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AUMENTO DE LA EFICIECIA EN MANTENIMIENTO APLICANDO KAIZEN, EN
LINEAS DE GASOLINA
I. INTRODUCCIÓN
La ingeniería industrial te ofrece una gran gama de metodologías y herramientas, que
ayudan a aprovechar al máximo los recursos que se tienen y poder obtener mejores
beneficios.
1.1 Antecedentes
Según Socconini (2010) Lean manufacturing es el nombre que recibe el just in time en
occidente. También se ha llamado manufactura de clase mundial y sistema de producción
Toyota.
Se puede definir como un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación
del desperdicio o excesos, entendiendo como excesos todo aquello que no le agrega
valor al proceso, pero si dinero y trabajo, esta eliminación se lleva a cabo con personas
bien organizadas y buena capacitación.
Se debe entender que lean manufacturing es un esfuerzo que no tiene fin peo hace a las
empresas más efectivas, innovadoras y eficientes. El verdadero poder de lean radica en
descubrir continuamente en todas las empresas las áreas de oportunidad que el personal
no ve, pues siempre habrá desperdicios para hacer eliminados.
Es por ello que la mejora continua se enfoca en una metodología conocida como kaizen
término de origen japonés que significa Kai”cambio”, zen “Mejora”, que aplicado a la
filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y que
implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento e
innovación, solapando estas para obtener el progreso sin necesidad de grandes
inversiones. El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla
en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los
verdaderos conocedores del puesto de trabajo (FUNDIBEQ, 2002).
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En la actualidad se tiene gran tendencia por los ahorros de costos y el mejoramiento
continuo (KAIZEN), para empresas industriales así como de servicios, y porque no cada
persona busca los ahorros de costos en su hogar.
El siguiente proyecto, se verá como se aplican la metodología Kaizen así como su
herramienta (SMED) dentro de una planta industrial de giro automotriz, aplicaciones de
las mejoras, así como proyecto puesto en marcha y resultados de su funcionamiento, de
igual forma se mostraran los beneficios que se obtendrán al poner en práctica el
proyecto.
El SMED (Single Minute Exchange of Die)
El SMED es un método de organización que reduce los tiempos de cambio de
herramientas, con un objetivo definido. (Norma AFNOR NF X50-310).
Single Minute Exchange of Die = Cambio de herramientas en menos de 10 minutos.
Cuatro pasos para lograr el objetivo SMED
Distinguir las operaciones que solo se pueden hacer maquina apagada (MA), las que se
pueden hacer en marcha (MM) y las inútiles.
1. Suprimir las operaciones inútiles, para cambiar MA a MM.
2. Simplificar los componentes de fijación y las bridas.
3. Trabajar simultáneamente (con 2 ó más empleados)
4. Suprimir los ajustes y pruebas
Según Meyers (2006), la tecnología de grupo aprovecha las ventajas de la similitud de las
partes o las características en un grupo de partes o familia de estas, de modo que pueden
procesarse como grupo. La tecnología de grupo requiere que los dibujos técnicos incluyan
ciertos esquemas de códigos que especifiquen el tipo y los parámetros del procesamiento
que son necesarios. El tiempo de proceso que especifica el código, puede ser por
ejemplo. Una operación de perforación, Los parámetros que se incluyen especificaran las
dimensiones del agujero, aquellas partes con códigos sin que importen los productos
finales en que estarán o su destino.
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Una celda es una colección de equipo que se requiere para fabricar una parte aislada o
una familia de partes con características similares. Este equipo se coloca en círculo
alrededor de un operador u operadores.
- Distribución de la celda de manufactura.
- Eliminan la mayoría de tiempo de movimientos
- Terminan con los retrasos por esperar a la maquina siguiente
- Reduce los costos
- Disminuye el inventario.
Es un enfoque en el cual se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus
similitudes en el diseño y la producción. Las similitudes entre las partes permite
clasificarlas en familias. En cada familia de partes, los pasos de procesamiento son
similares. En general el mejoramiento se obtiene organizando las instalaciones de
producción en celdas de manufactura.
Según Cuatrecasas (2004) muda es como se ha dicho, la expresión japonesa que
designar el concepto de desperdicio. Pero este viene acompañado por otros dos
conceptos que deben erradicarse, para que realmente el despilfarro, desperdicio o muda
desaparezca.
