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CAPITULO 2. EL LIDERAZGO
2.1. Conceptos y Generalidades del Liderazgo.
Al iniciar el estudio sobre el liderazgo gerencial, es necesario conocer ciertos
conceptos y generalidades del mismo, la definición de liderazgo, su importancia,
elementos que lo constituyen y algunas teorías tradicionales y modernas.
Comenzaremos por reunir la conceptualización de Liderazgo efectuada por ciertos
autores.
El liderazgo es considerado 12 como “La influencia, es decir el arte o proceso de
influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el
logro de las metas de la organización”.
Para R.Robbins 13 “Lideres son aquellos que tienen la habilidad de influir sobre
otros y que ejercen autoridad administrativa”. Es adoptar el rol de un grupo e
inspirar a que otros le sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a que
otros busquen con entusiasmo objetivos definidos, colocándose al frente para
facilitar el progreso.
Para Ralph M. Stogdill14 ” es un proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de infundir en ellas.”
Para Harry Truman, Ex Presidente Estadounidense 15 “decía que el liderazgo es la
capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y
que les guste.”.
12 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill, 3° edición, 1995), P.467
13 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica, (Prentice may Hispanoamericana, 1994),Cap.15, p.326.14 James A. F. Stoner. Admistración. (editorial Pearson educación,1996) 6° edición.P. 51415 Harold Koontz. Administración ua perspectiva global. (editorial MC Graw Hill, 1998). 11a.edición..P532
Nos encontramos en una época de cambios permanentes, de tecnología avanzada,
de globalización y de alta competitividad, las personas generan estos cambios;
con visión, con impulsos permanentes de mejorar lo que esta hecho y de crear lo
que aún no esta hecho esto requiere una transformación de su mente,
conocimientos, sentimientos y principalmente de su visión a todo esto debe estar
dispuesto un líder.
El liderazgo significa que vamos por ese camino con el propósito de alcanzar una
meta que se va lograr por medio personas en contraste con las obras realizadas
por máquinas o la naturaleza, con una secuencia de hechos que permita a las
personas saber qué va suceder y qué se supone que deben hacer así pues los
lideres crean entornos en los cuales las personas están dispuestas a dar lo mejor
de si mismas.
2.1.1. Importancia del Liderazgo
En los últimos años, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas
las áreas de la vida, sobre todo en aquellas que deben desarrollarse mediante la
participación de varias personas. Muestra de ello, es que cada vez se realizan más
estudios e investigaciones sobre este tema.
Este creciente interés de los pensadores en el estudio del liderazgo, se fundamenta
en que éste puede desarrollarse en diversos campos y su aplicación ofrece mejores
resultados, lo cual es muy provechoso en un ambiente organizacional. Por esta
razón, los gerentes han descubierto en él una valiosa herramienta que se pone al
servicio de la empresa, que colabora en la optimización del recurso humano y un
mejor ambiente laboral teniendo como uno de sus pilares fundamentales la
atención a la moral del personal, la participación de todos los miembros y la
motivación.
2
2.1.2 Tipos de Líderes.
Toda organización necesita líderes fuertes, cualquiera que sea el nivel y alcances
del espacio de referencia (una nación, una empresa) desde una perspectiva muy
socorrida en la actualidad, se establece que los líderes tienen que definir y describir
una misión para su organización, motivar a otras personas para que compartan esa
misión, y estimular la acción para realizarla. Es decir, en las decisiones sobre
objetivos y acciones conducentes los líderes aparecen con una mayor carga de
responsabilidad y sus acciones podrían ser orientadas de manera innovadora.
Algunos de los tipos de líderes se mencionarán a continuación:16
1. Líder Democrático o Participativo, consulta a sus subordinados respecto de
acciones y decisiones probables y alienta su participación, es decir este tipo de
líder consulta a sus subordinados antes de tomar una decisión final.
2. Líder autocrático, este tipo de líder impone y espera cumplimiento conducen
por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
3. Líder Liberal, dependen en gran medida de sus subordinados para el
cumplimiento de las metas y su apoyo se sustenta en el suministro de la
información.
4. Líder Transaccional, identifica que necesitan sus subordinados para cumplir
sus objetivos, aclaran funciones, y tareas organizacionales, premian el desempeño
y toman en cuentan las necesidades sociales de sus seguidores.
5. Líder Transformacional, es aquel que articula una visión e inspira a sus
seguidores, posee la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
16 Harold Koontz Administración una Perspectiva Global.. (Mc Graw Hill, 11° edición , 1995), p. 537, 552.
3
2.1.3 Elementos Constitutivos del Liderazgo.
H. Koontz, 17 ha identificado tres elementos que constituyen el arte del Liderazgo:
4. Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras
diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.
5. Aptitud para inspirar.
6. Aptitud para actuar a manera de generar un clima que conduzca a responder
ante motivaciones y promoverlas.
En referencia al primer elemento,18 establece la diferencia entre teoría y práctica de
motivación, una cosa es conocer sobre teorías de la motivación, y otra cosa es
estar en posibilidades de aplicar estos conocimientos a personas y cosas.
El segundo elemento del Liderazgo parece ser una rara capacidad para inspirar a
los seguidores de manera que apliquen todas sus aptitudes para llevar a cabo un
proyecto. La inspiración proviene del líder, esto puede ser posible a cualidades
tales como: simpatía y atractivo, lo que produce lealtad, devoción y un fuerte deseo
por parte de los seguidores para alcanzar lo que los líderes desean. En ciertas
ocasiones esto también responde a situaciones excepcionales en las que la
colectividad se ve amenazada y sigue las indicaciones de una persona en la cual
confían.
El tercer elemento constitutivo del Liderazgo según el autor, está relacionada con el
estilo que el líder adopta y el clima que desarrolla dentro de la organización.
En el sector empresarial, cuando se trata con el recurso humano, el lograr que
otros realicen su tarea de la mejor manera suele estar determinado por el gerente,
quien es responsable de incentivar al personal para alcanzar los objetivos de la
17 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill , 3° edición , 1995), p. 46918 Harold Koontz Administración una Perspectiva Global.. (Mc Graw Hill, 11° edición , 1995), p. 533-534.
4
organización. Su tarea consiste en dirigir a estas personas a canalizar
productivamente sus habilidades y obtener más y mejores resultados.
Entonces la eficiencia con las que cualquier organización lleve a cabo sus
operaciones dependerá considerablemente de la efectividad en manejo y utilización
de su personal. El gerente debe ser capaz de trabajar eficazmente con las
personas teniendo siempre presente como algo primordial las necesidades de
estas personas (moral del personal, atención y motivación, entre otras) y a la vez
debe resolver los diversos problemas que conlleva el trabajar con ellas. Esta es la
función básica del Liderazgo, que juega un papel determinante en la
administración.
