03. Estructuras organizativas y rentabilidad

Hipólito Molina Manchón

ÍNDICE.1. Diseño organizativo

1.1. Organigrama2. Estructuras organizativas clásicas

2.1. Estructura simple2.2. Estructura funcional 2.3. Estructura divisional2.4. Estructura matricial

3. Estructuras en red3.1. Red estable3.2. Red interna3.3. Red dinámica

4. Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad organizativa 4.1. La estructura en trébol 4.2. Las empresas de trabajo

temporal (ETT) 4.3. El outsourcing

Estructuras organizativas y recursos Estructuras organizativas y recursos humanoshumanos

Patrocinio Carmen Zaragoza Sáez

1. 1. Diseño organizativoDiseño organizativo

HOMBRE NECESIDADES

UNIRSE A OTROS HOMBRES

HOMBRE NECESIDADES

UNIRSE A OTROS HOMBRES

ORGANIZACIÓN

Implica:

•Conjunto de esfuerzos y recursos.

•Coordinación de esfuerzos individuales (relaciones y dependencias, subdivisión de los esfuerzos).

•El logro del objetivo común permite el logro del objetivo individual.


Elementos:

1. Objetivo u objetivos comunes

2. Conjunto de hombres y medios

3. Esfuerzo combinado

4. Sistema de dependencias y relaciones

ORGANIZACIÓN


ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN: combinación de los medios humanos y materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de los objetivos


Contenido o ámbito del concepto de estructura organizativa: •El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama y descripción de puestos).•La forma en que las tareas o actividades son asignadas a departamentos y/o personas (diferenciación).•La forma en que las tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). •Las relaciones de poder, status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).•Las políticas, procedimientos y controles formales que guían actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).


ESTRUCTURA FORMAL

Voluntad de la dirección

ESTRUCTURA INFORMAL

De carácter espontáneo y no

previsto por la dirección

ESTRUCTURA REAL

Funcionamiento de la organización


Diseño OrganizativoDiseño Organizativo: proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la estructura formal con el propósito de facilitar la realización eficaz y eficiente de las tareas o actividades necesarias para el logro de los objetivos establecidos

•Es un proceso directivo

•Se actúa sobre la estructura formal (parámetros de diseño)

•Se desarrolla en un contexto determinado (factores de contingencia)

•Su objetivo es la eficacia y eficiencia organizativa

•Es un proceso dinámico


Variables o de parámetros de diseño :•¿Cuántas tareas deben responder a un puesto determinado en la organización y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? (Parámetro especialización del puesto)•¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? (Parámetro formalización del comportamiento)•¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? (Parámetro preparación y adoctrinamiento)•¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otros mayores? (Parámetro agrupación de unidades)•¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? (Parámetro tamaño de la unidad)•¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? (Parámetro sistemas de planificación y control)•¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades? (Parámetro dispositivos de enlace)•¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad? (Parámetro: descentralización vertical.)•¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios? (Parámetro: descentralización horizontal.)


Variables o factores determinantes de la estructura:•Edad y tamaño•Tecnología •Entorno•Estrategia•Poder


EL CONCEPTO DE AJUSTE EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Ajuste o congruencia: grado en el que los componentes de un sistema encajan entre si de una forma coherente o consistente

Tipos de ajuste: •Ajuste estratégico: adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización (cuando estrategia es congruente o consistente con entorno, situación interna y misión y objetivos)•Ajuste en el diseño organizativo: consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí (parámetros de diseño), así como a la congruencia entre éstos y el contexto existente en la organización (factores de contingencia)•Ajuste global: coherencia de la organización como un todo, se consigue cuando se dan los dos anteriores (éxito de una organización)


Hipótesis de congruencia o ajuste: cuanto mayor es el grado de ajuste entre los distintos componentes de una organización, mayor es la eficacia de la misma en la consecución de sus objetivos

Consecuencias importantes: •un buen diseño organizativo debe ser congruente•no existe una forma única de conseguir el ajuste de un diseño organizativo•el ajuste es un proceso dinámico de búsqueda de coherencia


1.1. Organigrama

Organigramas

ESTRUCTURA FORMAL

Voluntad de la dirección

ESTRUCTURA INFORMAL

De carácter espontáneo y no

previsto por la dirección

ESTRUCTURA REAL

Funcionamiento de la organización

1.1. Organigrama

división del trabajo: funciones,departamentos o unidades

autoridad formal: conjunto relacionesjerárquicas, cadena de mando

•Crítica: no recoge relaciones de poder y comunicación informales•Útil para definir la autoridad formal, la responsabilidad y la dependencia jerárquica•Representa aspectos estáticos

Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación

Tipos de organigrama

2. 2. Estructuras organizativas clásicasEstructuras organizativas clásicas

Guías que apoyen la búsqueda de las soluciones estructurales en cada situación concreta

•Estructura simple•Estructura funcional •Estructura divisional•Estructura matricial

2.1. Estructura simple•Forma organizacional flexible y centralizada•Se encuentra asociada a una primera fase desarrollo estructural

Emprendedor

propiedad dirección

VENTAS

PERSONAL

PRODUCCIO

N FINANZASCONTABILIDAD

COMPRAS

I+DADMIN

ISTRACIO

N

2.1. Estructura simple

PARÁMETROS DE DISEÑO•Puestos poco especializados horizontalmente, poco comportamiento formalizado, poco uso preparación y adoctrinamiento •Mecanismo coordinación: supervisión directa (uso adaptación mutua)•Ausencia de departamentalización•Centralización en ambas dimensiones•No se recurre a dispositivos de enlace

FACTORES DE CONTINGENCIA•Organizaciones jóvenes y pequeñas•Entorno simple pero dinámico•Tecnología poco sofisticada•Poder concentrado en el ápice

Ventajas: •Flexibilidad y capacidad de adaptación (rapidez de respuesta situaciones imprevistas) •Bajo coste•Decisiones coordinadas•Fuerte implicación del personal en los problemas

Inconvenientes:•Ausencia de la dirección•Ineficiente en entornos estables y/o cuando se quiere alcanzar un gran tamaño

Problemas de coordinación, sobrecarga de las capacidades del jefe

2.1. Estructura simple

•Máquina diseñada para producir un limitado nº de bienes o servicios, en gran volumen y a coste reducido

•Surge a finales del siglo XIX

•Propia de empresas con gama limitada de bienes o servicios

•Lógica: especialización coordinada de forma centralizada

Entornos establesSimples

Estructura funcional centralizadaNormalización de procesos

Complejos

Estructura funcional descentralizada

Normalización de habilidades

2.2. Estructura funcional

Características, estructura funcional centralizada:

Mecanismos de coord.: normalización de los procesos

Alto grado de especialización horizontal y vertical

Alto grado de formalización

Se recurre a departamentalización funcional (por especialidades, directivos de línea media)

Centralización vertical y cierta descentralización horizontal selectiva (a favor de analistas encargados de la normaliz. de procesos)


Estructura funcional centralizada

Ventajas: elevados índices de productividad y eficiencia (demanda previsible, producción programada)

Inconvenientes (ineficiencia):

•Aumento en la diversidad de productos y servicios.

•Modificaciones en la demanda (la producción no puede ser programada).


Características, estructura funcional descentralizada:

Mecanismos de coord.: normalización de las habilidades

Alto grado de especialización horizontal, no vertical

Alto grado de preparación

Se recurre a departamentalización funcional (por conocimientos especializados)

Descentralización vertical y horizontal (en ambas dimensiones)


•Surge al terminar I Guerra Mundial (expansión durante 1940-1950)

•Conjunto de máquinas similares que operan independientemente para servir a su mercado particular y que son evaluadas centralmente

•Deriva de la extensión de líneas de producto

•Propia de:

Empresas grandes, antiguas, con amplia gama de bienes o servicios (estrategias de diversificación)

Entornos diversificados

•Lógica: acoplamiento de la autonomía de las unidades (divisiones) con un control del rendimiento y una asignación de recursos centralizados

2.3. Estructura divisional

Características:

Se recurre a departamentalización basada en el mercado (directivos de línea media: directores de división): divisiones con un grado de autonomía importante, tienden a adoptar la estructura funcional

Descentralización vertical paralela (a favor de directores de división)

Mecanismos de coord.: normalización de los resultados. La unidad central evalua cada división según resultados, centraliza servicios y distribuye recursos


Ventajas:

•Capacidad de adaptación a mercados particulares

•Estructura flexible (nuevos mercados y mercados en expansión)

•Cada división se orienta a sus resultados

Inconvenientes:

•Estructura costosa

•Desincentiva la innovación y la asunción de riesgos

•Duplicación de servicios


Combina las lógicas de:

Estructura funcional

(Depart. funcional)

•Parte estable de la estructura

•Ventajas derivadas de la especialización

Estructura divisional

(Depart. en base mercado)

