Introduccin.En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismopara lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que representa unfenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad; esun tema de inters para todos porque puede ser utilizada por el Psiclogo el filsofo eleducador etc! Por ejemplo" El jefe que necesita #hacer que su gente haga#; el vendedorque se empe$a en despertar en los clientes la voluntad de comprar o el padre de familiaque cumple con la tarea de estimular la buena conducta de sus hijos!%a motivacin es de importancia para cualquier rea; s& se aplica en el mbito laboral sepuede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor desempe$oen su trabajo! 'na persona satisfecha que estima su trabajo lo transmite y disfruta deatender a sus clientes; si eso no es posible al menos lo intentar! %a motivacin consistefundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un altodesempe$o por tal motivosedebepensar (qupuedehacer paraestimular alosindividuos y a los grupos adar lo mejor de ellos mismos) en talformaque favorezcatanto los intereses de la organizacin como los suyos propios!*ay que motivar a los empleados #para que quieran# y #para que puedan# desempe$arsatisfactoriamente su trabajo la #+otivacin %aboral# es parte importante en el logro de laeficienciaempresarial debidoaquesehadescubiertoquelacalidaddelosserviciosdependen en gran parte de la persona que los brinda!Desarrollo.Para entender qu es la motivacin comencemos por aclarar lo que no es! (Por qu)Porque muchas personas consideran equivocadamente que la motivacin es un rasgopersonal; es decir piensan que unas personas la tienen y otras no! En la prctica estaactitud ser&a t&pica del gerente que etiqueta a un empleado como alguien poco motivado!,in embargo lo que sabemos acerca de la motivacin nos dice que no podemosencajonar as& a las personas!%amotivacin esel resultado dela interaccinentreuna persona yunasituacin!,inlugar a dudas la motivacin de las personas no tiene la misma fuerza que siempre puessu motivacin var&a de una situacin a otra!+otivacin es la voluntad para hacer grandes esfuerzos pueda satisfacer algunanecesidadpersonal! %ostreselementosfundamentalesdeladefinicinson" esfuerzometas de la organizacin y necesidades!Relacin entre el salario y motivacin.Eldinero motiva a algunas de las personas en determinadas circunstancias as& que elpunto no es si el dinero motiva o no motiva pues la respuesta es afirmativa! %a preguntapertinente es si el dinero motiva a la mayor&a de los trabajadores de la actualidad! ,eg-ndefender la respuesta a esta pregunta es negativa!*ay que cumplir con ciertas condiciones para que eldineromotive a las personas! Enprimer lugar el dinerodebeser importanteparael individuo peroel dineronoesimportanteparatodos! Por ejemplolosmejorestrabajadoresposeenunamotivacinintr&nseca y el dinero tendr&a poco efecto en ellos!En segundo lugar el individuo debe percibir el dinero como la remuneracin directa por sudesempe$o! ,in embargo en la mayor&a de las organizaciones la relacin entre el dineroy desempe$o es vaga! %o ms frecuente es que los aumentos de salario estn dictadospor factores que no conciernen al desempe$o sino a cosas como la experiencia nivelessalariales del lugar o rentabilidad de la empresa!Entercer lugar lasumamarginal queseofrecepor el desempe$odebeparecerlesignificativa alindividuo! En las investigaciones se indica que los aumentos por mritosdeben ser de por lo menos siete por ciento del salario base para que los empleados loreciban como un aliciente!,eg-n datos recientes el promedio de los aumentos por mrito oscila entre .!/ y 0!0 porciento!Por -ltimo la administracin debe tener la libertad de premiar a los mejores trabajadoresconmsdinero perolossindicatosylasnormasdecompensacionesdelaempresarestringen esta facultad! 