05_David_Lopez TAblero Comando KPI

5/13/2018 05_David_Lopez TAblero Comando KPI - slidepdf.com

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BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDTablero de ComandoTablero de Comando

CMICMI

Dirección Apoyo Desarrollo InstitucionalDirección Apoyo Desarrollo InstitucionalUNIVERSIDAD DE SANTIAGOUNIVERSIDAD DE SANTIAGO

DE CHILEDE CHILE -- USACHUSACH



¿Qué es el Balanced Scorecard?¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodología deEl Balanced Scorecard es una metodología detrabajo que ayuda a las organizaciones a traducir latrabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en términos de mediciones, de modo queestrategia en términos de mediciones, de modo queimpulse el comportamiento y el desempeño de lasimpulse el comportamiento y el desempeño de laspersonas hacia el logro de los objetivospersonas hacia el logro de los objetivos

estratégicos.estratégicos.

Es la Organización Enfocada en laEs la Organización Enfocada en laEstrategiaEstrategia



¿Pero cómo nos aseguramos que¿Pero cómo nos aseguramos quetodas las iniciativas estratégicastodas las iniciativas estratégicasse implementen?se implementen?



A lternativa 1: Método Tradicional A lternativa 1: Método Tradicional

(Ocupado actualmente)(Ocupado actualmente) Asignando responsables y fechas de Asignando responsables y fechas de

cumplimientocumplimiento

Riesgos que se corren:Riesgos que se corren:-- Que nunca lleguemos a hacerloQue nunca lleguemos a hacerlo-- ¿Por qué?¿Por qué?

a)a) El corto plazo se come al largo plazoEl corto plazo se come al largo plazob)b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégicoLo urgente pasa a ser más importante que lo estratégicoc)c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que loSeparamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo

estratégico es un trabajo extra y no parte de mi trabajoestratégico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo



Alternativa 1: Método Tradicional Alternativa 1: Método Tradicional(ocupado actualmente)(ocupado actualmente) ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?

Obtenemos normalmente respuestas como éstas:Obtenemos normalmente respuestas como éstas:

--

Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes-- ¿Quieres que recaude o no? ¿Quieres que recaude o no?-- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempoLo siento, pero no me alcanzo el tiempo-- No te preocupes mañana te lo hago sin faltaNo te preocupes mañana te lo hago sin falta-- A l 31 de Octubre te lo entrego. A l 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que eraFinalmente terminamos convencidos hasta nosotros que eramuy difícil que lo lograramuy difícil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos quedanComo consecuencia, no implementamos y se nos quedanesas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para elesas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para elotro año, para el otro añootro año, para el otro año



Alternativa 2: Balanced Scorecard Alternativa 2: Balanced Scorecard( método propuesto )( método propuesto )

Es un método que nos estructuraEs un método que nos estructura

Es una disciplinaEs una disciplina

Es una metodología que integra y balancea el cortoEs una metodología que integra y balancea el cortocon el largo plazocon el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretasPermite traducir la estrategia en acciones concretas

La estrategia se traduce en objetivos concretos yLa estrategia se traduce en objetivos concretos ymedibles para los distintos niveles de lamedibles para los distintos niveles de laorganizaciónorganización

Permite alinear la organización con la estrategiaPermite alinear la organización con la estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemático yPermite desarrollar un proceso sistemático yriguroso de llevar la estrategia a la acciónriguroso de llevar la estrategia a la acción



MetodologíaMetodología

I.I.-- Definición del foco estratégicoDefinición del foco estratégicoII.II.-- Establecimiento de mediciones a través delEstablecimiento de mediciones a través del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando)Balanced Scorecard (Tablero de Comando)III.III.-- Despliegue del Tablero de comando haciaDespliegue del Tablero de comando hacia

abajo y alineamientoabajo y alineamientoIV.IV.-- Establecer una cultura de ejecución de losEstablecer una cultura de ejecución de los

trabajostrabajos



MetodologíaMetodología

CualquieraCualquiera dede loslos cuatrocuatro pasospasos indicadosindicados queque faltefalte oo nono funcionefuncionecorrectamente,correctamente, seráserá unauna trabatraba parapara elel logrologro dede loslos objetivosobjetivosestratégicosestratégicos

II

FocoFoco

IIII

MediciónMedición

IIIIII

Alinear Alinear

IVIV

CulturaCultura



Un Conjunto de indicadores no esUn Conjunto de indicadores no esun Balanced Scorecardun Balanced Scorecard

La mayoría de las instituciones cuentan conLa mayoría de las instituciones cuentan conindicadores operacionales, sin embargo;indicadores operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas según les acomodeUsan algunas perspectivas según les acomode

N

o están relacionados con los objetivos estratégicosN

o están relacionados con los objetivos estratégicos No tienen articulados las relaciones causaNo tienen articulados las relaciones causa -- efectoefecto Se usan básicamente para emitir informesSe usan básicamente para emitir informes

Un BSC captura tantoUn BSC captura tanto impulsoresimpulsores como resultadoscomo resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificaciónEl BSC puede potenciar el proceso de planificaciónestratégicaestratégica

El BSC promueve el aprendizaje y la acciónEl BSC promueve el aprendizaje y la acción



I.I.-- Cómo se logra el Foco EstratégicoCómo se logra el Foco Estratégico

Construyendo el Mapa Estratégico o mapa deConstruyendo el Mapa Estratégico o mapa derelación causarelación causa -- efecto ( es la visión del futuro )efecto ( es la visión del futuro )



II.II.-- Cómo se logra la MediciónCómo se logra la Medición

Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero deConstruyendo el Balanced Scorecard o Tablero deComandoComando



La premisa del BSC es que lasLa premisa del BSC es que las

mediciones motivan el comportamientomediciones motivan el comportamientoLas mediciones

comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced

Scorecard



El BSC despliega indicadores del desempeño delEl BSC despliega indicadores del desempeño delnegocio desde distintas perspectivas (no solonegocio desde distintas perspectivas (no solo

financiero)financiero)Perspectiva

Financiera

¿Cómo son nuestros

resultados financieros?

