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Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional. Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos: Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo Müller. Resumen del Módulo. - PowerPoint PPT Presentation
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Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional
Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos:
Modelo de Gestión por CompetenciasContenidos: Guillermo Müller
2
En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.
Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios.
Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.
Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas.
Resumen del MóduloResumen del Módulo
EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASPOR COMPETENCIAS
Primera PartePrimera Parte
• El enfoque de competencias en la gestión de personas
• Conceptos y distinciones• Implicancias para la gestión
del capital humano
4
Evolución de los puestos de trabajo:
- Empleos son más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente.
- Puestos más polifuncionales- Trabajos en red / equipos interfuncionales- Tele-trabajo / puestos virtuales- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las
industrias requieren que los trabajadores no sólo posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.
Algunos fenómenos que están sucediendo (1)Algunos fenómenos que están sucediendo (1)
5
Cambios en las Personas:
- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación)
- Itinerarios de carrera más cortos- Búsqueda de mayor empleabilidad
Algunos fenómenos que están sucediendo (2)Algunos fenómenos que están sucediendo (2)
6
Limitaciones observadas en el mundo laboral:
- Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.
- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos. - Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una
duración menor a 3 meses- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de
trabajo premia experiencia).- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de
formación profesional - técnica y capacitación laboral.- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).
Algunos fenómenos que están sucediendo (3)Algunos fenómenos que están sucediendo (3)
7
- Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral- No hay empleo de por vida- Movilidad más la norma que la excepción- Necesidad de estar comprometidos con el
aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral- Ud. es su propio empleador- Creciente importancia al concepto de
EMPLEABILIDAD.
Empleabilidad:
Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.
Resumiendo …Resumiendo …
8
Los desafíos organizacionalesLos desafíos organizacionales
1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad.
2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral.
3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio.
4. Renovar el capital humano a través de la formación continua.
5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo
6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad
9
El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión, objetivos y cultura.
Gerenciamiento del desempeño
Compensaciones
Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera
Estructura Organizacional
Estrategias OrganizacionalesEstrategias Organizacionales
Estrategias de Gestión de PersonalEstrategias de Gestión de Personal
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo
Nuevos conocimientos, competencias y habilidades
Nuevas Tecnologías
Nuevos indicadores de desempeño
Reclutamiento y selección
Sist
emas
de
RH
Los desafíos para la gestión de RRHH : Los desafíos para la gestión de RRHH : (1) Cómo alinear la estrategia de personas (1) Cómo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negociocon la estrategia del negocio
10
Desafíos para la gestión de RRHH : Desafíos para la gestión de RRHH :
(2) Cómo articular los procesos y prácticas (2) Cómo articular los procesos y prácticas
BUSQUEDA Y SELECCIÓN
PERFILES DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DE CARGOS
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
PLANES DEDESARROLLO
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑODE LA PERSONA
MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CU
LT
UR
A C
OR
POR
AT
IVA
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD
POTENCIAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
¿Qué son las Competencias?¿Qué son las Competencias?
1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence).
3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.
13
Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.
Una persona es competente cuando …Una persona es competente cuando …
14
Saber actuar
Ser competente = tener un buen desempeñoSer competente = tener un buen desempeño
DESEMPEÑO
Querer actuar Poder actuar
15
Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria y postsecundaria), como también aquellas que conforman una plataforma “base” para desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo.
Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de productos, aplicar protocolos de atención.
Tipos de Competencias (1)Tipos de Competencias (1)
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Conductuales:(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores
o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular.
Ejemplos: Orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación, negociación.
Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de “empleabilidad”, que son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo
Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.
Tipos de Competencias (2)Tipos de Competencias (2)
17
Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia Conductual
EjemploTítulo
Definición
Niveles de dominio
Criterios de desempeño
CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.
CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )
Nivel 2(En Desarrollo)
Nivel 3(Desarrollado)
Nivel 4(Excepcional)
Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos
Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de acción bastante restringido.
Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas.
Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego.
Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organización.
