BONILLA, GILDABERTO. Cómo hacer una tesis de graduación ...ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/6781/6/362.1-G283m-Bga.pdf · SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD. ... Parte de la gestión

BIBLIOGRAFIA BONILLA, GILDABERTO. Cómo hacer una tesis de graduación con técnicas

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BELTRAN JARAMILLO JESUS MAURICIO. Indicadores de gestión,

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Pola Maseda, Angel. ISO 9000 y la base documental. - Barcelona: ODE, 1997.

http://www.normas9000.com/ProceduresES.htm

GLOSARIO

• Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no-

conformidad detectada u otra situación indeseable.

• Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no-

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

• Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al

más alto nivel de una organización.

• Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para

obtener registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información

que sea pertinente para evaluarlas de manera objetiva con el fin de

determinar la extensión en que se cumplen las políticas, procedimientos o

requisitos utilizado como referencia.

• Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoria.

• Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza

el trabajo.

• Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.

• Característica de calidad: Característica inherente de un producto,

proceso o sistema relacionada con un requisito.

• Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

• Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

• Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o

especificado.

• Eficiencia: Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.

• Eficacia: Es la extensión en la que se realizan las actividades

planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

• Especificación: Documento que establece requisitos.

• Estructura de la organización: Disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones entre el personal.

• Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización.

• Inspección: Actividades tales como medir, examinar, ensayar o comparar

una o más características de una entidad y comparar los resultados con

los requisitos especificados con el fin de determinar si se obtiene la

conformidad para cada una de esas características.

• Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios

para el funcionamiento de una organización.

• Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de

la calidad de una organización.

• Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para

cumplir los requisitos.

• No-conformidad: Incumplimiento de un requisito de la norma ISO

9001.200

• Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con

la calidad.

• Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición

de responsabilidades, autoridades y relaciones también conocido como

empresa.

• Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los

procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para

cumplir los objetivos de la calidad.

• Política de calidad: Orientaciones y objetivos generales de una

organización concerniente a la calidad, expresados formalmente por el

más alto nivel de la dirección.

• Prestación del servicio: Aquellas actividades del proveedor que son

necesarias para proveer el servicio.

• Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

• Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

• Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

• Producto: Es el resultado de un proceso.

• Programa de auditoria: Conjunto de una o más auditorias planificadas

para un período de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito

específico.

• Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas.

• Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.

• Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos.

• Servicio: Resultado generado por actividades en la interfaz entre el

proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin

de responder a las necesidades del cliente.

• Sistema de gestión de calidad: Sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad.

• Cliente interno: Es todo aquel que se ve afectado por lo que hace mi

departamento o en la forma en que hago mi trabajo.

• Cliente externo: Es todo aquel que se ve afectado por lo que hace mi

empresa.

• Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos.

• Servicio: Es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una

actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es

intangible.

• Calidad: Es el grado en que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.

• Formulario: Documento que se utiliza para la recolección de datos

relativos al levantamiento del inventario funcional, en forma ordenada y

cuyo análisis sistematizado permite obtener determinadas conclusiones y

medidas para mejorar el equipamiento médico e integrar medidas de

evaluación y gestión tecnológica.

• Informe: Es la comunicación verbal o escrita (oficio o documento

electrónico) que permite un intercambio de información sobre eventos no

comprendidos en otros instrumentos, así como sobre los resultados de los

avances del inventario funcional.

• Instructivo.

• Documento que contiene un conjunto de reglas, normas y

recomendaciones, que deben tomarse en cuenta para llenar un formulario

o manejo de instrumentos relacionados con el inventario funcional y otras

acciones de evaluación tecnológica.

• Lista de verificación.

• Documento que se utiliza para orientar al supervisor en la identificación

de áreas críticas, en el proceso de captura, análisis y elaboración de

informes del inventario funcional, mediante la observación de acciones o

hechos relacionados con el mismo. Es al mismo tiempo un listado de

puntos clave, que el supervisor deberá tener en cuenta como aquello

• Flujo-grama: Proporciona una representación graficas de las actividades

incluidas en el proceso y ayuda a una mejor comprensión.

• Indicadores: Permite realizar el seguimiento del proceso, financieros, de

sistemas de gestión, etc.

• Registro: Es la identificación de los registros que generan los procesos

• Paciente/cliente: Es un cliente que se identifica por su historial clínico o

por cualquier otro medio

• Cliente: Persona que recibe un producto y/o servicio

• Servicio de salud: Todo servicio de asistencia de salud formación,

docencia, investigación, y otros productos prestados para evaluar,

diagnosticar, tratar y para el seguimiento del estado de salud, la

prevención de enfermedades, así como el mantenimiento y mejora de

salud

• Alta: El paciente/cliente termina episodio actual.

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL, CLÍNICAS ASOCIADAS A EXPORTSALUDBuenas tardes, el presente cuestionario busca extraer información necesaria para el desarrollo de un manual que Fecha:contribuya a una gestión de calidad, mucho le agradeceremos nos brinde la información para la consecución del mismo.

I. DATOS DE CLASIFICACIÓN 1 Nombre de la clínica 6 Municipio

2 Actividad Principal 7 Nombre del responsable/ encargado

3 Dirección 8 Especialidad

4 Departamento 9 Nombre del grupo asociado a

5 Teléfono EXPORTSALUD al que pertenece

II. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 13 ¿En que mercado compra los insumos necesarios para su producto y servicio1 ¿Cual es el servicio mas demandado por sus clientes? Nacional Internacional Ambos

14 ¿Cuenta su clínica con manuales y procedimientos documentados?2 ¿Cuantas personas laboran actualmente en su clínica?

1 a 5 6 a 10 11 a 15 mas de 15 SI NO (Si su respuesta es "NO". Favor describa las razones, y luego continue respondiendo la pregunta 16 )

3 ¿Contrata trabajadores eventuales actualmente? SI NO 14.1 ¿Por que NO?(Si su respuesta es SI, favor responder pregunta "4", de lo contrario continuar con el cuestionario desde la preg. "5")

4 ¿Cual es la razón por la que contrata personal eventual?15 ¿Con cuales manuales cuenta actualmente?

1234

5 ¿Cual es el grado académico de la persona encargada de atencion al cliente?Otros:

Educ. Básica UniversitarioBachiller Post grado 16 ¿Su asociatividad posee organigrama?Técnico SI NO

Otros: 16.1 ¿Por qué?

6 ¿Han recibido alguna capacitación, en los últimos seis meses los empleados que laboran en forma permanente en su clínica? SI NO

17 ¿Cuántas áreas o departamentos integran su clínica?( Si su respuesta es " NO ", favor continuar con la pregunta " 8 " )

17 ¿En que áreas fue capacitado el personal?

Area administrativa 2Area de Salud 3Area Informatica 4

5Otros:

Otros:8 ¿Utiliza algún método para medir el desempeño laboral de sus empleados?

SI NO (¿Qué metodo?) 18 ¿Tiene su clínica algún sistema de calidad implementado?SI NO

Cuestionarios a clientes Reuniones (Si su respuesta es " SI ", favor menciones el sistema) Entrevista personal a clientes Evaluaciones desempeño

19 ¿Cómo calificaría la habilidad de sus empleados deacuerdo a la actividad

que desarrollan? 2Mala Buena

3Regular Excelente

Otros:10 ¿Cuanto tiempo promedio espera un paciente para ser atendido?

15 min. 30min 60min Mas de 1 hora10.1 ¿A su criterio cual es la razon principal que afecta el tiempo de espera de lospacientes ?

19 ¿Que tan dispuesto estaría en implementar un sistema de gestión de calidadpara las clínicas afiladas a EXPORTSALUD?

11 ¿Cuanto tiempo promedio dura la consulta medica?20min. 40min 60min Mas de 1 hora Muy dispuesto Poco dispuesto Nada dispuesto

Otros: 19.1 ¿Por qué?

12 ¿Ha tenido reclamos por el servicio? SI NO(Si su respuesta es SI, favor especifique que tipos de reclamos )Atecion por parte del personal PreciosTiempo de atención Parqueo 20 ¿Qué tan amplio es su conocimiento sobre las normas ISO?Ubicación de clinica otros: Muy amplio Poco amplio Nada amplio

IV. Documentación, control, análisis y mejora

21 ¿Presta servicio medico a pacientes que residen en el extranjero? 33 ¿Posee un método o mecanismo de medición de la satisfacción del cliente SI NO que le permita realizar mejoras en el servicio o sus procesos.?

SI NO (¿Cuales?)22 Del 100% de pacientes atendidos en su clínica¿que porcentaje representan

los servicios prestado a residentes en el extranjero?Del 1 al 10 % Del 11 al 20%Del 21 al 30% Del 31 al 40% Mas del 40%

23 Del 100% de ingresos de los servicios médicos prestados¿que porcentaje 34 ¿En que medida la dirección de la clínica vela por el cumplimiento de la representa los ingresos obtenidos por atenciones a residentes? privacidad de la informacion medica del paciente?en el extranjero?

Mucho Nada Del 1 al 10 % Del 11 al 20%

Poco Del 21 al 30% Del 31 al 40% Mas del 40%

35 ¿Cuáles de estos procesos que se mencionan tiene documentados en su 24 ¿Considera Ud. que es importante para su organización, contar con un sistema de clinica?

calidad certificado bajo normas internacionales, para poder competir en un TLC?

SI NO Compras Atencion de enfermería

24.1 ¿Por qué? Consulta Despacho de medicamentos

Inventarios Facturación

Urgencias Hospitalización III. Procesos relacionados con el cliente

25 ¿Cuáles son los principales requisitos que los clientes demandan en sus servicios? 36 ¿Cual es el proceso de compra que se sigue actualmente? (Descríbalo)

Precios Calidad en atencionInfraestructura EquipoGarantías Otros:

26 ¿De que manera satisface los requisitos antes mencionados a sus clientes?Precios justos Tecnologias Promociones

Atención personalizada Otros:

27 ¿Posee su clínica un sistema de citas para atender a pacientes?SI NO

37 ¿Es inmediata la repuesta del proveedor, ante las quejas y reclamos por 27.1 ¿Con cual Sistema cuenta actualmente? productos adquiridos? SI NO

38 ¿Le brinda su proveedor referencias del producto asi como datos sobre la satisfaccion que los clientes han tenido? SI NO

28 ¿Que tan frecuentes son los reclamos por los productos y servicios ofrecidos a los clientes? 39 ¿Tiene algun procedimiento para la compra de producto en caso de urgente

necesidad? SI NOMuy frecuente Poco frecuente Nada frecuente

40 ¿Posee su clinica procedimientos de facturacion para productos o servicios29 ¿Cual es el canal de comunicación que utiliza con mayor frecuencia para adquiridos? SI NO

establecer contacto con los pacientes residentes en el extranjero?41 ¿Posee un control de inventarios para los insumos, medicamentos y equipo?

Vía telefónica Correo electroni. Correo normal SI NO

42 ¿Tiene establecidos la calidad, especificaciones, y tiempos de entrega de losOtros: productos que le compra a su proveedor? SI NO

43 ¿Posee formatos definidos (Expediente o Ficha medica) de recolección de datos del paciente? SI NO

30 ¿Comunica a sus clientes los nuevos productos, tecnologías y servicios, que dispone su clínica ? 44 ¿En que formato almacena y salvaguarda los datos e historiales clínicos?

SI NOBase de datos Archivo manual Servicios de alma -

31 ¿Tiene su organización identificado cuales son sus principales competidores? cenamiento externoOtros :

SI NO

32 ¿Conoce usted la fortaleza de su competidor? SI NO 45 ¿Qué métodos utiliza para, evitar la perdida de la información, ya sea por ¿Que fortalezas conoce? factores técnicos informáticos, o factores exteriores?

Back Up Servicios de almacén. Ext.

Archivos manuales Ninguno

Otros:

46 ¿Como se asegura la clinca que esta adquiriendo un insumo que cumpla V. Enfoque al cliente

con los requisitos de calidad y conformidad para su uso? Donde 1 es menos importante y 5 es mas importante 53 ¿Como demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e implicación

(-) (+) con los objetivos de la asociatividad?Factores 1 2 3 4 5 Establece un objetivo de calidadCalidad del producto

Busca nuevos metodos y mejorasRespaldo del laboratorio o proveedor

Promueve un ambiente participativoCapacitaciones

Comunica los valores realtivos a la calidadGarantias

Otros:Congresos

Internet 54 ¿Qué tan importante es para su clínica identificar las necesidades y expectativas de sus clientes?

Visita medica Muy Importante

47 ¿Cómo se promueve actualmente el establecimiento para fortalecer las alianzas Poco Importantede negocios con los proveedores?

Nada ImportanteCongresos Consignación

55 ¿Cómo incentiva la clínica desarrollo del personal?Bonificaciones Patrocinios Comisiones

Créditos Ofertas y Promociones Bonos

Asesoria y seguimiento Otros: Mejoras Salariales Otros

Capacitaciones48 ¿Cuál de los siguientes metodos, le ofrecen los mejores resultados para el control

y mejora del servicio?56 ¿Cómo evalua o verifica su clínica el cumplimiento y el desempeño del

Seguimiento postconsulta Caja de sugerencias personal para la operación eficaz y eficiente de todas las actividades?

Capacitacion de personal Nuevas tecnologias Capacitación

Mejora en los servicios Calidad de los insumos Inspecciones

Otros: Evaluaciones del personal

Evaluación de los procesos Otros:49 ¿Posee los recursos e información para darle seguimiento a estos

metodos? Ninguno

SI NO

49.1 ¿ Por que? 57 ¿Cómo asegura la clínica que todo el personal posee los perfiles apropiadospara el puesto de trabajo?

50 ¿Posee su grupo asociativo una política y objetivos de calidad? Evaluaciones del desempeño

SI NO(Si su respuesta es NO. Favor detalle las razones) Pruebas psicológicas

50.1 ¿Por qué? Evaluaciones del conocimiento

Ninguno

51 ¿Que tan importante es para su clínica proporcionar los siguientes recursos Otros: para el logro de sus objetivos? Donde 1 es menos importante y 5 es masImportante.

(-) (+)Recursos 1 2 3 4 5Instalaciones 58 ¿Cómo se asegura de que el ambiente laboral dentro de la clínica promueve Mejora continua la motivación, satisfacción, desarrollo y el desempeño de su personal en la Estructuras de organización organización?Información y tecnología Inspecciones periódicasFormación, educación y aprendizaje dirigidos Medición de la misión y visiónPlanificación de necesidades Medición del desempeñoMedio ambiente Ascensos Otros:

Actividades recreativas 52 ¿A su criterio cual de los siguientes procesos de planificación asistencial al Ninguno

paciente, es mas importante documentar y estructurar? Donde 1 es menosimportante y 5 es más importante.

(-) (+)Recursos 1 2 3 4 5Evaluación/valoración inicial del pacienteTiempo de atenciónEl diagnostico y tratamientoDerechos del pacienteSeguimiento post consulta

Entre los servicios mas demandados por los clientes de las clínicas afiliadas a EXPORTSALUD se encuentra la

consulta y control medico con un 53%, seguido de las cirugías con un 14%.

SERVICIO MAS DEMANDADO

CON SUL TA Y CONTROL

CIRUGIA

NO RESPONDE

PROTESIS Y ORTODONCI

MEDICINA INTERNA

GASTROCOPIA

ARTRITIS

ORTODON CIA

ODONTOL OGIA ESTETICA

Percent

6050403020100

6

6

11

14

53

1. ¿Cual es el servicio mas demandado por sus clientes?

19 52.8 52.8 52.8

5 13.9 13.9 66.7

4 11.1 11.1 77.8

2 5.6 5.6 83.3

2 5.6 5.6 88.9

1 2.8 2.8 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

CONSULTA Y CONTROL

CIRUGIA

NO RESPONDE

PROTESIS Y ORTODONCIAS

MEDICINA INTERNA

GASTROCOPIA

ARTRITIS

ORTODONCIA

ODONTOLOGIA ESTETICA

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Entre los servicios mas demandados por los clientes de las clínicas afiliadas a EXPORTSALUD se encuentra la

consulta y control medico con un 53%, seguido de las cirugías con un 14%.

SERVICIO MAS DEMANDADO

CON SUL TA Y CONTROL

CIRUGIA

NO RESPONDE

PROTESIS Y ORTODONCI

MEDICINA INTERNA

GASTROCOPIA

ARTRITIS

ORTODON CIA

ODONTOL OGIA ESTETICA

Percent

6050403020100

6

6

11

14

53

1. ¿Cual es el servicio mas demandado por sus clientes?

19 52.8 52.8 52.8

5 13.9 13.9 66.7

4 11.1 11.1 77.8

2 5.6 5.6 83.3

2 5.6 5.6 88.9

1 2.8 2.8 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

CONSULTA Y CONTROL

CIRUGIA

NO RESPONDE

PROTESIS Y ORTODONCIAS

MEDICINA INTERNA

GASTROCOPIA

ARTRITIS

ORTODONCIA

ODONTOLOGIA ESTETICA

Total


Percent

PERSONAL LABORANDO Y CONTRATACIONES EVENTUALES

3. ¿Contrata trabajadores eventuales actualmente?

El 83% de las clínicas encuestadas afirmaron tener de una a

cinco personas laborando, mientras que el 8% afirman que son

mas de 15 personas laborando. A igual que en otros sectores

comerciales, el sector salud realiza contrataciones de personal

eventual para suplir actividades de trabajo en las áreas de

contabilidad y administrativo con un 36.4% y jornadas medicas

con un 18.2%. Estos datos pueden contribuir a formalizar un

plan de acción para la mejora de la atención al cliente.

