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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLAN, CLIENTE INCÓGNITO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

A. ADMINISTRACIÓN Los buenos gerentes se desempeñan con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz en

lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de

recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la

mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos, o se centran en uno a

expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen su atención firme en ambas

cosas.

1. DEFINICIONES Con el propósito de que se comprendan algunos términos que ayudarán al desarrollo

de este tema, se hace mención de la siguiente definición de administración:

1.1 Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de

la organización. 1

1.2 Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que, trabajando en grupo,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.2

1.3 Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los

miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la

organización para alcanzar las metas establecidas.3

1, Thomas S. Bateman Scout A. Shell Mc Graw, Ob. cit. Pág. 6. 2, Harold Koontz,Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global Mc Graw Hill Interamericana,12ª. Edición, México 2004, página 6. 3 James A. F Stoner, r. Edgard Freeman, Daniel R. Gilbert,JR., Administración, 6ª Edición. 1996, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., México, ISBN 968-880-685-4, Página 7.

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Cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una

amplia variedad de actividades como planeación, organización, dirección y control.

Estas actividades básicas, que se describen a continuación, son las funciones

tradicionales de la administración. 2. FUNCIONES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN. Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil

organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Cuando el

proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una amplia

variedad de actividades, como planeación, organización, dirección y control. Estas

actividades básicas, que se describen a continuación son las funciones tradicionales

de la administración.

2.1. Planeación. Consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con

anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello. Entre las

actividades de planeación se cuentan el análisis de las situaciones actuales, la

anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los tipos de

actividades en las que participará la compañía, la elección de estrategias

corporativas y de negocios, y la determinación de los recursos necesarios para lograr

las metas de la organización.

Se desarrollan planes para organizaciones completas, para unidades específicas de

trabajo y para individuos. Estos planes pueden abarcar largos periodos (de cinco o

más años), o un horizonte de tiempo cercano (días o semanas). Pueden ser muy

generales (por ejemplo, para mejorar las utilidades mediante el desarrollo de nuevos

productos) o muy específicos (por ejemplo, para reducir 10 por ciento los defectos de

los productos durante. el mes siguiente).

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Sin embargo, en cada caso los gerentes son responsables de recopilar y analizar la

información sobre la que se basan los planes, de establecer los objetivos y de decidir

qué se necesita hacer.

2.2. Organización. Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de

información y otros, que son necesarios para lograr las metas. Actividades que

incluyan atraer gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto,

agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones

para que las personas y las cosas funcionen en conjunto para alcanzar el máximo

éxito.

2.3. Dirección. Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de dirigir y

motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o en grupo.

La dirección comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente, que contribuye

a orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la organización.

La dirección se da en los equipos, departamentos y divisiones, y en la cima de

organizaciones completas.

2.4. Control. Los planes completos, unas organizaciones sólidas y líderes sobresalientes no son

garantía de éxito. La cuarta función, el control, supervisa el progreso y ejecuta los

cambios necesarios.

Cuando los gerentes implementan sus planes, a menudo se encuentran con que las

cosas no funcionan como se había planeado. La función de control asegura el

cumplimiento de las metas. Se establecen actividades específicas de control para

definir estándares de comportamiento que muestren el progreso con respecto a las

metas de largo plazo, supervisar el desarrollo de las personas y de las áreas

recopilando datos de su desempeño, proporcionar a las personas retroalimentación o

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información acerca de su progreso, identificar los problemas de desempeño

mediante la comparación de los datos de éstos con las normas y, actuar para

corregir los problemas, la presupuestación, los sistemas de información, la reducción

de costos y la acción disciplinaria son sólo algunas de las herramientas de control.

Las organizaciones exitosas, sean grandes o pequeñas, prestan mucha atención a

qué tan bien se están comportando. Actúan con rapidez cuando surgen problemas y

pueden cambiar según se requiera. En la parte cinco se cubren temas relativos al

control, entre los que se cuentan los procesos de control organizacional, la

administración de operaciones, la innovación y el cambio.4

3. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS La eficiencia y la eficacia con la que deben ser realizadas las funciones

administrativas son de mucha importancia para la labor del administrador, es por ello

que a continuación se describe el significado de cada uno de los términos:

3.1 Se entiende por eficaz: que logra ser efectivo un intento o propósito,

3.2 Se entiende por eficiencia: virtud y facultad para lograr un efecto determinado.

La eficiencia es una parte fundamental y básica de la administración. Hace referencia

a los recursos empleados y a los productos obtenidos. Todos los administradores se

enfrentan con el reto de desempeñar sus funciones con recursos (humanos,

financieros, físicos, tecnológicos, de conocimiento, etc.) limitados, lo que les obliga al

empleo eficiente de los mismos.