Planifica su estrategia de negociación
Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociación, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego.
Analiza los diferentes elementos en juego, incorporándolos dentro de su preparación.
Planifica su estrategia de negociación bajo un esquema claro, incorporando a su análisis todas las variables en juego.
Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos.
Logra acuerdos Llega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organización.
Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados.
Actúa en consecuencia con su estrategia de negociación, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes.
Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar – ganar.
Código
Criterio Conductual
18
CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.
CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )
Nivel 2(En Desarrollo)
Nivel 3(Desarrollado)
Nivel 4(Excepcional)
Sabe escucharPresenta dificultades para atender y comprender empáticamente los requerimientos de otros
Identifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institución
Logra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentes
Desarrolla estrategias formales e informales en su institución orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivos
Define su estrategia comunicacional según interlocutor y entorno
Identifica aspectos centrales de su comunicación, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidad
Identifica la estrategia pertinente para comunicar lo definido según el contexto
Presenta dificultad para detectar obstáculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al interior de la institución
Identifica la mejor estrategia de comunicación, de acuerdo al tipo de interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo las necesidades de información correspondientes
Detecta malentendidos, rumores y obstáculos comunicacionales corrigiéndolos oportunamente
Se destaca por acompañar y asesorar a otros en materias comunicacionales más estratégicas
Se comunica efectivamenteComprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincente
Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentación y credibilidad
Se expresa en forma directa, clara y transparente exponiendo opiniones y decisiones entregando antecedentes y argumentos sólidos y justificados.
Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafíos
Es identificado por la Institución por su experiencia comunicacional constituyéndose en un referente para otros
Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia ConductualEjemploTítul
o
Criterios de desempeño
Criterio Conductual
Niveles de dominio
Definición
19
Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo.
Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción.
Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas.
Tipos de Competencias (3)Tipos de Competencias (3)
20
Ejemplo de Competencia Funcional
Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012
1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo
Criterios de desempeño Criterios de desempeño
1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos
2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluación del desempeño.
1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia
2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.
1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.
1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.
2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.
1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos
2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.
Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación
•Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.•Procedimiento de evaluación de competencia•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.•Conocimiento de las políticas institucionales•Conocimiento de procedimientos internos de gestión•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación •Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario•Conocimiento de metas de la unidad
Manejo de herramientas ofimáticasManejo de sistemas informáticos de competencias
De acuerdo a planificación anualDe acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificación
Título
Código
Actividad Clave Criterios de Desempeño
Ejemplo
Vigencia
HerramientasConocimientos
Contexto
21
COMPETENCIAS
BÁSICAS
CONDUCTUALES
FUNCIONALES
TRANSVERSALES
ESPECÍFICAS
Lenguaje y Comunicación Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo
Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad
Gestionar productividad y calidad del servicio
Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y
desempeño de supervisados Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto
Configurar servicio banda ancha en computador y módem
Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de
banda ancha Diagnosticar instalación externa del
servicio Informar al cliente sobre alcances y
efectos del servicio
Tipos de competencias: ResumenTipos de competencias: Resumen
23
Es un grupo de competencias que describen características requeridas en una población específica, dentro del contexto de la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas.
Modelo de competenciasModelo de competencias
24
Ejemplo de Modelo de Competencias Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales Conductuales
Gcia. Y
Subg.
Jefaturas Intermedias
Profesionales
Administrativos yOperarios
Competencias porEstamento
Comercial TécnicoAdministrativo
Competencias por Rol
Competencias Genéricas(Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales)
Ej. Adaptabilidad ActivaEj. Desarrollo de equipos
Ej. Pensamiento analítico
Ej. Conducción del Cambio
Ej. Orden y meticulosidad
Ej. Negociación,Prospección
Ejemplo
25
Gcia. y
Subg.