Para lograr obtener una referencia clara de un buen Liderazgo, es necesario que
retomemos las teorías tradicionales que le han servido de base.
En general, un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales, ni de influencias
ligadas al ejercicio de una tarea grupal. Se trata de una influencia permanente, que
tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente
amplio de personas y durante un tiempo considerable.
2.2. Teorías Tradicionales de Liderazgo.
A lo largo de la historia, el género humano se ha desarrollado gracias al trabajo en
grupo, y dentro de cada grupo se han destacado personas que adoptando el papel
de líderes han sabido dirigir la fuerza de los miembros hacia un objetivo común.
Estos líderes han despertado el interés de grandes pensadores quienes se han
preguntado cuáles son las causas que originan el Liderazgo.
5
Al reflexionar sobre la relación entre líderes y los administradores, los estudios
sobre el liderazgo han pasado de las teorías basadas en los rasgos y cualidades
personales del líder, al comportamiento del líder, y estudios sobre las situaciones
del Liderazgo. Los estudios más reciente muestran una tendencia a desarrollar la
teoría del Liderazgo mediante una combinación de los tres enfoques antes
mencionados.
2.2.1. Enfoque de los Rasgos del Líder
En referencia al liderazgo, primeramente, se creyó que éste se fundamentaba en
ciertas características comunes que los líderes poseían y los hacían diferentes del
resto del grupo. A esta se llamó Teoría de los rasgos, en donde la búsqueda que
pretendían identificar rasgos que se asocien con el Liderazgo de manera
consistente, fue el centro de interés de los primeros psicólogos. Se afirma que la
posesión de ciertos rasgos, los cuales pueden ser físicos, de capacidad e
inteligencia, de personalidad (tales como el entusiasmo, deseo de superación
inteligencia, miedo, etc.), sociales, de capacidad administrativa o relacionada con
las tareas, permite al individuo representar el papel de líder. Los estudios y sus
resultados han demostrado han lo inadecuado de este criterio, y por consiguiente
han sido criticados, pues prácticamente estaban reduciendo el Liderazgo a pocos
privilegiados, incluso clasificándolo como algo innato. Con ello, no se niega que
diferentes líderes posean rasgos similares, y por ende se puede listar una serie de
cualidades o rasgos personales comunes, pero tampoco se garantiza que con
estas cualidades se llegue al liderazgo efectivo.
Dicha teoría sostiene además, que gracias a la posesión de dichas cualidades, el
líder estará automáticamente en condiciones de ejercer el Liderazgo, luego
supone que este es estático y constante y que cada líder posee una cierta cantidad
de ello; pero en contraposición las investigaciones han revelado que la naturaleza
6
de las relaciones humanas es cambiante. No obstante todo lo anterior algunos
estudios han mostrado una correlación significativa entre la efectividad del
liderazgo y los rasgos de inteligencia, habilidad gerencial, iniciativa, seguridad
personal e individualismo.
Cabe señalar que el liderazgo guarda una gran relación con las cualidades y
características propias de una persona, lo cual adopta una personal y activa actitud
hacia los objetivos y las metas. La influencia del líder ejerce cambios de humor
estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el
enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado es lograr cambios en lo que la
gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
2.2.2 Enfoque del Comportamiento del Líder.
Dentro de las teorías tradicionales desarrolladas sobre la base del Liderazgo
encontramos una que se diferencia considerablemente de la teoría de los rasgos.
Esta teoría o enfoque relaciona al Liderazgo con los patrones de comportamiento
del líder eficiente, más bien que a sus rasgos personales.19 Se ha encontrado que
este criterio pone énfasis en lo que los líderes hacen, y en segundo termino lo que
son. En general estos criterios pueden identificarse como autocráticos. ,
participativos, etc.; Un volumen importante y considerable de investigación se ha
emprendido sobre dichos estilos de Liderazgo, pero en general, los resultados no
son tan concluyentes.
Existen varios estudios tradicionales que enfocan los estilos del comportamiento,
entre los más importantes tenemos:
1) Estudios de Ohio State y 2) Estudios de la Universidad de Michigan.20
19 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill, 3° edición , 1995), p.47020 Ibid, p.329
7
2.2.2.1 Estudios de Ohio State.
Estos estudios buscan identificar las dimensiones independientes del
comportamiento del líder comenzando con más de mil dimensiones, reducen la lista
eventualmente a dos categorías: 1) Estructura inicial y 2) Consideración.
1) Estructura Inicial:
La cual se refiere al grado en que un líder tiene la probabilidad de definir y
estructurar su rol y los de sus subordinados en la búsqueda de lograr una meta.
2) Consideración:
El grado en que una persona tiende a tener relaciones de trabajo que se
caracterizan por confianza mutua, respeta a las ideas de los subordinados y
consideración a sus sentimientos.
La investigación realizada, encontró que los líderes que tienen una gran
predisposición a la estructura inicial y a la consideración tendían a lograr un gran
desempeño y una gran satisfacción de sus subordinados, con más frecuencia que
aquellos con bajas puntuaciones en consideración, estructura inicial o ambas. Los
estudios de Ohio Estate sugieren que este estilo ocasione en general resultados
positivos, pero se encontraron suficientes excepciones como para indicar que los
factores situacionales tienen que ser integrados a la teoría.
8
2.2.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan
Con objetivos de investigación similares a los de Ohio State, los de la Universidad
de Michigan se centraron en localizar características de comportamiento de líderes
que estuviesen relacionados con medidas de eficiencia de desempeño,
presentando dos dimensiones:21 1) Orientado al empleado y 2) Orientado a la
producción.
1) Orientado al empleado.
Que son los líderes que conceden mayor importancia a las relaciones
interpersonales, tomando un interés personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptando las diferencias individuales entre los miembros.
2) Orientado a la Producción
Estos líderes en cambio centran su atención en los aspectos técnicos o de
tarea del puesto, siendo su mayor preocupación lograr las tareas de grupos,
valiéndose para ello de los miembros de éste como medio o instrumento para lograr
este fin
Los resultados y conclusiones a las que se llegó en dicho estudio fueron que los
líderes con orientación al empleado, lograban una mayor productividad de grupo y
una mayor satisfacción, en cambio, los líderes con orientación a la producción
tendían a una moral baja, a una baja productividad de grupo y a menor satisfacción.
