“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE …148.204.210.201/tesis/1427392589082TESISCOSIOCED.pdf · empresa manufacturera de plÁstico, caso mes” t e s i s que para obtener

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE

MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA

EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

ALAN EDUARDO COSÍO CEDILLO

DIRECTORA:

M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ

MÉXICO, DISTRITO FEDERAL, 2015

srP-14

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALSECRETARíA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

ACTA DE REVIS/ÓN DE IES/S

En la Ciudad de México. D.F siendo las l-3:oo horas del día rr del mes de

Dicienbre del 2014 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis, designada

por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e lnvestigación de UPIICSAoara examinar la tesis titulada:

'pRopuESTA pARA LA pr-RueRcrón estnRrÉclcR QUE MEJoRE LA coMPETlrlvlDADDE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO. CASO MES.''

Presentada por el alumno:

cosio CEDILLO ALAN EDUARDOApellido paterno

asp¡rante de:

Apellido materno

Con registro:

MAESTRíA EN ADMI NISTRACIÓN

Después de intercambiar opiniones, los miembros de la Comisión manifestaron APROBAR LADEFENSA DE LA fESrS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las

dispos¡ciones reglamentarias vigentes.

LA COMISIÓN REVISORA

Director de tesis

\2r-7 í---t-^--'<

/r¡,-l 2)(-*--' i"*-,

(*' I l¿¡ 1 Ll-

DR. JUAN IGNACIO REYES GARCiA HERN

EL PRESIDENTE DEL C IO DE PROFESORES'hl .

\om

B 1 2 1 1 1 8

H¡.II.I C. MARÍA GUADALU OBREGÓN SÁNCHEZ

M. EN C. GUSTAVO MAZCORRO TELLEZ

DEZ HERRERA

Agradecimientos

Quisiera empezar por las personas que han estado ahí desde el principio y hasta el final, mi familia,

muchas gracias a mis padres María Lilia Cedillo Silis y José Antonio Cosío Vázquez y a mis

hermanos Diana, Stefani, Susana y Alberto, por creer en mí y darme su cariño y apoyo en el camino

que he recorrido para llegar a donde he llegado, no lo habría logrado sin ustedes. Y a mis abuelitas

Esperanza y Amelia.

A mis profesores y al Instituto Politécnico Nacional por darme una educación y conocimientos que

ayudaron a forjar mi carácter. A la M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez quien me guio

durante la elaboración de esta tesis, apoyándome con su conocimiento y aconsejándome para

concretar este paso de mi vida.

A Victoria, quien me ha ayudado, apoyado y dado amor durante este paso importante, aun cuando

sentía que se complicaban las cosas, siempre estuvo ahí para darme ánimos y demostrarme lo que

uno es capaz. De igual forma a mis amigos que me ayudaron durante el proceso de aprendizaje

que he vivido, mis amigos: Alma, Karen, Diana, Ashanty y Carlos.

Muchas gracias en serio a todos los que me han apoyado y significado algo para mí en este tiempo.

“PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORE LA COMPETITIVIDAD DE UNA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DE PLÁSTICO, CASO MES”

Página IV

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................. VIII

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... X

RESUMEN ............................................................................................................. XI

ABSTRACT .......................................................................................................... XIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XV

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y LA COMPETITIVIDAD .............................................................. 1

1.1. CONCEPTOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................. 1

1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN .............................................................. 1

1.1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA............................................................... 2

1.1.2.1 DEFINICIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................ 4

1.1.2.2 ENFOQUES DE ESTRATEGIAS ...................................................... 4

1.1.2.3 NIVELES DE ESTRATEGIA .............................................................. 6

1.1.2.4 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS ........................................................ 8

1.1.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................. 10

1.1.3.1 LO QUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NO ES ...................... 11

1.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..................... 12

1.1.3.2.1 BENEFICIOS FINANCIEROS ................................................... 12

1.1.3.2.2 BENEFICIOS NO FINANCIEROS ............................................. 13

1.2 MODELOS CONCEPTUALES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............. 15

1.2.1 EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GEORGE

STEINER ........................................................................................................ 15

1.2.2 MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE FRED

DAVID ............................................................................................................. 19

1.2.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE JEAN-PAUL

SALLENAVE ................................................................................................... 22

1.3 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................ 25


Página V

1.3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ....... 25

1.3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .......... 26

1.3.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ......................................... 28

1.3.4 MATRIZ DE FORTALEZAS OPOTUNIDADES, DEBILIDADES,

AMENAZAS (FODA) ....................................................................................... 28

1.3.5 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ........................ 30

1.4 RESUMEN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........... 32

1.5 LA COMPETITIVIDAD .................................................................................. 34

1.5.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD ..................................................... 35

1.5.2 BASES DE LA COMPETITIVIDAD ........................................................ 36

1.5.3 LA COMPETITIVIDAD POR COSTOS .................................................. 37

1.5.4 LA COMPETITIVIDAD POR DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO ..... 38

1.5.5 LA COMPETITIVIDAD GLOBAL DE LA EMPRESA .............................. 38

1.5.6 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO Y

PEQUEÑAS EMPRESAS ............................................................................... 41

1.5.6.1. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO................................................. 42

1.5.6.2 RELACIÓN CON LOS CLIENTES ................................................... 42

1.5.6.3 FUENTE DE INGRESOS ................................................................ 42

1.5.6.4 PROPUESTA DE VALOR ............................................................... 43

1.5.6.5 ALIANZAS ....................................................................................... 43

1.5.6.6 RECURSOS Y ACTIVIDADES CLAVE ........................................... 43

1.5.6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS .......................................................... 43

1.5.6.8 RESULTADOS ................................................................................ 44

1.5.7 CONCLUSIONES DE COMPETITIVIDAD ............................................. 44

CAPÍTULO 2. LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN

MÉXICO ................................................................................................................ 45

2.1 LAS PYMES MANUFACTURERAS EN MÉXICO ......................................... 45

2.1.1 LAS PYMES .......................................................................................... 45

2.1.2 INDUSTRIA MANUFACTURERA .......................................................... 48

2.1.3 LAS PYMES MANUFACTURERAS ....................................................... 50

2.1.3.1. LOS ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MICRO .......... 51


Página VI

2.1.3.2 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS PEQUEÑOS ........... 52

2.1.3.3 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MEDIANOS ............ 52

2.2.1 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN MÉXICO .. 53

2.2.2 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL ESTADO

DE MÉXICO .................................................................................................... 54

2.2.2.1 UNIDADES ECONÓMICAS ............................................................. 55

2.2.2.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL) ................................................... 55

2.2.2.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL) .................................................... 56

2.2.2.4 INVERSIÓN TOTAL ........................................................................ 57

2.2.2.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS ................ 57

2.2.2.6 TOTAL DE INGRESOS ................................................................... 58

2.2.3 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN EL

MUNICIPIO DE ECATEPEC DE MORELOS .................................................. 59

2.2.3.1 UNIDADES ECONÓMICAS ............................................................. 59

2.2.3.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL) ................................................... 60

2.2.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL) .................................................... 61

2.2.3.4 INVERSIÓN TOTAL ........................................................................ 61

2.2.3.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS ................ 62

2.2.3.6 TOTAL DE INGRESOS ................................................................... 63

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................... 65

3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 65

3.1.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 66

3.1.2 MISIÓN .................................................................................................. 66

3.1.3 VISIÓN ................................................................................................... 66

3.1.4 PROPÓSITOS ....................................................................................... 67

3.1.5 OBJETIVOS ........................................................................................... 67

3.1.6 REGLAS GENERALES ......................................................................... 68

3.1.7 UBICACIÓN ........................................................................................... 68

3.1.8 ORGANIZACIÓN ................................................................................... 69

3.1.9 CLIENTES Y PROVEEDORES ............................................................. 69

3.1.10 PRODUCTOS ...................................................................................... 69


Página VII

3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................. 70

3.2.1 MATRIZ MEFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)

........................................................................................................................ 74

3.2.2 MATRIZ MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS) ................................................................................................... 78

3.2.3 MATRIZ MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO) ........................... 82

3.2.4 MATRIZ BCG (MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP) .......... 85

3.2.5 MATRIZ FODA (MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS) ....................................................................... 87

3.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA (PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA) ...................................................................................................... 89

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

EMPRESA MANUFACTURAS ESPECIALES Y EN SERIE................................. 91

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ..................................... 91

4.2 LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PROPIO AL MERCADO .................. 118

Mano de obra ................................................................................................ 121

Materia prima ................................................................................................ 121

4.3 ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS Y COMPETITIVIDAD

......................................................................................................................... 125

CONCLUSIONES ............................................................................................... 129

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 131

ANEXO A. ENTREVISTA Y CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN (AUDITORÍA

INTERNA) PARA DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA

EMPRESA MES .................................................................................................. 135

ANEXO B TRANSFORMACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LOS DATOS

ESTADÍSTICOS .................................................................................................. 157


Página VIII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Enfoques de la estrategia. .................................................................. 6

Ilustración 2 Niveles de la estrategia. ...................................................................... 8

Ilustración 3 Modelo de planeación estratégica de George A. Steiner. ................. 16

Ilustración 4 Modelo de planeación estratégica de Fred David. ............................ 22

Ilustración 5 Modelo de planeación estratégica de Jean Paul Sallenave. ............. 24

Ilustración 6 Matriz FODA. .................................................................................... 29

Ilustración 7 Matriz BCG ....................................................................................... 31

Ilustración 8 El diamante de la competitividad de Michael Porter.......................... 39

Ilustración 9 El modelo nacional para la competitividad de micro y pequeñas

empresas. ....................................................................................................... 42

Ilustración 10 Importancia de las industrias manufactureras en la economía. ...... 50

Ilustración 11 Unidades económicas de la industria del plástico en México. ........ 55

Ilustración 12 Personal ocupado total en la industria del plástico en México. ....... 56

Ilustración 13 Producción bruta total de la industria del plástico en México. ......... 56

Ilustración 14 Inversión total de la industria del plástico en México. ..................... 57

Ilustración 15 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico

en México. ...................................................................................................... 58

Ilustración 16 Total de ingresos de la industria del plástico en México. ................ 58

Ilustración 17 Unidades económicas de la industria del plástico en el Estado

México. ........................................................................................................... 60

Ilustración 18 Personal ocupado total en la industria del plástico en el Estado

México. ........................................................................................................... 60

Ilustración 19 Producción bruta total de la industria del plástico en el Estado

México. ........................................................................................................... 61

Ilustración 20 Inversión total de la industria del plástico en el Estado México. ..... 62

Ilustración 21 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico

en el Estado México........................................................................................ 62

Ilustración 22 Total de ingresos de la industria del plástico en el Estado México. 63

Ilustración 23 Mapa de la ubicación de la empresa MES. ..................................... 68


Página IX

Ilustración 24 Ganchos producidos para la empresa “Mily Moy”. .......................... 70

Ilustración 25 Matriz BCG de la empresa MES. .................................................... 86

Ilustración 26 Organigrama propuesto para la empresa MES. .............................. 95

Ilustración 27 Apariencia del gancho propuesto. ................................................ 119

Ilustración 28 Diseño de la etiqueta propuesta.................................................... 120

Ilustración 29 Canal de distribución elegido. ....................................................... 125

Ilustración 30 Presupuesto para la realización y cumplimiento de las estrategias

propuestas. ................................................................................................... 127

Ilustración 31 Diagrama de dispersión de los datos estadísticos ........................ 157

Ilustración 32 Histograma de ventas ................................................................... 158

Ilustración 33 Gráfica quantil-quantil ................................................................... 159

Ilustración 34 Prueba de hipótesis ...................................................................... 160

Ilustración 35 Histogramas y graficas quantil -quantil de las transformaciones

hechas a los datos originales ........................................................................ 164

Ilustración 36 Prueba de ajuste de bondad de la trasformación utilizada. ........... 166


Página X

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Principales características de los modelos de planeación estratégica. .... 32

Tabla 2 Estratificación de las PYMES de acuerdo a su sector. ............................. 46

Tabla 3 Unidades económicas y personal ocupado total del Sector Privado y

paraestatal por actividad económica............................................................... 49

Tabla 4 Importancia de las industrias manufactureras en la economía. ................ 49

Tabla 5 Industrias manufactureras en México de acuerdo a su tamaño. .............. 51

Tabla 6 Cifras de las empresas manufactureras en México. ................................. 54

Tabla 7 Productos de la empresa MES con sus especificaciones. ....................... 70

Tabla 8 Matriz MEFI de la empresa MES. ............................................................. 77

Tabla 9 Matriz MEFE de la empresa MES. ........................................................... 81

Tabla 10 Matriz MPC de la empresa MES y sus competidores............................. 84

Tabla 11 Matriz FODA de la empresa MES. ......................................................... 87

Tabla 12 Personal necesario propuesto para la empresa MES. ........................... 96

Tabla 13 Características físicas del gancho propuesto. ...................................... 119

Tabla 14 Material requerido para la producción de paquetes con 100 ganchos de

la empresa MES. .......................................................................................... 120

Tabla 15 Costos de la mano de obra por turno por empleado en la empresa MES.

...................................................................................................................... 121

Tabla 16 Costos de la materia prima en la empresa MES. ................................. 121

Tabla 17 Datos estadísticos de las ventas de cajas de ganchos por semana. ... 123

Tabla 18 Cálculo de las ventas proyectadas en cajas cada uno de los escenarios.

...................................................................................................................... 124

Tabla 19 Cálculo de las ganancias proyectadas semanales en cada uno de los

escenarios. ................................................................................................... 124

Tabla 20 Datos estadísticos y propuestas de transformación. ............................ 160

Tabla 21 Medidas de tendencia central de los datos estadísticos....................... 162


Página XI

RESUMEN

La planeación estratégica ayuda a identificar el medio ambiente (interno y

externo) de la organización, internamente ayuda a la identificación de las

fortalezas y debilidades de la misma y por otro lado, externamente, las

oportunidades y amenazas que se tienen. Para que, al conocer estos factores, se

establezcan planes y metas para mantener los proyectos actuales o futuros de una

organización, de una forma óptima y esquematizada para así tener el

conocimiento de lo que se hace y por qué se hace (para cumplir los objetivos

fijados).

En cuanto al tema de la competitividad, esta ha existido desde que se

encuentran dos organismos que requieren los mismos recursos o insumos, y es

inevitable, aceptar este supuesto es difícil de aceptar, pero se debe de entender

que la competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor la

prefiera, por lo cual se debe de buscar siempre las ventajas que la misma

planeación estratégica nos puede demostrar que se tienen y como se deberían de

aprovechar o enfrentar a los competidores con estas.

La industria manufacturera es parte importante dentro de la sociedad

mexicana, esta representa, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y

Geografía (INEGI), un 23.17% del personal ocupado total de México y el 44.34%

de la producción bruta nacional. La debilidad de este sector es que el 99.26% de

sus unidades económicas son PYMES, las cuales siempre corren peligro de

desaparecer debido a las características mismas de este tipo de empresas. El

presente trabajo, específicamente hablando, la empresa Manufacturas Especiales

y en Serie (MES).

Brindando una propuesta de planeación estratégica adecuada a la empresa

de acuerdo al estudio que se realizo acerca de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas que tiene la empresa, se espera que la propuesta


Página XII

satisfaga al empresario y demuestre que se pueden plantear los objetivos, las

técnicas y estrategias a seguir para: fomentar y lograr el crecimiento del negocio,

satisfacer a los clientes, responder a las condiciones cambiantes del mercado,

administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades

organizacionales, lograr la competencia de los rivales, lograr una ventaja

competitiva sustentable, reforzar la posición de negocios a largo plazo de la

empresa, lograr que la visión estratégica de la administración sea una realidad

para la compañía y, tener un proceso de toma de decisiones más seguro ya que

éste no será de forma empírica sino que será más estructurado y fundamentado

en los principios de la planeación estratégica.

Quedando como tal, una propuesta solución a la situación actual de la

empresa, a ser considerada implementar, o no, por parte de la empresa en este

momento, ya que esta propuesta es funcional, solo para la situación actual. La

cual es cambiante y de querer ser implementada posteriormente se deberían de

hacer adecuaciones.


Página XIII

ABSTRACT

Strategic planning helps to identify the environment (internal and external) of

the Organization, internally helps to identify the strengths and weaknesses of the

same and on the other hand, externally, the opportunities and threats that have.

So, knowing these factors, plans and goals are established to keep current or

future projects of an organization, in a schematic and optimal way to gain the

knowledge of what is done (to meet the stated objectives).

On the issue of competitiveness, it has existed since found two organisms

that require the same resources or inputs, and is inevitable to accept this

assumption, it is difficult, but you must understand that a company's

competitiveness is what makes consumers prefer it, so it should always look the

same strategic planning advantages can show us that they have and how should

take advantage or face competitors with these.

The manufacturing industry is an important part within Mexican society,

according to the National Institute of statistics and geography (INEGI), this

represents a 23.17% of the total employed personnel of Mexico and the 44.34% of

gross national production. The weakness of this industry is that the 99.26% of their

economic units are SMEs, which always run danger of disappearing due to the

features of this type of companies. This work specifically speaks about the

company Manufacturas Especiales y en Serie (MES).

Offering a proposal of strategic planning to the company according to the

study which took place about the strengths, weaknesses, opportunities and threats

that the company has, is expected to proposal satisfies the employer and show

that they can suggest objectives, techniques and strategies to follow for: promote

and achieve business growth, satisfy customers respond to the changing

conditions of the market, manage each functional business part develop

organizational capabilities, achieve competition from rivals, sustainable competitive


Página XIV

advantage, strengthen the position of long term of the company business, making

strategic management vision a reality for the company and, have a decision-

making process more secure since it will not be empirically, but it will be more

structured and informed in the principles of strategic planning.

Being as such, a proposed solution to the current situation of the company, to be

considered implementing, or not, by the company at this time, since this proposal is

functional only for the current situation. Which is changing, and of wanting to be

implemented subsequently they should make adjustments


Página XV

INTRODUCCIÓN

Las PYMES en México cuentan siempre con un gran peligro de

desaparecer, debido a la falta de recursos para invertir, a la mala decisión con

respecto a la destinación de éstos o, a no ambicionar crecer y quedarse en su

zona de confort, la empresa MES (Manufacturas Especiales y en Serie) cuenta

con recursos, pero debido a la falta de preparación, ha tomado malas decisiones

sobre el qué hacer con sus recursos financieros y esto la ha frenado en su

crecimiento,

El objetivo que se tiene es el de diseñar una propuesta de planeación

estratégica para la empresa Manufacturas Especiales y en Serie para lograr la

competitividad dentro del ramo de las empresas manufactureras de plástico en el

área metropolitana.

A fin de lograr dicho objetivo rector, se tienen los siguientes objetivos

específicos:

• Describir la situación interna de la empresa MES.

• Describir la situación externa que impera en la industria del plástico a nivel local.

• Análisis de Fortalezas y Debilidades de la empresa.

• Identificar el tipo de estrategias que otras empresas similares hayan utilizado de

manera exitosa.

La relevancia de la presente investigación radica en el beneficio que

obtendrá la empresa, ya que podrá enfrentar de una manera profesional los

obstáculos que se le han presentado. Por otra parte, La sociedad se verá

beneficiada, ya que la empresa será generadora de empleo.

Al no hacer un estudio a detalle de la problemática planteada, la empresa

se encontrará cada vez más cerca de su desaparición, así que ésta investigación y


Página XVI

sus resultados puede ser una buena alternativa para superar la crisis a la que se

enfrenta y regresar a ese anhelado estado de homeostasis de cualquier sistema,

en este caso de la empresa en cuestión.

El alcance del presente estudio se realizará en todas las áreas funcionales

de la empresa MES ya que es una planeación estratégica general para ésta. Las

limitaciones son que, la investigación abarcará solo el diseño de la planeación

estratégica para la empresa, la aplicación de la propuesta quedará a

consideración del empresario.

Mediante la propuesta de planeación estratégica bien estructurada y

fundamentada que satisfaga al empresario y demuestre que se pueden plantear

los objetivos, las técnicas y estrategias a seguir para: fomentar y lograr el

crecimiento del negocio, satisfacer a los clientes, responder a las condiciones

cambiantes del mercado, administrar cada parte funcional del negocio y

desarrollar las capacidades organizacionales, lograr la competencia de los rivales,

lograr una ventaja competitiva sustentable, reforzar la posición de negocios a largo

plazo de la empresa, lograr que la visión estratégica de la administración sea una

realidad para la compañía y, tener un proceso de toma de decisiones más seguro

ya que éste no será de forma empírica sino que será más estructurado y

fundamentado en los principios de la planeación estratégica.

El tipo de investigación utilizado fue descriptivo, ya que se buscaron

respuestas a interrogantes tales como: las maneras de administración y la

supervivencia, estrategias y objetivos actuales, siendo necesario conocer

características sobre tamaño, herramientas de planeación utilizadas, productos,

posicionamiento en el mercado de la empresa en cuestión:

1.- En el análisis de los datos se utilizarán técnicas cualitativas así como

cuantitativas.


Página XVII

2. Descripción de los procedimientos para la recolección de datos de los

cuales se obtendrá la información necesaria.

De igual forma el tipo de investigación es de intervención, ya que se

pretende modificar la realidad de nuestro objeto de estudio, a fin de llevarlo a un

nivel de competitividad local. Cabe destacar que es un estudio longitudinal, solo

aplica en este momento, y que solo es aplicable para esta empresa, se puede

adaptar a similares, pero no completamente, debido a que cada empresa es

diferente.

En el capítulo 1 muestra las bases y fundamentos teóricos de la planeación

estratégica y la competitividad, los modelos conceptuales, de Fred R. David,

George Steiner, Jean-Paul Sallenave, en cuanto a planeación estratégica, y

Michael Porter y el Modelo Nacional de Competitividad para Pymes, así como las

diferentes herramientas que existen para el análisis estratégico de la empresa.

Para el capítulo 2 se abordó el objeto de estudio, desde lo general y el

entorno en el que se encuentra y la importancia del sector manufacturero de

plástico (A nivel nacional, Estado de México y Municipio de Ecatepec de Morelos).

