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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se expondrán los soportes teóricos, mediante la
exposición de los antecedentes que respaldan las variables, también se
mostrarán, las bases teóricas y la categorización de las variables, Méndez
(2007, p.203), apunta con respecto a este punto que “constituye la
presentación de postulados según autores e investigadores que hacen
referencia al problema investigado y que permiten una visión completa de las
formulaciones teóricas sobre las cuales ha de fundamentarse el
conocimiento científico”.
1. Antecedentes de la investigación
Para realizar esta investigación, se revisó material bibliográfico como
textos, trabajos especiales de grado, artículos arbitrados y documentos,
destacándose por su contenido y pertinencia con la variable Comunicación
no Verbal en el Liderazgo de directivos del actual trabajo, produciendo así,
aportes teóricos y metodológicos a esta investigación.
En cuanto a la parte de la Comunicación no verbal de la variable
compuesta, los autores Vera y Lizardo (2008), en su investigación sobre
“Comunicación no verbal y condiciones del ambiente físico en instituciones
22
educativas”, optando al grado de Magister en Gerencia Educativa en la
Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela, tomando los aportes teóricos
de Fonseca (2000), Kinicki y Kreither (2003), Founier (2004), Adler y
Marquart (2005), Oborne (1999), Estrada (2001), Mondelo y otros (2004),
Estrada (2001), entre otros.
Esta investigación tuvo como objetivo principal determinar la relación
entre la comunicación no verbal y el ambiente físico en las escuelas
básicas del circuito escolar Nº 2. El tipo de investigación fue descriptiva,
correlacional de campo, con un diseño no experimental, transeccional, la
población fue conformada por 104 docentes de las cinco escuelas en
estudio.
La información se recolecto a través de un instrumento con cuatro
alternativas de respuesta, escala tipo Likert modificada, de 42 ítems, validado
por 5 expertos, midiendo la confiabilidad aplicando la fórmula del coeficiente
Alpha de Cronbach, la cual dio como resultado 0,98 en la categoría de
altamente confiable. Los resultados fueron analizados con un baremo
previamente establecido y se calculó la relación entre las variables mediante
el coeficiente de correlación de Pearson (r=0,74), determinándose que existe
un nivel de correlación positiva muy fuerte entre la comunicación no verbal y
las condiciones del ambiente físico en las escuelas en estudio.
Fueron propuestos lineamientos teóricos prácticos para el mejoramiento
de la comunicación no verbal y las condiciones del ambiente. Las
conclusiones del autor fueron, que la comunicación no verbal de los
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docentes es altamente eficaz, así también, las condiciones del ambiente
físico de las escuelas básicas del circuito escolar Nº 2 son adecuadas.
El mencionado trabajo tiene pertinencia con esta investigación; ya que
centra su estudio en la variable comunicación no verbal en el ambiente
escolar, objeto de estudio de este trabajo permitiendo así la posibilidad
tomar sus aportes para la sustentación, verificación, comparación y cotejo en
las conclusiones de la misma. Por otra parte, presenta fundamentos teóricos
que lo validan, asignándole vigencia y continuidad a esta investigación.
Así mismo, Canales (2006), en su trabajo sobre Consecuencias
pedagógicas de la mirada y el tacto en la expresión corporal, tesis doctoral
en la Universidad de Lleida , España, este trabajo se sustentó en autores
como Barbero (1996), Heidegger (1996), Quesada (2003), Coca (1988),
Farreny (2001), González Sarmiento (1982), Nicol (1974), Santiago (1985),
Schwartzmann (1966), entre otros.
Por su parte, la autora ahonda en la comunicación no verbal suscitada
en actividades del ámbito de la expresión corporal, centrándose su objeto de
estudio en el análisis de las vivencias del alumnado procedentes de dichas
actividades. El tipo de comunicación no verbal que es de interés para este
estudio es el que hace referencia a la interacción táctil y la interacción visual
que es desencadenado en el desarrollo de las actividades expresivas.
Para esta investigación de tipo cualitativa, se aplicó una metodología
fenomenológica, utilizando los métodos del Diario de prácticas y el Análisis
de contenido, con la finalidad de registrar, clasificar y analizar las
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consecuencias de comportamiento que inciden en los dos tipos de
interacción enunciadas anteriormente. La selección de la muestra se tomó de
los alumnos/as con un total de ochenta y nueve matriculados en educación
física, esta es una asignatura obligatoria de primero, en el curso académico
(2002 – 2003).
La selección de la muestra, no fue representativa del alumnado de
educación física, ya que la investigación concretó su análisis en la
experiencia de un determinado grupo de estudiantes que habían vivenciado
la propuesta de expresión corporal, elaborada para posibilitar el estudio. Por
lo que la muestra es intencionada de carácter no-aleatorio. Se constató que
el individuo reacciona cuando experimenta alguno de estos dos tipos de
interacción social, tanto para la acción de mirar como la de tocar. Las
modificaciones de conducta que fueron observadas generaron
consecuencias pedagógicas que ameritaban ser atendidas, a fin de
incorporar los recursos didácticos en mejora de la intervención educativa.
En tal sentido, los resultados obtenidos de la aplicación de dichos
métodos de investigación en este estudio llevaron a proponer un programa
de intervención didáctica, que organizara las tareas de expresión corporal
con el fin de mejorar la intervención docente, de manera que favoreciera la
praxis del alumnado en las sesiones de expresión corporal.
Esta investigación aporta un valor agregado útil para este trabajo, como
punto de referencia similar de este estudio, por cuanto plantea una realidad
de la comunicación no verbal en el ámbito escolar, por lo que constituye un
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aporte ayudando a sustentar el basamento teórico sobre la variable en
cuestión, así como hacer posible la confrontación de los resultados a fin de
establecer puntos comunes o divergentes.
En este orden de ideas, Arellano (2006), en su artículo arbitrado Las
Barreras en la Comunicación No Verbal entre Docente – Alumno, de la
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, Venezuela, basado
en los aportes teóricos de Bounds y Woods (1998), Ghio y Hechim (1999),
Gordon y Garagorri (1997), Gibson (1992), entre otros.
El objetivo de esta investigación fue Identificar las barreras en la
comunicación no verbal existentes entre docentes y alumnos de las
instituciones educativas objeto de estudio, esta investigación es de tipo
descriptiva, con una población de cuarenta y seis (46) personas, constituida
por los directivos, orientadores, y coordinadores de la Escuela Técnica
Industrial de Cabimas, Liceo Hermágoras Chávez y la U.E. Manuel
Belloso, instituciones educativas de III etapa.
El instrumento utilizado fue un cuestionario con una escala tipo Lickert
y cinco (5) alternativas de respuesta: con muy alta Frecuencia (5),
alta frecuencia (4), mediana frecuencia (3), baja frecuencia (2) y nunca (1);
escala que señaló la actitud de los encuestados acerca de cada una de
las proposiciones dadas, fue validada por siete (7) expertos especialistas
en el área y con doctorado.
Los resultados se analizaron a través de la estadística descriptiva,
resaltando la existencia de barreras comunicacionales no verbales, las
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cuales interfieren con una comunicación efectiva entre docente – alumno,
haciéndose necesario el desarrollo de un programa de adiestramiento para
directivos y docentes, en comunicación e impulsar proyectos educativos, que
fomenten la convivencia, la comunicación asertiva, la participación, la
solidaridad y el compromiso, creando así bases de una cultura para la paz.
Este antecedente sirve de aporte al presente estudio por el hecho de
que se corrobora la razón de ser del mismo, al establecer que la
comunicación no verbal tiene injerencia directa en la consecución de una
comunicación efectiva entre personas en el campo educacional, lo cual
permite utilizar sus aportes en la realización de este trabajo.
En este mismo orden de ideas y refiriéndose a la parte del Liderazgo
de la variable compuesta; Mavárez (2007), en su tesis Liderazgo del
supervisor y comunicación interpersonal en las instituciones de educación
básica, opto por el grado de Magíster en Gerencia Educativa, de la
Universidad Rafael Urdaneta, Venezuela, y sustentándose en los aportes
teóricos de Bounds y Woods (2003), Mosley, Meggison y Pietri (2005), Smith
(2003), entre otros.
La investigación tiene como objetivo determinar la relación entre el
liderazgo del supervisor y comunicación interpersonal en las instituciones de
Educación Básica. El tipo de investigación es descriptiva, correlacional de
campo con diseño no experimental transeccional, utilizando como población
a 3 supervisores, 7 directivos y 58 docentes de las escuelas seleccionadas,
con un total de 68 individuos.
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La técnica seleccionada para este estudio fue la encuesta, elaborando
dos cuestionarios validados por 3 expertos, cuya confiabilidad con Alfa
Cronbach fue 0,79 para el primero y 0,93 el segundo. La técnica de análisis
fue la medida de tendencia central y la correlación de Pearson, obteniendo
como resultado que el liderazgo del supervisor es situacional, participativo y
transformador de acuerdo a la situación, trabajando con impulso, confianza y
humildad.
La comunicación, tiene muy alta rapidez de influencia, énfasis en el
líder, para directivos y docentes son bajas estas características. Se
presentaron barreras personales, físicas y semánticas que afectan la
comprensión compartida concluyendo que existe una relación positiva alta
entre las variables. Él es trascendente por la influencia del liderazgo del
supervisor en la comunicación interpersonal con los docentes.
Dicho antecedente, genera un valor agregado útil para este trabajo; ya
que señala la problemática planteada en este estudio, además plantea una
realidad similar como punto de referencia, de igual forma aporta un modelo
metodológico en cuanto a técnicas e instrumentos de recolección y
procesamiento de información que aporta referencia a esta investigación.
Por otro lado, Coronado (2007), en su investigación Estilo de liderazgo
y comunicación organizacional en unidades educativas del Municipio
Miranda, optando por el grado de Magíster en Gerencia Educativa en la
Universidad Rafael Urdaneta, Venezuela. En el marco teórico fue sustentado
en las teorías de los autores Bateman y Snell (2001), Chiavenato (2002),
28
Robbins y DeCenzo (2002) y Gómez- Mejia y Balkin (2003), entre otros. La
metodología se desarrolló en el marco del paradigma positivista, bajo un
análisis cuantitativo, de perspectiva no experimental-transeccional de tipo
descriptiva, correlacional con diseño de campo.
Se seleccionó como población a los directores, coordinadores y
docentes, pertenecientes a las Unidades Educativas del Municipio
Miranda. Dicha población se dividió en Población A que representó
un Censo Poblacional y, Población B, a la cual se le aplicó la Fórmula
de Schiffer.
El instrumento fue un cuestionario contentivo de sesenta y seis (66)
ítems, con cuatro alternativas de respuestas, elaborado por la investigadora
para recabar la información requerida en el desarrollo del estudio, fue
sometido a validez por juicio de expertos, la confiabilidad se realizó con el
programa SPSS 10.0, se obtuvo un valor de Alpha de Cronbach de 0,97
considerado altamente confiable.
Los datos se analizaron con estadística descriptiva, la cual permitió
determinar el predominio de un liderazgo tradicional autoritario combinado
con un liderazgo contemporáneo transformador, de igual manera se
detectó una comunicación organizacional horizontal con la existencia
del rumor y de barreras comunicativas dentro de las instituciones.
Aplicada la fórmula de Correlación de Pearson, se obtuvo un
coeficiente de 0,779 a un nivel de significancia de 0,01 lo cual indica
que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las dos
29
variables, concluyendo que la comunicación organizacional se ve
afectada por el estilo de liderazgo ejercido en las instituciones educativas
evaluadas.
Esta investigación genera un aporte significativo al presente estudio; al
establecer que el estilo de liderazgo y la comunicación organizacional en
unidades educativas tienen una relación altamente significativa, dando base
a este trabajo como fundamento teórico-práctico, así mismo, sirve de
sustento a las variables objeto de estudio.
De acuerdo con Castillo (2006), en su trabajo Liderazgo del gerente
educativo y la comunicación en las escuelas básicas de la parroquia José
Ramón Yépez del estado Zulia, opto por el grado de Magíster en Gerencia
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, Venezuela, algunos de los
autores que soportaron esta investigación fueron Bounds y Woods (1999),
Certo (2001), Chiavenato (2000), Koontz y Weihrich (2002), Mosley,
Meggison y Pietri (2005), entre otros.
El objetivo general de esta tesis fue determinar la relación
entre el liderazgo del gerente educativo y la comunicación empleada
entre miembros del personal docente en los planteles de Educación
Básica de la parroquia José Ramón Yépez del Municipio Jesús Enrique
Losada.
La misma puede catalogarse como una investigación de tipo
descriptivo, correlacional y de campo. La población objeto de estudio
estuvo conformada por 134 personas, de los cuales 14 son directivos y
30
120 docentes de las escuelas básicas señaladas en la parroquia José
Ramón Yépez, donde al final se tomó en cuenta 55 docentes y 14 directivos.
La información fue recolectada mediante la aplicación de dos
instrumentos con respuestas tipo escala de 5 alternativas de respuestas. El
instrumento dirigido a los directivos y docentes consta de 27 ítems. Estos
instrumentos fueron validados mediante una prueba de 5 expertos. El cálculo
de la confiabilidad se realizó empleando el coeficiente de confiabilidad de
correlación de Pearson de 0,211 a un nivel de significancia de 0.01.
Los resultados que arrojo este estudio, indican que hay una relación
baja y significativa entre las variables estudiadas. Se llegó a la conclusión de
que a medida que aumentan los valores de los estilos de liderazgo del
personal directivo, aumenta de forma baja los valores de comunicación entre
los gerentes y docentes de las escuelas básicas en estudio.
En este antecedente, sirve de aporte ya que las variables liderazgo del
gerente educativo y la comunicación van entrelazadas y dan soporte al
presente trabajo, así mismo, permite analizar las variables en estudio, con la
finalidad de utilizarlas como base teóricas en la elaboración del análisis,
comparación de resultados y conclusión del mismo.
2. Bases teóricas
Para la realización de las bases teóricas sobre los cuales reposa esta
investigación, se proporcionaran aportes sobre la conceptualización
necesaria para realizar el análisis de la variable de este estudio,
31
conformando un marco referencial propuesto por diferentes autores; a tal
respecto, se iniciará con la conformación de una matriz de opiniones
sustentando la variable, dimensiones e indicadores, de autores que
resguardan tales premisas.
2.1. La Comunicación no verbal en el Liderazgo
El ser humano desde su origen y a través de la historia, se ha
relacionado entre sí y con todo el entorno que le rodea, ha establecido
jerarquizaciones en sus vínculos con la sociedad y su propio círculo familiar,
delimitando su espacio y su conexión en líneas de autoridad con los otros
seres con quien convive.
Por lo tanto, el proceso comunicacional es primordial ya que a través
de él los individuos establecen sus relaciones, crean y responden mensajes
que les permiten cubrir sus necesidades, así como, adaptarse al medio
ambiente en el que se desenvuelve. Todo líder debe saber manejar el arte de
comunicarse, emplearlo para conseguir sus fines y entablar una relación
armónica y sustancialmente efectiva, eficiente e innovadora.
A fin de conceptualizar la variable compuesta, se tomará en cuenta
primero lo concierne a la comunicación no verbal. Según Rulicki (2010),
cuando el ser humano interactúa con otras personas o con el ambiente a su
alrededor expresa el entramado mundo interno afectivo que deriva de las
emociones, sentimientos y estado de ánimo, manifiesta como se siente y
también muestra los procesos cognitivos que tienen que ver con la atención,
32
la memoria y la imaginación; dejando en evidencia las valoraciones que
experimenta hacia otras personas, así como también expone las intenciones
de sinceridad o engaño, el estado biofísico de cansancio, vitalidad, salud o
enfermedad.
El autor antes citado, considera que la comunicación no verbal tiene un
lugar primordial en todos los encuentros cara a cara, mientras que la
realización precisa de los movimientos, ademanes y emblemas específicos
están fundamentados en la representación de los rituales de la religión, la
política y la comunicación masiva.
Los estilos que maneja este tipo de comunicación, están conformados
por los códigos protocolares de las relaciones interpersonales en el ámbito
social y laboral de la vida diaria marcadas por las pautas culturales. La
habilidad en la conducción de la comunicación no verbal es el cimiento
implícito de la empatía, el comportamiento asertivo, el carisma, la persuasión
y el liderazgo. Por tanto, Rulicki (2010, p.33), define la comunicación no
verbal (CNV) como:
Aquella comunicación que tiene lugar a través de canales distintos del lenguaje hablado o escrito. Los significados de las expresiones del rostro, de los ademanes y de las posturas son parte de la CNV, así como los significados de las miradas y las formas en las que se establece contacto físico
Además se unen a esta definición la utilización de los símbolos y las
formas de arreglo particular, como el tipo de peinado y la vestimenta, los
modelos culturales en el uso del tiempo y la distribución del área. Por último
33
la comunicación no verbal se ocupa de la expresión verbal denominada
paralenguaje, que comprende cambios en el tono y volumen de la voz, los
silencios, el ritmo, así como otras variables de la comunicación verbal atadas
a la expresión emocional espontánea.