Jefaturas Intermedias
Profesionales
Administrativos yTécnicos
- Gestión de Recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje Permanente
- Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
Rol Comercial
Rol Administrativo
Rol Técnico
- Negociación- Prospección de oportunidades
- Calidad y confiabilidad del trabajo - Trabajo bajo presión
- Organización y manejo de recursos- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Pensamiento estratégico - Gestión del cambio- Coaching
Ejemplo: Modelo de Competencias Ejemplo: Modelo de Competencias ConductualesConductuales Ejemplo
- Espíritu emprendedor- Adueñarse de la situación- Orientación a resultados
26
Modelo de Competencias Críticas Modelo de Competencias Críticas Ejemplo
Función Administrativa Función Comercial Función Técnica
Gerentes y Subgerentes
Jefaturas Intermedias
Profesionales
Administrativos y Técnicos
- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas- Calidad y confiabilidad del trabajo- Trabajo bajo presión
- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas- Negociación- Prospección de oportunidades
- Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos-Toma de decisiones y solución de problemas- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje permanente- Trabajo bajo presión
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje permanente- Negociación- Prospección de oportunidades
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje permanente- Organización y manejo de recursos
- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
- Pensamiento estratégico - Gestión del cambio- Coaching
- Pensamiento estratégico - Gestión del cambio- Coaching
- Pensamiento estratégico - Gestión del cambio- Coaching
- Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
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- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa.
- Son la base de la Gestión por Competencias.
- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.
¿Qué es un Perfil de Competencias?¿Qué es un Perfil de Competencias?
Competencia
Competencia 1Competencia 2
Competencia 3Competencia 4
Competencia 5Competencia 6
Competencia 7Competencia 8
Competencia 9
Competencia N
Catálogo de Competencias
Perfil de competencias para uncargo específico
Competencia 3Competencia 7
Competencia 2Competencia 13
Competencia 15
28
EJEMPLOS:
Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH
Perfil Específico:
- Ejecutivo de Desarrollo Organizacional- Ejecutivo de Centros Recreacionales- Ejecutivo de Selección de Personal
- Ejecutivo de Formación y Desarrollo
Perfil Genérico y EspecíficoPerfil Genérico y Específico
30
Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento
Perfil de Cargo por CompetenciasPerfil de Cargo por CompetenciasEjemplo
31
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.
Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo.
Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo en enfoque coherente.
Un Modelo de Competencias ayuda a una Un Modelo de Competencias ayuda a una organización a:organización a:
32
MODELO DEMODELO DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS
Diseño yEvaluaciónde Cargos
Planes deCarrera
Planificaciónde la
SucesiónRemunera-
ciones
Valoracióndel Potencial
Evaluacióndel
Desempeño
Selección yContratación
Formación yEntrenamiento
La Gestión por CompetenciasLa Gestión por Competencias
Gestión por Competencias es la capacidad de una
organización para atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineación constante y
consistente de los sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un
desempeño competente.
33
Modelo / Perfiles de Competencias
Compensaciones
Evaluación/Acreditación
Reclutamientoy Selección
Formación yDesarrollo
Gestión del desempeño
Movilidad interna y planes
de carrera
Lo que permite la Gestión por Competencias:Lo que permite la Gestión por Competencias:Un enfoque integradoUn enfoque integrado
¿Cómo atraer y reclutar a la gente que necesitamos?¿Cómo seleccionar al personal más idóneo y competente para el puesto?
¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que demuestran ser competentes?
¿Cómo alinear el desempeño de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?¿Cómo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organización?
¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas?
¿Cómo generar movilidad al interior de la organización? ¿Cómo retener y desarrollar a las personas permitiéndoles hacer carrera? ¿Cómo generar cuadros de reemplazo para posiciones críticas?
¿Cómo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias?
¿Qué competencias son las críticas para asegurar la alineación con el modelo de negocios? ¿Cuáles son los estándares de competencias para los distintos perfiles de cargos?