Mura: que hace referencia a la variabilidad que acompaña la relación de las actividades
(por falta de estandarización, formación, disciplina, constancia en la disposición de medios
y recursos etc.) que da ligar a diferencias en los tiempos de proceso, productividad, nivel
de defectos, tiempo de entrega y en definitiva, bajo rendimiento.
Muri: que hace referencia a la practicas injustificadas, muy presentes en la forma en que
se llevan a cabo las actividades de los procesos y que, con frecuencia, no tienen otra
razón que haberse efectuado desde siempre. La estandarización, basada en las
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secuencias de actividades racionales y el mantenimiento con esfuerzo de dicha
estatización son el antídoto para el Muri.
Según INEGI (2012) la evolución del índice de volumen físico de valor agregado bruto
total, de la industria manufacturera y la industria de giro automotriz, se puede apreciar en
la grafica (ver figura 1) como lleva un buena tendencia del año 2003 al 2008
desgraciadamente en el año 2009 con la crisis mundial económica que se presento, se
fueron de pique las ventas y con ello las industrias, tanto manufactureras y automotrices,
para que en 2010 se repuntara con una muy buena tendencia la industria automotriz.
Figura 1. Comportamiento de la industria automotriz vs industria manufacturera Fuente: INEGI, 2012.
La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA, 2014). Muestra el reporte de
producción total de el último mes cursado en el año de las principales plantas
ensambladoras en México y en el resto del mundo (ver tabla 1).
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Tabla 1. Reporte de la producción automotriz en el año. Fuente: AMIA, 2014.
De acuerdo con la página oficial Cooper Standard Automotive (2014) es un corporativo de
clase mundial que ha crecido bastante desde sus inicios mediante una serie de
adquisiciones estratégicas. Su principal cultura de innovación y excelencia operacional
combinada con la gran presencia comercial extensiva provee a sus clientes las soluciones
innovadoras en sistemas de sellado, combustible, freno, emisiones, gestión térmica y
sistemas de anti-vibración alrededor de todo el mundo.
A continuación se mencionan algunas de las adquisiciones que el corporativo a logrado
obtener desde sus inicios.
1960: Establecimiento de la compañía.
1999: Adquisición de Standard Products.
2000: Adquisición de Siebe Automotive.
2004: Cypress Group y Goldman Sachs adquiere Cooper-Standard.
2005: Adquisición de la Gates Corporation (manguera automotriz).
2006: Adquisición de ITT Sistemas de manejo de fluidos.
2007: Adquisición de las operaciones de riel de combustible en El Jarudo, México.
2007: Adquisición de los sistemas de perfil automotriz Metzeler (MAPS)
Operaciones de sellado Europeo.
2008: Socio Mayoritario de Metzeler India.
2010: Emerge de una reorganización.
2011: Adquisición de USi Inc.
2013: Adquisición de Jyco Inc.
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La página oficial de Cooper Standard (2014) muestra su misión, visión y valores del
corporativo.
De acuerdo con el Ing. LEAN Mario Garibay (2014) la empresa Cooper standard es un
proveedor de clase mundial de giro automotriz que brinda a sus clientes productos de
calidad, tales como sellos, conectores rápidos, líneas de gasolina, líneas de frenos, líneas
de aire, líneas de drenaje, líneas de agua, rociadores de parabrisas, líneas de
enfriamiento, líneas de vacio entre otra gran variedad de artículos.
Cooper standard Guaymas está ubicada en el parque industrial bella vista perteneciente a
Maquilas Tetakawi en Empalme Sonora, establecida en dicho parque en diciembre de
1993 teniendo como primeros clientes a Ford y Sheldon road, inicia operaciones con 37
trabajadores y produciendo tan solo 6 números de parte, obteniendo al final de un año
una ganancia que superaba los 250000 dólares en cuanto a ventas, todo esto
obteniéndolo en base a firmes pasos en calidad, tiempos de entrega entre otras
necesidades de los clientes.
En la actualidad Cooper standard fluid tiene múltiples clientes que ha ido obteniendo a
través del tiempo y como consecuente una gran variedad de productos o números de
partes opera en sus dos turnos productivos (diurno y nocturno), teniendo en cuenta a un
gran equipo de 327 empleados tomando en cuenta, indirectos, directos y salariales.