Perspectiva

de Aprendizaje

¿Cómo podemos mejorar los

RRHH y las

tecnologías de información

para crear valor?

Perspectiva

de los Procesos

¿En que procesos

debemos

lograr la excelencia ?

Perspectiva

del Cliente

¿Cómo nos ven

nuestros clientes?



En cada perspectiva se definen objetivos,En cada perspectiva se definen objetivos,medidas, metas y medios ( las 3M )medidas, metas y medios ( las 3M )

FinancieroObjetivos Medidas Metas Medios

Cliente

Objetivos Medidas Metas Medios

Aprendizaje y Crecimiento


EstrategiaEstrategia

Procesos Internos




Significado de lo que se entiende porSignificado de lo que se entiende pormediciones, metas y medios ( las 3 M )mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )La forma como vamos a medir los objetivosLa forma como vamos a medir los objetivos

-- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posibleDeben ser lo más cuantitativo o numérico posible-- Consistentes con la estrategiaConsistentes con la estrategia

-- SimplesSimples-- Pueden ser uno o mas indicadoresPueden ser uno o mas indicadores-- Pensados como un sistema de gestiónPensados como un sistema de gestión

Ejemplos:Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERRLos gastos de administración los vamos a medir con el EERRLa satisfacción del cliente con una encuestaLa satisfacción del cliente con una encuesta

METASMETASLogros concretos a conseguirLogros concretos a conseguirEjemplos:Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%el pago del arancel básico.el pago del arancel básico.MEDIOSMEDIOS

A cciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas A cciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos:Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.

Implementar un sistema de gestión de calidad en el áreaImplementar un sistema de gestión de calidad en el área

financiero.financiero.



Relación entre el objetivo y la acciónRelación entre el objetivo y la acción

Ob jetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de acción

Dirección deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementación, avance de

Medios y aprendizaje

¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos sivamos bien?

¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,Tiempos, responsables

Y recursos



Ejemplo de las 3 MEjemplo de las 3 M

Dirección Medidas Metas Inductor

¿Cómo measegurode lograrlo?

¿Hasta cuanto voy alograr en un plazo?

¿Cómo logro la meta?¿Qué quierolograr?

Ob jetivos Medidas MetasToma de

decisiónInductor Proyecto

Plan

Acción

incorporar alumnoscon buenpuntaje en

la PSU

Ofreciendobecas a losaltosPuntajesPSU

Tener al

menos el10% de losalumnos conpuntajesnacionales

Mas del 10%Entre 5 y 10%Menos de 5%

Publicitar la

excelenciaacadémicade launiversidad

-Programasde publicidad-Acreditaciónde carreras

-Que

-Como-Quien-Cuando-Como-Para que



MediosMedios

EsEs importanteimportante señalarseñalar queque loslos mediosmedios queque seseutilizaránutilizarán parapara obtenerobtener elel resultadoresultado esperado,esperado,debendeben transformarsetransformarse enen unun PlanPlan dede A cción A cciónconcretoconcreto..

ElEl PlanPlan dede A cción A cción concretoconcreto sese debedebe transformartransformarenenunun PresupuestoPresupuesto dede gastosgastos ee inversióninversión..

Y Y finalmentefinalmente sese debedebe establecerestablecer unauna CartaCarta Gantt Gantt dede implantaciónimplantación..



Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )

Dotar a nuestra Universidad de los

mejores recursos para la docencia, lainvestigación y la prestación de servicios.

% m2 digitalizados y actualizados. Nº PCs nuevos y/o sustituidos. Nº puestos/ A lumnos. Nº proyectos puestos en marcha.

Desarrollar las capacidades de las personas.

Nº profesores que imparten docencia en otroscampus.

Nº y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en

egresar. Nº profesores que viajan al extranjero al año. % Contratos-Programa evaluados. Nº memorias elaboradas al año.

Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje.

% de actuaciones de mejora propuestas eimplantadas.

% asignaturas revisadas anualmente despuésde la implantación.

% de titulaciones con perfil de competencias.

Mejorar los procesos de investigación,innovacióny transferencia tecnológica.

% de actuaciones de mejora propuestas eimplantadas. Nº Publicaciones ISI

Nº proyectos investigación. Nº investigadores en concursos.

P e r s p e c t i v a

A p r e

n d i z a j e y C r e c i m i e n t o

P e r s p e c t i v

a

P r o c e s o s I n t e r n o s

Prestar los mejores servicios a laComunidad Universitaria y a Usuarios

Externos.

Nº de quejas y participaciones. Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias

contestadas a tiempo. Grado satisfacción usuarios.



Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )

-A umentar el grado de satisfacción denuestros clientes. (usuarios)-Fidelización Del A lumno Egresado

Buzón sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. Nº de cursos. Nº de alumnos participantes. Nº de egresados que participan en formación

continua

Progresar en la relación y en elcompromiso de la Universidadcon su entorno

Nº profesores externos en cursos estacionalesde Extensión Universitaria.

A segurar una clara orientación al cliente en losprocesos educativos, para que la enseñanza secentre en el estudiante y se valoren losresultados.

Nº de profesores por alumno Evaluación docente Nº de matrículas en cursos efectivamente

realizados

Mejorar la situación Financiera de la USACH

Nº

proyectos financiados con bancos. Nº entidades financieras con las que sedispone de convenio para actividades UsaCH.

Ingresos generados por prestación deservicios sobre el total de ingresos corrientes.

P e

r s p e c t i v a

C l i e n t e

P e r s p e c t i v a

F i n a n c i e r a

Optimización de recursosPrecios Públicos de enseñanzas de grado sobreel total de ingresos corrientes.



III.III.-- Como se logra el AlineamientoComo se logra el Alineamiento

Se logra a través de la comunicación eSe logra a través de la comunicación eintegraciónintegración



¿Qué es alineamiento o despliegue?¿Qué es alineamiento o despliegue?

EsEs lograrlograr queque todostodos loslos miembrosmiembros dede unauna organización,organización, desdedesdeelel RectorRector hastahasta elel empleadoempleado reciénrecién contratadocontratado compartancompartan ununentendimientoentendimiento dede lolo queque eses lala Institución,Institución, sussus propósitospropósitos yymetasmetas..

EsEs lograrlograr queque todotodo loslos miembrosmiembros dede lala organización,organización, sepansepancómocómo contribuyencontribuyen aa lala estrategiaestrategia dedelala mismamisma.. EsEs lograrlograr lala participaciónparticipación enen lala elaboraciónelaboración dede loslos planesplanes dede lala

gentegente queque loslos ejecutaejecuta.. Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y haciaSignifica comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia

abajo) en la institución.abajo) en la institución. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa.Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromisoInvolucramiento y compromiso



¿Cómo se aplica el alineamiento o¿Cómo se aplica el alineamiento o

despliegue?despliegue? SeSe debedebe vincularvincular laslas estrategiasestrategias yy balancedbalanced scorecardscorecard concon laslas

distintasdistintas unidadesunidades organizacionalesorganizacionales dede lala institucióninstitución(funcionales,(funcionales, procesos,procesos, negocios)negocios)..

SeSe debedebe lograrlograr queque loslos procesosprocesos dede lala institucióninstitución tengantengan conexiónconexiónyy consistenciaconsistencia concon lala estrategiaestrategia yy concon laslas necesidadesnecesidades dede loslosclientesclientes..

CadaCada unidadunidad dede negocionegocio desarrolladesarrolla unun planplan yy susu propiopropio BSCBSC quequeconcuerdeconcuerde concon laslas estrategiaestrategia generalesgenerales..

CadaCada unidadunidad dede apoyoapoyo desarrolladesarrolla unun planplan yy BSCBSC parapara compartircompartirlaslas mejoresmejores prácticasprácticas aa finfin dede generargenerar sinergiassinergias enen todastodas laslasunidadesunidades dede negociosnegocios

PlanesPlanes yy relacionesrelaciones concon loslos sociossocios externosexternos (proveedores)(proveedores) paraparaqueque concuerdenconcuerden concon lala estrategiaestrategia dedelala unidadunidad dede negocionegocio



IV.IV.-- Cómo se logra la Cultura de EjecuciónCómo se logra la Cultura de Ejecución

Se logra principalmente a través de un procesoSe logra principalmente a través de un procesoalineación de competencias y de incentivosalineación de competencias y de incentivos



RecursosHumanos

Tradicional

Pobre

Desempeño


EvaluaciónEvaluación

SelecciónSelección

SatisfacciónSatisfacción

CapacitaciónCapacitación

CompensaciónCompensación

Falta de alineaciónFalta de alineación



Procesos

Alineados

Alto

Desempeño


EvaluaciónEvaluación

SelecciónSelección

SatisfacciónSatisfacción

CapacitaciónCapacitación

CompensaciónCompensación

BSCBSC

Causa

CCOO

MMPPEETTEENN

CCII A ASS

Ef ec

to



¿Cuando se logra un buen Balanced¿Cuando se logra un buen BalancedScorecard?Scorecard?

Involucramiento de los Directivos:Involucramiento de los Directivos:los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivaslos directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivasmedicionesmediciones

Relaciones Causa Efecto:Relaciones Causa Efecto:Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicasCada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicascausacausa--efecto.efecto.

Balance entre indicadores:Balance entre indicadores:Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadoresDebe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadoresque facilitan la gestiónque facilitan la gestión

Enlace financiero:Enlace financiero:Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financieroCada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relación entre iniciativas y mediciones:Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre loCada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre loexistente y la metaexistente y la meta



Beneficios al aplicar el BSCBeneficios al aplicar el BSC

MejoraMejora lala efectividadefectividad alal tenertener unauna visiónvisión ejecutableejecutable dedelala estrategiaestrategia

A segura A segura resultadosresultados OptimizaOptimiza loslos recursosrecursos asignadosasignados aa implementarimplementar lala

estrategaestratega

PermitePermite queque loslos funcionariosfuncionarios trabajentrabajen enen formaformacoordinadacoordinada yy colaborandocolaborando enen buscabusca dede loslos objetivosobjetivos dedelala institucióninstitución..