21 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica, (Prentice may Hispanoamericana, 1994), Cap.15,p.329
9
2.2.3 Enfoque de Contingencia del Liderazgo
No es posible predecir el éxito del Liderazgo basándose exclusivamente en rasgos
o en ciertos comportamientos, por eso se pensó que el Liderazgo podía ser exitoso
si era asociado a las influencias situacionales. En algunos estudios se encontró
que la tarea que estaba siendo desempeñada por el líder (con atributos tales como:
complejidad, tipo, tecnología y tamaño de proyecto) era una variable de moderación
significativa, pero además se descubrió que aislaban factores situacionales, tales
como el estilo del supervisor inmediato del líder, las normas del grupo, la amenaza
externa, el tramo de control, la tensión y la cultura organizacional.22
De los diversos planteamientos de variables claves situacionales, en la
investigación a realizar, se analizarán algunos de los que han obtenido mayor
reconocimiento: 1) Modelo de Fiedler, 2) La Rejilla o Malla Administrativa, 3)
Modelo Continuo Autocrático-Democrático y 4) Enfoque Camino-Meta o Ruta-
Objetivo.
2.2.3.1 Modelo de Fiedler
Fiedler23 y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría
de contingencias de Liderazgo, la cual sostiene que “Liderazgo es cualquier
proceso en el que la capacidad de un líder para ejercer influencia depende de la
situación del grupo y del grado en que el estilo, la personalidad y el enfoque del
líder encajan en el grupo”. En otras palabras, las personas se convierten en líderes
no sólo debido a los atributos de su personalidad, sino también debido a diversos
enfoques situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación
22 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica, (Prentice may Hispanoamericana, 1994),cap.15,p331.23 Stephen Robbins, Elementos de Administración: Teoría y Práctica, (prentice may Hispanoamericana, 1994), Cap. 15, p.331.
10
2.2.3.2 Rejilla o Malla Administrativa.
(Figura . 2)24
Alto
P 9
R
E
O
C 8
U
P
A 7
C 6
I
O 5
N
24 Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administración una perspectiva Global. (editorial Mc Graw Hill)11a edición.p. 540.
Administración 1.9 Administración 9.9 La concienzuda atención en las El trabajo es cumplido por personas comprometidas
Necesidades de las personas con interdependencia entre sí mediante un
Crea una atmósfera interés común en el propósito de la
Organizacional cómoda y organización y con confianza y respeto.
Amigable y buen ritmo de trabajo
Administración 5.5
Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los
Requerimientos de trabajo y la conservación de una moral
Satisfactoria.
Administración 1.1 Administración 9.1 Se requiere un esfuerzo mínimo
Para el cumplimiento de las la eficiencia resulta de ordenar las labores en tal Forma que los elementos humanos ejerzan escaso Labores y el sostenimiento de efecto en ellas.
La moral organizacional.
11
P 4
E
R 3
S
O
N 2
A
S
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
El segundo de los enfoques de contingencia que retomaremos dentro de las
teorías tradicionales del Liderazgo es el de la Rejilla o Malla Administrativa. Este
planteamiento fue propuesto por Robert Blake y Jane Mouton 25 y consiste en
representar gráficamente una malla bidimensional de los estilos de liderazgo.
Estas dimensiones de la malla representan la preocupación por la producción (en
el Eje “X”) y la preocupación por las personas (en el eje “Y”). A partir de estos
extremos surgen cinco estilos dentro de la malla, y estos son:
A) Administración Empobrecida (1,1),
B) Administración de Equipos (9, 9),
C) Administración a la Mitad del Camino (5,5),
D) Administración Club Campestre (1,9) y
E) Administradores de Tareas Autocráticos (9,1).
.
25 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill, 3° edición, 1995), p.473 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica, (Prentice may Hispanoamericana, 1994),Cap.15, p.330.
12
2.2.3.2.1 Administración empobrecida (1,1)
En este estilo los administradores se preocupan muy poco por las personas y la
producción, tienen una participación mínima en sus trabajos; para todo intento y
propósito abandonan sus tareas y sólo marcan el tiempo o actúan como
mensajeros que comunican información de superiores y subordinados.
2.2.3.2.2 Administradores de equipos (9,9)
En este estilo denominado también como la administración empobrecida, esta se
puede adecuar a las necesidades de producción de la empresa o a las
necesidades de las personas. El líder es un facilitador para lograr la eficiencia de
la tarea y una moral elevada, él es quien coordina e integra las actividades
relacionadas con el trabajo.
2.2.3.2.3 Administración a la Mitad del Camino (5,5)
En este estilo de administración las metas de una eficiencia aceptadas son
iguales que la moral de los empleados pero no es sobresaliente. En algunas
ocasiones puede darse un actitud autocrática benevolente hacia las personas y
no fijar metas altas.
2.2.3.2.4 Administración Club Campestre (1,9)
Los administradores de este estilo, no tienen ninguna preocupación, o es muy
poca por la producción preocupándose solamente por las personas. Se mueve
en medio de un ambiente en el que todo el mundo se relaja, es amistoso y feliz
pero nadie se preocupa por invertir esfuerzos coordinados por lograr las metas de
la empresa, inclusive excluye la preocupación por la eficiencia de la tarea.
13
2.2.3.2.5 Administradores de Tareas Autocráticas (9,1)
En este estilo se preocupan sólo por lograr una operación eficiente mostrando
poca o ninguna preocupación por las personas, es un estilo de liderazgo
autoritario.
2.2.4 Modelo Continúo Autocrático -Democrático.
El hecho de que los estilos de liderazgo se adaptan a diferentes contingencias ha
sido bien caracterizada por Robert Tannenbaum y W.H Schmidt26 en su concepto
continuo de liderazgo. Este enfoque ofrece un rango de estilos sin sugerir que uno
sea siempre correcto y que el otro esté siempre equivocado, reconoce que un
estilo apropiado de Liderazgo depende de situaciones y personalidades.
Los elementos más importantes que pueden influir el estilo de un administrador
son:
a) Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, lo cual incluye su
sistema de valores, la confianza en los subordinados, inclinación hacia estilos
de Liderazgo y sentimiento de seguridad en situaciones inciertas.
a) Las fuerzas de los subordinados que afectan la conducta del administrador.
b) Las características de las situaciones, tales como valores, la confianza en los
subordinados y tradiciones de la empresa, qué tan efectivamente trabajan los
subordinados como una unidad, la naturaleza del problema y si la autoridad
para manejarlo puede ser delegada sin peligro, así como las presiones del
momento.
26 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill, 3° edición, 1995), p.475 Stephen Robbins, Administración: Teoría Y Práctica, (Prentice Hall Hispanoamericana, 1994), cap.15, p. 332.
