Introducción

A veces, especialmente cuandoestamos apurados de tiempo, dese-aríamos que el tiempo fuese comochicle y lo pudiésemos estirar yencoger a nuestro antojo. En esteresumen nos gustaría poderle pro-porcionar las herramientas que lepermitieran hacer estas y muchasotras cosas más para administrar eltiempo; sin embargo, aún no cono-cemos el secreto. No obstante, enlas líneas que siguen le proporcio-namos algunos datos curioso, con-sejos, trucos, ideas, ejercicios y

más para que aprenda a administrarsu tiempo de forma tan efectivaque ya no necesite que el tiemposea como chicle.

Domesticar el tiempo

Posiblemente nuestra generación eshasta el momento la más producti-va de la historia, pues ningunageneración anterior ha tenido oca-sión de manejar datos tan variadosy complejos en tan grandes canti-dades como lo hemos hecho nos-otros.

Título del Libro: Time Management

Autor: Marc Mancini

Fecha de Publicación: Abril 2.003

Editorial: McGraw-Hill

Nº Páginas: 180

ISBN: 0071406107

Contenido

Introducción.Pag 1

Domesticar el tiempo.

Pag 1

Algunos mitos sobre la gestión deltiempo.

Pag 2

Poner los patitos en fila.Pag 3

Dejar para mañana lo que sepuede hacer hoy le roba el tiem-po.

Pag 4

Cómo delegar eficientemente.Pag 5

Aprender a decir no.Pag 5

Dar vida al tiempo muerto.Pag 6

Herramientas para potenciar laadministración del tiempo.

Pag 7

Conclusión.Pag 8

EL AUTOR: Marc Mancini es profesor del West Los Angeles College y autor de 12libros, 24 vídeos y tres CD-ROMS, tres páginas web y más de 200 artículos apare-cidos en publicaciones como Los Angeles Times y Prodigy. Además, ha colaboradoen programas televisivos de las cadenas estadounidenses CNN y ABC.Mancini es también consultor y formador en el sector de los viajes, en el que haimpartido programas de formación de ventas y servicio a más de 100.000 profe-sionales. Algunos de estos programas han sido diseñados por él mismo y entre susclientes se encuentran la cadena Marriott, Holland America, American Express,Lufthansa y AAA. Su éxito como escritor sobre administración de tiempo proviene en gran medidade la variedad de actividades que ha desarrollado a lo largo de su carrera profe-sional.

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Gestión Eficaz del TiempoGestión Eficaz del Tiempo

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Time Management, por Marc Mancini, McGraw-Hill © 2003.11

Time Management

Por otra parte, la tecnología tam-bién ha hecho posible la rápidatransmisión de datos que necesita-mos para nuestro trabajo, paraadministrar nuestras cuentas,comunicarnos con amigos y organi-zar la información que recibimos engrado creciente. Si en otro tiempoen las empresas había secretariasque se ocupaban de escribir cartas,contestar al teléfono, filtrar llama-das, recordar plazos de entrega ycitas a sus jefes y, asimismo, ayuda-ban a ordenar las labores diariassegún su prioridad, hoy en día todasesas tareas las pueden realizar lospropios ejecutivos, por lo que lassecretarias se han convertido enasistentes administrativos y ya noprestan sus servicios exclusivamen-te a una persona, sino que atiendena varias simultáneamente. Estanueva dinámica ha hecho que eltiempo se redistribuya de formaque nuestras responsabilidades hanaumentado de manera paralela alprogreso tecnológico: los plazos deentrega se han acortado, la canti-dad de trabajo ha aumentado y enla actualidad trabajamos más horaspara poder controlar tanto el volu-men creciente de información,como las nuevas responsabilidades. Una consecuencia de todo lo ante-rior es que más que nunca el tiem-po es oro y su precio se mide enproductividad. Somos dueños denuestra productividad en la mismamedida en que somos dueños denuestro tiempo y existe una serie detécnicas que pueden contribuir arealizar el mejor uso tanto de nues-tro tiempo de trabajo como denuestro tiempo libre, reduciendoasí el estrés que producen las res-tricciones temporales en la socie-dad actual. En Time Management, Mancini insis-te en que no existe un estilo deadministración del tiempo que seajuste a todos los individuos porigual, sino que el estilo individualde cada persona debería dictar quépartes del libro le resultan útiles acada cuál. Por tanto, antes de quepodamos realizar los cambios deconducta y actitud que se requie-ren, necesitamos comprender nues-tra relación psicológica con el tiem-po.

Dentro del marco de la administra-ción del tiempo, el entorno lo cons-tituyen las principales personas,lugares y cosas que influyen en lamanera que tienen los individuos deutilizar el tiempo. Algunos factoresdel entorno pueden estar fuera denuestro control y sin embargo exis-ten formas de vencer casi todos losobstáculos. Si usted es capaz deidentificar cómo influye la conductade otras personas en su capacidadde administrar el tiempo, consegui-rá hallar la manera de cambiardichas conductas o de moderar elimpacto que éstas producen en supropia vida.