A celera A celera elel tiempotiempo necesarionecesario parapara agregaragregar valorvalor yaya quequepermitepermite tomartomar decisionesdecisiones másmás informadasinformadas



¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

FaltaFalta dede compromisocompromiso dede directivosdirectivos

MantenerMantener elel BSCBSC sólosólo enen loslos nivelesniveles superioressuperiores

LoLo perfectoperfecto eses enemigoenemigo dede buenobueno

PensarPensar queque elel BSCBSC esesunun proyectoproyecto dede sistemassistemas

PensarPensar queque elel BSCBSC esesunun proyectoproyecto dede RRHHRRHH

PensarPensar queque elel BSCBSC esesunun procesoproceso dede unauna vezvez



Ideas importantesIdeas importantes

El problema más importante radica en la implementación de laEl problema más importante radica en la implementación de laplanificación estratégica.planificación estratégica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de laEl BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la

estrategia.estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metasLa estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas

concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando enconcretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando encascada en la estructura organizacional de la Institucióncascada en la estructura organizacional de la Institución

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad alLa mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al

lenguaje estratégico.lenguaje estratégico. La disciplina es la clave para su implementación.La disciplina es la clave para su implementación. El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearloEl BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo

con los sistemas de control de gestión de RRHH.con los sistemas de control de gestión de RRHH.



Indicadores aplicados a laIndicadores aplicados a la

UniversidadUniversidad



¿Por qué debe haber un sistema de¿Por qué debe haber un sistema de

indicadores?indicadores? PorPor queque sonson unun elementoelemento esencialesencial enen elel

diálogodiálogo entreentre lala sociedadsociedad yy laslas institucionesinstituciones

dede EducaciónEducación SuperiorSuperior.. DebiendoDebiendo serserentendidoentendido elel términotérmino sociedadsociedad enen sentidosentidoamplio,amplio, desdedesde loslos ciudadanosciudadanos hastahastagobiernos,gobiernos, pasandopasando porpor asociacionesasociaciones

sindicales,sindicales, empresariales,empresariales, etcetc.. ParaPara servirservir dede referenciareferencia anteante lala posibleposible

proliferaciónproliferación dede sistemassistemas diferentesdiferentes..



LosLos indicadoresindicadores sonson comocomo loslos explosivosexplosivos,, enen quequepuedenpueden serser usadosusados dede formaforma destructivadestructiva ooconstructivaconstructiva.. UUnana manipulaciónmanipulación indebidaindebida puedepuede

provocarprovocar efectosefectos nono deseadosdeseados.. NoNo sese tratatrata dede indicadores indicadores dede calidadcalidad.. LosLosindicadoresindicadores sonson unauna informacióninformación útilútil peropero parcialparcial.. NoNosese debendeben utilizarutilizar parapara elaborarelaborar dede maneramanerageneralizadageneralizada rankingsrankings dede calidad,calidad, aunqueaunque porpor

supuestosupuesto seráserá inevitableinevitable queque alguienalguien loslos utiliceutilice conconeseese finfin.. CadaCada usuariousuario dede loslos indicadoresindicadores establecerá,establecerá, dede

formaforma intuitivaintuitiva oo matemáticamatemática yy parapara cadacada tomatoma dededecisióndecisión queque necesitenecesite realizar,realizar, susu ponderaciónponderación

individualindividual..



Las cuatro perspectivas de losLas cuatro perspectivas de losindicadores estratégicos.indicadores estratégicos.

LaLa perspectivaperspectiva financierafinanciera.. LaLa perspectivaperspectiva deldel clientecliente.. LaLa perspectivaperspectiva deldel procesoproceso internointerno.. La perspectiva del aprendizaje yLa perspectiva del aprendizaje y

crecimiento.crecimiento.



Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

SinSin pensarpensar detenidamentedetenidamente enen lala UniversidadUniversidad esespublicapublica oo privada,privada, estaesta perspectivaperspectiva sese concentraconcentraprincipalmenteprincipalmente enen laslas medidasmedidas dede manejomanejo deldelpresupuestopresupuesto yy dede mantenermantener elel controlcontrol dede loslosrecursosrecursos propiospropios yy loslos queque aportaaporta elel EstadoEstado oo sussusgestoresgestores..

EstaEsta perspectivaperspectiva velavela porpor lala capacidadcapacidad dede

autofinanciaciónautofinanciación dede lala universidaduniversidad dondedonde sesedesarrollandesarrollan loslos estudiosestudios yy loslos gastosgastos queque realizarealiza eneninfraestructuras,infraestructuras, personalpersonal yy alumnosalumnos..



Son validos los indicadores financieros tales como:Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos.El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados.El incremento de los resultados.

La diversificación de las fuentes de financiamiento.La diversificación de las fuentes de financiamiento. La reestabilización de los activos.La reestabilización de los activos. La disminución de los activos.La disminución de los activos.Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de losPor ejemplo: si el objetivo es de reducción de los

costos.costos. Indicador 1: Sistema de contabilidad analíticaIndicador 1: Sistema de contabilidad analíticaSI /NO.SI /NO. Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en XIndicador 2: Reducir el costo de una unidad en X

%.%.