En el capítulo 3 se encuentra el caso de estudio, la empresa Manufacturas

Especiales y en Serie, con todos los aspectos generales de la misma, para así,

mediante la aplicación de las herramientas de análisis así como la observación y

análisis documental, se obtuvo el diagnóstico de la situación actual de la empresa.

Por último, el capítulo 4 comprende la propuesta de planeación estratégica

para la empresa MES, esta propuesta se basa en 3 puntos que son: la

reorganización de la empresa; el lanzamiento de un nuevo producto y;

establecimiento de estrategias de ventas. Pero siempre destacando que la misma

queda como tal, una propuesta para, a consideración de la empresa, ser

implementada.


Página 1

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA

COMPETITIVIDAD

En esta sección se dan a conocer los fundamentos, tales como la definición

de planeación, estrategia, tipos de estrategias, la definición de planeación

estratégica así como sus beneficios, y los modelos de planeación estratégica de

Fred David, George Steiner y Jean-Paul Sallenave, los cuales se consideran

necesarios para la elaboración de una planeación estratégica efectiva.

1.1. CONCEPTOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se debe entender a la planeación como un proceso y no parte del proceso

administrativo y la palabra estratégica da un significado que debe aplicarse a toda

la organización, viéndola como un sistema abierto que es perceptible al medio

ambiente en el que se encuentra.

1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

Para efectos de revisión según el Diccionario de la Real Academia

Española se utilizó el termino planificación el cual nos dice: Plan general,

metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un

objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo

económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.

(Real Academia Española, 2013).

“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios

para su realización” (Reyes Ponce, 2004).


Página 2

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y

uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las

actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados

deseados” (Terry, 1997).

Según Fernández Arena (1991) la planeación es el primer paso del proceso

administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las

experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

“La planeación esta formalmente definida como el proceso de fijar objetivos

y decidir cómo lograrlos” (Schermerborn Jr, 1993).

“Es un proceso que implica establecer anticipadamente lo que ha de

hacerse y cómo. Implica también la selección de objetivos y el desarrollo de

políticas, procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos” (Rodríguez

Valencia, 2002).

Por lo tanto se puede decir que la planeación es un proceso, que se da de

manera formal o informal dentro de las empresas (lo cual afecta la complejidad de

éste), donde el punto principal son objetivos que se propone la organización,

tomando en cuenta ciertos factores y en base a estos, establecer las líneas de

acción necesarias para posibilitar dichas metas u objetivos, que generalmente son

sobre el crecimiento o supervivencia de la organización.

1.1.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

En este caso también se debe de dar un significado claro a la palabra

estrategia, ya que pocas palabras han tenido una rápida difusión en el lenguaje de

los negocios como lo es la palabra estrategia.

“La palabra estrategia viene del termino griego “estrategos”, combinación de

“stratos” (ejército) y “egos” (líder). Dentro del ámbito militar, el término estrategia


Página 3

puede definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del

enemigo y dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado” (Fernández

Güell, 2006).

“Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha

ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de

negocios y organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una

forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las

acciones por desarrollar” (Garrido, 2006).

Según el Diccionario Real de la Academia Española, estrategia es: 1. Arte

de dirigir las operaciones militares. 2. Arte, traza para dirigir un asunto. 3. En un

proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en

cada momento (Real Academia Española, 2013).

“Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las

acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner

orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias

internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable

y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones

imprevistas de los oponentes inteligentes” (Mintzberg & Quinn, 1997).

De esto se puede definir que estrategia son las acciones a realizar en un

futuro para alcanzar los objetivos establecidos por la organización, mediante la

elección y aplicación de los diferentes tipos de estrategias que existen.


Página 4

1.1.2.1 DEFINICIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Castañeda (2001) menciona que el pensamiento estratégico se define como

un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para

lograr una meta.

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de

conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser reactivos, que se

adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la

empresa y el negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita

la transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como

un proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe

tener mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe

prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar

el rumbo que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la

empresa mediante la unión, así como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo

de las habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con

decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad (Labarca, 2008).

El pensamiento estratégico ha pasado de ser un proceso “sencillo” debido a

lo subestimado que era antes a ser algo complejo, requiere de mucho análisis y

sentido común, teniendo en cuenta las diferentes situaciones a las que una

organización se puede enfrentar y las posibles acciones a realizar ante ellas.

1.1.2.2 ENFOQUES DE ESTRATEGIAS

De acuerdo a Jairo Amaya (2005) existen diferentes enfoques de estrategia

y son los siguientes:

A. Enfoque Ascendente. Las iniciativas en la formulación de la

estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la


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organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean

completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito

corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad

de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar

siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las

decisiones antes de iniciar la planeación.

B. Enfoque Descendente. La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel

superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria

y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los

gerentes a nivel más bajo. Esta estrategia global se utiliza después

para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de

negocio.

C. Enfoque Interactivo. Este enfoque, que es un compromiso entre los

dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes

de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí,

de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales

de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre

situaciones concretas.

D. Enfoque a nivel dual. La estrategia es formulada de manera

independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las

unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones

particulares y por lo regular esos planes son revisados por la

gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación

estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la

organización (Amaya, 2005).


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Ilustración 1 Enfoques de la estrategia.

Fuente: Jairo Amaya Amaya (2005) “Gerencia: Planeación & Estrategia”.

1.1.2.3 NIVELES DE ESTRATEGIA

En este caso se encuentran los siguientes niveles que puede tener una

estrategia de acuerdo a su alcance dentro de la organización:

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta

administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de

organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las

principales preguntas que se deben responder a este nivel son:

i. ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

ii. ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

iii. ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan

alcanzar las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para

alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración

de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con

preguntas tales como:

i. ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

ii. ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

iii. ¿A qué cliente intenta servir?


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iv. ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas

funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de

satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos

los recursos dentro del negocio?

v. Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe

aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio,

teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes

negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta

difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su

corporación. Una manera de tratar este problema consiste en

crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad

comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del

negocio dentro de la corporación multinegocios que produce

un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una

sola unidad de negocios.

vi. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices

para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia

estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo

revisa luego los planes de estas unidades y negocia los

cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo

negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de

unidad comercial, a menos que estén estudiando la

posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este

momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel

corporativo.

3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área

funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la

unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para

la administración de funciones (entre ellas Finanzas, Investigación y


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Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de tal modo que de ellas

se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Las estrategias

funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.

Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos (Amaya, 2005).

Ilustración 2 Niveles de la estrategia.

Fuente: Jairo Amaya Amaya (2005) “Gerencia: Planeación & Estrategia”.

1.1.2.4 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existen diferentes tipos de estrategias, que en este caso se verán

agrupadas dentro de 4 tipos:

1. Las Estrategias de Integración.

2. Las Estrategias Intensivas.

3. Las Estrategias de Diversificación; y

4. Las Estrategias Defensivas.

Para las estrategias de integración: Estas incluyen la integración hacia

adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se

conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las

estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los

distribuidores, a los proveedores y a la competencia.


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En lo que respecta a las estrategias intensivas la penetración en el

mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, reconocen con el

nombre de "estrategias intensivas" porque Requieren un esfuerzo intenso para

mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Hablando de las estrategias de diversificación hay tres tipos generales de

estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos

generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad

porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las

actividades de negocios diversos.

En la actualidad, la diversificación está en retirada. (Lopéz, 2013) Nos habla

sobre el comentario de Michael Porter quién dice: "Los gerentes descubrieron que

no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o

cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios

nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama"

y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la

empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y

exitosa en algunos casos.

Por último, viendo lo que son las estrategias defensivas, éstas existen

además de las otras cuando las organizaciones quieren recurrir a la empresa de

riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación. Un claro

ejemplo es la empresa de riesgo compartido que es una estrategia muy popular

que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio

temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo

puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el

proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una

organización independiente, pero comparten las acciones de capital dela nueva

entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan


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cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y

redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.

1.1.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según George A. Steiner (2004) existen dos formar fundamentalmente

diferentes para un director de formular planes estratégicos para el futuro, uno es

intuitivamente y consiste en enfrentarse al día conforme llegue, y tomar decisiones

estratégicas de acuerdo a esa actitud a esto se le llamo planeación intuitiva de

igual forma nos menciona que si una organización es dirigida por genios intuitivos

no necesita la planeación estratégica formal, pero no muchas empresas cuentan

con ella y por el otro lado se encuentra el sistema de planeación formal y está

formado y desarrollado con base en una serie de procedimientos.

Steiner (2004) define a la planeación estratégica formal considerando

cuatro puntos de vista diferentes, los cuales son necesarios para entenderla:

1.- El porvenir de las decisiones actuales.

2.- Proceso.

3.- Filosofía.

4.- Estructura.

Para fines de este trabajo se tomó en cuenta el segundo término del cual

nos habla Steiner (como un proceso) en él cual menciona que la planeación

estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y

desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así

obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que

tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse,

quien lo llevara a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación

estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con

base en una realidad entendida (Steiner, 2004).


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Para Sallenave la planeación estratégica es el proceso por el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La planeación

estratégica es un proceso que analiza la situación actual ya que por medio del uso

de los medios disponibles plantea lograr un futuro deseado, planteando de esta

forma las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar?

¿Cómo vamos a llegar allá? (Sallenave, 1994).

Cabe destacar que Fred David toma en lugar del concepto de Planeación

Estratégica el de Administración Estratégica la cual se define como “El arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le

permitan a una organización lograr sus objetivos” (David, 2008).

La planeación estratégica es un proceso sistemático y lógico mediante el

cual una empresa busca elegir cuáles serán las mejores estrategias para afrontar

el futuro mediante la recopilación de información, el análisis de la misma y de esta

forma aplicar las medidas de acción que toda la empresa deberá tomar (ya que la

palabra estratégica hace referencia a todos los niveles de la organización), claro

que todo esto será considerando los recursos con los que la empresa cuenta y de

esta forma alcanzar los objetivos establecidos por la misma de una forma eficaz,

además de ofrecer un análisis posterior de los resultados obtenidos con esas

estrategias y así siempre estar al tanto del futuro de la empresa y sus objetivos.

1.1.3.1 LO QUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NO ES

Puede que existan muchos conceptos diversos, tantos como autores, sobre

lo que es la planeación estratégica así como muchas más características sobre la

misma, aun así cuando alguien escucha sobre planeación estratégica puede llegar

a tener una falsa idea, por lo cual a continuación se enlistara lo que no es la

planeación estratégica:

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas

sólo pueden tomarse en el momento. De igual forma, no pronostica las ventas de


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un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la

realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de

material, instalaciones, mano de obra, etc. Tampoco representa una programación

del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde

para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. No significa un

esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. Y por último, la

planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales (Steiner, 2004).

1.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo a Fred David (2003) la planeación estratégica permite a una

empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la

empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de solo

responder), ejerciendo control en su propio destino. El principal beneficio de la

planeación estratégica es ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias

por medio de un proceso sistemático, lógico y racional en la elaboración y elección

de las estrategias. A través de la participación en el proceso los gerentes y los

empleados se comprometen a apoyar a la empresa. Además de esto David lo

plantea los beneficios de dos formas: financieros y no financieros.

1.1.3.2.1 BENEFICIOS FINANCIEROS

La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de

planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los

utilizan. Además muestran una mejora significativa en las ventas, rentabilidad y

productividad en comparación a las empresas que no llevan a cabo la planeación

sistemática. Las empresas con sistemas de planeación estratégica muestran

comúnmente un mayor rendimiento financiero a largo plazo n relación al promedio

en su industria. En pocas palabras ayuda a las empresas a evitar el fracaso

financiero (aunque no es garantía).


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Las empresas toman decisiones que se apoyan más en la información,

anticipándose a las consecuencias tanto a corto como largo plazo. Las estrategias

de empresas de bajo rendimiento (financiero) se preocupan a menudo por la

solución de problemas internos en cambio con la planeación estratégica de igual

forma se toman en cuenta las fortalezas de las empresas competidoras, así como

otros elementos externos.

1.1.3.2.2 BENEFICIOS NO FINANCIEROS

Ofrece beneficios tangibles tales como un mayor discernimiento de las

amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los

competidores, un incremento de productividad de los empleados, una menor

resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el

desempeño y la recompensa. Mejora las capacidades de prevención de problemas

de las empresas que han desarrollado a sus gerentes y empleados, que han

compartido sus objetivos con ellos.

Además de conferir poder a los gerentes y empleados, establece el orden y

la disciplina en una empresa. Renueva la confianza en la estrategia de negocios

actual o señala la necesidad de cambios (acciones correctivas). El proceso de

planeación estratégica proporciona a todos los gerentes y empleados las bases

para identificar y razonar la necesidad del cambio, y ayuda a ver este cambio

como una oportunidad más que como amenaza.

Una lista obtenida en la página (enTarga.com, 2013) los beneficios que se

dan a través de la implementación de una planeación estratégica son los

siguientes:

Se hace hincapié en las cosas importantes. Los recursos (tiempo,

talento, dinero) están correctamente asignados a las actividades que

proporcionan el mayor beneficio.


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Demuestra el conocimiento de la evolución del entorno como base

para el cambio necesario.

Analiza la cultura interna de la empresa y evalúa su impacto en el

rendimiento de la empresa.

Reconoce el impacto que el entorno cambiante de los negocios está

teniendo en la empresa y afecta a los cambios necesarios en la

dirección.

Toma conciencia de las posibilidades de la empresa en función de

sus fortalezas y debilidades.

Identifica y analiza las oportunidades y amenazas potenciales.

Puede provocar un cambio necesario de la dirección de la empresa.

Cuestiones estratégicas pueden ser puestos a revisión por la alta

dirección.

La organización es capaz de establecer objetivos más realistas que

son exigentes, pero alcanzables.

La necesidad de una mejor información para la toma de decisiones

puede ser reconocida.

El crecimiento se puede acelerar y mejorar.

El desempeño pobre de algunas áreas puede ser identificado y

eliminado.

Toma de control de problemas de funcionamiento.

Desarrollar una mejor comunicación centre las personas tanto dentro

como fuera de la empresa.

Proporciona un panorama que muestra hacia a dónde se dirige la

empresa y cómo llegar allí.

Desarrolla una mejor coordinación interna de las actividades.

Desarrolla un marco de referencia para los presupuestos y planes de

corto plazo operacionales.

Brinda una sensación de seguridad entre los empleados que viene

de una mejor comprensión sobre la evolución del entorno y la

capacidad de la empresa para adaptarse a este.


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En lo que respecta a los beneficios de la planeación estratégica se podría

entender como el reconocimiento de que la planeación intuitiva puede fallar y que

entre mayor información interna y externa considere la empresa para la

elaboración de sus estrategias, estas pueden dar beneficios (financieros y no

financieros) mayores y así contribuir a que la empresa cumpla sus objetivos, así

como crear una cultura organizacional donde los empleados se identifiquen con la

empresa y el crecimiento de la misma.

1.2 MODELOS CONCEPTUALES DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

En esta sección se revisarán algunos de los modelos que se han elaborado

a lo largo de tiempo sobre la elaboración de una planeación estratégica dentro de

una organización y de los diferentes puntos de vista que estos tienen.

1.2.1 EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GEORGE

STEINER

Como se muestra en el Ilustración de Steiner (2004) de estructura y

proceso de planeación, y basándonos en su libro para explicarlo, las estrategias

maestras se definen en forma de misiones, propósitos, objetivos y políticas

básicas; mientras que las estrategias de este programa se relacionaran con la

compra, uso y disposición de los recursos para ciertos proyectos específicos.

Cabe destacar que la gente normalmente habla de planes de 3 a 5 años,

pero generalmente un sistema de planeación estratégica no tiene una dimensión

de tiempo fijo, además de que no existe realmente un solo objetivo en una

compañía; cada empresa cuenta con múltiples metas diferentes que son

consignadas en forma distinta a las cuales le dan diferente nivel de importancia

dentro de la planeación y en la operación de la misma empresa.


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Ilustración 3 Modelo de planeación estratégica de George A. Steiner.

Fuente: George A. Steiner (2004) “Planeación Estratégica”.

Premisas de planeación: Premisas significa lo que literalmente va antes, lo

que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio,

postulado o implicado. Estas premisas se dividen en dos tipos: el plan para

planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de

los planes.

Previamente a la realización de un programa estratégico es muy importante

que las personas que se verán involucradas en él tengan un amplio conocimiento

de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía

debe de ser incluida en el plan para planear.

Estas premisas de planeación se muestran en los cuatro cuadros en línea

vertical. La información acumulada en algunas ocasiones es llamada “análisis de

situación”. En este caso la organización debe identificar aquellos elementos

FLUJOS DE INFORMACION

EL PLAN PARA PLANEAR

ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES

EXTERIORES Sociedad Comunidad Accionistas Clientes Proveedores Acreedores

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES

INTERIORES Alta dirección Otros directivos Empleados por hora Personal

BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempleo en el pasado Situación actual Previsiones

EVALUACION DE Ambiente: Oportunidades Peligros Compañía: Potencialidades Debilidades

PROGAMACION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO

PLANEACIÓN Y PLANES A

CORTO PLAZO

IMPLANTACION DE PLANES

REVISION Y EVALUACION

DE PLANES

NORMAS DE DECISION Y DE EVALUACION


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(pasados, presentes y futuros) que son de gran importancia para su crecimiento,

prosperidad y bienestar, y debe de concentrar sus esfuerzos para entender dichos

elementos. El conocimiento de otros elementos que pueden ser investigados u

obtenidos de estimaciones o publicaciones al respecto.

En la parte superior de los cuadros se encuentran las “expectativas de los

principales intereses internos”. Estos serán diferentes dependiendo del tamaño de

la empresa y su composición. Los directores y empleados de las organizaciones

tienen intereses que también deben de ser apreciados y considerados en el

proceso de planeación.

Especialmente importantes son aquellos intereses de los altos directivos

que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas

fundamentales para cualquier sistema de planeación.

En la base de datos (información del desempeño anterior, situación actual y

futuro): Esta información es esencial para ayudar a aquellos que se encargan de la

planeación para así evaluar los cursos de acción alternativos y evaluarlos de

manera adecuada. Dentro de esta información, la pasada puede ser: ventas,

utilidades, rendimientos sobre inversiones, participación en el mercado,

productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar

un producto. La información de la situación actual incluye asuntos como:

capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen

corporativa, demandas sociales de la empresa, intereses de los principales

clientes y aceptación del producto. Y la información futura abarcaría: pronósticos,

ventas, y tendencias de interés particular para la organización.

En el último cuadro se encuentra la evaluación interna y externa, ya que un

propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las

oportunidades y peligros futuros, para elaborar planes ya sea para explotar o

evitarlos. Asimismo, este análisis es un proceso crítico de la planeación. El


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relacionar los peligros y oportunidades futuras con las potencialidades (fortalezas)

y debilidades de la empresa representa una enorme ventaja.

El paso posterior es la formulación de planes: En esta parte de la

planeación la organización se dedica a los fines más importantes buscados por la

misma, y a los enfoque principales para alcanzarlos (esto incluye cualquier

actividad importante y de interés para la organización). Las estrategias maestras

se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que

las estrategias de programa se relacionan con la compra, uso y disposición de los

recursos para proyectos específicos.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque o

modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los

directores en un momento dado, los cuales a su vez se ven afectados por las

situaciones en las que se encuentra la organización en un momento preciso.

La programación a mediano plazo: Es el proceso por el cual se preparan e

interrelacionan los planes específicos funcionales. En la mayoría de los sistemas

de planeación, la programación a mediano plazo sigue un formato fijo.

Posteriormente el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con

base en los de mediano plazo: Estos planes operativos actuales serán mucho más

detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación de los planes: Una vez que los planes han sido elaborados

deben de ser implantados, este proceso cubre toda la gama de actividades

directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y

procesos de control.

Revisión y evaluación de planes: Los planes deben de ser revisados y

evaluados ya que no existe mejor manera para producir planes por parte de los


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subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en

estos y en los resultados que pueden producir y así seguir con una planeación

futura y definir qué estrategias funcionaron o no.

Los flujos de información y normas de evaluación y decisión: Los flujos de

información se refieren a que la información “fluye” por todo el proceso de

planeación. Y las normas de evaluación y decisión deben de ser aplicadas durante

todo el proceso y por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos

actuales, las normas de decisión se convierten en las cuantitativas, es decir, en

fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

1.2.2 MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

FRED DAVID

Según lo entendido de Fred David (2008), el proceso de dirección

estratégica se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la

toma de decisiones de una empresa, el proceso trata de organizar la información

cualitativa y cuantitativa de tal manera que las decisiones que se tomen en una

condición eficaz para cuando existe incertidumbre. En su modelo de planeación

estratégica, entendemos que ésta presenta tres etapas:

1.- La formulación de la estrategia: Incluye la formulación de una misión y

visión, mediante un análisis externo identificar las oportunidades y amenazas de

una empresa, y determinar las debilidades y fortalezas internas, mediante otro

análisis pero está vez interno, la creación de estrategias alternativas y la elección

de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación

de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que la

empresa desea ingresar, los que debe abandonar, la distribución de sus recursos,

si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los

mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una

empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.


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Estas estrategias deben de ser analizadas y evaluadas para que la

empresa defina cuáles serán las estrategias alternativas que proporcionan

mayores beneficios. Estas decisiones sobre la formulación de la estrategia

comprometen a la empresa con algunos factores específicos (productos,

mercados, recursos, tecnologías, entre otros) por un periodo prolongado. Las

estrategias determinan una ventaja competitiva a largo plazo, estas producen

consecuencias importantes dentro de la empresa, para bien o para mal.