La mayor parte de las personastiene poco o mal definido el uso quehace del tiempo. Aunque ustedtenga claro cómo debe distribuir sutiempo, un inventario de cuántotiempo pasa realizando varias acti-vidades le podría sorprender. Unsencillo ejercicio de diagnósticoconsiste en llevar un pequeño cua-derno de notas a todas partes y ano-tar en el mismo qué actividades harealizado indicando cuanto tiempole tomó realizarlas. Tal vez prefieralimitarse a controlar sus actividadesprofesionales; no obstante, el expe-rimento resultará doblemente útil sitambién registra las actividades queha llevado a cabo en su tiempo per-sonal. El paso siguiente es analizar lasanotaciones y fijarse, dentro de laslabores que realiza en su trabajo yen su tiempo libre, cuáles son lasdos a las que más tiempo dedica ylas dos a las que menos. Asimismo,evalúe con sinceridad a qué activi-dades debería dedicar más tiempo y

a cuáles debería dedicar menos. Lasconclusiones a las que llegue le ayu-darán a identificar las áreas de suvida personal y profesional que máspodrían beneficiarse de un cambio.

Algunos mitos sobre lagestión del tiempo

Algunas creencias están tan arraiga-das que parecen ciertas cuando nolo son. Sin embargo, su repetición oel hecho de que se escriban las hacemás creíbles. En el terreno de laadministración del tiempo existenmitos irreductibles similares, en losque los individuos se refugian paraevitar el compromiso de vivir demanera ordenada. A continuaciónexaminaremos cuatro de los mitosmás traicioneros que podrían cru-zarse en nuestro camino. El primero es que la administracióndel tiempo es otra forma de etique-tar la conducta obsesiva. Una obse-sión puede definirse como una pre-ocupación excesiva por algo.Cuando una obsesión desencadenaacciones que con frecuencia sonextrañas y no tienen sentido, deci-mos que existe un desorden com-pulsivo. Los desórdenes compulsivosse relacionan directamente con eluso del tiempo y, aunque algunosson relativamente inocuos, otrospueden resultar dañinos. Ejemplosde ello son obsesionarse por llegaral trabajo un minuto antes cam-biando el recorrido habitual o tra-bajar siempre en los aviones o en eltransporte público. Una conductaobsesivo-compulsiva relacionadacon el tiempo puede vencerse apli-cando las cinco erres: racionalizarla conducta (es decir, ser conscien-tes de la misma), reconocer que elestrés que produce es mayor que losbuenos resultados, tomar la resolu-ción de abandonar el hábito, reem-plazarlo por una conducta menosestresante y repetir las nuevas pau-tas hasta que sean neutras, relajan-tes y aceptadas. En realidad, las conductas obsesivasaisladas de un individuo no siempreresultan problemáticas, resultamucho más común enfatizar enexceso la importancia del tiempo.

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“Somos dueños denuestra productividaden la misma medida enque somos dueños denuestro tiempo y exis-ten una serie de técni-

cas que pueden ayu-darnos.”

Marc Mancini

Time Management

Todo el mundo se obsesiona con eltiempo en algún momento: ¿quiénno se ha alterado alguna vez espe-rando que el semáforo cambie decolor?, ¿quién no se ha inquietado alver que la fila de al lado de muevemás deprisa?, ¿quién no se ha senti-do culpable por dejar pasar un finde semana sin hacer nada provecho-so? No se preocupe si le ha sucedidoalguna vez, pero esté alerta si lassituaciones mencionadas se repitencon frecuencia, ya que ello es indi-cativo de que se preocupa demasia-do por el tiempo.Existen también factores externosque causan ansiedad, especialmen-te en la sociedad actual en la quelas mejoras tecnológicas han produ-cido a los individuos una sobrecargade información y, dado que no pue-den controlar dichos factores exter-nos, éstos se convierten en unacausa de estrés. Puesto que lagente reacciona de forma diferenteal estrés es conveniente que identi-fique su propia reacción. Según losestudios, los menos vulnerables alestrés presentan las siguientescaracterísticas: tienen muchos ami-gos, comen a horas regulares, duer-men bien, beben alcohol de formacontrolada, no fuman, hacen ejerci-cio regularmente, toman poco café,son afectuosos, están contentos conel dinero que tienen, gozan debuena salud, sus creencias espiri-tuales les dan fuerzas, pertenecen aun club o grupo social y no tienenexceso ni deficiencia de peso. Según el segundo mito, la adminis-tración del tiempo apaga la espon-taneidad y la alegría. Lo cual tienesu parte de verdad, pues es ciertoque las ideas más productivas nosllegan de forma espontánea. Sinembargo, la gente que controla sutiempo con firmeza también sabeapreciar los momentos de felicidadque surgen espontáneamente y almismo tiempo reconocer una opor-tunidad inesperada cuando se lespresenta. Si en el pasado mes ustedno ha tenido tiempo de realizar almenos dos de las actividades quemás le gustan, necesita aprender aadministrar su tiempo para poderrealizarlas regularmente en el futu-ro. Lo mismo sucede con el trabajo,hay que fijarse como objetivo reali-

