducta de Relación

El líder se relaciona con cada subordinado con distintos niveles de :Apoyo.Escucha activa.Retroalimentación.Relación personal más allá de la profesional.

Matriz Estilos de Liderazgo

Liderazgo SituacionalE1: El líder Ordena ( Liderazgo Autoritario)Baja Relación, Alta Tarea Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.Da órdenes precisas.Supervisa de cerca.Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.“El líder toma las decisiones”

Liderazgo SituacionalE1: El líder Ordena ( Liderazgo Autoritario)

Funciona en un grupo de Nivel de Madurez Bajo M1Bajo Nivel de Habilidades, Baja Motivación No Sabe , No Quiere

Liderazgo SituacionalE2: El líder Persuade ( Liderazgo Persuasivo)Alta Relación, Alta Tarea Dirige y apoya.Explica sus decisiones.Hace aclaraciones.

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”

Liderazgo SituacionalE2: El líder Persuade ( Liderazgo Persuasivo)

Funciona en un grupo de Nivel de Madurez Moderado M2Bajo Nivel de Habilidades, Alta Motivación No Sabe , Si Quiere

Liderazgo SituacionalE3: El líder Participa ( Liderazgo Participativo )Alta Relación, Baja TareaBasa su liderazgo en una comunicación activa.Los alienta y motiva.Comparte sus decisiones con ellos para hacerlos participar.“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador incentivado y apoyado por el líder”

Liderazgo SituacionalE3: El líder Participa ( Liderazgo Participativo)

Funciona en un grupo de Nivel de Madurez Moderado M3Alto Nivel de Habilidades, Baja Motivación Si Sabe , No Quiere

Liderazgo SituacionalE4: El líder Delega ( Liderazgo Delegativo)Baja Relación, Baja Tarea Apoya en la distancia.Observa y supervisa.Fomenta el funcionamiento autónomo.

“El colaborador toma las decisiones”

Liderazgo SituacionalE4: El líder Delega ( Liderazgo Delegativo)

Funciona en un grupo de Nivel de Madurez Alto M4Alto Nivel de Habilidades, Alta Motivación Si Sabe , Si Quiere

Liderazgo SituacionalLos tipos de Liderazgo NO tienen que ver necesariamente con el trato.

Es importantísimo adecuar el liderazgo al nivel de madurez del colaborador.

Liderazgo SituacionalEn tiempos de crisis se debe adoptar el estilo de liderazgo correspondiente al nivel de madurez inmediatamente inferior al actual.

Hay que siempre evaluar al colaborador porque puede ir variando en el tiempo.

Equipo de TrabajoVínculos de confianza

La confianza se va generando con hechos y esta es la única forma en que es sustentable. Existen formas para crear lazos de confianza . Una de ellas es la PNL

Equipo de TrabajoVínculos de confianza

La PNL plantea que hay que crear Rapport que es crear sintonía con el otro para crear confianza.El Rapport se puede crear utilizando el Lenguaje Verbal y No verbal

Equipo de TrabajoVínculos de confianza

Los seres humanos nos representamos el mundo a través de nuestros sentidos, y todos tenemos uno preferente , así podemos clasificarnos como Visuales, Auditivos o Kinestésicos.

Equipo de TrabajoVínculos de confianza

Cuando conocemos el Sistema Representacional preferente (V,A, K) de nuestro interlocutor podemos adaptar nuestro lenguaje para crear Rapport con el/ella.

Equipo de Trabajo¿ Como sabemos si nuestro interlocutor es Visual, Auditivo o Kinestésicos ?1.- Claves de Acceso Ocular2.- Lenguaje Corporal 3.- Predicados Verbales

Claves de Acceso Ocular

Equipo de Trabajo Lenguaje Corporal

VisualesRespiración: Alta y RápidaTono de Voz: AgudoHombros: Hacia arribaConducta: Ordenados, tienen que VER orden. Muy preocupados por su aspecto.

Equipo de Trabajo Lenguaje Corporal

AuditivosRespiración: Abdominal media , ritmo regularTono de Voz: Medio , Modulado.Hombros: Balanceados, a nivel medioConducta: Hablan sólos, mueven los labios al leer.