2. ¿Cuantas personas laboran actualmente en su clínica?

30 83.3 83.3 83.3

3 8.3 8.3 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DE 1 A 5

MAS DE 15

DE 6 A 10

DE 11 A 15

NO RESPONDE

Total


Percent

NO RESPONDEDE 11 A 15

DE 6 A 10MAS DE 15

DE 1 A 5

Perc

ent

100

80

60

40

20

08

83

4 436.4 36.4

2 218.2 18.2

1 19.1 9.11 1

9.1 9.12 2

18.2 18.21 1

9.1 9.111 11

100.0 100.0

CountTable %

CONTABILIDAD YADMINISTRACIO

CountTable %

JORNADAS MEDICAS

CountTable %

TRAMITES DE COBROS YPAGOS

CountTable %

PROMOCIONES

CountTable %

AYUDANTES DE SALA

CountTable %

TECNICOS BIOMEDICA

4. ¿Cual es la razónpor la que contratapersonal eventual?

CountTable %

Total

SI

3. ¿Contrata trabajadorestemporales actualmente?

Total

PERSONAL LABORANDO Y CONTRATACIONES EVENTUALES











30 83.3 83.3 83.3

3 8.3 8.3 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DE 1 A 5

MAS DE 15

DE 6 A 10

DE 11 A 15

NO RESPONDE

Total


Percent


DE 6 A 10MAS DE 15

DE 1 A 5

Perc

ent

100

80

60

40

20

08

83

4 436.4 36.4

2 218.2 18.2

1 19.1 9.11 1

9.1 9.12 2

18.2 18.21 1

9.1 9.111 11

100.0 100.0

CountTable %


CountTable %

JORNADAS MEDICAS

CountTable %


CountTable %

PROMOCIONES

CountTable %

AYUDANTES DE SALA

CountTable %

TECNICOS BIOMEDICA


CountTable %

Total

SI


Total











30 83.3 83.3 83.3

3 8.3 8.3 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DE 1 A 5

MAS DE 15

DE 6 A 10

DE 11 A 15

NO RESPONDE

Total


Percent


DE 6 A 10MAS DE 15

DE 1 A 5

Perc

ent

100

80

60

40

20

08

83

4 436.4 36.4

2 218.2 18.2

1 19.1 9.11 1

9.1 9.12 2

18.2 18.21 1

9.1 9.111 11

100.0 100.0

CountTable %


CountTable %

JORNADAS MEDICAS

CountTable %


CountTable %

PROMOCIONES

CountTable %

AYUDANTES DE SALA

CountTable %

TECNICOS BIOMEDICA


CountTable %

Total

SI


Total

2.8%

38.9%

58.3%

NO RESPONDE

NO

SI

TOTAL TOTALCUESTIONARIOS A CLIENTES 6 28.57ENTREVISTA PERSONAL A CLIENTE 12 57.14REUNIONES 8 38.10EVALUACION DESEMPEÑO 4 19.05

El uso de métodos para medir el desempeño laboral de los empleados son un requisitos de la norma ISO 9001:2001, al

preguntar a las clínicas afiliadas, solo 21 de ellas utilizan algún método que corresponde a un 58.3%, mientras que 38.9%

no utiliza ningún tipo de método (algunos médicos solo observan el trato con los pacientes/clientes). De las 21 clínicas que

si utilizan algún método, 12 de ellas o el 57.14% mencionaron que el método mas utilizado es entrevista personal con el

paciente/cliente, reuniones con personal 38.10% y cuestionario a pacientes/clientes 28.57%

¿Que método?

MEDICION DEL DESEMPEÑO

8. ¿Utiliza algún método para medir el desempeño laboral de susempleados?

21 58.3 58.3 58.3

14 38.9 38.9 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

28.57

57.14

38.10

19.05

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00

CUESTIONARIOS ACLIENTES

ENTREVISTA PERSONALA CLIENTE

REUNIONES

EVALUACIONDESEMPEÑO

2.8%

38.9%

58.3%

NO RESPONDE

NO

SI

TOTAL TOTALCUESTIONARIOS A CLIENTES 6 28.57ENTREVISTA PERSONAL A CLIENTE 12 57.14REUNIONES 8 38.10EVALUACION DESEMPEÑO 4 19.05

El uso de métodos para medir el desempeño laboral de los empleados son un requisitos de la norma ISO 9001:2001, al

preguntar a las clínicas afiliadas, solo 21 de ellas utilizan algún método que corresponde a un 58.3%, mientras que 38.9%

no utiliza ningún tipo de método (algunos médicos solo observan el trato con los pacientes/clientes). De las 21 clínicas que

si utilizan algún método, 12 de ellas o el 57.14% mencionaron que el método mas utilizado es entrevista personal con el

paciente/cliente, reuniones con personal 38.10% y cuestionario a pacientes/clientes 28.57%

¿Que método?

MEDICION DEL DESEMPEÑO

8. ¿Utiliza algún método para medir el desempeño laboral de susempleados?

21 58.3 58.3 58.3

14 38.9 38.9 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

28.57

57.14

38.10

19.05

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00

CUESTIONARIOS ACLIENTES

ENTREVISTA PERSONALA CLIENTE

REUNIONES

EVALUACIONDESEMPEÑO

Con el objeto de evaluar, el éxito y riesgo que pueda contribuir la implementación de un plan de acción, se midió el grado

académico de las personas encargadas en la atención al paciente/cliente así como el nivel de capacitación obtenida por los

mismos, obteniendo un resultado del 42% de empleados con un titulo de bachiller, seguido de un 22% con un grado universitario

y el 17% con titulo de técnico, De todos los empleados indiferentemente su grado académico, suman un 38.9% los que recibieron

capacitaciones en los últimos seis meses; de este porcentaje el 42% recibieron la capacitación en atención al Cliente y Área

Administrativa, seguido de los seminarios en las Áreas de Informática con un 35.71%.

MEDICION DE NIVEL ACADEMICO Y CAPACITACIONES

5. ¿Cual es el grado académico de la persona encargada de atencional cliente?

15 41.7 41.7 41.7

8 22.2 22.2 63.9

6 16.7 16.7 80.6

4 11.1 11.1 91.7

2 5.6 5.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

BACHILLER

UNIVERSITARIO

TECNICO

EDUCACION BASICA

POSTGRADO

OTROS

Total


Percent

OTROSPOSTGRADO

EDUCACION BASICATECNICO

UNIVERSITARIOBACHILLER

Per

cent

50

40

30

20

10

0 36

11

17

22

42

6. ¿Han recibido alguna capacitación, en los últimos seis meseslos empleados que laboran en forma permanente en su clínica?

22 61.1 61.1 61.1

14 38.9 38.9 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

Total


Percent

42.86

28.57

35.71

42.86

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00

AREA ADMINISTRATIVA

AREA DE SALUD

AREA DE INFORMATICA

ATENCION AL CLIENTE

Con el objeto de evaluar, el éxito y riesgo que pueda contribuir la implementación de un plan de acción, se midió el grado

académico de las personas encargadas en la atención al paciente/cliente así como el nivel de capacitación obtenida por los

mismos, obteniendo un resultado del 42% de empleados con un titulo de bachiller, seguido de un 22% con un grado universitario

y el 17% con titulo de técnico, De todos los empleados indiferentemente su grado académico, suman un 38.9% los que recibieron

capacitaciones en los últimos seis meses; de este porcentaje el 42% recibieron la capacitación en atención al Cliente y Área

Administrativa, seguido de los seminarios en las Áreas de Informática con un 35.71%.

MEDICION DE NIVEL ACADEMICO Y CAPACITACIONES

5. ¿Cual es el grado académico de la persona encargada de atencional cliente?

15 41.7 41.7 41.7

8 22.2 22.2 63.9

6 16.7 16.7 80.6

4 11.1 11.1 91.7

2 5.6 5.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

BACHILLER

UNIVERSITARIO

TECNICO

EDUCACION BASICA

POSTGRADO

OTROS

Total


Percent

OTROSPOSTGRADO

EDUCACION BASICATECNICO

UNIVERSITARIOBACHILLER

Per

cent

50

40

30

20

10

0 36

11

17

22

42

6. ¿Han recibido alguna capacitación, en los últimos seis meseslos empleados que laboran en forma permanente en su clínica?

22 61.1 61.1 61.1

14 38.9 38.9 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

Total


Percent

42.86

28.57

35.71

42.86

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00

AREA ADMINISTRATIVA

AREA DE SALUD

AREA DE INFORMATICA

ATENCION AL CLIENTE

El 81% de las clínicas, calificaron como buena la habilidad de su personal para desarrollar las actividades

asignadas, y un 11% la califican como regular, esto demuestra la confianza que la organización tiene con

sus empleadores y el aporte que pueda ofrecer el personal para una mejora continua.

HABILIDAD DEL EMPLEADO

9. ¿Cómo califica la habilidad de sus empleados para la actividadque desarrollan?

29 80.6 80.6 80.6

4 11.1 11.1 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

BUENA

REGULAR

EXCELENTE

Total


Percent

EXCELENTEREGULARBUENA

Per

cent

100

80

60

40

20

08

11

81

El 81% de las clínicas, calificaron como buena la habilidad de su personal para desarrollar las actividades

asignadas, y un 11% la califican como regular, esto demuestra la confianza que la organización tiene con

sus empleadores y el aporte que pueda ofrecer el personal para una mejora continua.

HABILIDAD DEL EMPLEADO

9. ¿Cómo califica la habilidad de sus empleados para la actividadque desarrollan?

29 80.6 80.6 80.6

4 11.1 11.1 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

BUENA

REGULAR

EXCELENTE

Total


Percent

EXCELENTEREGULARBUENA

Per

cent

100

80

60

40

20

08

11

81

30 min. Aproximados son los que espera un paciente para

ser atendido, en porcentajes se convierte en un 50% de las

clínicas encuestadas, y un 38.9% afirman que son 15 min.

de espera, algunas de las razones por las que varia el

tiempo de espera es por la complejidad del servicio,

impuntualidad del paciente/cliente, o medico en algunos

casos. En la consulta medica el Dr. tarda un promedio de 20

a 40 minutos según el grado de complejidad del servicio.

TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA Y CONSULTA DEL PACIENTE

60 MIN.15 MIN.30 MIN.

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

11

39

50

MAS DE 1 HORA60 MIN.40 MIN.20 MIN.

Per

cent

50

40

30

20

10

0

6

11

4242

RAZON PRINCIPAL

20 55.6 55.6 55.6

4 11.1 11.1 66.7

4 11.1 11.1 77.8

3 8.3 8.3 86.1

2 5.6 5.6 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

NO RESPONDE

COMPLEJIDAD DEL SERVICIO

INCUMPLIMIENTO CON LASCITAS

DEMANDA DE PACIENTES

PERSONALIZACION DELSERVICIO

PRIORIDAD DE CITAS

AUSENTISMO

EMERGENCIAS

Total


Percent

10 ¿Cuanto tiempo promedio espera un paciente para seratendido?

18 50.0 50.0 50.0

14 38.9 38.9 88.9

4 11.1 11.1 100.0

36 100.0 100.0

30 MIN.

15 MIN.

60 MIN.

Total


Percent

11. ¿Cuanto tiempo promedio dura la consulta medica?

15 41.7 41.7 41.7

15 41.7 41.7 83.3

4 11.1 11.1 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

20 MIN.

40 MIN.

60 MIN.

MAS DE 1 HORA

Total


Percent

30 min. Aproximados son los que espera un paciente para

ser atendido, en porcentajes se convierte en un 50% de las

clínicas encuestadas, y un 38.9% afirman que son 15 min.

de espera, algunas de las razones por las que varia el

tiempo de espera es por la complejidad del servicio,

impuntualidad del paciente/cliente, o medico en algunos

casos. En la consulta medica el Dr. tarda un promedio de 20

a 40 minutos según el grado de complejidad del servicio.

TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA Y CONSULTA DEL PACIENTE

60 MIN.15 MIN.30 MIN.

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

11

39

50

MAS DE 1 HORA60 MIN.40 MIN.20 MIN.

Per

cent

50

40

30

20

10

0

6

11

4242

RAZON PRINCIPAL

20 55.6 55.6 55.6

4 11.1 11.1 66.7

4 11.1 11.1 77.8

3 8.3 8.3 86.1

2 5.6 5.6 91.7

1 2.8 2.8 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

NO RESPONDE

COMPLEJIDAD DEL SERVICIO

INCUMPLIMIENTO CON LASCITAS

DEMANDA DE PACIENTES

PERSONALIZACION DELSERVICIO

PRIORIDAD DE CITAS

AUSENTISMO

EMERGENCIAS

Total


Percent

10 ¿Cuanto tiempo promedio espera un paciente para seratendido?

18 50.0 50.0 50.0

14 38.9 38.9 88.9

4 11.1 11.1 100.0

36 100.0 100.0

30 MIN.

15 MIN.

60 MIN.

Total


Percent

11. ¿Cuanto tiempo promedio dura la consulta medica?

15 41.7 41.7 41.7

15 41.7 41.7 83.3

4 11.1 11.1 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

20 MIN.

40 MIN.

60 MIN.

MAS DE 1 HORA

Total


Percent

De la muestra sujeta de estudio se obtuvo

que el 61% del total de las clínicas compran

sus insumos en el mercado nacional e

internacional, un 33% lo compra en el

mercado internacional y un 6% solo en el

mercado internacional. Según información

obtenida de entrevistas personales la

mayoría de insumo comprados son del

mercado internacional pero distribuidos por

representantes locales.

ADQUISICION DE INSUMOS

13. ¿En que mercado compra los insumos necesarios para susproductos y servicios?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

AMBOS

NACIONAL

INTERNACIONAL

Total


Percent

INTERNACIONALNACIONALAMBOS

Per

cent

70

60

50

40

30

20

10

06

33

61 De la muestra sujeta de estudio se obtuvo

que el 61% del total de las clínicas compran

sus insumos en el mercado nacional e

internacional, un 33% lo compra en el

mercado internacional y un 6% solo en el

mercado internacional. Según información

obtenida de entrevistas personales la

mayoría de insumo comprados son del

mercado internacional pero distribuidos por

representantes locales.

ADQUISICION DE INSUMOS

13. ¿En que mercado compra los insumos necesarios para susproductos y servicios?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

AMBOS

NACIONAL

INTERNACIONAL

Total


Percent

INTERNACIONALNACIONALAMBOS

Per

cent

70

60

50

40

30

20

10

06

33

61

7.69 7.69

15.38

15.38

15.3815.38

23.08

30.77

MANUALES DE PEDIATRIA MANUAL DEL MSPAS

HIGIENE ORAL RECEPCION

MANUALES ADMINISTRACTIVOS NO RESPONDE

PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS INFO. TECNICA PROCEDIMIENTOS MEDICOS

El 64% de las clínicas no cuenta con ningún tipo de manual documentados, el 36% afirman que si disponen con ciertos

manuales, aunque al consultarles que tipos de manuales el mayor numero de entrevistados menciono que era

información técnica de procedimientos médicos con un 30.77%, procedimientos quirúrgicos con un 23.08%,

administrativos 15.38%. Es importante mencionar que ninguno de los entrevistados afirmaron tener un manual de

procedimientos y atención al cliente.

15. ¿Con cuales manuales cuenta actualmente?

MANUALES Y PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS

14 ¿Cuenta su clinca con manuales y procedimientosdocumentados?

23 63.9 63.9 63.9

13 36.1 36.1 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

Total


Percent

SINO

Perc

ent

70

60

50

40

30

20

10

0

36

64

FREC TOTALMANUALES DE PEDIATRIA 1 7.69MANUAL DEL MSPAS 1 7.69HIGIENE ORAL 2 15.38RECEPCION 2 15.38MANUALES ADMINISTRACTIVOS 2 15.38NO RESPONDE 2 15.38PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS 3 23.08INFO. TECNICA PROCEDIMIENTOS MEDICOS 4 30.77

17 130.77

7.69 7.69

15.38

15.38

15.3815.38

23.08

30.77

MANUALES DE PEDIATRIA MANUAL DEL MSPAS

HIGIENE ORAL RECEPCION

MANUALES ADMINISTRACTIVOS NO RESPONDE

PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS INFO. TECNICA PROCEDIMIENTOS MEDICOS

El 64% de las clínicas no cuenta con ningún tipo de manual documentados, el 36% afirman que si disponen con ciertos

manuales, aunque al consultarles que tipos de manuales el mayor numero de entrevistados menciono que era

información técnica de procedimientos médicos con un 30.77%, procedimientos quirúrgicos con un 23.08%,

administrativos 15.38%. Es importante mencionar que ninguno de los entrevistados afirmaron tener un manual de

procedimientos y atención al cliente.

15. ¿Con cuales manuales cuenta actualmente?


14 ¿Cuenta su clinca con manuales y procedimientosdocumentados?