Obteniendo ganancias en cuanto a ventas en los últimos años por arriba de los $50000
millones de dólares.
Los productos que se realizan en planta Guaymas fluidos son:
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Líneas de gasolina
En planta Cooper standard Guaymas se ensamblan líneas de gasolina que son de
diferentes formas tamaños y complejidad, para una variedad de clientes con los que
cuenta, ya sea Ford, Chrysler, Agry industrial, plantas hermanas Cooper, Harley
Davidson, entre otros por mencionar algunos (ver figura 2).
Figura 2. Línea de gasolina realizada en Cooper Standard Fuente: Cooper Standard
Líneas de enfriamiento
Se realizan líneas de enfriamiento, ya sea para aceite o enfriamiento de motor (agua)
estas pasan por todo un proceso complejo hasta ensamblar y embarcar piezas dicho
proceso en para el cliente potencial de planta Ford (ver figura 3).
Figura 3. Líneas de enfriamiento realizadas en Cooper Standard. Fuente: Cooper Standard
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Líneas para suspensión de aire
Líneas para suspensión de aire realizados en planta Cooper standard para los nuevos
carros de la marca Chrysler (ver figura 4).
Figura 4. Líneas para suspensión de aire. Fuente: Cooper Standard
Conectores Rápidos
En planta Cooper Standard Guaymas se ensamblan lo que son Quick conector o
Conectores Rápidos, dichos conectores son utilizados para líneas de gasolina, ya sea
líneas de gasolina internas (ensambladas en planta) o para líneas de gasolina de clientes
externos (ver figura 5).
Figura 5. Conector con cada componente que lleva una vez ensamblados.
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Fuente: Cooper standard Líneas de vacío
Líneas de vacío, son ensambladas en planta, estas son para diferentes clientes a los que
provee Cooper, dichas líneas son utilizadas en aires acondicionados de los automóviles.
Estos son para direccionar hacia donde saldrá el aire, ya sea a la cara, a los pies, ambos
lados, etc. (ver figura 6).
Ver figura 6. Líneas de vacío ensambladas en planta. Fuente: Cooper Standard.
Líneas de Frenos
Líneas de frenos para los automóviles se realiza todo un laborioso proceso de estas
partes desde sus conexiones hasta su doblado, colocación de bumpers (protectores) e
inspección en gauge para que lleve los dobleces y la forma en la que el cliente lo pide (ver
figura 7).
Figura 7. Línea de freno realizada en planta.
Fuente: Cooper standard.
Descripción del área
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En el área G4 se ensamblan líneas de gasolina para algunos clientes tales como Ford,
Chrysler, Kautex, Glencoe, Agry industrial, Harley Davidson entre otros. Tomando en
cuenta que se elaboran una gran variedad de números de parte para dichos clientes,
cumpliendo con altos niveles de calidad y requerimiento del cliente.
Para dicha realización de líneas de gasolina se tiene un extenso número de máquinas
insertadoras, que dan forma y ensamble a todas las líneas de gasolina, insertadoras que
llegan a ser únicas para un número de parte determinado, así como universales para una
variedad de números de parte.
En la actualidad en el área ya mencionada se cuentan con 28 máquinas insertadoras de
líneas de gasolina, de las cuales solo 13 máquinas son universales, esto quiere decir que
pueden producir con ellas variedad de números de parte, el resto o bien 15 máquinas
insertadoras son máquinas únicas para ese número de parte en específico.
Tomando en cuenta que son maquinas y tienen su desgaste por su respectivo uso, se le
realizan sus respectivos mantenimientos preventivos, estos con mecánicos de piso
(personal de mantenimiento) que realizan su labor diaria y aparte realizan estos
mantenimientos preventivos.
Los mantenimientos preventivos a cada máquina insertadoras se realizan cada 40 días,
cada preventiva abarca en tiempo a un mecánico de entre 5 a 6 horas, llevando consigo
un gasto de $10,000 pesos en cuanto a piezas y tiempo de dedicación del mecánico.
Enfocándonos en una celda de producción y ensamble de líneas de gasolinas en el área
ya mencionada, se encuentra con dos números de parte (1023531/1023533) que se les
realiza prueba de fuga a los dos en la misma máquina probadora, cada número de parte
se realiza o se ensambla en una maquina individual (ver figura 8) ósea única y exclusiva
para dicho numero de parte.