Equipo de Trabajo Lenguaje Corporal KinestésicosRespiración: Abdominal baja, lenta y profunda Tono de Voz: Abdominal baja , ritmo lento, profundaHombros: BajosConducta: Se mueven bastante , tocan al interlocutor

Equipo de Trabajo Predicados Verbales

Auditivos :-Me suena…- Escúchame …- Me pregunto …- Eso me hace ruido …- Oídos sordos ….

Equipo de Trabajo Predicados Verbales

Visuales :-Yo lo veo así…-Mira …-Aclárame …-Observa …- Panorama Oscuro ….

Equipo de Trabajo Predicados Verbales

Kinestésicos :- Tiene fuerza …- Cálido…- Mucha presión …- Me siento …- Es una persona cálida ….

Equipo de Trabajo ReflejarConsiste en igualar de nuestro interlocutor su:-Postura -Distribución de Peso -Gestos -RespiraciónLo hacemos inconscientemente.

Agendas Ocultas Intenciones y proyectos no revelados que tiene una persona, que boicotean la gestión de un líder. Esto porque no comparte los objetivos definidos, no les presta la misma importancia o porque tiene conflictos personales con el líder ( enemistad, celos profesionales, querer que tenga un desempeño deficiente, etc.)

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Agendas Ocultas Esto obliga al líder del equipo a estar muy pendiente de su gente, a seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier oposición que pueda surgir.

Mientras antes se descubra más posibilidades habrá de neutralizarlo.

Agendas Ocultas El líder debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos su equipo, conocer sus motivaciones, preocupaciones, frustraciones y sus desacuerdos con las decisiones adoptadas.Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando una crisis mayor.

Agendas Ocultas Cuando la oposición de un miembro del equipo al líder es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas ocultas. En este caso las cartas están sobre la mesa y el líder podrá resolver el asunto de manera inmediata , abierta y clara.

Agendas Ocultas Muchas veces el líder del equipo no detecta nada hasta que el daño ocasionado es ya muy significativo.

Un ataque de este tipo puede implicar el no cumplimiento de los objetivos y finalmente arruinar el futuro del equipo.

Agendas Ocultas Si un líder llega a detectar la existencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato.Debe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada.Esto permite:Dejarle claro que se está al tanto de su actuación y que no se piensa tolerar.

Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona está efectivamente promoviendo una "revuelta" dentro del equipo.Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedará más remedio que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido.Si siguiera dentro del equipo podría ocasionar mucho daño.Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no supiera nada con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.Normalmente el tiempo lo que hará es agravarlo. Además, el líder trasmitirá una imagen de debilidad o en el mejor de los casos de no enterarse de la película.

Agendas Ocultas Conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.Si este colaborador persiste en su actitud no quedará más remedio que apartarlo del equipo.Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no supiera nada con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

El metamodelo es un conjunto de preguntas que nos permiten recuperar información desde la estructura profunda del lenguaje para aclarar significados, identificar limitaciones y encontrar opciones.

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

Las personas al poner en palabras nuestras experiencias, de manera inconsciente:1.- Presentamos información parcial sobre la experiencia (Omisión).2.- Generalizamos a la hora de observar el mundo y a los otros, ignorando posibles excepciones y condiciones especiales (Generalización).

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

3.- Simplificamos lo que ha sucedido o fantaseamos sobre lo que es posible (Distorsión).

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

OmisionesOmisión simple: Algo se deja fuera de la frase.Ejemplo: “Estoy enojado”Pregunta: “¿Enojado de qué?

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

OmisionesOmisión de índice referencial: La persona o personas u objetos a los que se refiere la frase no están claros.E: “En recursos humanos no me hacen caso”P: “¿Quién, exactamente, no te hace caso en recursos humanos?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

OmisionesOmisiones comparativas: Se hace una comparación pero no se explica qué es lo que se está comparando. La frase suele contener palabras como: mejor, peor, más, menos, etc.…E: “Esa alternativa es peor”P: “¿Comparado con cuál?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

OmisionesVerbo inespecífico: En este caso no está claro cómo se ha hecho algo.E: “Han rechazado nuestra oferta”P: “¿Cómo la han rechazado exactamente?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

OmisionesNominalización: Un proceso ha sido convertido en una “cosa”. Las nominalizaciones son nombres, pero no los puedes tocar ni poner en una caja. Ejemplos comunes de nominalización son: comunicación, relación, etc.