14
2.2.5. El Enfoque de Camino - Meta o Ruta - Objetivo.
El último enfoque de la efectividad del liderazgo que se retoma dentro de la Teoría
de las Contingencias, es el enfoque de Camino – Meta, También conocido como
enfoque Ruta – objetivo, cuyo creador es Robert House27 quien se basó en
diversas teorías motivacionales y de liderazgo de otros autores para completar su
estudio. Esta teoría considera que el estilo más efectivo de Liderazgo es aquel en
el que los líderes, o administradores, toman diversas medidas para responder en
forma eficaz a las motivaciones, tanto evidentes como ocultas de los miembros del
grupo para lo cual diseñan una situación apropiada.
La presencia de las categorías anteriores, permite seleccionar un estilo apropiado
dependiendo de la situación. En otras palabras cuando los empleados se
encuentren confusos, el líder puede indicarles que hacer y señalarles la ruta clara
hacia a las metas. Estas teorías garantizan que la conducta del líder es aceptable
y satisfactorias para sus empleados en la medida que estos lo consideren como
una fuente de satisfacción.
2.3. Teorías Modernas del Liderazgo
Luego de haber analizado las teorías que han servido de base para tener una
referencia clara de un buen liderazgo, es necesario conocer y estudiar aquellas
filosofías que han surgiendo con el avanzar del tiempo, las cuales se describen a
continuación.
27 Harold Koontz, Elementos de Administración, (Mc Graw-Hill, 3° edición, 1995), p.447 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica, (Prentice Hall Hispanoamericana,1994),Cap.15, p.336.
15
2.3.1 La filosofía del Liderazgo Político.
Este liderazgo, como filosofía política, descansa en ciertos “supuestos
fundamentalmente acerca de la naturaleza humana y de la manera cómo la gente
se comporta en las compañías,” Estos supuestos son de dos categorías: Fuerzas
divisivas que dispersan los esfuerzos de una compañía. Las fuerzas divisivas,
según este enfoque, son: El egoísmo, “motivador dominante de la conducta
humana“, la escasez de recursos, la intensificación de la competencia externa y la
complejidad interna y el fomento “genuino” de los grandes intereses de la
compañía por parte de las sub-unidades locales basadas en sus propias
percepciones las cuales no necesariamente están de acuerdo a las necesidades
globales de la corporación. Las fuerzas de inercia por su parte son: La resistencia
al cambio, la estandarización de procedimientos operativos una búsqueda mediocre
sobre la satisfacción en el alcance de los objetivos de la compañía.28
2.3.2 La Filosofía del Liderazgo Directivo
Los líderes deben pensar en el futuro porque es allí donde viven. Si no tienen idea
de lo que va a ocurrir después, no pueden ser buenos líderes. Eso los obliga a
estar bien informados de lo que ocurre en el mundo y en consecuencia los líderes
suelen fracasar porque no reconocen que deben cambiar.
Algunas personas pueden dirigir mientras que otros no le es posible, de los que
aspiran a ese papel no pueden con él otros más tienen las cualidades requeridas,
pero nunca lo logran.
Tres supuestos básicos sustentan la filosofía del Liderazgo Directivo:
28 Joseph L. Badaracco, Jr., Richard R. Ellsworth, El Liderazgo y la Lucha por la integridad, El porque de una Gestión Etica , (grupo Editorial Norma, 1994), Pág.15.
16
a) Que las personas se motivan más por fuerzas internas que por estímulos
externos.
El primer supuesto se basa en importante teorías sobre las fuerzas motivacionales,2
9 y va más allá de plantear que solo egoísmo no motiva a la gente. En general
plantea que las personas pueden alcanzar mucho más de lo que ellos mismos
creen, pero más que obligándolos, motivándolos a aceptar retos y
responsabilizarse por los resultados que obtengan con sus esfuerzos e iniciativas.
b) Que las organizaciones necesitan fuertes empujones hacia la coherencia.
La segunda de las fuerzas de inercia surge del intento de las sub-unidades por
vencer la denominada ”localitis”. Este intento se traduce en la creación de
sistemas, estructuras y controles cada vez más complejos. La tarea del líder en
este sentido debe ser presión constante por la realización personal, vinculado a sus
seguidores con la organización y su propósito de manera que estos lo internalicen.
c) Que la Coherencia y la sustancia son más importantes que el estilo.
Los gerentes deben asegurarse, como principal función, que los sistemas de
contratación y desarrollo de personal sean eficientes y eficaces, para que así todos
los niveles de la organización pueden contar con personal de primera calidad e
idóneos para trabajar en ella. Con esto, el líder logra por medio de la expresión
clara de ideas bien concebidas un gran poder para dirigir el comportamiento de la
gente y su compromiso con asuntos sustantivos.
29 Joseph L. Badaracco, Jr., Richard R. Ellsworth, El liderazgo y la Lucha por la Integridad, El porque de una Gestión Etica., (grupo Editorial Norma, 1994), Pág.40, como lo apuntan Badaracco-Ellsworth citando a los autores de dichas teorías: Abraham Maslow y David McClelland.
17
2.3.3 La filosofía del Liderazgo Inspirado en Valores
La tercera de las filosofías se basa en principios elementales y en la difusión de los
mismos por parte del gerente mientras está al servicio de un propósito, lo que hace
que los subalternos se comprometan con la organización y no con el gerente.
Uno de los principios en que se basa esta filosofía es el llamado “La ética del
trabajo”. Para el gerente el trabajo de sus subalternos debe constituirse como “una
fuente de satisfacción de sus necesidades más íntimas, ya sea sirviendo a un
propósito meritorio, o bien ejerciendo la creatividad.30
2.3.4 Equipo y aprendizaje en equipo
Los gerentes y los ejecutivos no necesariamente son líderes. Los verdaderos
líderes de una organización se perciben en todos los niveles. Dirigir una tienda o
una familia es una responsabilidad el cual implica lealtad, confiabilidad, honestidad
de quien este a cargo. Los líderes deben de tener paciencia, no sólo porque es un
virtud sino porque es posible que los demás no visualicen o no acepten las cosas
con la misma rapidez
Las organizaciones están incorporando en sus labores cotidianas el aprendizaje en
equipo, que lleva a una organización a lograr de manera satisfactoria sus metas y
objetivos. un equipo se compone de personas dotadas para el cumplimiento de las
actividades realizándolas mutuamente, la existencia de ciertos equipos ( como los
círculos de calidad) es la solución de problemas, mientras que otros participan en
actividades interfuncionales de áreas como diseño, comercialización, finanzas,
personal.