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Figura 8. Maquinas insertadoras de gasolina para los n/p 1023533 y 1023531 Fuente: Cooper standard
Para una idea más clara del proceso se muestra como está distribuido el lay out de la
celda y como fluye el material en ella (ver figura 9).
Figura 9. Lay out y flujo de material Fuente: elaboración propia (2014)
1.2 Planteamiento del Problema
Como antes mencionado, en área de ensamble de líneas de gasolina se cuenta con un
extenso número de máquinas ensambladoras que dan soporte, forma y ensamble a todas
esas líneas de gasolina, de ese gran número de máquinas insertadoras el 46 por ciento
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son máquinas insertadoras universales esto quiere decir que se utilizan para correr varios
numeros de parte en ellas y la otra parte de estas no.
De este extenso numero de maquinas deben ser atendidas por un solo mecánico el cual
al mismo tiempo que atiende maquinas caídas realiza los mantenimientos preventivos, de
tal forma que no atiende de manera efectiva todos los equipos. Por otra parte entre más
equipo se tiene, es más la mano de obra de parte de mantenimiento que se requiere para
realizar sus correspondientes preventivos, correctivos y predictivos.
1.3 Justificación
Con la implantación de la metodología KAIZEN y su herramienta SMED la empresa podrá
disminuir el número de maquinas en piso, aumentara su número de maquinas
universales, logrando disminuir tiempos caídos por servicio ineficiente de mantenimiento y
costos tales como de mantenimiento correctivo, predictivo, y preventivo, así como la
energía eléctrica y espacio cubico.
1.4 Objetivo
Implementar un evento Kaizen en celda de ensamble de líneas de gasolina para
automóviles de GM que no ayude a disminuir el número de maquinas y eficientar el
servicio de mantenimiento de tal forma que el mecánico no tenga tantas maquinas a su
cargo, así como disminuir costos de mantenimiento.
1.5 Delimitaciones
El proyecto se llevara a cabo en la planta Cooper Standard Fluid de giro automotriz, en el
área de ensamble de líneas de gasolina Kautex.
1.6 Limitaciones
Se puede presentar una programación de la maquina en su PLC que no pueda ser
compatible para poder realizar este cambio en la herramental.
De tal modo el proyecto puede quedar inconcluso por falta de PLC compatible.
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II. MÉTODO
2.1 Objeto bajo estudio
El proceso bajo estudio estará ubicado en la planta Cooper Standard Fluidos que está
ubicada en el parque bella vista Empalme Sonora.
En el área G4 que se encuentra ensamble de líneas de gasolina para Kautex,
Enfocándonos en la celda de ensamble y prueba de los numeros de parte
1023531 / 1023533.
2.2 Materiales
Para llevar a cabo el proceso es muy importante definir cuáles serán los materiales y
herramientas que se utilizaran para poner en marcha el proyecto serán las siguientes:
Taladro manual: para hacer barrenar en maquina para adaptación de tooling.
Machuelo: para hacer rosca en los barrenos que se realizaran con el taladro
Computadora: para la programación del PLC para aplicar mejora.
Sensores, nichos y dados se utilizaran los mismos.
2.3 Procedimiento
A continuación se dan a conocer los pasos a seguir para el desarrollo del proyecto, dicha
secuencia obedece principalmente a los pasos que establece la metodología kaizen
sugerida por Socconini (2010) así como la aplicación de los cuatro pasos para lograr el
objetivo de SMED. Los pasos a seguir se muestran a continuación.
2.3.1 Describir el proceso del sistema bajo estudio
En este apartado se utilizara el diagrama de flujo el cual cuenta con una simbología la
cual es:
Óvalo o Elipse: Inicio y término (Abre y cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
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Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
2.3.2 Seleccionar el equipo de trabajo
Para la selección del equipo de trabajo se llenará un documento (ver figura 10) en el cual
los integrantes del mismo se enlistarán para apoyo en el proyecto siendo el formato
utilizado el que se muestra a continuación.