2.- La implantación de la estrategia: Esta requiere que una empresa

establezca objetivos anuales, diseña políticas, motive empleados y distribuya los

recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas en la etapa

anterior. Incluye el desarrollo de una cultura que apoye a las estrategias, la

creación de una estructura de organización eficaz, acorde a esta cultura, la

organización de actividades como la mercadotecnia, la preparación de

presupuestos, creación y utilización de sistemas para la información y vinculación

de compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa, esto es

para que el empleado sienta que si la empresa crece, el también. Esta etapa se

conoce a menudo como acción de la dirección estratégica, ya que esta significa

movilizar a los empleados y gerentes para aplicar las estrategias seleccionadas.

Siempre se considera como la etapa más difícil de la planeación estratégica

ya que requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal y de la empresa (en el

caso de la empresa, refiriéndose a los recursos que se están utilizando para seguir

las estrategias). Una implementación exitosa de las estrategias dependerá de la

habilidad de los gerentes para motivar a los empleados a seguirlas, cabe destacar

que estrategias que solo se formularon y no se siguieron se deben considerar

como algo sin utilidad y un desperdicio de tiempo y recursos que se emplearon

durante su formulación.


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El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una

empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos

establecidos (David, 2003).

3.- La evaluación de la estrategia: Ésta es necesaria ya que los gerentes

deben saber cuándo una estrategia no funcionó como se suponía y aun así debe

realizarse ya que como menciona David (2003) “el éxito de hoy no garantiza el

éxito de mañana” el éxito siempre genera nuevos y diferentes problemas. Esta

etapa consta de tres actividades fundamentales: 1) La revisión de los factores

externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del

rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.

Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se

presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el

corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las

funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción

de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa

a funcionar como equipo competitivo.

La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no

cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el

nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y los gerentes

de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la

administración estratégica.


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Ilustración 4 Modelo de planeación estratégica de Fred David.

Fuente: Fred David (2003) “Administración Estratégica”.

1.2.3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE JEAN-PAUL

SALLENAVE

Sallenave (1994) dice que la planeación estratégica es el proceso que sigue

el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera

de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la

planeación estratégica para que todos los dirigentes perciban que la planeación

estratégica es para ellos y que no se puede confiar en la gerencia de planeación:

La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados

indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de

acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o

varios objetivos.


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En una empresa existen varios niveles de (PE) y esos niveles dependen de

su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa, en

la cual todas las decisiones las toman el dueño, la planeación estratégica es sólo

una expresión pomposa para designar la lógica que sigue el patrón en sus

acciones. Se trata del caso extremo de la planeación estratégica reducida a un

solo nivel. Sin embargo, en la mayoría de las empresas diversificadas y

organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se

establece a tres niveles:

1. A nivel de la empresa total (corporate planning) ¿Dónde invertir los

recursos actuales de la empresa? ¿De dónde se podrán obtener los recursos

futuros? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La

planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas

fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.

2. A nivel de división (business planning) Una vez que se haya decidido en

cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar

cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. Supongamos que una

empresa decide invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y

para tal fin crea una división de calzado; esta división tendrá que determinar

cuáles son las condiciones para alcanzar el éxito en ese sector. La planeación a

nivel de división requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la

planeación global; por ejemplo, análisis competitivo, método de segmentación del

mercado y de diferenciación del producto.

3.- A nivel funcional. Supongamos, en el caso de una estructura divisional,

que el jefe de la división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente

de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de

investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a

cabo el plan estratégico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el


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tercer nivel de la planeación estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor

estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

La planeación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto significa

que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de

etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de acuerdo en la siguiente

secuencia general: fijación de objetivos, elaboración del plan de estrategia,

determinación del presupuesto. Esta secuencia fue vulgarizada hace varios años

con la sigla PPBS (Planning, Programming, Budgeting, System).

Ilustración 5 Modelo de planeación estratégica de Jean Paul Sallenave.

I

Fuente: Jean Paul Sallenave (1994) “La Gerencia Integral”.


Página 25

1.3 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Dentro de las herramientas para el análisis estratégico, para juntar la

información y ayudar a su análisis se encuentran las matrices, a partir de la

información obtenida de Fred R. David (2003) en este caso escogimos las

matrices:

Matriz de evaluación del factor externo (MEFE).

Matriz de evaluación del factor interno (MEFI).

Matriz de perfil competitivo (MPC).

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

Matriz del Boston Consulting Group (BCG).

1.3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

(MEFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,

cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y

competitiva del medio ambiente en el que la empresa se ve involucrada.

Para poder elaborarla, su desarrollo es el siguiente:

1. La elaboración de una lista de los factores externos determinantes

identificados en el proceso de auditoria externa (entre 10 y 20 factores),

incluyendo tanto oportunidades como amenazas, siendo lo más específico posible

utilizando porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asignar un valor de acuerdo a la importancia relativa que tengan los

factores de la lista anteriores les asigna una ponderación 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). Estos pesos pueden tomarse en consenso, y por lo general

las oportunidades tienen un valor más alto que las amenazas, pero estas pueden

tener una ponderación alta si son demasiado adversas o severas. La suma de

todos los valores debe ser igual a 1.0.


Página 26

3. Asignar una calificación a cada factor, con base en la eficiencia con que

están respondiendo las estrategias a estos factores: cuatro a una respuesta

superior, tres a una respuesta superior a la media, dos una respuesta nivel

promedio y uno a una respuesta mala. Tanto las oportunidades como las

amenazas pueden calificarse como 1, 2, 3 o 4.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para tener así la

calificación ponderada.

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable con el fin de

determinar el total ponderado de la empresa.

Valor ponderado más alto posible para una empresa: 4.0

Valor ponderado más bajo posible para una empresa: 1.0

Valor ponderado total promedio: 2.5

En cuanto más alto sea el valor ponderado indica que tan bien responde

una empresa ante las oportunidades y amenazas y conforme va disminuyendo

significa que su desempeño en estos aspectos baja la calidad, si este valor es

menor al promedio significa que se requiere un cambio o adaptación de las

mismas de manera urgente.

1.3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Resume y evalúa las fortalezas y las debilidades en las áreas funcionales

de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las

relaciones entre estas áreas.

Para poder elaborarla, su desarrollo es el siguiente:

1. La elaboración de una lista de los factores identificados en el proceso de

auditoría interna (entre 10 y 20 factores), incluyendo tanto fortalezas como


Página 27

debilidades, siendo lo más específico posible utilizando porcentajes, razones y

cifras comparativas.

2. Asignar un valor de acuerdo a la importancia relativa que tengan los

factores de la lista anteriores les asigna una ponderación 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). Estos pesos pueden tomarse en consenso, sin importar si

un factor clave es una fortaleza o una debilidad La suma de todos los valores debe

ser igual a 1.0.

3. Asignar una calificación a cada factor, con base en la eficiencia con que

están respondiendo las estrategias a estos factores: su un factor representa una

debilidad mayor se le calificara con 1, una debilidad menor con 2, se dará

calificación de 3 a una fortaleza menor y 4 si se trata de una fortaleza mayor. De

este modo las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del

paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para tener así la

calificación ponderada.

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable con el fin de

determinar el total ponderado de la empresa.

Valor ponderado más alto posible para una empresa: 4.0

Valor ponderado más bajo posible para una empresa: 1.0

Valor ponderado total promedio: 2.5

Los puntajes con valor muy por debajo del promedio caracterizan a las

empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes más altos

indican una posición interna fuerte (David, Administración Estratégica, 2003).


Página 28

1.3.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

De acuerdo a Fred David (2003) la matriz de perfil competitivo (MPC)

identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y

debilidades específicas, en relación con la posición estratégica de la empresa. Los

valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la MEFE tienen el

mismo significado. No obstante de igual forma esta matriz analiza aspectos

internos como externos de igual forma se calificaran las fortalezas como las

debilidades.

Las principales diferencias entre la MPC con la MEFE Y MEFI:

1. Los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios,

pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos incluso se pueden

centrar en aspectos internos.

2. Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan

en oportunidades y amenazas como en una MEFE.

3. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las

empresas rivales se comparan con los de la empresa. Este análisis

comparativo proporciona información estratégica interna importante.

1.3.4 MATRIZ DE FORTALEZAS OPOTUNIDADES, DEBILIDADES,

AMENAZAS (FODA)

La matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de

debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de

debilidades y amenazas (David, Administración Estratégica, 2003):


Página 29

Ilustración 6 Matriz FODA.

Fortalezas "F" Debilidades "D"

1

Anotar fortalezas

1

Anotar debilidades

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

Oportunidades "O" Estrategias "FO" Estrategias "DO" 1

Anotar oportunidades

1

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

1

Superar las

debilidades

aprovechando las

oportunidades

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

10 10 10

Amenazas "A" Estrategias "FA" Estrategias "DA" 1

Anotar amenazas

1

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

1

Reducir las debilidades

y evitar las amenazas

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

10 10 10

Fuente: Elaboración propia con base en la información del libro “Administración Estratégica” de Fred

David (2003).

Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían

que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las

fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla

general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para

colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una

empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en

fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de

evitarlas para concentrarse en las oportunidades.


Página 30

Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades

externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden

explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de

aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de

combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de

partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos

aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha

tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa

competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y

enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que

una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son

una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que

enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar

en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar

por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la

liquidación.

1.3.5 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group también conocida como la

matriz de crecimiento o participación del mercado. Es un método gráfico

desarrollado en la década de 1970 por Bruce Henderson consultor del Boston

Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de

negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.


Página 31

El fin de esta es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades

Estratégicas de Negocio.

De acuerdo a (Borrego, 2010) su composición: El eje vertical de la matriz

define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la

posición que tiene el negocio en el mercado. De la interacción entre ambas

variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o

negocio.

Ilustración 7 Matriz BCG

Fuente: Elaboración propia con base en la información del libro “Administración Estratégica” de Fred

David (2003).

Productos estrella. Son aquellos negocios que tienen una alta participación

en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios

generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que

hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.


Página 32

Productos vaquita (vaca lechera). Son aquellos negocios que tienen una

alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de

crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que

implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.

Productos pregunta (interrogación). Estos negocios tienen una baja

participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de

crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos.

Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables

o no.

Productos perro. Se combina una baja participación del mercado por parte

de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos

en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser

rentable participar en este estado.

1.4 RESUMEN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Posteriormente al conocer las generalidades de cada uno de los modelos

planteados, el de Fred David, Jean Paul Sallenave y George Steiner se realizó el

siguiente cuadro con sus principales características y a partir de este se comentan

las similitudes y diferencias entre ellos.

Tabla 1 Principales características de los modelos de planeación estratégica.

MODELO FRED DAVID JEAN PAUL

SALLENAVE

GEORGE STEINER

Nombre del modelo Modelo integral de

dirección estratégica.

El proceso de

planificación

estratégica.

Estructura y proceso

de planeación

estratégica.

Pasos a seguir 1.- Elaboración de las

declaraciones de

misión y visión.

1. Determinar la

misión de la

organización a partir

1. El plan para

planear.


Página 33


SALLENAVE

GEORGE STEINER

2.- Realizar la

auditoria externa

(análisis externo).

3.- Realizar la

auditoria interna

(análisis interno).

4.- Establecimiento de

los objetivos

principales (a largo

plazo).

5.- Creación,

evaluación y

selección de

estrategias.

6.- Implementar

estrategias.

7.- Medición y

evaluación del

desempeño.

del entorno.

2. Identificar los

sectores estratégicos.

3. Evaluación del

medio interno y

externo de la

organización.

4. Fijación de los

objetivos de las áreas.

5. Cálculo y

diagnóstico del

crecimiento

sostenible.

6. Apalancamiento.

7. Análisis de los

sectores estratégicos

de la empresa.

8. Análisis

competitivo, selección

de estrategias

10. Integrar las

estrategias

funcionales para la

estrategia corporativa.

2. Expectativas de los

principales intereses

exteriores.

3. Expectativas de los

principales intereses

interiores.

4. Base de datos.

5. Evaluación.

6. Estrategias

maestras.

7. Programación a

mediano plazo

8. Planeación a corto

plazo.

9. Implantación de

planes

10. Revisión y

Evaluación de planes.


Página 34


SALLENAVE

GEORGE STEINER

Etapas 3 etapas:

Formulación,

Implementación y

Evaluación de la

estrategia.

3 etapas: Concepto,

las técnicas y el

proceso

3 etapas: Las

premisas de

planeación, la

formulación de planes

e implantación, y la

revisión y evaluación

de planes.

Alcance Toda la organización. Toda la organización. Toda la organización.

Fuente: Elaboración propia.

Como se pueden observar en sus similitudes están su alcance, de igual

forma cuentan con tres etapas, aunque en diferentes pasos cabe destacar, así

como sus pasos a seguir ya que consideran casi los mismos factores para la

elaboración de la PE solo que en diferente orden.

Sus diferencias parte desde los pasos a seguir, en la preparación de la PE

como por ejemplo Steiner inicia con el plan para planear y realizar el análisis de

las expectativas internas y externas para después generar las declaraciones de

misión y visión, en cambio David y Sallenave inician con la misión de la empresa

y como se mencionó cuentan con tres etapas, pero Sallenave no llega a una

evaluación de la PE solo llega hasta el proceso de realización. Por último se

puede entender como diferencia el nombre que cada uno propone para este

proceso, pero también se entiende que se refieren al mismo.

1.5 LA COMPETITIVIDAD

Competitividad es probablemente el término más usado y abusado en la

economía moderna. Si tu tecleas “competitividad” en el motor de búsqueda de

Google hoy en día, se van a tener 10.5 millones de resultados (Garelli, 2008) es

usado para las naciones pero de igual forma para las empresas, este término

puede ir de la mano con productividad, por lo cual es buena idea encontrar el

significado de la palabra.


Página 35

Para algunas empresas aceptar este supuesto de que la competencia es

inevitable es difícil de aceptar, pero deben de entender que la competitividad de

una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera los productos de ésta

empresa, en comparación a los similares, y los adquiera. Esto nos hace llegar al

pensamiento de que la competitividad es la base del marketing, no existe

marketing posible sin competitividad, solo son esfuerzos fútiles de venta.

1.5.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD

Con respecto a los orígenes del concepto competitividad, se cree que

surgió paralelamente en dos ámbitos: desde la perspectiva macroeconómica, es

decir, desde el punto de vista de la administración gubernamental y de cómo

puede ejercer los instrumentos de política económica con el objeto de crear un

medio ambiente favorable para el desempeño de las empresas en la región; y

desde una óptica microeconómica, en que las empresas –por si mismas– se

imponen a incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de

obtener un grado de desempeño superior al de sus competidores.

Dentro de la segunda visión, la de los empresarios, administradores o

asesores de empresa, se puede considerar que sus objetivos no se dan en función

del país o la creación de un ambiente favorable al desarrollo industrial, sino

referidos de manera directa a los intereses naturales de la empresa privada como

pueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, o mejorar la calidad para que logre

ampliar su porcentaje de mercado y obtenga así mejores tasas de rendimiento

sobre capital invertido. En este caso se dice que una empresa es competitiva

cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s) ventaja(s)

para lograr un desempleo superior al de sus competidores (Morales González &

Pech Varguéz, 2000).

Competitividad es la capacidad de las empresas de vender más productos

y/o servicios y de mantener –o aumentar– su participación en el mercado, sin

necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea competitiva una


Página 36

empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto

y razonablemente competido (Hernández, 2000).

A nivel de empresa está asociada con rentabilidad, productividad, costos,

valor agregado, participación de mercado, exportaciones, innovación tecnológica,

calidad de los productos, entre otros (McFetridge, 1995).

Como lo dice el Real Diccionario de la Lengua Española (2013)

Competitividad: 1. f. Capacidad de competir. 2. f. Rivalidad para la consecución de

un fin.

La competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza

sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la

competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad

que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad

de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por

unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La productividad

depende tanto del valor de los productos y servicios de un país –medido por los

precios que se pagan por ellos en los mercados libres– como por la eficiencia con

la que pueden producirse. La productividad también depende de la capacidad de

una economía para movilizar sus recursos humanos disponible. Las industrias

puramente locales sí contribuyen a la competitividad porque su productividad no

sólo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino también tiene un impacto

importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese país

(Porter, 1998).

1.5.2 BASES DE LA COMPETITIVIDAD

En este tema se basó en lo que dice (Sallenave, 1994), la esencia de la

competitividad es la creación de valor, entre sus diversas acepciones, el único

“valor” que nos interesa retener en marketing es el percibido, puesto que solo el

valor percibido se compra.


Página 37

Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante: La reducción

de los costos y los precios, la mejora de la calidad y, la concepción y el diseño de

los atributos del producto.

Por otra parte los activos intangibles que se pueden valorizar son: El

servicio, el know-how técnico y comercial, la imagen y, la disponibilidad que ofrece

el sistema de distribución.

1.5.3 LA COMPETITIVIDAD POR COSTOS

Una firma puede acrecentar su ventaja competitiva a nivel de costos de dos

maneras:

a) Estéticamente: reduciendo los costos de los factores de producción a nivel

de: Recursos humanos (cantidad, nivel, salarios), recursos físicos (insumos,

energía), tecnología (de producción o de gestión), costos de capital y,

infraestructura (transporte, comunicación).

b) Dinámicamente: Aprovechando el efecto de la experiencia que determina a

qué ritmo los costos van bajando a medida que se acumula la producción.

En el tiempo, tres factores bien conocidos se combinan para disminuir el

costo unitario de un producto: Las economías de escala, el efecto del

aprendizaje y, el costo del capital.

La guerra de los precios se gana en la batalla de los costos, por ello la

empresa busca el posicionamiento valor en precio más bajo/producto

funcional, es imprescindible tener el costo más bajo.


Página 38

1.5.4 LA COMPETITIVIDAD POR DIFERENCIACIÓN DEL

PRODUCTO

Existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la empresa, bien

mediante la reducción de costos, o bien, por medio de la atracción que ejercen los

atributos diferentes del producto. Desde el punto de vista del marketing, solo la

diferenciación percibida es importante. Existen ocasiones donde un producto en

realidad no es muy diferente de otro, pero lo importante es que la gente lo perciba

como diferente. Podemos incluso identificar ocasiones en que la diferenciación es

intangible, y existe solamente a nivel de marca, esto nos permite afirmar que la

diferencia atañe, potencialmente, a todos los elementos de la oferta de una

empresa.

1.5.5 LA COMPETITIVIDAD GLOBAL DE LA EMPRESA

Como se menciona el tema de competitividad hay que enfocarlo

globalmente, no solo a nivel de costos sino a los elementos tangibles e intangibles

que conforman la oferta, las características de la competencia en los mercados

exteriores son las siguientes:

La competitividad de las firmas depende en parte de sus países de

origen: algunas naciones son competitivas en ciertas industrias, y

otras no.

Algunos países compiten a través de las metacorporaciones, es

decir, mediante entidades económicas que tienen apariencia de

empresa privada, pero que, en la práctica, representan los intereses

nacionales en su industria.

La competencia se despliega a varios niveles: competencia entre

firmas, competencia entre países, competencia entre regiones.

La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja

comparativa varían mucho de una industria a otra y de un país a otro.

La competitividad no es durable sin innovación, tanto a nivel del

mercado como de la tecnología.


Página 39

La competitividad no es una situación estática, sino un proceso

dinámico.

Porter (1991) Tomado como referencia para el presente capítulo, destaca

cuatro conjuntos de factores que determinan la capacidad de competencia de una

nación y de sus empresas en el mercado mundial:

1. Costos de factores de producción.

2. Condiciones de demanda.

3. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compañía

enfrenta.

4. Condiciones existentes en industrias conexas.

Estos cuatro factores interactúan para crear la ventaja competitiva de las

naciones de la siguiente forma:

Ilustración 8 El diamante de la competitividad de Michael Porter.

Fuente: Michael Porter (1998) “The Competitiveness Advantage of Nations, Chapter1”.


Página 40

En realidad son pocos los factores de éxito heredados que permiten

explicar la competitividad de las naciones. Todo lo contrario: estos factores son

producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de promoción y de estímulo

de la innovación. No es necesario, como creían los clásicos, que un país tenga

abundancia de factores de producción para llegar a ser competitivo.

Una adecuada valoración de las condiciones de la demanda local es

imprescindible para comprender el mecanismo mediante el cual las empresas

locales le brindan nuevos productos al mercado internacional. La sofisticación de

los productos y el plazo para su introducción en el mercado dependen fuertemente

de las características de la demanda doméstica. Desde este punto de vista,, la

naturaleza de las necesidades del consumidor doméstico, el tamaño y el modelo

de crecimiento del mercado doméstico, y el mecanismo por el cual las

necesidades del consumidor local son transmitidas a las firmas foráneas. Un

consumidor difícil en casa es un poderoso estímulo para lograr una fuerte posición

competitiva internacional.

Las condiciones existentes para las industrias complementarias. Los

proveedores pueden, por ejemplo, dar un impulso importante permitiendo un

acceso temprano, fácil, rápido y, a veces, preferencial a las materias primas a

menor costo. La presencia de industrias conexas competitivas en el ámbito

internacional es también una fuente de ventaja competitiva en proporción directa

con la interdependencia técnica. Comoquiera que las industrias conexas permiten

compartir o coordinar actividades en la cadena de valor, o productos

complementarios, el éxito en una industria podría impulsar la demanda de los

productos complementarios y tener un efecto positivo en las otras industrias. Este

“efecto de cascada” se considera fortaleza al inicio de su ciclo de vida, cuando las

empresas líderes tienen una ventaja en experiencia y conocimientos. Cuando los

imitadores proliferan, esta ventaja desaparece.


Página 41

Por las razones anteriores, la estrategia de la empresa, su estructura y el

grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar

el grado de innovación y el éxito internacional de las firmas locales.

Otro factor que merece destacarse es que a menudo el éxito es fruto de la

casualidad. En efecto, los eventos coyunturales trastornan las industrias y crean

oportunidades para que nuevas firmas entren nuevos países compitan.

Por último se puede mencionar que la competitividad durable a cualquier

nivel –nacional o empresarial– no es fruto de una bonanza sino de una estrategia.