En tal sentido, este autor expone detalladamente en su definición que la
comunicación no verbal se expresa acompasada del lenguaje verbal o
escrito, el mismo abarca desde las expresiones del rostro, pasando por las
señales y posturas corporales, así como también el arreglo personal, la
indumentaria, distribución del espacio y el paralenguaje, todo esto conforma
el complejo armazón de este tipo de comunicación, la dimensión que abarca
y la importancia que reviste dentro del proceso comunicacional.
En este mismo orden de ideas, después de un análisis de varias
definiciones de algunos autores y recopilando sus versiones al respecto,
Rodríguez y Hernández (2010, p.10), dicen que la comunicación no verbal se
presta a variadas interpretaciones, indicando que la mayor parte de la
información que las personas captan de otras:
Esta unida al contenido de sus palabras, tiene particularidades propias de cada cultura, comprende el estudio de todos los signos no lingüísticos (gestos corporales y faciales, posturas, distancias, inflexiones de la voz y aspecto personal) y es inseparable del contexto en el que surge
Las presentes autoras, concuerdan con la definición expuesta por
Rulicki (2010), en cuanto a que la comunicación no verbal comprende la
mayor parte del proceso comunicativo, se da en conjunto al lenguaje verbal,
34
en el que se analizan los gestos, tanto corporales como faciales, posturas,
distancias, arreglo personal y el paralenguaje, aunque agregan que este tipo
de comunicación está ligada inherentemente a los rasgos de cada cultura y
al contexto en donde surgen.
En torno a esta definición Dobkin y Pace (2007, p.14), en similitud con
los otros autores citados anteriormente, exponen que la comunicación no
verbal contiene todos “los mensajes que se expresan a través de símbolos
diferentes a las palabras, incluyen gestos con las manos, expresiones
faciales, contactos físicos, la inflexión de la voz, la ropa que se usa e incluso,
el silencio.”
Tras lo expuesto anteriormente, compilando los conceptos antes
emitidos, y fijando posición con el autor Rulicki (2010), se puede decir que la
comunicación no verbal es aquella que nace en el ser humano para significar
lo que quiere transmitir, utilizando códigos no lingüístico, como los gestos, las
posturas, ademanes, el tono de voz, la distancias y el aspecto personal,
tomando vinculación del espacio físico donde se desarrolle, como la cultura,
religión, hábitos y costumbres, proporciona el mayor porcentaje del sistema
de comunicación y es inherente al lenguaje hablado o escrito.
En cuanto a la parte de la variable compuesta que corresponde al
liderazgo se puede expresar, que desde el inicio de la humanidad uno de los
prodigios más antiguos, reconocidos, significativos y cambiantes que ha
ocupado al hombre es el liderazgo; se le describe como una habilidad que
puede ser aprendida u obtenida, e implica la influencia que ejerce una
35
persona en los demás individuos, para que hagan voluntariamente lo
necesario en la consecución de metas y objetivos prestablecidos, a fin de
satisfacer las necesidades de todos los involucrados en el proceso de
cualquier organización, White (2010, p.2), agrega:
El futuro del mundo, tal como se labra día a día, en decenas de miles de centros de trabajo y en millones de decisiones individuales e interacciones personales, dependen de quiénes dirigen. Las directivas establecidas por los líderes, los resultados que ellos logran y los valores y el tono que imprimen a sus respectivas organizaciones tienen un profundo efecto en la calidad de nuestro mundo y en nuestras vidas individuales
Cabe destacar que para este autor el liderazgo se cierne sobre
una persona en particular quien se encarga de dirigir y lograr el éxito
empresarial; sin embargo, para otros autores, el liderazgo dentro de las
organizaciones no se le adjudica a una persona en particular, este se
debe desarrollar en cada persona que la conforma, fortaleciendo las
capacidades de todos los empleados para que sean líderes en cualquier
actividad que ejecuten, comprometidos con la misma, encontrando sentido
y propósito al logro personal y organizacional, el autor Sharma (2010, p.33-
34), lo expone así:
Desde el conserje hasta el director ejecutivo, todos deben ejercer el liderazgo y asumir la responsabilidad del éxito de la empresa. Esta idea es aplicable a cualquier organización, no solo a una compañía de negocios. Las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan formar líderes en todos los niveles. Incluso los colegios y universidades tienen que asimilar la idea de que cada uno de nosotros tenemos el poder de ejercer el liderazgo en todo lo que hacemos
36
Por tanto, se pueden evidenciar dos puntos de vista en las propuestas
del liderazgo antes enunciadas, la que se confiere a un individuo en
particular, dentro de una organización, encargada de dirigir y guiar a las
demás personas hacia la consecución de objetivos y metas, otorgándole los
logros del éxito; y por el otro lado, los que consideran que todos los
miembros pertenecientes a una organización deberían ser líderes dentro de
sus cargos, el triunfo o éxito en este caso se adjudicaría al conglomerado de
personas que labora dentro de la empresa.
Según esto y avalando la segunda propuesta del autor Sharma (2010),
Senge (2010), dice que los mitos preponderantes sobre el liderazgo aún
están dominados por el “capitán que dirige la carga de caballería para
rescatar a los colonos asediados por los indios”, adiciona que mientras
predominen esos mitos se fortalecerá el énfasis en las acciones de corto
plazo soportadas en los héroes carismáticos y no en las fuerzas sistémicas
así como en el aprendizaje colectivo.
En virtud de esto, el autor Senge (2010, p.419), manifiesta que
“la visión tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia
de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar
las fuerzas del cambio, deficiencia que sólo algunos grandes líderes
pueden remediar.”
Este autor hace una fuerte crítica a lo que el llama liderazgo tradicional,
y al igual que Sharma (2010), asegura que en una organización donde
solo una persona sea la que lidere, presupone que los demás individuos
37
son ineptos no siendo capaces de producir cambios, dejando todo el
dominio y eficiencia solo para los privilegiados que manejan estas fuerzas
de poder. Sobre la base de todo lo expuesto, y reseñando al autor White
(2010, p.8), que define el liderazgo de una manera muy concisa como es
“alcanzar metas y realizar cambios”, deja en claro las funciones primarias
que un líder debe poseer.
Adicionalmente a este concepto y encontrando referencia en el autor
Senge (2010, p.419), donde expresa que el nuevo enfoque del liderazgo en
las organizaciones inteligentes se concentran en trabajos sutiles y
significativos donde los líderes pueden ser diseñadores, mayordomos o
maestros; haciéndose responsables de edificar organizaciones donde las
personas expandan perennemente su aptitud para vislumbrar la complejidad,
depurar la visión y optimizar los modelos mentales compartidos y su
aprendizaje.
Según lo planteado, el liderazgo se concibe actualmente en la
construcción de cada individuo que forma parte de una organización, siendo
estos importantes para la ejecución, toma de decisiones y culminación
exitosa de las tareas, así como también serán responsables directos de sus
actos tanto productivos como aquellos que generen consecuencias
desfavorables.
En cuanto al autor Sharma (2010, p.35-36), versa también que
este patrón consiste en establecer un ambiente y una cultura donde
cada uno requiera ejercer el liderazgo, se dirija a la innovación, inspire
38
a sus colegas, se enfoque al cambio, tome responsabilidades por
los resultados logrados, sea positivo y se de sin reservas para dar lo
mejor de sí.
Así pues, ratificando lo expuesto por White (2010), en que el liderazgo
es la ocupación ejecutada por una persona que dirige los individuos que
laboran dentro de una institución, lleva implícita la responsabilidad de
comprender la complejidad, clarificación y visión de los resultados obtenidos,
haciéndose receptivos hacia la innovación, perspectiva, pasión, entusiasmo y
química con los demás, dando lo mejor de sí, donde la finalidad sea la de
conseguir metas, asumir riesgos y consumar cambios.
En referencia a lo expuesto, y relacionándolo con la variable
comunicación no verbal en el liderazgo Rulicki (2010), explica que el ser
humano tanto en el trabajo como en su vida social, proyecta una imagen
creada por su propio comportamiento bien sea verbal o no verbal. La misma
será interpretada por las demás personas en función de códigos
prestablecidos por la cultura y por las perspectivas subjetivas que serán
producto de la experiencia de cada quien. Los que sean líderes en cualquier
ámbito social deben proyectar una imagen diferente, que será decodificada
de una manera especial por el resto de las personas. A tal respecto Rulicki
(2010, p.109), expone que:
El liderazgo está vinculado a una estructura de relacionamiento, presente en todas las interacciones humanas, llamadas “juegos de poder”. Los juegos de poder consisten en formas de manejar la comunicación, que tienen por objetivo alcanzar una posición
39
superior dentro de la jerarquía grupal, y correlativamente, evitar ser colocado en una posición de inferioridad. Pero debido a que ningún grupo puede subsistir sin relaciones cooperativas, también existe una posición de paridad
En tal sentido, se evidencia una clara vinculación entre las personas
que ejercen cargos de liderazgo y la comunicación no verbal que manifiestan
o proyectan en sus subalternos, esta debe ser encaminada a establecer
rasgos de superioridad a fin de lograr la jerarquización dentro del grupo a
dirigir, sin olvidar que estas relaciones deben forjarse en un ambiente de total
concordia.
Por su parte, White (2010, p. 9), explica que para llegar a ser un gran
líder hay que hacer una diferencia entre dirección y liderazgo, en donde
muestra que dirigir se enfoca en el orden y el control, mientras liderar
requiere “talento natural, habilidades desarrolladas y cualidades efímeras,
pero imprescindibles, como visión, inspiración, imaginación, innovación,
disposición a asumir riesgos, perspectiva, pasión, entusiasmo y química con
los demás.”
Asimismo, aquí se puede observar como este autor describe al
líder con una serie de características que a su entender definen al mismo,
así también puntualiza como debe congeniar con las personas que
dirige y tener empatía con las mismas, se puede apreciar así mismo, que
esta última característica de empatía con las personas concuerda con
Rulicki (2010), enfocando este la visión del liderazgo más hacia
una comunicación efectiva. Más adelante el autor White (2010, p. 96),
40
hace una descripción del trato que debe tener un líder cooperativo con
las personas con quien labora, este debe ser con dignidad y respeto,
exponiéndolo así:
Cada día, en todas sus relaciones, usted tiene una opción como líder en cuanto a cómo tratar a las personas. Puede coaccionarlas y humillarlas; o puede mostrarse absorto, remoto y distraído; o puede escoger enfocarse en la gente, reafirmar su dignidad y ofrecerles respetos en formas pequeñas y grandes, verbales y no verbales, tangibles e intangibles
Como se puede apreciar, White (2010), refleja en este párrafo la
conexión que todo líder debe caracterizar para enaltecer unas relaciones
dignas, aunque deja en claro que se puede tomar la vía del liderazgo
ausente y autoritario, también enuncia la comunicación no verbal dentro de
una de las características que debe dominar, con el fin de enfocarse en
su personal.
Siguiendo este mismo orden de ideas, Echeverría (2010, p.70), hace
referencia de un aporte dado por el filósofo norteamericano John Searle
donde explica que cuando las personas dialogan se ejecuta un número
específico y concreto de acciones llamadas actos de habla, el autor
Echeverría los denomina actos lingüísticos, estos pueden también hacerse
en forma no verbal y son acciones lingüísticas universales.
Aquí se evidencia la pertinencia que tiene en el habla la comunicación
no verbal, la universalidad que posee este lenguaje y como acompasa los
actos que se ejecutan cuando se produce la transmisión de ideas,
declaraciones, peticiones, entre otras, además que estos actos son
41
intrínsecos a todos los seres humanos. Partiendo de la premisa que narra el
autor Rulicki (2010), sobre como todo líder ejecuta juegos de poder sobre
sus subalternos, el autor Echeverría (2010, p.394), describe el poder como
un fenómeno lingüístico y desarrolla la concepción del poder como:
Nuestro postulado central con respeto al poder es que éste es un fenómeno que emerge, en cuanto tal, de la capacidad del lenguaje de los seres humanos. Sin el lenguaje el fenómeno del poder no existe. Sin un observador provisto de lenguaje, el poder como tal no se ve. No se trata, sin embargo, de que no se vea porque esté oculto, escondido o encubierto, a la espera de ser revelado o descubierto. El poder por lo tanto, no es un fenómeno independiente del observador. El propio proceso de observación lo constituye como fenómeno
Este autor deja bien en claro que las personas que ejercen el poder
pueden evidenciarlo cuando se vinculan directamente con el lenguaje,
manifiesta además que es intrínseco a la persona que lo ejerce y debe
manifestarlo para hacerlo efectivo, establece así una simbiosis sin lugar a
dudas entre el liderazgo y la comunicación no verbal. Cabe destacar que en
concordancia con el autor Rulicki (2010), ambos manifiestan que la
comunicación no verbal se relaciona directamente con el liderazgo y la hace
ser efectiva.
La comunicación no verbal surge en las personas que lideran una
institución, para representar lo que quieren transmitir valiéndose de códigos
no lingüístico, proporcionando el mayor porcentaje del sistema de
comunicación que es inherente al lenguaje hablado o escrito, permitiéndoles
así dirigir a los individuos bajo su cargo de una manera coherente,
42
transmitiendo responsabilidad, visión, innovación, perspectiva, pasión,
entusiasmo y química a las demás personas, al asumir riesgos que propicien
la consecución de metas y consumación cambios.
Es relevante que el líder directivo en el ámbito escolar de las
instituciones educativas domine la comunicación no verbal, que sea
congruente con sus expresiones verbales, se apoye en él para alcanzar
metas, conseguir objetivos, realizar cambios, pulsar la innovación con pasión
y entusiasmo, creando en los docentes el respeto, la confianza, la seguridad
y equidad.
2.1.1. Sistemas de la Comunicación no Verbal
Los sistemas de la comunicación no verbal están clasificados según
los diferentes tipos de señales que la conforman, las categorizaciones que
los investigadores especialistas en esta materia han desarrollado son
muchas y variadas, estos sistemas de comunicación forman parte integrante
de la cultura en la comunidad donde se desarrollan, según el autor Rulicki
(2010, p.34), explica que incluyen las áreas de “las miradas, expresiones
faciales, apariencia física, gestos, posturas, distancias, formas de vestir,
adornos corporales” entre otros.
Similarmente a Rulicki (2010), fijando posición con las autoras
Rodríguez y Hernández (2010, p.19), indican que los procesos de
comunicación proporcionados en la consecución de objetivos, deben utilizar
una serie de estrategias con determinado acierto, éstas conferirán a los
43
mensajes un grado de eficacia definitivo. Es este momento donde entra en
juego la comunicación no verbal, una vía comunicativa idónea para reforzar o
fragmentar la veracidad del mensaje, de conferir “credibilidad, simpatía o
liderazgo, dependiendo del efectivo mensaje construido a través de los
movimientos (kinesia), distancias establecidas (proxémica), voz
(paralenguaje), aspecto físico, apariencia y contexto situacional (entorno).”
Sobre este asunto, Dobkin y Pace (2007, p.160), apuntan que la
comunicación no verbal adopta muchas formas, desde una mirada, pasando
por el movimiento de los brazos y de todo el cuerpo, los olores, la rapidez en
dar alguna respuesta a una pregunta, el tono de la voz, los colores y cuadros
en las paredes de una habitación, el espacio personal en el proceso
comunicativo, entre otros, conforman la trasmisión de mensajes no verbales.
En efecto esta dimensión de los sistemas de la comunicación no verbal,
apoyada en los autores antes mencionados, se puede enunciar que la misma
deriva en los indicadores que la definen como son los concernientes a los
movimientos o kinesia, las distancias establecidas llamadas proxémica, el
diacrítico que engloba todo lo referente al aspecto físico, apariencia, así
como, el contexto situacional, y por último todas las señales vocales no
verbales designadas como el paralenguaje.