23 63.9 63.9 63.9

13 36.1 36.1 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

Total


Percent

SINO

Perc

ent

70

60

50

40

30

20

10

0

36

64

FREC TOTALMANUALES DE PEDIATRIA 1 7.69MANUAL DEL MSPAS 1 7.69HIGIENE ORAL 2 15.38RECEPCION 2 15.38MANUALES ADMINISTRACTIVOS 2 15.38NO RESPONDE 2 15.38PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS 3 23.08INFO. TECNICA PROCEDIMIENTOS MEDICOS 4 30.77

17 130.77

Según los datos obtenidos de la muestra el 33.3% posee organigrama en su grupo asociativo. Y el 61.1%

no posee organigrama según lo manifestado por los médicos la razón principal es el conocimiento del

desarrollo del mismo y la madures asociativa del grupo al que pertenecen.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

16. ¿Su asociatividad posee organigrama?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

NO RESPONDE

Total


Percent

5.6%

33.3%

61.1%

NO RESPONDE

SI

NO

1 14.5 4.5

4 418.2 18.2

4 418.2 18.2

11 1150.0 50.0

1 14.5 4.5

1 14.5 4.522 22

100.0 100.0

CountTable %

LA CLINICA ES PEQUEÑA

CountTable %

AUN NO SE DISEÑA

CountTable %

MUY POCO PERSONAL

CountTable %

NO RESPONDE

CountTable %

NO ES NECESARIO

CountTable %

COSTOS

CountTable %

Total

NO Total

Según los datos obtenidos de la muestra el 33.3% posee organigrama en su grupo asociativo. Y el 61.1%

no posee organigrama según lo manifestado por los médicos la razón principal es el conocimiento del

desarrollo del mismo y la madures asociativa del grupo al que pertenecen.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

16. ¿Su asociatividad posee organigrama?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

NO RESPONDE

Total


Percent

5.6%

33.3%

61.1%

NO RESPONDE

SI

NO

1 14.5 4.5

4 418.2 18.2

4 418.2 18.2

11 1150.0 50.0

1 14.5 4.5

1 14.5 4.522 22

100.0 100.0

CountTable %

LA CLINICA ES PEQUEÑA

CountTable %

AUN NO SE DISEÑA

CountTable %

MUY POCO PERSONAL

CountTable %

NO RESPONDE

CountTable %

NO ES NECESARIO

CountTable %

COSTOS

CountTable %

Total

NO Total

El 94.4% de la muestra sujeta de análisis NO cuenta con algún sistema de calidad implementado en sus clínicas y/o asociatividad en el gremio de EXPORTSALUD. Un mismo porcentaje de 94% de la muestra esta muy dispuesta en implementar algún tipo de sistema, aun cuando NO tengan mucho conocimiento sobre las normas ISO. Las clínicas reconocen lo importante que seria adoptar un sistema para competir en el TLC y mercados globales mas competitivos.

Un 3% de la muestra tiene conocimiento sobre las normas. Estos datos fundamentan la necesidad y aceptación del manual para optar a una posterior certificación.

SISTEMA DE CALIDAD IMPLEMENTADO, CONOCIMIENTO Y DISPOSICION

18. ¿Tiene su clínica algún sistema de calidad implementado?

34 94.4 94.4 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

NO RESPONDE

Total


Percent

20. ¿Qué tan amplio es su conocimiento sobre las normas ISO?

22 61.1 61.1 61.1

13 36.1 36.1 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

POCO AMPLIO

NADA AMPLIO

MUY AMPLIO

Total


Percent

MUY AMPLIONADA AMPLIOPOCO AMPLIO

Perc

ent

70

60

50

40

30

20

10

0

36

61

19. ¿Que tan dispuesto estaría en implementar un sistema degestión de calidad para las clínicas afiladas a EXPORTSALUD?

34 94.4 94.4 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

MUY DISPUESTO

POCO DISPUESTO

Total


Percent

MUY DISPUESTO

POCO DISPUESTO

Percent

100806040200

94

El 94.4% de la muestra sujeta de análisis NO cuenta con algún sistema de calidad implementado en sus clínicas y/o asociatividad en el gremio de EXPORTSALUD. Un mismo porcentaje de 94% de la muestra esta muy dispuesta en implementar algún tipo de sistema, aun cuando NO tengan mucho conocimiento sobre las normas ISO. Las clínicas reconocen lo importante que seria adoptar un sistema para competir en el TLC y mercados globales mas competitivos.

Un 3% de la muestra tiene conocimiento sobre las normas. Estos datos fundamentan la necesidad y aceptación del manual para optar a una posterior certificación.

SISTEMA DE CALIDAD IMPLEMENTADO, CONOCIMIENTO Y DISPOSICION

18. ¿Tiene su clínica algún sistema de calidad implementado?

34 94.4 94.4 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

NO

SI

NO RESPONDE

Total


Percent

20. ¿Qué tan amplio es su conocimiento sobre las normas ISO?

22 61.1 61.1 61.1

13 36.1 36.1 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

POCO AMPLIO

NADA AMPLIO

MUY AMPLIO

Total


Percent

MUY AMPLIONADA AMPLIOPOCO AMPLIO

Perc

ent

70

60

50

40

30

20

10

0

36

61

19. ¿Que tan dispuesto estaría en implementar un sistema degestión de calidad para las clínicas afiladas a EXPORTSALUD?

34 94.4 94.4 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

MUY DISPUESTO

POCO DISPUESTO

Total


Percent

MUY DISPUESTO

POCO DISPUESTO

Percent

100806040200

94

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

NO RESPONDE

Percent

100806040200

8

83

El 97.2% de las clínicas prestan sus servicios a pacientes/clientes que residen

en el extranjero, siendo una proporción del 1 al 10%, los servicios prestados,

de acuerdo al gran total, Los pacientes que residen en el extranjero dejan un

ingreso promedio a las clínicas entre el 1 y 10 % . El porcentaje de pacientes

que visitan las clínicas conforman un gran potencial de negocio, para cumplir

los objetivos y visión de EXPORTSALUD y fundamentan el principio de la

mejora de los servicios.

PRESTACION E INGRESOS DE SERVICIOS MEDICOS A PACIENTES RESIDENTES EN EL EXTRANJERO

21. ¿Presta servicio medico a pacientes que residen en elextranjero?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

22. ¿Del 100% de pacientes atendidos en su clínica, queporcentaje representan los servicios prestado a residentes en el

extranjero?

27 75.0 75.0 75.0

4 11.1 11.1 86.1

3 8.3 8.3 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

MAS DEL 40 %

NO RESPONDE

Total


Percent

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

MAS DEL 40 %

NO RESPONDE

Percent

806040200

8

11

75

23. ¿Del 100% de ingresos de los servicios médicos prestados,que porcentaje representa los ingresos obtenidos por

atenciones a residentes en el extranjero?

30 83.3 83.3 83.3

3 8.3 8.3 91.7

2 5.6 5.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

NO RESPONDE

Total


Percent

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

NO RESPONDE

Percent

100806040200

8

83

El 97.2% de las clínicas prestan sus servicios a pacientes/clientes que residen

en el extranjero, siendo una proporción del 1 al 10%, los servicios prestados,

de acuerdo al gran total, Los pacientes que residen en el extranjero dejan un

ingreso promedio a las clínicas entre el 1 y 10 % . El porcentaje de pacientes

que visitan las clínicas conforman un gran potencial de negocio, para cumplir

los objetivos y visión de EXPORTSALUD y fundamentan el principio de la

mejora de los servicios.

PRESTACION E INGRESOS DE SERVICIOS MEDICOS A PACIENTES RESIDENTES EN EL EXTRANJERO

21. ¿Presta servicio medico a pacientes que residen en elextranjero?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

22. ¿Del 100% de pacientes atendidos en su clínica, queporcentaje representan los servicios prestado a residentes en el

extranjero?

27 75.0 75.0 75.0

4 11.1 11.1 86.1

3 8.3 8.3 94.4

1 2.8 2.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

MAS DEL 40 %

NO RESPONDE

Total


Percent

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

MAS DEL 40 %

NO RESPONDE

Percent

806040200

8

11

75

23. ¿Del 100% de ingresos de los servicios médicos prestados,que porcentaje representa los ingresos obtenidos por

atenciones a residentes en el extranjero?

30 83.3 83.3 83.3

3 8.3 8.3 91.7

2 5.6 5.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

DEL 1 AL 10 %

DEL 11 AL 20 %

DEL 21 AL 30 %

NO RESPONDE

Total


Percent

Al evaluar la importancia que tiene un sistema de calidad para las clínicas, como herramienta para competir en el TLC,

resulto que un 77% de las clínicas coinciden que SI es importante adoptar un sistema de calidad por que obtuvieran

una mayor competitividad según lo respondido por el 22% de los encuestados, mientras que un 19% ven una

oportunidad de negocio que les traería mayor numero de pacientes. Por otra parte las clínicas que piensan que NO es

de mayor importancia contar con un sistema de calidad resulto ser un 16%.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CALIDAD, PARA PODER COMPETIR EN EL TLC

NO RESPONDE

NO

SI

NO RESPONDE

MAYOR COMPETITIVIDAD

AUMENTARAN LOS PACIE

ACREDITACION DE LOS

NO SE INCLUYO AL SEC

NO TRAERA MAYORES BE

MEJORES ARANCELES

MEJORA DE CALIDAD

ABRIRA NUEVOS MERCAD

Percent

3020100

3

3

3

6

6

11

19

22

28

24. ¿Considera ud que es importante para su organizacioncontar con un sistema de calidad certificado bajo normas

internacionales para poder convertir en un TLC ?

28 77.8 77.8 77.8

6 16.7 16.7 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

Al evaluar la importancia que tiene un sistema de calidad para las clínicas, como herramienta para competir en el TLC,

resulto que un 77% de las clínicas coinciden que SI es importante adoptar un sistema de calidad por que obtuvieran

una mayor competitividad según lo respondido por el 22% de los encuestados, mientras que un 19% ven una

oportunidad de negocio que les traería mayor numero de pacientes. Por otra parte las clínicas que piensan que NO es

de mayor importancia contar con un sistema de calidad resulto ser un 16%.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CALIDAD, PARA PODER COMPETIR EN EL TLC

NO RESPONDE

NO

SI

NO RESPONDE

MAYOR COMPETITIVIDAD

AUMENTARAN LOS PACIE

ACREDITACION DE LOS

NO SE INCLUYO AL SEC

NO TRAERA MAYORES BE

MEJORES ARANCELES

MEJORA DE CALIDAD

ABRIRA NUEVOS MERCAD

Percent

3020100

3

3

3

6

6

11

19

22

28

24. ¿Considera ud que es importante para su organizacioncontar con un sistema de calidad certificado bajo normas

internacionales para poder convertir en un TLC ?

28 77.8 77.8 77.8

6 16.7 16.7 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

FREC TOTALPRECIOS 19 52.78INFRAESTRUCTURA 13 36.11GARANTIAS 5 13.89CALIDAD EN ATENCION 34 94.44EQUIPO 14 38.89OTROS 3 8.33

88 244.44

Entre los principales requisitos que un paciente/cliente toma en cuenta a la hora de decidirse por los servicios

médicos se destacan La calidad en atención con un 94.44%, precios 52.78% y equipo 38.9%. La manera en que

las clínicas dan respuesta a estos requisitos demandados es con una atención personalizada representando un

77.78%, precios justos con un 55.56% y con nuevas tecnologías un 50%. Este punto confirma el interés de las

clínicas por satisfacer al cliente y el conocimiento de los factores demandados por sus clientes.

25. ¿Cuáles son los principales requisitos que los clientes demandan de sus servicios ?

26. ¿De que manera satisface los requisitos antes mencionados a sus clientes?

DEMANDA Y SATISFACCION DE LOS REQUISITOS

52.78

36.11

13.89

94.44

38.89

8.33

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00 100.00

PRECIOS

INFRAESTRUCTURA

GARANTIAS

CALIDAD EN ATENCION

EQUIPO

OTROS

55.56

77.78

50.00

19.44

13.89

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

PRECIOS JUSTOS

ATENCIONPERSONALIZADA

TECNOLOGIAS

PROMOCIONES

OTROS

FREC TOTALPRECIOS JUSTOS 20 55.56ATENCION PERSONALIZADA 28 77.78TECNOLOGIAS 18 50.00PROMOCIONES 7 19.44OTROS 5 13.89

78 216.67

FREC TOTALPRECIOS 19 52.78INFRAESTRUCTURA 13 36.11GARANTIAS 5 13.89CALIDAD EN ATENCION 34 94.44EQUIPO 14 38.89OTROS 3 8.33

88 244.44

Entre los principales requisitos que un paciente/cliente toma en cuenta a la hora de decidirse por los servicios

médicos se destacan La calidad en atención con un 94.44%, precios 52.78% y equipo 38.9%. La manera en que

las clínicas dan respuesta a estos requisitos demandados es con una atención personalizada representando un

77.78%, precios justos con un 55.56% y con nuevas tecnologías un 50%. Este punto confirma el interés de las

clínicas por satisfacer al cliente y el conocimiento de los factores demandados por sus clientes.

25. ¿Cuáles son los principales requisitos que los clientes demandan de sus servicios ?

26. ¿De que manera satisface los requisitos antes mencionados a sus clientes?

DEMANDA Y SATISFACCION DE LOS REQUISITOS

52.78

36.11

13.89

94.44

38.89

8.33

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00 100.00

PRECIOS

INFRAESTRUCTURA

GARANTIAS

CALIDAD EN ATENCION

EQUIPO

OTROS

55.56

77.78

50.00

19.44

13.89

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

PRECIOS JUSTOS

ATENCIONPERSONALIZADA

TECNOLOGIAS

PROMOCIONES

OTROS

FREC TOTALPRECIOS JUSTOS 20 55.56ATENCION PERSONALIZADA 28 77.78TECNOLOGIAS 18 50.00PROMOCIONES 7 19.44OTROS 5 13.89

78 216.67

El 92% de las clínicas del total de la muestra cuentan con algún tipo de sistema de citas aunque dicho

sistema es manejado de forma telefónica, en el cual van programando sus horarios por orden de llegada y/o

emergencia, siendo un sistema tradicional.

SISTEMA DE CITAS

27. ¿Posee su clínica un sistema de citas para atender apacientes?

33 91.7 91.7 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

08

92

El 92% de las clínicas del total de la muestra cuentan con algún tipo de sistema de citas aunque dicho

sistema es manejado de forma telefónica, en el cual van programando sus horarios por orden de llegada y/o

emergencia, siendo un sistema tradicional.

SISTEMA DE CITAS

27. ¿Posee su clínica un sistema de citas para atender apacientes?

33 91.7 91.7 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

08

92

FREC TOTALVIA TELEFONICA 22 61.11CORREO ELECTRONICO 15 41.67CORREO NORMAL 6 16.67OTROS 3 8.33NO RESPONDE 3 8.33

49 136.11

El canal de comunicación que las clínicas utilizan con mayor frecuencia para

comunicarse con los pacientes/clientes en el extranjero sobresale la vía telefónica

con un 61.11%, correo electrónico 41.67 y un 16.57% correo normal.

29. ¿Cuál es el canal de comunicación que utiliza con mayor frecuencia para establecer contacto con los residentes en el extranjero?

CANALES DE COMUNICACIÓN POST SERVICIO

61.11

41.67

16.67

8.33

8.33

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

VIA TELEFONICA

CORREO ELECTRONICO

CORREO NORMAL

OTROS

NO RESPONDE

FREC TOTALVIA TELEFONICA 22 61.11CORREO ELECTRONICO 15 41.67CORREO NORMAL 6 16.67OTROS 3 8.33NO RESPONDE 3 8.33

49 136.11

El canal de comunicación que las clínicas utilizan con mayor frecuencia para

comunicarse con los pacientes/clientes en el extranjero sobresale la vía telefónica

con un 61.11%, correo electrónico 41.67 y un 16.57% correo normal.

29. ¿Cuál es el canal de comunicación que utiliza con mayor frecuencia para establecer contacto con los residentes en el extranjero?

CANALES DE COMUNICACIÓN POST SERVICIO

61.11

41.67

16.67

8.33

8.33

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

VIA TELEFONICA

CORREO ELECTRONICO

CORREO NORMAL

OTROS

NO RESPONDE

El 47% de las clínicas encuestadas NO comunica a sus pacientes/clientes la prestación de nuevos

servicios y/o productos de manera formal, mientras que el 53% si lo hace por medios personales, vía

telefónica y publicidad según lo manifestado en las entrevistas personales con médicos.

COMUNICACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

30. ¿Comunica a sus clientes los nuevos productos, tecnologíasy servicios, que dispone su clínica ?

19 52.8 52.8 52.8

17 47.2 47.2 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

47

53

El 47% de las clínicas encuestadas NO comunica a sus pacientes/clientes la prestación de nuevos

servicios y/o productos de manera formal, mientras que el 53% si lo hace por medios personales, vía

telefónica y publicidad según lo manifestado en las entrevistas personales con médicos.

COMUNICACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

30. ¿Comunica a sus clientes los nuevos productos, tecnologíasy servicios, que dispone su clínica ?

19 52.8 52.8 52.8

17 47.2 47.2 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

47

53

De los datos obtenidos de la muestra se tiene

que un 44% de las clínicas NO conocen a sus

competidores y con el mismo porcentaje

dijeron no saber las fortalezas de sus

competidores. El 56% SI sabe quienes son

sus competidores y factores como

Infraestructura con un 35%, servicios y

productos 20%, son los retos a vencer ante

sus competidores.