Y toda estrategia implica escoger: mercados, tecnologías, productos, canales de

distribución, formas de pago, etc. Todas esas elecciones conducen a lo que en

marketing llamamos un posicionamiento. Todos los libros de marketing enseñan

que el posicionamiento es la clave de la competitividad, que hay que “enfocar” los

recursos de la empresa (más vale ser grande en un sector pequeño, que pequeño

en un sector grande), que el propósito de la estrategia empresarial es adquirir una

posición de fuerza en un segmento, para luego defenderla y expandirla (Sallenave,

1994).

1.5.6 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD DE MICRO

Y PEQUEÑAS EMPRESAS

El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas

(Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., 2011) promueve principios que

contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que

caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y

respetadas por sus resultados.


Página 42

Ilustración 9 El modelo nacional para la competitividad de micro y pequeñas empresas.

Fuente: Instituto para el fomento a la calidad total A.C. http://www.competitividad.org.mx/images/stories/PNCModeloPymes2011-2.pdf.

1.5.6.1. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

El diseño de un modelo de negocio requiere del conocimiento profundo de

la industria o sector, el mercado y los segmentos de clientes a los que se busca

servir. Estos factores proporcionan el contexto en el que la organización operará y

permiten entender los retos que se enfrentarán y la mejor forma de responder a

ellos. Uno de los elementos clave del modelo de negocio, es el conocimiento de

los clientes quienes deben agruparse en segmentos, lo que permite definir con

claridad los grupos de clientes que se atenderán y sus necesidades específicas.

1.5.6.2 RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con sus clientes,

los canales de comunicación que utilizará para ello y la forma de medir esas

relaciones. Las prácticas que se establecen para relacionarse con los clientes

buscan: retenerlos, adquirir nuevos clientes o incrementar su número.

1.5.6.3 FUENTE DE INGRESOS

La fuente de ingresos representa el flujo de efectivo que el negocio genera

de sus ventas. Es clave para la sustentabilidad del negocio cuestionarse

periódicamente sobre cuáles son los productos o servicios de valor por los que el


Página 43

cliente está dispuesto a pagar. La respuesta a esta pregunta permite identificar

adecuadamente los productos o servicios que más rentabilidad generan al

negocio.

1.5.6.4 PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor describe las características de los productos o

servicios de la empresa que generan beneficio de manera tangible a los diferentes

segmentos de clientes. La propuesta de valor tiene la capacidad de diferenciar a la

empresa de sus competidores al ofrecer un conjunto de productos o servicios

caracterizados por la innovación y que son difíciles de imitar. Esta es la razón por

la que los clientes prefieren a su empresa, sobre las demás opciones de compra.

1.5.6.5 ALIANZAS

Las alianzas son claves para el modelo negocio ya que permiten a la

empresa optimizar el desempeño, incrementar la capacidad de gestión, reducir el

riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento y sustentabilidad.

1.5.6.6 RECURSOS Y ACTIVIDADES CLAVE

Los recursos y actividades clave describen los activos tangibles e

intangibles más importantes, como por ejemplo el talento humano para llevar a

cabo la ejecución del modelo de negocio. Los recursos y actividades son la base

para que la propuesta de valor llegue a los clientes y ésta se traduzca en ingresos

que generen resultados para el negocio, de tal forma que se asegure con ello su

crecimiento y rentabilidad.

1.5.6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS

La estructura de costos, describe los costos incurridos en el desarrollo de la

oferta de valor que se ofrece a los clientes, el mantenimiento de la relación con

ellos y las inversiones en los recursos y actividades clave. La administración de los

costos debe estar enfocada en asegurar la eficiencia de la operación, sin

detrimento de la oferta de valor, asegurando la sustentabilidad del negocio.


Página 44

1.5.6.8 RESULTADOS

Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de

los indicadores clave del negocio para asegurar su sentido de dirección, evaluar

su desempeño y capitalizar el aprendizaje, que esta evaluación genera para tomar

decisiones que soporten la eficiencia y crecimiento del negocio.

1.5.7 CONCLUSIONES DE COMPETITIVIDAD

En general ambos modelos consideran al entorno como un factor clave para

la competitividad, lo cual concuerda con el planteamiento de la PE considerando el

mercado (refiriéndose a los clientes), los clientes, la relaciones con los

proveedores e industrias relacionadas, la estructura y la rivalidad, aunque cabe

destacar que el diamante de Porter va dirigido más a la competitividad de las

naciones, por lo que apoyándose en él, complementaremos el Modelo Nacional

para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas, agregándole el punto de

las relaciones con proveedores e industria relacionadas que puede ser un factor

importante para una micro o pequeña empresa.


Página 45

CAPÍTULO 2. LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN

MÉXICO

Además de los fundamentos teóricos vistos en el capítulo anterior, cabe

aclarar algunos conceptos y especificaciones importantes y referentes a las

empresas, tales como las PYMES y la Industria Manufacturera en México.

2.1 LAS PYMES MANUFACTURERAS EN MÉXICO

En México la mayoría de las empresas son PyMES, que a pesar de ser

mayoría en número de unidades económicas no representan una mayor parte de

los ingresos, aun así es un ingreso considerable para el país y también

representan una fuente importante de empleos para la sociedad mexicana.

2.1.1 LAS PYMES

Según el Diario Oficial de la Federación del 30 de Junio de 2009 nos da la

clasificación que de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público se considera necesario establecer una estratificación que partiendo del

número de trabajadores tome en cuenta un criterio de ventas anuales, con el fin de

evitar la discriminación en contra de empresas intensivas en mano de obra y de

que empresas que tienen ventas significativamente altas participen en programas

diseñados para micro, pequeñas y medianas empresas, se expide el siguiente:

ACUERDO

Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la

cual se catalogarán las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del

artículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la

Micro, Pequeña y Mediana Empresa.


Página 46

Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas

empresas, de conformidad con los siguientes criterios:

Tabla 2 Estratificación de las PYMES de acuerdo a su sector.

Estratificación

Tamaño Sector Rango de número de

trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio

Desde 11 hasta

30

Desde $4.01 hasta

$100 93

Industria y Servicios Desde

11 hasta 50

Desde $4.01 hasta

$100 95

Mediana Comercio

Desde 31 hasta

100 Desde $100.01

hasta $250

235

Servicios Desde

51 hasta 100

Industria Desde

51 hasta 250

Desde $100.01 hasta

$250 250

Fuente: Diario Oficial de la Federación 30/06/2009.

Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido

conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de

trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o

menor al Tope Máximo Combinado de su categoría.

Las microempresas y las pequeñas y medianas empresas (pymes) son

agentes económicos clave, ya que buena parte de la población y de la economía

dependen de su actividad y desempeño. En los países de la Unión Europea y de

América Latina y el Caribe las pymes representan aproximadamente el 99% del

total de empresas, generan una gran parte del empleo (67%) y actúan en una

amplia variedad de ámbitos de la producción y de los servicios. En general, el


Página 47

hecho de que las pymes tengan un mayor peso en el empleo que en la producción

indica que sus niveles de productividad son inferiores a los de las grandes

empresas. Por otra parte, su limitada participación en las exportaciones habla de

una clara orientación al mercado interno (CEPAL, 2013).

En la actualidad la mayoría de las empresas en el país son PyMEs las

cuales no llegan a tener una vida mayor a los 3 años, aun así estas empresas son

una gran fuente de empleo para muchos de la población económicamente activa

del país.

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en México tienen una menor

participación en el sector industrial, en comparación con otras economías de

América Latina, según datos de la Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (Cepal). (Almanza, 2013).

Como lo dice Peter Keen quien considerado por publicaciones

especializadas como uno de los 10 consultores en Tecnología de la Información

más importantes en el planeta, él considera que empresas mexicanas como

Cemex están a la vanguardia en el mundo, pero lo malo, desde la perspectiva de

este gurú, es que no todas las empresas mexicanas son como Cemex y las

Pequeñas y Medianas (Pymes), que son el motor de países como Alemania o

Francia, en México enfrentan retos como la tramitología. “Se requieren de las

grandes empresas pero también de las Pymes, que son las que generan

empleos", destaca el consultor (López 2013).

Esto es claro debido a que le brindan fortaleza a la economía del país,

mucho más que grandes empresas transnacionales que tienen plantas en México,

y la consagración de estas además de generar más empleos, serán casos y

ejemplos a seguir para mexicanos emprendedores.


Página 48

2.1.2 INDUSTRIA MANUFACTURERA

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) declara que el

grupo de Industrias manufactureras está conformado por unidades económicas

dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o química de

materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos. También se

consideran como parte de las manufacturas las actividades de maquila; el

ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de

maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de

productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y

procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de materiales, como los

aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los licores, entre otras.

También dice que este sector se caracteriza por ser diversificado; en éste

coexisten actividades altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la

automotriz, la de cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por

citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son la fabricación de

productos de herrería, elaboración de pan, de tortillas de maíz, purificación de

agua, entre otras.

La información de los Censos Económicos 2009 indica que el sector

Manufacturero en México es el más importante en producción bruta total, al

generar 44.3% del total nacional, concentrando11.7% de las unidades económicas

y 23.2% del personal ocupado (INEGI, 2009).


Página 49

Tabla 3 Unidades económicas y personal ocupado total del Sector Privado y paraestatal por actividad económica.

Unidades económicas Personal ocupado total

Absoluto % Absoluto %

Total nacional 3,724,019 100.00% 20,116,834 100.00%

Servicios 1,367,287 36.72% 7,340,216 36.49%

Comercio 1,858,550 49.91% 6,134,758 30.50%

Manufacturas 436,851 11.73% 4,661,062 23.17%

Transportes, correos y

almacenamiento 17,705 0.48% 718,062 3.57%

Construcción 18,637 0.50% 704,640 3.50%

Electricidad, agua y gas 2,589 0.07% 235,688 1.17%

Pesca y acuicultura 19,443 0.52% 180,083 0.90%

Minería 2,957 0.08% 142,325 0.71%

Fuente: Censos Económicos 2009.

Tabla 4 Importancia de las industrias manufactureras en la economía.

Manufactureras

Resto de

sectores Total nacional

Unidades económicas 436,851 3,287,168 3,724,019

Personal ocupado total 4,661,062 15,455,772 20,116,834

Producción bruta total

(miles de pesos) 4,876,999,255 6,121,427,202 10,998,426,457



Página 50

Ilustración 10 Importancia de las industrias manufactureras en la economía.


Como se puede apreciar en los cuadros y la tabla no es la mayor fuente en

lo que se refiere a unidades económicas y en personal ocupado pero si se habla

de PBT abarca casi la mitad lo cual le da su importancia a este sector.

2.1.3 LAS PYMES MANUFACTURERAS

En lo que respecta a las PYMES manufactureras dentro el país se tiene que

aunque son mayoría en número de unidades económicas, más del 99%, su

producción bruta total dentro del sector es tan solo del 22.89%.

11.73% 23.17%

44.34%

88.27% 76.83%

55.66%

UNIDADES ECONÓMICAS PERSONAL OCUPADO TOTAL PRODUCCIÓN BRUTA NACIONAL (MILES DE PESOS)

Importancia de las Industrias Manufactureras

MANUFACTURERAS RESTO DE SECTORES


Página 51

Tabla 5 Industrias manufactureras en México de acuerdo a su tamaño.

Unidades

económicas

Personal ocupado

total Remuneraciones

Producción bruta total

Total de activos fijos

Total manufacturas

436,851 4,661,062 367,793 4,876,999 1,586,991

Micro 404,156 1,080,713 15,797 114,644 64,912

Pequeños 22,349 467,197 24,201 198,785 69,840

Medianos 7,113 797,907 65,407 802,968 279,994

Grandes 3,233 2,315,245 262,389 3,760,602 1,172,245

PYMES % 99.26% 50.33% 28.66% 22.89% 26.13% Fuente: Censos Económicos 2009.

2.1.3.1. LOS ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MICRO

EL análisis del INEGI del censo económico (2009) sobre los

establecimientos manufactureros micro (que ocupan hasta 10 personas) destaca

que representaron 92.5%de las Industrias manufactureras a nivel nacional, el

empleo que generaron representó 23.2% y las remuneraciones 4.3% del total del

Sector manufacturero. Las diez ramas de actividad más importantes ordenadas

por el número de personas ocupadas representaron 81.1% de las unidades

económicas, 77.9% de personal ocupado total, 68.6% de las remuneraciones,

68.3% de la producción bruta y 69.2% de activos fijos.

Así como que las micro empresas de la rama Panaderías y tortillas es la

que generó el mayor número de empleos, 30.5% del total y aportó 32.9% de la

producción. Le sigue en importancia la rama de Estructuras metálicas y herrería, la

cual aportó 12.2% de los micro negocios y emplearon a 10.1% del total de

trabajadores manufactureros. Cabe mencionar que la rama Impresión e industrias

conexas tuvo una destacada participación en las remuneraciones, la producción

bruta y los activos fijos de las micro empresas, ya que sus cifras representaron

7.8, 5.9 y 7.0%, respectivamente, en esas variables. (INEGI, 2009).


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2.1.3.2 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS PEQUEÑOS

Los establecimientos manufactureros pequeños (11 a 50 personas), según

el INEGI (2009), representaron 5.1% del total delas manufacturas, emplearon

10.0% del personal ocupado total y aportaron 6.6% de las remuneraciones del

sector. En los establecimientos pequeños, diez ramas concentraron 56.6 y 54.4%

de las unidades económicas personal ocupado total, respectivamente.

De igual forma este análisis al interior del estrato de los negocios pequeños,

la actividad que mayor porcentaje de personal ocupado aportó fue la de

Confección de prendas de vestir que empleó al 9.5% de personas. El segundo

lugar por su personal ocupado le correspondió a la rama de Panaderías y tortillas,

la cual participó con 8.5% del total del empleo generado por las manufacturas

pequeñas. Otras ramas que destacaron por su participación en el personal

ocupado en este grupo de establecimientos, fueron: Impresión e industrias

conexas con 5.7%, Fabricación de calzado, y Productos de plástico, con 5.5%

cada una. (INEGI, 2009).

2.1.3.3 ESTABLECIMIENTOS MANUFACTUREROS MEDIANOS

Por último se encuentra a la industria mediana (51 hasta 250 personas

ocupadas) y basados en el mismo análisis (INEGI, 2009) este se constituyó con

7,113 establecimientos que representaron 1.6% del sector manufacturero; a la vez

que las remuneraciones, la producción bruta total y los activos fijos alcanzaron

porcentajes de 17.8, 16.5 y 17.6%, respectivamente. En conjunto, las diez ramas

más importantes por su personal ocupado total, concentraron 43.1%de unidades

económicas y generaron 28.0% de la producción bruta total.

Destacó por su nivel de empleos la rama de Productos de plástico, la cual

ocupó 69,805 personas que significa 8.7% del total de las Industrias

manufactureras de tipo mediano. Esta rama constituyó, entre las 10 ramas más

importantes, como la de mayor monto de activos fijos, con 8.8 por ciento. Por su

aportación al empleo, la siguiente rama en importancia, con 8.5% fue Confección


Página 53

de prendas de vestir, que con 649 establecimientos generó5.0% de las

remuneraciones de este estrato. Dentro de las 10 ramas más importantes por el

personal ocupado total, además destacaron por su contribución al valor de la

producción bruta total, Partes para vehículos automotores al generar 4.5%,

Productos de cartón y papel e industria de las bebidas, ambas con 3.1 por ciento.

(INEGI, 2009).

En lo que se puede interpretar es que dentro de esta cantidad gigante de

microempresas que se enfrentan a otras empresas de mayor tamaño, con mucho

mas capital obviamente, y al parecer no crecen o fracasan, son pocas aquellas

que se consagran dentro del rubro y poco a poco avanzan a la siguiente categoría

en cuanto a tamaño, esto es difícil ya que para esto se requieren trabajadores más

especializados, los cuales requerirán mejores sueldos, los cuales quizás las

PYMES no puedan afrontar, lo que nos lleva a un círculo vicioso ya que a sueldos

menores solo llegaran personas “menos preparadas” lo que afectara la calidad del

trabajo ya que “la calidad del trabajo tiene un efecto significativo y creciente (en el

tiempo) en la productividad” (Casanueva & Rodríguez, 2009).

2.2.1 LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE PLÁSTICO EN

MÉXICO

Como se mencionó anteriormente, el sector manufacturero es importante

dentro de las actividades económicas del país con más del 10% de unidades

económicas y casi una cuarta parte del personal ocupado, en este caso específico

observaremos el tamaño del subsector del plástico y hule dentro de las actividades

manufactureras. Según la base de datos de los últimos censos económicos

realizados en México (INEGI, 2009), con los cuales se trabajaron los puntos 2 al

2.6.6, encontramos los siguientes datos:


Página 54

Tabla 6 Cifras de las empresas manufactureras en México.

México

Manufactureras Plástico y

hule

Unidades económicas 436,851 4,936

Personal ocupado total 4,661,062 234,936

Producción bruta total (miles de pesos) 4,876,999,255 187,377,650

Inversión total (miles de pesos) 118,290,674 7,198,322

Total de ventas de productos elaborados (miles de pesos) 4,432,234,049 167,894,037

Total de ingresos (miles de pesos) 5,006,097,565 191,942,007

Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.

Como se puede observar en lo que respecta a las unidades económicas

observamos que en cuanto a las actividades manufactureras las de la industria del

plástico y hule significan un 1.13% del total del sector, lo que no es un número

significativo, de igual forma se mantiene en un porcentaje bajo, del 5.04%, el

personal ocupado total, como se puede observar en la tabla, la inversión total de

$7,198,322,000 pesos, equivalente al 6.09% del sector, y se tiene una venta de

productos con un valor de $167,894,037,000 pesos 3.79% y por último, se

entiende que no es la actividad que proporciona más ingresos dentro del sector,

con $191,942,007,000 pesos, solo un 3.83% los cuales son números bastante

modestos para una industria tan importante en el país como es la de los plásticos.


ESTADO DE MÉXICO

Con las mismas variables que se analizaron en el punto anterior (unidades

económicas, personal ocupado total, inversión total, venta de productos e ingresos

dentro del sector) ubicaremos a nivel nacional la posición del Estado de México en

este subsector. En el cual se observó que el Estado de México es una entidad

importante dentro del sector manufacturero del plástico y hule, ocupando los


Página 55

primeros lugares todas estas variables, excepto unidades económicas, lo que nos

dice lo que esta industria representa para la economía del estado.

2.2.2.1 UNIDADES ECONÓMICAS

El Estado de México es la segunda entidad con más unidades económicas

(empresas) del sector manufacturero de plástico con 792 unidades que

representan un 16% del total nacional lo que deja ver la importancia de la entidad

dentro de esta rama de la industria.

Ilustración 11 Unidades económicas de la industria del plástico en México.

2.2.2.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL)

En lo referente al personal ocupado que considero uno de los aspectos más

importantes hablando de alguna industria en específico dentro del país,

encontramos que el Estado de México es la entidad federativa con más personal

ocupado dentro de la industria plástica con 43,604 empleos, lo que representa casi

una quinta parte (dieciocho por ciento) del total nacional.

Entidad

Federativa

Unidades

Económicas

1. Distrito Federal 877

2. México 792

3. Jalisco 670

4. Guanajuato 582

5. Nuevo León 416

Resto del país 1,599 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.


Página 56

Ilustración 12 Personal ocupado total en la industria del plástico en México.

2.2.2.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL)

En el tema de la producción bruta total es interesante ver que el Estado de

México tiene un total de $44,220,014,000 pesos ocupando el primer lugar nacional

(veintitrés por ciento del total nacional), con más del doble de producción que el

Distrito Federal en segundo lugar, a pesar que en las cifras de unidades

económicas, lo que nos hace creer que, en promedio, las empresas que se

encuentran en el Estado de México son más grandes que las del Distrito Federal y

las del estado de Jalisco.

Ilustración 13 Producción bruta total de la industria del plástico en México.

Entidad

Federativa

Personal

Ocupado Total

1. México 43,604

2. Distrito Federal 27,171

3. Jalisco 24,386

4. Baja California 21,111

5. Nuevo León 20,180

Resto del país 16,642 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.

Entidad

Federativa

Producción Bruta

Total (Miles de

pesos)

1. México $43,220,014

2. Jalisco $17,320,042

3. Distrito

Federal $16,794,709

4. Puebla $15,298,626

5. Nuevo León $14,915,656

Resto del país $79,828,603 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.


Página 57

2.2.2.4 INVERSIÓN TOTAL

La inversión total sigue demostrando lo grande que es la industria en el

Estado de México en con comparación a las otras entidades federativas

superando al segundo lugar, Estado de Morelos, por más del doble de inversión, y

representando casi una cuarta parte (veinticuatro por ciento) del total nacional.

Ilustración 14 Inversión total de la industria del plástico en México.

2.2.2.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS

En el total de las ventas se ve reflejado el nivel de los factores pasados

donde el Estado de México es el primer lugar con $41,872,049,000 pesos, una

cuarta parte del total nacional, estas ventas son solo como se menciona de su

producción, no de ventas de otro tipo de productos o activos.

Entidad

Federativa

Inversión Total

(Miles De Pesos)

1. México $1,695,002

2. Morelos $758,128

3. Querétaro $582,901

4. Nuevo León $572,904

5. Jalisco $546,936

Resto del país $3,042,451



Página 58

Ilustración 15 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico en México.

2.2.2.6 TOTAL DE INGRESOS

Por último el total de ingresos donde se contabiliza la producción y venta de

otros, subproductos, o activos, aumenta en consideración al punto pasado aunque

no en gran proporción y los cinco primeros lugares quedan en el mismo orden, El

Estado de México en primer lugar con $44,758,027,000 pesos, aunque el

porcentaje disminuyo a un veintitrés por ciento del total nacional, concluye con el

punto de lo importante que es hablar del estado de México cuando se habla de la

industria manufacturera del plástico en el territorio nacional.

Ilustración 16 Total de ingresos de la industria del plástico en México.

Entidad

Federativa

Total de ventas de

productos

elaborados (Miles

de pesos)

1. México $41,872,049

2. Jalisco $16,831,483

3. Distrito

Federal $15,093,404

4. Puebla $14,959,716

5. Nuevo León $13,254,845

Resto del país $65,882,540 Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de los Censos Económicos 2009.