•Parte dinámica de la estructura

•Ventajas derivadas de capacidad de adaptación

Producción estandarizada Producción según exigencias de clientes particulares (grupos de trabajo, asignación temporal)

•Compleja maquina que genera simultáneamente dos o más outputs para dos tipos de mercados, uno estable y otro dinámico

2.4. Estructura matricial

Director General

Director de I+D

Director Producción

Director Marketing

Director Proyect. 1Director

Proyect. 2

Director Proyect. 3

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Especialista

Cadena de mando múltiple

2.4. Estructura matricial

2.4. Estructura matricialVentajas:

•Capacidad para expandirse y contraerse

•Permite hacer frente a mercados complejos y dinámicos (alta incertidumbre)

•Permite compartir con fluidez recursos y conocimientos

Inconvenientes:

•No soporta un incremento en el número de proyectos más allá de las posibilidades de los mecanismos de asignación de recursos (costes de administración y de coordinación)

•Desequilibrios entre lo funcional y lo divisional: conflictos de autoridad

3. 3. Estructuras en redEstructuras en red•Modelo que va más allá de la estructura formal

•Apuesta por la iniciativa del personal

•Facilita que se relacione con independencia de las conexiones previstas, sin temor a desplazar la jerarquía

•Consiste en potenciar las comunicaciones, tanto formales como informales (relaciones reticulares) no se limitan a los individuos o grupos del interior de la empresa

•Las relaciones reticulares se extienden a proveedores, clientes, subcontratistas, competidores, etc.

Estructura de tipo orgánico que involucra a más de una organización independiente y que se fundamenta en la confianza entre las personas que forman parte de las distintas organizaciones

3. 3. Estructuras en redEstructuras en red

Tipos de redes:•estable•interna•dinámica

3.1. Red estableFormada por un conjunto de empresas independientes que ocupan distintas posiciones a lo largo de una cadena de valor

Resalta la existencia de una empresa central, el resto trabaja para ella (externalización) según acuerdos contractuales (conveniencia competitiva)

Suele aparecer en mercados maduros (textil, calzado, automóviles, juguete, etc.)

Firmacentral

Distribuidor Distribuidor

Proveedor Proveedor

3.1. Red estable

Ventaja: cada empresa se centra en las actividades que le aportan valorInconvenientes:•Sobreutilización de las capacidades de los socios (excesiva dependencia respecto de la central, inhabilitación para competir en otros mercados, pérdida de flexibilidad y recursos)•Involucración de la empresa central en asuntos de los socios (se limita la capacidad creativa de los socios)

3.2. Red interna•Asignación de recursos a lo largo de la cadena de valor interna (mecanismos de mercado: precios y calidad)•Problemas: desequilibrios en relaciones compradores-vendedores, nuevas líneas de negocio, excesiva intervención en decisiones de mercado (dirigismo)

INTERMEDIARIO

Proveedores Márketing y distribución

ProducciónDiseño

Márketing y distribuc

Se tratan de acuerdos de cooperación que suelen recibir el nombre de alianzas estratégicasTienen carácter temporal: para desarrollar productos o servicios concretosAunque no siempre, los socios pueden ocupar distintas posiciones a lo largo de cadena de valor (cooperación proveedor-cliente)

3.3. Red dinámica

INTERMEDIARIO

Proveedores Márketing y distribuc

ProducciónDiseñoDiseñoDiseñoProducciónProducción

ProveedoresProveedores Márketing y distribución

Ponen en peligro la viabilidad de la red:

•el empleo excesivo de mecanismos legales para prevenir las actuaciones de los socios oportunistas

•el énfasis en el secretismo

•la búsqueda de relaciones preferentes con socios particulares

Factor fundamental para el éxito:

•La confianza entre los socios

3.3. Red dinámica

4. 4. Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad organizativaorganizativa

• La forma en la que las empresas se organizan determina el grado en el que los conocimientos se crean y se transfieren dentro de la empresa

• La empresa moderna ha de organizarse para la innovación y para el cambio constante

La flexibilidad organizativa

Alto grado de descentralizaciónTENDENCIA

ESTRUCTURASBUROCRÁTICAS

ESTRUCTURASFLEXIBLES

- Información restringida

- Dificultad para transmitir los conocimientos individuales

- Poder en niveles altos de la organización

- Estructura más horizontal

- Equipos trabajo multifuncionales

- Sinergias de conocimiento

- Importancia de las TIC’s

Creada en 1904, Oticon es una empresa danesa líder en fabricación de aparatos para mejorar los problemas de audición