4 Ibidem Pág. 7

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Aún siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los

administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los

administradores no sólo deben buscar la eficiencia en sus acciones, sino que

además, tienen que alcanzar los objetivos propuestos, es decir, tienen que ser

eficaces. Se es eficaz cuando se consiguen las metas que se habían definido. La

eficacia está relacionada con los medios y la eficiencia con los fines.

Estos dos conceptos están muy interrelacionados, ya que la eficiencia de un modelo,

de un administrador, etc., estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no

eficiente.

4. LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Durante miles de años, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos

y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del año

1100 a.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeación,

organización; dirección y control) que se analizaron anteriormente. Entre los años

350 y 400 a.C., los griegos reconocían a la administración como un arte

independiente y favorecían un planteamiento científico del trabajo. Los romanos

descentralizaron la administración de su vasto imperio antes del nacimiento de

Cristo. Durante la época medieval, los venecianos estandarizaron la producción a

través del uso de una línea de ensamble, de la construcción de almacenes y del uso

de un sistema de inventarios para supervisar su contenido.

Sin embargo, a través de la historia, la mayoría de los administradores operaban

estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolución industrial

cambiaron eso. La administración surgió como disciplina formal al finalizar el siglo.

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Los primeros programas universitarios que ofrecieron educación en administración y

negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la

Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo XIX. Para 1914

había 25 escuelas de negocios. Por tanto, la profesión administrativa, tal como se

conoce en la actualidad, es relativamente nueva. En este apéndice se exploran las

raíces de la teoría administrativa moderna. Si se comprenden los orígenes del

pensamiento administrativo, se podrán comprender los contextos subyacentes en las

ideas y concepto que se presentan posteriormente.

Si bien se ha titulado a este apéndice "La evolución de la administración", un nombre

más adecuado para el mismo podría ser "Las revoluciones de la administración",

puesto que documenta los grandes cambios que los enfoques de la administración

han experimentado durante los últimos 100 años.

De la gran variedad de ideas sobre cómo mejorar la administración, alguna parte de

cada enfoque ha sobrevivido y se ha incorporado a la perspectiva moderna de esta

disciplina. De tal manera, el legado de los esfuerzos pasados triunfa y los fracasos se

han convertido en nuestra guía para la práctica administrativa futura.

5. PRIMEROS CONCEPTOS E INFLUENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Las limitaciones en las comunicaciones y los transportes obstaculizaron el

crecimiento de los primeros negocios. Por tanto, las mejoras en las técnicas

administrativas no mejoraron el desempeño en forma sustancial. Sin embargo, la

revolución industrial cambió lo anterior. A medida que las empresas crecieron y se

hicieron más complejas, las mejoras menores en las tácticas administrativas

provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y en la calidad de la producción.

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El surgimiento de las economías de escala (reducciones en el costo promedio de una

unidad de producción a medida que aumenta el volumen total producido) llevó a los

administradores a luchar por un crecimiento posterior. Las oportunidades para la

producción en masa que surgieron a partir de la revolución industrial desarrollaron un

pensamiento intenso y sistemático acerca de los problemas y asuntos de la

administración, especialmente la eficiencia, los procesos de producción y los ahorros

en costos.

En la figura número 1 se proporciona una línea cronológica en la que se muestra la

evolución del pensamiento administrativo a través de las décadas.

FIGURA No. 1 Evolución del pensamiento administrativo

FUENTE: Administración una ventaja competitiva, cuarta edición, México 2001, McGraw-Hill Interamericana editores, Pág. 39.

Esta perspectiva histórica se divide en dos secciones principales: los enfoques

clásicos y los contemporáneos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron en forma

simultánea y con frecuencia influían mutuamente en forma significativa. Algunos

enfoques fueron una reacción directa a las deficiencias percibidas en los anteriores.