Figura 10. Formato de registro de los integrantes del equipo de trabajo Fuente: elaboración propia (2014)
Como se puede mostrar en la figura anterior la hoja de registro de los participantes se
utilizará con dos fines uno para saber quiénes conformarán el equipo de trabajo y así
mismo ver el puesto que ejercen esto con el objetivo de poder otorgarles roles a cada uno
de los miembros, tales como:
Patrocinador. Se deberá elegir a una persona que tenga la autoridad para tomar
decisiones y apoye a la propuesta que se desea llevar a cabo siendo esta persona el
patrocinador del evento.
Líder. Se deberá de seleccionar a una persona encargada de dirigir el equipo de trabajo,
siendo esta persona conocedora del tema y tenga el enfoque de lo que se desea realizar.
Integrantes. Que son las personas que apoyaran durante la realización del proyecto
opinando del mismo y planteando ideas generales
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2.3.3 Definir evento Kaizen
Es de gran importancia una buena explicación del objetivo del proyecto, ya que con ello
se podrá comprender exactamente lo que se va a realizar, tener ya definidos a los
integrantes del equipo y por tanto al mismo tiempo ver si el proyecto a realizar va a
requerir alguna inversión.
En el formato de la figura 11 se registrará todo lo referente al evento Kaizen, se definirá el
objetivo del proyecto, quienes van a participar en él, las fechas que se tendrán para el
inicio, culminación del mismo, las metas por etapas que se van a tener, así como el
ahorro que se pretende llegar o bien la mejora a la actual este evento nos va encausar y
las acciones se van a tomar. También establecer si se ocupará la inversión de capital para
la realización de alguna de las actividades que se pretenden llevar a cabo.
Figura 11. Formato para evento kaizen. Fuente: Socconini (2010)
2.3.4 Descripción del problema
Como ya mencionado se tiene un gran número de maquinas que deben ser atendidas por
un solo mecánico, el cual no se da abasto para atender tanta maquina y sobre todo
realizar un mantenimiento preventivo diaria a alguna maquina de el área. Nos brinda un
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servicio de mantenimiento poco eficiente, esto conlleva una baja eficiencia en producción
de piezas ensambladas diarias.
2.3.5 Desarrollar acciones de mejora
Tomando en cuenta la cantidad de maquinas que se tienen que atender por
mantenimiento todos los días por cualquier motivo, ya sea mantenimiento correctivo,
preventivo o predictivo, es una cantidad muy grande para pocos mecánicos.
Es por ello que se está trabajando en este evento kaizen para dar acciones poco a poco
favorables en cuanto a la disminución de maquinas y el aumento de maquinas
universales.
Se programa semanalmente una cierta cantidad de maquinas para darle su
correspondiente mantenimiento preventivo (ver figura 12).
Figura 12. El rol de maquinas para preventivos por cada mecánico. Fuente: registro de mantenimiento (2014).
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2.3.6 Desarrollar acciones de contención
En este punto se plasmaran cuáles serán las contenciones que se utilizarán para evitar
que los tiempos caídos por falta de atención o atención tardía de parte de mantenimiento,
buscando que no sea un problema que afecte directamente a las entregas o baja
producción en celdas de producción y reducir los desperdicios.
Para esto se establecerá instructivo en la máquina para que el operador apoye a los
mecanicos con los set up’s en las maquinas. De tal manera se realizaran ajustes en las
maquinas para que al operador no se le haga tan complicada la tarea. Que a su vez se
estaría trabajando con los operadores para fomentar un mejor trabajo en equipo.
2.3.7 Definir causa raíz.
En este apartado se realizará un estudio profundo con el fin de encontrar la causa raíz
que está generando el problema, dentro del cual como primer paso será realizar una lluvia
de ideas que nos ayuden a ver una idea más clara de la problemática y poder realizar
acciones, para ello se realizara un diagrama causa efecto para ver posibles causantes
(ver figura 13).
Figura13. Diagrama causa efecto. Fuente: elaboración propia (2014).
2.3.8 Desarrollar acciones correctivas.
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Aquí se establecerán las acciones que acabaran definitivamente o apoyaran la causa del
problema y de tal modo verificar que se tenga éxito en la solución del problema. Sobre
todo señalar que se deberán describir las acciones realizadas y verificar que las funciones
y a su vez no generen efectos indeseables.
Pasos para desarrollar la herramienta.
- Dibujar un diagrama de spaghetti
- Tiempo changue over.
- Dibujar el diseño de la nueva célula.
- Implementar la célula.