Entidad Federativa

Total de Ingresos (Miles de pesos)

1. México $44,758,027

2. Jalisco $17,665,022

3. Distrito Federal

$17,431,975

4. Puebla $15,172,449

5. Nuevo León $15,075,347

Resto del país $81,839,187



Página 59


MUNICIPIO DE ECATEPEC DE MORELOS

Ecatepec es el municipio más poblado de México con 1,655,015 habitantes,

lo que hace que cuente con mano de obra bastante amplia, por el número de

industrias (más de 1.550), principalmente medianas y pequeñas, el municipio

ocupa el 4° lugar de los municipios más industrializados del país; cuenta con un

parque que es el Parque Industrial Xalostoc y ocho zonas industriales que son:

Urbana Ixhuatepec-Cuauhtémoc Xalostoc, Rústica-Benito Juárez Xalostoc,

Esfuerzo Nacional, Industrial Santa Clara, Industrial Tulpetlac, Industrial Cerro

Gordo, Industrial Jajalpa y Guadalupe Victoria, así como una infinidad de

pequeños centros industriales en zonas de uso mixto entre las que destacan:

Conjunto Industrial Filadelfia, Industrial Morelos, Francisco Villa, Granjas Valle, Av.

Nacional y San Isidro Atlautenco (Ecatepec.com, 2013). Esta existencia de

empresas de todo tipo, como las que se dedican a la industria del plástico y hule, y

se ve reflejada su importancia ya que a nivel estado el municipio es de los

principales en este rubro.

2.2.3.1 UNIDADES ECONÓMICAS

El municipio de Ecatepec es el que cuenta con mayor número de unidades

económicas registradas dentro del Estado de México, un total de 112 negocios,

seguido por Tlalnepantla y Nezahualcóyotl, 94 y 84 respectivamente, con estas

cifras estos 3 municipios tienen más del 35% del total de unidades económicas del

estado.


Página 60

Ilustración 17 Unidades económicas de la industria del plástico en el Estado México.


2.2.3.2 PERSONAL OCUPADO (TOTAL)

A pesar de contar con más unidades económicas, en lo que se refiere al

personal ocupado total se encuentra en el octavo lugar a nivel municipio dentro del

estado con 2,693 empleos, menos de la mitad en comparación con el primer lugar

(Tlalnepantla de Baz cuenta con 6,675 empleos), inferimos de esto que sus

unidades no son tan grandes como en los municipios que ocupan los otros seis

lugares, a pesar de que dentro del municipio cuente con zonas industriales.

Ilustración 18 Personal ocupado total en la industria del plástico en el Estado México.



Página 61

2.2.3.3 PRODUCCIÓN BRUTA (TOTAL)

La producción brutal total en el municipio de Ecatepec en esta industria es

de $1,410,176,000 pesos dejándolo en el décimo lugar del estado (solo un 3,26%

del total), en este caso Tultitlan es el mayor referente con $6,919,309,000 aunque

muy cerca de él se encuentran los municipios de Cuautitlán Izcalli, Tlalnepantla de

Baz, Lerma y Toluca, por lo que se puede entender que las grandes empresas, o

la mayoría de estas, se encuentran en estas localidades, mientras que en

Ecatepec, debe de haber mayor número de empresas con menor tamaño.

Ilustración 19 Producción bruta total de la industria del plástico en el Estado México.


2.2.3.4 INVERSIÓN TOTAL

El tema de la inversión total de igual forma, se observa que el municipio de

Ecatepec no es donde se encuentra más capital invertido, sino que se encuentra

en noveno lugar, con $57,263,000 pesos por lo que vemos un nivel de inversión

no tan fuerte con respecto a los otros municipios (3.38 por ciento) las empresas no

son tan grandes en esta rama de la industria en Ecatepec.


Página 62

Ilustración 20 Inversión total de la industria del plástico en el Estado México.


2.2.3.5 TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ELABORADOS

Ecatepec cuenta con un total de ventas de productos elaborados de

$1,313,569,000 pesos acorde al tamaño supuesto de las unidades económicas

previamente mencionado estas ventas tan solo representan el 3.13 por ciento del

total de la industria en el estado, aun así es un número considerable tomando en

cuenta que la ventaja que tenía el estado con respecto a los demás.

Ilustración 21 Total de ventas de productos elaborados de la industria del plástico en el Estado México.



Página 63

2.2.3.6 TOTAL DE INGRESOS

Los ingresos totales en el municipio de Ecatepec en el ramo de las

industrias del plástico son de 3.22 por ciento del total de estado y tienen un monto

de $1,441,608,000 pesos cifra que se puede considerar pequeña en comparación

a los municipios que tienen mayor ingreso en este factor, como lo son Tultitlan,

Cuautitlán Izcalli y Tlalnepantla, que juntos forman más de 10 veces la cantidad de

Ecatepec, pero esto no significa que la rama sea pobre en el municipio en

cuestión.

Ilustración 22 Total de ingresos de la industria del plástico en el Estado México.


En lo que se refiere a nivel nacional, el Estado de México se podría marcar

la importancia grande de este sector debido a su ubicación entre otros factores,

considerándolo el más importante con respecto a esas cifras en la industria

manufacturera del plástico y hule ya que solo es superado por el Distrito Federal

en unidades económicas, pero las cifras monetarias y de empleos son mayores a

las de cualquier otro estado por bastante.

A nivel municipio, Ecatepec cuenta con mayor número de unidades económicas,

pero no así con empleos, inversión, producción, ventas y ganancias, esto no le

resta importancia ya que de igual forma se encontró entre los diez primeros

lugares siempre y se entiende o se puede llegar a creer que esas empresas o


Página 64

negocios no son tan grandes como en otras localidades por lo que podría

representar una ventaja para PyMES al no encontrarse con competidores tan

fuertes y de esta forma mejorar su competitividad dentro del sector


Página 65

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En los capítulos anteriores se ha hablado sobre la teoría, la cual va a

sustentar este trabajo, en el presente capitulo se hablará sobre la situación actual

de la empresa (diagnóstico interno y externo) y la aplicación de las herramientas

de planeación estratégica, basándonos en varios modelos y en los conceptos de

competitividad, ya que no existe un modelo que “ajuste” totalmennte a una

empresa o un tipo de empresas, ya que cada empresa tiene su sistema.

Este capítulo se realizó con información interna y confidencial de la

empresa, mediante la auditoria interna de la empresa, el cuestionario que fue

respondido por las personas que trabajan dentro de la organización, y sustenta

esta información, este cuestionario, que se encuentra en el Anexo A (solo

preguntas sin respuestas) y la observación e investigación propia.

3.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

La empresa MES es una empresa familiar, se encuentra en la rama

industria manufacturera de plástico. Desde sus inicios ha mantenido su ubicación

en Ecatepec, Estado de México, cuenta con 15 empleados, dedicándose

principalmente a la maquila de productos elaborados mediante el proceso de

inyección de plástico, a distintos clientes, también cuenta con productos propios

(jaboneras de plástico) pero actualmente no se producen.

La empresa cuenta con la siguiente maquinaria:

4 Inyectoras de plástico.

1 Torno.

1 Fresadora.

1 Horno de secado.

1 Taladro.


Página 66

El dueño de la empresa ha llevado a cabo sus actividades administrativas

de forma empírica y nunca se han planeado los proyectos o la forma de

producción, aunque éste busca obtener la mayor ganancia posible.

3.1.1 ANTECEDENTES

Manufacturas Especiales y en Serie (MES) es una empresa privada de

capital 100% Mexicano inicio sus operaciones en 2006 con la dirección de José

Antonio Cosío Vázquez (fundador y dueño) se dedica a la producción y maquila de

productos de plástico inyectado, siendo esta su primaria función. Al principio

contaba con una sola maquina inyectora de plástico, más adelante con la

adquisición de fresadora y torno, se comenzaron a desarrollar moldes de inyección

de plástico y de diversas piezas maquinadas sobre pedido.

Con el paso del tiempo se adquirieron más inyectoras de plástico hasta este

momento cuentan con 4, de diferentes capacidades, aunque todas sirven para la

maquila actual de ganchos de plástico.

3.1.2 MISIÓN

MES es una empresa creada para satisfacer las necesidades y expectativas

de sus clientes, con la producción de productos de plástico, en el área

metropolitana, y cuyo objetivo es darle un valor agregado a sus productos y sus

servicios con costos competitivos, afianzando el cumplimiento de la calidad

requerida, mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y de su

personal.

3.1.3 VISIÓN

Ser la mejor opción en productos elaborados por el proceso de inyección de

plástico en un mercado competitivo.


Página 67

3.1.4 PROPÓSITOS

Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes,

ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.

Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio del

cliente interno y externo.

Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora

continua.

Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y

creatividad.

Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y

promover el trabajo en equipo.

Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de

efectivo.

3.1.5 OBJETIVOS

MES tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes

mediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda,

manteniéndose a la vanguardia con tecnología de punta y apoyando así al

crecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el

mercado.

Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que

es la Calidad en todo el personal.

Obtener la satisfacción del cliente.

Mantener una mejora continua en nuestro trabajo.

Disminuir el nivel de producto de no calidad.

Cumplir las medidas de seguridad industrial dentro de la empresa.


Página 68

3.1.6 REGLAS GENERALES

Todo el personal de MES debe de observar las reglas de seguridad

establecidas dentro de la empresa.

Los avisos y letreros de seguridad se colocaran para prevenir accidentes y

deben ser obedecidas.

Antes de ejecutar cualquier trabajo desconocido, consulta a tu supervisor,

no improvises.

Operar y reparar las maquinas únicamente si tienen autorización para ello.

3.1.7 UBICACIÓN

Se encuentra ubicada en Av. Central #69, locales 1, 2, 4 y 6, Colonia

Ciudad Azteca 2ª Sección, Ecatepec de Morelos, Estado de México, CP 55120,

con un área total de 400 m² (almacén, oficinas y producción).

Ilustración 23 Mapa de la ubicación de la empresa MES.

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.

MES

Avenida Central #69 a 500

metros al norte de Metro Ciudad

Azteca


Página 69

3.1.8 ORGANIZACIÓN

En cuanto a su tamaño se considera pequeña, ya que cuenta con 18 personas

laborando en toda la empresa, de las cuales se integra por 3 a nivel dirección, 3

en nivel administrativo y 12 en operacional. Se trabaja tres turnos de lunes a

viernes y los sábados trabajan los dos turnos de 6:00 a 12:00 p.m.

3.1.9 CLIENTES Y PROVEEDORES

Debido a que actualmente la empresa trabaja solo trabaja la maquila de

ganchos de plástico a 2 clientes distintos denominados “Mily moy” y “LTS” para los

cuales produce ganchos económicos de diferente tipo, ambos clientes mencionan

que toda la producción que se haga semanalmente les será pagada.

Ya que el trato actual (durante los últimos 3 años) solo indica la maquila de

los productos, y este trato incluye solo las horas máquina y mano de obra, ya que

el cliente es quien proporciona tanto el molde de inyección como la materia prima,

la empresa no cuenta con proveedores fijos.

3.1.10 PRODUCTOS

El servicio de maquila de inyección de plástico se considera como el

principal producto que mantiene a la empresa laborando durante los últimos 3

años de forma continua, además de los productos elaborados por el trato de la

maquila, se cuentan con distintos moldes, propiedad de la empresa, para

producción propia, los cuales son los siguientes: Plato de plástico, Jabonera de

plástico, y Gancho de plástico.


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Ilustración 24 Ganchos producidos para la empresa “Mily Moy”.


Tabla 7 Productos de la empresa MES con sus especificaciones.


3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA

EMPRESA

La obtención de información durante esta fase de la Planeación Estratégica

es fundamental para conocer en donde se encuentra la empresa en este

momento, así como el rumbo que esta tiene, para el diagnóstico de la misma, y de

éste realizar la propuesta de Planeación Estratégica. Por lo cual se decidió la

realización de una entrevista al dueño de la empresa así como la elaboración y

PRODUCTO PESO COLORES ESPECIFICACIONES

PLATO DE PLÁSTICO

55.5 g Verde, blanco, rojo y azul

Plato de plástico económico (de “taquero”) en diferentes colores, producción en masa, siempre en stock.

JABONERA DE PLÁSTICO

95 g Amarillo, azul claro

Jabonera de plástico, con ventosas de hule, en 2 colores, producción bajo pedido.

GANCHO PARA ROPA DE PLÁSTICO

11.5 G

Guinda, rojo, negro, blanco

Gancho para ropa “económico” de venta en paquete de 10, en varios colores siempre en stock.


Página 71

aplicación de cuestionarios para los empleados de todas las áreas de la empresa

(Anexo A).

De acuerdo a Fred David (2008) para realizar la formulación de la

estrategia, se debe de incluir la formulación de una misión y visión, mediante un

análisis externo identificar las oportunidades y amenazas de una empresa, y

determinar las debilidades y fortalezas internas, mediante otro análisis pero está

vez interno.

George Steiner (2004) menciona que cabe destacar que las estrategias

maestras se definen en forma de misiones, propósitos, objetivos y políticas

básicas. La información acumulada en algunas ocasiones es llamada “análisis de

situación”. En este caso la organización debe identificar aquellos elementos

(pasados, presentes y futuros) que son de gran importancia para su crecimiento,

prosperidad y bienestar, y debe de concentrar sus esfuerzos para entender dichos

elementos. El conocimiento de otros elementos que pueden ser investigados u

obtenidos de estimaciones o publicaciones al respecto.

La declaración de Misión en esencia responde a la pregunta, “¿Cuál es

nuestro negocio?”. La declaración de la misión es “una definición duradera del

objeto de una empresa que la distingue de otras similares”. La declaración de la

misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de

productos y mercados. Fred David (2008) recomienda 9 puntos que debe de

considerar la declaración de misión de la empresa y además dice que se debe de

realizar por escrito para garantizar la unanimidad del propósito dentro de la

empresa. Proporcionar una base o norma para distribuir los recursos de la

empresa. Establecer un ambiente cooperativo. Especificar los propósitos de la

empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros de costo,

tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar.


Página 72

Elementos de la declaración de la misión:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios

de la empresa?

3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la

empresa de alcanzar objetivos económicos?

6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa

o su principal ventaja competitiva?

8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un

activo valioso de la empresa?

Fred David (2008) dice que, como parte del proceso de administración

estratégica, la visión de la organización resumen los valores y aspiraciones de la

misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las

estrategias utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa

proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses externos

e internos en la organización.

Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: “¿Cómo

queremos obrar, conscientemente con nuestra misión en el camino hacia el logro

de nuestra misión?”. Los Valores son todo lo útil, deseable o admirable para una

persona, familia o grupo, organización, región o país. Son principios que norman

las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo

y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma

específica de conducta personal y socialmente preferible.


Página 73

Los valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento

de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan

decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El

compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar ciertos

comportamientos, demuestra cuáles son sus Valores, aunque algunas veces se

encuentren codificados dentro de las políticas

Los valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende

del líder, quien es el que los señala a través de premiar o castigar

comportamientos. Los Valores actúan también como criterios o filtros conforme los

cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas,

acontecimientos o comportamientos.

Rodríguez (2005) define a las fortalezas como aquellas características

propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos

organizacionales y a las debilidades que son aquellas propias de la empresa que

constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Las

áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa son:

1. Gerencia.

2. Innovación.

3. Mercadotecnia.

4. Finanzas.

5. Producción.

6. Personal.

De estas áreas de la empresa (factores internos) se realiza la Matriz MEFI,

para analizar las fortalezas y debilidades que constituyen el análisis interno.

Factores externos de acuerdo a Fred David (2008) pueden afectar de

manera positiva o negativa a la empresa y son los siguientes:


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1. Fuerzas económicas.

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

4. Fuerzas tecnológicas.

5. Fuerzas del entorno de acción directa.

Con base en la información recabada mediante la aplicación de los

cuestionaros que se diseñaron para analizar a la empresa (Anexo A), y de la

investigación directa se obtuvo un diagnóstico general de la situación actual de la

empresa con ayuda de las matrices que apoyan a la planeación estratégica.

Analizando el ambiente interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades

y amenazas) de la empresa Manufacturas Especializadas y en Serie, se

desarrollaron las siguientes matrices: MEFI, MEFE, FODA, MPC y BCG.

3.2.1 MATRIZ MEFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

INTERNOS)

A diferencia de la planeación tradicional, la planeación estratégica inicia con

un análisis interno y externo de la empresa, a fin de conocer, el negocio de la

empresa, sus fortalezas y debilidades, el medio ambiente en el que se

desenvuelve, sus competidores, proveedores, sus oportunidades y amenazas. En

lo referente a los resultados que el análisis interno va a arrojar, Rodríguez habla

de las áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa son:

Gerencia.

Innovación.

Mercadotecnia.

Finanzas.

Producción.

Personal.

Los factores analizados en la esta matriz, fueron los siguientes:


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Fortalezas

1. Buen clima en la empresa: En la empresa se percibe un clima donde todos

se comunican lo que ocurre con respecto a la producción, además de que

los empleados se identifican con la empresa y “se ponen la camiseta”

cuando se fijan objetivos de productividad.

2. Los empleados conocen sus funciones: Cada empleado conoce sus labores

y como desempeñar su trabajo de una forma adecuada.

3. Precios accesibles: Es un producto de no muy alto precio, pero elaborado

con calidad.

4. Buen control de calidad del producto: Se checa constantemente la

producción, haciendo los cambios pertinentes para que siempre se obtenga

un producto que vale la pena por lo que el cliente paga.

5. Tecnología para el material de desperdicio: Se cuenta con un molino para

que la colada (desperdicio del proceso de inyección) sea molida y mezclada

con la materia prima nuevamente para así disminuir desperdicios.

6. Desarrollo de nuevos productos: La empresa cuenta además con un torno y

una fresadora con los cuales se pueden producir moldes (para inyección de

plástico, los cuales solo necesitan eso y el material adecuado, la

maquinaria (inyectora) puede ser la misma.

7. Comunicación entre las áreas: Al ser una pequeña empresa no cuenta con

tantos empleados tan alejados en funciones además de que unos

empleados desempeñan funciones en más de un área.

Debilidades

8. Planeación: No se establecen objetivos, ni los recursos necesarios con

anticipación, y se va haciendo todo “sobre la marcha”.

9. Manuales de procesos: Carecen de manuales de procedimientos

10. Liderazgo: Por momentos el gerente general desconoce la forma de motivar

adecuadamente a los empleados, o de cómo comunicar lo que se pretende

hacer de forma correcta.


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11. Unidad de mando: Al existir encargados de la producción a diferentes

horarios (que no concuerdan con los de los operadores) se tiene 2

supervisores para una misma persona.

12. Estudio de mercado: No se realiza un estudio de mercado para ningún

producto o servicio que brinda la empresa, solo se ocurre a la gerencia

intentar buscar nuevos clientes.

13. Control de recursos humanos: No tienen control adecuado para los

recursos humanos.

14. Rotación de empleados: Hay unos empleados que se quedan por largo

tiempo, al pasar un periodo de 3 meses, pero en este periodo cuando llega

alguien nuevo no se sabe bien si se quedara o no, lo que hace que se deba

de invertir tiempo y recursos cuando se capacita a uno nuevo.

15. Liquidez: A pesar de ser una empresa “rentable” ha sufrido por liquidez en

ciertos periodos (nomina) debido a que muchas de sus ventas o cobros son

a crédito.

16. Presupuestos: No se realizan presupuestos.

17. Sistemas de información: No se cuenta con sistemas de información.


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Tabla 8 Matriz MEFI de la empresa MES.

MEFI

Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Fortalezas

1.- Buen clima en la empresa 0.05 4 0.2

2.- Empleados conocen sus funciones

0.04 4 0.16

3.- Precios accesibles 0.08 4 0.32

4.- Buen control de calidad del producto

0.1 4 0.4

5.- Tecnología para el material de desperdicio

0.04 3 0.12

6.- Desarrollo de nuevos productos

0.05 3 0.15

7.- Comunicación entre las áreas

0.03 3 0.09

Debilidades

8.- Planeación 0.1 1 0.1

9.- Manuales de procesos 0.05 2 0.1

10.- Liderazgo 0.09 1 0.09

11.- Unidad de mando 0.07 1 0.07

12.- Estudio de mercado 0.08 2 0.16

13.- Control de recursos humanos

0.04 2 0.08

14.- Rotación de empleados 0.04 2 0.08

15.- Liquidez 0.07 1 0.07

16.- Presupuestos 0.04 2 0.08

17.- Sistemas de información 0.03 2 0.06

Total 1 2.33 Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.


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La teoría menciona que cualquier calificación superior a 2.50 es buena, y

alguna menor significa que la empresa debe de cambiar ciertos aspectos en los

que se tiene debilidades (oportunidades de mejora), la calificación obtenida (2.33)

nos indica que la empresa MES internamente es débil y que analizando los

motivos de esta calificación, encontramos que se puede mejorar en los aspectos

de la liquidez, que va muy unido a los presupuestos, y en lo que se refiere al

liderazgo, acciones en las cuales la empresa tuvo una calificación muy baja, pero

su ponderación es importante.

En este caso se consideró que los factores más importantes fueron: la

calidad del producto ya que a pesar de que el público se fija mucho en los precios,

la verdad también quiere obtener una mayor calidad a cambio de lo que pagan

(tener un mejor costo/beneficio) la planeación y el liderazgo debido a que una

pequeña empresa depende de una toma de decisiones y de un líder que sepa

orientar a los empleados para hacer eficientes los recursos (de los cuales una

pequeña empresa no cuenta con muchos), de igual forma realizar un estudio de

mercado puede ser un factor importante porque esto ayudaría a no desperdiciar

recursos de la empresa en un mercado no fructífero.

3.2.2 MATRIZ MEFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS)

Al igual que en la MEFI se realiza un análisis, pero esta vez de los factores

externos a la empresa, y en lo que respecta a estos, encontramos las siguientes

posibles áreas que pueden afectar de manera positiva o negativa a la empresa:

Fuerzas económicas.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Fuerzas tecnológicas.