34
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cul
tura
Org
aniz
acio
nal
Un modelo para implementar la Un modelo para implementar la Gestión por CompetenciasGestión por Competencias
35
VISIÓNVISIÓNMISIÓNMISIÓN
Lo que queremos lograr
VALORESVALORESLa forma en que
hacemos las cosas
ESTRATEGIA DE NEGOCIOESTRATEGIA DE NEGOCIOCómo lograremos la visión (incluye
objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros
objetivos y visión
COMPETENCIAS DE LAS PERSONASCOMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros
objetivos y visión
El énfasis que se debe poner: El énfasis que se debe poner: Alineación OrganizacionalAlineación Organizacional
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Metodologías para identificar y Metodologías para identificar y estandarizar competencias estandarizar competencias
OCUPACIONALDacum, AMOD
(EEUU, Canadá, A. Latina)
CONDUCTUAL Entrevista de incidentes críticos
(EEUU, A.Latina)
Mediante medición de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeño
FUNCIONALMapa Funcional
(UK, Australia, A. Latina)
Mediante Determinación de los requerimientos del desempeño de las tareas del puesto/oficio
CONSTRUCTIVISTA ETED
(Francia, España)
Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo
Énfasis en la descripción de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitación
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
37
Evaluación de competenciasEvaluación de competencias
La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una función laboral determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia definidos por el mundo productivo.
IndividuoRespuestasConductas
Competencias
Competencias
Evidencias
Comparación
SectorProductivo
(Empresa / Institución)
Estándar / (Competencia)
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
• Diagnóstico
• Formación y Desarrollo
• Alineación
• Certificación
Fines de la Evaluación de competenciasFines de la Evaluación de competencias
39
“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”
Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organización.
Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de cargos.
Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment center).
Selección por CompetenciasSelección por CompetenciasVisión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
40
PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Desarrollo
Nivel Esperado
GAP
CORPORATIVAS:
Espíritu Emprendedor 3 2 +1
Orientación a Resultados 2 2 0
Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0
Orientación al cliente 2 2 0
Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0
JEFATURAS:
Gestión de Recursos 1 2 -1
Coaching 2 2 0
Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0
Trabajo en Equipo 3 2 +1
Comunicación Negociación 2 2 0
Planificación y organización 1 2 -1
Fortalezas --Áreas de Mejora --
Recomendaciones ----
Selección por competencias: Selección por competencias: Ejemplo de ReporteEjemplo de Reporte
COMPETENCIAS CORPORATIVAS - ----
COMPETENCIAS DE JEFATURA -------
41
Enfoque aplicado a la Enfoque aplicado a la Gestión del Desempeño por Gestión del Desempeño por CompetenciasCompetencias
MISIÓN
OBJETIVOS Y METAS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO
REVISIÓN DELDESEMPEÑO
APOYO PARA LOGRAREL DESEMPEÑO ESPERADO
CULTURA / VALORES
PERFILES DECOMPETENCIAS
APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH
• Rol esperado para el puesto• Metas• Expectativas de comportamiento• Expectativas de Mejoramiento
• Seguimiento de progresos• Retroalimentación continua• Entrenamiento en el puesto• Coaching
• Formación y Desarrollo• Ascensos, Promociones• Recompensas• Procedimientos disciplinarios• Desvinculación
• Resultados del desempeño y su comparación con lo esperado
• Alineación del desempeño con las conductas y actitudes esperadas
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
42
La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de competencias:
- que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en forma individual,
- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la persona) requiere
- que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y,
- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.
Enfoque aplicado a la Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Formación y Desarrollo por CompetenciasCompetencias
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
43
Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competenciaspor Competencias
EntornoModelo de Competencias Perfiles de Competencias
Modelo de negocio
Cultura Organizacional
Desafíos y funciones del
puesto de trabajo
Demandas de formación y desarrollo de competencias
Diseño de la Oferta Formativa Plan de Formación y Desarrollo
Diseño de Módulos formativos con enfoque de Competencias
Realización de acciones de formación y desarrollo
Puesta en práctica de las competencias
Evaluación de Transferencia al puesto de trabajoCierre de brechas / Acreditación de Competencias
Evaluación de lo aprendido
Identificación de Brechas
Sistema de Gestión del Desempeño
Evaluación de Competencias
Seguimientos Apoyo de tutoría / Coaching
44
Mapa de Cargos / Rutas de ProgresiónMapa de Cargos / Rutas de Progresión
Trainee
Perfil: Gerente deConsultoría
Consultor Especialista
VentasBase Instalada
Jefe de Proyecto
Consultor
Trainee
Pre-Venta
Perfil de competencias Gerente Comercial
Gerente de Ventas
Área Consultoría Área Comercial
VentasCuentas Nuevas
Área Soporte
Soporte
Jefe de Soporte
Perfil: Gerente deAtención al cliente
Gerente de Pre - Venta
Gerente General
Movilidad Interna y Movilidad Interna y desarrollo de carreradesarrollo de carrera
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
45
Remuneraciones por Remuneraciones por CompetenciasCompetencias
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.
Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.
El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:
- Cambio de cargo- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de
progresión- Desempeño / cumplimiento de metas- Adquisición de las competencias de un cargo- Polifuncionalidad
46
Gestión del Talento por Gestión del Talento por CompetenciasCompetencias
Visión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Valores
PlataformaEstructural
- Estructura Organizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias -Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHH por Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultura O
rganizacional
Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado, demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y responsabilidades en la organización.
Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados “talentos” en una organización.
Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización.
La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organización.
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Planificación / Identificación de Talentos:
- Requerimientos- Competencias
distintivas- Cargos críticos
Evaluación de Talentos:
- Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º
- Identificación de potencialidades y brechas
Apoyo Tutorial:- Mentoring- Coaching de la
jefatura
Ejecución y monitoreo del Plan:
- Implementación - Seguimiento- Evaluación / Cierre
Sistema de Desarrollo de Carrera:
- Líneas de carrera- Líneas de Sucesión- Amplitud / Profundidad
del cargo
Plan de Desarrollo Individual:
- Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador)
- Definición de prioridades
Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias:-Programas / Cursos-Pluralidad de métodos
Sistema de Retención de talentos:- Sistema de Compensaciones e incentivos- Mecanismos para generar motivación y compromiso
Estrategia de Negocio - Política de Gestión de
Talentos
Movilidad Interna:- Ascensos- Movimientos
verticales / horizontales / diagonales
Atracción y Reclutamiento de talentos:
- Mecanismos de atracción
- Fuentes de reclutamiento
- Adecuación al perfil
Enfoque aplicado a la Gestión de TalentosEnfoque aplicado a la Gestión de Talentos
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Aplicaciones más frecuentes de la Aplicaciones más frecuentes de la Gestión por CompetenciasGestión por Competencias
Evaluación / gestión del desempeño 89%Capacitación y desarrollo 85%Selección 85%Reclutamiento 81%Promoción 50%Evaluación de 360 grados 45%Gestión del talento 40%Premios e incentivos 35%Clasificación / ranking de cargos 34%Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%Inducción 19%Desvinculación 13%Otros 5%
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Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados.
Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores.
Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.
Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prácticas.
La aplicación de un Modelo de Gestión por La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:Competencias ayuda a una organización a:
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE SÍ
MEJOR AJUSTE ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERFIL DE CARGO Y SU OCUPANTE
PERSONAL MÁS COMPETENTE
PERSONAS MÁS PRODUCTIVAS Y
ALINEADASMEJORES RESULTADOS Y
MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE
• PERFILES MÁS CLAROS Y RIGUROSOS
• RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS
• CAPACITACIÓN MUCHO MÁS FOCALIZADA
• GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS
• PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL
ENFOQUE DE COMPETENCIASMAYORES POSIBILIDADES DE “HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y COMPROMETER A LAS PERSONAS 1
2
6
5
4
3
7
¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso
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Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura organizacional.
Debe ser relevante para la población objetivo.
Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.
Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.
La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico positivo en las personas.
Consideraciones para la implantación de un Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (1)Modelo de Gestión por Competencias (1)
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En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados.
El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros para todos los involucrados.
Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.
Consideraciones para la implantación de un Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (2)Modelo de Gestión por Competencias (2)
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