Equipo “Se le llama a un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr
un resultado”.30 Joseph L. Badaracco, Jr., Richard R. Ellsworth, El liderazgo y la Lucha por la Integridad, El porque de una Gestión Etica, (Grupo Editorial Norma , 1994), Pág.72
18
A pesar que ciertas organizaciones poseen experiencia en dinámicas y creaciones
de equipo y grupos de trabajo, el aprendizaje en equipo no es resaltar o mejorar las
aptitudes o características que posee cada uno de los integrantes de forma
individual. Para explicar lo que es realmente un aprendizaje en equipo, Peter Senge
utiliza el término alineamiento, definiéndole como “Alineamiento significa funcionar
como totalidad, construir un alineamiento consiste en afinar la capacidad del equipo
para pensar y actuar sinergéticamente, con plena coordinación y sentido de unidad,
porque los miembros del equipo se conocen a fondo.” 31
Este alineamiento no busca enriquecer las habilidades de cada individuo de forma
individual, si no que busca utilizar estas habilidades con la finalidad que el grupo
aprenda de cada una de ellas en forma colectiva.
Para poder lograr esta sinergia, el aprendizaje en equipo utiliza aptitudes de la
visión compartida, se busca las aspiraciones y deseos comunes dentro del equipo,
para poder realizar esta dinámica es esencial mejorar la comunicación dentro del
equipo.
El lograr un aprendizaje en equipo es una disciplina que presenta dificultades en lo
intelectual, emocional, social e incluso en lo espiritual pues el aprendizaje de forma
colectiva no es fácil a veces puede ser frustrante y embarazoso.
La práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de
dos formas de la conversión: “el dialogo y la discusión experta. La palabra diálogo
se utiliza con frecuencia para aludir a cualquier conversación estimulante.32
Para que el resultado sea positivo es necesario crear una situación de ímpetuo,
crear una necesidad de solucionar problemas de forma colectiva, la necesidad de
crear algo nuevo.31 Joseph L. Badaracco, Jr., Richard R. Ellsworth, El liderazgo y la Lucha por la Integridad, El porque de una Gestión Etica, (Grupo Editorial Norma , 1994), Pág.364
32 Peter Senge, La Quinta Disciplina en la Práctica. (Editorial Gránica, edición 1995), Pág.365
19
2.3.4.1 Características del Aprendizaje en Equipo.
• Es necesario y útil tener una razón para hablar y aprender
• Una situación que cree ímpetu
• Tiene que existir una necesidad de resolver un problema
• El deseo colectivo de crear algo nuevo.
El equipo puede desarrollar más rápidamente sus aptitudes, si posee un moderador
interno para poder estar capacitado en técnicas de reflexión e indagación, así como
meditación en los diálogos. También es necesario un moderador externo, pues éste
debe estar distanciado del grupo y de la red política del equipo. A medida que se
difunde el proceso, la organización necesitará un cuadro de personas que puedan
capacitar a otros individuos.
La frecuente información de equipos será la ventaja de contar con un medio para la
deliberación y el criterio de los mismos. La mayoría de los problemas requieren de
más conocimiento, experiencia y juicios de lo que es capaz de obtener un solo
individuo asimismo la deliberación grupal (discusión de ideas, evaluación de la
decisión final junto con todos los participantes) puede ser mucho mejor que el
criterio individual.
En general es muy importante que los grupos, en general, una vez que cuentan con
un líder, tienden a desatenderse de sus problemas suponiendo, muchas veces
erróneamente, que por el hecho de contar con un líder, o representante, en cuya
persona han delegado el poder del colectivo, no es necesario que cada quien
asuma la parte de responsabilidad que en realidad le corresponda.
20
2.4 Liderazgo Basado en Principios.
Con el transcurso del tiempo la empresa y sus líderes están provocando un cambio
muy importante en sus administraciones.
“Que el cambio del paradigma sería pasar del modelo de relaciones humanas y de
recursos humanos, al modelo del Liderazgo centrado en principios”.33
El modelo de relaciones humanas trataba de tener una buena relación con sus
empleados un ambiente de armonía, trasladándose después al modelo de recursos
humanos en donde la administración buscaba hacer un buen uso de sus
empleados.
Con respecto al modelo del Liderazgo centrado en principios este involucra a los
dos modelos anteriores, pero va más allá, busca que los trabajadores encuentren
una realización y significado en cada una de sus tareas, este modelo se basa en
principios básicos universales que corresponden a relaciones humanas y de
organizaciones, entre ellos tenemos la justicia, juego limpio, la honestidad, la
inteligencia y la confianza.
Este tipo de modelo con lleva a una cultura de alta confianza cuyo valor es que une
al idealismo y el pragmatismo, convirtiéndose en la base para la delegación de
facultades y la calidad.
El liderazgo basado en principios, se refleja en la forma en que se recoge la
información, en que se recompensa a la gente, la forma en la que se promociona a
cada empleado y en la que se responsabiliza a los altos mandos.
33 Stephen Covey, Repensando el Futuro, Pág.43
21
Cuando un nuevo empleado pasa a formar parte de una organización con cultura
de alta confianza es necesario que acepte los principios establecidos, no los debe
considerar como palabras o lemas escritos en las paredes.
No se puede establecer un liderazgo centrado en principios si los líderes no
basan sus actitudes en principios.34
Ya no se puede crear una cultura de alta confianza en corto tiempo, es necesario
que el líder actúe como agricultor, trabajando por mucho tiempo pues el crecimiento
real y el progreso real se llevan a cabo paso a paso. “Se debe crear las mejores
condiciones, el clima correcto para el crecimiento y la oportunidad.”35
Por todo lo anterior se considera que las cualidades importantes de un líder, en
primer lugar es la humildad, aceptar que no es solamente el quien esta a cargo de
la empresa, que existen otro grupo de personas que lo integran y la hacen
funcionar, en segundo lugar el líder debe tener la valentía de aceptar y alinearse
con los principios, a pesar de las fuerzas sociales y a pesar de los viejos
paradigmas.
Los líderes deben establecer su propia misión personal, en donde se defina qué
tipo de legado quieren hacer a sus organizaciones, cómo quieren que los
recuerden, o solamente quieren que se les recuerde como alguien que apoyó la
escalera contra el muro de hacer dinero y subió a ella, sólo para darse cuenta de
que estaba apoyada en el muro que no era.36
En general, los verdaderos líderes debe tener un programa claro, una filosofía
personal, Relaciones duraderas y universalidad para aceptar lo que esta labor
implica, así como también deben comprender, hacer suyos y poner en práctica
estos principios, la idea convencional es que los líderes desean hacer el bien. Ese 34 Stephen Covey, Repensando el Futuro, Pág. 5335 Stephen Covey, Repensando el Futuro, Pág.5536 Stephen Covey, Repensando el Futuro, Pág.56
22
bien puede consistir en fundar un negocio que generar empleos, servicios y otros
propósitos dignos; también puede consistir en un negocio que genere empleos,
servicios y otros propósitos dignos; también puede consistir en devolver la paz a
una nación.