De acuerdo con esta dimensión los líderes directivos de instituciones
educativas deberían utilizar los sistemas de la comunicación no verbal a fin
de propiciar la consecución de objetivos, utilizando estrategias comunicativas
con acierto, confiriéndole a los mensajes la eficacia pertinente. La
44
comunicación no verbal podría ayudar al directivo a comunicarse de manera
idónea permitiéndole reforzar la autenticidad de los mensaje, credibilidad a la
gestión laboral, simpatía y liderazgo, apoyando la transmisión efectiva del
mensaje construido a través de la utilización de la kinesia, proxémica,
diacrítico y paralenguaje.
2.1.1.1. Kinésico
El antropólogo Ray Bridwhistell en 1952 fue pionero de los estudios
modernos en comunicación no verbal y escribió el libro Introduction to
Kinesics, este investigador tomo el concepto de kínesis, que en griego
significa movimiento, otorgándoselo al estudio del movimiento humano;
investigó la posibilidad de cotejar los movimientos corporales que están
establecidos en una estructura similar a la del lenguaje verbal.
Investigando filmaciones de conversaciones diarias, Bridwhistell
descubrió que el movimiento corporal puede ser extraído en unidades
similares al de las palabras. El autor Rulicki (2010, p.34), señala que “la
menor de ellas, el kiné, se encuentra en el límite de la posibilidad de
percepción, los movimientos mayores, que adquieren significado de acuerdo
con la secuencia y el contexto en los que se manifiestan, son llamados
kinemas”. Los campos de los actos no verbales correspondientes a la
kinésica, son muchos y muy variados, para lo cual se hace necesario que se
dividan en subsistemas menores, los denominó subsistema gestual -
postural, subsistema ocular y subsistema de contacto.
45
El subsistema gestual según Rulicki (2010, p.35), es el que corresponde
a “los movimientos fugases de las expresiones faciales, las manos, brazos y
piernas, del tronco, la cabeza y del cuerpo en su conjunto”, también define al
subsistema postural como “comportamientos no-verbales más estables en
los que partes o el total del cuerpo adoptan una posición que puede durar
minutos y hasta horas. Incluyen las formas de estar de pie, sentarse y
caminar.”
Agrega el autor Rulicki (2010, p.35-36), que “los gestos transmiten
información específica sobre los estados emotivos, cognitivos y valorativos
experimentados”, así mismo añade, que las posturas “comunican la
intensidad de la emoción y aportan datos sobre el estado afectivo genérico,
es decir, si las personas se sienten bien o mal.”
Adicional a lo expuesto el autor citado anteriormente indica que
“también entra en la categoría de comportamiento gestual y postural la
manipulación de objetos, que se golpetean, desplazan o frotan, como la
proyección metafórica del estado emocional, los pensamientos valorativos y
las intenciones de quien realiza el acto.” En cuanto al subsistema ocular
Rulicki (2010, p.36), describe este tipo de comunicación no verbal como una
forma de tocar a distancia, por eso se dice que mirar a los ojos de otra
persona es establecer contacto ocular.
La conducta ocular incluye los tipos de miradas y las formas de
mantenerlas, aporta información de los procesos emotivo-cognitivos,
valorativos e intencionales. Esta categoría tiene una relevante importancia en
46
las relaciones interpersonales, ya que es uno de los subsistemas más
relevantes de la comunicación no verbal. Rulicki (2010, p.37), complementa
diciendo que “en su codificación intervienen factores tales como la duración,
la dirección y la intensidad.”
Para finalizar el autor Rulicki (2010, p.37-38), define al subsistema de
contacto corporal como aquel que involucra “un puente no solo visual o
auditivo sino también físico entre dos o más personas y transmite una fuerte
carga emocional”. El análisis de las distintas formas de contacto, bien sea
que alguien toca o accede que le toquen, ofrece indicios acerca de la
relación entre ellas.
En lo anteriormente expuesto, Rulicki (2010), define el sistema kinésico
como el movimiento del cuerpo humano, este incluye los cambios fugases de
las expresiones faciales, del tronco, las manos, brazos y piernas, la cabeza
también las formas de estar de pie, sentarse o caminar, los gestos como
transmisores de información sobre los estados emotivos, cognitivos y
valorativos experimentados, intensidad del estado afectivo genérico, postural
la manipulación de objetos que se golpetean, desplazan o frotan, la conducta
ocular que incluye los tipos de miradas y las formas de mantenerlas.
De acuerdo con esto, las autoras Rodríguez y Hernández (2010), dicen
que en el ámbito científico encargado de clasificar las categorías de la
comunicación no verbal son muy variadas, sin embargo, luego de nombrar a
ciertos investigadores especialistas en la materia y sus clasificaciones, hacen
referencia a Mark. L. Knapp, este investigador enuncia las categorías no
47
verbales describiendo el sistema Kinésico, como el “movimiento del cuerpo o
comportamiento kinésico”. El comportamiento kinésico comprende lo
referente a los movimientos corpóreos, incluidos los de las extremidades, las
expresiones del rostro como la sonrisa y movimientos de los ojos, la actitud y
los modales. Rodríguez y Hernández (2010, p.16), lo definen como:
Todos estos elementos tienen un punto de encuentro, el movimiento, y es por este motivo por el que en esta primera categoría entrarían todos aquellos aspectos dinámicos de la interacción. Estas señales no verbales pueden ser tanto específicas como generales además de intencionales o simplemente expresivas. Algunas de estas señales proporcionan información sobre las emociones y otras dan pistas sobre la personalidad y la actitud del hablante
Dentro de la clasificación que dan las autoras, y que refieren del
investigador Knapp, como segunda categoría describen lo que llaman
“conducta táctil” indican que “en esta categoría se encuentran conductas
como las caricias, los golpes, sostener algo, guiar los movimientos del otro,
etc. El comportamiento táctil es incluido por algunos autores dentro de la
kinésica”, expresan Rodríguez y Hernández (2010, p.16), completando así lo
que definen como el sistema kinésico.
A tal respecto, se puede decir que las autoras antes citadas toman la
categorización de Knapp para describir el sistema kinésico, donde éste se
manifiesta a través de los movimientos de todo el cuerpo humano, las
posturas y los modales, adicionalmente expresan, que las señales no
verbales pueden ser específicas como generales, manifestadas a voluntad
48
de la persona o lo que amerite el momento, así como también las emociones
pueden dar pistas sobre la personalidad o la simple actitud que genere en el
hablante, adicionan además todo los movimientos ejecutados con las manos.
Aunado a las ideas expresadas, los autores Dobkin y Pace (2007,
p.160-161), indican que el sistema kinésico es “el uso del movimiento
corporal para comunicarnos en forma no verbal.”, es decir, que se utiliza el
movimiento de todo el cuerpo para establecer y mantener la comunicación
con los otros individuos; adicionan que uno de los recursos más fuertes en
esta categoría son los concernientes a las expresiones faciales, manifiestan
que se pueden desplegar dos o más emociones simultáneas en el rostro, en
ocasiones estas se tratan de enmascarar frente a normas sociales
establecidas en un contexto social determinado.
Así pues, apoyando al autor Rulicki (2010), el sistema kinésico de la
comunicación no verbal es todo movimiento corporal que se genera en las
expresiones faciales, cabeza, tronco y extremidades (manos, brazos y
piernas), formas de estar de pie, sentarse, caminar, todos los gestos,
manipulación de objetos, conducta ocular (tipos de miradas y maneras de
sostenerlas) y el contacto corporal entre dos o más personas. Además, estos
movimientos pueden ser específicos o normales, para un contexto dado, se
pueden ejecutar a voluntad de la persona o son expresiones usadas
corrientemente en el día a día.
Vinculando este sistema a los líderes directivos, sería útil que
manejasen todos estos movimientos corporales, ya que estas señales son de
49
relevante importancia en las relaciones interpersonales, suministran
información sobre las emociones, personalidad y la actitud del docente, entre
otras, de esta manera serian más asertivos en el diagnostico que generen
sobre lo que se esta comunicando.
2.1.1.2. Proxémico
La palabra proxémica la introdujo el antropólogo Edward Hall en 1959,
con su libro The silent language, refiriéndose al estudio de los patrones
culturales usados para construir, manejar y percibir el espacio social y
personal. Este antropólogo concibe la comunicación humana, desde el
enfoque de la etología, como la conducta del animal humano, en el cual la
territorialidad es muy significativa, siendo esta conducta una manifestación
instintiva en la que se establece la apropiación de un espacio, que defenderá
de cualquier ser humano. Apoyando este concepto Rulicki (2010, p.38-39),
establece que:
Las relaciones entre el comportamiento humano y el espacio pueden observarse en la aplicación del concepto de territorialidad a las distancias que los miembros de diferentes culturas mantienen durante sus interacciones. Distancia o espacio de interacción pública: entre 3.5 y 7.5 metros, social: entre 1.2 y 3 metros, personal entre 0.6 y 1.2 metro e íntima: hasta 0.6 metro
Al respecto el autor antes citado manifiesta que en las culturas latinas
las distancias dadas son menores en un tercio, agrega que, de encontrarse
personas con modelos proxémicos opuestos pueden producir conflictos por
el control de la zona, de establecerse una conversación entre dos personas
50
desconocidas, en donde uno corresponde a una cultura de contacto, y el otro
pertenece a una cultura de distanciamiento el primero buscará aproximarse,
mientras el segundo se alejará, debido a que en cada individuo rige una
específica distancia de relacionamiento. Mientras que la distancia de
contacto en una cultura es apropiada para las relaciones públicas entre
desconocidos, para otros, es supuesta como una distancia personal o íntima
en una cultura de distanciamiento.
Más adelante el autor Rulicki (2010, p.40), expresa, que el antropólogo
Hall hace una clasificación del área espacial entre la interacción humana que
denominó sociópeta y sociófugo, en el primero o sociópeta “se incrementan
las posibilidades de que la gente establezca contacto y se comunique”,
mientras que en el segundo o sociófugo se “reduce la posibilidad de que se
establezcan intercambios comunicativos.” Para aclarar los términos descritos
Rulicki (2010, p.40), coloca un ejemplo:
Espacio sociófugo es la disposición habitual de los asientos en los hospitales, aeropuertos y otros sitios de espera. Su configuración en hileras, fijas al suelo, dificulta girar el cuerpo hacia los lados y obliga a mirar hacia el frente. Los espacios sociópetos, la biblioteca de la universidad es uno de los espacios escogidos por los estudiantes para buscar pareja, dado que el silencio y la permanencia prolongada crean una excelente oportunidad para observarse cuidadosamente y decodificar las señales y signos no-verbales de interés.
Por ultimo, el autor Rulicki (2010, p.41), menciona que la proxémica
investiga otro fenómeno en cuanto a la influencia que ejerce la altura que
tienen los respaldos de los asientos y el tamaño o conformación de los
51
escritorios, explica que “los respaldos de los sillones de los jefes son más
altos que los de las sillas que están frente a ellos porque simbolizan
autoridad y superioridad.”, así mismo en los escritorios, con respecto al
tamaño y su disposición “un escritorio grande tiende a marcar las jerarquías,
mientras que una mesa redonda tiende a favorecer las relaciones de
equipos.”
Con respecto a lo anterior, se puede decir que el sistema proxémico se
encarga de estudiar el límite o marcaje imaginario que se expone entre
personas, dependiendo de la relación o vinculo entre ellas, esto obedece a la
cultura donde se desarrolle y el ambiente en el cual se manifieste, este autor
deja claro que las personas con autoridad sobre otras, como los líderes,
marcan la diferencia hasta en el mobiliario que utilizan en sus centros de
trabajo, dejando en claro su estatus dentro de la organización donde laboran.
Por su parte, Rodríguez y Hernández (2010, p.17), en similitud con el
autor Rulicki (2010), enuncian que la proxémica es la apreciación que una
persona tiene del espacio social y personal, la ecología es una disciplina que
se encarga de estudiar la forma en que la gente usa y responde a las
relaciones espaciales en el momento de conformar grupos formales e
informales:
Tienen que ver con cuestiones tan dispares como la distribución de los asientos en una sala, la disposición espacial del liderazgo, etc. Las multitudes y la influencia de las estructuras arquitectónicas también han sido y son objeto de estudio de la proxémica. Asimismo, esta disciplina también tiene en cuenta la orientación espacial personal en el contexto de la distancia conversacional y sus variaciones y la territorialidad
52
Como se puede apreciar las autoras Rodríguez y Hernández (2010,
p.17), sintetizan el concepto diciendo que la proxémica “se conforma a través
de las conductas en las que interviene el espacio y la distancia”, concretando
de esta manera la vinculación de la conducta humana con el lenguaje no
verbal, expresado en las relaciones interpersonales ligadas al espacio que se
interpone entre ellas al momento de interactuar o relacionarse con el
ambiente que comparten.
De acuerdo con los autores antes citados, Dobkin y Pace (2007, p.165),
comentan que el sistema proxémico es el “estudio del uso del espacio por
parte de los comunicadores, y se divide en dos tipos: espacio personal y
territorialidad.” Para estos autores el espacio personal, refiriendo a Edward
Hall (1966), es aquel donde los individuos regulan el área que rodea sus
cuerpos de acuerdo con la proximidad de una determinada relación, estas
varían entre las culturas sobre el uso apropiado del espacio personal.
La territorialidad para Dobkin y Pace (2007, p.166), es “la necesidad
humana de marcar y defender un espacio. Los numerosos signos que
indican el país, el condado, el estado y las fronteras nacionales son algunos
ejemplos de nuestra necesidad de comunicar los límites de nuestro territorio.”
Así mismo enuncian, que este indicador en la vida personal es manifestado
cuando se colocan cercados alrededor de las viviendas, o se pone un
nombre personal en la puerta de una oficina; esta simbología utilizada para
enmarcar la propiedad privada o control del espacio físico se le denomina
marcadores territoriales.
53
Así pues, se puede decir que el sistema proxémico establecido por los
autores antes enunciados, es aquel que vincula el espacio de
intercomunicación entre las personas, se deriva de la relación entre ellas
establecido por la cultura y el ambiente que lo circunscribe, además
establece las líneas de autoridad de acuerdo al diseño del mobiliario, su
distribución y posición dentro de un espacio determinado en las relaciones
laborales, sociales o personales.
Dentro de este marco de ideas es importante reseñar que los modelos
culturales empleados en la construcción, manejo y percepción del espacio
social y personal que se llevan a cabo en las instituciones educativas,
deberían resaltar el concepto de territorialidad en las distancias que los
directivos establecen durante sus interacciones con los docentes que como
lideres dejarían en claro su condición de autoridad y respeto.
2.1.1.3. Diacrítico
El comportamiento diacrítico es una forma simbólica de manifestar la
identidad grupal e individual. Rulicki (2010, p.42), refiere que aquí se
enfatizan los códigos de vestuario y el arreglo personal, también se incluyen
el uso de distintivos, alhajas, el largo del cabello, el estilo de la vestimenta, el
maquillaje, la marca del vehículo o el reloj:
Todos ellos expresan la identidad de quien los pone en escena y emiten mensajes hacia los demás. A través de la observación de diacríticos y la interpretación de su simbolismo, se pueden conocer muchas características de la personalidad y el pensamiento de quienes los exhiben
54
El autor antes citado explica este sistema colocando un ejemplo en
donde se puede intuir como se siente la persona con respecto a su situación
económica con la utilización del calzado, Rulicki (2010, p.42), refiere que
cuando las personas tienen una decaída, o se sienten inseguras de la
marcha futura de sus capitales, la elección de compra que más retardan es la
del calzado, “zapatos nuevos y caros transmiten una imagen de prosperidad,
mientras que los zapatos gastados transmiten una imagen negativa. Existe
una excepción, y es el caso de personas poderosas, en general mayores,
que usan zapatos viejos por comodidad.”
A tal respecto, el sistema diacrítico muestra el código que siguen las
personas para mostrarse ante la sociedad, su posición económica, distintivos
religiosos y empresariales, inclusive el nivel de poder sobre los demás,
establece parámetros de inseguridad, evolución, prosperidad, entre otros,
expresando la imagen que se quiere proyectar a nivel social. Un líder debe
manejar bien este sistema, para transmitir en su lenguaje no verbal su
posición de autoridad y la distinción del mismo.
Con respecto a este sistema las autoras Rodríguez y Hernández (2010,
p.16), semejando a Rulicki (2010), resaltan que el investigador Knapp lo
denomina características físicas y encierra en esta categoría a todas las
cosas que perduran inalterables durante la interacción, exponen que estas
“son señales no verbales, pero inmóviles, y entre ellas se encuentran el
aspecto físico, la forma del cuerpo, el atractivo, los olores de la persona y
cuestiones como la altura, el pelo, la piel o el color de los ojos.”