2.3.9 Reconocer el trabajo en equipo
En este punto la persona con mayor conocimiento en el tema deberá de reconocer la
aportación del equipo a la solución del problema. Es decir de parte de la planta se les
otorgara un reconocimiento por haber participado en el evento y por dar una solución del
problema con éxito.
III. RESULTADOS
En el presente capitulo se presentaran los resultados obtenidos en la implementación del
evento kaizen y la aplicación de la herramienta SMED , de mismo modo se presentaran
diagramas, tablas, gráficos e imágenes antes y después de la aplicación de la mejora.
3.1 Descripción del proceso del sistema bajo estudio
El proceso que se lleva a cabo en Cooper Standard fluidos, n/p Kautex 102333/1023531
que son líneas de gasolina para GM. Podemos describir el proceso con el siguiente
diagrama de flujo (ver figura 14).
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Figura 14. Diagrama de flujo del proceso Fuente: elaboración propia 2014
En el anterior diagrama de flujo muestra la manera en que se trabaja el proceso,
diariamente se producen 1200 pzs ya sea de un numero de parte o de el otro, es ahí
donde se detecta que se puede reducir de dos maquinas a una sola y así correr los dos
números de parte con una sola maquina insertadora.
3.2 Selección del equipo de trabajo
Para la realización y aplicación del proyecto se escogió un equipo de trabajo que pueda
apoyar en todos los aspectos que necesitaremos para una buena práctica (ver figura 15).
REGISTRO DE PARTICIPANTES
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Descripción: aplicación de kaizen y SMED en celda de gasolina
Nombre Puesto
Mario Garibay Ingeniero Lean
Sergio Saavedra Ingeniero de Procesos
Jesus Duarte Ingeniero de equipo
José Camberos Practicante.
Angel Ramos Supervisor de Calidad
Figura 15. Integrantes del equipo. Fuente: Elaboración propia (2014).
En el formato anterior se registraron los nombres de las personas que participaron
durante el evento para la solución del problema detectado, teniendo cada uno de ellos
una un puesto determinado el cual se describe a continuación.
Patrocinador: siendo esta la persona que apoyo el proyecto y teniendo la autorización
para realizar cambios en los procesos de los números de partes producidos en la línea
donde se detecto el problema, para ello la persona que asignada fue el ingeniero de
procesos Sergio Saavedra.
Líder: fue la persona que coordinó todos los pasos que se realizaron para la solución del
problema detectado, siendo el Ingeniero Lean Mario Garibay el responsable de guiar al
equipo en cada una de las etapas del proyecto.
Integrantes. Siendo el ingeniero Angel Ramos supervisor de calidad quien apoyó en la
revisión de los resultados y cambio de equipos de medición para una mayor precisión. Del
mismo modo el ingeniero de equipo Jesus Duarte quien nos apoyo con las modificaciones
en programación de la maquinaria.
3.3 Definir evento kaizen.
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En el formato siguiente se muestran los recursos humanos y monetarios que se
utilizaron, así como las actividades de mejora que se aplicaron para la disminución de
costos (ver figura 16).
Figura 16: formato de evento kaizen
Fuente: Socconini 2010. Como podemos observar estas son las maquinas para darle mantenimiento en una
semana, lo cual refleja que son bastantes maquinas para unos cuantos mecánicos.
3.4 Describir el Problema
Como antes mencionado, en área de ensamble de líneas de gasolina se cuenta con un
extenso número de máquinas ensambladoras, de ese gran número de máquinas
insertadoras el 46 por ciento son máquinas insertadoras universales esto quiere decir que
se utilizan para correr varios números de parte en ellas y la otra parte de estas no.
De este extenso numero de maquinas deben ser atendidas por un solo mecánico el cual
al mismo tiempo que atiende maquinas caídas realiza los mantenimientos preventivos, de
tal forma que no atiende de manera efectiva todos los equipos. Por otra parte entre más
equipo se tiene, es más la mano de obra de parte de mantenimiento que se requiere para
realizar sus correspondientes preventivos, correctivos y predictivos.
3.5 Definir causa raíz
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Se está realizando un evento kaizen esto para disminuir el inventario de maquinas en piso
sin trabajar y hacer maquinas universales en las cuales se puedan realizar una variedad
de números de parte.