2.5 INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD
2.5.1 Definición de Influencia.
Dentro de las organizaciones existen gerentes los cuales no poseen
completamente el poder de ejercer influencia sobre los empleados, sino que
también hay personas que sobresalen dentro de la empresa los cuales son
capaces de influir sobre otras personas.
La Influencia se define como la capacidad que posee una persona para delegar
obligaciones a un grupo o a una persona indicada y al mismo tiempo logra que
estos confíen y crean en ellas.
2.5.2 Definición de Poder
Dentro de las organizaciones, las personas que interactúan dentro de la misma,
necesitan reglas que les permita lograr que la institución funcione con eficacia, esto
lleva a que los gerentes dirijan a los empleados con un poco de poder y autoridad
para que las operaciones a la que la empresa se dedica marchen bien y poder
conducir a la institución al éxito que se espera que esta obtenga.
23
Poder: Es la capacidad para poder ejercer influencia en los demás; o para cambiar
las actitudes o conducta de una persona o grupos. El poder no emana simplemente
del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización.
La Autoridad, en una organización es el derecho propio de un puesto ( y por lo
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
desiciones que afectan a otras personas.
2.5.2.1 Bases de Poder
Existen muchas bases de poder, el poder legitimo, este emerge normalmente de un
puesto y se deriva del sistema cultural de derechos , obligaciones y deberes, con
fundamento en el cual un “puesto” es aceptado como “legitimo” por los individuos.
En las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de
la institución social (“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el
gobierno, tal autoridad procede básicamente de la institución del gobierno
representativo. El agente de tránsito que impone una infracción, posee la autoridad
para hacerlo en virtud del sistema imperante de gobierno representativo, por efecto
del cual los ciudadanos eligen a legisladores que se ocupan de crear leyes y
hacerlas cumplir.
El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Éste
es el poder del conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están
en condiciones de ejercer considerable influencia en los demás por el respeto que
se les tiene en razón de sus conocimientos especializados. Asimismo, el poder
también puede existir como poder de referencia, esto es, como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos por que los demás creen en ellos y en sus ideas.
En este sentido, Martín Luther King37 poseía un poder legítimo casi nulo, pero en
37 Harold Koontz, Administración una perspectiva global, (Mc Graw-Hill, 11ª edición, 1998), p. 302
24
virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó
enormemente en la conducta de muchas personas
Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una
persona para otorgar recompensas. Poseedores de escaso poder el puesto que
desempeña, los agentes de compras de las empresas o instituciones pueden
ejercer enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la
adquisición de productos, bienes o servicios.
El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el
poder de recompensa y producto normalmente del poder legítimo, éste es el poder
de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento
de sus méritos.
Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se
hace referencia al poder que otorga un puesto. Así, mismo , en el liderazgo se
encuentran otros factores, como la personalidad y el estilo de trato con los demás.
2.5.2.2 Fuentes del poder.
Según John French,38 él ha identificado cinco fuentes de poder:
3. Poder Para Recompensar. Aquí hay una persona que influye, ésta tiene la
capacidad de recompensar a otra persona para que pueda cumplir órdenes
o alcanzar resultados requeridos.
4. Poder Coercitivo. La persona influyente puede sancionar a otra persona
(influido) por no haber cumplido los requisitos y es un castigo que puede ir
desde una reprensión hasta perder el empleo.
38 Stoner, James, Administración, (Prentice-Hall, Hispanoamericana, 6ª Edición, México, 1996)
25
5. Poder Legitimo. Este se presenta cuando un empleado (influido) ha
reconocido que el jefe (influyente) tiene el derecho de ejercer influencia
sobre ciertos límites y por eso el influido tiene la obligación de respetar ese
poder.
6. Poder Experto. Aquí el jefe o gerente (influyente) tiene alguna experiencia
en los conocimientos especiales que el influido no tiene.
7. Poder Referente. Es el deseo que tiene el influido de poder identificarse con
el influyente y tratar de imitarlo.
2.5.3 Definición de Autoridad.
Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros”.
Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente administrativo, esta
definición es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenómenos que se
dan en la empresa. Podría quizá definirse más bien como “la facultad para tomar
decisiones que produzcan efectos.
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad: el criterio práctico para saber
en quién radica la autoridad, es conocer quién toma las decisiones que son
obedecidas, aunque quien las tomó no ejerza autoridad.
Es una responsabilidad directa a lo largo de un mando dentro de la organización;
éstas más que todo son las personas que tienen la responsabilidad de poder
alcanzar las metas dentro de la organización, y está representada por una cadena
normal de mando; comienza con el consejo administrativo y se alarga hacia abajo
con los diversos niveles de la jerarquía, para poder efectuar las actividades de una
administración y su base se fundamenta en el poder legítimo.
26
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica,
forman la autoridad propiamente dichas; los dos últimos forman más bien la
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos
que deben darse en cualquiera de los dos básicos. (ver figura 3)
Tipos de Autoridad.(figura. 3)39 Lineal
Formal
Jurídica Funcional
(se impone por
obligación) Operativa
Autoridad Técnica
Moral
(se impone por Personal
convencimiento)
39 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas teoría y práctica. (editorial LIMUSA,1975, 2° edición).p317-319.
27
1. Autoridad Formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir
necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física
o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento
de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal, o funcional,
según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un
jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones
distintas.
2. Autoridad Operativa, es aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones
ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto,
obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algún modo obedecidas
por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos,
y no sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de
ciertos actos.
3. Autoridad Técnica, es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad
que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee, esta
autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del médico, del abogado, del
contador, etc.,) descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de
esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo
tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
4. Autoridad Personal, es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus
cualidades morales, sociales, psicológicas. Prácticamente se identifica con el
liderazgo.
28
La autoridad Formal y Operativa necesitan complementarse con la autoridad
Técnica y Personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de
conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo la autoridad Formal u
Operativa. Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe
designado, da lugar también a una lucha entre sus inferiores por alcanzar
predominio.
2.5.3.1 Autoridad de Línea.
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmite totalmente por vía
solo línea de mando para cada persona o grupo, comienza con el consejo
administrativo y desciende hacia los diversos niveles de la jerarquía, para poder
efectuar las actividades de una administración y su base se fundamenta en el poder
legítimo.
2.5.3.2 Posiciones Staff
La autoridad de aquellos grupos de individuos que proporcionan a los gerentes de
línea consejos, servicios y asesoría.; por ejemplo: el staff investiga, hace análisis y
desarrolla opiniones, también se aplica a la vigilancia y el control de las políticas en
los asuntos relacionados con las cuestiones jurídicas y financieras, así como un
buen diseño y operación de sistemas para un mejor procesamiento de datos. La
autoridad de staff es limitada al grupo donde opera su influencia y son los jefes de
línea los que tienen la facultad de decidir si aceptan o rechazan los consejos y
sugerencias de los asesores.