Otros se desarrollaron cuando las necesidades y los problemas a los que se

enfrentaban los administradores fueron modificándose con el paso de los años.

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En todos ellos se intentaba explicar los problemas a los que se enfrentaban los

administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las dificultades

futuras.

6. ENFOQUES CLÁSICOS El periodo clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil

novecientos cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este

periodo fueron la administración sistemática, la administración científica, el proceso

administrativo, las relaciones humanas y la burocracia. Para efectos del presente

documento se describen los enfoques clásicos que marcaron la historia a través de

los tiempos.

6.1 Administración Sistemática Durante el siglo XIX, el crecimiento en los

negocios estadounidenses se centraba en la manufactura. Los primeros

autores, tales como Adam Smith, consideraban que la administración de estas

empresas era caótica y que sus propias ideas ayudaron a sistematizarla. La

mayor parte de las tareas en la organización se subdividían y se

desempeñaban a través de mano de obra especializada. Sin embargo, la

coordinación deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de

administración provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de

manufactura.

El enfoque de la administración sistemática pretendía incorporar procedimientos

y procesos específicos a las operaciones para garantizar la coordinación de los

esfuerzos. La administración sistemática ponía énfasis en las operaciones

económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios

para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional. Estas

metas se alcanzaban a través de:

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a) La definición cuidadosa de los deberes y responsabilidades.

b) Técnicas estandarizadas para desempeñar tales deberes.

c) Medios específicos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la

información.

d) Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la producción

para facilitar la coordinación y la comunicación realizada.

La administración sistemática subrayaba las operaciones internas porque a los

administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento

explosivo en la demanda que provocó la Revolución Industrial. Además, los

administradores estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la

eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prácticas de negocios en

forma significativa. Finalmente, la mano de obra estaba mal organizada. Por ello

muchos administradores se orientaban más hacia las cosas que hacia las

personas.

Si bien la administración sistemática no cubría todos los problemas a los que se

enfrentaba la administración en el siglo XIX, intentaba aumentar la conciencia

de los administradores acerca de las preocupaciones más importantes de su

trabajo.

6.2 Administración Científica La administración sistemática no logró que se

extendiera la eficiencia en la producción. Esta limitante se hizo evidente para un

joven ingeniero llamado Frederick Taylor, a quien contrató la Midvale Steel

Company en 1878. Taylor descubrió que la producción y la remuneración eran

deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecían, y que la mayor parte

de las empresas tenían un tremendo potencial no utilizado. Concluyó que las

decisiones de administración eran poco sistemáticas y que no había

investigación para determinar la mejor manera de producir.

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Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administración que

se conoce corno administración científica. En este planteamiento se defendía la

aplicación de métodos científicos para analizar el trabajo y determinar cómo

concluir eficientemente las tareas de producción. Por ejemplo, en el contrato de

U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los

encargados de palear debían mover 12.5 palas por minuto; en cada pala debían

caber, en promedio, 7.5 kilos de arena de río con 5.5 por ciento de humedad.

Taylor identificó cuatro principios de la administración científica, los cuales se

enumeran a continuación:

1. La administración debe desarrollar un enfoque preciso y científico para

cada elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos

generales.

2. La administración debe seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar

científicamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el

trabajo correcto.

3. La administración debe cooperar con los trabajadores para garantizar que

el trabajo se ajuste a los planes y principios.

4. La administración debe garantizar una división justa del trabajo y de la

responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.

Para poner en práctica este planteamiento, Taylor utilizó técnicas como el

estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus

actividades básicas y se cronometran movimientos distintos a fin de determinar

la forma más eficiente de realizarla.

Después de que se identificaba la "única mejor manera" de desempeñar el

trabajo, Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador

adecuado para hacer esa tarea.

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6.3 Burocracia. Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán,

mostró cómo la sola administración podía ser más eficiente y consistente en su

obra The Theory of Social and Economic Organizations. El modelo ideal para la

administración, de acuerdo con él, es el enfoque de la burocracia. Weber

consideraba que las estructuras burocráticas pueden eliminar la variabilidad que

resulta cuando los gerentes de la misma organización tienen habilidades,

experiencias y metas diferentes. Weber alegaba que los trabajos en sí mismos

podían estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la

organización. Él consideraba que era necesaria una red estructurada y formal

de relaciones entre puestos especializados en una organización. Las reglas y

reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los

puestos y no en las personas. En consecuencia, la organización no debe

basarse en una sola persona; para alcanzar éxito y eficiencia debe seguir las

regIas en forma rutinaria y sin prejuicios.