Esto traerá consigo servicio más eficaz de parte de mantenimiento, disminuir costos de
mantener, ahorro en energía eléctrica, ahorro del suelo cubico dentro del edificio (ver
figura 17).
Diagrama causa y efecto
Figura 17: diagrama causa y efecto del la problemática. Fuente: elaboración propia (2014)
3.6 Definir acciones correctivas.
Primeramente se trabajara en realizar ajustes en una de las maquinas para que se les
pueda ajustar los tooling de los dos números de parte (1023531/1023533), después se
procederá a la programación y ajustes del PLC de la máquina para colocarle un selector
el cual posicionar en el numero de parte que se trabajara.
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3.7 Definir acciones preventivas.
Una vez realizados los ajustes anteriores se procederá a realizar una hoja de instrucción
de set up, esto para que el operador que se encuentre laborando en esta máquina sepa o
pueda realizar los cambios de set up, esto para dar apoyo al mecánico en área.
3.8 Beneficios obtenidos.
Con estas modificaciones en la maquina, se elimina una maquina de piso, que consigo
lleva a la disminución de maquinaria que mantenimiento debe atender, que con ello nos
ayuda con un aumento de eficiencia en servicio de mantenimiento.
El ahorro por no dar mantenimiento a una insertadora es de:
2 rodamiento CF 3/4” x 4 preventivos = 8 rodamientos al año x 349 pesos x 2 = $5584
pesos
1 sombrero n/p SWSK-8UU x 4 preventivos al año x $32.67 = 130.68 dólares = $1764.18
pesos
Gran total: 10,000 pesos anuales.
IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Concluyendo la presente investigación se puede afirmar que se cumplió el objetivo
planteado, logrando disminuir una maquina en piso, al mismo tiempo que se disminuyo en
costos de mantenimientos preventivos y aumentando la eficiencia en servicio por
mantenimiento.
La elaboración de esta investigación llevó dar a conocer ciertos resultados esperados y la
obtención de propuestas que de una u otra forma presentan una alternativa para que la
empresa continúe mejorando sus procesos.
Para la obtención de dichos resultados primeramente se identificaron las oportunidades
en un área determinada, esto utilizando la técnica de observación en los procesos y
entrevistas con los operadores, una vez identificado el posible problema, se buscaron las
posibles alternativas de mejora y con la implementación de la metodología y la ayuda de
herramientas de ingeniería se pudieron llevar a cabo las acciones de mejora con lo cual
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se cumplió el objetivo de reducir la cantidad de maquinas en el área de G4
correspondiente a líneas de gasolina para el cliente General Motors y con ello el benefició
económicamente a la empresa el cual se verá reflejado hasta la finalización del año, el
cual en promedio se ahorraran 9 preventivos por año lo cual lleva a un ahorro y ganancia
para la empresa de 90,000 pesos.
Los tiempos de producción no se ven afectados debido a que si corre un numero de parte
utiliza una máquina probadora, del mismo modos que si corre el otro numero de parte
utilizara la misma máquina probadora, del mismo modo no se vio afectada la calidad del
producto siendo esto de suma importancia y lo cual se cuido durante la elaboración de las
mejoras implementadas.
Cabe señalar que para la realización del proyecto se presentaron contratiempos debido a
que algunas ocasiones las maquinas no funcionaban por falta de mantenimiento o bien
por qué no se corría el número de parte que estaba bajo estudio, así mismo para poder
realizar las pruebas se tenía que informar a calidad, los jefes de líneas e ingenieros de
manufactura, esto por el caso de que las piezas tuvieran defectos de calidad por ser
pruebas de ingeniería.
Se recomienda que la empresa continúe dando seguimiento a los demás números de
partes similares al que estaba bajo estudio con el fin de mejorar sus procesos y con ello
ahorrar insumos y por lo tanto obtener un beneficio económicamente mayor al obtenido
con la mejora aplicada en el proyecto.
Por otra parte se le recomienda implementar nuevas técnicas de mejora en todos
procesos con el fin de tener una empresa de alto nivel y de ese modo pueda ser de
ejemplo para otras compañías ya sean de su giro o no.
De la misma manera se le recomienda la implementación de técnicas que ayuden a
mejorar su procesos tal es el caso de la implementación de la metodología SMED lo cual
les ayude a hacer cambio de dados de los distintos números de partes más
eficientemente y en menor tiempo.
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Bibliografía
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