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera



Nombre Indicador: RecFin2Denominación: A ranceles y derechos básicos de matrícula pagados

efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresosde la unidad.

Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pagoefectivo de los alumnos por derechos de matrícula yaranceles, en el conjunto de ingresos de la unidadacadémica.

Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios delos servicios académicos realiza a la financiación corriente dela unidad. La utilidad de este indicador viene dada por laobservación de la participación que este grupo manifiesta enla financiación de la carrera, unidad o institución universitariaen los ámbitos regional, nacional e internacional.

Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidosdurante un ejercicio presupuestario, correspondientes a lasliquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y queaparecen anotados en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:Ejemplo:



EjemploEjemplo::

Numerador: Aportes Fiscales

300TRANSFERENCIAS

320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública

321D

e Organismos del sector público322

De empresas del Estado e institucionesdescentralizadas.

500 FINANCIAMIENTO FISCAL

510 Aporte Fiscal Directo

511 Aporte FiscalD

irecto520 Aporte Fiscal Indirecto

521 Aporte Fiscal Indirecto

700 OTROS INGRESOS

737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario



Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del

presupuesto universitario, según la clasificación:Partida 100 : Ingresos procedentes de las operacionesuniversitarias.Partida 200 : 210 Venta de activos físicos.

220 Venta de activos financieros.Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles

311 De Persona Natural312 DonacionesPartida 400 : Endeudamiento interno y externo.Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional

510 A porte Fiscal Directo ( A FD)

520 A porte Fiscal Indirecto ( A FI).Partida 700 : Otros ingresosPartida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.Nivel de agregación: Carreras, Unidades A cadémicas (Intermedias),Facultades, Universidad, Sistema Universitario.Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad



Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente

BajoBajo estaesta perspectivaperspectiva sese identificaidentifica elelsegmentosegmento asociadoasociado aa loslos clientesclientes yy alal

mercadomercado alal cualcual apuntaapunta lala institucióninstituciónuniversitariauniversitaria.. EnEnelel casocaso dede laslas universidadesuniversidadesestoesto incluyeincluye:: laslas empresas,empresas, organizaciones,organizaciones,país,país, comocomo tambiéntambién lala adecuaciónadecuación dede lala

ofertaoferta yy demandademanda.. LaLa satisfacciónsatisfacción dede clientesclientes estaráestará supeditadasupeditadaaa lala propuestapropuesta dede valorvalor queque lala organizaciónorganizaciónplanteeplantee..



IdentificaIdentifica:: LosLos segmentossegmentos dede clientesclientes yy mercadomercado enen loslos queque sese haha elegidoelegido

competircompetir.. LasLas propuestaspropuestas dede valorvalor agregadoagregado queque sese entregaranentregaran aa loslos

segmentossegmentos dede clientesclientes elegidoselegidos.. LosLos clientesclientes actualesactuales yy potencialespotenciales nono sonson homogéneoshomogéneos:: TienenTienen preferenciaspreferencias diferentesdiferentes.. Valoran Valoran dede formaforma diferentediferente loslos atributosatributos deldel productoproducto oo

servicioservicio.. ElEl CMICMI deberíadebería identificaridentificar loslos objetivosobjetivos deldel clientecliente dede cadacada

segmentosegmento seleccionadoseleccionado.. Existen tres inductores genéricos de la actuación para laExisten tres inductores genéricos de la actuación para lasatisfacción del cliente.satisfacción del cliente. Tiempo: A gilidad en los tramites.Tiempo: A gilidad en los tramites. Calidad: Excelencia A cadémicaCalidad: Excelencia A cadémica PrecioPrecio:: MantenerseMantenerse alal nivelnivel dede laslas universidadesuniversidades queque

consideraconsidera competenciacompetencia..




GrupoGrupo 11:: IndicadoresIndicadores genéricosgenéricos dede todastodas laslas institucionesinstituciones.. La satisfacción del cliente.La satisfacción del cliente. La cuota del mercado.La cuota del mercado.

La retención de cliente.La retención de cliente.GrupoGrupo 22:: InductoresInductores dede actuaciónactuación (diferenciadores)(diferenciadores) dede loslosresultadosresultados deldel clientecliente.. ¿que¿que eses lolo queque lala UniversidadUniversidad entregaraentregaraaasussus clientes?clientes?

UnaUna dede laslas propuestaspropuestas dede valorvalor másmás importantesimportantes parapara loslosclientesclientes dede enseñanzaenseñanza eseslala empleabilidadempleabilidad..

EntreEntre loslos inductoresinductores dede empleabilidadempleabilidad futurasfuturas sese encuentraencuentra::laslas practicaspracticas dede laslas empresas,empresas, elel aprendizajeaprendizaje dede habilidadeshabilidadesdirectivasdirectivas yylaslas relacionesrelaciones interpersonalesinterpersonales..




Ejemplo:Ejemplo:Código:Código: RecFis2RecFis2DenominaciónDenominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.: Disponibilidad de puestos en laboratorios.DefiniciónDefinición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora: Número alumnos matriculados e inscritos por hora

al día, en laboratorios o en grupos de actividad queal día, en laboratorios o en grupos de actividad querequieran del uso laboratorios dividido por el númerorequieran del uso laboratorios dividido por el númerode puestos hora al día en salas de laboratorio.de puestos hora al día en salas de laboratorio.