De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque

le permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de

rutina necesarias para su supervivencia. Además, los puestos burocráticos

favorecen la especialización y eliminan muchos juicios subjetivos por parte de

los gerentes. Además, si el establecimiento de las reglas y de los controles se

hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios

en el tratamiento que hacen de las personas, sean éstas clientes o empleados.

En la actualidad muchas organizaciones son burocráticas. La burocracia puede

ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas

las organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una

rápida toma de decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque.

Algunas personas no muestran su mejor desempeño si las reglas y los

procedimientos burocráticos resultan excesivos.

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Otras limitaciones se desprenden de una ejecución defectuosa de los principios

burocráticos más que del planteamiento en sí mismo. Es posible que se

otorgue demasiada autoridad a muy pocas personas; los procedimientos se

pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes

pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las

ventajas de una burocracia (su permanencia) también puede representar un

problema. Una vez que se establece una burocracia, puede ser muy difícil

desmantelarla.

6.4 Proceso Administrativo Este enfoque subrayaba la perspectiva de los

gerentes de más antigüedad en la organización y sostenía que la administración

era una profesión y que podía enseñarse.

En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso

administrativo, cuando Henri Fayol, un ingeniero minero y ejecutivo francés,

publicó un libro en el que resumía sus experiencias administrativas. Fayol

identificó cinco funciones y 14 principios de administración. Las cinco funciones,

que son muy similares a las cuatro que se analizaron anteriormente, incluyen

planeación, organización, mando, coordinación y control. Más adelante se

enumeran y definen los 14 principios. Si bien algunos críticos alegan que Fayol

trataba los principios como verdades universales para la administración, en

realidad él deseaba que se les aplicara en forma flexible.

Muchos más ejecutivos contribuyeron a la literatura con este enfoque. Estos

autores analizaban un amplio espectro con temas administrativos, entre los que

se incluían las responsabilidades sociales de la administración, su filosofía, la

definición de términos y conceptos de negocios y principios de organización.

Las colaboraciones de Chester Barnard y Mary Parker Follet se han vuelto

clásicas en esta área.

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Barnard, anterior presidente de la New Jersey Bell Telepho- ne Company,

publicó su notable obra The Functions ofthe Executive en 1938. En ella

describía el papel del ejecutivo que formulaba el objetivo de la organización,

contrataba a individuos clave y conservaba las comunicaciones en la

organización. La obra de Mary Parker Follet, Dynamic Organization, publicada

en 1942, ponía énfasis en las situaciones constantemente cambiantes a las que

se enfrentan los gerentes. Dos de sus contribuciones clave fueron la noción de

que los administradores desean flexibilidad y las diferencias que existen entre la

motivación de grupos y personas, ambas sentaron las bases para el enfoque

moderno.

Todos los escritos en el área del proceso administrativo subrayan a la

administración como una profesión en campos tales como leyes y medicina.

Además, estos autores ofrecían muchas recomendaciones con base en sus

experiencias personales, las cuales a menudo comprendían la administración

de grandes empresas. Si bien se consideraba que estas perspectivas y

recomendaciones eran sólidas, los críticos advirtieron que quizás no

funcionaran en todos los ambientes. Las diferencias en los tipos de personal,

las situaciones de la industria y las tecnologías podrían influir en la

conveniencia de estos principios. Los catorce principios se enumeran a

continuación:

1. División del trabajo: dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar

responsabilidades a personas específicas.

2. Autoridad: delegar autoridad junto con la responsabilidad.

3. Disciplina: definir las expectativas y castigar las violaciones.

4. Unidad de mando: cada empleado debía asigna se solamente a un

supervisor.

5. Unidad de dirección: los esfuerzos de los empleados debían centrarse en

lograr los objetivos de Ia organización.

6. Subordinación del interés individual al general: interés general debe

predominar.