Fuerzas del entorno de acción directa.


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Los factores analizados en la esta matriz, fueron los siguientes:

Oportunidades

1. Accesible para todas las clases sociales: Son productos no catalogados

de lujo pero tampoco son “los económicos” se hacen con calidad y para

todo el público.

2. Financiamientos para PyMES: En la actualidad se cuenta con muchos

apoyos para las PyMES, como principal referente se encuentra Nafinsa,

mediante los bancos intermediarios.

3. Proveedores confiables: Los proveedores de la empresa han tenido una

buena relación con la misma, ofreciendo producto de calidad y a tiempo.

4. Clientes compran toda la producción: En lo que se refiere a la maquila

del principal producto (gancho de ropa) se tiene que el cliente estableció

que se produjera el mayor número de unidades posibles, y que serán

adquiridas por él, sin limitación alguna.

5. Ubicación: La empresa cuenta con una buena ubicación, con respecto

de sus clientes y sus proveedores, además de posiblemente potenciarlo

a nuevos mercados.

Amenazas

6. Situación económica del país: La situación de México (y del mundo)

siempre ha sido incierta a largo plazo, por lo que al manejar una

empresa siempre es un factor que influye en las decisiones de la

empresa o al que se debe de mantener uno al margen (tipos de cambio

fluctúan, al igual que las tasas de interés, aumento en el precio de

insumos, etc.)

7. Percepción de los posibles clientes: Quizás puedan percibir que los

ganchos de plástico son de baja calidad o corrientes, por su precio, y

prefiera otros bienes de “más calidad” (aunque sean iguales solo por la

presentación.

8. Situación política incierta: Gobiernos cambiantes, proyectos que no

continúan, leyes que se plantean aprobar o no, son algunos de los


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factores ajenos a la empresa que la afectan y de una manera importante

en lo que se refiere a las posibles reformas o legislaciones.

9. Competencia extranjera: Los productos chinos, la mano de obra barata

que tienen hace que los precios de sus productos/servicios sean

competitivos a pesar de no tener calidad (no siempre).

10. Sociedad: La sociedad mexicana siempre cambiando con respecto a sus

preferencias de empleos, la gente joven ya no quiere un empleo solo por

vivir, por lo observado en la empresa a pesar de pagar más que el

salario mínimo se ha observado que la gente deserta.

11. Demasiados competidores nacionales: Existen muchos talleres que

cuentan con inyectoras de plásticos que trabajan solo con la maquila,

además de productores y comercializadores de estos productos, lo que

hace que se tenga siempre que luchar por un producto de calidad y

barato para que sea competitivo, de lo contrario, la empresa fracasaría.

12. Incremento en el precio de la materia prima: En los últimos tiempos se

ha observado cierta variación en los costos de materia prima, y al no

poder trasladarlos al costo final del producto (por la competitividad en

precios) se han visto mermadas las ganancias de la empresa debido a

este factor.

13. Tecnología: Las tecnologías de la maquinaria va mejorando on el tiempo

a pesar de que no hay demasiados avances en este rubro, ya existen

maquinas más rápidas y eficientes que con las que cuenta la empresa,

por lo que este es un factor adverso en este momento.


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Tabla 9 Matriz MEFE de la empresa MES.

MEFE

Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado ponderado

Oportunidades

1.- Accesible para todas las clases sociales

0.04 3 0.12

2.- Financiamientos para PyMES

0.06 3 0.18

3.- Proveedores confiables 0.11 4 0.44

4.- Clientes compran toda la producción

0.12 4 0.48

5.- Ubicación 0.1 3 0.3

Amenazas

6.- Situación económica del país

0.05 1 0.05

7.- Percepción de los posibles clientes

0.06 2 0.12

8.- Situación política incierta 0.08 1 0.08

9.- Competencia extranjera 0.1 2 0.2

10.- Sociedad 0.02 2 0.04

11.- Demasiados competidores nacionales

0.1 1 0.1

12.- Incremento en el precio de la materia prima

0.09 1 0.09

13.- Tecnología 0.07 1 0.07

Total 1 2.27 Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.

La calificación obtenida de 2.27 por la empresa MES indica que en cuanto a

los factores externos no se está tan preparado para afrontar las amenazas ni

aprovechar las oportunidades, además de que predominan las amenazas debido

al rubro de la empresa y la competencia (nacional e internacional) que se tiene


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aquí, es importante por lo que su ponderación y la calificación que se tiene ahí son

de gran importancia.

Se tomó esta ponderación debido a los factores más importantes que

puedan afectar a la empresa, de forma positiva o negativa, en este caso se

consideraron: los clientes que están dispuestos a comprar toda la producción, el

costo de la materia prima y los proveedores confiables como los factores con

mayor relevancia, y los de menor importancia fueron: los referentes a la sociedad,

debido a que es un producto para todas las clases sociales y que se considera de

uso común para todas las personas, en el manejo de su ropa.

3.2.3 MATRIZ MPC (MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO)

Esta herramienta indica cómo se encuentra la compañía respecto a sus

competidores, para observar qué es lo que las empresas rivales hacen mejor o en

qué áreas o sectores clave se puede mejorar para mantener la competitividad o

mejorarla. Para la cual se ocupan a dos competidores del mismo rubro (CCOMSA

y MILY MOI) con un tamaño similar a la empresa, para analizar y comparar su

situación con respecto a la de MES.

1. Precios competitivos.

2. Calidad de los productos/servicios.

3. Mercadotecnia.

4. Ubicación.

5. Tecnología.

6. Relación con los proveedores.

7. Participación del mercado.

De estos factores se ponderó con mayor valor el precio (que es la mayor

diferenciación que nota el consumidor debido a fabricar productos casi idénticos a

los de la competencia), después la participación en el mercado ya que el mismo

mercado es el que recomienda a los productos de cierto proveedor, y el factor con


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menor ponderación se consideró la ubicación porque, a pesar de que si es un

factor que interviene en los costos de producción, el transporte es algo que ya se

considera desde el inicio de la producción y es algo que difícilmente se pueda

cambiar.


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Tabla 10 Matriz MPC de la empresa MES y sus competidores.

MPC

Factores clave

MES CCOMSA MILY MOY

Ponderación Clasific. Clasificación ponderada

Clasific. Clasificación ponderada

Clasific. Clasificación ponderada

1.- Precios competitivos 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8

2.- Calidad de los productos/servicios

0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

3.- Mercadotecnia 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45

4.- Ubicación 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1

5.- Tecnología 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12

6.- Relación con los proveedores

0.1 4 0.4 3 0.30 3 0.3

7.- Participación del mercado

0.18 1 0.18 2 0.36 3 0.48

Total 1 2.2 2.6 2.76



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Como se puede observar, MILY MOI (competidor 3) es el que se encuentra mejor

posicionado, seguido por CCOMSA, y en tercer lugar MES, como se menciona

anteriormente esta calificación ponderada no dice o significa que sea mejor o peor,

sino que enseña áreas comparativas donde se puede mejorar, los factores que

más influyen en las calificaciones son la participación en el mercado, de la cual

MES tiene una debilidad mayor en comparación a las otras empresas, y la

mercadotecnia por la que la empresa MES no realiza las actividades de publicidad

y promoción. Estos factores representan las áreas de oportunidad.

3.2.4 MATRIZ BCG (MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP)

Esta matriz se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de

negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

Para la elaboración de esta matriz, utilizamos 3 productos principales de la

empresa:

Jabonera de plástico.

Ganchos de plástico.

Los 2 son productos que se han elaborado de manera constante en un

momento de la vida de la empresa, aunque a veces se han intercalado o sido

intermitentes dependiendo de la demanda de los clientes.


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Ilustración 25 Matriz BCG de la empresa MES.


De aquí se puede destacar que el producto que actualmente cuenta con

crecimiento en la producción es el gancho de plástico y que la jabonera está en un

decrecimiento, no obtuvo una gran participación en el mercado por lo que nunca

llegó a ser un producto estrella o vaca lechera, entonces, puede que sea una

mejor opción descontinuarlo o seguir con una producción intermitente (solo

cuando el cliente lo pida) ya que se tienen todo lo necesario para su producción y

seguir con ellos no genera ningún gasto, pero no se recomienda seguir invirtiendo

más en él. Por el contrario, los ganchos se encuentran en un nivel de crecimiento

de producción debido a la demanda de los clientes por lo que es posible que

evolucionen, pero para esto se debe de incrementar la participación del mercado

(bastante peleado) por lo que se debe de seguir invirtiendo en promoción, diseño

del producto (para mantener su calidad) y mantener un precio competitivo, ya que

en productos que son tan similares a los de los competidores, la competitividad

que se busca es a través de mejores precios sin bajar la calidad del producto.


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3.2.5 MATRIZ FODA (MATRIZ DE FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

Esta matriz se realiza con los factores internos y externos encontrados con

las matrices anteriores (MEFI y MEFE), para así encontrar los siguientes datos:

Tabla 11 Matriz FODA de la empresa MES.

FODA

Fortalezas Debilidades

Planeación

Buen clima en la empresa Manuales de procesos

Empleados conocen sus

funciones Liderazgo

Precios accesibles Unidad de mando

Buen control de calidad del

producto Estudio de mercado

Tecnología para el material de

desperdicio Control de recursos humanos

Desarrollo de nuevos productos Rotación de empleados

Comunicación entre las áreas Liquidez

Presupuestos

Sistemas de información

Oportunidades FO DO

Accesible para todas las clases sociales

*Seguir controlando el proceso y acercarnos a nuevos clientes

* Aprovechar el proceso continuo de producción para elaborar manuales y así mejorar el liderazgo, esta continuidad brinda recursos para hacer un estudio de mercado correcto, y mejorar los sistemas de la empresa.

Financiamientos para PyMES

Proveedores confiables

Clientes compran toda la producción

Ubicación

Amenazas FA DA

Situación económica del país

* Mantener el estilo de producción asegurando los clientes actuales, haciéndose de un mercado que no puedan quitar los competidores.

* Tener una mejor planeación, para así contrarrestar los factores externos y ahorrar dinero si se incrementan los precios o la situación del país se vuelve demasiado adversa.

Percepción de los posibles clientes

Situación política incierta

Competencia extranjera

Sociedad

Demasiados competidores nacionales

Incremento en el precio de la mp

Tecnología



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Con base en esta información se elaboran las estrategias correspondientes

a cada una de las posturas que se buscan plantar en la matriz FODA:

1.- Estrategias FO

Continuar con el control de calidad actual (continuo) para mantener un alto

nivel productivo, ya que se asegura que el cliente comprara todo lo

producido cada semana.

A pesar de tener buena relación con el proveedor de materia prima, seguir

con el proceso de molienda de la colada, para así eficientar y utilizar al

máximo el material reduciendo los desperdicios al mínimo.

Aprovechar la calidad del producto y la ubicación, no muy lejana de la zona

de La Merced para así entrar a ese mercado.

2.- Estrategias DO

Realizar un estudio de mercado en la zona, ya que es una buena ubicación,

ya sea para vender a granel o para acercase a la zona de La Merced.

Establecer un mínimo objetivo de ventas mensuales en la zona.

Intentar conseguir un financiamiento para la inversión en sistemas de

información

3.- Estrategias FA

Mantener la calidad del producto para así contrarrestar a los competidores

nacionales e internacionales.

Optimizar la materia prima al máximo minimizando desperdicio con el uso

del molino, para que el material sea reutilizado (disminuyendo el impacto de

un incremento en el precio de la materia prima).

Mantener precios accesibles y competitivos en caso de que la situación

económica del país cayera, y así los clientes no busquen un producto

sustituto.


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En caso de que los clientes puedan querer nuevos productos (similares en

el proceso productivo) o innovaciones, éste se puede desarrollar con las

herramientas y maquinaria con la que se dispone en la empresa.

4.- Estrategias DA

Desarrollar los manuales de procesos, para que, si se van los empleados,

por la situación económica, para facilitar la capacitación de nuevos

empleados.

Realizar una planificación periódica de recursos (humanos, monetarios,

financieros) para afrontar eventuales cambios económicos o políticos, así

como preparar el crecimiento de la empresa.

Cambiar la forma de dirección de la empresa en los aspectos de

motivación, aprovechando el buen ambiente de trabajo para así disminuir la

rotación de personal.

3.3 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

(PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA)

Todas las herramientas aplicadas dan información estratégica interna y

externa de la empresa, esta información será el arma para la elaboración de la

planeación estratégica y la implantación de la misma.

Se observa que a pesar de que la empresa cuentan con grandes fortalezas,

que pueden ser explotadas al máximo, esto no se hace del todo, se trabaja sin

dirección ni rumbo fijo, no se tienen objetivos correctamente elaborados (a ningún

plazo) y, a pesar de contar con misión y visión, pocos empleados las conocen o

entienden claramente, teniendo problemas de dirección y liderazgo, los cuales

hacen que la fortaleza del clima organizacional no sea aprovechado adentro como

afuera de la empresa, la inversión de la empresa no se va hacia los rubros que

pudieran hacerla crecer de una forma adecuada (mercadotecnia), debido a que

esto no se analiza, no se tienen presupuestos, para todo, lo que hace que, a pesar


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de ser un negocio rentable y con buenas cifras, se tengan problemas de liquidez

por momentos (debido a las ventas a crédito) .

No hay manuales de procesos, lo que hace que la capacitación tenga que

ser directa (sí se da) o que el nuevo operario aprenda cómo se trabaja dentro de la

empresa, cuesta más tiempo La situación actual del país hace que las PyMES se

encuentren siempre en peligro, por lo cual es un error no aprovechar que en el

presente se tiene pedido ilimitado del producto y las buenas relaciones con los

proveedores, lo que hace la pérdida de tiempo cuando no se tienen trabajadores

sea costosa para la empresa (detiene la producción).

Sus debilidades son puntos clave y poderosos dentro del área estratégica,

tomando en cuenta lo peleado y dividido que esta el mercado de esta empresa, y

como es una pyme y no puede competir a la par en nivel productivo con las

grandes empresas y aun con las de su tamaño se encuentra en desventaja.

A pesar de contar con las herramientas y maquinarias para desarrollar

nuevos productos, no se sabe que hacer por los mismos motivos de investigación

de mercados, por lo que cada nueva inversión de la empresa en nuevos productos

sin un análisis y planificación pueden representar grandes pérdidas para la

empresa que no pueda afrontar y puedan causar la quiebra, por lo que se debe de

poner especial atención en los recursos de la misma y aprovecharlos de la mejor

manera posible.


Página 91

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA

MANUFACTURAS ESPECIALES Y EN SERIE

En el presente capítulo se expone una propuesta de planeación estratégica

adecuada a la situación actual de la empresa MES para mejorar su competitividad,

de acuerdo a la metodología y a los modelos de planeación estratégica y

competitividad, vistos en los capítulos anteriores. Cabe destacar que este trabajo

queda como propuesta, y será a consideración de la empresa si se implementa

(completamente o parcialmente) o no.

De acuerdo al diagnóstico se elaboró la propuesta que se basará en 3

puntos centrales:

1.- Estructura organizacional.

2.- Lanzamiento de un producto propio al mercado.

3.- Estrategias para incrementar las ventas y competitividad.

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

Para este punto se propone una reestructuración organizacional ya que

algunos aspectos no se encuentran del todo incorrectos, pero se podrían pulir.

MISIÓN

Para la elaboración de la misión consideran los siguientes elementos de la

declaración de la misión:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Las personas que

residen en el área metropolitana.


Página 92

Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de

la empresa? La maquila de inyección de plástico así como la producción de

ganchos de plástico

Mercados: ¿Dónde compite la empresa? En el área metropolitana y Estado

de México.

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa? Sus valores son la honestidad,

trabajo en equipo, equidad, excelencia y tolerancia.

Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o

su principal ventaja competitiva? Se tiene una gran ventaja en el diseño y

producción de moldes para ganchos.

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales? Impulsando la creación de empleos

para los mexicanos, y la preocupación por el medio ambiente mediante el

reciclaje de materia prima.

De los anteriores elementos se propone la siguiente Misión:

MES es una empresa 100% mexicana que busca satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes en el área metropolitana y Estado de

México, con productos de plástico de calidad, brindando un valor agregado a sus

productos y sus servicios con costos competitivos, con honestidad, trabajo en

equipo, equidad, tolerancia y excelencia, y un compromiso con el medio ambiente

mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y de su personal para

eliminar el desperdicio de recursos.

VISION

Ser la empresa líder en productos elaborados mediante el proceso de

inyección de plástico y estar siempre presente en la mente de los clientes,

relacionando el nombre de la empresa con la calidad y valor por su dinero.


Página 93

VALORES

La empresa MES quiere que sus valores sean seguidos por cada uno de

sus integrantes, dando así una buena imagen del compromiso que se tiene con la

comunidad por lo que se proponen los siguientes:

Responsabilidad con el medio ambiente: Manteniendo una política de

reciclaje y minimizando los desperdicios así como eficientando sus

procesos productivos.

Tolerancia: Con los empleados y las situaciones que se presenten

Equidad: Siguiendo la cadena de mando, no se olvida dentro de la empresa

que todos cuentan con los mismos derechos y obligaciones.

Honestidad: En todo momento con el cliente, los empleados, supervisores

ye l dueño de la misma.

Trabajo en equipo: Para lograr las metas establecidas y así con el

crecimiento de la empresa lograr el crecimiento de cada individuo.

Excelencia: En todos los procesos y productos se busca hacer lo mejor

siempre buscando la mejora continua.

PROPÓSITOS

Toda empresa debe de contar con propósitos de acuerdo a sus filosofías y

la forma en la que se quiere que la gente vea a la empresa como una ayuda a la

sociedad y no un lastre para la misma, por lo que se consideran correctos los

siguientes propósitos:


Página 94

Cumplir las necesidades y expectativas de los clientes, con productos de

calidad y mantener siempre precios competitivos.

Generación de nuevos empleos para así ser parte del motor de la economía

mexicana.

Trabajo orientado al servicio al cliente.

Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora

continua.

Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y

creatividad.

Capacitación continua al personal para desarrollar sus habilidades y

promover el trabajo en equipo.

Administrar efectivamente todos los recursos de la empresa (humanos,

financieros, técnicos y estructurales) para de esta forma no generar

desperdicios y afectar de manera negativa al medio ambiente.

OBJETIVOS

General: MES tiene como objetivo crecer en el mercado y colocarse como

la primera opción de sus clientes mediante la superación constante en la calidad y

servicio que brinda, manteniéndose a la vanguardia con tecnología de punta e

iniciar nuevos negocios.

Específicos:

La producción de un gancho de plástico propio de la empresa en los

próximos 6 meses.

Incrementar los clientes para el servicio de maquila de inyección de plástico

al menos un 30% en un plazo máximo de 1 año.

Disminuir los desperdicios que se generan durante la producción un 15% al

término del presente año.

Reciclar los desperdicios que se generen durante la producción un 100% en

el siguiente trimestre.


Página 95

POLÍTICAS

La empresa podrá dar crédito por un máximo de 15 días después de

entregado el pedido.

La empresa no iniciará la producción de maquila si no se recibe un anticipo

del 30% del total de dicho pedido.

No se debe de comprar maquinaria sí la maquinaria actual cuente con más

de 10% de tiempo ocioso del total del mes.

El personal contratado recientemente debe de tener siempre supervisión

directa durante el primer mes de trabajo.

Se debe de realizar la producción al menos 4 veces por turno

(aproximadamente cada 2 horas) para revisar cualquier anomalía o defecto

en la producción.

El personal debe de presentarse 10 minutos antes de iniciar su turno.

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Ilustración 26 Organigrama propuesto para la empresa MES.


Dirección General

Mercadotecnia

Ventas

Producción

Inyección Empaque

Contabilidad


Página 96

PERSONAL

Para el organigrama presentado se proponen los siguientes puestos:

Tabla 12 Personal necesario propuesto para la empresa MES.

CANTIDAD PERSONAL

1 Gerente General

1 Contador

2 Jefe de Producción

1 Jefe de Mercadotecnia

9 Operador de Inyectora

3 Empacador

2 Vendedor Fuente: Elaboración propia.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

A manera de que el anterior organigrama funcione de una mejor forma se

adjunta un sencillo manual de descripción de puestos que respeta las jerarquías

marcadas en el mismo, además de detallar las funciones y requerimientos que se

deben de cumplir para los empleados que ocupan un lugar dentro de la empresa.


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MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PARA LA EMPRESA MES

Manual de Descripción de Puestos de la

Empresa Manufacturas Especiales y en

Serie.

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INTRODUCCIÓN

Esta herramienta ayudara a conocer el perfil de puestos de las categorías de la

empresa MES para personal administrativo y operativo, para así tener una correcta

asignación correcta de las características de formación, sueldos y funciones dentro de la

empresa.

Por lo tanto se incorporan a este manual todos los puestos que se encuentran en

la empresa: Gerente General, Jefe de Producción, Jefe de Mercadotecnia, Contador,

Operador de Inyectora, Vendedor y Empacador.

Cada perfil del puesto incluye los siguientes factores:

• Tramo de Control

• Función General

• Funciones Específicas

• Conocimientos y Aptitudes

• Esfuerzo

• Condiciones Laborales


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Serie.

Julio

2014

APLICACIÓN

El presente Manual es de carácter normativo y por lo tanto su aplicación es

general y obligatoria para los puestos que se encuentran operando en la empresa MES

Durante el proceso de reclutamiento y selección del personal se deberán aplicar

los criterios señalados en los perfiles de cada puesto para identificar al candidato idóneo

para cubrir el puesto en cuestión.


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Serie.

Julio

2014

GLOSARIO

Área: Unidad administrativa, donde está ubicado cada puesto descrito

Código: Conjunto de letras y número que se utilizan para clasificar, ordenar e identificar

los puestos que ocupa el personal de una unidad administrativa.

Condiciones de Trabajo: Estado del entorno laboral. El concepto refiere a la calidad, la

seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el

bienestar y la salud del trabajador.

Conocimiento: Conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el

aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido más

amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al

ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo.