55
Adicionalmente estas autoras también desglosan otro rubro del
investigador Knapp llamado artefactos, que pertenece a este sistema,
Rodríguez y Hernández (2010, p.16), exponen que “es la manipulación de
objetos por parte del individuo. Unos objetos que además pueden actuar
como estímulos no verbales en el contexto del proceso comunicativo.
Estos artefactos son el perfume, la ropa, los cosméticos, los accesorios,
las pelucas.” Las autoras concluyen esta parte haciendo su propia definición
llamando a este sistema diacrítico “aspecto físico y apariencia: intervienen
elementos tales como la apariencia, la estatura, el color de piel y el de los
ojos, el vestuario, la ropa, el maquillaje, los complementos.”
Cabe destacar que en este sistema, Rodríguez y Hernández (2010,
p.36), a diferencia del autor Rulicki (2010), hacen referencia a un capitulo
llamado “Cómo vestir el liderazgo: El aspecto físico y la apariencia.”, donde
resaltan la importancia que tiene para un líder su aspecto físico, este incide
de manera directa en la credibilidad y autoridad que se quiera proyectar a los
demás, expresándolo así:
Mediante un aspecto determinado se puede transmitir autoridad y credibilidad. Luego, obviamente, esa apariencia debe estar reforzada por otros elementos fundamentales del lenguaje no verbal y también por la comunicación verbal. Y recuerde que nuestra apariencia informa sobre la aceptación, o no, de las normas sociales. Hay un mensaje implícito, por lo tanto, en nuestra forma de aparecer ante los demás
Tomando en cuenta lo antes expuesto, se puede decir que todos los
elementos que conforman el sistema diacrítico para estas autoras abarca
56
desde la mirada para transmitir credibilidad, la conformación de las cejas, el
tamaño y la separación de los ojos, así como también, el tipo de nariz, labios,
orejas, mejillas, mandíbulas, la forma del vestuario, el tipo de calzado, los
colores y los accesorios, entre otros, son detalles que deben tomarse en
cuenta a manera de coordinar el aspecto físico y apariencia con la
personalidad de cada quien, proyectando seguridad ayudando a potenciar el
mensaje que se quiere transmitir a primera vista.
Asimismo, Dobkin y Pace (2007, p.171), señalan a este indicador como
artefáctica, y lo describen como el “uso de los objetos en la comunicación no
verbal. Nuestra ropa, joyería, automóvil y casa dicen algo acerca de nosotros
y a veces constituyen importantes expresiones de nuestra personalidad,
valores e intereses.”
Agregan que los diacríticos comunican la posición social de las
personas, transmitiendo poder y control, los artefactos en algunos casos
comunican “aceptación en un grupo o la identificación con el mismo”,
partido político de preferencia, religión y hasta las causas sociales que se
defienden.
Resumiendo y afirmando al autor Rulicki (2010), el sistema diacrítico es
aquel que encierra todo el aspecto físico que proyecta una persona,
de su imagen, credibilidad, seguridad, emotividad e incluso de su estado
financiero, este abarca muchos elementos, como vestimenta, colores,
formas físicas del cuerpo y rostro humano, accesorios, también se suman
los objetos, las pertenencias, como autos, que reflejan la capacidad
57
económica, todo esto conlleva a que un líder proyecte la aceptación,
confianza, autoridad y reconocimiento de las demás personas que le rodean.
En efecto el aspecto físico o la imagen, la forma de vestir, maquillaje,
los colores, accesorios, entre otros, son esenciales en los líderes directivos,
ya que son ellos quienes darán el ejemplo de este lenguaje no verbal,
manifestando pulcritud y decencia, al ser comedidos de manera que
proyecten a sus docentes confianza, seguridad, y autoridad ayudando a
potenciar el mensaje de respeto que se percibe a primera vista.
2.1.1.4. Paralingüístico
Este sistema del lenguaje no verbal refiere que es difícil en algunas
ocasiones distinguir el lenguaje no verbal del verbal; ya que estas dependen
según Rulicki (2010), “de las emociones o intenciones del emisor más que
del significado de las palabras enunciadas. Por ejemplo, el tono de voz se
vuelve más agudo cuando las personas experimentan excitación o ansiedad
y más grave con la tristeza.”, Rulicki (2010, p.43), continúa relatando:
El comportamiento paralingüístico comprende el volumen de la voz, el ritmo, la dicción, el acento local, el énfasis y las pausas, los suspiros, los bostezos y también la frecuencia de la emisión de las interjecciones. En las señales no-verbales que se transmiten a través de las cualidades de la voz y en los cambios sutiles que se producen en la dicción, podemos leer las emociones de los emisores.
De lo anterior se destaca, que el sistema paralingüístico cubre todos los
signos no verbales que se ejecutan cuando se produce el lenguaje verbal,
58
caracterizado por el volumen, ritmo, dicción, pausas, tono, entre otros,
además de los sonidos vocales emitidos desde algún bostezo hasta los
sentimientos y estado de animo.
Cabe enfatizar que en este sistema Rodríguez y Hernández (2010,
p.16), al igual que Rulicki (2010), mencionan que Knapp lo describe como la
relación que este tiene con las señales vocales no verbales y aparecen
cuando se habla. Son los géneros de la voz, aquí se encuentra el registro de
la voz, el control de la altura, el ritmo, el tempo, la articulación, la resonancia,
la glotis, el control labial de la voz y las vocalizaciones “entre las que se
encuentran las caracterizaciones vocales (risas, llantos, suspiros, bostezos o
estornudos), cualificadores vocales (intensidad de la voz, tono: aguda o
grave y la duración) y las segregaciones vocales”. Esta subcategoría incluye
las pausas, sonidos intrusos, fallas al hablar, así como estados de latencia.
Una vez más, se ratifica con estas autoras, lo expresado por el autor
Rulicki (2010), que este comportamiento paralingüístico acompaña todas las
palabras o vocablos que emitimos cuando hablamos, agregan las
caracterizaciones y segregaciones vocales, e incluso las pausas, los
retardos, hasta los errores al hablar, definitivamente es un campo amplio
sobre el cual se emiten las señales no verbales que generan un patrón
decodificado por el receptor en la comunicación.
Al respecto, Rodríguez y Hernández (2010, p.18), resumen el
sistema paralingüístico versando, que son “todas aquellas conductas
que implican el uso de la voz”. Añaden que la voz es un elemento propio
59
de la comunicación no verbal, apoya la conformación con más o menos
éxito de un mensaje, dependiendo de la forma en que se articule el mismo.
En el paralenguaje se busca un tono, ritmo e intensidad apropiados a la
expresión de cada persona, aquí no se toma en cuenta el contenido del
mensaje, sino la forma en que se transmite, de esta manera se pueden
proyectar dos objetivos principales del proceso de comunicación como son la
credibilidad y la autoridad, transformándose entonces en el objetivo más
codiciado del liderazgo.
Adicionalmente las autoras citadas con antelación, describen algunos
de los cualificadores verbales como el volumen, la modulación, la duración,
los tonos de voz, vocalización, pausas, entre otros, a continuación se dará
una breve descripción de algunos de ellos, empezando por el volumen o
intensidad vocal, Rodríguez y Hernández (2010, p.48):
El volumen o intensidad de la voz depende de la presión con la que el aire hace vibrar las cuerdas vocales y puede alcanzar niveles bajos, medios o altos. El volumen de la voz debe estar relacionado con el contexto. Debemos aprender a modular la intensidad de nuestra voz: una voz chillona resulta estridente y provoca rechazo; una voz en niveles excesivamente bajos transmite timidez y escasa capacidad de liderazgo. Lo ideal es mantener un nivel de voz medio y jugar con intensidades más altas para destacar o enfatizar puntos fuertes de nuestro discurso
En cuanto a la duración de la voz, las autoras refieren que esta
cualidad depende de la respiración, además es la capacidad para extender
los sonidos a lo largo del tiempo, Rodríguez y Hernández (2010, p.49),
expresan que la permanencia de la voz surge directamente de la cantidad
60
de aire que la persona sea capaz de acumular en sus pulmones para
luego ocasionar el soplo respiratorio, en la duración interviene la edad que
tiene un individuo, sus particulares y la actitud, adicionalmente:
Los líderes comunicativos, siempre contundentes, no hablan de prisa. Al contrario. Las personas que aceleran recurrentemente la velocidad de su mensaje no son comprendidas por sus interlocutores. Generan, muchas veces, confusión y transmiten nerviosismo. En definitiva entorpecen la transmisión de credibilidad
Refiriéndose a los tonos de la voz, estas autoras enuncian, que si estos
son graves transmite credibilidad, seguridad y poder, por el contrario, los
tonos agudos serían más acordes para fomentar sensaciones de dulzura y
alegría, aunque el tono no es algo que pueda cambiarse de forma rápida,
porque puede parecer que se refuerza la voz, lo que restaría credibilidad al
hablante.
Por otro lado, manifiestan en cuanto a la vocalización y la dicción, que
estos son defectos que obstaculizan la claridad del mensaje, la vocalización
correcta debe ser propia del liderazgo ya que esta le proporciona seguridad y
fuerza al mensaje que desea trasmitir. Agregan, con respecto a las pausas
que estas deben ser silenciosas sin vacilaciones, Rodríguez y Hernández
(2010, p.49-50), apuntan al respecto:
Las pausas, bien articuladas, hacen aumentar el interés por lo que estamos contando. Algunos autores, como Alfonzo Ortega, aconsejan utilizar las pausas cuando se comunica énfasis en una frase: después de pensamientos centrales del discurso y cuando se produce sorpresa, entusiasmo y aplausos
61
Resumiendo lo antes dicho, es importante para un líder emitir
mensajes de manera que estos proyecten en los interlocutores seguridad,
credibilidad, serenidad y poder, que estos sean contundentes a fin de
producir mensajes cuyo contenido expresen con claridad las ideas que
desean transmitir, captando la atención, el entusiasmo y la eficacia
comunicativa.
Para los autores Dobkin y Pace (2007, p.167), el sistema paralingüístico
está identificado como vocalización, y es definido como “el uso de la voz para
comunicarse de manera no verbal”; aclaran que aquí no se estudian las
palabras en sí, sino el modo en que esas palabras son pronunciadas y los
sonidos realizados con la voz. Este indicador encierra toda una gama de
comportamientos no verbales como son los sonidos, risa, pausas, el silencio,
los patrones al respirar y calidad de la voz. Enuncian además que este
indicador también “abarca las pausas vocales y otros sonidos poco
inteligibles, a éstas se les llama disfluencias, casi siempre son conductas
inconscientes, a veces son señales de un comunicador nervioso o distraído.”
En virtud de todo lo señalado, ratificando a las autoras Rodríguez y
Hernández (2010), se puede concluir que el sistema paralingüístico abarca
todo una gama de conductas que la persona emite cuando habla,
refiriéndose a los signos vocales no verbales, como el volumen de la voz,
ritmo, dicción, tono, el énfasis, las pausas, suspiros, bostezos, el tempo,
articulación, resonancia, el control labial de la voz, entre otros, así también
las caracterizaciones y segregaciones vocales, sonidos intrusos, errores al
62
hablar y estados de latencia. Identificando que este sistema debe ser propio
del liderazgo, ya que le provee de seguridad, credibilidad y autoridad,
características prominentes que todo líder debe dominar.
El manejo y dominio del sistema paralingüístico de la comunicación no
verbal, sería de mucha utilidad a los directivos de las instituciones
educativas ya que pueden proyectar a través del proceso de comunicación
credibilidad y autoridad, promover mensajes expresando con claridad las
ideas que desean transmitir a los docentes, captar su atención de forma
inmediata, además les podría servir para mediar y resolver cualquier
situación conflictiva, comprender el dialogo, así como, el significado que se
esconde detrás de las palabras del personal docente cuando emiten alguna
idea o juicio.
2.1.2. Lenguaje de la Comunicación no Verbal
El proceso comunicacional en los individuos, según Rulicki (2010), se
da fundamentalmente de dos maneras, con el sistema verbal o comunicación
lógica que utiliza una cantidad de símbolos (las palabras), en donde sus
significados arbitrarios indican pautas precisas para la elaboración y
comprensión de los mensajes, como por ejemplo la semántica, gramática o
sintaxis; y el no verbal señalado como comunicación analógica.
Sobre la base de las ideas expuestas, el autor Rulicki (2010,
p.89), comenta al respecto que “los mensajes analógicos, canalizados a
través de los actos no-verbales, se interpretan teniendo en cuenta su
63
semejanza con aquello que denotan y en función del contexto en
que se presentan”, señalando con esto lo concerniente al lenguaje corporal.
Según, Rulicki (2010), expresa por otra parte, que dentro de la
comunicación no verbal hay una relación de semejanza entre los actos no
verbales y aquello que representan, estableciéndose de esta manera una
analogía o similitud más o menos directa entre los signos y los significados
que están basados en la iconicidad.
Esta comunicación analógica tiene más capacidad que las propias
palabras para encauzar las emociones o sentimientos, tanto cuando se
expresan conscientemente como cuando se manifiestan inconscientemente,
al respecto Rulicki (2010, p.90), apunta que “las expresiones coloquiales
y literarias que relacionan las emociones con partes del cuerpo y
acciones corporales son parte de una larga tradición en la que el cuerpo es
utilizado como metáfora descriptiva o evocativa de las emociones y
las actitudes”.
Se indica así mismo, que el lenguaje de la comunicación no verbal
posee una lexicalización propia, que contiene una fuente muy variada de
información con referencia a las señales y signos que la conforman,
contraseñas que se detectan en la parte corporal, haciendo uso de la
autopercepción, estudiando y dominando el arte del comportamiento
estratégico, para hacer un diagnóstico de la comunicación de las otras
personas y de todo esto enmarcar la inteligencia no verbal de este tipo de
comunicación.
64
Sobre la base de las ideas expuesta y avalando al autor Rulicki (2010),
se puede decir que los mensajes analógicos, conducidos por los actos no-
verbales son descifrados por su parecido con lo que expresan y dependen
del contexto en que se exhiben, estableciéndose así una semejanza más o
menos directa entre los signos y los significados, tienen la capacidad de
canalizar las emociones o sentimientos cuando se expresan consciente e
inconscientemente. La comunicación no verbal tiene un lenguaje propio, con
variada información en referencia a las señales y signos que lo conforman,
indicadores que se manifiestan en la parte corporal.
De acuerdo con Rodríguez y Hernández (2010), revalidando al autor
Rulicki (2010), cuando se crea una relación interpersonal los individuos
reciben y enjuician una gran cantidad de información que va a permitir la
empatía y confianza o por el contrario se genera un rechazo, los datos que
en primera instancia se recolectan no solamente a través del discurso
hablado sino de la información recabada desde el canal no verbal, o sea, a
través de los gestos, las cualidades de la voz, vestuario o apariencia, entre
otros, son elementos que en definitiva conforman la imagen que es
proyectada desde el lenguaje no verbal. Rodríguez y Hernández (2010, p.1),
expresan que:
En nuestra vida cotidiana, en el terreno personal y sobre todo en el laboral, desempeñamos determinados roles que denotan actitudes, emociones y sentimientos reales o simulados. La autoridad, la seducción, el engaño, la honestidad o la credibilidad se perciben a través del lenguaje corporal y sus movimientos
65
Estas autoras enfatizan que tanto en la vida personal como en el
trabajo, cuando se ejecutan actividades laborales, las personas deben
asegurar que su comunicación no verbal sea congruente con el rol que
desempeñan, el lenguaje no verbal complementa y fortifica las nociones de
los discursos públicos, reuniones de trabajo o una conversación personal, en
donde tanto las emociones como los sentimientos son puestos al descubierto
a través de la comunicación no verbal, con la lectura que es emitida y
percibida por las demás personas.
En síntesis, Rodríguez y Hernández (2010), señalan que cuando se
genera una relación entre personas, estas se perciben enjuiciando una gran
cantidad de información permitiendo la empatía o el rechazo, los datos
recolectados del discurso hablado y la información del canal no verbal son
elementos que conforman la imagen proyectada desde el lenguaje no verbal,
este complementa y refuerza los discursos en reuniones de trabajo o diálogo
personal, en donde las emociones así como los sentimientos son
manifestados a través de la lectura que es emitida y percibida por las demás
personas desde la comunicación no verbal.