A finales de los 80’s se produce una disminución en su participación de mercado

Necesidad de un CAMBIO para INNOVAR

Transformación en una organización sin centro (‘organización espagueti’)

Empresa orientada a proyectos al 100%

Aumento de la innovación y de la participación de mercado

Delegación de autoridad a los empleados y sinergias de conocimiento

4.1. La estructura en trébol

Trabajo temporal

Competencias esenciales

Estructura en trébol (Handy, 1989)

Núcleo profesional (competencias esenciales): Integrado por personas altamente cualificadas cuyos conocimientos son esenciales para que la empresa pueda obtener ventajas competitivas. Son la auténtica organización. Sus funciones son la esencia de negocio. Personal vinculado sin límite de tiempo.


DISEÑO MARCA

Margen contractual (subcontratación): Integrado por personas y empresas dedicadas a labores y funciones que no constituyen la esencia de la empresa.


Mano de obra flexible (trabajo temporal): Integrado por personas contratadas por tiempo parcial o temporal. No se identifican con los objetivos de la empresa.


Cuarta hoja: Clientes y proveedores que trabajan para la empresa.



Potencia las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones (subcontratación y trabajo flexible)

Hay una organización central que contiene las funciones críticas (el resto son externalizadas)

Organización descentralizada

Es una organización adaptable y flexible

Es una organización eficiente (reduce tiempo, costes estructurales, de coordinación y control, así como riesgos)

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA EN TRÉBOL

4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)

ETT

Aquella persona jurídica cuya actividad regular consiste en poner a disposición de otras personas o entidades, a título temporal y con delegación de autoridad total o parcial, a trabajadores que previamente ha contratado temporalmente y son administrados en la propia plantilla

- Contrata temporalmente a trabajadores y los pone a disposición de un tercero

- Paga el sueldo

- Asume los gastos de reclutamiento, selección, formación, seguridad social, etc.

- Los empleados reciben las órdenes de trabajo de la empresa a la que son destinados

4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)

VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS RESPONSABLES DE PERSONAL

INMEDIATEZ DEL SERVICIO: escaso tiempo de incorporación y de adaptación técnica al puesto de trabajo. No se realiza liquidación de salario ni procesos de reclutamiento y selección

CONTRATACIÓN TEMPORAL DE EQUIPOS COMPLETOS DE TRABAJO: Transmisión de la responsabilidad de los RR.HH de un área concreta a empresas externas, sin que ello implique la pérdida de control directo del trabajo

REFUERZO TEMPORAL DE LA ACTIVIDAD HABITUAL: Ayudan a poseer la capacidad necesaria en momentos de aumento de la producción

INSTRUMENTO DE SELECCIÓN NATURAL: Los servicios temporales se convierten en prueba de candidatos que previamente han sido seleccionados por la ETT

4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS TRABAJADORES

EFICACES AL PROPORCIONAR EL PRIMER EMPLEO Y FORMAR A AQUELLOS QUE NO POSEEN UNA PREPARACIÓN SUFICIENTE

PUEDEN HABER PERSONAS QUE NO DESEEN UNA RELACIÓN FIJA Y ESTABLE CON UNA DETERMINADA EMPRESA

EL TRABAJO TEMPORAL PUEDE SER UN PUENTE AL TRABAJO PERMANENTE Y UNA FUENTE DE EXPERIENCIA LABORAL

INCONVENIENTES DE LAS ETTs

ASOCIADAS CON LAS IDEAS DE PRECARIEDAD Y EXPLOTACIÓN

NULA IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJADOR CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

AUSENCIA DE MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN DEL TRABAJADOR

4.3.El ‘outsourcing’ o subcontratación

OUTSOURCING

Transferir a terceros la responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de la organización

CARACTERÍSTICAS:

1. No se contratan unas horas de trabajo, sino el resultado final

2. Eficaz para reducir costes

3. Adecuado para momentos de transición y actividades no estratégicas

4. Permite a los directivos centrarse en las actividades esenciales del negocio

5. La externalización de algunas actividades elimina los inconvenientes de la integración vertical de las mismas dentro de la organización

6. Permite una mayor flexibilidad y capacidad de reacción ante los cambios del entorno

7. Una excesiva externalización de las actividades puede conducir a una ‘empresa hueca’

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03. Estructuras organizativas y rentabilidad