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

Nuestra tarea es hacer una pregunta usando un verbo para que el proceso se ponga de manifiesto.E: “La comunicación en la empresa es mala”P: “¿Cómo te gustaría comunicarte?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

GeneralizacionesCuantificadores universales: Son palabras como todo, nada, siempre, nunca, sólo, todos, etc…E: “Mi jefe nunca me felicita por lo que hago”P: “¿Nunca?” o “¿Ha habido alguna vez en la que te haya felicitado?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

GeneralizacionesOperadores modales de posibilidad o necesidad: Frases que se refieren a la posibilidad de algo o a la necesidad de hacer algo por obligación.

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

E: “No puedo hacer esto ahora”P: “¿Y qué pasaría si lo hicieras?” o “¿Qué te lo impide”?

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

E: “Tengo que renunciar”P: “¿Y qué pasaría si no lo hicieras?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesLectura mental: El que habla dice que conoce lo que otra persona cree, siente o piensa.E: “Mi Jefe no está contento con mi trabajo”P: “¿Cómo, exactamente, sabes que tu jefe no está contento con tu trabajo?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesReferencia perdida: Juicios de valor donde no está claro quién los ha hecho.E: “Esta manera de dirigir una empresa es mala”P: “¿Según quién?” o “¿Cómo sabes que esta manera de dirigir una empresa es mala?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesCausa-efecto: Se establece una relación causa-efecto arbitraria entre dos sucesos. Esto incluyen: si/entonces, porque, hace que, lleva a, provoca, etc…E: “Cuando me miras me siento incómoda”P: “¿Cómo exactamente hago que te sientas incómoda al mirarte?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesEquivalencia compleja: En esta situación, dos situaciones dispares se interpretan como si fueran idénticas. Estas dos experiencias pueden ser unidas por: así que, significa, implica, etc.

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

E: “Mi jefe pasó por delante de mi mesa sin saludarme. Eso significa que no está contento con mi trabajo”P: “¿Cómo significa el hecho de que no te haya saludado que no esté contento con tu trabajo?”

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesSuposiciones: Una parte de la frase supone o implica la existencia o no de algo aunque no se menciona explícitamente.E: “¿Cuándo vas a mostrar liderazgo en tu equipo?” (Presupone que ahora mismo no lo estás haciendo)

Resolución de Conflictos“ El Metamodelo del Lenguaje”

DistorsionesSuposiciones: P: “¿Qué te hace pensar que no estoy mostrando liderazgo?” o “¿Cómo es que no demuestro liderazgo?”

Toma de Decisiones

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles para resolver un problema actual. Es el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción”.

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

Hay muchas pautas y esquemas de “ Toma de Decisiones” Los que mas funcionan son los basados en la Acción. En los tiempos que corren , hay que evitar: la “ Parálisis por Análisis”

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

PDCAPlan : Planificación ( Brain Storming)Do : Tomar acción Check : Evaluar si funcionóAct: Tomar acción correctiva , reiniciar el proceso

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

Tomar Decisiones puede ser algo simple …

1.- Feedback Interno2.- Feedback Externo

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

Feedback Interno - Escucharnos a nosotros mismos.- En nuestro inconsciente tenemos almacenada información que nos permite tomar decisiones en base a conocimientos adquiridos formalmente o por nuestras experiencias.

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

Método Ejecutivo para la Toma de Decisiones …

Toma de Decisiones“ De lo complejo a lo simple …”

Feedback Externo

- Escuchar a los demás ( Dejarse asesorar)- Pedir opiniones a los que saben.

MotivaciónMotivación: Los factores o determinantes internos que incitan a una acción

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

Todos tenemos una motivación personal para trabajar.

MotivaciónHay que alinear esa motivación personal a la del equipo de trabajo/ organización a la que pertenecemos.

Motivación Claves para la Motivación

1.- Escoger la actitud 2.- Estar presente ( Aquí y Ahora )3.- Alegrarle el día a los clientes ( o con quien trabaje).4.- Jugar