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7. Remuneración: recompensar en forma sistemática los esfuerzos que

apoyan la dirección de la organización.

8. Centralización: determinar la importancia relativa de las funciones de los

superiores y los subordinados.

9. Cadena escalar: mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.

10. Orden: ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la

organización.

11. Equidad: la disciplina y el orden aumentan el compromiso de los

empleados.

12. Estabilidad y duración del personal: promover Ia lealtad y la permanencia

de los empleados.

13. Iniciativa: alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo

de la dirección de la organización.

14. Unión del personal: promover la unidad de intereses entre los empleados y

la administración.

6.5 Relaciones Humanas Un cuarto enfoque de la administración, las relaciones

humanas, se desarrolló a principios de la década de los treinta. Este enfoque

buscaba comprender cómo los procesos sociales y psicológicos interactúan

con la situación laboral para influir en el desempeño. Este enfoque fue el

primero de importancia que puso énfasis en las relaciones informales de

trabajo y en la satisfacción del trabajador.

7. ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS Entre los enfoques contemporáneos de la administración se cuentan la

administración cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teoría de sistemas y

el enfoque de contingencias. Éstos se han desarrollado en diversos momentos a

partir de la Segunda Guerra Mundial y todavía constituyen las piedras angulares del

pensamiento administrativo moderno.

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Para una mejor comprensión, a continuación se describen en qué consisten cada

uno de ellos.

7.1 Administración Cuantitativa Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el

uso de la ciencia como herramienta administrativa, la mayor parte de las

organizaciones no adoptaron el uso de las técnicas cuantitativas para los

problemas de administración sino hasta las décadas de 1940 y 1950. Durante la

Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas

matemáticas a problemas de logística y de defensa. Después de la guerra, las

corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos

cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se

enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se denomina

administración cuantitativa, pone énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo

a los problemas y decisiones administrativas.

La administración cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el

desarrollo de modelos matemáticos formales del problema. Las computadoras

han facilitado el desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Entre ellos se

incluyen técnicas tales como la teoría estadística de las decisiones, la

programación lineal, la teoría de colas, la simulación, los pronósticos, el modelado

de inventarios, el modelado de redes y los análisis del punto de equilibrio. Las

organizaciones aplican estas técnicas en muchas áreas, entre ellas producción,

control de calidad, marketing, recursos humanos, finanzas, distribución,

planeación e investigación y desarrollo.

A pesar de las promesas implícitas en la administración cuantitativa, los

administradores no se basan en estos métodos como el principal enfoque para la

toma de decisiones. Lo común es que utilicen estas técnicas como complemento

o como una herramienta en dicho proceso.

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Muchos gerentes utilizan los resultados que son consistentes con su

experiencia, intuición y criterio, y rechazan aquellos que contradicen sus

creencias. Además, los gerentes pueden utilizar el proceso para comparar

alternativas y eliminar las opciones más débiles.

Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la administración

cuantitativa. A muchos gerentes no se les ha capacitado en el uso de estas

técnicas. Además, muchos aspectos de una decisión administrativa no pueden

expresarse a través de símbolos y fórmulas matemáticas. Finalmente, muchas

de las decisiones a las que se enfrentan los gerentes no son de rutina y resultan

impredecibles.

7.2 Comportamiento Organizacional Durante la década de los años cincuenta, se

llevó a cabo una transición en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos

comenzaron a reconocer que la productividad del trabajador y el éxito de la

organización se fundamentan en algo más que la satisfacción de las necesidades

económicas y sociales. La perspectiva revisada, que se conoce como

comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades

administrativas que promueven la eficacia de los empleados a través del

entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y

organizacionales. El comportamiento organizacional toma elementos de diversas

disciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para explicar el

comportamiento de las personas en el trabajo.

Durante la década de los años sesenta, los conductistas organizacionales

influyeron fuertemente en el campo de la administración. La teoría X y la teoría Y

de Douglas McGregor marcaron la transición de las relaciones humanas. De

acuerdo con McGregor, los gerentes de la teoría X suponen que los trabajadores

son perezosos e irresponsables y que necesitan supervisión constante y

motivaciones externas para alcanzar las metas de la organización.