29
2.5.3.3 Autoridad Funcional.
Los departamentos de staff tienen responsabilidad para el buen funcionamiento la
autoridad formal sobre los miembros de línea dentro de ciertas limitantes en cuanto
a su función, y el derecho. En cuanto al control y responsabilidades, que tiene el
staff se le llama: autoridad funcional; aunque ésta es un poco común, se va a
requerir para realizar muchas actividades y así proporcionar una buena aplicación
de la experiencia, se requiere de muchas habilidades para poder manejar la
autoridad funcional.
Es la autoridad de los miembros del departamento de staff para controlar las
actividades de otros departamentos relacionados con responsabilidades especificas
del staff.
2.6. Motivación
El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, la
motivación, es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,
es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la acción
puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o
generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la
motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición o
conocimiento representa lo que las personas saben respecto de si mismos y del
ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores
personales y esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su
estructura fisiológica, los procesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias
anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su
cognición por lo que siente, piensa y cree.
30
La Motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.
La Motivación40 es una característica de la psicología humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Es el proceso administrativo que consiste en
influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “qué hace
que la gente funcione”.
2.6.1 Teorías de Motivación
2.6.1.1 Teorías de Contenido
2.6.1.1.1 Jerarquía de las Necesidades de Maslow41
Las necesidades humanas básicas que Maslow (ver Figura.4) colocó en orden
ascendente de importancia son los siguientes:
(figura. 4.)42
Jerarquía de lasNecesidades de Maslow.
40 James A. F Stoner . Administración ( personal educación, 1996. 6° edición) p.484.41 Harold Koontz, Heinz Weihrich Administración una perspectiva global , (Mc Graw Hill, 11° edición) Cap. 14, Pág.506.42 Harold Koontz, Heinz Weihrich Administración una perspectiva global , (Mc Graw Hill, 11° edición) Cap. 14, Pág.506.
31
Necesidad de autorrealización
Necesidades de asociación o Aceptación.
• Necesidades Fisiológicas. Estas son las necesidades básicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y
sueño, según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán
a los individuos.
• Necesidades de Seguridad. Estas son las necesidades para librarse de
riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o
el abrigo.
• Necesidades de asociación o aceptación. En tanto que seres sociales, los
individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por
los demás.
• Necesidades de estimación. De acuerdo con Maslow, una vez que las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimación tanto propia como los demás. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
• Necesidad de autorrealización. Maslow consideró a está como la
necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
32
Necesidades de Seguridad
Necesidades fisiológicas
Necesidades de estimación.
Necesidades de asociación o aceptación.
se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo
valioso.
2.6.1.1.2 Teoría Bifactorial de Herzberg
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por
Frederick Herzberg y sus colaboradores. Éstos Se propusieron formular en su
investigación una Teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de
necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario,
categoría, seguridad en el empleo y vida personal.43
Herberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en
alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su
existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción, su inexistencia,
en cambio, resultaría en insatisfacción. Herberg denominó a estós factores de
mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herberg incluyó en el segundo grupo ciertos Satisfactores (y por lo tanto
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentra, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no
43 Harold koontz, Administración ua perspectiva global, (Mc Graw Hill, edición 11°) Cap. 14 Pág 508
33
satisfacción (no insatisfacción). Como se indica en la figura 14-3, los satisfactores
e insatisfactores identificados por Herberg se asemejan a los factores propuestos
por Maslow.
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una
organización; no obstante, deben estar presentes, pues de los contrario surgirá
insatisfacción. Herberg determinó que los factores del segundo grupo o factores
del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de la
motivación, es evidente que los administradores deben brindar considerable
atención al mejoramiento del contenido del trabajo.
Pero tampoco la investigación de Herberg se ha visto exenta de cuestionamientos.
algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a
prejuzgar los resultados, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente
atribuye buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados
deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herberg. Otros investigadores han
llegado por métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría.
(figura.5.)44 Jerarquía de las Teoría de DosNecesidades de Factores DeMaslow. Herzberg
44 Harold Koontz. Administración una perspectiva global. (Editorial MC Graw Hill,1998) 11ª edición. P.508.
34
Autorrealización
Estimación oCategoría.
Trabajo interesante Logro Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento
Categoría Relaciones Interpersonales Calidad de supervisión Administración dela compañía. Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo Salario.
MOTIVADORES
FACTO
RES
DE
MANTENI
MIENTO
2.6.1.2 Teorías de Procesos
2.6.1.2.1 Teoría de la Expectación de Vroom
Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de alguna de las características de los enfoques de Maslow y
Herberg, gracias a la cual adicta una apariencia más realista. Concuerda además
con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los
individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden
armonizar. Además, es absolutamente coherente con el sistema de la
administración por objetivos.45
Pero la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que
las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y
en diversos lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es
congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en diseñar
las condiciones ideales para un mejor desempeño, para lo cual necesariamente se
deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte,
sin embargo, la teoría de Vroom es difícil de aplicar a la práctica. Pero a pesar de la
45 Harold Hoontz,Administración una perspectiva Global, ( Mc Graw-Hill edición 11°) Cap.14, Pág.511
35
Asociación oAceptación.
Seguridad
NecesidadesFisiológicos
dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de está teoría deja ver que la
motivación es mucho más compleja que los enfoques de Maslow y Herberg
permiten suponer.
2.6.1.2.2 Teoría de la Equidad de Adams
Un factor muy importante en la motivación es si los individuos perciben como justa
o no la estructura de recompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es
la teoría de la equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos
acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (los que
incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás. J. Stacy Adams Ha
sido Ampliamente reconocido como el formulador de la teoría de la equidad (o
iniquidad).46 Los aspectos escenciales de está teoría pueden describirse de la
siguiente manera:
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la otra.
Si la gente considera que se la recompensado inequitativamente, puede sentirse
insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de sus producción o abandonar la
organización.
46 Harold Koontz , Administración una perspectiva global, (Mc Graw-Hill, edición 11°), Cap.14, Pág.512
36
Si en cambio, percibe, que las recompensas son justas, es probable que conserve
el mismo nivel de producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que
considera equitativo, quizá trabaje más arduamente, aunque también es posible
que las desestime.
Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los
individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los
demás. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas iniquidades. Pero la
persistencia de la sensación de inequidad puede resultar en reacciones
desmedidas a sucesos evidencialmente menores. Por ejemplo un empleado al que
se le llame la atención por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y
optar por dejar su empleo, debido no tanto a la llamada de atención como a su
duradera percepción de las recompensas a sus contribuciones son injustas en
comparación de las recompensas de los demás. De igual manera una persona
puede sentirse sumamente sastisfecha con un salario semanal de 500 dólares
hasta enterarse que otra persona que realiza un trabajo similar gana 10 dólares
más.