PRINCIPALES COMPETIDORES Y FORTALEZAS

10.00

15.00

15.00

15.00

5.00

20.00

35.00

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00

ATENCION AL CLIENTE

PRECIOS

EQUIPOS Y TECNOLOGIA

EXPERIENCIA Y POSICIONAMIENTO

RECURSO ECONOMICOS

SERVICIOS Y PRODUCTOS

INFRAESTRUCTURA

31. ¿Tiene su organización identificado cuales son susprincipales competidores?

20 55.6 55.6 55.6

16 44.4 44.4 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Perc

ent

60

50

40

30

20

10

0

44

56

32. ¿Conoce usted la fortaleza de su competidor?

20 55.6 55.6 55.6

16 44.4 44.4 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Perc

ent

60

50

40

30

20

10

0

44

56

De los datos obtenidos de la muestra se tiene

que un 44% de las clínicas NO conocen a sus

competidores y con el mismo porcentaje

dijeron no saber las fortalezas de sus

competidores. El 56% SI sabe quienes son

sus competidores y factores como

Infraestructura con un 35%, servicios y

productos 20%, son los retos a vencer ante

sus competidores.

PRINCIPALES COMPETIDORES Y FORTALEZAS

10.00

15.00

15.00

15.00

5.00

20.00

35.00

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00

ATENCION AL CLIENTE

PRECIOS

EQUIPOS Y TECNOLOGIA

EXPERIENCIA Y POSICIONAMIENTO

RECURSO ECONOMICOS

SERVICIOS Y PRODUCTOS

INFRAESTRUCTURA

31. ¿Tiene su organización identificado cuales son susprincipales competidores?

20 55.6 55.6 55.6

16 44.4 44.4 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Perc

ent

60

50

40

30

20

10

0

44

56

32. ¿Conoce usted la fortaleza de su competidor?

20 55.6 55.6 55.6

16 44.4 44.4 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Perc

ent

60

50

40

30

20

10

0

44

56

El 50% de las clínicas no poseen ningún tipo de mecanismo de medición para la satisfacción de los clientes.

Y el otro 50% si tiene algún mecanismo de medición entre los cuales destacan la información proporcionada

por los pacientes/clientes y buzón de sugerencias, entrevistas con el cliente entre otros.

MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

33. ¿Posee un método o mecanismo de medición de lasatisfacción del cliente que le permita realizar mejoras en el

servicio o sus procesos?

18 50.0 50.0 50.0

18 50.0 50.0 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

5050

4 422.2 22.2

1 15.6 5.6

2 211.1 11.1

9 950.0 50.0

1 15.6 5.6

1 15.6 5.618 18

100.0 100.0

CountTable %

INFORMACION PROPORCIONADAPOR EL CLIENTE

CountTable %

SATISFACCION DEL CLIENTE

CountTable %

CAJA DE SUGERENCIAS

CountTable %

ENTREVISTAS

CountTable %

OBSERVACION DIRECTA

CountTable %

NO RESPONDE

CountTable %

Total

SI Total

El 50% de las clínicas no poseen ningún tipo de mecanismo de medición para la satisfacción de los clientes.

Y el otro 50% si tiene algún mecanismo de medición entre los cuales destacan la información proporcionada

por los pacientes/clientes y buzón de sugerencias, entrevistas con el cliente entre otros.

MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

33. ¿Posee un método o mecanismo de medición de lasatisfacción del cliente que le permita realizar mejoras en el

servicio o sus procesos?

18 50.0 50.0 50.0

18 50.0 50.0 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

5050

4 422.2 22.2

1 15.6 5.6

2 211.1 11.1

9 950.0 50.0

1 15.6 5.6

1 15.6 5.618 18

100.0 100.0

CountTable %

INFORMACION PROPORCIONADAPOR EL CLIENTE

CountTable %

SATISFACCION DEL CLIENTE

CountTable %

CAJA DE SUGERENCIAS

CountTable %

ENTREVISTAS

CountTable %

OBSERVACION DIRECTA

CountTable %

NO RESPONDE

CountTable %

Total

SI Total

El grado de involucramiento por parte de la dirección de la clínica en la privacidad de la información medica

del paciente, es muy confiable pues según el resultado obtenido el 86%, se preocupa por supervisar de

alguna manera que la privacidad se cumpla al máximo, mientras que un 14% se encuentra débil en este

requisito que exige la norma.

PRIVACIDAD DE LA INFORMACION

34. ¿En que medida la dirección de la clínica vela por elcumplimiento de la privacidad de la informacion medica del

paciente?

31 86.1 86.1 86.1

5 13.9 13.9 100.0

36 100.0 100.0

MUCHO

POCO

Total


Percent

POCOMUCHO

Per

cent

100

80

60

40

20

0

14

86

El grado de involucramiento por parte de la dirección de la clínica en la privacidad de la información medica

del paciente, es muy confiable pues según el resultado obtenido el 86%, se preocupa por supervisar de

alguna manera que la privacidad se cumpla al máximo, mientras que un 14% se encuentra débil en este

requisito que exige la norma.

PRIVACIDAD DE LA INFORMACION

34. ¿En que medida la dirección de la clínica vela por elcumplimiento de la privacidad de la informacion medica del

paciente?

31 86.1 86.1 86.1

5 13.9 13.9 100.0

36 100.0 100.0

MUCHO

POCO

Total


Percent

POCOMUCHO

Per

cent

100

80

60

40

20

0

14

86

FREC TOTALCOMPRAS 23 63.89CONSULTA 18 50.00INVENTARIOS 17 47.22URGENCIAS 6 16.67ATENCION DE ENFERMERIA 4 11.11DESPACHO DE MEDICAMENTOS 5 13.89FACTURCAION 23 63.89HOSPITALIZACION 8 22.22NO RESPONDE 2 5.56

106 294.44

Los procesos de facturación y compras son los que mayor porcentaje obtuvieron con un 63% cada uno, al hacer referencia

cuales procesos tenían documentados en las clínicas, seguido muy de cerca con un 50% el procedimiento de consulta, desde

recepción, historial medico y toma de peso del paciente entre otros alistamientos previos a la consulta. Es de importancia

mencionar que cuando se les enfatizo en la documentación las clínicas encuestadas dieron por entendido los mismos formularios

que utilizan para cada actividad, mientras que la descripción de los pasos son de manera empírica.

35. ¿Cuáles de estos procesos que se mencionan tiene documentado en su clínica?


63.89

50.00

47.22

16.67

11.11

13.89

63.89

22.22

5.56

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

COMPRAS

CONSULTA

INVENTARIOS

URGENCIAS

ATENCION DE ENFERMERIA

DESPACHO DE MEDICAMENTOS

FACTURACION

HOSPITALIZACION

NO RESPONDE

FREC TOTALCOMPRAS 23 63.89CONSULTA 18 50.00INVENTARIOS 17 47.22URGENCIAS 6 16.67ATENCION DE ENFERMERIA 4 11.11DESPACHO DE MEDICAMENTOS 5 13.89FACTURCAION 23 63.89HOSPITALIZACION 8 22.22NO RESPONDE 2 5.56

106 294.44

Los procesos de facturación y compras son los que mayor porcentaje obtuvieron con un 63% cada uno, al hacer referencia

cuales procesos tenían documentados en las clínicas, seguido muy de cerca con un 50% el procedimiento de consulta, desde

recepción, historial medico y toma de peso del paciente entre otros alistamientos previos a la consulta. Es de importancia

mencionar que cuando se les enfatizo en la documentación las clínicas encuestadas dieron por entendido los mismos formularios

que utilizan para cada actividad, mientras que la descripción de los pasos son de manera empírica.

35. ¿Cuáles de estos procesos que se mencionan tiene documentado en su clínica?


63.89

50.00

47.22

16.67

11.11

13.89

63.89

22.22

5.56

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

COMPRAS

CONSULTA

INVENTARIOS

URGENCIAS

ATENCION DE ENFERMERIA

DESPACHO DE MEDICAMENTOS

FACTURACION

HOSPITALIZACION

NO RESPONDE

El 78% de la muestra dijo tener una respuesta inmediata por algún reclamo de algún

medicamento obtenido y un 22% que no. Pero cuando se necesita obtener alguna referencia

por parte de los proveedores de algún producto se tiene una buena respuesta con un

porcentaje del 69% y un 28% no tienen una buena referencia. Pero también se tiene un 61%

en que la respuesta de entrega y especificaciones de calidad cumplen con lo establecido y

un 33% dijo que sus proveedores no cumplen con lo esperado. Las clínicas verifican la

calidad de sus insumos adquiridos por medio del conocimientos de la calidad de los mismo el

cual tiene un 88.9% y el respaldo del laboratorio y/o proveedor 41.7% siendo los mas

importantes.

46.¿Como se asegura la clínica que esta adquiriendo un insumo que cumpla con los requisitos de calidad y conformidad para su uso?

RESPUESTA INMEDIATA, TIEMPOS DE ENTREGA, REFERENCIAS Y REQUISITOS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

0

22

78

38. ¿LE BRINDA SU PROVEEDOR REFERENCIAS DEL PRODUCTO ASICOMO DATOS SOBRE LA SATISFACCION QUE LOS CLIENTES HAN

TENIDO?

25 69.4 69.4 69.4

10 27.8 27.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

NO RESPONDENOSI

Perc

ent

80

60

40

20

0

28

69

37. ¿ES INMEDIATA LA RESPUESTAS DEL PROVEEDOR, ANTE LASQUEJAS Y RECLAMOS POR PRODUCTOS ADQUIRIDOS?

28 77.8 77.8 77.8

8 22.2 22.2 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

42. ¿Tiene establecidos la calidad, especificaciones y tiemposde entrega de los productos que le compra a su proveedor?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

1 3 32 36

2.8% 8.3% 88.9% 100.0%

1 20 15 36

2.8% 55.6% 41.7% 100.0%

2 18 9 7 36

5.6% 50.0% 25.0% 19.4% 100.0%

1 11 15 9 36

2.8% 30.6% 41.7% 25.0% 100.0%

5 2 8 11 10 36

13.9% 5.6% 22.2% 30.6% 27.8% 100.0%

3 8 8 8 9 36

8.3% 22.2% 22.2% 22.2% 25.0% 100.0%

4 4 6 22 36

11.1% 11.1% 16.7% 61.1% 100.0%

Count

%

Calidad del producto

Count

%

Respaldo del Lab. opoveedor

Count

%

Capacitaciones

Count

%

Garantias

Count

%

Congresos

Count

%

Internet

Count

%

Visitas Medicas

NADAIMPORTANTE

POCOIMPORTANTE IMPORTANTE

MUYIMPORTANTE

DEMASIADOIMPORTANTE Total

El 78% de la muestra dijo tener una respuesta inmediata por algún reclamo de algún

medicamento obtenido y un 22% que no. Pero cuando se necesita obtener alguna referencia

por parte de los proveedores de algún producto se tiene una buena respuesta con un

porcentaje del 69% y un 28% no tienen una buena referencia. Pero también se tiene un 61%

en que la respuesta de entrega y especificaciones de calidad cumplen con lo establecido y

un 33% dijo que sus proveedores no cumplen con lo esperado. Las clínicas verifican la

calidad de sus insumos adquiridos por medio del conocimientos de la calidad de los mismo el

cual tiene un 88.9% y el respaldo del laboratorio y/o proveedor 41.7% siendo los mas

importantes.

46.¿Como se asegura la clínica que esta adquiriendo un insumo que cumpla con los requisitos de calidad y conformidad para su uso?

RESPUESTA INMEDIATA, TIEMPOS DE ENTREGA, REFERENCIAS Y REQUISITOS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

0

22

78

38. ¿LE BRINDA SU PROVEEDOR REFERENCIAS DEL PRODUCTO ASICOMO DATOS SOBRE LA SATISFACCION QUE LOS CLIENTES HAN

TENIDO?

25 69.4 69.4 69.4

10 27.8 27.8 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

NO RESPONDENOSI

Perc

ent

80

60

40

20

0

28

69

37. ¿ES INMEDIATA LA RESPUESTAS DEL PROVEEDOR, ANTE LASQUEJAS Y RECLAMOS POR PRODUCTOS ADQUIRIDOS?

28 77.8 77.8 77.8

8 22.2 22.2 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

42. ¿Tiene establecidos la calidad, especificaciones y tiemposde entrega de los productos que le compra a su proveedor?

22 61.1 61.1 61.1

12 33.3 33.3 94.4

2 5.6 5.6 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

1 3 32 36

2.8% 8.3% 88.9% 100.0%

1 20 15 36

2.8% 55.6% 41.7% 100.0%

2 18 9 7 36

5.6% 50.0% 25.0% 19.4% 100.0%

1 11 15 9 36

2.8% 30.6% 41.7% 25.0% 100.0%

5 2 8 11 10 36

13.9% 5.6% 22.2% 30.6% 27.8% 100.0%

3 8 8 8 9 36

8.3% 22.2% 22.2% 22.2% 25.0% 100.0%

4 4 6 22 36

11.1% 11.1% 16.7% 61.1% 100.0%

Count

%

Calidad del producto

Count

%

Respaldo del Lab. opoveedor

Count

%

Capacitaciones

Count

%

Garantias

Count

%

Congresos

Count

%

Internet

Count

%

Visitas Medicas

NADAIMPORTANTE

POCOIMPORTANTE IMPORTANTE

MUYIMPORTANTE

DEMASIADOIMPORTANTE Total

El 58% de las clínicas dice tener un procedimiento de compra del producto establecido, aunque en

las visitas realizadas a las clínicas el procedimiento es que el doctor realiza por si mismo las

compras de medicamentos recurriendo a laboratorios, hospitales y farmacias menos distantes;

mientras que un 42% dijo NO disponen de un procedimiento de compra.

PROCEDIMIENTO COMPRA DE PRODUCTO

39. ¿TIENE ALGUN PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DEPRODUCTO EN CASO DE URGENTE NECESIDAD?

21 58.3 58.3 58.3

15 41.7 41.7 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

42

58

El 58% de las clínicas dice tener un procedimiento de compra del producto establecido, aunque en

las visitas realizadas a las clínicas el procedimiento es que el doctor realiza por si mismo las

compras de medicamentos recurriendo a laboratorios, hospitales y farmacias menos distantes;

mientras que un 42% dijo NO disponen de un procedimiento de compra.

PROCEDIMIENTO COMPRA DE PRODUCTO

39. ¿TIENE ALGUN PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DEPRODUCTO EN CASO DE URGENTE NECESIDAD?

21 58.3 58.3 58.3

15 41.7 41.7 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

60

50

40

30

20

10

0

42

58

Aunque un 92% expreso tener algún tipo de procedimiento de facturación en sus clínicas y un 8% no

tiene ninguno, al observar el proceso In situ, se detecto que no es mas que un procedimiento básico

de facturación con formatos predefinidos y cuentas por cobrar tradicionales.

PROCEDIMIENTO FACTURACION DE SERVICIOS

40. ¿POSEE SU CLINICA PROCEDIMIENTOS DE FACTURACION PARAPRODUCTOS O SERVICIOS ADQUIRIDOS?

33 91.7 91.7 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

08

92

Aunque un 92% expreso tener algún tipo de procedimiento de facturación en sus clínicas y un 8% no

tiene ninguno, al observar el proceso In situ, se detecto que no es mas que un procedimiento básico

de facturación con formatos predefinidos y cuentas por cobrar tradicionales.

PROCEDIMIENTO FACTURACION DE SERVICIOS

40. ¿POSEE SU CLINICA PROCEDIMIENTOS DE FACTURACION PARAPRODUCTOS O SERVICIOS ADQUIRIDOS?

33 91.7 91.7 91.7

3 8.3 8.3 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

100

80

60

40

20

08

92

El 72% de las clínicas posee algún tipo de sistema de inventario y el 28% NO dispone de controles.

De las clínicas que poseen un control de inventario es de forma periódica y realizado por el mismo medico

en la mayoría de los casos, en las visitas In Situ, en ningún momento se identifico un proceso definido y

estructurado.

CONTROL DE INVENTARIOS

41. ¿Posee un control de inventarios para los insumos,medicamentos y equipo?

26 72.2 72.2 72.2

10 27.8 27.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

80

60

40

20

0

28

72

El 72% de las clínicas posee algún tipo de sistema de inventario y el 28% NO dispone de controles.

De las clínicas que poseen un control de inventario es de forma periódica y realizado por el mismo medico

en la mayoría de los casos, en las visitas In Situ, en ningún momento se identifico un proceso definido y

estructurado.

CONTROL DE INVENTARIOS

41. ¿Posee un control de inventarios para los insumos,medicamentos y equipo?

26 72.2 72.2 72.2

10 27.8 27.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

80

60

40

20

0

28

72

NOSI

Per

cent

120

100

80

60

40

20

0

97

38.9%

61.1%

Base de datos

Archivo manual

BACK UP, 36.11

SERVICIOS DE ALMACEN

EXTERNO, 5.56

ARCHIVOS MANUALES,

72.22

NINGUNO, 5.56

De la muestra analizada el 97% posee alguna ficha o

expediente medico para la obtención de la información de

los pacientes/clientes y solo un 3% no posee algún formato

definido; mientras que el 61.1% de las clínicas llena

manualmente las fichas o expediente y un 38.9% lo realiza

por medio de una base de datos.

Para salvaguardar la información y tener copias de

seguridad utilizan en 72.22% los archivos manuales y back

up un 36.11%.

45.¿Que métodos utiliza para, evitar la perdida de información, ya sea por factores técnicos informativos o factores exteriores?