zar labores que nos gusten y nosmotiven. Esto adquiere especialrelevancia si es usted director, yaque con frecuencia dirige con suejemplo y si está contento con sutrabajo, contagiará a sus subordina-dos el deseo de sentirse realizadoscon lo que hacen. En una buenaadministración del tiempo se debeconsiderar la necesidad de encon-trar tiempo para trabajar en metasrelacionadas con el trabajo, pues laproductividad no se expresa exclu-sivamente en función del trabajo yel tiempo: la gente es más produc-tiva cuando hace lo que le gusta. El tercer mito es culpar a la empre-sa de que no sabe organizar el tra-bajo, aunque nosotros como indivi-duos sí que sabemos organizarnos.Resulta sencillo hacer comentarioscínicos sobre la empresa para la quetrabajamos y refugiarnos en la cre-encia de que no podemos controlarel entorno laboral. Sin embargo,cuanto más control ejerce una per-sona sobre sus deberes y responsa-bilidades, más satisfactorios resul-tan su vida y su trabajo. Lo másefectivo en tales casos es buscar lamanera de poder controlar el entor-no, pero si no es factible existenotras posibilidades. Por ejemplo, siusted sufre interrupciones constan-tes en la oficina, pida permiso paratrabajar en horarios más flexibles opida a sus colegas que no le inte-rrumpan durante unas horas deter-minadas al día. Por supuesto, algu-nas formas de desorden en el entor-no estarán fuera de su control y ental caso no le quedará más remedioque adaptarse o buscar otroempleo. Pero recuerde que es posi-ble ser una isla de calma en un marde tempestades, si consigue contro-lar su propia área de responsabili-dad al menos. El cuarto y último mito es el de latalla única. Muchos libros ofrecenrecetas mágicas para la administra-ción del tiempo que podrían apli-carse a cualquier persona y a cual-quier situación. Sin embargo, elautor vuelve a insistir en que cadaindividuo debe adaptar su estilo deadministrar el tiempo a sus propiasnecesidades fisiológicas y psicológi-cas. Por otra parte, existen tambiéncondicionamientos culturales que la

mayoría de estos libros obvia al darpor supuesto que todos nos guiamospor los presupuestos occidentales.Sin embargo, las empresas que tie-nen contacto con otros países o quecuentan con una mano de obra mul-ticultural deben ser conscientes deque la operativa de estos es dife-rente. Así por ejemplo, en paísescomo Estados Unidos, Canadá,Alemania, Suiza y los países escan-dinavos el trabajo se realiza deforma lineal, es decir, una personarealiza una sola labor cada vez, loshorarios están bien definidos y lagente es puntual. Una empresa bienestructurada fija sus metas con cla-ridad y la actividad comienza tem-prano por la mañana y asimismotermina temprano, se valora la efi-ciencia y se ve mal que la gentepierda el tiempo charlando con loscompañeros. Sin embargo, en Áfri-ca, Oriente Medio, América Latina,el sur de Italia y Grecia el estilo detrabajo se caracteriza por la super-posición, es decir, muchas personasrealizan la misma tarea a la vez ouna persona realiza varias tareas ala vez, los horarios son flexibles, lagente es impuntual y las metas sonen ocasiones difusas. El ambientelaboral es más importante que laeficiencia, por lo que no es extrañoque la gente otorgue gran valor alas relaciones personales que seestablecen en el medio profesional.Por su parte, los japoneses mues-tran una curiosa mezcla de ambasya que son puntuales, organizados yeficientes y, sin embargo, inviertenmucho tiempo y esfuerzo en fomen-tar las relaciones sociales en elmedio laboral y, aunque sus metasson claras, no suelen estar escritasni tampoco se comunican de pala-bra. Aunque estereotipar no estálibre de riesgos, es cierto que exis-ten ciertas pautas de conducta quese repiten en muchos casos.

Poner los patitos en fila.

Esta frase tan cursi hace referenciaa la forma en que los patitos suelennadar en fila india detrás de sumamá. En este apartado examina-remos cinco formas de ordenar lastareas según su prioridad con la