Formula:Formula:

Significado y utilidadSignificado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.: Grado de ocupación de los laboratorios.Nivel de agregaciónNivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad,: carrera, unidad académica, Facultad,sector Universidad.sector Universidad.

FuenteFuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de: Sistema de planificación de espacios: Sistema degestión docente administrado por la VR A C.gestión docente administrado por la VR A C.



Otro ejemplo:Otro ejemplo:Nombre: Estudiantes por profesor.Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas

(créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas(créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularsesumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que

se han matriculado los alumnos de la unidad de la que setrate. La oferta docente debe calcularse sumando todas lashoras de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesoresde acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citadaunidad.

Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción deestudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificaciónde las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando sedesagrega por titulaciones, ciclos y cursos.

Niveles de agregación: A ño académico, asignatura, ciclo, plan deestudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC. AA .,

categoría, área de conocimiento, departamento.



Perspectiva ProcesosPerspectiva Procesos

InternosInternos ReconoceReconoce loslos procesosprocesos internosinternos queque resultanresultan críticoscríticos yy enen losloscualescuales lala organizaciónorganización debedebe concentrarseconcentrarse puestopuesto queque ellosellostendrántendrán elel mayormayor impactoimpacto sobresobre lala satisfacciónsatisfacción dede loslos clientesclientesyy sobresobre elel logrologro dede loslos objetivosobjetivos económicoeconómico--financierosfinancieros dede lala

organizaciónorganización.. Usualmente,Usualmente, estaesta perspectivaperspectiva sese desarrolladesarrolla luegoluego queque sese hanhandefinidodefinido loslos objetivosobjetivos ee indicadoresindicadores dede laslas perspectivasperspectivasFinancieraFinanciera yy dede ClientesClientes.. EstaEsta secuenciasecuencia logralogra lala alineaciónalineación eeidentificaciónidentificación dede laslas actividadesactividades yy procesosprocesos claves,claves, yy permitepermiteestablecerestablecer loslos objetivosobjetivos específicos,específicos, queque garanticengaranticen lalasatisfacciónsatisfacción dede loslos accionistas,accionistas, clientesclientes yy sociossocios..

EsEs recomendablerecomendable que,que, comocomo puntopunto dede partidapartida deldel desplieguedesplieguedede estaesta perspectiva,perspectiva, sese desarrolledesarrolle lala cadenacadena dede valorvalor oomodelomodelo deldel negocionegocio asociadoasociado aa lala organizaciónorganización.. LuegoLuego seseestableceránestablecerán loslos objetivos,objetivos, indicadores,indicadores, palancaspalancas dede valorvalor eeiniciativasiniciativas relacionadasrelacionadas..



IdentificarIdentificar loslos procesosprocesos críticoscríticos internosinternos enenloslos queque lala organizaciónorganización hahadede serser excelentesexcelentes..

PuedePuede exigirexigir productosproductos yy serviciosservicioscompletamentecompletamente nuevosnuevos (innovación)(innovación) EnEn laslas universidadesuniversidades elel desplieguedespliegue dede loslosindicadoresindicadores dede loslos procesosprocesos estratégicosestratégicos:: DebenDeben serser ramificadosramificados porpor nivelesniveles.. D

ebenD

eben penetrarpenetrar enen elel ámbitoámbito dede loslos indicadoresindicadoresdeldel controlcontrol dede gestióngestión ordinaria,ordinaria, concon loslos queque hahadedeacabaracabar fundiéndosefundiéndose enen numerososnumerosos casoscasos.. LasLas universidades,universidades, yaya estánestán familiarizadasfamiliarizadas concon

todatoda unauna variedadvariedad dede indicadoresindicadores dede lala calidadcalidad deldelprocesoproceso..

Perspectiva ProcesosPerspectiva Procesos

InternosInternos



Ejemplo:Ejemplo:CódigoCódigo:: ProcesoProceso 11DenominaciónDenominación:: DedicaciónDedicación lectivalectiva deldel alumnadoalumnado..DefiniciónDefinición:: MediaMedia dede créditoscréditos enen loslos queque loslos estudiantesestudiantes dede unauna

carreracarrera sese hanhan matriculadomatriculado..

SignificadoSignificado yy utilidadutilidad:: ElEl indicadorindicador estaríaestaría expresando,expresando, parapara elelconjuntoconjunto dede lala carrera,carrera, lala cargacarga dede créditoscréditos mediamedia queque tienetieneelel alumnadoalumnado.. SeríaSería unauna informacióninformación útilútil parapara loslos estudiantes,estudiantes,parapara loslos responsablesresponsables dede carreras,carreras, unidadesunidades académicasacadémicas yyUniversidadesUniversidades..

InterpretaciónInterpretación:: LaLa informacióninformación obtenidaobtenida podríapodría usarseusarse parapara analizaranalizarsisi lala cargacarga docentedocente dede unauna determinadadeterminada carreracarrera estáestá porporencimaencima ooporpor debajodebajo dede otrosotros posiblesposibles valoresvalores dede referenciareferencia..NivelNivel dede agregaciónagregación:: Carreras,Carreras, UnidadesUnidades A cadémicas, A cadémicas, Facultades,Facultades,

Áreas Áreas dede conocimientoconocimiento ( A gropecuaria,( A gropecuaria, A rte A rte yy A rquitectura, A rquitectura,CienciasCiencias Básicas,Básicas, CienciasCiencias Sociales,Sociales, Derecho,Derecho, Humanidades,Humanidades,Educación,Educación, Tecnología,Tecnología, Salud,Salud, A dministración A dministración yy Comercio),Comercio),PrePreyy Posgrado,Posgrado, UniversidadUniversidad..