FREC TOTALBACK UP 13 36.11ARCHIVOS MANUALES 26 72.22SERVICIOS DE ALMACEN EXTERNO 2 5.56NINGUNO 2 5.56

43 119.44

FORMATOS DEFINIDOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION

44. ¿En que formato almacena y salvaguarda los datos ehistoriales clínicos?

22 61.1 61.1 61.1

14 38.9 38.9 100.0

36 100.0 100.0

Archivo manual

Base de datos

Total


Percent

43. ¿Posee formatos definidos (Expediente o Ficha medica) derecolección de datos del paciente?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

NOSI

Per

cent

120

100

80

60

40

20

0

97

38.9%

61.1%

Base de datos

Archivo manual

BACK UP, 36.11

SERVICIOS DE ALMACEN

EXTERNO, 5.56

ARCHIVOS MANUALES,

72.22

NINGUNO, 5.56

De la muestra analizada el 97% posee alguna ficha o

expediente medico para la obtención de la información de

los pacientes/clientes y solo un 3% no posee algún formato

definido; mientras que el 61.1% de las clínicas llena

manualmente las fichas o expediente y un 38.9% lo realiza

por medio de una base de datos.

Para salvaguardar la información y tener copias de

seguridad utilizan en 72.22% los archivos manuales y back

up un 36.11%.

45.¿Que métodos utiliza para, evitar la perdida de información, ya sea por factores técnicos informativos o factores exteriores?

FREC TOTALBACK UP 13 36.11ARCHIVOS MANUALES 26 72.22SERVICIOS DE ALMACEN EXTERNO 2 5.56NINGUNO 2 5.56

43 119.44

FORMATOS DEFINIDOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION

44. ¿En que formato almacena y salvaguarda los datos ehistoriales clínicos?

22 61.1 61.1 61.1

14 38.9 38.9 100.0

36 100.0 100.0

Archivo manual

Base de datos

Total


Percent

43. ¿Posee formatos definidos (Expediente o Ficha medica) derecolección de datos del paciente?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

FREC TOTALCONGRESOS 11 30.56BONIFICACIONES 3 8.33CREDITOS 16 44.44ASESORIA Y SEGUIMIENTO 6 16.67CONSIGNACION 8 22.22PATROCINIOS 13 36.11OFERTAS Y PROMOCIONES 15 41.67OTROS 4 11.11

76 211.11

Actualmente el 44% de las clínicas hacen uso de créditos ofrecidos por los mismos proveedores para fortalecer

las alianzas, seguido de un 41% de clínicas que hacen uso de Ofertas y Promociones, y un 36 % en

Patrocinios dirigidos a eventos o jornadas medicas, siendo las razones mas significativas.

47. ¿Cómo se promueve actualmente el establecimiento para fortalecer las alianzas de negocio con proveedores?

ALIANZAS DE NEGOCIOS CON PROVEEDORES

30.56

8.33

44.44

16.67

22.22

36.11

41.67

11.11

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00

CONGRESOS

BONIFICACIONES

CREDITOS

ASESORIA Y SEGUIMIENTO

CONSIGNACION

PATROCINIOS

OFERTAS Y PROMOCIONES

OTROS

FREC TOTALCONGRESOS 11 30.56BONIFICACIONES 3 8.33CREDITOS 16 44.44ASESORIA Y SEGUIMIENTO 6 16.67CONSIGNACION 8 22.22PATROCINIOS 13 36.11OFERTAS Y PROMOCIONES 15 41.67OTROS 4 11.11

76 211.11

Actualmente el 44% de las clínicas hacen uso de créditos ofrecidos por los mismos proveedores para fortalecer

las alianzas, seguido de un 41% de clínicas que hacen uso de Ofertas y Promociones, y un 36 % en

Patrocinios dirigidos a eventos o jornadas medicas, siendo las razones mas significativas.

47. ¿Cómo se promueve actualmente el establecimiento para fortalecer las alianzas de negocio con proveedores?

ALIANZAS DE NEGOCIOS CON PROVEEDORES

30.56

8.33

44.44

16.67

22.22

36.11

41.67

11.11

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00

CONGRESOS

BONIFICACIONES

CREDITOS

ASESORIA Y SEGUIMIENTO

CONSIGNACION

PATROCINIOS

OFERTAS Y PROMOCIONES

OTROS

2.8%

30.6%

66.7%

NO RESPONDE

NO

SI

FREC TOTALSEGUIMIENTO POST-CONSULTA 29 80.56CAPACITACION DE PERSONAL 16 44.44MEJORA EN LOS SERVICIOS 18 50.00CAJA DE SUGERENCIAS 9 25.00NUEVAS TECNOLOGIAS 15 41.67CALIDAD DE LOS INSUMOS 15 41.67NO RESPONDE 1 2.78

103 286.11

En lo referente al tipo de método que tienen las clínicas para un mejor resultado en los servicios prestados al paciente/cliente se

destacan con un 80.56% el seguimiento post-consulta, y con un 50% mejora en los servicios prestados y capacitación de

personal con un 44.44%. Así mismo el 66.7% de las clínicas afirmaron que si contaban con los recursos necesarios para aplicar

los métodos antes mencionados y solo un 30.6% dijo que no contaba con los recursos.

48.¿Cual de los siguientes métodos, le ofrecen mejores resultados para el control y mejoras en el servicio?

CONTROL Y MEJORAS EN EL SERVICIO

49. ¿Posee los recursos e información para darle seguimiento aestos metodos?

24 66.7 66.7 66.7

11 30.6 30.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

80.56

44.44

50.00

25.00

41.67

41.67

2.78

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

SEGUIMIENTO POST-CONSULTA

CAPACITACION DE PERSONAL

MEJORA EN LOS SERVICIOS

CAJA DE SUGERENCIAS

NUEVAS TECNOLOGIAS

CALIDAD DE LOS INSUMOS

NO RESPONDE2.8%

30.6%

66.7%

NO RESPONDE

NO

SI

FREC TOTALSEGUIMIENTO POST-CONSULTA 29 80.56CAPACITACION DE PERSONAL 16 44.44MEJORA EN LOS SERVICIOS 18 50.00CAJA DE SUGERENCIAS 9 25.00NUEVAS TECNOLOGIAS 15 41.67CALIDAD DE LOS INSUMOS 15 41.67NO RESPONDE 1 2.78

103 286.11

En lo referente al tipo de método que tienen las clínicas para un mejor resultado en los servicios prestados al paciente/cliente se

destacan con un 80.56% el seguimiento post-consulta, y con un 50% mejora en los servicios prestados y capacitación de

personal con un 44.44%. Así mismo el 66.7% de las clínicas afirmaron que si contaban con los recursos necesarios para aplicar

los métodos antes mencionados y solo un 30.6% dijo que no contaba con los recursos.

48.¿Cual de los siguientes métodos, le ofrecen mejores resultados para el control y mejoras en el servicio?

CONTROL Y MEJORAS EN EL SERVICIO

49. ¿Posee los recursos e información para darle seguimiento aestos metodos?

24 66.7 66.7 66.7

11 30.6 30.6 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

NO RESPONDE

Total


Percent

80.56

44.44

50.00

25.00

41.67

41.67

2.78

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

SEGUIMIENTO POST-CONSULTA

CAPACITACION DE PERSONAL

MEJORA EN LOS SERVICIOS

CAJA DE SUGERENCIAS

NUEVAS TECNOLOGIAS

CALIDAD DE LOS INSUMOS

NO RESPONDE

27.8%

72.2%

NO

SI

El 72% de la muestra dijeron contar con algún tipo de política y objetivo de

calidad 27% no cuenta con objetivos ni políticas de calidad en su grupo

asociativo. Pero si existe un cierto compromiso de la dirección de la

asociatividad para realizar mejoras en su grupo los cuales se destacan la

búsqueda de nuevos métodos y mejoras en los servicios con un 66.67% y

con un 52.78% dijeron que si promueven políticas de calidad y objetivos

siendo estos los mas relevantes.

53. ¿Cómo demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e implicación con los objetivos de la asociatividad ?

POLITICAS DE CALIDAD, COMPROMISO Y LIDERAZGO

50.Posee su grupo asociativo una politica y objetivos de lacalidad?

26 72.2 72.2 72.2

10 27.8 27.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

1 1

10.0 10.0

3 3

30.0 30.0

6 6

60.0 60.0

10 10

100.0 100.0

Count

Table %

NO A SIDO NECESARIO

Count

Table %

NO HABIDO INTERES

Count

Table %

NO RESPONDE

Count

Table %

Total

NO

¿POR QUE?

Total

FREC TOTALESTABLECE UN OBJETIVO DE CALIDAD 19 52.78BUSCA NUEVOS METODOS Y MEJORAS 24 66.67PROMUEVE UN AMBIENTE PARTICIPATIVO 15 41.67COMUNICA LOS VALORES RELATIVOS A LA CALIDAD 9 25.00OTROS 2 5.56

69 191.67

52.78

66.67

41.67

25.00

5.56

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

ESTABLECE UN OBJETIVO DECALIDAD

BUSCA NUEVOS METODOS YMEJORAS

PROMUEVE UN AMBIENTEPARTICIPATIVO

COMUNICA LOS VALORESRELATIVOS A LA CALIDAD

OTROS27.8%

72.2%

NO

SI

El 72% de la muestra dijeron contar con algún tipo de política y objetivo de

calidad 27% no cuenta con objetivos ni políticas de calidad en su grupo

asociativo. Pero si existe un cierto compromiso de la dirección de la

asociatividad para realizar mejoras en su grupo los cuales se destacan la

búsqueda de nuevos métodos y mejoras en los servicios con un 66.67% y

con un 52.78% dijeron que si promueven políticas de calidad y objetivos

siendo estos los mas relevantes.

53. ¿Cómo demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e implicación con los objetivos de la asociatividad ?

POLITICAS DE CALIDAD, COMPROMISO Y LIDERAZGO

50.Posee su grupo asociativo una politica y objetivos de lacalidad?

26 72.2 72.2 72.2

10 27.8 27.8 100.0

36 100.0 100.0

SI

NO

Total


Percent

1 1

10.0 10.0

3 3

30.0 30.0

6 6

60.0 60.0

10 10

100.0 100.0

Count

Table %

NO A SIDO NECESARIO

Count

Table %

NO HABIDO INTERES

Count

Table %

NO RESPONDE

Count

Table %

Total

NO

¿POR QUE?

Total

FREC TOTALESTABLECE UN OBJETIVO DE CALIDAD 19 52.78BUSCA NUEVOS METODOS Y MEJORAS 24 66.67PROMUEVE UN AMBIENTE PARTICIPATIVO 15 41.67COMUNICA LOS VALORES RELATIVOS A LA CALIDAD 9 25.00OTROS 2 5.56

69 191.67

52.78

66.67

41.67

25.00

5.56

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

ESTABLECE UN OBJETIVO DECALIDAD

BUSCA NUEVOS METODOS YMEJORAS

PROMUEVE UN AMBIENTEPARTICIPATIVO

COMUNICA LOS VALORESRELATIVOS A LA CALIDAD

OTROS

1 2.8% 2 5.6% 3 8.3% 1 2.8% 1 2.8% 5 13.9% 2 5.6% 2 5.6% 4 11.1% 3 8.3%

5 13.9% 2 5.6% 4 11.1% 1 2.8% 7 19.4% 8 22.2% 10 27.8%10 27.8% 6 16.7% 8 22.2% 14 38.9% 2 5.6% 4 11.1% 4 11.1%21 58.3% 26 72.2% 19 52.8% 19 52.8% 23 63.9% 17 47.2% 18 50.0%36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0%

NADA IMPORTANTEPOCO IMPORTANTEIMPORTANTEMUY IMPORTANTEDEMASIADO IMPORTANTETotal

Count %Instalaciones

Count %Mejora Continua

Count %

Estructuras deOrganizacion

Count %

Informacion yTecnologias

Count %

Formación,Educación y

Aprendizaje dirigidosCount %

Planificación denecesidades

Count %Medio Ambiente

51. ¿Qué tan importante es para su clínica proporcionar los siguientes recursos para el logro de sus objetivos?

Los resultados obtenidos en esta interrogante salieron con porcentajes muy favorables siendo los recursos mas

importantes La mejora continua con un 72%, Formación y aprendizaje un 63.9% y las Instalaciones con un 58.35%.

El objetivo de la interrogante era conocer el recurso mas favorable para alcanzar un reconocimiento ante la demanda

de pacientes /clientes, para el caso de la mejora continua es importante mencionar el esmero de los médicos por su

actualización constante en nuevas técnicas, conocimiento y tecnologías.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

1 2.8% 2 5.6% 3 8.3% 1 2.8% 1 2.8% 5 13.9% 2 5.6% 2 5.6% 4 11.1% 3 8.3%

5 13.9% 2 5.6% 4 11.1% 1 2.8% 7 19.4% 8 22.2% 10 27.8%10 27.8% 6 16.7% 8 22.2% 14 38.9% 2 5.6% 4 11.1% 4 11.1%21 58.3% 26 72.2% 19 52.8% 19 52.8% 23 63.9% 17 47.2% 18 50.0%36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0%

NADA IMPORTANTEPOCO IMPORTANTEIMPORTANTEMUY IMPORTANTEDEMASIADO IMPORTANTETotal

Count %Instalaciones

Count %Mejora Continua

Count %

Estructuras deOrganizacion

Count %

Informacion yTecnologias

Count %

Formación,Educación y

Aprendizaje dirigidosCount %

Planificación denecesidades

Count %Medio Ambiente

51. ¿Qué tan importante es para su clínica proporcionar los siguientes recursos para el logro de sus objetivos?

Los resultados obtenidos en esta interrogante salieron con porcentajes muy favorables siendo los recursos mas

importantes La mejora continua con un 72%, Formación y aprendizaje un 63.9% y las Instalaciones con un 58.35%.

El objetivo de la interrogante era conocer el recurso mas favorable para alcanzar un reconocimiento ante la demanda

de pacientes /clientes, para el caso de la mejora continua es importante mencionar el esmero de los médicos por su

actualización constante en nuevas técnicas, conocimiento y tecnologías.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

2 5.6% 1 2.8% 2 5.6%

1 2.8% 3 8.3% 1 2.8%

4 11.1% 5 13.9% 2 5.6%

5 13.9% 6 16.7% 4 11.1% 7 19.4% 9 25.0%

31 86.1% 23 63.9% 31 86.1% 21 58.3% 22 61.1%

36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0%

NADA IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE

DEMASIADO IMPORTANTE

Total

Count %

Evaluación /Valoración inicial

del paciente

Count %

Tiempo deAtención

Count %

El diagnostico ytratamiento

Count %

Derechos delpaciente

Count %

Seguimiento postconsulta

52.¿A su criterio cual de los siguientes procesos de planificación asistencial al paciente , es mas importante documentar y estructurar?

Entre los procesos que son de mayor importancia para las clínicas, tenerlos documentados y estructurados se

tienen: La Evaluación / Valoración inicial del paciente, diagnostico y tratamiento con un 86.1% cada uno y el

Tiempo de atención con un 63.9% siendo los mas importantes según los datos de la muestra analizada.

IMPORTANCIA DE DOCUMENTAR Y ESTRUCTURAR PROCESOS

QUE APORTAN VALOR AGREGADO AL SERVICIO

2 5.6% 1 2.8% 2 5.6%

1 2.8% 3 8.3% 1 2.8%

4 11.1% 5 13.9% 2 5.6%

5 13.9% 6 16.7% 4 11.1% 7 19.4% 9 25.0%

31 86.1% 23 63.9% 31 86.1% 21 58.3% 22 61.1%

36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0% 36 100.0%

NADA IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE

DEMASIADO IMPORTANTE

Total

Count %

Evaluación /Valoración inicial

del paciente

Count %

Tiempo deAtención

Count %

El diagnostico ytratamiento

Count %

Derechos delpaciente

Count %

Seguimiento postconsulta

52.¿A su criterio cual de los siguientes procesos de planificación asistencial al paciente , es mas importante documentar y estructurar?

Entre los procesos que son de mayor importancia para las clínicas, tenerlos documentados y estructurados se

tienen: La Evaluación / Valoración inicial del paciente, diagnostico y tratamiento con un 86.1% cada uno y el

Tiempo de atención con un 63.9% siendo los mas importantes según los datos de la muestra analizada.

IMPORTANCIA DE DOCUMENTAR Y ESTRUCTURAR PROCESOS

QUE APORTAN VALOR AGREGADO AL SERVICIO

El 97% de las clínicas coinciden y reconocen que es muy importante identificar las necesidades y expectativas

de los clientes, esta afirmación lleva a reconocer el interés y servicio por la atención al cliente que poseen las

clínicas medicas, así como el interés de mejorar procesos que contribuyan a un mejor servicio.

IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

54.Que tan importante es para su clinica identificar las necesidades yexpectativas de sus clientes?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

MUY IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

POCO IMPORTANTEMUY IMPORTANTE

Per

cent

120

100

80

60

40

20

0

97

El 97% de las clínicas coinciden y reconocen que es muy importante identificar las necesidades y expectativas

de los clientes, esta afirmación lleva a reconocer el interés y servicio por la atención al cliente que poseen las

clínicas medicas, así como el interés de mejorar procesos que contribuyan a un mejor servicio.

IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

54.Que tan importante es para su clinica identificar las necesidades yexpectativas de sus clientes?