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Los administradores de la teoría Y piensan que los empleados desean trabajar y

que pueden dirigirse y controlarse a sí mismos. McGregor defendía una

perspectiva de teoría Y, y sugería que los administradores que fomentan la

participación y le dan una oportunidad al reto individual y a la iniciativa alcanzan

un desempeño superior.

Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien

recomendaba mayor autonomía y mejores trabajos para los trabajadores, y

Rensis Likert, que subrayaba el valor de la administración participativa. A través

de los años, el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el

desarrollo de los recursos humanos de la organización a fin de lograr las metas

tanto de la persona como de la organización. Como otros enfoques, se le ha

criticado por su perspectiva limitada, aunque las contribuciones más recientes

tienen un punto de vista más amplio de la situación. En los últimos años,

muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el comportamiento

organizacional han experimentado un renacimiento con un mayor interés en el

liderazgo, la participación de los trabajadores y los incentivos y la productividad.

7.3 Teoría de Sistemas. En general, los enfoques clásicos fueron objeto de críticas

porque 1) ignoraban la relación entre la organización y su medio externo y 2)

generalmente subrayaban un aspecto de la organización o de sus empleados a

expensas de otras consideraciones. Como respuesta a estas críticas, los eruditos

de la administración, durante la década de los años cincuenta se alejaron de los

detalles de la organización para intentar comprenderla como un sistema total.

Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque científico de sistemas al que se

denominó teoría de sistemas. La teoría de sistemas adopta una visión holística de

todo el sistema organizacional y resalta los procesos. Entre los conceptos

importantes de la teoría de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de

los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la

sinergia.

47

7.4 Enfoque de Contingencias. Con base en las ideas de la teoría de sistemas,

este enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que

diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeño de la

organización. Por lo tanto, no existe una "única mejor manera" de administrar y

organizar, porque las circunstancias cambian. Por ejemplo, una estrategia

universal para ofrecer productos de bajo costo no tendría éxito en un mercado

que no está consciente de los costos.

A las características situacionales se les denomina contingencias. La

comprensión de éstas ayuda al gerente a saber qué conjuntos de circunstancias

dictan qué acciones de administración. Algunas de las recomendaciones para la

contingencia más importante son:

a) La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de

la organización.

b) Las fortalezas y debilidades internas de la organización.

c) Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los

trabajadores en la organización.

d) Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que la organización utiliza.

Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situación y

luego elegir la estrategia competitiva, la estructura de organización o el

proceso administrativo más adecuado para las circunstancias. 5

B. PLAN

Toda organización, con o sin ánimo de lucro, requiere organizar su futuro para

continuar con el cumplimiento de sus objetivos y de los propósitos que motivaron su

creación. El diseño de planes, así como su implementación y seguimiento, resulta

insustituible para cumplir con su misión.

5 Ibídem, Págs. 39 – 47.

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Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en el

desarrollo de la propuesta como el término de plan se hace mención de ciertos

factores que implican su estudio.

1. DEFINICIONES

A continuación se abordan diversas posibilidades de definir el concepto de plan, que

dependerá de la perspectiva teórica que se asuma la definición que se dé.

1.1. Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,

estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como

los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los

fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a

modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica

de sus resultados.

1.2. Acción o medio que el gerente pretende utilizar para lograr las metas de la organización.6

1.3. Intención, proyecto.

1.4. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora

anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

1.5. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. 7

2. TIPOS DE PLANES. Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en

grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos

conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para

ser eficaz, el esfuerzo global debe basarse en el conocimiento por parte de las

personas de lo que se espera de ellas.

6 Ibídem, Pág. 132 7 Biblioteca de Consulta Microsof, Encarta, 2004,Microsoft Corporation.

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Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más básica de todas. La

planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para

cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes

cursos de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional para el

cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Los planes se clasifican en: 1)propósitos o misiones, 2)objetivos o metas,

3)estrategias, 4)políticas, 5)procedimientos, 6)reglas, 7)programas y 8)presupuestos.

2.1. Propósitos o Misiones En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica

la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo

establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se

desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión.

2.2. Objetivos o Metas.

Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de

una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino

también el fin que persigue mediante la organización, la integración de personal, la

dirección y el control.

2.3. Estrategias. En el ejército se ha empleado tradicionalmente el termino “estrategias” para designar

los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones o u

omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el termino “estrategia” sigue teniendo

implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse

a extensas áreas de operación de una empresa. Definámosla entonces estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento.