1onde hay sindicatos tal libertad casi no existe y en los mediosno sindicalizados el limitado escalafn salarial tradicional imponen restricciones graves alaumento de salarios!Factores de Motivacin y su Relacin con el Salario.En casi todas las teor&as contemporneas de la motivacin se reconoce que los empleosno son homogneos todos tienen diferentes necesidades tambin difieren en trminosde actitudes personalidad y otras importantes variables individuales! %os gerentestendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados para poderindividualizar las recompensas envirtuddequelos empleados tienennecesidadesdiferentes lo que sirve de reforzador con uno de ellos puede ser in-til con otro esto haceque las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones mencionamos algunasde las recompensas que se usan" el monto de paga promociones autonom&aestablecimiento de metas y en la toma de decisiones!2unque en los -ltimos a$os los beneficios cobraron mayor trascendencia para 3oontz y4erhrich56///7el salariobsicosiguesiendoel factormsimportantede motivacin"#*ayteor&asquesostienenqueel sueldonomotiva! Estonoesas&! Esverdadquecuando uno se levanta a la ma$ana no lo hace pensando en la plata!*abitualmente los administradores piensan que elpago es la -nica recompensa con lacual disponeny creenadems quenotienennadaparadecir conrespectoalasrecompensasqueseofrecen! Escreenciageneral queslolaadministracinsuperiorpuede tomar estas decisiones!,inembargohay muchos otros tipos de recompensa oincentivos que podr&an ser realmente apreciadas por el personal pueden concederse enotras especies! +uchas compa$&as llevan a cabo programas de reconocimiento demritos en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativasobjetos deportivos o decorativos certificados e incluso d&as especiales de vacaciones congoce de sueldo tiempo libre banquetes excursiones asistencia a seminarios o eventosde capacitacin pagados etc!8omo s&ntesis podr&a decirse que lo ms importante para el administrador es que sepacontemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora eltrabajador!Teora de la Jerarqua de las necesidades de MASLO.Esunadelasteor&asms conocidas delpsiclogo 2braham+aslo9 quiendec&aquetodo ser humano tiene una jerarqu&a compuesta por cinco tipos de necesidades"a7 :ecesidades fisiolgicas" 8omida bebida abrigo satisfaccin sexual y otrosrequerimientos f&sicos!b7 :ecesidades de seguridad" ,entido de seguridad y proteccin contra da$os f&sicosy emocionales!c7 :ecesidades ,ociales" 2fecto sentido de pertenencia aceptacin y amistad!d7 :ecesidad de Estima" ;actores internos de estima por ejemplo respeto por unomismo autonom&aylogros yfactoresexternosdeestima comopuedenserestatus reconocimiento y atencin!e7 :ecesidades de realizacin personal" 8recimiento desarrollo del potencial propioy realizacin personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz!Teora ! " de Mc#R$#OREl creador delas1ouglas+c?regor esunodelospersonajesmsinfluyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos! ,us ense$anzas tienena-nhoybastanteaplicacinapesar dehaber soportadoel pesodemsdecuatrodcadas de teor&as y modelos gerenciales! +c?regor en su obra El lado humano de lasorganizaciones 56/@A7 describe dos formasde pensamiento en los directivos a las quedenomin# por el contrario se caracteriza por considerar al trabajador como elactivomsimportantedelaempresa! 2lostrabajadoresselesconsiderapersonasoptimistas dinmicas y flexibles! El directivo piensa que por trmino medio lostrabajadores"B %a inversin de esfuerzo f&sico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso yel juego!B %as personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que sesienten comprometidos!B El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de lasrecompensas que se asocian con sus logros!B %os seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades!B 8apacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad enla solucin de problemas!BEnlascondicionesdelavidaindustrial modernasoloseutilizadeformaparcial laspotencialidades de los seres humanos!> considera que para alcanzar los objetivos de la empresa l debe"B 8onsiderar al individuo maduro y responsable!B 8onsiderar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo democrticobasado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo!S%&%$STOS D$ LA T$OR'A !S%&%$STOS D$ LA T$OR'A "6!