35 97.2 97.2 97.2

1 2.8 2.8 100.0

36 100.0 100.0

MUY IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

POCO IMPORTANTEMUY IMPORTANTE

Per

cent

120

100

80

60

40

20

0

97

FREC TOTALCOMISIONES 10 27.78BONOS 10 27.78MEJORAS SALARIALES 9 25.00CAPACITACIONES 15 41.67OTROS 2 5.56

46 127.78

55. ¿Cómo incentiva la clínica el desarrollo del personal?

Los incentivos al personas, mas utilizados por las clínicas medicas se encuentra en primera opción las Capacitaciones

con un 41%, Bonos y Comisiones con un 27%, seguidos de Mejoras Salariales con un 25%; Es interesante el

resultado obtenido referente a Capacitaciones, pues demuestra la capacidad e interés de las clínicas por involucrar al

empleado a un mejor desempeño de sus actividades.

INCENTIVOS AL PERSONAL

27.78

27.78

25.00

41.67

5.56

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00

COMISIONES

BONOS

MEJORAS SALARIALES

CAPACITACIONES

OTROS

FREC TOTALCOMISIONES 10 27.78BONOS 10 27.78MEJORAS SALARIALES 9 25.00CAPACITACIONES 15 41.67OTROS 2 5.56

46 127.78

55. ¿Cómo incentiva la clínica el desarrollo del personal?

Los incentivos al personas, mas utilizados por las clínicas medicas se encuentra en primera opción las Capacitaciones

con un 41%, Bonos y Comisiones con un 27%, seguidos de Mejoras Salariales con un 25%; Es interesante el

resultado obtenido referente a Capacitaciones, pues demuestra la capacidad e interés de las clínicas por involucrar al

empleado a un mejor desempeño de sus actividades.

INCENTIVOS AL PERSONAL

27.78

27.78

25.00

41.67

5.56

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00

COMISIONES

BONOS

MEJORAS SALARIALES

CAPACITACIONES

OTROS

FREC TOTALCAPACITACION 14 38.89INSPECCIONES 11 30.56EVALUACION DEL PERSONAL 16 44.44EVALUACION DE LOS PROCESOS 8 22.22NINGUNO 6 16.67

55 152.78

Para evaluar el cumplimiento del persona, el método mas utilizado es la

Evaluación del personal con una tendencia de un 44.44%, y con 30.56%

utilizan las inspecciones. Pero también las clínicas se aseguran que tienen

el personal idóneo por medio de Evaluaciones del desempeño con un

80.56% y evaluación del conocimiento con un 50% siendo las más

destacadas para verificar los perfiles apropiados.

Para asegurar que el ambiente laboral es agradable dentro de las clínicas se

utilizan técnicas de medición como la inspección periódica con un 36.11%,

medición del desempeño 30.56% siendo los mas importantes

56.¿Como evalúa o verifica el cumplimiento y el desempeño del personal para la operación eficaz y eficiente de todas las actividades?

57. ¿Cómo se asegura la clínica que todo el personal posee los perfiles apropiados para el puesto de trabajo?

58.¿como se asegura se que el ambiente laboral dentro de la clínica promueve la motivación, satisfacción, desarrollo y el desempeño de su personal en la organización ?

DESEMPEÑO, PERFIL Y MOTIVACION DEL PERSONAL

38.89

30.56

44.44

22.22

16.67

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00

CAPACITACION

INSPECCIONES

EVALUACION DELPERSONAL

EVALUACION DE LOSPROCESOS

NINGUNO

80.56

44.44

50.00

25.00

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

EVALUACIONES DELDESEMPEÑO

PRUEBASPSICOLOGICAS

EVALUACIONES DELCONOCIMIENTO

NINGUNO

36.11

22.22

30.56

13.89

2.78

22.22

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00

INSPECCIONESPERIODICAS

MEDICION DE LA MISIONY VISION

MEDICION DELDESEMPEÑO

ASCENSOS

ACTIVIDADESRECREATIVAS

NINGUNO

FREC TOTALINSPECCIONES PERIODICAS 13 36.11MEDICION DE LA MISION Y VISION 8 22.22MEDICION DEL DESEMPEÑO 11 30.56ASCENSOS 5 13.89ACTIVIDADES RECREATIVAS 1 2.78NINGUNO 8 22.22

46 127.78

FREC TOTALCAPACITACION 14 38.89INSPECCIONES 11 30.56EVALUACION DEL PERSONAL 16 44.44EVALUACION DE LOS PROCESOS 8 22.22NINGUNO 6 16.67

55 152.78

Para evaluar el cumplimiento del persona, el método mas utilizado es la

Evaluación del personal con una tendencia de un 44.44%, y con 30.56%

utilizan las inspecciones. Pero también las clínicas se aseguran que tienen

el personal idóneo por medio de Evaluaciones del desempeño con un

80.56% y evaluación del conocimiento con un 50% siendo las más

destacadas para verificar los perfiles apropiados.

Para asegurar que el ambiente laboral es agradable dentro de las clínicas se

utilizan técnicas de medición como la inspección periódica con un 36.11%,

medición del desempeño 30.56% siendo los mas importantes

56.¿Como evalúa o verifica el cumplimiento y el desempeño del personal para la operación eficaz y eficiente de todas las actividades?

57. ¿Cómo se asegura la clínica que todo el personal posee los perfiles apropiados para el puesto de trabajo?

58.¿como se asegura se que el ambiente laboral dentro de la clínica promueve la motivación, satisfacción, desarrollo y el desempeño de su personal en la organización ?

DESEMPEÑO, PERFIL Y MOTIVACION DEL PERSONAL

38.89

30.56

44.44

22.22

16.67

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00

CAPACITACION

INSPECCIONES

EVALUACION DELPERSONAL

EVALUACION DE LOSPROCESOS

NINGUNO

80.56

44.44

50.00

25.00

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00

EVALUACIONES DELDESEMPEÑO

PRUEBASPSICOLOGICAS

EVALUACIONES DELCONOCIMIENTO

NINGUNO

36.11

22.22

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2.78

22.22

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00

INSPECCIONESPERIODICAS

MEDICION DE LA MISIONY VISION

MEDICION DELDESEMPEÑO

ASCENSOS

ACTIVIDADESRECREATIVAS

NINGUNO

FREC TOTALINSPECCIONES PERIODICAS 13 36.11MEDICION DE LA MISION Y VISION 8 22.22MEDICION DEL DESEMPEÑO 11 30.56ASCENSOS 5 13.89ACTIVIDADES RECREATIVAS 1 2.78NINGUNO 8 22.22

46 127.78

La Gestión por Procesos

Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Sescam. TOLEDO, 21 de octubre de 2002.

- 2 -

Indice 1. La Gestión tradicional 1.1. División de Gestión de los hospitales 1.2. Modelo tradicional de gestión hospitalaria

2. Definición de gestión por procesos. 2.1. Definición de proceso 2.2. Definición de gestión por procesos 2.3. Ventajas de la gestión por procesos 2.4. Dificultades de la gestión de procesos 2.5. Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos 3. Aspectos fundamentales de la gestión por procesos 3.1. Tipos de proceso 3.2. Propietario del proceso 3.3. Ciclo de hardware o ciclo de gestión 3.4. Revisiones y otros sistemas 3.5. Análisis de los procesos 3.6. Reingeniería o rediseño de procesos

4. Características de la organización por procesos 4.1. Cultura de las organizaciones 4.2. Orientación al cliente 4.3. Innovación y flexibilidad 5. Metodología: la arquitectura de procesos

5.1. Resistencia al cambio

5.2. Modernización de un proceso 5.3. Metodología de la reingeniería de procesos asistenciales 5.4. Los diagramas de procesos 5.5. El lenguaje IDEF 0 5.6. El mapa de procesos 5.7. La Calidad Basada en la Gestión de las Actividades (ABQ) 5.8. La gestión por procesos y la mejora continua de la calidad

6. Ejemplos de gestión por procesos en sanidad 6.1. Rediseño del circuito preoperatorio del paciente en el Hospital Santiago Apóstol de Vitoria (Sánchez Bernal). 6.2. Procesos y subprocesos relacionados con el proceso clave “atención domiciliaria” (Mora Martínez)

7. Bibliografía

- 3 -

1. La Gestión tradicional 1.1. División de Gestión de los hospitales

(Real Decreto 521/1987 de 15 de abril)

División de Gestión y Servicios Generales: al frente de ella existirá un director de Gestión y servicios Generales, designado mediante concurso-oposición, previa convocatoria pública entre el personal que reúna los requisitos que se determinen en el correspondiente convocatoria y se encuentren en posesión de titulación de diplomado universitario o equivalente en áreas de economía, jurídica, empresarial o similar. También en este caso se formalizará un contrato con el INSALUD para personal de alta dirección. Corresponde al director de Gestión y Servicios Generales:

- Dirigir, coordinar, evaluar el funcionamiento de las unidades y servicios de la División, de Gestión y Servicios Generales y las actividades del personal integrado en los mismos. - Proporcionar al resto de las Divisiones del Hospital el soporte administrativo y técnico específico, así como de servicios generales necesarios para el cumplimiento de sus objetivos. - Asumir las funciones de carácter no asistencial que expresamente delegue o encomiende el Director Gerente. 1.2. Modelo tradicional de gestión hospitalaria

Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (sg XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.

Los principios del modelo tradicional de gestión hospitalaria, concretados en el “contrato programa”, son los siguientes;

Autonomía de gestión. La clave del sistema estriba en que el equipo directivo que se designe para la dirección del hospital pueda contar con unos mecanismos administrativos necesarios para gestionar los recursos que se ponen a su disposición. Así el equipo de dirección del hospital, encabezado por el Gerente, para llegar a la consecución de los objetivos asistenciales, docentes y de investigación que le han sido asignados, dispone de un determinado presupuesto y de la máxima autonomía posible en la utilización del mismo tanto a nivel de gastos corrientes como de planes de inversión y necesidades, así como de amplias facultades en la política del personal. El gerente y su equipo directivo rinden cuentas de su gestión a los órganos de gobierno del Hospital y a la Dirección General del INSALUD o de la Entidad que dependa el hospital en cada caso.

- 4 -

Implantación de la Dirección por Objetivos. La filosofía fundamental de la gestión en el nuevo modelo hospitalario es el de la aplicación a la dirección por objetivos participa, tanto desde el punto de vista cualitativo, como cuantitativo para todos los estamentos y niveles de organización. Para poder aplicar este modelo de gestión es preciso contar con una infraestructura de información orientada hacia la gestión y que prevea de los instrumentos precisos para ello. A estos efectos se configura el Servicio como célula fundamental.

El Servicio es el lugar de la organización, donde, a partir de los compromisos de actividad y niveles de calidad fijados entre dirección y responsables de dicho servicio y concordantes con los objetivos globales de la institución, se elaborarán los presupuestos correspondientes al mismo y que por agregación permitirá obtener los de toda la institución. Dichos presupuestos serán tanto asistenciales como docentes e investigadores y se realizarán tanto para los gastos de explotación como para las necesidades de inversión.

La sistemática de trabajo sería:

a. Definición de los objetivos globales de la institución: y ello dentro del marco de una planificación a lo largo de un plazo (cuatro años):

Cualitativas.

· Asistenciales. · Docentes. · Investigadores. · Cuantitativas.

b. Elaboración de un plan: a partir de ello y a nivel de cada servicio a largo plazo con la indicación de los objetivos y los medios precisos para subvenir los objetivos globales de la institución. c. Fijación de objetivos: estrictamente cuantificada para el primer año del plan. d. Pormenorización de las previsiones institucionales: y ello a nivel de servicio, asignando porcentajes de dedicación a actividades de asistencia, dirección, docencia e investigación. Definiendo los estándares de calidad y fijando los incentivos para la consecución de los objetivos. Todo el proceso de elaboración participativa de los objetivos y sus consiguientes presupuestos participarán tanto los responsables médicos como la Enfermería. e. Puesta en marcha de la sistemática de control: debe abarcar la calidad, la actividad y el coste (control presupuestario) para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos. Mensualmente se facilitará a los responsables de cada servicio la información precisa para el seguimiento de los compromisos contraídos a nivel de actividad y de coste (personal y consumo), así como un dossier de calidad en el que se informará de los resultados de las Comisiones de Calidad respecto al servicio, así como los datos técnico-administrativos que complementan los anteriores. La dirección revisará mensualmente las desviaciones con los servicios en que éstos se produzcan. Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Los procesos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan como si no. Se puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma correcta; o mejor, se pede visualizarlos, analizarlos y gestionarlos.

- 5 -

2. Definición de gestión por procesos. 2.1. Definición de proceso

La palabra proceso viene del latínprocessus, que significa avance y progreso.

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Otra posible definición: gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada en resultados.

Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

• La actividad tiene una misión o propósito claro. • La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,

proveedores y producto final. • La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. • La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la

metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes). • Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Por ejemplo (Badía):

Sistema: control administrativo y financiero. Proceso: gestión de la tesorería. Recursos: contables, administrativos/ordenadores, caja, software. Subproceso: pago a proveedores. Actividad: registro de facturas. Tarea: comprobación de facturas con pedido. 2.2. Definición de gestión por procesos

- 6 -

Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la Institución Sanitaria, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo" (paciente/acompañante).

La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes. 2.3. Ventajas de la gestión por procesos

En las Instituciones Sanitarias convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser la actividad asistencial de primer y nivel o especializada, la hostelería, la actividad económico administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy diversas características. Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en las Instituciones Sanitarias, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales. Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial.

2.4. Dificultades de la gestión de procesos

Las actividades sanitarias son complejas, están sometidas frecuentemente a una gran variabilidad, y regidas por personas con formaciones y criterios dispares, que condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones. La organización de los centros sanitarios en compartimientos funcionales estancos entorpece la fluidez de las actividades que conforman el proceso. La gestión por procesos supone un cambio radical de la organización, y por lo tanto, su implantación es compleja. 2.5. Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos

Gestión tradicional Gestión por procesos Se centra sólo en procesos de práctica clínica. Se incorpora la gestión clínica basada en la evidencia.

- 7 -

Hay variabilidad. No contempla procesos de gestión

Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos.

No contempla la continuidad asistencial La responsabilidad es compartida por varios

Contempla la integración asistencial entre niveles de atención.

profesionales. Prevalece la organización vertical.

La responsabilidad es única: Coordinador del proceso.

Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso.

Convive la organización vertical con la horizontal.

Mejoras de carácter reactivo ocasional y a veces gradual de los procesos.

Se somete el proceso a estabilización y control lo que permite evaluar la

Aprendizaje esporádico dentro de la misma organización.

efectividad y la eficiencia. Mejoras de carácter proactivo permanente gradual y radical. Aprendizaje sistemático dentro y fuera de la organización y sector. Benchmarking.

(Mora Martínez JR) Gestión funcional Gestión por procesos

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades

Los procesos de valor añadido condicional la ejecución de las actividades

Autoridad basada en jefes departamentales Autoridad basada en los responsables del proceso

Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol Orientación interna de la s actividades hacia el jefe o departamento

Orientación externa hacia el cliente interno o externo

Principios de burocracia, formalismo y centralización en la toma de decisiones Principios de eficiencia, flexibilidad y

descentralización en la toma de decisiones Ejercido del mando por control basado en la vigilancia

Ejercicio del mando por excepción basado en el apoyo o la supervisión

Principio de eficiencia: ser más productivo Principio de eficacia: ser más competitivos Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo Para quién lo hacemos y qué debemos hacer Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento

Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso

Badía A.

3. Aspectos fundamentales de la gestión por procesos 3.1. Tipos de proceso

Los procesos de la Institución Sanitaria los podemos agrupar en clave, estratégicos y

de soporte. Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio asistencial y por tanto a la satisfacción del cliente externo

- 7 -

(paciente). Algunos ejemplos de procesos clave son: hospitalización en Planta, Atención en Urgencias, Hospitalización Post-quirúrgica, Intervención Quirúrgica, etc. Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la Institución Sanitaria. Algunos ejemplos son: Sistema de Dirección, Planificación Estratégica, Marketing (centros privados), Desarrollo de Alianzas Estratégicas, Gestión de las relaciones con el Cliente, Autoevaluación, etc. Por último, los procesos de

- 8 -

soporte son todos aquellos que permiten la operación de la Institución Sanitaria y que sin embargo no son considerados clave por la misma. En general son los procesos de gestión (pago de nóminas, facturación, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de auditorias internas, gestión de los sistemas de información, mantenimiento, etc, son considerados como de soporte.

Los procesos pueden ser clasificados también en:

• Procesos multidepartamentales. Sus actividades se realizan integrando varios departamentos, servicios o unidades. Lógicamente, son los más complejos.

• Proceso departamental o unifuncional. Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

3.2. Propietario del proceso

Para poder gestionar los procesos de la institución sanitaria de modo eficiente es necesario determinar quién es el propietario de dichos procesos. El propietario (Process owner) asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que conduzcan a la mejora de sus resultados. El propietario podrá contar con la colaboración un equipo de mejora del proceso. Dicho equipo deberá estar formado por personas directamente implicadas en el proceso pertenecientes a todos los departamentos o servicios afectados.

Las funciones del propietario del proceso son:

• Asumir la responsabilidad sobre el proceso y asegurar su eficacia y eficiencia de manera continua.

• Mantener la relación con el resto de procesos y establecer requerimientos adecuados.

• Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información se distribuye a todas las personas afectadas.

• Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el proceso de forma continua.