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Time Management

finalidad de que usted encuentre unproceso de calificación que se ajus-te a su estilo. El primero de ellos esel Sistema ABC, recomendado porcasi todos los expertos en adminis-tración del tiempo y utilizado pormás maniáticos del orden que cual-quier otro. Se trata de asignarletras a las tareas según su impor-tancia, así la A corresponde a tare-as que se deben realizar inmediata-mente, las tareas B son aquellas dedeberían hacerse rápido aunque nocorren tanta prisa como las tareasA, las tareas C se pueden posponersin problema y las tareas D teórica-mente ni siquiera necesitan reali-zarse. La ventaja de este sistema esque despoja a las tareas de cargaemocional; por ejemplo, tal vez loque menos deseamos hacer son lascuentas del mes, pero si se trata deuna tarea A no nos queda más reme-dio que hacerlas primero. Apliqueeste sistema a su situación actualpara tener una visión clara de cómofunciona: por ejemplo, haga unalista de diez cosas que tenga quehacer mañana y ordénelas en ordende importancia calificándolas con laletra correspondiente. El SistemaABC tiene varias aplicaciones prác-ticas, ya que podemos calificar lastareas que apuntemos en la agenda,las de la lista de cosas para hacer eincluso crear un sistema de bande-jas en el escritorio en el que clasifi-quemos documentos como A, B ,C oD.

El siguiente sistema es una varia-ción del anterior ABC y consiste enutilizar tarjetas o post-it en las queescribiremos las tareas que tene-mos pendientes, las colocaremos

todas ellas sobre la mesa y luego lasordenaremos por orden de impor-tancia o de necesidad de acción.También podría utilizar un grantablero magnético en el que puedamover las tareas fácilmente. Estesistema tiene la ventaja de quepuede ser utilizado por varias per-sonas a la vez y, además, es un sis-tema visual que facilita una pers-pectiva general con un solo vistazo.

El Sistema de Inventario esotra variación del ABC que parte dela idea de que la mejor forma deaprender es revisar lo que se hahecho durante el día y aplicarlo aldía siguiente, por lo cual es crucialevaluar la productividad de cadadía estableciendo cada mañana loque se desea conseguir ese día.Aunque este método no es en sí unamedida que ahorre tiempo, generacambios de conducta que ahorrantiempo. El Sistema de Recompensa parte dela pregunta que toda persona debe-ría formularse cuando va a comen-zar a ordenar las tareas según suprioridad: "¿cuál es la recompensa?"Las tareas se ordenan según seaalta, media o baja la recompensaque obtengamos de su realización.Este sistema presenta la dificultadde que nuestras reacciones emocio-nales y el contexto de cada accióninfluyen en la decisión. Una de lasformas de medir el empleo deltiempo en este sistema es averiguarcuánto dinero ganamos en una horade trabajo y cada vez que estemosperdiendo el tiempo o alguien nosesté haciendo perder el tiempo,pensemos cuánto dinero estamosdesperdiciando. Por último, según el Principio dePareto, en cualquier orden de cosasel 80% del valor deriva del 20% delas mismas. Por ejemplo, el 20% delcorreo que recibimos nos aporta el80% de la información útil, mientrasque el otro 80% es inútil y el 80% dela ropa que nos ponemos habitual-mente equivale al 20% de lo quetenemos en el armario. A la hora deordenar prioridades mucha genteutiliza este principio para sopesar laimportancia relativa de ciertas acti-vidades, ya que nos brinda unaclave para cambiar nuestra conduc-ta y al mismo tiempo crear valor.

Dejar para mañana lo quese puede hacer hoy le robael tiempo

Según los psicólogos, la gente pos-pone las cosas debido a algún con-flicto o miedo oculto. Una personapuede tener la obligación de lograrciertas metas, sin embargo unamultitud de emociones opuestas secruzan en su camino. Expertos enadministración del tiempo han iden-tificado las ocho razones que seaducen con más frecuencia paraposponer las cosas: cuatro de ellasson internas (miedo al cambio,miedo al fracaso, dejarlo todo parael último momento y tendencia aadquirir demasiados compromisos) ylas otras cuatro son externas (tare-as desagradables, tareas demasiadocomplicadas, flujo de tareas difusoy metas difusas). Teniendo en cuen-ta esta información, identifiquecuáles son las razones por las queusted deja para mañana las cosasque podría hacer hoy. Si es por razo-nes internas, la lucha que debeemprender es contra usted mismo.Si por el contrario se trata de razo-nes externas, tendrá que hacer todolo posible por moldear el entorno enel que vive y trabaja. Un ejercicio interesante es haceruna lista de los deberes laborales,las responsabilidades personales ylos objetivos a largo plazo que hadejado desatendidos, las tareas acorto plazo, llamadas telefónicas,unas vacaciones, etc.: se sorpren-derá de todas las cosas que ha deja-do de hacer. Ojos que no ven cora-zón que no siente, una forma sub-consciente y bastante frecuente deposponer las cosas es negarse a verlo que no nos interesa. En casos así,debemos esforzarnos por sacar alconsciente todas esas cosas. Resultacurioso observar que en algúnmomento todos aplazamos algo, dehecho algunas empresas -como lasde paquetería express o las tiendasque abren el día antes de Reyes-basan su estrategia comercial endicho conocimiento. Sin embargo, sisomos capaces de controlar estatendencia tan corriente, habremosdado un paso de gigante para utili-