(Figura.6)47
Teoría de la Equidad
47 Harold Koontz. Administración una perspectiva global. (editorial Mc Graw Hill, 1998) 11ª edición. P.513.
37
Equilibrio o desequilibrio de
recompensas
Recompensa inequitativa
Recompensa equitativa
Recompensas más equitativas
InsatisfacciónMenor Producción
Abandono de la organización
Conservación del mismo nivel de
producción
Trabajo más intenso
Desestimación de la recompensa
2.7. Capacitación
2.7.1 Conceptos de Capacitación.48
La capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona o
individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de
manera más eficaz.
La función de capacitación, se define:
Un programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y su capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeño. Ésta repercutiendo en el individuo de dos
diferentes maneras:
3. Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través
del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad
de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
4. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para
ambos, es decir empresa y empleado.
48 James Stoner. Basado: Administración. (edición: Pearson Educación ,1996) 6ª edición. P.425-429.
38
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda
desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede
dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento
en la productividad del individuo. La capacitación consiste en proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su
trabajo. La capacitación, por tanto, implica mostrar a un operador de máquina cómo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa,
o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
2.7.2 Importancia de la Capacitación de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe
ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
2.7.3 Beneficios de la Capacitación.49
49 James Stoner. Basado: Administración. (edición: Pearson Educación ,1996) 6ª edición. P.428-432.
39
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y
la organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea mejor imagen.
4. Mejora la relación jefes-subordinados.
5. Se promueve la comunicación a toda la organización.
6. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
7. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
8. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
9. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
1. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
2. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
4. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
40
5. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
6. Permite el logro de metas individuales.
7. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
8. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
2.7.4 Objetivos de la Capacitación.
Los objetivos fundamentales que un programa de capacitación debe lograr para
resolver un diagnostico grande de la capacitación es cambiar de conducta y actitud
en los empleados.
Los principales objetivos son:
1. Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la
persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
2.7.5 Cómo Determinar las Necesidades de Capacitación.
41
Los programas de capacitación de una empresa parten basarse en información
pertinente, la cual debe ser agrupada de modo sistemático disponible en manos de
ciertos administradores de línea. El inventario de necesidades de capacitación es
una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador
detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le compete
todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los
servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
capacitación son:50
1. Evaluación del Desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a
los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una
atención inmediata de los responsables de la capacitación.
2. Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como
daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima,
número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación
elevada, etc.
3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación.
4. Solicitudes de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de
capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son
propensos a solicitar la capacitación para su personal.
50 James Stoner, como base: Administración. ( edición Pearson educación, 1196) 6ª. Edición. P.429
42
5. Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los
diversos sectores.
6. Reuniones Interdepartamentales: Discusiones acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de Empleados: Resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los
empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es
el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir
deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
2.7.6 Métodos de Capacitación.51
Después de determinar las necesidades de capacitación y de establecer los
objetivos de capacitación de sus empleados, se puede llevar a cabo la
capacitación. Algunos de los métodos son los siguientes:
1. Capacitación en el puesto (CEP): Contempla que una persona aprenda
una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías
este método de capacitación es el único disponible y generalmente incluye
la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores 51 James Stoner. Como base: Administración. (edición: Pearson Educación, 1996) 6ª edición. P.431-434.
43
experimentados que se encargan de la capacitación real. Existen varios
métodos de capacitación en el puesto. Probablemente el más conocido es :
1.1 Método de instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la
capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir
solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para
manejar la máquina observando al supervisor. Sin embargo, esta técnica se
utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotación de puesto, en
la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en
administración) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra
técnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan
a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con
problemas reales.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas:
Es relativamente económica; los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo
que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como
salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado. El método también
facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo realmente el
trabajo y obtiene una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.
2. Capacitación por instrucción del puesto (CIP): Requiere de hacer una
lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia
apropiada. Junto a cada paso, se lista también un punto clave
correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qué se debe hacer,
mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y por qué.
3. Conferencias: Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede
tener varias ventajas. Es una manera rápida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas en capacitación. Como cuando
hay que enseñar al equipo de ventas las características especiales de algún
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nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales
impresos como libros y manuales, esto podría representar gastos
considerables de impresión y no permitir el intercambio de información de las
preguntas que surgen durante las conferencias.
4. Técnicas audiovisual: La presentación de información a los empleados
mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de
televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la
actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los
audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.
5. Aprendizaje programado: Método sistemático para enseñar habilidades
para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la
persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado
retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. La ventaja
principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de
capacitación en aproximadamente un tercio. En términos de los principios de
aprendizaje listados previamente, la instrucción programada puede facilitar
también el aprendizaje en tanto que permite que las personas en
capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación
inmediata y reduce el riesgo de errores.
6. Capacitación vestibular por simulacros: Es una técnica en la que los
empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su
puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la
capacitación vestibular busca obtener las ventajas de la capacitación en el
trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación. Esta
técnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta demasiado
costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto.
2.8 Evaluación del desempeño
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Los Administradores evalúan a sus subordinados, es una actividad tan importante
dentro de la empresa para medir el desempeño con la mayor exactitud posible. Es
difícil que las controversias, y hasta desilusiones aún tan comunes en la
evaluación del desempeño sean el producto de medición y desempeño.
La evaluación de desempeño representa una base sistemática para la mediación
de las contribuciones del empleado y la distribución de las recompensas
económicas. Los incentivos tienden a incrementar las expectativas del empleado
en el sentido que después del desempeño encontraron recompensas, aunque la
diferencia de tiempo podría ir desde una semana a un año. Los incentivos con
frecuencia, estimulan una mayor productividad.
2.8.1 Métodos de Evaluación del Desempeño
Recientemente se ha puesto en práctica un método para medir la evaluación del
desempeño y tienen una semejanza con la planeación, toma de decisiones,
organización, coordinación, integración del personal, motivación y control, por lo
cual una persona para evaluar lleva un proceso y se compone de los siguientes
pasos:
1. Selección de criterios relacionados con el puesto.
2. Desarrollo de ejemplos de comportamientos observable.
3. Selección de cuatro a ocho evaluadores.
4. Elaboración de los respectivos formatos de evaluación.
5. Integración de las diversas evaluaciones.
6. Análisis y elaboración de un informe.
Además de su uso en la evaluación, este método también se ha empleado en la
selección de individuos para efectos de ascenso y en el desarrollo de personal, e
incluso para la solución de alcoholismo.
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