En similitud de criterios a los autores antes enunciados, Dobkin y Pace
(2007, p.152), exponen que la comunicación no verbal está conectada
inherentemente a los sentimientos o emociones internas de los individuos,
donde las “expresiones faciales, los movimientos de las manos y las
acciones a menudo surgen espontáneamente de acuerdo con los
pensamientos y sentimientos”, la naturaleza específica de las premisas no
66
verbales lleva a las personas a percibirlas como más auténticas y
legítimas que las indicaciones de la comunicación verbal, algunas de estas
premisas son más universales que las verbales, y cambian de acuerdo a la
cultura donde se den, pero algunas expresiones no verbales parecen
trascenderlas.
Dentro de este marco de ideas, el lenguaje de la comunicación no
verbal expresado por los directivos y descifrado por los docentes en
instituciones educativas, debería ser congruente con sus emociones o
sentimientos, con la finalidad de que dominen la capacidad de canalizar las
ideas expresadas, utilizando un comportamiento estratégico que genere
empatía y acuerdos en la consecución de objetivos comunes, innovadores,
que sean de beneficio mutuo.
2.1.2.1. Corporal
Los seres humanos poseen una gran variedad de estados afectivos y
cognitivos que experimentan continuamente, estos son canalizados
directamente por medio de movimientos corporales. La comunicación no
verbal a través de signos y señales se encarga de establecer el lenguaje
hablado de todo el cuerpo, Rulicki (2010, p.91), expresa que “un lenguaje es
un sistema de signos que pueden ser decodificados, organizado de tal
manera que la combinación de sus unidades produce nuevos significados.”
La comunicación no verbal es exteriorizada por un lenguaje compuesto por
expresiones corporales donde las unidades básicas son los gestos.
67
Este autor define el gesto como la variación en la posición de cualquier
parte del cuerpo en un momento determinado. Lo caracteriza su rapidez
porque dura sólo unos instantes, una persona puede producir miles de
gestos relacionados con sus emociones, valoraciones y procesos cognitivos
que compromete a todo el cuerpo humano. El lenguaje corporal tiene una
secuencia que comienza con el gesto, luego la postura seguida de la actitud
y por último el estilo, esta categorización tiene una relación con los
comportamientos no verbales y el grado de intensidad de los fenómenos
afectivo-cognitivo.
De la afirmación anterior, Rulicki (2010), dice, que cuando un gesto se
mantiene esencialmente inalterado durante un tiempo mayor de unos
segundos, se esta en presencia de una postura, la intensidad emotiva de la
postura es mayor a la del gesto. Cuando se hace recurrente cierto tipo de
gesto y postura por un tiempo largo, se genera una actitud, Rulicki (2010,
p.92), define la actitud como “un comportamiento emocional más estable aún
que el de la postura, y por lo tanto más intenso.”
Así mismo, si una persona expresa la misma actitud no verbal en
diferentes escenarios, se puede decir que se esta en presencia de un estilo
de comportamiento. Rulicki (2010, p.92-93), comenta que “el estilo no-verbal
de un individuo está representado por los gestos, posturas y actitudes
predominantes en su comportamiento, es decir, los que se manifiestan con
mayor frecuencia.”, cada estilo se relaciona a una variedad específica de
emociones así como a un tipo específico de carisma.
68
Por último, el estilo no verbal de una cultura mora en la repetición de los
comportamientos no verbales más usuales, comunes al conjunto de
individuos y es caracterizada por determinadas emociones y sentimientos
que estas conductas simbolizan. También el estilo de comunicación no
verbal en una sociedad completa o en las organizaciones, está compuesto
por el común denominador del estilo de cada uno de sus miembros
integrantes.
Aunado al criterio de Rulicki (2010), en cuanto al indicador corporal de
la comunicación no verbal, las autoras Rodríguez y Hernández (2010, p.22),
manifiestan que no debe existir contradicciones entre la comunicación verbal
y los mensajes no verbales, lo ideal es que los gestos de un individuo
refuercen y enfaticen lo dicho por él, a sabiendas que en definitiva transmitan
sensaciones que impacten en la otra persona de manera inconsciente y así
recalcan su potencia comunicativa.
Con respecto al carisma, estas autoras exteriorizan que una
persona cuando habla y resulta encantadora, nunca pasa desapercibida,
se pueden reconocer las capacidades comunicativas excepcionales
que posee, y eso se identifica como carisma, conformado éste en un
alto porcentaje de la comunicación no verbal, porque los gestos en
algunos momentos sustituyen un mensaje hablado, esto no ocurre con las
palabras.
Así, estas autoras resumen el lenguaje de la comunicación no verbal
corporal como la analogía entre la comunicación verbal y los mensajes no
69
verbales, los gestos de un individuo deben reforzar y resaltar lo dicho por él,
transmitiendo sensaciones que impacten a otra persona de manera
inconsciente para recalcar su eficacia comunicativa. El carisma se exterioriza
cuando una persona habla y resulta encantadora, reconociéndose las
capacidades comunicativas que posee. Expresan además, que un alto
porcentaje de la comunicación no verbal es debida a los gestos, que en
ocasiones sustituyen un mensaje hablado.
Por otra parte Dobkin y Pace (2007, p.155-156), exponen que “los
mensajes no verbales fluyen en torrentes continuos, o constantes de señales
y no en pedazos individuales diferenciados de información, estos son
combinaciones de diversas señales que se despliegan de manera
simultanea”, cuando se está dando un intercambio continuo de información la
comunicación corporal tiene la capacidad de manejar varias señales no
verbales al mismo tiempo, esta es una de las “razones por las que la
comunicación no verbal es tan poderosa”
Agregan Dobkin y Pace (2007, p.163,174), que los gestos son el
“movimiento significativo del cuerpo que expresa un mensaje a un receptor”,
son conocidos ampliamente dentro de una misma cultura, utilizados
generalmente para iniciar, coordinar y culminar una comunicación. Algunos
gestos tienen similitud semántica para determinadas culturas, pero al
contrario, otras tienen significados diferentes; las personas cuando manejan
el lenguaje corporal “necesitan tener cuidado cuando interpretan señales
no verbales, hay que comprender todo el contexto, incluso los valores
70
culturales y las practicas de los comunicadores, la tolerancia es muy
útil para prevenir la falta de comunicación y de entendimiento”.
De acuerdo al autor Rulicki (2010), avalando su posición, el lenguaje de
la comunicación no verbal expresado a través del indicador corporal, muestra
que el mismo es manifestado por un lenguaje compuesto de expresiones
corporales, donde las unidades básicas son los gestos que se relacionan con
las emociones, valoraciones y procesos cognitivos involucrando a todo el
cuerpo humano. El lenguaje corporal empieza con el gesto, luego la postura,
seguida de la actitud y el estilo, donde este último concuerda con un tipo
determinado de carisma; relacionado con las conductas no verbales y la
intensidad de los fenómenos afectivos-cognitivos.
Es por ello que los directivos docentes deberían mostrar en las
instituciones educativas un lenguaje corporal centrado y equilibrado con las
emociones, dominando las expresiones gestuales en toda ocasión con una
actitud que genere un estilo de carisma hacia los docentes, en pro de unas
relaciones armoniosas que conlleven a establecer el ejemplo de un liderazgo
con capacidades comunicativas excepcionales.
2.1.2.2. Autopercepción
La autopercepción es “la capacidad de prestar una atención intencional
a lo que nos está pasando internamente.” según Rulicki (2010, p.94), esta
auto observación consiste en encauzar este tipo de atención sobre lo que
está sucediendo alrededor de la persona. La atención intencional consiste
71
“en llevar un registro mental de las propias sensaciones y pensamientos, en
forma simultánea con el registro del desarrollo de los acontecimientos
externos.”
Refiere el mencionado autor, que la autopercepción y el monitoreo
en la comunicación no verbal coloca toda la atención del direccionamiento
de la memoria en los signos y señales emanados del rostro y el
cuerpo, en lugar de centrarse únicamente en las palabras, como se hace
normalmente cuando se presta atención a otra persona, significa
darse cuenta de la existencia de esta dimensión en la comunicación
que incluye no solamente lo que se dice, sino también lo que los
cuerpos hacen.
De acuerdo con Rulicki (2010, p.95), en la autopercepción y el
monitoreo se deben “observar los gestos y las posturas, las actitudes y los
estilos no-verbales, tanto ajenos como propios.”, el objetivo principal es
comprender lo que está comunicando el lenguaje del cuerpo, a medida que
se conocen los significados de los diferentes gestos, más conciencia se tiene
sobre la autenticidad de las emociones, valoraciones, intenciones y procesos
cognitivos experimentados. En un diálogo se debe estar atento a las
palabras, gestos y posturas de las otras personas, pero también prestar
atención a las reacciones del propio cuerpo.
Por su parte Rodríguez y Hernández (2010, p.2), al igual que Rulicki
(2010), señalan que para alcanzar el éxito en las relaciones interpersonales
es importante tomar consciencia de realizar una autoevaluación del
72
lenguaje corporal que se proyecta, y lo que los otros individuos del
entorno personal y laboral pueden decodificar de ésta actuación del cuerpo.
Indican estas autoras que los seres humanos nacen con determinados
gestos innatos individuales desarrollados por sí mismo; además de aquellos
aprendidos en el transcurso de la vida y que se encuentran condicionados
por la cultura o la sociedad. Así cada individuo posee características y gestos
únicos que tienen mucha relación con el carácter y la personalidad, también
se aprenden gestos de las personas adultas que le rodean. Con detallada
observación, paciencia y practica las personas se hacen consciente de todos
los gestos y su significado, tanto propios como de los demás individuos.
Siguiendo en este orden de ideas y reforzando lo dicho por los autores
antes enunciados Dobkin y Pace (2007, p.172), describen este indicador
como el monitoreo que las personas ejecutan de sus mensajes no verbales;
consideran que el primer paso para hacer uso de este tipo de comunicación
es la “manera eficaz de hacernos conscientes de los mensajes que
enviamos”. Recomiendan entender los variados tipos y funciones del
comportamiento no verbal a través de lecturas relacionadas con ellos, y
reconocer la diferencia que existe al evidenciarlos en acción.
En relación a este indicador y afirmando al autor Rulicki (2010), la
autopercepción es la capacidad de observación mental de las sensaciones y
pensamientos sobre el desarrollo de los hechos externos, prestando atención
intencional a lo que pasa internamente. También la autopercepción consiste
en la atención que se fija en los signos y señales provenientes del rostro y el
73
cuerpo de la otra persona, es darse cuenta de este indicador de la
comunicación no verbal que incluye lo que los cuerpos hacen. Su objetivo
principal es comprender lo que está comunicando el lenguaje del cuerpo,
esto produce más conciencia sobre la autenticidad de las emociones,
valoraciones, intenciones y procesos cognitivos experimentados.
Atendiendo a estas consideraciones, es primordial que el líder directivo
maneje y domine la autopercepción, ya que podría servirle para prestar
atención intencional a los signos, señales, gestos, posturas, actitudes y
estilos no-verbales, tanto personales como de los docentes con quien
labora, haciendo empatía con ellos prestándoles atención deliberada,
permitiéndose así captar la autenticidad de las emociones, valoraciones,
intenciones y procesos cognitivos, facilitando la fluencia comunicativa de
ambos.
2.1.2.3. Comportamiento estratégico
El comportamiento no verbal estratégico busca conseguir, en un
intercambio comunicacional, la optimización de los resultados en la
valoración racional de las diferentes opciones y el diseño de acciones no
verbales para cada contexto, el autor Rulicki (2010, p.96), expresa que
consiste en manipular la diferentes expresiones que simbolizan los códigos
más eficientes en cada situación. Continua exponiendo que la manipulación
gestual permite perfeccionar las estrategias verbales en conformidad con los
objetivos del proceso comunicativo en cualquier escenario.
74
Para lograr la observación analítica de los elementos no verbales en los
intercambios entre personas, hay que darse cuenta de lo que se está
pensando o sintiendo, de manera que se puedan concatenar los códigos, a
fin de establecer una conclusión para la elaboración de un comportamiento
estratégico, y así desarrollar la intuición no verbal, o capacidad de expresión
eficiente de manera espontánea.
En relación con las implicaciones de lo antes enunciado, el autor
Rulicki (2010, p.97), aclara que “no existen comportamientos no-verbales
correctos o incorrectos; por eso, cuando uno se plantea el diseño de su
comportamiento no-verbal estratégico, debe considerar en primer lugar cuál
es su objetivo comunicacional”; el análisis de la comunicación no verbal
brinda la posibilidad de ser asertivo en las estrategias de comportamientos
de las personas.
Sobre el asunto, Rodríguez y Hernández (2010), exponen, en similitud
con Rulicki (2010), que el lenguaje no verbal en su mayoría se aprende en el
transcurso de la vida, por este motivo cuando se van ampliando los
conocimientos en esta área, las personas se hacen más conscientes de los
gestos y señales que reportan beneficios y aquellos que producen el efecto
contrario, una vez alcanzado este conocimiento, se pasa a controlar e incluso
modelar y adecuar la comunicación no verbal, lo que permite agudizar los
sentidos de tal manera que se puedan interpretar estas señales, otorgando
significado a la comunicación no verbal de los individuos del entorno, a fin de
reaccionar de una manera correcta o adecuada a la situación.
75
En torno a este indicador, Rodríguez y Hernández (2010, p.13),
comentan que “lo mejor de todo es que con mucha observación, un poco de
paciencia y cierto esfuerzo podrá ir no sólo modificando los gestos que
deslucen sus habilidades comunicativas sino también potenciar sus puntos
fuertes para gestionar una comunicación de éxito”. Así mismo manifiestan
que al modificar ciertas conductas no verbales, para el beneficio
comunicativo, no se debe perder la autenticad de la personalidad, ya que al
modelar los gestos se puede caer en el error de protagonizar discursos
manipulados “con gestos adecuados pero fríos, impersonales y, sobre todo,
artificiales.”
De igual manera para los autores Dobkin y Pace (2007, p.173), es
necesario ir más allá para supervisar las acciones propias e intentar percibir
como son interpretados estos actos no verbales por las demás personas;
para ello se valen del proceso de retroalimentación a fin de observar los
mensajes propios y así alinear sus intenciones con las señales no verbales
manifestadas. De igual manera, al verificar como se desarrolla la conducta no
verbal con los demás individuos, se entenderá con mayor amplitud las
señales no verbales y la forma en que las demás personas interpretan las
acciones propias.
En síntesis y fijando posición con el autor Rulicki (2010), el
comportamiento estratégico consiste en optimizar el proceso de
comunicación, haciendo una valoración racional en cualquier contextos,
tomando diferentes opciones con la finalidad de ejecutar acciones no
76
verbales, para manipular las expresiones corporales que representan los
códigos más eficaz en cada situación. La manipulación gestual perfecciona
las habilidades verbales en conformidad con los objetivos del proceso
comunicativo; esto permite desarrollar la intuición no verbal, o capacidad de
expresión eficiente de manera espontánea.
La situación descrita anteriormente permite al líder directivo reconocer
el comportamiento estratégico propio y manipularlo con acciones no
verbales, para llevar a cabo una comunicación acorde con los requerimientos
que se hayan establecido en los objetivos o metas de las instituciones
educativas, potenciando las fortalezas que le faciliten gestionar de manera
asertiva una comunicación exitosa frente a los docentes.
2.1.3. Requisitos del Liderazgo
En los requisitos del liderazgo se precisa la utilización de la
inteligencia cerebral, así como la del corazón, demanda ser analítico e
impersonal, se debe poseer disposición para mantenerse con determinación
y razonamiento puro; en otras ocasiones compasivo, participativo, sensible,
cálido, humanista por excelencia, y otras veces oscilar entre los dos
enfoques.
El autor White (2010), describe que el requisito fundamental
para convertirse en líder, es poseer un gran deseo de autoridad,
generalmente emerge de la certeza personal que le hace acreedor de
guiar, organizar y respaldar a otros individuos de manera efectiva en
77
la consecución de metas; las posibilidades del éxito depende de
cualidades como capacidad, fuerza y carácter que este individuo domine.
A continuación el autor citado anteriormente, explica los requisitos
fundamentales para elegir a un líder, estos se basan en el análisis de las
capacidades que los candidatos manifiesten en el desenvolvimiento de las
labores diarias, White (2010, p.42-43), describe lo que a su juicio es el
requerimiento más resaltante para ser seleccionado, los aspirantes deben
tener la inteligencia, conocimiento, práctica y capacidad personal para
triunfar en un cargo:
Capacidad: la mayor parte del tiempo se requiere permanecer centrado, y hace falta ser firme y resistente. La resistencia física es quizás el aspecto menos comprendido entre las cualidades de un líder. El liderazgo es como una carrera de maratón. No cabe duda de que ayuda el tener una buena constitución y mantenerse en buena forma física
En cuanto a la fuerza una persona debe tener impulso, osadía, ser
competitivo, sentido de premura y capacidad de inculcar respeto en los
demás, es primordial poseer este requisito para liderar, el autor White (2010,
p.43), lo expresa como “impulso, intensidad, determinación, capacidad de
ejercer poder, necesidad de lograr lo proyectado y deseo de triunfar. Una
persona capaz, pero sin fuerza, se sentirá desgraciada en un rol de
liderazgo.”