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“Una personapuede tener la obli-

gación de lograrciertas metas, sin

embargo una multi-tud de emocionesopuestas se cruzan

en su camino.” Marc Mancini

Time Management

zar eficientemente el tiempo. En las siguientes líneas exponemosalgunas de las estrategias más efec-tivas para superar las barreras y, talvez, le motiven a poner manos a laobra comenzando a hacer las mis-mas cosas que ha estado posponien-do. En primer lugar, si la tarea esdesagradable le recomendamos quesea la primera que realice en el día,que la noche antes la coloque en unlugar donde pueda verla, que se lapase a alguien que pueda disfrutarhaciéndola o que elabore una listade ventajas y desventajas. Si latarea le sobrepasa, le proponemosque la divida para conquistarla, queencuentre un lugar tranquilo parahacerla y que una vez la hayacomenzado no se detenga. Si elflujo de tareas resulta poco claro ono está bien planeado le recomen-damos que realice un diagrama deflujos como se suele hacer en TQM(Total Quality Management). Porúltimo, si las metas no están claras,lo mejor es volver a enunciarlas deforma explícita de forma que no nosconformaremos con decir "las ven-tas aumentarán de forma significa-tiva", sino que diremos "nuestrameta es aumentar las ventas en un12%".Si demoramos las cosas porqueestamos en un bache y tememos alcambio, existen tres soluciones quepodrían funcionar bastante bien:cambiar de entorno físico (puestoque las costumbres habitan en loslugares habituales, si cambiamos dehabitación cambiaremos nuestropunto de vista), cambiar rutinas ypatrones (por ejemplo, tome unaruta diferente para llegar al traba-jo) o simplemente no haga nada (seaburrirá tanto que sentirá la necesi-dad imperiosa de cambiar). Si loque tememos es al fracaso, debe-mos ser valientes y recordar laspalabras de Roosevelt: "lo único a loque hay que temer es al propiotemor". Si tendemos a aceptar máscompromisos de los que podemoscumplir porque somos incapaces dedecir no, porque deseamos caerbien o simplemente porque vivimosintensamente y tenemos interesesmuy amplios, debemos ser cons-cientes de que nadie puede hacertodo lo que desea todo el tiempo y

poner limitaciones. Por último, si esadicto a dejarlo todo para el finalsepa que es un hábito peligroso,porque trabajando a última hora secometen más errores, no quedatiempo para corregirlos y si hubieseimprevistos faltará tiempo. Es difí-cil superar este vicio, pero debeconvencerse de que es dañino ydebe planear su tiempo utilizandoalguna de las estrategias antesmencionadas: diagramas de flujo,dividir y conquistar, etc.

Cómo delegareficientemente

Algunas de las tareas que está rea-lizando en este momento no sonparte de su trabajo, por lo que leconvendría delegar todas esas cues-tiones que nunca deberían haberledelegado. Delegar no se limita sóloa directivos, directores y otrosempleados con mando. Las tareasse pueden delegar hacia abajo,hacia arriba y también de formalateral, dependiendo de la posiciónque ocupe en el organigrama la per-sona en la que vamos a delegar.Como regla general, delegaremostareas que no queremos pero queotros podrían desear asumir y tare-as para las que otra persona estámás cualificada. Por otra parte, ladelegación posee su propia filosofíaeconómica: siempre que sea posi-ble, delegaremos en la persona quetiene un salario más bajo y tienecapacidad para realizar la tarea. Esuna cuestión lógica el hecho de quecuando una persona está realizandouna tarea que otra persona quegana menos podría realizar, se estámalgastando dinero, ya que la pri-mera debería dedicarse a cosas másimportantes. Otra forma de delegar es el out-sourcing o contratación externa deservicios para ciertas tareas con lafinalidad de maximizar el valor dela empresa. He aquí algunos ejem-plos: gestión de bases de datos, tra-bajo de oficina, investigación, edi-ción, llamadas telefónicas para darinformación sencilla, hacer citas,procesamiento de textos, ventas y

marketing, programación informáti-ca. A la mayoría de las personas lesresulta difícil delegar porque temenperder control de la actividad ocreen que son los únicos que pue-den hacerlo bien. La manera desuperar estos obstáculos es desli-garse emocionalmente y ser cons-cientes de que la única forma detener control es cedérselo a otrapersona, ya que ello nos permitirácontrolar aspectos más importantesdejando en manos de otros detallesque nos roban el tiempo. El defectoopuesto es el de delegar en excesocon el fin de huir de las responsabi-lidades, lo cual resulta poco moti-vador. Recuerde que delegar no sig-nifica abdicar.