Destrezas: La habilidad de una persona para realizar una acción determinada, en

general asociado a la fuerza física o a los trabajos manuales. Puede complementarse,

pero a su vez se diferencian, con el concepto de “aptitud” puesto que esta última

palabra, tiende a referir a destacadas condiciones actitudinales e intelectuales de una

persona, mientras que la destreza refiere a habilidades físicas, tal como serían los

trabajos de manufactura.

Educación: Incluye los conocimientos, las especialidades y la capacidad técnica y/o

académica o su equivalente, adquiridos en la educación formal, necesarios para

desempeñar el puesto. Estos requisitos son básicos para la selección del personal que

desempeñará cada puesto.


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Serie.

Julio

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Escolaridad: Nivel mínimo de instrucción escolar, técnica o profesional que requiere una

persona para ocupar un puesto determinado.

Esfuerzo físico: Es la intensidad y continuidad de la aplicación de fuerza física en el

desarrollo normal de actividades.

Experiencia: Abarca los conocimientos adquiridos en la práctica o por el desempeño de

funciones anteriores, aplicables al puesto actual.

Funciones Específicas: Indican las principales funciones que comprende el puesto.

Habilidad: Hace referencia a la maña, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar

alguna tarea.

Jornada laboral: Está formada por el número de horas que el trabajador está obligado a

trabajar efectivamente. No se debe confundir con el concepto de horario de trabajo, la

jornada representa el número de horas que el trabajador debe prestar su servicio,

mientras que el horario fija la hora de entrada y la salida.

Organigrama: Es la representación gráfica de la ubicación del puesto dentro de la

estructura orgánica de la empresa.

Perfil de puesto: Características técnicas y personales que debe tener un candidato para

cubrir en forma idónea un puesto especifico en la organización.

Puesto o cargo: Es el nombre oficial dentro del organigrama que se utiliza para designar


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Serie.

Julio

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un determinado puesto de trabajo.

Riesgos: Grado de daño físico o mental al que está expuesto el trabajador en el

desempeño de su trabajo.

Tramo de control: El número de subordinados que depende directamente de un gerente

dado, la relación (jerarquía de autoridad) entre las unidades administrativas y los

puestos que integran una estructura orgánica. Se extiende linealmente desde el área del

titular hasta el último nivel del área.


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Serie.

Julio

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PERFIL DE PUESTO

CODIGO PUESTO O CARGO NIVEL

GG Gerente General A

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:


DE Dueño de la Empresa --

SUPERVISA A:


C

JP

JM

OI

E

V

Contador

Jefe de Producción

Jefe de Mercadotecnia

Operador de Inyectora

Empacador

Vendedor

B

C

C

D

D

D

FUNCIONES

GENERAL

Administrar y supervisar las actividades de la empresa así como

gestionar los recursos necesarios para el crecimiento de la

empresa.

ESPECIFICAS Compra de materia prima.


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Serie.

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Administración de Recursos Humanos.

Administración de Recursos Financieros.

Supervisar la calidad del producto final.

Asignación de responsabilidades.

Establecimiento de metas y objetivos.

Toma de decisiones.

Fomentar el trabajo en equipo y un ambiente laboral

agradable.

Resolver problemas que surjan durante la producción,

junto con el jefe de producción.

Decidir las estrategias de mercadotecnia a seguir.

Aprobar presupuestos del área de contabilidad.

Elaborar y elegir las estrategias que seguirá la estrategia.

CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Licenciatura en Administración, Ingeniería Industrial o afín

titulado.

EXPERIENCIA

5 años desempeñando funciones administrativas.

8 años laborando en empresas relacionadas con el giro de

la inyección de plástico.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Trabajo bajo presión y por objetivos.

Manejo de recursos humanos.

Trato directo con las personas.

Liderazgo.

Habilidad matemática.

Buena organización.


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Serie.

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Buena comunicación.

Diseño por computadora.

Análisis de estados financieros.

ESFUERZO

FÍSICO

No requiere esfuerzo físico más allá de lo normal para entrar y

salir de la empresa y del área de producción.

MENTAL

Alta responsabilidad.

Manejo y decisión de grandes cantidades de dinero.

Trabajar tiempo extra.

Resolución rápida ante situaciones inesperadas.

CONDICIONES LABORALES

RIESGO No hay riesgo mayor que supervisar en el área de producción,

mucho ruido.

AMBIENTE

Trabajo de oficina, en escritorio con iluminación correcta, y

el mobiliario adecuado para estas funciones

administrativas.

En el área de producción se maneja ruido por lo que se

debe de usar protección auditiva.

HORARIO 9 a 18 Hrs. Con una hora de comida (14 a 15 hrs.).


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Julio

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PERFIL DE PUESTO


C Contador B

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:



SUPERVISA A:


-- -- --


C Contador B

FUNCIONES

GENERAL

Responsable de la planeación y coordinación de todas las tareas

relacionadas con el área contable, de obtener las consolidaciones

y estados financieros requeridos por la organización.

ESPECIFICAS

Establece y coordina la ejecución de las políticas

relacionadas con el área contable.

Asegurar que se cumplan los principios de contabilidad.

Elaboración de estados financieros y reportes contables.

Establecer las políticas para la obtención de recursos


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Serie.

Julio

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financieros.

Analizar las posibles fuentes de financiamiento cuando sea

necesario.

CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Contador Público titulado

EXPERIENCIA 3 años como mínimo en empresa productora.

5 años en empresa comercializadora.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Analítico

Buena organización

Capacidad y criterio en toma de decisiones.

Buen manejo de relaciones interpersonales.

Habilidad matemática.

Capacidad de trabajo bajo presión.

ESFUERZO

FÍSICO No hay

MENTAL

Realización de todo su trabajo es mental

Trabajo bajo presión.


RIESGO No existe riesgo.

AMBIENTE Oficina.

HORARIO 9 a 18 hrs. Con una hr. De comida (14 a 15 hrs.).


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PERFIL DE PUESTO


JP Jefe de Producción C

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:



SUPERVISA A:


SP

E

Operador de Inyectora

Empacador

D

D

FUNCIONES

GENERAL

Encargado del área de producción, supervisando el correcto

funcionamiento de la maquinaria, el producto final, las metas de

producción y lo competente a los empleados de la misma.

ESPECIFICAS

Encargarse de la revisión de la maquinaria

Supervisar los Recursos Humanos del área.

Estar al tanto de cualquier avería o desperfecto durante la

producción

Revisar la calidad del producto final diariamente,

Realizar reportes periódicos de producción.


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Implementación de mejoras en la producción.

Manejo de la eficiencia del personal.

Seguimiento de programas de producción.

Supervisar y ayudar en la instalación de nueva maquinaria.

CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Ingeniería Industrial.

EXPERIENCIA 3 años en empresas manufactureras.

5 como supervisor en otro tipo de empresas.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Comunicación.

Trabajo en equipo.

Liderazgo.

Resolución de problemas.

ESFUERZO

FÍSICO

Recorridos periódicos en el área de producción y almacén.

Ayudar a cargar ocasionalmente la materia prima (costal

de 50 kgs.)

MENTAL

Estrés de trabajar bajo presión.

Realizar operaciones matemáticas respecto al nivel de

producción.


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RIESGO

Ruido.

Trabajar rodeado de maquinaria pesada.

Trabajar con electricidad.

AMBIENTE

Ambiente con ruido.

Área de produccion con maquinaria pesada, iluminación y

ventilación correcta

Almacén con poca iluminación pero buena ventilación.

HORARIO 7 a 16 hrs. Con una hr de comida (11 a 12 hrs.); y

18 a 3 hrs. Con una hr de comida (21 a 22 hrs.)


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PERFIL DE PUESTO


JM Jefe de Mercadotecnia C

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:



SUPERVISA A:


V Vendedor D

FUNCIONES

GENERAL

Encargado de las actividades competentes a la mercadotecnia de

la empresa.

ESPECIFICAS

Elaborar estrategias.

Elaborar plan de marketing.

Diseñar la imagen de los productos.

Elaborar análisis de mercados.


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CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Licenciatura en Mercadotecnia.

EXPERIENCIA 1 año laborando en el área de mercadotecnia.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Comunicación.

Manejo de cifras.

Trato con las personas.

Diseño.

Trabajo bajo presión.

Análisis de mercados.

Elaboración de estrategias.

ESFUERZO

FÍSICO Ninguno.

MENTAL

Estrés laboral.

Trabajo bajo presión (Estrés).


RIESGO Los que competen a una oficina.

AMBIENTE Oficina con buena iluminación y ventilación.

HORARIO 9 a 18 hrs. Con una hr. De comida.


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PERFIL DE PUESTO


OI Operador de Inyectora D

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:



SUPERVISA A:


-- -- --

FUNCIONES

GENERAL

Estar durante el proceso productivo, supervisando la producción

de la maquina constantemente y recogiendo el producto

terminado para separarlo de la colada.

ESPECIFICAS

Atender la maquinaria.

Suministrar materia prima a la inyectora cuando sea

necesario.

Modificar los valores de inyección para que el producto sea

correcto.

Dar aviso inmediato si la producción empieza a ser

defectuosa.

Recoger el producto terminado del suelo de la inyectora


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cuando este es expulsado.

CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Secundaria.

EXPERIENCIA Ninguna.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Habilidad para trabajo manual.

Facilidad para cargar bultos.

Bien organizado.

ESFUERZO

FÍSICO

Cargar bultos de Materia Prima (50 kgs.).

Cargar cajas de Producto Terminado (25 kgs.).

MENTAL Prestar atención a dos sucesos casi simultáneos.


RIESGO Esfuerzo con la espalda y brazos.

AMBIENTE

En el área de producción: ruido, buena iluminación y

ventilación.

En el almacén se cuenta con buena ventilación pero baja

iluminación.

HORARIO

7 a 16 hrs. Con una hr. De comida;

15 a 24 hrs. Con una hr. De comida; y

23 a 8 hrs. Con una hr. De comida.


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PERFIL DE PUESTO


E Empacador D

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:



SUPERVISA A:


-- -- --

FUNCIONES

GENERAL

Juntar y empacar el producto terminado, para tenerlo listo para

entregar al comprador.

ESPECIFICAS

Ayudar a cargar las inyectoras con materia prima.

Llevar el producto terminado al área de empaque.

Empaquetar el producto terminado.

Entregarlo.


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CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Primaria.

EXPERIENCIA Ninguna.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Habilidad para trabajo manual.

Facilidad para cargar bultos.

Bien organizado.

ESFUERZO

FÍSICO Cargar bultos de Materia Prima (50 kgs.).

Cargar cajas de Producto Terminado (25 kgs.).

MENTAL Contar los ganchos.


RIESGO Esfuerzo con la espalda y brazos.

AMBIENTE

En el área de producción: ruido, buena iluminación y

ventilación.

En el almacén se cuenta con buena ventilación pero baja

iluminación.

HORARIO

7 a 16 hrs. Con una hr. De comida;

15 a 24 hrs. Con una hr. De comida; y

23 a 8 hrs. Con una hr. De comida.


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PERFIL DE PUESTO


V Vendedor D

TRAMO DE CONTROL

REPORTA A:


JM Jefe de Mercadotecnia C

SUPERVISA A:


-- -- --

FUNCIONES

GENERAL

Trato y contacto principal con los cliente (actuales y potenciales)

para conseguir más trabajo ya sea (maquila o productos) para la

empresa.

ESPECIFICAS

Visitas a los clientes.

Atención a clientes.

Realizar cotizaciones.

Seguimiento de clientes.

Atender todo el proceso de compra-venta.

Atención a clientes post-venta.


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CONOCIMIENTOS

ESCOLARIDAD Preparatoria terminada.

EXPERIENCIA 2 años en ventas de productos o servicios.

DESTREZA Y

HABILIDAD

Negociación.

Facilidad de palabra.

Trabajo por objetivos.

Habilidad para vender.

ESFUERZO

FÍSICO Trasladarse por la ciudad.

MENTAL Estrés de negociación.

Trabajo por objetivos.


RIESGO Desplazamiento por la ciudad y estados aledaños.

AMBIENTE Exteriores

HORARIO 8 a 17 hrs. Con una hr para comida.


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PRODUCTOS O SERVICIOS

La empresa MES se dedica a la maquila de productos que se obtienen a

través del proceso de inyección de plástico, de hasta 400 gramos (que es la

capacidad de las máquinas con las que se cuenta).

Además se está manejando la posibilidad de la producción de un gancho de

plástico para ropa con corbatero (el siguiente punto de este capítulo aborda los

aspectos generales y específicos de este producto).

4.2 LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PROPIO AL

MERCADO

Como se puede observar, de acuerdo al diagnóstico de la empresa MES se

cuenta con maquinaria y a veces en tiempo de ocio así como el disponer del

conocimiento para el diseño y fabricación de un molde de inyección de plástico,

por lo que se propone una estrategia de unidad de negocios en este caso

continuar con el negocio de la maquila de inyección de plástico para diversos

clientes y esta se aplicara para el nuevo negocio que será la producción de un

gancho de plástico de la empresa (no maquila para otras empresas) esta

estrategia atiende a un tipo de estrategia intensiva de desarrollo de producto.

Las características del producto a producir son las siguientes:


Página 119

Tabla 13 Características físicas del gancho propuesto.


DISEÑO DEL GANCHO A PRODUCIR

A continuación se muestra una ilustración del gancho que se desea

producir, del cual se fabricara el molde con las medidas especificadas en la

anterior tabla

Ilustración 27 Apariencia del gancho propuesto.

Ilustración 13. Fuente: Elaboración propia.

Los cuales tendrán la siguiente etiqueta con el logotipo de la empresa que

el dueño y gerente general propuso para cambiar la imagen de la empresa, tendrá

PRODUCTO PESO MEDIDAS COLORES PRECIO ESPECIFICACIONES

GANCHO

PARA ROPA

CON

CORBATERO

11.5

G

35 cms.

De largo

por 20

cms. De

alto

Azul,

Verde,

Rosa,

Blanco

$45.00

El precio

al

mayoreo

por un

paquete

de 100

ganchos

Gancho para ropa

con corbatero, de

venta en paquete de

10, en varios colores.


Página 120

un ancho de 7 cms y un largo de 20 cms, de material cartón, con el mismo

proveedor que la empresa obtiene las etiquetas actuales.

Ilustración 28 Diseño de la etiqueta propuesta.

Fuente: Elaboración propia con ayuda del dueño de la empresa.

COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIO

Los recursos utilizados para la producción de 100 ganchos son los

siguientes:

Tabla 14 Material requerido para la producción de paquetes con 100 ganchos de la empresa MES.


TIPO DE MATERIA PRIMA 50% MEZCLA DE COLORES

50% COLOR ESPECÍFICO

Ganchos por ciclo 4

Duración de un ciclo en segundos 25

Materia prima (gramos por gancho) 35

Tiempo en segundos para producir

100 ganchos

625

Materia prima por 100 ganchos

(kilogramos)

4

Residuo (kilogramos) 0.5

Turnos Matutino, vespertino y nocturno


Página 121

En caso de ser necesario el residuo se puede utilizar como materia prima

nuevamente a través del proceso de molienda, en el cual se muelen 15kg de

residuos por hora.

Los costos de producción son los siguientes:

Mano de obra

Tabla 15 Costos de la mano de obra por turno por empleado en la empresa MES.

Materia prima

Tabla 16 Costos de la materia prima en la empresa MES.

TIPO COSTO POR

KILO

Mezcla de colores $6.50

Color específico $7.50


Todo esto nos da un costo variable de 29.40 pesos por la producción de

100 ganchos, por lo que si queremos una ganancia del 35% sobre la producción

debemos de ocupar el siguiente:

TURNO COSTO POR PERSONA

Matutino $70.00

Vespertino $70.00

Nocturno $80.00


PRECIO DE VENTA (CANTIDAD

EN PESOS) $45


Página 122

Es una ganancia grande tomando en cuenta solo los costos variables, aun

así, falta restarle los costos fijos de la operación de la empresa, datos con los que

no disponemos actualmente, que afectan esta ganancia de una forma importante.

La empresa ya cuenta con el proveedor de la materia prima, el molde para

la elaboración del producto y con la mano de obra necesaria.

Se considera un producto de uso común, no es de lujo, es un bien de

consumo final, aunque puede ser utilizado como insumo para negocios

principalmente de servicios, entre las que destacan las tiendas de ropa, tintorerías

y lavanderías.

PROYECCIÓN DE VENTAS

Para La elaboración de una proyección de ventas, se realizó un muestreo

de la producción del producto idéntico que se produce como maquila para el

cliente (posible competencia) “Mili Moy”, debido a que las encuestas para un

producto de esta categoría implicaría costos elevados para la empresa se partió

de estos datos como fuente primaria, estos datos son la venta total de cajas de

ganchos (cada una con 400 ganchos) cada semana, durante un periodo de 48

semanas Con los siguientes datos estadísticos:


Página 123

Tabla 17 Datos estadísticos de las ventas de cajas de ganchos por semana.

CAJAS DE GANCHOS PRODUCIDAS SEMANALMENTE

111 157 149 150 164

145 146 153 151 148

152 149 127 153 133

125 156 149 150 144

158 112 153 127 168

148 111 147 150 144

159 146 150 149 120

133 162 118 156 131

148 162 131 154 123

163 143 150 113

143 156 147 116

Fuente: Elaboración propia con los datos de la empresa.

Estos datos fueron transformados y normalizados (Anexo B) para así poder

utilizar las tablas de estadística y hacer la proyección de ventas esperadas. Las

ganancias semanales esperadas una vez que los datos transformados son

normales propusimos tres escenarios: 95%, 80% y 50%. A partir de ellos

determinamos la ganancia esperada en cada uno, mediante el uso de la siguiente

fórmula:

La cual se despejó para obtener : ( )

Donde representan la media esperada de cajas semanales.


Página 124

Tabla 18 Cálculo de las ventas proyectadas en cajas cada uno de los escenarios.

Escenario Pesimista al 95% de confianza

Media 20809.47

1

= 13920.848

9

Desviación

Estándar

4174.922 Transformación a datos originales

(√

) =

117.9866

Cajas

Z= -1.65

Escenario Realista al 80% de confianza

Media 20809.47

1

17260.7872

Desviación

Estándar

4174.922 Transformación a datos

originales (√

)

131.3803

Cajas

Z= -0.85

Escenario Optimista al 50% de confianza

Media 20809.47 20809.4717

Desviación

Estándar

4174.922 Transformación a datos originales

(√

)

144.2549

Cajas

Z= 0


Estos escenarios se utilizan teniendo en cuenta que cada caja producida

genera una ganancia de $61.60 se plantean las siguientes ganancias esperadas

de acuerdo a la proyección de ventas de cada uno de los escenarios.

Tabla 19 Cálculo de las ganancias proyectadas semanales en cada uno de los escenarios.

Escenario Ganancia esperada

Pesimista $7,210.34

Realista $8,073.11

Optimista $8,874.26



Página 125

Cabe destacar que esta ganancia esperada solo es sobre los costos de

producción sin los costos administrativos, por lo que la ganancia real semanal

disminuye 4,500 semanalmente.

4.3 ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS Y

COMPETITIVIDAD

En esta parte de la propuesta de planeación estratégica se ha considerado

la competitividad por precios y por plaza, por lo que la fijación de precios de los

productos y servicios que ofrecerá la empresa y serán basados conforme a

mejorar a los de la competencia. En cuanto al producto propio se busca mejorar

los canales de distribución escogiendo el correcto para llegar a todo el público

basados en la naturaleza del producto y así tener una ventaja competitiva por

precio y por plaza llegando a los más canales posibles y convenientes al menor

precio.

En lo que se refiere al canal de distribución elegido, de acuerdo a la

naturaleza del producto se escogió un canal de distribución largo (Fabricante -

Distribuidor - Minorista - Usuario) con el cual los tipos de producto ya que así se

pueden abarcar la mayor cantidad de minoristas posibles, y debido al bajo precio

que se pretende tener por el producto, su precio final no impactará de manera

importante al consumidor o usuario.

Ilustración 29 Canal de distribución elegido.


Esta elección se propone un mercado de distribuidores mayoristas

localizado en Tepeji del Río, Querétaro, un lugar ya conocido por los integrantes

de la empresa, y a La Merced, en el Distrito Federal, debido a que en ocasiones


Página 126

anteriores han surtido producto en ambas locaciones, y se encuentran como los

lugares idóneos para que después de ese paso, el producto llegue a los minoristas

de muchas localidades y después el usuario lo tenga a la mano.

Respecto a las otras variables mercadológicas se propone el cuadro de

posibles estrategias y los costos que estas tendrán para mejorar la competitividad

y fijar en la mente del consumidor una imagen positiva de la empresa.

La empresa MES en la actualidad no designa recursos al área de

mercadotecnia ni a las ventas, por lo que no cuenta con un presupuesto para

dicho rubro, por lo que se elaboró la siguiente tabla de presupuesto de marketing

para conseguir información, promocionar los productos, lograr la diferenciación de

la marca y el posicionamiento de la misma en los mentes de los consumidores:


Página 127

Ilustración 30 Presupuesto para la realización y cumplimiento de las estrategias propuestas.

ESTRATEGIAS A DESAROLLARPOR CADA AUNA DE LAS VARIABLES DE MERCADOTECNIA

PARA EL PRODUCTO NUEVO

Pro

ducto

Estrategia: Subvariable Producto Costos

unitarios.

Costos

Fijos

Proveedor

Penetración

en el Mercado

Etiqueta Etiqueta en

papel

autoadherible

$ .03 $ 1,000.00 Etiquetas

lobo

impresores

Penetración

en el mercado

Empaque Bolsa de papel

celofán

$ .02 $ 200.00 Interno.

Pla

za


unitarios.

Costos

Fijos

Proveedor

Penetración

en el Mercado

Punto de

venta

Página web. $5,500.00 Interno

Penetración

en el Mercado

Ambiente

promocional

Remodelación

de la empresa.

$25,000.00

Penetración

en el Mercado

Punto de

venta

Área de venta

de productos

varios de

plástico dentro

de la empresa

n/a $40,000.00

Pro

moció

n


unitarios.