3.3. Ciclo de hardware o ciclo de gestión

La evaluación continuada posibilita la mejora continua de la organización. Los propietarios controlan los procesos teniendo en cuenta que las personas enfocan sus actividades hacia los clientes, el propietario detecta áreas de oportunidad y aplica las acciones en consonancia con la misión de la organización.

3.4. Revisiones y otros sistemas

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Además de las revisiones periódicas a las que se ven sometidos los procesos por el propietario de los mismos y sus colaboradores, es conveniente que la alta dirección de la institución sanitaria lleve a cabo revisiones del funcionamiento de los procesos clave. Estas revisiones deben ser periódicas y sus resultados deben tenerse en cuenta en la formulación de la política y estrategia. La metodología para la mejora de procesos está orientada a reducir/eliminar defectos y a reducir el tiempo de ejecución de proceso, conocido como tiempo ciclo. La gestión de procesos según el enfoque anterior es compatible con la implantación de sistemas de Gestión de la Calidad, tales como el propuesto por las normas ISO 9001:2000. La gestión de procesos de la Institución Sanitaria también podrá beneficiarse del uso de otros sistemas estandarizados tales como sistemas de gestión medioambiental tipo ISO 14000, o los sistemas de gestión de riesgos laborales.

3.5. Análisis de los procesos

Para realizar el análisis de los procesos en una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

- Reunión de todos los jefes o directores funcionales para: o Identificar y definir los procesos. o Designar a los propietarios de los procesos.

o Redactar y hacer los diagramas de los procesos de primer nivel (no más de cinco o seis).

o Redactar y hacer los diagramas de los procesos de segundo nivel.

- Puesta en práctica de las responsabilidades y de los procesos escritos y diagramados.

o Entregar diagramas a todos los trabajadores implicados en un proceso o Concienciar acerca de la importancia de los errores sobre el cliente

interno. o Explicar pro qué se organizan los procesos y cuál es su repercusión en

el cliente externo.

- Últimas correcciones por desajustes observados entre los representado y la práctica operativa.

o Reeditar los procesos corregidos. o Mantener un archivo de casos atípicos o excepcionales.

3.6. Reingeniería o rediseño de procesos

En el entorno sanitario actual, se han introducido tres fuerzas emergentes muy potentes: los clientes, la competencia y el cambio tecnológico. Los clientes demandan cada vez mejores resultados y un trato individualizado. La competencia se ha introducido al separar las funciones de provisión y financiación de servicios sanitarios. Por último, el cambio tecnológico es un fenómeno permanente que afecta a todo el sector servicios. Estas y otras fuerzas obligan a mejorar constantemente los procesos de una organización.

- 10 -

La reingeniería de procesos se definió en 1990, en el libro “Reengineering the Corporation”, de Michael Hammer. Desde entonces, se ha ido desarrollando una metodología consolidada, aplicada por la mayoría de las empresas.

Se trata de realizar una revisión fundamental y rediseñar de forma radical los procesos, con el objetivo de obtener grandes mejoras del rendimiento. En teoría, es posible rediseñar los sistemas operativos instalados e incluso perfeccionados desde hace tiempo, para hacerlos más eficaces.

La reingeniería de procesos supone un cambio radical, por tanto, implica modificaciones en la cultura y en la estructura de la organización. Este cambio debe ser liderado por la Dirección, han de realizarlo los profesionales directamente implicados, y debe ser asumido por toda la organización.

El trabajo debe organizarse según las exigencias de los clientes y del mercado, para proporcionar un producto de alta calidad a un precio equitativo, con un servicio excelente, aprovechando al máximo el potencial tecnológico actual.

Por desgracia, los hospitales suelen ser organizaciones rígidas y burocratizadas, con poca capacidad de reacción frente a los cambios del mercado, organizadas de forma relativamente ineficaz.

Objetivos globales de la reingeniería en un hospital

La reforma de los sistemas sanitarios en general y de los hospitales en particular busca cumplir tres grandes objetivos: controlar el crecimiento del gasto sanitario, mejorar la calidad de los servicios e incorporar las preferencias de los ciudadanos.

4. Características de la organización por procesos

4.1. Cultura de las organizaciones

Las organizaciones no son máquinas, sino comunidades, mini sociedades con su propia manera de hacer las cosas, con sus hábitos y jerga, con su propia cultura. Dentro de la gran variedad de culturas y organizaciones, se pueden definir cuatro estilos fundamentales.

- La organización centralista. La organización es como una tela de araña, con el poder en el centro. Cuando más cerca del centro, más influencia. Son organizaciones demasiado dependientes de su líder.

- La organización jerárquica. Es la más usual, con niveles dependientes unos de otros. Los servicios se vuelven demasiado estancos, la información no fluye correctamente. Estas organizaciones pueden funcionar bien, pero no afrontan los cambios con flexibilidad.

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- La organización orientada a las tareas. Funciona basada en grupos de trabajo centrados en una tarea, o proyecto. El trabajo en equipo es flexible, pero puede ser costoso.

- La organización orientada a las personas. Estas organizaciones, las más escasas, dan mayor importancia al individuo.

4.2. Orientación al cliente Los clientes de una empresa u organización son los intermediarios, aseguradores, empleados, proveedores, organismos gubernamentales, además de los clientes finales. Todos ellos son los “stakeholders” o implicados en las decisiones de la empresa.

Necesidades y expectativas

La organización se debe centrar en el cliente. Para ello, hay que conocer sus necesidades y expectativas. Las necesidades son carencias objetivas, y las expectativas se relacionan con la forma en que el cliente espera que sean satisfechas las necesidades. Se trata de saber qué necesita el cliente de un proceso, cómo y cuándo lo necesita. El sistema actual deja poco margen al paciente para participar de forma activa en las decisiones que afectan a su salud. La atención al paciente se ve comprometida por una excesiva fragmentación y especialización de áreas y servicios. Por ello, el primer paso de la reingeniería de procesos es adoptar la filosofía de asistencia centrada en el paciente, o PFC (patient focused care).

Las estructuras y los procesos del hospital deben diseñarse y adaptarse de acuerdo a

las necesidades de los pacientes, en la medida en que esto resulte posible. Para ello, hay que considerar tres aspectos básicos: la definición de los procesos a desarrollar, su organización y gestión, y la constitución y organización de los equipos humanos responsables de dichos procesos.

Las actividades para lograr una asistencia centrada en los pacientes son:

• Estructurar los servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y profesionales.

• Agrupar a los clientes según características comunes y tipo de recursos compartidos.

• Descentralizar los servicios siempre que resulte posible. • Flexibilizar las tareas y adaptarlas a las necesidades de los pacientes. • Simplificar los procesos y estructuras lo máximo posible.

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• Dotar a los profesionales de la responsabilidad y capacidad efectivas para la toma descentralizada de decisiones.

• Mantener un modelo de asistencia global y continuada.

Calidad de requerimientos

Es necesario ajustar las posibilidad es del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente, redefiniendo las expectativas si fuera necesario. En principio, las expectativas de los clientes de un proceso podrían tender al infinito, de forma que no podrían ser satisfechas por ningún proveedor. Por ello, es necesario alcanzar un acuerdo, idealmente por consenso, entre las necesidades y expectativas del cliente y las posibilidades del proveedor.

Calidad de especificaciones

Una vez que se han definido los requerimientos, estos deben trasladarse al lenguaje propio del proveedor, para especificar claramente las propiedades y características técnicas de lo que debe ser entregado al cliente.

Calidad del proceso

A partir de las especificaciones del producto o servicio, sólo queda determinar el procedimiento necesario para realizarlo, asegurándose de que las personas que ejecuten el proceso tengan la formación y los recursos necesarios para ello. 4.3. Innovación y flexibilidad

La organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios externos, y para ello es necesario que tenga capacidad de innovar. Las organizaciones suelen responder tarde a los cambios externos, sobre todo si están basadas en organigramas, ya que realizar cambios jerárquicos es complicado. En cambio, reorganizar las actividades basándose en procesos es más sencillo.

5. Metodología: la arquitectura de procesos

5.1. Resistencia al cambio

Una misma persona puede afirmar “Este país/esta empresa necesita un gran cambio”, y “odio los cambios”. Todo el mundo está de acuerdo en que es necesario mejorar la sociedad, pero solemos ser reacios cuando los cambios afectan a nuestro entorno.

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Los cambios ejercidos en los procesos en una empresa necesitan ser coordinados con los cambios en la estructura, sistemas y personas, ya que estos factores están interconectados. Las tareas son los procesos y las actividades realizadas. Los sistemas son conjuntos complejos de procesos, formas de hacer las cosas.

Luis XIV, el rey sol, ante los nuevos avances en la cartografía y la astronomía en Francia: “estoy perdiendo más territorio por culpa de mis astrónomos que a manos de los enemigos de Francia”.

5.2. Modernización de un proceso

Consiste en:

• Eliminación de la burocracia. • Eliminar duplicidades. • Analizar el valor añadido al cliente. • Simplificar los procesos. • Reducir el tiempo de ciclo del proceso. • Revisión de las actividades de control. • Prueba de errores. • Promover la eficiencia de los recursos.

5.3. Metodología de la reingeniería de procesos asistenciales

La reingeniería de procesos asistenciales se desarrolla en tres grandes etapas: descubrir, rediseñar e implantar. Pero antes, hay que realizar una definición de la misión de cada proceso, es decir, una “alineación“

Etapa cero. Alineación.

Es necesario definir que se entiende por misión de la organización. En el marco de la organización por procesos, la misión es el punto de referencia acerca del cual todos los procesos se alinean, facilitando así una actuación enfocada hacia un objetivo común. La misión define que tipo de organización somos o debemos ser. Por ejemplo, la misión de un hospital es proporcionar asistencia sanitaria especializada de la máxima calidad.

Primera etapa. Descubrir.

Debe establecerse la figura de un coordinador del proyecto de reingeniería, idealmente un profesional sanitario con experiencia asistencial y buen conocimiento de la institución. El objetivo de esta etapa es realizar un estudio en profundidad de cómo el hospital proporciona sus servicios a los pacientes. Para ello, deben obtenerse indicadores clave de efectividad y coste, y compararlos con otros centros similares y con los mejores (benchmarking). En esta etapa se identifican los grupos de pacientes susceptibles de recibir una atención homogénea. Además, se evalúa la actitud del personal ante el cambio propuesto, los grupos que lo apoyan y las resistencias. Se

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debe tener en cuenta también la información existente sobre las opiniones y expectativas de los clientes.

Los objetivos marcados deben ser cuantificables. Otro aspecto clave es desarrollar un sistema de información que permita comunicar los resultados a toda la organización. La implantación de los cambios debe ser transparente.

Segunda etapa. Rediseñar.

Se compone de los siguientes pasos:

• Visión global inicial del proceso que debe rediseñarse. Responde a la pregunta, ¿dónde podemos innovar?.

• Características clave del proceso, ¿cómo va a funcionar?. Análisis de diagramas de flujo, rendimiento, organización y recursos tecnológicos.

• Medidas de actividad y rendimiento, ¿qué tal va a funcionar?. Medidas de coste, calidad, tiempo y capacidad de respuesta.

• -Factores críticos de éxito: ¿qué cosas tiene que funcionar necesariamente bien para que el cambio sea un éxito?. Evaluación de los aspectos humanos, tecnológicos y de resultados finales a largo plazo.

• Obstáculos potenciales al proceso de implantación del proceso rediseñado. ¿Por qué razones podrían funcionar mal las cosas?. Asignación de recursos, cambio de cultura de la organización, cambios técnicos.

El análisis de actividad (ABM, Activity Based Management), facilita información sobre

el valor y el coste de cada actividad. Estudia el valor y el coste para cliente, profesional y sociedad. Se estudia si es posible que la actividad pueda ser realizada en otra localización, a menor coste, o con mayor valor añadido. La propuesta de cambios en las actividades acaba desembocando en una nueva redacción de los perfiles asistenciales.

Esta fase es llevada a cabo por un equipo que debe ser dotado adecuadamente de tiempos y recursos.

Tercera etapa. Realizar.

Para realizar las propuestas de mejora y cambios, hay que tener en cuenta que siempre existe resistencia al cambio, agravada por factores como una cultura de la organización muy asentada, falta de legitimidad, etc. Por ello, se requiere un buen programa de comunicación, participación e implicación de los profesionales en el proceso, y una mezcla de generosidad y firmeza en la negociación.

En esta etapa se contemplan los siguientes aspectos:

- Desarrollo efectivo e implantación de las operaciones y tareas diarias propuestas. - Auditoria de la calidad alcanzada.

- Medidas de actividad y rendimiento que deben ser evaluadas periódica mente. Indicadores de proceso, resultado, costes, satisfacción del cliente. - Flexibilidad para introducir medidas de mejora continua. -

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5.4. Los diagramas de procesos

Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un sistema. Existen una serie de símbolos estándar que representan diversas acciones en el mapa. Estos símbolos están normalizados por la American National Standards institute (ANSI). En cuanto a las líneas, las continuas indican flujos físicos de información o materiales, las discontinuas a base de puntos, flujos temporales o informales, y las discontinuas a base de trazos, transferencias electrónicas de información.

Diagramas de bloque

Emplean únicamente rectángulos y flechas, realizan una simple descripción de un proceso fraccionado en varios rectángulos o bloques.

Diagramas de despliegue

Representan el flujo de información y materiales que existe entre distintas unidades de organización (departamentos, secciones, delegaciones) para la relización de un proceso. Expone todas las acciones o tareas a través de su representación lineal por todas las áreas o departamentos. En este tipo de diagrama se puede incluir una variable de tiempo de proceso.

Diagramas de flujos de datos

Mediante símbolos específicos, líneas y flechas, representan el flujo completo de datos o información que se genera entorno a dos o más unidades.

Diagrama de red

Ilustran las conexiones y flujos de abastecimiento que existen entre los distintos componentes de un sistema de red. Se aplican en redes informáticas, energéticas, etc.

Diagrama de análisis

Sirven para analizar la efectividad de un proceso, registrando todas las variables que se han producido (retrasos, consumos, costes, duración). 5.5. El lenguaje IDEF 0

La metodología IDEF (Integration Definition for Function Modeling) aporta una capacidad de representación gráfica de los procesos. Permite trabajar con un proceso de forma aislada. Fue publicado en 1993 por el National Institut of Standars and Technology de EE.UU. Tiene sus orígenes en el método de modelado SADT (Estructured Analysis and Design Technique) desarrollado por Ross utilizado en 1973 por la US Air Force.

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Las funciones o procesos se representan por cajas, y las interrelaciones entre los objetos, por flechas. Las flechas que entran por el lado izquierdo son las entradas principales. Las flechas que entran por la parte superior son los controles o condicionales, por ejemplo, especificaciones del producto, legislación, protocolos, etc. Las flechas que salen por el lado derecho, son las salidas, productos o servicios, que se entregan y que continúan otro proceso. Por último, las flechas que entran por el lado inferior son los recursos que apoyan la ejecución del proceso: equipos y personas. Por lo tanto, la metodología IDEF tiene en cuenta dos elementos, las guías y los recursos. Las guías son las normas de funcionamiento y los recursos, lo que se necesita para realizarlo.

La metodología IDEF diferencia tres niveles de un proceso;

• Nivel 1 y 2. Procesos y subprocesos, nos dicen que se hace. • Nivel 3. Instrucciones operativas, nos dice como se hace.

5.6. El mapa de procesos

Una organización se interrelaciona externamente con clientes, personas, proveedores, accionistas y sociedad. En función de a quién afecten, hemos visto que existen procesos clave, estratégicos y de soporte. Esta es la base de la clasificación de los procesos, que se van detallando en el mapa de procesos. El nivel más alto de diseño corresponde a la concepción de la organización como una única caja IDEF0 (nivel A0). Un proceso general puede descomponerse en una secuencia de procesos, y así sucesivamente hasta llegar a los procedimientos.

5.7. La Calidad Basada en la Gestión de las Actividades (ABQ)

Consiste en la optimización de cada una de las actividades que componen el proceso

con el fin de conseguir un resultado óptimo, tanto para el usuario, como para los profesionales implicados y los restantes grupos interesados en el servicio. Para ello, se analiza cada una de las actividades que componen el proceso y se seleccionan aquellas que son críticas o claves para la obtención de resultados, expresados estos como características de salud, de satisfacción y de coste.

El análisis de las actividades permite identificar aquellas que son significativas de una organización para establecer de forma clara, concisa y descriptiva las tareas que se llevan a cabo en la misma, determinando además los costes afectos a las mismas y evaluar la forma en que éstas se ejecutan.

La excelencia es la integración eficaz de las actividades dentro de todas las unidades de una Organización, que conduce a mejorar continuamente la oferta de productos y/o servicios que satisfagan al cliente interno y externo.

La excelencia se debe mantener en la Organización a lo largo del tiempo mediante la mejora continua de todas las actividades de la misma, incluyendo, no solo la actividad

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asistencial y de investigación y docencia sino también otras no asistenciales que deben ser igualmente analizadas.

El ABQ Calidad Basada en la Gestión de las Actividades, debe ser entendido como un entorno dentro del cual se analizan dos vertientes o dimensiones:

- Gestión de las propias actividades (ABM). . Costes de las mismas (ABC).