Aprender a decir no

Los operarios de telemarketingsaben que a la gente le resulta difí-cil decir no y se aprovechan deaquellos que son educados. En algu-nos lugares, las llamadas que losconsumidores reciben para realizarventas por teléfono son tan fre-cuentes que existen empresas quese dedican exclusivamente a borrara la gente de las listas de lasempresas de telemarketing. En elentorno laboral, existen dos pre-guntas que debemos formularnosantes de decir que sí a algo que notermina de convencernos. La prime-ra es qué responsabilidades conlle-vará el compromiso y la segunda essi consideraríamos que se trata deun buen uso de nuestro tiempo si elcompromiso comenzase mañanamismo. En caso de que la respuesta seanegativa, los psicólogos han identi-ficado un procedimiento en cuatropasos para que decir "no" sea segu-ro, diplomático y efectivo: dé unarazón, sea diplomático, sugiera unarecompensa y no posponga la deci-sión. Como ejercicio, el autor nospropone que realicemos una lista denuestras responsabilidades actualesa las que probablemente debería-mos haber dicho no y que reflexio-nemos sobre cómo actuaríamos ensituaciones futuras.

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Time Management

La sobrecarga de información esuna de las cosas a las que tenemosque aprender a decir no. Para evi-tarla el autor recomienda que, alleer un informe, leamos primero elresumen del comienzo y ojeemos lainformación contenida en el infor-me, que nos subscribamos a publi-caciones que condensan la informa-ción, que evitemos ver la televisiónen tiempo real y nos decantemospor grabar los programas para evi-tar los anuncios, que marquemos laspáginas web que más utilizamospara poder acceder a ellas con rapi-dez y que nos hagamos con un con-testador telefónico que limite losmensajes a 60 segundos.Las reuniones y comités son otro delos elementos que debemos mane-jar de forma más efectiva. El direc-tivo medio dedica media semana areuniones y, de ese tiempo, segúnvarios estudios, seis horas son com-pletamente innecesarias. Sinembargo, en muchas empresas lasreuniones se han convertido en unritual obligatorio al que resulta casiimposible negarse. Su cometido esasegurarse de que las reuniones alas que asiste hagan el mejor usodel tiempo de todos los asistentes.Para ello, haga llegar por escrito atodos los participantes el orden deldía con 24 horas de antelación,asigne a la reunión una hora decomienzo y otra de finalización quesean claras, fije al menos una metapara su reunión, cubra un númerológico de tópicos, invite solamentea las partes interesadas, no convo-que nunca una reunión porque seala costumbre, no solicite nunca a unequipo de trabajo que realice unalabor que podría realizar una solapersona, cree un entorno favorablea la productividad, establezca unacesta de ideas, al terminar la reu-nión resuma los acuerdos, asigna-ciones y decisiones y, por último,mediante un resumen por escrito dela reunión, haga una lista de lospasos que deberán tomarse en ade-lante para alcanzar las metas traza-das. Por otra parte, si usted no es lapersona que preside la reunión,siempre puede ofrecerse para reali-zar tareas que potencien la eficien-cia de la reunión, como son tomaractas o realizar el orden del día.

Dar vida al tiempo muerto

En un estudio realizado reciente-mente se han identificado seis cau-sas por las que los empleados pier-den el tiempo de trabajo con másfrecuencia: socializar, guardar lascosas en el sitio que no es, olvidar-se de las cosas, las oficinas "ambu-lantes", los malos hábitos de lectu-ra y la gente que nos roba el tiem-po. El hecho de que socializar sea laprimera causa es indicativo de quemuchos jefes consideran que lasrelaciones sociales constituyen unapérdida de productividad y que,además, sus subordinados socializanmás de lo que deberían, mientrasque estos por su parte probable-mente se sienten culpables de esca-bullirse de vez en cuando. Sinembargo, una jornada de trabajosin contacto con otras personaspuede resultar triste. Un estudioXerox Corporation llega a la conclu-sión de que los empleados obtieneninformación más valiosa cuandosalen a tomar café con sus compa-ñeros que estudiando el manual deoperaciones de la empresa.Socializar en cantidades razonablesaumenta la satisfacción laboral y lamoral de los empleados y, consi-guientemente, también su producti-vidad. Existe una máxima que reza: "unsitio para cada cosa y cada cosa ensu sitio". Se calcula que la genteemplea tres horas a la semanaintentando encontrar cosas que haperdido y la mayoría de las veces noes que estén perdidas, sino queestán fuera de su sitio. Independientemente del tipo con elque usted se identifique, para nave-gar en su mesa de trabajo debeseguir un estilo que refleje su pro-ceso de pensamiento, que se ajustea la naturaleza de su puesto y quele permita encontrar las cosas ágil-mente y sin causarle estrés. Si suestilo responde a estos criterios,manténgalo; pero si no lo hace eshora de comenzar a buscar unaforma diferente de organizar suespacio. Hay algunos trucos simplesy evidentes que le funcionan a todoel mundo: reserve la superficie desu escritorio solamente para pro-

yectos en activo y el material deoficina que utiliza con más frecuen-cia; en el cajón superior guardematerial de oficina, coloque el telé-fono en el lado opuesto de la manocon la que escribe (si es diestro a laizquierda) para no liarse con elcable al hablar y así poder tomarnotas; cree un archivo recordatorioen el cajón inferior e introduzca enél en carpetas separadas (una porcada día del mes siguiente y oncemás para cada uno de los meses res-tantes) los documentos según sufecha; fabrique en el cajón inferiorun sistema archivador para losdocumentos más importantes; veri-fique que su escritorio está bien ilu-minado y su silla es cómoda.Independientemente de la especiea la que pertenezca, divida el escri-torio en tres secciones y mantengavacía la central para trabajar,ponga bandejas ABC en su escrito-rio, saque de él todo lo que nonecesite de forma inmediata y alcabo de la jornada ordene y prepa-re el escritorio.