Finalmente, White (2010, p.44-45), relata lo pertinente al carácter como
aquella persona que tiene alta integridad, valores, confiabilidad, honestidad
e independencia personal. Entonces, el primer criterio para saber a quién
78
designar en el cargo de líder, será aquella persona que demuestre carácter,
comprobada integridad y ser confiable para dirigir a otros, este autor refiere:
En los adultos, la integridad y el carácter están bastante bien determinados y son inmutables, mientras que las habilidades y capacidades se pueden desarrollar. La confianza en el supervisor también se correlaciona con una serie de resultados positivos en el liderazgo, entre ellos un mejor rendimiento, satisfacción con el trabajo y compromiso con la organización
Al respecto y avalando a White (2010), se puede apreciar en estas
definiciones, el conjunto de requisitos que enaltece la figura del liderazgo
dentro de la institución, estos son vitales para concretar, ejecutar y llevar a
feliz termino las metas u objetivos institucionales, es necesario según este
autor, poseer inteligencia, conocimiento, experiencia, resistencia física,
además de impulso, determinación, competitividad, inspirar respeto y un gran
deseo de triunfar, por último poseer integridad, valores, confiabilidad, lealtad
e independencia.
En relación con esta dimensión el autor Sharma (2010, p.81), en
oposición a White (2010), expresa que existe un poder auténtico natural del
liderazgo que no depende de las condiciones del entorno aunque todas las
personas lo poseen, en ocasiones se encuentra dormido y pocos lo utilizan,
asegura que puede buscarse y activarse.
Existen cuatro poderes naturales en todo líder, opina Sharma (2010,
p.82-83), el primero es “ir cada día al trabajo y dar lo mejor”, segundo tener
“el poder de inspirar, influir y ensalzar a todas las personas con las que nos
encontremos mediante el don del buen ejemplo”, tercero “crear cambios
79
positivos antes unas condiciones negativas”, por último se pueden “tratar a
todos los implicados en una organización con respeto, aprecio y bondad y, al
hacerlo, elevar la cultura de la organización a lo mejor de lo mejor.”
Por otro lado, el autor Senge (2010), contraponiendo los autores antes
mencionados, que en la nueva visión del líder en organizaciones inteligentes
se concentra en labores sutiles e importantes, los líderes aquí son
diseñadores, mayordomos y maestros, responsables de edificar instituciones
donde las personas difunden continuamente su actitud para entender “la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos,
es decir, son responsables de aprender.”
Es relevante para todo directivo docente cumplir con los requisitos que
exige un liderazgo exitoso, oportuno y veraz; para ello deberían tener la
suficiente inteligencia, conocimiento y experiencia, además de una adecuada
resistencia física, impulso, determinación, ser altamente competitivos,
inspirar respeto, poseer integridad, así como, valores, confiabilidad, lealtad e
independencia y algo bien resaltante es el deseo de triunfar, todos estos
requisitos son valiosos para concretar, ejecutar y llevar a feliz termino las
metas u objetivos en instituciones educativas.
2.1.3.1. Exigente
Las destrezas aprendidas o adquiridas en el liderazgo, a manera de
influenciar a las personas para la consecución de objetivos o metas, pueden
ser desarrolladas en el proceso de las relaciones interactivas de los
80
conformantes de una institución. Según el autor White (2010), los enfoques
utilizados por las empresas para seleccionar, evaluar, entrenar y cultivar a los
gerentes con la finalidad de convertirlos en líderes, son muchos y variados.
Estos enfoques ayudan a identificar los puntos fuertes o débiles
naturales de las personas idóneas, de manera que se puedan desarrollar los
primeros y mejorar los segundos y así guiarlos a la excelencia en el
liderazgo. Este autor hace una analogía metafórica comparando los
requisitos de un líder exigente con un reptil, White (2010, p.36), enuncia que
los requisitos de un líder reptil son:
Este es el lado duro vital del trabajo del líder. Su base es un buen sentido de lo económico combinado con una habilidad para la dirección financiera, un instinto para verificar lo que se presenta como realidad, y una fuerte inclinación al control, el seguimiento y la atención a los detalles. Este enfoque requiere análisis racional, disciplina y exigencia
Además el autor citado anteriormente detalla que los líderes precisan
ser exigentes para que puedan sobrevivir en un ambiente competitivo,
fijar el tono de la cúpula para determinar la efectividad del control
interno en la organización, establecer autoridad y credibilidad, para
que las cosas se realicen eficientemente y así asegurar una dirección
firme.
Continuando en este mismo orden de ideas, el autor Senge (2010), en
oposición a White (2010), describe al líder exigente como un “Diseñador”,
manifestando que este tiene la mayor influencia en una institución, donde las
labores principales incluyen a las políticas, estrategias y sistemas que la
81
conforman, haciendo una integración del mismo, donde todas las partes
estén conectadas de manera que puedan funcionar mejor. Así Senge (2010,
p.423) indica que:
La libertad de opciones individuales es crucial en todo esfuerzo organizacional para alentar el dominio personal. Como hemos señalado, lo que más importa es la conducta visible de los directores cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su compromiso con la verdad. El arte del liderazgo implica una evaluación de actores y necesidades en cada situación y el diseño de estrategias adecuadas al tiempo y lugar
Para este autor, el líder exigente es aquella persona que consigue
articular todas las partes e integrarlas en un todo, donde la institución y las
políticas de un sistema se constituyen para abordar problemas de manera
que se puedan afrontar las consecuencias generales y los procesos de
aprendizaje de toda la organización.
Por su parte para Sharma (2010), en similitud con White (2010), y
difiriendo de Senge (2010), comenta que los lideres exigentes son aquellos
que en tiempos difíciles, condiciones precarias, incertidumbre mezclada con
una profunda negatividad, donde la competencia cada vez es mucho más
enérgica, la tecnología avanza a pasos agigantados, entre otros indicadores,
el líder se enfoca expandiendo los límites personales, traduciéndolos en
rendimiento para el cambio de tácticas y técnicas depuradas y que estas
sean efectivas y contundentes, garantizando el éxito empresarial.
A tal respecto, cuando una persona siente temor y llega hasta el borde
de sus límites esta tiende a expandirlos, y esa expansión se convierte en una
82
labor mucho mejor, igualmente genera un rendimiento de excelencia
incalculable, no solo en el trabajo sino en todas las áreas de su vida. Enuncia
Sharma (2010, p.134), que:
Si te acercas con constancia a aquello que temes y vences tu natural resistencia, te sentirás mucho más seguro en lo que hagas. Y también te sentirás mucho más fuerte y capacitado. Si eres valiente y aprovechas las oportunidades por mucho miedo que te den, ese miedo se convertirá en impulso y te hará ver la magnitud de tu fuerza
Así, este autor manifiesta que cuando las instituciones educativas
enfrentan situaciones extremas, en el que se encuentran factores
determinantes de riesgo, el líder exigente confronta estas, mostrando
las capacidades personales valientemente, convirtiéndolas así en
oportunidades para llevar a cabo estrategias que solucionen los conflictos,
de manera efectiva manifestando así el liderazgo exigente y competitivo
para el logro de objetivos o metas prestablecidas dentro de la
institución.
En síntesis, fijando posición con el autor White (2010), los requisitos
que un líder exigente debe poseer son: manejar la parte económica-
financiera de las instituciones, saber auditar, vocación al control, seguimiento
y atención a los detalles, se requiere análisis racional, disciplina y exigencia,
autonomía para estimular el dominio personal, visión, compromiso con la
realidad que involucre una objetiva evaluación del personal, detectando así
las necesidades en cada circunstancias para que pueda diseñar las
estrategias apropiadas al tiempo y lugar, expandiendo sus límites para
83
mejorar el trabajo, ser constante en los retos, aprovechando las
oportunidades convirtiéndolas en impulso, proyectando su capacidad en
fortaleza.
Se hace evidente entonces, que los directivos de instituciones
educativas deberían tener conocimiento y dominen los requisitos
prestablecidos del liderazgo exigente, con la finalidad de que puedan
manejar, controlar y auditar la parte financiera de las instituciones
educativas, ser detallistas, disciplinados, exigentes, así como autónomos,
tener visión, realizar una oportuna evaluación objetiva a los docentes para
diseñar estrategias de corrección conforme se requiera, ser constantes con
los retos impulsando con ello las oportunidades fortaleciendo sus
capacidades convirtiéndolas en fortaleza.
2.1.3.2. Protector
White (2010), expresa, que un líder debe tratar a las personas bajo su
cargo con respeto y dignidad identificando el potencial que estos tienen para
resolver los problemas, creando, innovando y cultivando la organización
como propia, colocando los intereses del empleado como algo prioritario, de
manera que puedan desarrollarse trabajadores altamente cualificados para
así implantar condiciones en las instituciones que le permitan desarrollarse
y progresar.
El líder protector es el lado blando trascendental de un trabajo, que
reposa sobre la buena intuición y una empatía legítima, al respecto el autor
84
White (2010, p.36), haciendo una analogía metafórica comparando al líder
protector con las características que describen a los animales mamíferos, lo
enuncia como :
La capacidad de ponerse en el lugar del otro. Su esencia estriba en las habilidades comunicativas, tanto para escuchar como para “transmitir” por escrito y en términos verbales y no verbales. Este enfoque se caracteriza por un acercamiento cálido y por estimular a los demás a aprender, a crecer, desarrollarse y triunfar
Dando apoyo al autor White (2010), donde muestra al líder protector,
como el que desarrolla la capacidad de hacer empatía con los subordinados,
sustentando ésta, en las habilidades comunicativas de manera que se
estimule el desarrollo potencial de las personas que lidera, estar dispuesto a
ayudar, ser sensible, confiar y delegar, prestando atención detallada al
contexto donde se desenvuelve, comprometido así como orientado al
desarrollo del personal subalterno.
Dentro de esta marco de ideas, el autor Senge (2010, p.426), manifiesta
al líder protector como “mayordomo”, cuyo propósito es tanto personal como
universal, distingue los esfuerzos propios, a la vez que manifiesta humildad
compartiendo los éxitos y fracasos con los subordinados, coloca la intención
organizacional convenientemente humanizándola, tomando ésta como el
vehículo a través del cual introduce cambios y aprendizajes, integrando ideas
que den significado a la labor del liderazgo. Adicionalmente Senge (2010,
p.432), haciendo un resumen de varias entrevistas que sostiene con tres
líderes de organizaciones importantes, describe al líder mayordomo como:
85
Un nuevo tipo de organización que guarde mayor coherencia con la naturaleza humana (O`Brien), permita a la gente equilibrar el deseo de continuidad con el deseo de creatividad (Simón) e integre la conceptualización de la gran figura con la verificación de las ideas en la práctica (Stata)
Sobre el asunto, Senge (2010), al igual que White (2010), enmarcan
este tipo de liderazgo como humanitario, empático, impulsor de la creatividad
del trabajador, así como sensible, confiado y delega en los subalternos la
responsabilidad del trabajo y el aprendizaje continuo de los mismos, Senge
agrega, que la visión de este líder se convierte en una vocación
transformadora, haciéndose responsable de los resultados obtenidos del
proceso de acción, evaluación y reflexión.
Por otra parte, el autor Sharma (2010, p.183), apoyando a los autores
antes citados; manifiesta que “cuanto más profundas sean tus relaciones,
más fuerte será tu liderazgo. El principal negocio en los negocios es
contactar con personas y añadirles valor”, agrega que la clave de toda
institución son las personas, donde éstas puedan manifestar el talento que
tienen al máximo, forjando relaciones laborales fuertes entre el líder y los
empleados, tratar a los subalternos como accionistas y que puedan
convertirse en lideres en sus cargos, laborando en un ambiente de alto
rendimiento con personas comprometidas.
Sobre la base de las ideas expuestas, se puede enunciar que para el
líder protector, lo primordial es el valor de las personas que laboran en
instituciones, yace sobre la buena intuición, empatía positiva, capacidad de
colocarse en el lugar del otro, lo esencial son las destrezas comunicativas
86
por escrito y en términos verbales así como no verbales, incluyendo la
escucha activa. Este principio se identifica por el contacto cálido y por
estimular a los individuos a aprender, crecer, desarrollarse, triunfar, forjando
así el deseo de persistencia pulsando la creatividad, donde la base que
sustenta esta estructura sea profundas relaciones con ellos acrecentando el
valor propio.
Sin duda para los autores antes enunciados, es relevante que en toda
institución educativa se fomente el liderazgo directivo protector, ya que su
función principal estriba en el valor que se les da a los docentes, generando
entre ellos empatía que favorezcan la comunicación tanto escrita como
verbal, poniendo en practica la escucha activa, fomentando el contacto
asertivo que estimule a los docentes a desarrollarse de manera que pulse el
deseo de triunfar y la creatividad.
2.1.3.3. Visionario
El liderazgo amerita que se tenga una fuerte voluntad, donde las
acciones sean congruentes con las intenciones, también permita al líder
identificar y satisfacer las necesidades de las personas que dirige,
concibiendo de esta manera la autoridad e influencia necesaria para
fomentar el desarrollo y la capacidad de las demás personas. El autor White
(2010), enuncia que la clave para optar al cargo de líder visionario consiste
en establecer una simbiosis entre ser un líder exigente cuando sea necesario
sin olvidar de manejarse como líder protector cuando lo requiera la situación.
87
A este respecto, White (2010, p.41), expresa que “un gran líder combina
la exigencia de un reptil con el deseo de ayudar de un mamífero, y le añade
visión y disposición a correr riesgos a fin de lograr cambios positivos y
trascendentes”, agrega que como característica resaltante este debe ser
innovador, tener inclinación por el talento, vista de perspectiva del contexto y
poseer presencia deslumbrante. White (2010, p.36), detalla al líder visionario
como aquel que:
Trata de realizar cambios exitosos y trascendentales. Se presume que tiene la capacidad de ser duro y blando, según sea necesario, y la experiencia de saber cómo se requiere actuar en cada situación. Son también innovadores y están dispuestos a correr riesgos inteligentemente. Tienen un apetito ilimitado para reclutar y trabajar con las personas más talentosas. Poseen una rara perspectiva de trescientos sesenta grados o vista de helicóptero. Y tiene un especial no sé qué personal --presencia, energía y carisma--al que llamo factor deslumbrante
La afirmación anterior deja en claro que para White (2010), y ratificando
su posición; los requisitos esenciales de un líder visionario, consisten en
unificar las características de los líderes exigentes y protectores
adicionándole visión, disposición a correr riesgos para lograr cambios
positivos-trascendentales, ser innovadores, amantes del talento, con
perspectiva del contexto y disfrutar de una presencia apreciable que no pasa
desapercibida en ninguna institución.
De acuerdo con, Senge (2010, p.437), denominando al líder visionario
como Maestro, en contraposición con el autor White, versa que estos líderes
frecuentemente tienen “sentido del propósito y visión genuina, pero escasa
88
habilidad para alentar la compresión sistémica”. Para este autor los líderes
carismáticos, negocian casi únicamente en el nivel de los hechos, estimulan
un eminente sentido de la intención y misión, conceptúan gran energía y
entusiasmo, pero bajo su mando la institución va de crisis en crisis,
mostrando a sus integrantes el dominio de los hechos, generando un hondo
descaro acerca de la visión en general, creando una falsa creencia de poder
influir sobre el futuro. A tal respecto, Senge (2010, p.437-438), señala:
El líder con un sentido de la visión que opera sobre patrones de cambios además de hechos. Este líder está mejor preparado para administrar el cambio, pero aún enseña a la gente a ver sólo tendencias, no estructuras. Imparte una orientación reflexiva, no generativa. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas que modelan el cambio, tienen capacidad para conceptualizar sus intuiciones estratégicas, de tal manera que se convierten en conocimiento público, abierto al desafío y el perfeccionamiento. El líder como maestro es alguien que aliente el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistémica
En virtud de lo antes expuesto cabe destacar, que Senge (2010),
muestra al líder visionario como un personaje que integra todo el contexto
laboral, de manera que lo administra con visión de cambio e innovación,
exponiendo las tendencias para que se hagan reflexiones, ayudando a todos
a comprender las potencias sistémicas que crean el cambio, alienta a sus
subalternos al aprendizaje pulsándolos a ampliar el conocimiento sistémico
que los envuelve.