Gestión Basada en las Actividades. ABM (Activity Based Managernent)

La evaluación y gestión de las actividades permite valorar si el trabajo está hecho y cómo se ha llevado a cabo y sirve de base para aplicar la mejora continua. La gestión de actividades puede ser entendida como un sistema de gestión global de los procesos que orientan el contenido general de la organización sanitaria, teniendo como objetivo conseguir la Excelencia de la misma. Esta forma de gestión a través de las actividades que tienen lugar en la organización para cada proceso, recibe la denominación de ABM (Activity Based Management): Gestión Basada en las Actividades. Se trata de analizar el porqué, es decir, identificar la causa o el origen que determina la existencia de cada actividad y el cómo se realiza.

El sistema de costes basado en actividades (ABC, Activity Based Costing). La finalidad de este método es la gestión de las actividades, que clasifica atendiendo al valor añadido que generan, posibilitando realizar análisis de mejora continua en la organización atendiendo a sus dos dimensiones: coste y proceso.

La dimensión coste contiene información sobre recursos, actividades y objetos de coste identificando las actividades que suponen consumo de recursos y el valor que añaden al producto. Sirve de apoyo a la evaluación económica y a las operaciones de una organización. 5.8. La gestión por procesos y la mejora continua de la calidad Una innovación o cambio puede ser:

• Un cambio marginal, con mejoras en tareas y operaciones elementales de trabajo.

• Cambios para mejorar la organización de forma incremental, a través de sistemas de gestión de la calidad total (TQM).

• Innovaciones radicales, con reestructuración o simplificación de procesos.

En general, la aplicación de herramientas de mejora continua de la calidad no necesita especialización. En cambio, para la reingeniería de procesos, se aconseja la participación de expertos en este tipo de proyectos. La reingeniería de procesos se

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sitúa en el nivel más alto de mejora, y exige la implantación de un sistema de organización por procesos. Si lo que se pretende es una innovación radical será necesario implantar la Dirección por Procesos. 6. Ejemplos de gestión por procesos en sanidad

En España, en el ámbito sanitario se están comenzando a desarrollar algunas experiencias que se inspiran en la reingeniería de procesos, aunque en general se trata de proyectos limitados, centrados en procesos específicos, que no adoptan un enfoque radical. Las experiencias son recientes y muchas veces inacabadas.

6.1. Rediseño del circuito preoperatorio del paciente en el Hospital Santiago Apóstol de Vitoria (Sánchez Bernal).

Los autores eligieron este proceso, identificado como clave, por:

• Guardar relación directa con las expectativas y satisfacción de los clientes • Conllevar un importante consumo de recursos. • Ser mutifuncional (diversas personas y servicios).

Los pasos propuestos son:

1. Designación del proceso base.

2. Definición funcional del proceso base: Una forma clara y práctica de definir el proceso base es a través de las funciones que realiza. 3. Límites del proceso base (inicial y final): Es fundamental marcar claramente donde empieza y donde acaba un proceso, porque de lo contrario se hace interminable, y nos metemos en otros procesos. 4. Límites intermedios del proceso base: Muy importante no meternos donde no podemos actuar, ni es ámbito de nuestra competencia. 5. Destinatarios del proceso base: Que son aquellas personas o servicios que recogen los flujos de salida del proceso, y quienes exigen que haya funcionado correctamente y que haya aportado valor a los flujos procesados. 6. Expectativas de los destinatarios del proceso base: En relación al flujo de salida. Este aspecto es clave, ya que representa las creencias sobre como debe ser el producto o servicio que van a recibir, y en definitiva es lo que cada uno esperamos de los demás intervinientes en el proceso. 7. Flujos de salida del proceso base, El flujo estaría constituido por la entrega de un producto (Placas Rx, E.C.G. etc ... ) 8. Diagrama de flujo del proceso base o Flujograma: Permite representar gráficamente todas las actividades y funciones incluidas en la definición del proceso y como se relacionan entre ellas. El diagrama de flujo es muy útil para descubrir relaciones entre actividades que no son útiles y siguen funcionando por costumbre organizacional, es decir, porque siempre se ha hecho así. Una vez representado el flujograma, se procede a establecer las características de calidad del proceso base.

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10. Se han analizado los recursos que emplea el proceso base. Los recursos empleados van a permitir medir la eficiencia del proceso base. 11. Estructura de indicadores del proceso base. Sirven para evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.

6.2. Procesos y subprocesos relacionados con el proceso clave “atención domiciliaria” (Mora Martínez)

ATENCION A PACIENTES INMOVILIZADOS

• Prestación de cuidados a pacientes inmovilizados permanentemente. • Seguimiento de cuidados a mayores institucionalizados. • Prestación de cuidados a pacientes inmovilizados temporales. • Aplicación de técnicas y procedimientos al paciente inmovilizado. • Captación de problemas sociales. • Atención a la solicitud de urgencia. • Apoyo al cuidador principal. • Valoración e identificación del riesgo sociosanitario.

ATENCION AL PACIENTE TERMINAL

• Gestionar la incertidumbre en el paciente terminal. • Aplicación de técnicas y procedimientos al paciente terminal. • Apoyo a la familia: seguimiento del duelo.

7. Bibliografía

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Procedimiento de Gestión de la Calidad

GESTIÓN DE LAS NO CONFORMIDADES Y DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

ÍNDICE

ÍNDICE _________________________________________________________________ 67

1.- OBJETO____________________________________________________________ 68

2.- ALCANCE __________________________________________________________ 68

3.- DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA _________________________________ 68

4.- DEFINICIONES _____________________________________________________ 68

5.- REALIZACIÓN ______________________________________________________ 69 5.1. CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES: ____________________________ 69

5.1.1- Detección e Identificación ______________________________________________________ 69 5.1.2.- Tratamiento _________________________________________________________________ 69 5.1.3.- Seguimiento y Cierre__________________________________________________________ 70 5.1.4.- Archivo y Codificación ________________________________________________________ 70

5.2. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS _____________________________ 71 5.2.1. Evaluación de la calidad del servicio y límite de Indicadores (Especificaciones)____________ 72 5.2.2. Reclamaciones de los clientes ___________________________________________________ 73 5.2.3. Seguimiento y cierre de las no conformidades ______________________________________ 74 5.2.4. Codificación y Archivo ________________________________________________________ 74

6.- ANEXOS ___________________________________________________________ 74

7.- HISTORICO DE EDICIONES__________________________________________ 75

1.- OBJETO El presente procedimiento tiene por objeto definir los criterios y responsabilidades para evitar la

utilización o entrega no intencionada de productos no conformes con los requisitos especificados y

para iniciar, analizar, implantar, verificar y documentar acciones destinadas a corregir y prevenir las

causas que produzcan o puedan producir deficiencias de calidad.

Es de aplicación a toda condición o circunstancia puntual o repetitiva que

represente una no conformidad, real o potencial, respecto a los requisitos,

especificaciones, normas o procedimientos del Sistema de Calidad de FARMACIA J.M.

LEÓN

2.- ALCANCE

Aplica a todos los servicios, materiales, procesos, etc., que forman parte del Sistema de Calidad.

3.- DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

- Manual de Calidad. Capítulo 8.

- Norma ISO 9001:2000.

4.- DEFINICIONES NO CONFORMIDAD: Se entiende por no conformidad el incumplimiento de cualquier requisito

especificado en el Sistema de Calidad.

PRODUCTO NO CONFORME: Aquél que incumple alguno de los requisitos

que para él están especificados.

ACCION CORRECTIVA: Acción que se lleva a cabo en la empresa, con la sistemática

descrita en este procedimiento, para corregir un problema fuente de no conformidades.

ACCION PREVENTIVA: Acción que se lleva a cabo en la empresa, con la

sistemática descrita en este procedimiento, para controlar un problema fuente

de no conformidades potenciales.

5.- REALIZACIÓN 5.1. CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES:

5.1.1- Detección e Identificación

a. Identificación de productos no conformes:

La persona que detecte un elemento no conforme debe identificarlo

como tal, para prevenir su posible utilización por error, mientras se

decide el tratamiento que se le va a aplicar. La identificación de un

producto no conforme puede consistir en la colocación de una Etiqueta

de Producto No Conforme, o en su segregación y almacenamiento en

una zona especialmente dispuesta al efecto.

Si la detección de un producto no conforme se produce durante la

realización de una de las inspecciones definidas, se hará constar esta

circunstancia en los registros de inspección aplicables.

b. Identificación de servicios no conformes:

En este caso la identificación se realiza en los registros de inspección

correspondientes y en el informe de producto no conforme.

5.1.2.- Tratamiento

a. El Responsable de Área correspondiente, tras verificar que el elemento

detectado es efectivamente no conforme con las especificaciones

aplicables, abre un Informe de Producto No Conforme, y cumplimenta

los campos correspondientes a la identificación y tratamiento.

b. El Informe de Producto No Conforme está estructurado en las siguientes

secciones:

- Identificación.

- Tratamiento.

- Seguimiento y cierre.

c. La identificación del elemento no conforme se realiza de modo que

quede perfectamente delimitado (p.e. se describe el lote afectado, los

clientes afectados, los registros de inspección, etc.)

d. El Responsable de Área decide el tratamiento de la no conformidad. Los

posibles tratamientos son los siguientes:

- Aceptar. Se utiliza el elemento tal y como está, sin realizar ningún

tratamiento específico, si el cliente así lo aprueba. En este caso se

deja registro en el informe de la aceptación del cliente.

- Rechazar. El elemento es inservible, y se desestima su uso.

- Reparar. Modificar el elemento no conforme hasta hacer que sea

conforme con los requisitos establecidos.

- Reclasificar. Destinar el elemento no conforme a un uso diferente.

En el caso de un servicio no conforme implicará una resolución

encaminada a conseguir la satisfacción de los clientes afectados.

Una vez adoptada la resolución el Responsable de Área la registra en el

Informe de Producto No Conforme, definiendo un plazo y un responsable

para llevar a cabo las acciones propuestas.

d. El tratamiento de la no conformidad conlleva la reinspección de los elementos

afectados de acuerdo a los procedimientos de inspección y ensayo correspondientes.

5.1.3.- Seguimiento y Cierre

a. Una vez que se han llevado a cabo las acciones propuestas, el Responsable de

Calidad realiza un seguimiento de las mismas para verificar el cierre de la no

conformidad.

b. Las consideraciones a este respecto son registradas en el Informe.

5.1.4.- Archivo y Codificación

El Responsable de Calidad numera los Informes de Productos No

Conformes por orden de aparición en el año y se encarga de su archivo.

5.2. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Este apartado establece los criterios a seguir para la implantación de acciones

correctivas y preventivas tomadas para eliminar causas de no conformidades reales

o potenciales relativas a:

Las Acciones Correctoras se originan, en términos generales, como

consecuencia de:

− Productos no conformes, repetitivos o no, detrás de los cuales haya

una causa que pueda repetir su aparición.

− Desviaciones encontradas en las Auditorías del Sistema de Calidad.

− Reclamaciones de clientes, cuando exista una causa que pueda

provocar su reaparición..

− Los procesos y los requisitos del Sistema de Calidad.

− Evaluación de la calidad del servicio y especificaciones

Las Acciones Preventivas pueden originarse como consecuencia de:

− Conclusiones generales obtenidos del estudio de los Informes de las

Auditorías del Sistema de Calidad.

− El análisis de las actividades de servicio, procesos y operaciones de

trabajo.

− Análisis de los registros generados sobre actividades relacionadas

con la Calidad a lo largo del proceso productivo.

Las Acciones Correctoras y Preventivas son definidas por:

− Los responsables de Área, para las actividades del área.

− El Titular, para casos en que afecta a más de un área.

Las personas que detecten una no conformidad real o potencial o una oportunidad

de mejora de los procesos y los requisitos del Sistema de Calidad, se lo harán saber

al Responsable de Calidad para que éste analice y evalúe la importancia de la

desviación con respecto a los requisitos especificados. Para este análisis podrá

consultar a las personas de la Farmacia que estimen oportunas para aclaraciones al

respecto.

El Responsable de Área correspondiente, tras verificar que el elemento detectado es

efectivamente no conforme con las especificaciones aplicables, abre un Informe de

No Conformidad.

Las acciones correctivas o preventivas serán proporcionales a la magnitud de los

problemas detectados y a los riesgos que de ellos puedan derivarse. El propósito de

éstas será, en todos los casos, la definición y puesta en práctica de los métodos

necesarios para eliminar las causas de las no conformidades reales o potenciales.

5.2.1. Evaluación de la calidad del servicio y límite de Indicadores (Especificaciones) Los documentos sobre los que se evalúa la calidad del servicio ofrecido por la

FARMACIA J.M. LEÓN y el cumplimiento de las especificaciones son los indicados a

continuación:

“Objetivos de Calidad”, en el que están descritos los objetivos anuales a cumplir

revisados y aprobados por el Titular. En cada uno se describe con detalle su

contenido, indicándose asimismo la forma de obtener los datos, la frecuencia de su

seguimiento y el responsable del mismo. El Responsable de Calidad procede a abrir

un INC por desviaciones en Objetivos y/o cuando durante tres revisiones se observa

una evolución negativa en alguno de ellos. Los objetivos se pueden revisar usando

para ello el formato “Revisión de Objetivos”.

“Límite de indicadores (Especificaciones)”. Los indicadores de proceso tienen

asociado un valor límite, que si se alcanza nos indica el incorrecto funcionamiento de

los procesos afectados. Dichos valores están definidos en el documento “Catálogo

de Procesos”. Estas especificaciones son aprobadas por el Titular con carácter anual

(al igual que los objetivos). Su seguimiento lo realizará el responsable de Calidad

como mínimo trimestralmente, procediendo a la apertura del informe de no

conformidad en caso de incumplir estas especificaciones. Las especificaciones se

pueden revisar usando para ello el formato “Revisión de Especificaciones”

5.2.2. Reclamaciones de los clientes

A) Recepción

a. Las reclamaciones del cliente pueden deberse tanto por servicios mal

prestados (entregar un medicamento equivocado, error al devolver el

cambio o cualquier otro suceso que el cliente considere improcedente)

como por productos no conformes (fórmulas magistrales elaboradas

incorrectamente).

b. Cualquier empleado de la Farmacia puede ser el receptor de una

reclamación, y es responsable de transmitirla al Responsable de Calidad

para que proceda a su registro y tratamiento.

B) Tratamiento de las Reclamaciones

a. El Responsable de Área correspondiente, tras verificar la procedencia de

la reclamación abre un Informe de No Conformidad.

b. El Responsable de Área decide el tratamiento de la reclamación, así

como el responsable y plazo, y lo hace constar en el informe.

Este tratamiento conlleva:

− Comprobación de la veracidad de lo que el cliente comunica.

− Estudio de las causas de la reclamación a partir de la información

disponible (documentos aplicables y registros generados).

− Estudio de posibles efectos sobre otros productos finales expedidos o

almacenados.

− Aportación de propuestas de resolución de las causas.

− Estudio de las propuestas y sus efectos.

− Selección de la propuesta de resolución más adecuada.

− Modo de aplicar la propuesta de resolución.

− Coordinación de la respuesta al cliente y responsable de la misma.

− Posible compensación al cliente, cuando el motivo es imputable a

FARMACIA.

El tratamiento de la reclamación se refiere a las acciones correctivas y/o

preventivas a tomar de cara al cliente afectado.

5.2.3. Seguimiento y cierre de las no conformidades El Responsable de Calidad realizarán el control y seguimiento de:

- La ejecución de las acciones en la fecha prevista

- Su completa implantación

- Su eficacia

Una vez verificada la eficacia de las acciones correctivas y preventivas, procederán

al cierre de las acciones, firmando y fechando en el registro. Los informes de no

conformidad con su documentación asociada serán numerados por orden de

aparición en el año y archivados por el Responsable de Calidad.

5.2.4. Codificación y Archivo

El Responsable de Calidad se ocupa de la numeración (secuencial por año) y del archivo de los Informes de No Conformidad con su documentación asociada.

En el caso de reclamaciones, los registros generados en relación con la reclamación (recetas, cartas e informes al cliente, informes realizados, etc.) se anexan al Informe de No Conformidad correspondiente.

6.- ANEXOS

Etiqueta de Producto No Conforme

Informe de Producto No Conforme

Informe de No Conformidad

PRODUCTO NO CONFORME

7.- HISTORICO DE EDICIONES

Nº Ed. Resumen de cambios 1

Edición inicial.- Adaptación a la nueva norma UNE-EN-ISO 9001:2000

Detalle de cambios desde la última edición

FARMACIA J.M. LEON

INFORME DE PRODUCTO NO CONFORME

Nº

IDENTIFICACIÓN

Identificación del elemento no conforme:

Fecha:

TRATAMIENTO

Tratamiento propuesto: Aceptar Rechazar Reclasificar Reparar Otros

Descripción:

Responsable del tratamiento:

Plazo:

Firma Responsable Área:

SEGUIMIENTO Y CIERRE

Comentarios al seguimiento y cierre:

Resultados de las reinspecciones (en su caso):

Firma/fecha Responsable Calidad

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Fecha de cierre Firma del responsable

FECHA DETECCION

NOMBRE

FIRMA

TIPO DE NO CONFORMIDAD

Número:

Procesos y requisitos del Sistema de Calidad Evaluación de la calidad del servicio Reclamaciones de clientes

1.- Descripción de la No Conformidad 2.- Causa 3.- Acción Inmediata 4.- Acciones correctivas (C) o preventivas (P)

Acción

C/P

Firma del responsable

Fecha prevista

5.- Seguimiento

Acción

Fecha

Responsable

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