Olvidarse de las cosas es otra de lascausas por las que se pierde muchotiempo en el trabajo. El 50% detodas las cosas que escuchamos oleemos las olvidamos en el espaciode un minuto. Si no puede accederde nuevo a la información quenecesita escríbala en su agenda oen algún otro sitio al que puedaacceder con facilidad. Se tardamenos en escribir una nota que enbuscar un pensamiento perdido.

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“Xerox Corporationllegó a la conclusiónde que los emplea-dos obtenían infor-mación más valiosa

cuando salían atomar café con suscompañeros que

estudiando el manualde operaciones de la

empresa.”

Marc Mancini

Time Management

Si la oficina fuera el único lugardonde trabajamos, todo sería mássimple. Sin embargo, hoy en día losteléfonos son móviles, los ordena-dores son portátiles y casi podría-mos decir sin miedo a equivocarnosque las oficinas son ambulantes.Allá donde lleguen las tecnologíasde la información, hay una "ofici-na". Cada vez resulta más comúnque la gente trabaje en los aviones,en el transporte público que leslleva al trabajo y en las colas, yasea porque están muy ocupados,porque tienen que cumplir con unplazo de entrega o simplementeporque están aburridos. Muchosdirectivos se llevan alguna tareacuando van de vacaciones y segúnlos expertos, no es una mala cos-tumbre si lo que hacen les gusta yno molesta a los demás. Los directivos que tomaron parte enel estudio arriba mencionado califi-caron la lectura como una de lascausas más importantes de pérdidade tiempo y, sin embargo, leer es laúnica manera de adquirir informa-ción valiosa. Hasta que algún otromedio tecnológico lo supere, lainformación escrita es la mejorforma de distribuir información.Como hemos dicho anteriormente,el problema en realidad es la sobre-carga de información y las únicasmaneras de plantarle cara sonojear, subrayar o leer resúmenes. Otro problema es la gente que seextiende en sus conversaciones porteléfono o en persona, o ambos. Alos que hablan demasiado por telé-fono es aconsejable llamarlos cuan-do se sabe que no tienen muchotiempo, por ejemplo cuando van asalir a almorzar, dejarles claro queno tenemos tiempo desde el princi-pio, simular que algo o alguienreclama nuestra atención y decirles"lo siento, tengo que dejarte" e,incluso, localizar la llamada y luegoresponderles por e-mail o dejandoun mensaje en su buzón de voz. Alos que se extienden en exceso enpersona contraatáqueles quedándo-se de pie cuando vienen a visitarleal despacho, déjeles saber que notiene tiempo, póngase en pie cuan-do esté listo para terminar la con-versación, incline el cuerpo hacia laotra persona utilizando una efectiva

táctica de lenguaje corporal o,como último recurso, utilice el con-traataque más seguro: póngase enpie, pida a la persona que le acom-pañe a hacer fotocopias, continúenla conversación mientras usted tra-baja y cuando termine simplementedígale que se alegra de haber char-lado con él o con ella, déjelo allí yvuelva a su escritorio.

Herramientas parapotenciar la administracióndel tiempo

Recientemente ha hecho su apari-ción una amplia gama de herra-mientas que nos permiten adminis-trar mejor el tiempo. Algunas deellas son un adelanto de lo que losavances tecnológicos traerán consi-go en el futuro, mientras que otrasson curiosos inventos no tecnológi-cos como los post-it. Antes de elegircualquier instrumento que nosayude a administrar mejor el tiem-po, ya sea electrónico o en papel,debemos responder a cinco interro-gantes: ¿Lo necesito? ¿Necesitotodas sus funciones? ¿Es fácil deusar? ¿Es seguro? ¿Quedará obsoletocon rapidez? El correo electrónico es una de esasherramientas que ha resultado seruna maldición disfrazada de bendi-ción. Cualquier ser humano que alvolver de las vacaciones se hayaencontrando varios centenares decorreos electrónicos esperándole enel buzón, comprenderá a la perfec-ción a qué nos referimos. La bendi-ción es que nos permite comunicar-nos de manera instantánea. Paraequilibrar las ventajas y desventa-jas del correo electrónico, le ofre-cemos algunas ideas: para empezar,no lo utilice para situaciones querequieren una cadena de envíos yrespuestas como concertar unacita, para lo que resulta más efi-ciente hacer una llamada; sea breveconsignando un solo tema porcorreo; en la línea en la que figurael asunto sea claro y escriba unafrase que atraiga la atención; si setrata de algo urgente, llame porteléfono primero y luego envíe une-mail o fax para reconfirmar la