Asimismo, para generar el beneficio superior en el campo laboral hay
que concebir un rendimiento máximo como persona, manifestando una
89
resistencia mental de primera, alcanzando el potencial máximo, fortaleciendo
el carácter, contribuyendo al cambio con el trabajo y la mejora personal que
muestre seguridad y creatividad; Sharma (2010, p.226-227), es el autor de
estos enunciados y agrega:
Para ser un gran líder, primero hay que convertirse en una gran persona. Lidérate a ti mismo, solo entonces podrás liderar a otros e influir en los que te rodean mediante tu ejemplo, recuerda que la grandeza es algo interno que tiene consecuencias externas. Tenemos talento, tenemos potencial que si lo explotamos nos permitirá brillar con una luz extraordinaria
Este autor en contraposición con los anteriores, considera que todas las
personas que laboran en una institución están altamente capacitadas para
ser lideres en sus cargos, manifestando que el líder visionario es aquel que
descubre su potencial interno elevando su rendimiento máximo como
persona, con una capacidad mental potenciadora que contribuye al cambio
con el trabajo mostrando seguridad y creatividad, convirtiéndose así en su
propio líder para luego liderar a los demás.
Finalmente, los requisitos que un directivo debe llenar para optar
al cargo de líder visionario deberán ser: realizar cambios exitosos–
trascendentales, innovadores, dispuestos a correr riesgos sagazmente, saber
cómo se debe actuar en cualquier situación, laborar con docentes talentosos,
imaginativos, y carismáticos, compartir orientaciones reflexivas, estimular
el aprendizaje, descubriendo el talento y el potencial propio, deslumbrando
extraordinariamente.
90
2.1.4 Capacidades del líder
Las capacidades necesarias para alcanzar la excelencia en el liderazgo
empiezan con la voluntad, seguida de acciones que sean congruentes con
las intenciones en fusión de dirigir un comportamiento adecuado. Así mismo,
White (2010), comenta que saber identificar y satisfacer las necesidades de
personas a las cuales se lidera, crea la influencia y autoridad necesarias, en
pro de la consecución de metas u objetivos prestablecidos dentro de una
institución.
El autor White (2010, p.42-43), expresa que las características
fundamentales para ejercer el cargo de líder son las capacidades que este
desarrolla cuando ejecuta dicho cargo, entre otras se encuentran poseer
inteligencia, conocimiento, experiencia; capacidad intelectual, emocional y
física; permanecer centrado, firme y resistente.
Sobre el asunto Sharma (2010, p.218), similarmente a White (2010),
señala que las capacidades que identifican a un gran líder son sentirse
saludable, alta resistencia mental, ser fuerte por dentro y por fuera,
conectarse con el potencial interno, fortalecimiento del carácter, depurar las
intenciones y enaltecer los actos, mantenerse en forma plena lleno de
energía y vitalidad.
Con respecto a este tema, el autor Senge (2010, p.440), oponiéndose a
los autores antes citados; manifiesta que un líder establece el rumbo y el
objetivo empresarial con sentido de propósito, valores y con visión, apunta
que su “insobornable compromiso con la verdad y su afán de indagar las
91
fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente
las brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y administran
esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. Así es como
infunden energía a la organización. Esa es su función básica.”
De acuerdo con el autor White (2010), y reafirmando su posición; la
dimensión capacidades del líder abarca desde tener inteligencia,
conocimiento, experiencia, intelectualidad tanto emocional como física,
permanecer centrado, firme y resistente ante los cambios o dificultades,
pasando por ser personas saludables de alta resistencia mental, fuertes,
vinculados con su potencial, fortaleciendo el carácter, teniendo propósitos de
exaltar los actos con energía y vitalidad.
En síntesis, la inteligencia, el conocimiento y la experiencia son las
bases que edifican toda capacidad emocional, física e intelectual necesarias
para cualquier líder directivo, cuando este se encuentra centrado, firme y
resistente, sintiéndose saludable, totalmente conectado con su potencial
interno, fortificando el carácter, para poder afinar las intenciones realzando
las jornadas laborales institucionales.
2.1.4.1. Fuerte
Todo líder requiere saber cuándo ser estricto o cálido, empático o
comprensivo, al respecto el autor White (2010, p.68), comenta que los
líderes, sin excepción, deben ser precisos en estas áreas: comprensión de
las finanzas, fijar normas elevadas, manejar a brabucones, servir como juez
92
y jurado, reducciones y litigios, “en estos asuntos, la aspiración de un líder
excelente debe ser ganarse una reputación de inteligente, estricto y justo.”
Al respecto, este autor describe la comprensión y manejo de las
finanzas, como tener los pies sobre la tierra en el aspecto económico, lo que
significa entender las ventajas comparativas, ofertas y demandas,
mecanismos de precios, incentivos, costos vencidos, resultados imprevistos,
políticas tanto fiscales como monetarias, mercados financieros, comercio
internacional, balanza comercial y fases de la evolución económica. White
(2010, p.68-69), argumenta que entender todo esto “no sólo ayuda a los
líderes a tomar buenas decisiones. También les permite descartar todos los
ruidos, la basura y la histeria que congestionan la prensa electrónica y escrita
bajo el rubro de noticias económicas y del mundo empresarial.”
En cuanto a fijar normas elevadas, el autor citado con antelación, dice
que los líderes fuertes deben ser garantes de un sistema de trabajo y de las
personas implicadas en el mismo, siendo significativa la obtención de un alto
rendimiento del personal, es razonable que el líder informe sobre las
expectativas con normas que minimicen la ambigüedad, manteniendo la
flexibilidad, iniciativa e invención, como excelentes herramientas. Los
empleados deben contar con la información necesaria de lo que se espera
de ellos y es trabajo de los líderes dar respuesta a las inquietudes que se
generen al respecto, precisando notoriamente las normas de rendimiento.
Así mismo, en lo referente al manejo de bravucones, White (2010, p.79-
80), manifiesta que “todo líder se ve obligado a tratar con un puñado de
93
personas profundamente neuróticas, muchos tienen un problema especial
con aquellos que ejercen autoridad sobre ellos.”, a lo mejor estas personas
tiene problemas familiares, económicos u otros, pero al líder no le debe
importar el porqué de esta actitud, sino que estas personas representan un
problema, se deben tratar con exclusiva severidad.
El líder fuerte amerita ser estricto con este tipo de personas, pareciese
que la forma de disuadirlos es ejerciendo el poder sobre ellos, el único
camino que entienden es la acción, para estas personas el diálogo es una
manera de ablandamiento. La meta o estrategia que debe seguir un líder en
este caso, deberá ser prevalecer por medio del poder y del uso
incuestionable del mismo. White (2010, p.80), explica que estas personas:
Creen que la colaboración y la avenencia genuinas son para los débiles, a diferencia de las engañosas y efímeras bravatas que son su especialidad. Los bravucones son una grave amenaza para el bienestar de cualquier organización. Una lección difícil pero necesaria que deben aprender los líderes con éxito es que a estas personas es preciso tratarlas de forma diferente a la mayoría
También, White (2010, p.80-81), apunta que un líder fuerte debe servir
como juez y jurado, en donde “la mayoría de los incidentes relacionados con
violaciones de la política interna e infracciones contra la integridad son
menos dramáticos, pero el principio por el cual deben guiarse los líderes
fuertes es el mismo”, para este autor los líderes deben ser estrictos de
manera que puedan asegurarse de ejercer una sanción proporcional al
agravio, es importante hacer justicia, pero es aun más significativo evitar la
repetición de la infracción.
94
En cuanto a lo que este autor llama recorte, se puede decir que es
cuando un líder fuerte debe realizar reducciones de presupuesto, empleos,
proveedores, tiendas, instalaciones y operaciones, White (2010, p.82), versa
que “las compañías reducen o ajustan su tamaño, se reestructuran, se
aprietan el cinturón o se aligeran. Llámelo como quiera, al final son recortes”,
el líder tendrá que transmitir estos recortes de manera honesta y clara,
explicar el por qué se realizan y quienes serán los afectados así como
cuándo se llevará a efecto.
El líder dará el ejemplo encargándose de hacer los despidos
personalmente y comunicarles a las personas afectadas la necesidad
de hacer dicha reducción, de una manera clara, concisa, que transmita
respeto y dignidad al afectado, manteniéndose emocionalmente
fuerte, observando con interés las reacciones del otro sin desfallecer, ni
corresponder a estas.
Por último, este autor expone en cuanto a los litigios, que existen dos
formas de juegos que las personas pueden realizar cuando hay capitales
involucrados en el proceso, una que él llama suma cero donde los recursos
son fijos y cualquier cosa que se gane será a expensa del otro, y la otra que
sería la ganancia mutua, permitiendo así a las dos partes ganar o perder.
La mayor parte del tiempo los líderes hallan la manera de crear
escenarios de ganancias mutuas con los empleados, al respecto White
(2010, p.85), apunta que “gran parte del liderazgo radica en comprender lo
que desean los diversos participantes-clientes, empleados, proveedores,
95
propietarios y en concebir iniciativas, programas y tratos que permitan que
todos queden en mejor posición”, en una acción deliberada de ganar-ganar.
Fijando posición con White (2010), las capacidades de un líder fuerte
consisten en saber manipular las ventajas entre la oferta y demanda, el
movimiento de precios, incentivos, negociar con costos vencidos, direccionar
políticas tanto fiscales como monetarias, o sea tener comprensión de las
finanzas, fijar normas que minimicen la ambigüedad, manteniendo la
flexibilidad, iniciativa e invención, amerita ser estricto ejerciendo el poder
para manejar a brabucones, ejecutar las sanciones por los agravios, hacer
justicia evitando la repetición de infracciones, sirviendo así como juez y
jurado, transmitir los recortes de manera honesta y clara, realizando litigios
donde se puedan crear escenarios de ganancia mutua con los empleados.
Para el autor Sharma (2010, p.152), y en oposición con White (2010),
las capacidades de un líder fuerte se basan en “personas que sean
auténticos focos de luz, que muestren a los demás un camino claro y
esperanzado, que sean verdaderas chispas en lo que hacen.” Éstos deben
ser sinceros, priorizar, haciendo de la adversidad una oportunidad, responder
y no reaccionar, por último ensalzar.
Una de las capacidades que se asemeja a la de White (2010), es
la sinceridad, Sharma (2010, p.152-155), expresa que todo líder debe
ser un comunicador claro y absolutamente sincero, inspirador, directo, en
tiempos difíciles enfrentarse a la realidad y hablar claramente de lo que
no funciona, estableciendo la dirección hacia dónde será encaminado
96
todo el equipo de trabajo, siendo sinceros y absolutamente honestos,
generando así confianza y respeto como un ser integral con valentía.
Es necesaria la comunicación de manera impecable, hablar lo necesario
con accionistas, compañeros, proveedores o clientes, escuchar con
atención como se sienten, que las personas noten que se ocupan de sus
problemas.
La segunda capacidad que desarrolla este autor concerniente al
liderazgo fuerte, se refiere a priorizar sin perder el norte de la misión, meta,
valores u objetivos, se mantienen concentrados en lo que es verdaderamente
importante, haciéndose participe de crear una institución excepcional que
brinde productos y servicios extraordinarios a las otras personas, Sharma
(2010, p.162), lo expresa así:
Los mejores líderes se centran en las tareas realmente imprescindibles. Están decididos a dedicar una concentración casi marcial a las mejores oportunidades y se niegan a que ninguna otra cosa los desvié. Tienen la disciplina necesaria para seguir invariablemente su curso y decir no a todo lo demás. Debes conocer cuáles son tus prioridades y hacerte con la disciplina y la inteligencia que te ayudará a prescindir de todo lo demás
Sobre el asunto acota Sharma (2010, p.162-163), que se debe pasar de
lo complejo a lo más sencillo eliminando de la situación en conflicto las
actividades que no sean prioridad, centrándose así de manera objetiva en las
actividades que si lo sean, para convertirse en un líder experto en estas
áreas, si se logra quitar lo que es intrascendente se podrá llegar al núcleo del
problema.
97
En torno a este tema los líderes fuertes toman la adversidad para
crear oportunidades, permitiendo alcanzar el éxito ante una dificultad,
los problemas pasan a ser una plataforma de posibilidades. Sharma (2010,
p.166), comenta que “las crisis contienen en sí mismas excepcionales
oportunidades. Recuerda que los líderes más fuertes y poderosos se
crearon a través de la lucha y las dificultades.”, agrega que la
adversidad puede ser un instrumento para obtener mayores logros,
hay que ser paciente y a la vez persistente, virtudes estas propias del
liderazgo.
Otra de las capacidades que plantea el autor Sharma (2010), es la de
saber responder y no reaccionar ante las dificultades imprevistas, sugiere
elevarse sobre la confusión para convertirla en una solución viable, la clave
radica en dejar de preocuparse por lo que no se puede controlar y dedicarse
a optimizar lo que se puede manejar.
El líder fuerte debe tener la iniciativa e impulsar a las demás personas
direccionando y activando las soluciones del problema suscitado,
manteniendo la calma para actuar de manera excelente consiguiendo darle
vuelta al asunto. Finalmente para Sharma (2010, p.172), la capacidad de
ensalzar se refiere a que todo líder fuerte debe inspirar, animar y ser focos
de luz de las demás personas, haciéndolas sentirse valoradas frente a la
adversidad o en momentos estresantes, alentando y elogiando los esfuerzos
que estos hagan, reconociendo así la excelencia, el buen trabajo y la
maestría en ellos.
98
De acuerdo con Sharma (2010), un líder fuerte debe ser comunicador
sincero, claro, inspirador, directo y honesto; establecer la dirección de todo
el equipo laboral, generar confianza así como respeto, priorizar, mantener la
misión, meta, valores u objetivos, convirtiendo la adversidad en oportunidad,
permitiendo alcanzar el éxito ante las dificultad, responder sin reaccionar
ante los problemas imprevistos, elevarse sobre el conflicto convirtiéndolo en
soluciones viables, debe inspirar, animar para ser foco de luz de las demás
personas, valorándolas en la adversidad, alentando y elogiando los
esfuerzos que estos hagan.
El autor Senge (2010, p.424), plantea que “el liderazgo opera en
muchos niveles, desde líderes locales que usan las disciplinas para abordar
problemas actuales hasta líderes centrales que afrontan las cuestiones
globales y los procesos de aprendizaje de toda la organización.”, las
personas desean formarse en nuevas disciplinas de aprendizaje, siempre
que estas se encuentren conectadas a problemáticas relevantes y con sus
necesidades.
Llama la atención que el autor Senge (2010), manifiesta sobre la
función primordial de un líder fuerte, consiste en diseñar las técnicas de
aprendizaje, para que las personas de una institución consigan abordar
productivamente situaciones críticas, desarrollando el dominio de las
disciplinas de aprendizaje, Senge (2010, p.425), apunta que “esto
constituye una tarea nueva para la mayoría de los managers
experimentados, muchos de los cuales llegaron a la cima por su aptitud
99
para tomar decisiones y resolver problemas, no por su aptitud para instruir a
otros y ayudarles a aprender”, citando así una innovadora capacidad del
liderazgo.
A diferencia de los dos autores antes citados, Senge (2010), expresa
que la capacidad primordial para un líder fuerte consiste en dominar y
diseñar técnicas de aprendizaje, impulsando a las personas que laboran con
ellos a aprender, instruyéndolos de manera que puedan tomar decisiones y
resolver problemas, abordándolos productivamente cuando se generen
situaciones críticas y así desarrollar el dominio de las disciplinas de
aprendizaje.
En síntesis un líder directivo fuerte debería tener la capacidad de
comprender las finanzas de la institución, fijar normas elevadas, manejar a
docentes conflictivos, ejecutar sanciones por agravios, hacer justicia evitando
la repetición de infracciones, realizar reducciones de manera honesta y clara,
creando escenarios de ganancia mutua con los docentes, debería ser un
comunicador sincero, inspirador y directo
2.1.4.2. Cooperativo
La capacidad primordial que un líder cooperativo debe tener se
basa en su personalidad, esto lo expresa el autor White (2010, p.106), de la
siguiente manera “hay cosas que los aspirantes a líderes deben saber,
y en las que pueden trabajar para ser mucho más efectivos del lado
humano de la ecuación del liderazgo. Las dos más importantes son las
100
que denomino el Trato de ensueño y la Tríada del liderazgo”, adiciona que
hay otras capacidades como “ser efectivo al escuchar y comunicarse,
recordar que las buenas ideas pueden surgir dondequiera, y mantener
un sentido de la ironía y el humor.”