FuenteFuente:: SistemasSistemas curricularescurriculares..



Perspectiva de AprendizajePerspectiva de Aprendizaje

y crecimientoy crecimiento SeSe refiererefiere aa loslos objetivosobjetivos ee indicadoresindicadores queque sirvensirvencomocomo plataformaplataforma oo motormotor deldel desempeñodesempeño futurofuturo dedelala institución,institución, yy reflejanreflejan susu capacidadcapacidad parapara

adaptarseadaptarse aa nuevasnuevas realidades,realidades, cambiarcambiar yy mejorarmejorar.. EstasEstas capacidadescapacidades estánestán fundamentadasfundamentadas enen laslascompetenciascompetencias medularesmedulares dede lala organización,organización, quequeincluyenincluyen::

laslas competenciascompetencias dede susu gentegente

elel usouso dede lala tecnologíatecnología comocomo impulsorimpulsor dede valorvalor lala disponibilidaddisponibilidad dede informacióninformación estratégicaestratégica quequeasegureasegure lala oportunaoportuna tomatoma dede decisionesdecisiones yy lala creacióncreación dede unun climaclima culturalcultural propiopropio parapara

afianzarafianzar laslas accionesacciones transformadorastransformadoras deldelnegocionegocio..



LaLa InversiónInversión sese convierteconvierte enen palabrapalabra claveclave parapara lelelogrologro dede loslos objetivosobjetivos dede estaesta perspectivaperspectiva(infraestructura(infraestructura intangibleintangible:: personal,personal, sistemassistemas yy

procedimientos)procedimientos).. LasLas mejorasmejoras dede loslos procesosprocesos provienenprovienen dede loslosempleadosempleados.. Y Y PorPor lolo tanto,tanto, dejarándejarán dede contribuircontribuir alaléxitoéxito dedelala organizaciónorganización::

Sino se sienten motivadosSino se sienten motivados Sino se les concede libertad para tomar decisionesSino se les concede libertad para tomar decisiones

UnUn indicadorindicador claveclave dede resultadosresultados eses lala satisfacciónsatisfaccióndede loslos empleadosempleados.. LaLa satisfacciónsatisfacción eses unun poderosopoderosoinductorinductor dede otrosotros resultadosresultados claveclave comocomo porpor ejemploejemplolala productividadproductividad.. EnEn muchasmuchas organizaciones,organizaciones, loslos peorpeor pagadospagados yy

menosmenos especializadosespecializados suelensuelen tratartratar directamentedirectamente concon


y crecimientoy crecimiento



LosLos inductoresinductores específicosespecíficos dede loslos indicadoresindicadoresclaveclave::

Perfeccionamiento de la plantillaPerfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de informaciónCapacidades de sistemas de información MotivaciónMotivación Delegación de poderDelegación de poder

Coherencia de objetivosCoherencia de objetivosLosLos empleadosempleados hanhan dede serser recalificadosrecalificados paraparaanticiparseanticiparse dede formaforma proactivaproactiva aa laslasnecesidadesnecesidades dede loslos clientesclientes..





El desarrollo de los activos intelectuales se deriva deEl desarrollo de los activos intelectuales se deriva delas respuestas a tres preguntas:las respuestas a tres preguntas:

¿Cuáles son las competencias necesarias?¿Cuáles son las competencias necesarias?

¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?CuantificarCuantificar necesidadesnecesidades dede recalificaciónrecalificación dedelala plantillaplantilla

DeterminandoDeterminando elel perfilperfil dede laslas competenciascompetencias paraparacadacada familiafamilia dede puestospuestos ,y,y

laslas competenciascompetencias actualesactuales dede lala plantillaplantilla enen laslasmismasmismas dimensionesdimensiones.. ElEl conjuntoconjunto dede laslas diferenciasdiferencias dede estasestas dosdos basesbases dede

datosdatos deberíadebería constituirconstituir elel ejeeje dede loslos planesplanes dedeformaciónformación





Ejemplo:Ejemplo:CódigoCódigo:: RecHumRecHum22_ _DenominaciónDenominación:: PorcentajePorcentaje JornadasJornadas equivalentesequivalentes dede profesoresprofesores doctoresdoctores oo

magístermagíster..DefiniciónDefinición:: SobreSobre elel totaltotal dede laslas jornadas jornadas completascompletas equivalentesequivalentes dede

profesoresprofesores dede lala Universidad,Universidad, sese calculacalcula elel porcentajeporcentaje dede

jornadas jornadas completascompletas equivalentesequivalentes queque correspondencorresponden aaprofesoresprofesores doctoresdoctores oo magístermagíster..SignificadoSignificado yy utilidadutilidad:: OfreceOfrece informacióninformación sobresobre elel potencialpotencial investigadorinvestigador

deldel personalpersonal académico,académico, dede lala maneramanera enen queque eses evaluadoevaluadoenenlala determinacióndeterminación deldel A porte A porte FiscalFiscal DirectoDirecto..