conversación; NO GRITE: según la"netiqueta", escribir en mayúsculaequivale a gritar, por tanto, evítelo;en lugar de reenviar el mensaje auna gran cantidad de usuarios queno lo necesitan, envíe copias tansólo a las partes interesadas; envíelos mensajes largos como archivosadjuntos; revise su correo con regu-laridad pero no constantemente, esdecir, no se obsesione ni se empeñeen leer cada correo cuando llega,pues es preferible hacerlo una vezcada hora o dos veces al día segúnla cantidad de correo que reciba;utilice programas de software quele libren del spam o publicidad nosolicitada; imprima solamente lainformación que resulte estricta-mente necesaria: por ejemplo, si setrata de una cita o un vuelo, sim-plemente cópielo en su agenda;haga amistad con la tecla y el iconode suprimir, pues la mayoría de losmensajes merece ir a la papelera ylos que no, archívelos o reenvíelos;responda a las preguntas insertandolas respuestas en el cuerpo delmensaje pero advierta primero quelo va a hacer así; revise la ortogra-fía y la gramática de los mensajesque envíe ya que los errores hacenque parezca poco profesional;comuníquese con la gente excesiva-mente habladora al teléfono pormedio de correo electrónico; creeuna respuesta automática paranotificar a quienes le escriban queestá de vacaciones o en viaje denegocios; por último, declare un díasin correo electrónico: los fines desemana suelen ser los más adecua-dos. Los PDA (Personal DigitalAssistants), también conocidos encastellano como palm por alusión auna de las marcas de PDA más cono-cidas (Palm Pilot), son ordenadoresde mano y representan, según sedice, el futuro de los actuales orde-nadores personales tanto de sobre-mesa como portátiles. Para algunaspersonas, los PDA ya se han conver-tido en herramienta indispensable ylas razones para usarlos que lagente aduce con más frecuencia sonsu tamaño compacto, su función defijar citas y activar alarmas paraavisar de las mismas, su memoriapara bases de datos y agenda de

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Time Management

direcciones, programas de procesa-miento de texto tipo Word, de hojasde cálculo tipo Excel e incluso depresentaciones tipo PowerPoint,compatibilidad con Internet, músicaen MP3 y algunas otras funcionesdependiendo del modelo (y portanto del precio). Los PDA tambiéntienen sus desventajas y pueden lle-gar a consumir más tiempo que unaagenda tradicional en papel.También es cierto que están evolu-cionando tan rápidamente que enalgunos países como Japón ya hayrevistas especializadas en PDA, quese pueden consultar para compararprecios y propiedades, así comopara aprender funciones curiosas. Por otra parte, existen otras herra-mientas sencillas en papel quesiguen y seguirán siendo esencialespara comunicarse y administrar eltiempo. Por ejemplo, a pesar deestar a la última en materia deavances tecnológicos, en lasFuerzas Armadas de Estados Unidos,para las comunicaciones internas sesiguen utilizando tarjetas en lugar

de e-mail porque su pequeño tama-ño requiere concisión, porque sonfáciles de llevar, porque mueven ala acción y porque al estar escritasa mano potencian una comunica-ción abierta y compromiso. Otro punto importante para unaadministración efectiva del tiempoes el de archivar, pues un sistemade archivar bien organizado le per-mitirá guardar documentos y encon-trarlos rápidamente cuando losnecesite ya se trate de un sistemaelectrónico, de archivos colgantes,un archivo de acordeón o cualquierotro sistema de los muchos existen-tes. El detalle más importante esque los archivos se subdividan alfa-béticamente, numéricamente, cro-nológicamente o por tema.Por último, la herramienta funda-mental es su entorno: su escritorio,su silla, sus archivadores, las estan-terías, los muros. Un entorno efi-ciente le hará más productivo y, sinembargo, pocos entornos se mues-tran tan inflexibles y difíciles demodificar como el entorno laboral.

Alguien se ha encargado ya de ele-gir los colores, el escritorio y elequipamiento, por lo que comomucho puede poner alguna foto desus seres queridos, traerse una lám-para o colgar un cuadro. Sin embar-go, cuanto más intenta cuidar suimagen corporativa una empresa,más estricta se vuelve con la perso-nalización del escritorio.

Conclusión

Tras leer este resumen se habrádado cuenta de que tal vez noadministra su tiempo tan mal comocreía o tal vez esta lectura le hayadado la clave para cambiar algunospequeños hábitos destructivos queestaban devorando su tiempo. Decualquier modo, sepa que no tienepor qué tomarlo todo al pie de laletra, pues lo importante es quecada uno incorpore aquellos deta-lles que se adapten a su estilo.

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