Costos

Fijos

Proveedor

Desarrollo de

Mercado

Publicidad Campaña

publicitaria en

Internet.

$10.000.00

$5,500.00

Tus Clicks

Google

adwords

Yahoo.com

Penetración

en el Mercado

Relaciones

públicas

Blogs de

Internet en las

principales

redes sociales

Gratuito Facebook y

Twitter



Página 128

Los costos fijos totales serán de $ 87,200.00, estos costos no se incrementarán

con el nivel de ventas, ni afectarán el precio final del producto ya que son costos

que se realizaran una sola vez como el diseño de la etiqueta y el empaque así

como la adecuación de la empresa para punto de venta. Los costos unitarios

serán variables, la empresa los absorberá conforme se realice la producción del

gancho.


Página 129

CONCLUSIONES

Con la ayuda de los modelos de planeación estratégica se elaboró la

propuesta para la empresa MES, de esta forma se busca que los recursos se

utilicen de una manera eficiente y mejorar la competitividad de la empresa dentro

del área metropolitana y sus alrededores, cabe destacar que dicha propuesta

(como se ha mencionado anteriormente) queda a consideración del dueño de la

empresa a ser implementada o no.

Con la aplicación de las herramientas mencionadas en el presente trabajo,

las cuales han ayudado a conocer la situación actual de una organización,

apoyándose además de; la investigación documental y; la observación, se obtuvo

el diagnóstico para la empresa MES.

Se utilizó este diagnóstico para la formulación de las estrategias

propuestas, fundamentadas, cabe destacar que el diagnóstico es temporal y no

puede ser utilizado en otra ocasión debido a que los factores, tanto internos como

externos, son cambiantes, la planeación estratégica ayuda a los gerentes o

directores de la empresa a tomar decisiones oportunas a estas situaciones

referentes al medio ambiente, primeramente estableciendo objetivos, mediante el

establecimiento de misión, visión, reglas, valores, propósitos y políticas.

La empresa MES se encuentra en una posición de crecimiento, con planes

a futuro, los cuales se pueden estratificar, para ser abordados de una forma

correcta, eficaz y eficiente, se cuenta con los conocimientos y a pesar de no tener

recursos ilimitados (al igual que cada PYME) con la propuesta de planeación

estratégica aquí planteada, se espera lograr la subsistencia y el crecimiento de la

empresa dentro del país.

Es importante esto debido a que en México, las PYMES son importantes

para su desarrollo y su economía, muchas grandes empresas comenzaron de esta


Página 130

forma y mediante la toma de buenas decisiones fueron creciendo, otras empresas

no pudieron llegar a las mismas instancias o solo sobreviven debido a los

conocimientos limitados con los que cuentan.

Se puede tomar este trabajo para empresas similares pero, claro está,

adecuándolo a las condiciones de la empresa que se desea analizar y también a

la situación ya que este proceso se aplica para un periodo de tiempo definido con

situaciones que muy probablemente nunca sean iguales en su totalidad

(condiciones cambiantes).

Es importante destacar que el alcance del presente trabajo queda en solo

una propuesta que, a elección del dueño de la empresa, pueda llegar a ser

implementada, evaluada y corregida (tenga retroalimentación), ya que la

planeación estratégica es un proceso continuo y no solo algo que se realiza una

vez, es una herramienta poderosa si se aplica de forma correcta con

conocimientos y análisis (interno y externo).


Página 131

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Página 135

ANEXO A. ENTREVISTA Y CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN (AUDITORÍA INTERNA)

PARA DETERMINAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA MES

Con base a las definiciones, conceptos e ideas obtenidas del marco teórico

se creyó conveniente el análisis de las siguientes variables mediante la aplicación

de cuestionarios y la entrevista a realizar durante el análisis de la situación actual

de la empresa MES:

Entrevista al Gerente de la Empresa

Variable Preguntas

Misión y Visión 1, 2, 3

Estrategias 4

Planeación estratégica (conceptos) 5, 6

Objetivos 7, 8, 9

Valores 10, 11

Organización 12, 13, 14, 15, 16, 17

Liderazgo 18, 19

Control 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26

MKT 27, 28

Nuevos proyectos 29, 30, 31

Oportunidades y Amenazas 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38

Fortalezas y Debilidades 39, 40, 41, 42, 43

Cuestionario a los empleados del Área de producción

Variable Preguntas

Misión Y Visión 1, 2, 3

Objetivos 4, 5

Valores 6, 7

Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15


Página 136

Calidad 16, 17, 18, 19, 20, 21

Oportunidades y Amenazas 22, 23, 24, 25, 26, 27


Cuestionario al encargado de finanzas

Variable Preguntas


Objetivos 4, 5

Valores 6, 7

Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

Finanzas 16, 17, 18, 19

Presupuestos 20, 21

Razones financieras 22, 23

Comunicación con otras áreas 24

Oportunidades y Amenazas 25, 26, 27, 28, 29, 30


Cuestionario al encargado de Mercadotecnia

Variable Preguntas


Objetivos 4, 5

Valores 6, 7

Organización 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

Mercado 16, 17, 18, 19, 20, 21

Distribución y ventas 22, 23, 24, 25

Calidad y precio 26, 27, 28

Publicidad y promoción 29, 30,

Presupuesto 31

Comunicación con otras áreas 32

Oportunidades y Amenazas 33, 34, 35, 36, 37



Página 137

Entrevista al dueño (gerente general)

1.- ¿Cuál es el negocio de la empresa?

2.- ¿Quiénes son sus clientes actuales?

3.- ¿A dónde quiere llegar la empresa en 10 años?

4.- ¿Cómo lo logrará?

5.- ¿La empresa desarrolla la planeación estratégica?

6.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cómo es que aplica estos conceptos?

7.- ¿La empresa cuenta con objetivos?

8.- Sí cuenta con objetivos ¿Cuáles son estos?

9.- ¿Considera que son debidamente comunicados a los demás miembros de la

misma?

10.- ¿Cuáles son los valores de la empresa?

11.- ¿Los empleados se identifican con la empresa y sus valores?

12- ¿Se cuenta con una estructura organizacional?

13.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuál es dicha estructura

organizacional?

14.- ¿Los empleados conocen quien es su jefe directo?

15.- ¿Están definidas las funciones de cada uno de los encargados del área

administrativa?

16.- ¿Tienen un manual para los procesos de la empresa?

17.- ¿Los empleados conocen todas sus actividades?

18.- ¿Se les da la motivación adecuada a los empleados para realizar sus labores

(no referente al sueldo)?

19.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cuál es esta motivación?

20.- ¿Tienen mecanismos de control para los procesos?

21.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos mecanismos de

control?

22.- ¿Se evalúan las metas establecidas periódicamente?

23.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Con que frecuencia se realiza esta

evaluación?


Página 138

24.- ¿Cómo se evalúan?

25.- ¿Se corrigen los resultados no esperados?

26.- De ser positiva la respuesta anterior ¿De qué manera se hacen las

correcciones?

27.- ¿Se analiza el mercado para conocer cuál es nuestro mercado meta?

28.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se realiza este análisis?

29.- ¿Las actividades nuevas o la adquisición de equipos o maquinaria en la

empresa son analizadas detenidamente y evaluados?

30.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Quién es el encargado de esta

actividad?

31.- Si usted es el encargado de hacerlo, ¿Cómo realiza este análisis?

32.- ¿Cuáles son los principales problemas a los que en los últimos tres años se

ha enfrentado la empresa?

33.- ¿Qué amenazas se tienen actualmente?

34.- ¿A qué amenazas se ha enfrentado la empresa en el pasado?

35.- ¿Se han presentado oportunidades de crecimiento en los últimos 3 años?

36.- ¿Han sido aprovechadas?

37.- de ser positiva la respuesta anterior ¿Cómo se aprovecharon?

38.- ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?

Las siguientes preguntas deben de ser respondidas de acuerdo al área en la que

se desempeñan sus labores

39.- ¿Cuál es su posición respecto a los principales competidores?

40.- ¿Qué es lo que la empresa sabe hacer bien?

41.- ¿Qué es lo que se le dificulta a la empresa hacer?

42.- ¿Qué es lo que la empresa hace mejor que la competencia?

43.- ¿Qué es lo que la competencia hace mejor?

Gracias por su tiempo y atención


Página 139

CUESTIONARIO PARA LOS EMPLEADOS DEL

ÁREA DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO: Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de los factores

internos de la empresa MES.

INSTRUCCIONES: Lea las preguntas atentamente y responda de forma clara

con letra legible y subraye la opción correcta de acuerdo a sus

conocimientos. Si tiene una duda o comentario sobre alguna respuesta

pregunta a quien te entrego el cuestionario.

Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________

1.- ¿A qué se dedica la empresa?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2.- ¿A quién va dirigido el producto o servicio?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3.- ¿En qué quiere convertirse la empresa en el futuro?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4.- ¿Conoce los objetivos de la empresa?

a) Si b) No


Página 140

5.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos objetivos?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6.- ¿Conoce los valores de la empresa?

a) Si b) No

7.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son estos valores?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

8.- ¿Conoce sus funciones bien?

a) Si b) No

9.- De ser positiva la respuesta anterior ¿Cuáles son sus funciones?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

10.- ¿Tiene la capacitación para desempeñarlas correctamente?

a) Si b) No

11.- ¿Por qué?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

12.- ¿Tiene un jefe o supervisor?

a) Si b) No


Página 141

13.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Él determina sus funciones?

a) Si b) No

14.- ¿Lo supervisa en todo momento?

a) Si b) No

15.- ¿Le hace observaciones de forma adecuada?

a) Si b) No

16.- ¿Cree que la producción de la empresa pudiera mejorar?

a) Si b) No

17.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo lo haría?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

18.- ¿La calidad del producto o servicio es la ideal?

a) Si b) No

19.- ¿Por qué?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

20.- ¿Se han tenido devoluciones por la calidad del producto?

a) Si b) No

21.- ¿Qué tan constantemente ha ocurrido esto?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


Página 142

22.- ¿Cuál es la mayor fortaleza de la empresa?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

23.- ¿Tiene otras fortalezas?

a) Si b) No

24.- ¿De ser afirmativa la respuesta anterior cuales son estas fortalezas?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

25.- ¿Cree que la empresa tiene áreas en las que pueda mejorar?

a) Si b) No

26.- ¿De ser positiva la respuesta anterior, en qué áreas se podría mejorar?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

27.- ¿Conoce a la competencia de la empresa?

a) Si b) No




__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


Página 143


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Gracias por su atención y tiempo


Página 144

CUESTIONARIO PARA EL ENCARGADO DEL

ÁREA DE MERCADOTECNIA







Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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a) Si b) No


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a) Si b) No


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a) Si b) No


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a) Si b) No

11.- ¿Por qué?

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a) Si b) No


Página 146

13.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Él determina sus funciones?

a) Si b) No


a) Si b) No


a) Si b) No

16.- ¿Se realiza la investigación de mercados?

a) Si b) No

17.- De ser afirmativa la respuesta anterior, ¿Cómo se realiza?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

18.- ¿Se hace una correcta segmentación de mercados?

a) Si b) No

19.- ¿Por qué?

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

20.- ¿Cuál es la posición de la empresa respecto a sus competidores?

a) En ventaja b) En desventaja c) No sabe

21.- ¿Se ha mantenido el tamaño del mercado de la empresa?

a) Si b) No


Página 147

22.- ¿Cuáles son los canales de distribución de la empresa?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

23.- ¿Son efectivos?

a) Si b) No

24.- ¿Por qué?

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__________________________________________________________________

25.- ¿Quiénes son las personas encargadas de las ventas?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

26.- ¿Existe una buena calidad del producto y el servicio al cliente?

a) Si b) No

27.- ¿Por qué?

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

28.- ¿El precio que tiene el producto es competitivo?

a) Si b) No


Página 148

29.- ¿tienen alguna estrategia para la publicidad y promoción?

a) Si b) No

30.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cuáles son estas estrategias?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

31.- ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?

a) Si b) No

32.- ¿Existe buena comunicación entre el área de marketing y las otras áreas

funcionales?

a) Si b) No


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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


a) Si b) No


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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a) Si b) No


Página 149


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Página 151

CUESTIONARIO PARA EL ENCARGADO DE

FINANZAS







Edad: _________________________ Antigüedad: ______________________


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a) Si b) No


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a) Si b) No


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a) Si b) No


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a) Si b) No

12.- ¿Por qué?

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__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________


a) Si b) No


Página 153


a) Si b) No


a) Si b) No

16.- ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo

(endeudamiento)?

a) Si b) No

17.- De ser positiva la respuesta anterior, ¿Cómo se haría?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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18.- ¿La empresa puede conseguir algún tipo de crédito para inversiones grandes

a largo plazo?

a) Si b) No


__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

20.- ¿Se hacen presupuestos de manera periódica?

a) Si b) No

21.- ¿Cada cuánto tiempo?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


Página 154

22.- ¿Se hace un análisis de las razones financieras con esos estados de

resultados?

a) Si b) No


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

24.- ¿Existe una buena comunicación entre el área de finanzas y las demás áreas

de la empresa?

a) Si b) No


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


a) Si b) No


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


a) Si b) No


Página 155


__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

30.- ¿Conoce a la competencia de la empresa?

a) Si b) No




__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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Página 156


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Página 157

ANEXO B TRANSFORMACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LOS DATOS

ESTADÍSTICOS

Ilustración 31 Diagrama de dispersión de los datos estadísticos

Fuente: Elaboración propia con base a las ventas semanales de ganchos

Cómo se observa en el gráfico, los datos no muestran alguna tendencia, lo

cual nos dice incipientemente que hay evidencia de normalidad.

100

110

120

130

140

150

160

170

180

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56

Can

tid

ad d

e P

aqu

ete

s V

en

did

os

Semana

Ilustración de dispersión Ventas semanales de ganchos


Página 158

Histograma de los datos

Ilustración 32 Histograma de ventas


Este gráfico nos muestra que los datos no tienden a lo normal, se

procesaron 52 datos, los cuales tienen un promedio de 143.47; con una mediana

de 148; y una moda de 150. Tienen un rango de 57 que va de 111 a 168. Con una

desviación estándar de 15.15 y una varianza de 229.68. Tiene un coeficiente de

asimetría de -0.814, dicho valor nos indica que se concentran más valores a la

izquierda de la media que a su derecha. Asimismo una curtosis de -0.293, lo cual

nos indica que se trata de una curva platicúrtica y presenta un reducido grado de

concentración alrededor de los valores centrales de la variable.

Prueba de ajuste de bondad

A continuación se presenta la gráfica Q-Q, a fin de observar si los datos

presentados tienen un comportamiento normal

0

5

10

15

20

25

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma Ventas semanales de ganchos


Página 159

Ilustración 33 Gráfica quantil-quantil


Cómo se observa, la prueba muestra un comportamiento no simétrico, por

lo tanto se propone una prueba de hipótesis para confirmar dicha aseveración:

H0: Los datos se ajustan a un modelo normal

H1: Los datos no se ajustan a un modelo normal

Para resolver dicho planteamiento, se utilizó el Software EasyFit, el cual nos

arrojó los datos que a continuación se muestran:

100.0000

110.0000

120.0000

130.0000

140.0000

150.0000

160.0000

170.0000

180.0000

190.0000

110 120 130 140 150 160 170 180

Q - Q Ventas semanales de ganchos


Página 160

Ilustración 34 Prueba de hipótesis


Con lo cual concluimos que de acuerdo a la prueba de ajuste de bondad de

Anderson-Darling con un coeficiente de 2.162, a una significancia del 0.05 y con

un valor crítico de 2.5018, la prueba no se rechaza, es decir, los datos se

ajustan a una distribución normal, con parámetros δ = 15.15 y .

A pesar que se la prueba Anderson Darling nos indicó que los datos se

ajustan a una distribución normal, transformaremos los datos a fin de observar si

mejoran los parámetros de los datos en cuestión. Las transformaciones

propuestas son: x^2, Raíz x, ln x y 1/x.

Transformación de datos

Tabla 20 Datos estadísticos y propuestas de transformación.

Datos

originales

Transformaciones

x^2 Raíz x ln x 1/x

111 12321 10.5357 4.7095 0.00901

145 21025 12.0416 4.9767 0.0069

152 23104 12.3288 5.0239 0.00658

125 15625 11.1803 4.8283 0.008

158 24964 12.5698 5.0626 0.00633

148 21904 12.1655 4.9972 0.00676

159 25281 12.6095 5.0689 0.00629

134 17956 11.5758 4.8978 0.00746

148 21904 12.1655 4.9972 0.00676


Página 161

Datos

originales

Transformaciones


163 26569 12.7671 5.0938 0.00613

143 20449 11.9583 4.9628 0.00699

157 24649 12.53 5.0562 0.00637

146 21316 12.083 4.9836 0.00685

149 22201 12.2066 5.0039 0.00671

156 24336 12.49 5.0499 0.00641

112 12544 10.583 4.7185 0.00893

111 12321 10.5357 4.7095 0.00901

146 21316 12.083 4.9836 0.00685

162 26244 12.7279 5.0876 0.00617

162 26244 12.7279 5.0876 0.00617

143 20449 11.9583 4.9628 0.00699

156 24336 12.49 5.0499 0.00641

149 22201 12.2066 5.0039 0.00671

153 23409 12.3693 5.0304 0.00654

127 16129 11.2694 4.8442 0.00787

149 22201 12.2066 5.0039 0.00671

153 23409 12.3693 5.0304 0.00654

147 21609 12.1244 4.9904 0.0068

150 22500 12.2474 5.0106 0.00667

118 13924 10.8628 4.7707 0.00847

131 17161 11.4455 4.8752 0.00763

150 22500 12.2474 5.0106 0.00667

147 21609 12.1244 4.9904 0.0068

150 22500 12.2474 5.0106 0.00667

151 22801 12.2882 5.0173 0.00662

153 23409 12.3693 5.0304 0.00654

150 22500 12.2474 5.0106 0.00667

127 16129 11.2694 4.8442 0.00787


Página 162

Datos

originales

Transformaciones


150 22500 12.2474 5.0106 0.00667

149 22201 12.2066 5.0039 0.00671

156 24336 12.49 5.0499 0.00641

154 23716 12.4097 5.037 0.00649

113 12769 10.6301 4.7274 0.00885

116 13456 10.7703 4.7536 0.00862

164 26896 12.8062 5.0999 0.0061

148 21904 12.1655 4.9972 0.00676

133 17689 11.5326 4.8903 0.00752

144 20736 12 4.9698 0.00694

168 28224 12.9615 5.124 0.00595

144 20736 12 4.9698 0.00694

120 14400 10.9545 4.7875 0.00833

131 17161 11.4455 4.8752 0.00763

123 15129 11.0905 4.8122 0.00813

Fuente: Elaboración propia con datos recolectados en la empresa

Tabla 21 Medidas de tendencia central de los datos estadísticos.

Medida Datos

originales


Promedio 143.4717 20809.4717 11.9607 4.9603 0.0071

Mediana 148.0000 21904.0000 12.1655 4.9972 0.0068

Moda 150.0000 22500.0000 12.2474 5.0106 0.0067

Mínimo 111.0000 12321.0000 10.5357 4.7095 0.0060

Máximo 168.0000 28224.0000 12.9615 5.1240 0.0090

Rango 57.0000 15903.0000 2.4258 0.4144 0.0031

Desviación

estándar

15.1551 4174.9229 0.6485 0.1113 0.0008

Varianza 229.6771 17429981.0617 0.4205 0.0124 0.00000068

Coeficiente -0.8141 -0.6432 -0.8966 -0.9772 1.1328


Página 163

Medida Datos

originales


de asimetría

Curtosis -0.2928 -0.4630 -0.1828 -0.0574 0.2364

Fuente: Elaboración propia con datos recolectados en la empresa


Página 164

Ilustración 35 Histogramas y graficas quantil -quantil de las transformaciones hechas a los datos originales

0

5

10

15

20

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma - Transformación X^2

0

5

10

15

20

25

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma - Transformación Raíz X

0

5

10

15

20

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma - Transformación Ln X

0

5

10

15

20

25

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma - Transformación 1/X


Página 165


10100.0000

15100.0000

20100.0000

25100.0000

30100.0000

35100.0000

10110 15110 20110 25110 30110

QQ - B X^2

11.0000

11.5000

12.0000

12.5000

13.0000

13.5000

14.0000

11.0000 11.5000 12.0000 12.5000 13.0000 13.5000

QQ - B raíz X2

4.7000

4.8000

4.9000

5.0000

5.1000

5.2000

5.3000

4.7000 4.8000 4.9000 5.0000 5.1000 5.2000

QQ - B Ln X

0.0049

0.0059

0.0069

0.0079

0.0089

0.0099

0.005800 0.006300 0.006800 0.007300 0.007800 0.008300 0.008800 0.009300

QQ - B Original 1/X


Página 166

Con base en las medidas de tendencia central, especialmente curtosis y

coeficiente de asimetría, y las gráficas presentadas, observamos que el mejor

ajuste lo da la transformación x^2. Para corroborar dicha afirmación, se propone

la siguiente prueba de ajuste de bondad mediante el coeficiente Anderson Darling:

H0: Los dato transformados mediante x^2 se ajustan a un modelo normal

H1: Los datos transformados mediante x^2 no se ajustan a un modelo

normal

Para resolver dicho planteamiento, se utilizó el Software EasyFit, el cual nos

arrojó los datos que a continuación se muestran:

Ilustración 36 Prueba de ajuste de bondad de la trasformación utilizada.

Fuente: Elaboración propia

Con lo cual concluimos que de acuerdo a la prueba de ajuste de bondad de

Anderson-Darling con un coeficiente de 1.724, a una significancia del 0.05 y con

un valor crítico de 2.5018, la prueba no se rechaza, es decir, los datos se

ajustan a una distribución normal, con parámetros δ = 4174.9229 y

.

Por lo tanto, se trabajará con los datos de las ventas semanales

transformados a través de x^2, asimismo, a los resultados obtenidos se les

aplicara la operación inversa, en este caso Raíz cuadrada, a fin de obtener los

datos en la base original.