InterpretaciónInterpretación:: CuantoCuanto másmás sese aproximeaproxime elel indicadorindicador aa 100100 mayormayor seráserá elelnúmeronúmero dede profesoresprofesores concon gradogrado dede doctordoctor oo magístermagíster

respectorespecto alal totaltotal dede profesoresprofesores;; enen cambiocambio cuantocuanto másmáscercacerca dede cerocero estéesté susu valorvalor menormenor seráserá elel númeronúmero dedeprofesoresprofesores doctoresdoctores respectorespecto alal totaltotal dede profesoresprofesores dede lalaunidadunidad evaluadaevaluada enensusu casocaso..

NivelNiveldede agregaciónagregación:: UnidadesUnidades A cadémicas, A cadémicas, Facultades,Facultades, Áreas Áreas dedeConocimiento,Conocimiento, UniversidadesUniversidades

FuenteFuente:: BasesBases dede datosdatos dede personalpersonal



Desafío de implementaciónDesafío de implementaciónEl desafío

Crearun sistema de

KPIs

Facilitar análisis,evaluaciones y

decisionesdescentralizadas

Comprendanprocesos yresultados

Ayuden aevaluar

unidadesacadémicas

Valoración oportuna yautomática

del KPI

KPIs pertinenciaIES (calidad,

benchmarking,intereses de partes

interesadas,procesos clave

KPIsPertinencia

interna,Respecto a Visión

y planificaciónestratégica

Implementarun cuadro de mando



Implementación y usoImplementación y uso Visión Visión

BSCBSCPerspectivasPerspectivas

Objetivos, temas,Objetivos, temas,iniciativas y KPIsiniciativas y KPIs

Cubos OLAP:Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. MedidasDimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data WarehouseKPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia TécnicaInvestigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica

Solución:Propiciar

articulación entre

gestión estratégica yoperacional



Arquitectura de la solución Arquitectura de la solución

lemuy.usach.cl



Conclusiones.Conclusiones.

Bibliografia.Bibliografia. NortonNorton K aplanK aplan A . K ovacevic A . K ovacevic NN--G OlveG Olve J & S RoyJ & S Roy Otros.Otros.

David López RojasDavid López RojasDLOPEZ@US A CH.CLDLOPEZ@US A CH.CL

Perspectiva



Visión

BSCBSCPerspectivasPerspectivas

Objetivos, temas,Objetivos, temas,iniciativas metas y KPIsiniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica

pEs una categoría usada en el cuadro de mando, queprovee un contexto para objetivos e indicadoresclaves de desempeño. Se pueden definirperspectivas de acuerdo a las necesidades, pero lasmás habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2)

Excelencia operacional (Procesos), 3)Finanzas y 4) compromiso con las personas(aprendizaje e innovación)

ObjetivoRepresenta la descripción del cómo la perspectivade un cuadro de mando será alcanzada. Un objetivoestá asociado con una perspectiva específica y con

una o más K PIs.Tema:

Es una agrupación lógica de objetivos relacionadoso grupos generales de indicadores claves dedesempeño.

Iniciativa:

Es un programa diseñado para alcanzardeterminados objetivos.

MetaEs el valor del K PI que significa cumplir con elobjetivo.

K PI (K ey perfomance indicator)Es una combinación de una o más medidas. Es una

métrica clave que ayuda a monitorear el progresohacia una meta específica de desempeño.

Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se



Visión

BSCPerspectivas

Objetivos, temas,iniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP:Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Aceleran la valoración de KPIs



Cubo O s u sub o ju o de da os, que seencuentra organizado y resumido endimensiones y medidas, dentro de una estructuramultidimensional definida por OL A P.

OL A P: (online analytical processing)Modelo multidimensional de datos, que incluyemecanismos de agregación, para organizargrandes cantidades de datos y permitir su rápidavisualización a través de análisis en línea.

dimensiones

Niveles

Medidas

Dimensión:



Visión

BSCPerspectivas



Dimensiones, Hechos. MedidasDimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data WarehouseKPIs, Data Mart Data Warehouse


Es una organización jerárquica de categorías, oniveles, de los atributos de los hechos, registradospor sistemas data mart o por data warehouse.

Hecho:

Evento específico. Se almacenan en tablas dehechos, que forman el núcleo de los sistemas datawarehouse.

MedidaEs el conjunto de valores numéricos asociado a loshechos del sistema data warehouse.

K PI: K ey perfomance indicator:- Es una combinación de una o más medidas.- Es una métrica clave que ayuda a monitorear el

progreso hacia una meta específica de desempeño.

Data mart:Es un subconjunto de un data warehouse, amenudo tiende a contener datos focalizados en unnivel departamental o en un área específica detrabajo.

Data warehouse:Es una base de datos específicamente estructuradapara consultas y análisis. Habitualmente contienedatos que representan la historia del la empresa u

organización y está vinculada a bases de datosoperacionales.



Visión

BSCPerspectivas





Base de datos:Es una colección de información, datos,vínculos y otros objetos organizados ypresentados para servir propósitosespecíficos tales como búsquedas,ordenamientos, recombinación de datosy apoyo a las operaciones. Las bases dedatos son almacenadas en archivos.

Documents

05_David_Lopez TAblero Comando KPI