Con respecto a lo que el autor antes citado llama el trato de
ensueño, explica que los líderes no se circunscriben a aceptar los
sueños que tienen las personas, sino que inculcan en ellos nuevos
sueños que superan los anteriores, permitiéndoles luego llevarlos a la
realidad aportando su tiempo y talento a la institución, en otras palabras
consiste en sugerirles un sueño y capacitarlos luego para que puedan
realizarlos.
Cuando White (2010), hace referencia a la triada del liderazgo,
menciona que los líderes capaces de afrontar eficazmente los cambios
siendo exitosos, comparten un enfoque común que se puede sintetizar en
proyectar, apoyar y conectar. White (2010, p.112), dice que proyectar es
“crear un cuadro retador del futuro al que usted desea aspire su
organización, a veces por pura necesidad, y otras veces por decisión propia”.
En lo que se refiere a apoyar, White (2010, p.112), expresa que es
“comprender las esperanzas, sueños, temores y ansiedades de las personas
ante el cambio, y atenderlas tan cabalmente como sea posible, asegurar
que todos tengan los recursos que necesitan a fin de cumplir con su
parte en el proceso de cambio”, y conectar es “poner en contacto a las
personas idóneas, asegurando así que ocurran las conversaciones y la
101
coordinación adecuadas, e informando sobre los hitos del progreso
realizado, de modo que todos estén en la misma página y avanzando.”
Por consiguiente, esta tríada puede resultar una guía para los líderes
que se esfuercen por modificar con éxito cualquier institución o para ayudar a
las personas dentro de la misma a crecer y desarrollarse, sirve también como
instrumento de diagnóstico a manera de saber que requiere tanto la
institución como las personas en un momento determinado, a fin de
suministrarle lo necesario para seguir progresando.
Siguiendo este orden de ideas, para que un líder cooperativo sea
efectivo al escuchar y comunicarse, debe fomentar la confianza dialogando
directamente con el personal, White (2010, p.117), apunta que “cuando uno
ocupa una posición de liderazgo hay siempre un momento para transmitir
experiencias. Pero una parte mayor de su tiempo debe dedicarla a hacer
preguntas, escuchar, observar y aprender”, para saber que ocurre en la
organización el líder debe ser curioso, preguntar, observar meticulosamente
y por sobre todo escuchar.
Al mismo tiempo, recordar que las buenas ideas pueden surgir
dondequiera, puede ser utilizadas como antídoto contra la naturaleza
jerárquica y la vanidad de cualquier liderazgo institucional, creer siempre
que en la alta gerencia están las mejores ideas y no en los estratos medios
o básicos, las mejores ideas moran en las personas creativas que se
encuentran más cerca del trabajo, por lo tanto White (2010, p.118), describe
que “los buenos líderes se aseguran de que sus subordinados a todos los
102
niveles sepan que sus ideas son bienvenidas, respetadas y valoradas, de ser
posible, las buenas ideas que aporten para mejorar serán puestas en
práctica.”
Por último, este autor muestra una capacidad que el líder cooperativo
debe poseer, como es mantener el sentido humor y de la ironía, estos tienen
el compromiso de comunicar a su personal un sentimiento de perspectiva
sobre todo en situaciones bajo presión, White (2010, p.118), complementa
diciendo que “la ironía y el humor pueden ayudar inmensamente en este
sentido.”
En líneas generales y avalando al autor White (2010), las capacidades
que un líder cooperativo debe poseer consisten en sugerirle un sueño a los
empleados y capacitarlos para que puedan realizarlos, afrontar eficazmente
los cambios haciéndolos exitosos, proyectar el camino donde desean llevar a
futuro la organización, comprender las esperanzas, sueños, temores y
ansiedades de las personas ante los cambios, atenderlas así como
apoyarlas, asegurarse de realizar una coordinación adecuada informando
sobre el progreso alcanzado a sus empleados, pero sobre todo escuchar,
tomar las buenas ideas de las personas creativas que se encuentran más
cerca del trabajo, por último mantener el sentido humor y de la ironía.
Desde la perspectiva del autor Sharma (2010), en similitud White
(2010), las capacidades representativas de un líder cooperativo son ser
servicial, saber escuchar, relacionarse, valorar la diversión, por último estimar
y cuidar. Para la capacidad de ser servicial este autor plantea que las
103
personas deben hacer en sus empleos más de lo que se les exige, teniendo
como objetivo el convertirse en la persona más servicial de todas,
expandiendo el potencial personal y poder crecer como persona.
Con referencia la capacidad de saber escuchar, Sharma (2010),
esboza de manera similar a la expuesta por el autor White (2010), que es
atender a los otros para crear relaciones de confianza, respeto y aprecio, en
donde los demás sientan que son escuchados y comprendidos, Sharma
(2010, p.202), expone que “hace falta ser una persona fuerte y segura para
permanecer en silencio y poder oír y considerar las ideas de los demás."
Otra de las capacidades del líder cooperativo considerada por Sharma
(2010), es relacionarse con las personas con las que se hacen negocios; así
como; con compañeros de trabajo, para obtener resultados positivos y
exitosos procurando tener relaciones limpias y fuertes, ayudándoles en el
proceso de alcanzar lo que deseen; Sharma (2010, p.204), esboza que se
debe indagar “qué les preocupa y cómo se sienten en este período de
turbulencia que atraviesa el mundo empresarial. Eso es algo que no
olvidaran nunca. Y te recompensaran con su lealtad.”
En relación a la capacidad valorar la diversión, en el trabajo no todo es
serio, al divertirse realizando el trabajo la productividad tiende a optimizase,
se muestra más la colaboración entre las personas, Sharma (2010, p.204),
comenta que “cuando la gente se divierte, la energía de toda la organización
alcanza niveles cada vez más altos, se siente mucho más dispuesta a hacer
algo inesperado para trabajar con mucho más ahínco.”
104
Para cerrar, Sharma (2010), expone la última capacidad que a su juicio
debe tener un líder cooperativo es estimar y cuidar tanto a los clientes como
a los compañeros laborales, un cliente totalmente satisfecho y admirado por
el excelente servicio prestado hace una divulgación magnífica de la empresa,
con respecto a los compañeros de trabajo, el talento es primordial no se
deben tratar como un capital empresarial, Sharma (2010, p.206), completa
exponiendo que los líderes:
Saben equilibrar a la perfección la compasión con el valor, ser amistosos y a la vez firmes, sinceros y a la vez fuertes. Las personas son lo primero, sí, pero eso no significa que no debas exigirles que rindan al máximo, que se comprometan al máximo y que obtengan los mejores resultados
Sobre la base de las ideas expuesta por Sharma (2010), con respecto a
las capacidades que un líder cooperativo debe cumplir se encuentran
convertirse en una persona servicial expandiendo el potencial personal,
atender a las personas escuchándolas y comprendiéndolas, creando nexos
de confianza, respeto y aprecio, tener relaciones limpias y fuertes,
ayudándolas en el proceso de alcanzar lo que deseen, divertirse ejecutando
el trabajo de manera que la productividad tienda a optimizase, estimar
cuidando tanto a los clientes como a los compañeros laborales.
Para el autor Senge (2010), las capacidades de un líder cooperativo o
“mayordomo” como él expresa, se enmarcan en la visión que estos líderes
utilizan como vehículo para impulsar su propia historia, Senge (2010, p.433),
manifiesta que “en una organización inteligente, los líderes pueden
105
comenzar siguiendo su propia visión, pero a medida que aprenden a
escuchar las visiones de otros comprenden que su visión personal forma
parte de algo más amplio”, agrega que esto no reduce la responsabilidad por
la visión propia sino que la profundiza transformándola en una vocación.
Para el autor Senge (2010), a diferencia de los autores antes citados, la
capacidad más resaltante de un líder cooperativo (mayordomo), consiste en
tener visiones significativas que utilizan como vehículo para impulsar su
propia historia, es importante también que aprendan a escuchar las visiones
de otras personas de manera que integran éstas al contexto institucional,
tomando la responsabilidad de los resultados obtenidos.
En resumen, las capacidades más resaltantes de un líder directivo
cooperativo, deberían ser las de pulsar la inventiva de los docentes y
capacitarlos para que puedan alcanzar sus sueños, afrontar los cambios
llevándolos al éxito, proyectar el futuro de la institución educativa manejando
las esperanzas, sueños, temores y ansiedades de los docentes ante los
cambios, atenderlos así como apoyarlos, coordinar adecuadamente la
información sobre el progreso alcanzado a los docentes, escuchar tomando
las buenas ideas creativas referidas al trabajo, por último mantener el sentido
del humor y la ironía.
2.1.4.3. Innovador
La clave para que un líder realice cambios trascendentales en cualquier
contexto es su capacidad de producir grandes resultados responsablemente,
106
el autor White (2010, p.129), describe lo que un líder necesita manejar de
sus capacidades, primero “son innovadores y no sucumben a la sabiduría
convencional”, se caracterizan por ser pensadores únicos que muestran
curiosidad por las cosas nuevas que puedan serviles para lograr un objetivo
planteado.
Segundo, para White (2010, p.131), estos líderes “asumen riesgos
calculados, pero significativos, que los recompensan”, se informan
apropiadamente antes de correr riesgos procurando alcanzar un historial de
éxitos, la dificultad con la que se enfrentan es la de hacer que sus
subordinados corran riesgos, sin que ello implique minar su autoridad,
autonomía y sentido de responsabilidad.
Tercero, White (2010, p.132), dice que estos líderes “se rodean de
personas extraordinariamente talentosas y hacen brotar de ellas lo mejor”,
estos líderes innovadores tienen un instinto natural que les guía a rodearse
de personas bien preparadas, de manera que les permitan superar sus
limitaciones de tiempo y capacidad.
Cuarto, White (2010, p.133), señala que los líderes innovadores “tienen
un sentido inusual de perspectiva cuando miran al frente, atrás o a los lados”,
tienen los pies sobre la tierra a la vez que se elevan por encima de los
conflictos y polémicas para mirar al futuro, al pasado o alrededor, ofreciendo
a los demás una visión del conjunto y de las circunstancias. Por último,
“tienen cualidades personales –presencia, carisma, magnetismo- que los
hacen deslumbrantes”, White (2010, p.133), los describe indicando que:
107
Algunas personas iluminan una habitación con su personalidad y su apariencia. Poseen una atracción tal que aunque hablen muy poco, lo que digan causa un fuerte impacto, tienen magnetismo y carisma. Es imposible determinar qué parte de su presencia emana de su poder, y cuánto del individuo, en los grandes líderes hay una cualidad a la que yo llamo factor deslumbrante
De acuerdo con lo expuesto; y apoyando a el autor White (2010), las
capacidades que un líder innovador debe poseer son: ser innovadores,
capaces de asumir riesgos calculados significativos, rodearse de personas
muy talentosas, tienen sentido de perspectiva para mirar al futuro, al pasado
o a los lados dando visión del conjunto y las circunstancias, por último
poseen cualidades personales como presencia, carisma y magnetismo que
los hacen ser deslumbrantes.
Siguiendo en este orden de ideas, saber percibir con claridad los
contextos así como las circunstancias que le envuelven, desarrollando
niveles altos de autoconciencia pensando constantemente con precisión,
romper los límites mentales prestablecidos donde la forma de pensar
determine el comportamiento y éste los resultados, es una de las
capacidades principales que Sharma (2010, p.231-233), plantea para
desarrollarse como líder innovador.
Otra de las capacidades desarrolladas por Sharma (2010, p.246), es
que todo líder debe cuidar su salud y ejercitarse, o lo que es lo mismo,
mantenerse en forma, esto permite pensar con claridad en situaciones
estresantes y mantener el rendimiento laboral. Así también, otra de las
capacidades resaltante es sentir inspiración y entusiasmo, pulsando en los
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subalternos estas cualidades, haciéndolos más resistente frente a las
turbulencias del mundo empresarial.
Así mismo, este autor enmarcándose en el lado humano del liderazgo
destaca la cuarta capacidad que llama nutrir los lazos familiares,
argumenta que cultivar una buena relación familiar y de amigos genera en
el individuo alegría, fomenta cimientos fuertes en el hogar que le ayudan
al líder a obtener resultados dinámicos y consistentes en el trabajo. Por
último, destaca que la capacidad de un líder es elevar el estilo de vida,
señalando que el líder innovador debe ser espectacularmente bueno en su
trabajo, despertando el líder interior y dando lo mejor de si mismo, pero en el
camino disfrutar la vida.
Visto desde las perspectivas del autor Sharma (2010), el cual difiere
totalmente con White (2010), un líder innovador debe enfocarse hacia el
ángulo humano, así como saber descubrir los contextos y las circunstancias
que le rodean, desarrollando niveles de autoconciencia con precisión,
permitiendole romper los límites mentales prestablecidos, consiguiendo
con esto cuidar su salud ejercitándose, sentirse inspirado con entusiasmo,
cultivando la relación familiar y de amigos, creando así cimientos fuertes
en el hogar que le ayudaran a obtener resultados dinámicos y
consistentes en el trabajo, permitiéndole elevar el estilo de vida.
En contraposición a White (2010), y alineándose con Sharma (2010), el
autor Senge (2010, p.442), expone que la mayoría de los líderes
sobresalientes con quienes a “trabajado no son altos ni demasiado apuestos;
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a menudo son oradores mediocres; no sobresalen en una multitud; y no
hipnotizan al público con su brillo ni su elocuencia”, éstos se distinguen por
tener ideas claras y persuasivas, comprometidos profundamente con su labor
y abiertos al aprendizaje, inspirando confianza en los que le rodean.
Las capacidades para Senge (2010, p.443), representan “el
pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la
construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo. Quienes
sobresalgan en estas áreas serán los líderes naturales de las organizaciones
inteligentes”, estas capacidades engloban toda la variedad de aptitudes
conceptuales, interpersonales y creativas vitales para todo líder.
En torno a las capacidades que un directivo debe dominar como un
líder innovador, deben ser capaces de asumir riesgos calculados
significativos; rodearse de docentes talentosos; poseer sentido de
perspectiva para mirar al futuro, al pasado o a los lados; tener visión del
conjunto de las circunstancias que le rodean; gozar de presencia, carisma y
magnetismo, desarrollar niveles de autoconciencia que le permita romper
límites mentales prestablecidos; tener salud, ejercitarse y estar inspirados
3. Sistemas de Variables
3.1. Definición Conceptual
Comunicación no Verbal: “aquella comunicación que tiene lugar
a través de canales distintos del lenguaje hablado o escrito. Los significados
de las expresiones del rostro, de los ademanes y de las posturas, así como
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los significados de las miradas y las formas en las que se establece
contacto físico.” Rulicki (2010, p.33).
Liderazgo: el liderazgo es la ocupación ejecutada por una persona que
dirige los individuos que laboran dentro de una institución, lleva implícita la
responsabilidad de comprender la complejidad, clarificación y visión de los
resultados obtenidos, haciéndose receptivos hacia la innovación,
perspectiva, pasión, entusiasmo y química con los demás, dando lo mejor de
sí, donde la finalidad sea la de conseguir metas, asumir riesgos y consumar
cambios. White (2010).
3.2. Definición Operacional
Comunicación no Verbal en el Liderazgo: Son signos y señales
propios de los directivos, incluyen las áreas de kinesia, proxémica, diacrítico
y paralenguaje, contraseñas que son manipuladas haciendo uso de la
autopercepción, llegando a dominar el arte del comportamiento estratégico,
permitiéndoles así, dirigir a los docentes bajo su cargo de una manera
exigente, protectora y visionaria, con capacidades intelectuales tanto
emocionales como físicas, coherentemente fuertes, cooperativos e
innovadores, que propicien la consecución de metas y consumación de
cambios. La variable fue medida por medio de un instrumento versionado, el
cual fue aplicado a directivos y docentes de las instituciones educativas E.B.
Delia Huerta, E.B. Dr. Ramón Reinoso Núñez y E.B. Panamericano.
Urdaneta (2012)
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CUADRO 1
Operacionalización de la Variable
Variable Dimensión Indicadores
Comunicación No Verbal en el Liderazgo
Sistemas de la comunicación
no verbal
Kinésico Proxémico Diacrítico Paralingüístico
Lenguaje de la comunicación
no verbal
Corporal Autopercepción Comportamiento estratégico
Requisitos del liderazgo
Exigente Protector Visionario
Capacidades del líder
Fuerte Cooperativo Innovador
Fuente: Urdaneta (2011).