50

2.4 Políticas. Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en

enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma

de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden

sencillamente de las acciones de los administradores.

En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y

se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas

ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven

innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifica otros

planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control

de las acciones de sus subordinados.

2.5 Procedimientos. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para

el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las

acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla

la manera exacta en que debe realizarse ciertas actividades.

2.6 Reglas. En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a

discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples.

La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la

obligada realización u omisión de una acción.

2.7 Programas.

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en

presupuestos.

51

2.8 Presupuestos. Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos

numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto

financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto

puede expresarse en términos financieros; en términos horas-hombre, unidades de

productos u horas-maquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente

medibles.8

3. PLANEACIÓN. La planeación no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un

esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a

menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas las áreas de la

organización. La planeación proporciona a las personas y unidades de trabajo un

mapa claro a seguir en las actividades futuras; además de que puede admitir

circunstancias personales y situaciones cambiantes.

La propuesta de plan que se presenta en este documento, apunta a realizar una

adecuada toma de decisiones, es por ello que se profundizará en el concepto de

planificación y el proceso básico para realizarla, debido a que, si plan es la acción o

medio que el gerente pretende utilizar para lograr las metas de la organización,

entonces, la función administrativa de tomar decisiones en forma sistemática acerca

de las metas y actividades que perseguirán en el fututo un individuo, un grupo, una

unidad de trabajo o toda la organización es la planificación9.

Como la planeación formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos

importantes que se siguen durante ella se describen a continuación.

8Harol Koontz, Heinz Weihrich, Ob. Cit. Págs. 122 – 129. 9 Ibídem, Pág. 130.

52

3.1 PASOS DE LA PLANEACIÓN Los pasos prácticos que se enlistan a continuación, son de aplicación general. En la

práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de

acción en cada etapa. A continuación se enumeran y describen los pasos a seguir

para realizar una planeación.

a) Atención a las Oportunidades Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de

planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades, tanto en las

condiciones externas como dentro de la organización, es el verdadero punto de la

planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles

oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz

de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué

y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende

de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones

de oportunidad.

b) Establecimiento de Objetivos El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y

posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe

hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican

los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,

en qué hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de

estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos

objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes.

Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los

departamentos subordinados, y así sucesivamente.

53

En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los

departamentos menores serán mas precisos si los administradores de subdivisiones

comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de

ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir

con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

c) Desarrollo de Premisas El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la

aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos,

políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en

todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que un plan será

puesto en práctica.

Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de

acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de

planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los

individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de

planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas.

d) Determinación de Cursos de Acción Alternativos El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,

especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el

que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia

sea la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de

analizar las más promisorias. Aún contando con técnicas matemáticas y

computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de análisis

exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para

descubrir las posibilidades más fructíferas.

54

e) Evaluación de Cursos de Acción Alternativos Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de

premisas y metas.

Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al

mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado período de

recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro

mas puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las

variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar

extremadamente difícil.

f) Selección de un Curso de Acción Éste es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de la

decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará

que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por

seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

g) Formulación de Planes Derivados Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida,

pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes

derivados para apoyar el plan básico.

h) Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación. Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para

dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos

de planes, son trasladarlos a cifras convirtiéndose en presupuestos. Los

presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos

y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las

partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital.

Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo

55

puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de

capital, los cuales deber estar en relación con el presupuesto general.

Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales

medir los progresos en los planes. 10

En el cuadro número seis se presenta el esquema para la realización de la

planeación.

10 ibídem, Págs. 129 – 133. .

56

CUADRO NO. 6 Pasos de la planeación

Fuente: Harol Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, 12ª Edición, México, 2004, Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Págs. 130.

ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES

A la luz de: Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras Debilidades

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN

LAS METAS PROPUESTAS ¿Que alternativas nos ofrece

mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y

mayores ganancias?

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS

Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y cuando

ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de acción que seguiremos

CONSIDERACIÓN DE PREMISAS DE PLANEACIÓN ¿En que condiciones (internas o externas) operaran nuestros planes?

FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratación y capacitación de empleados Desarrollo de un nuevo producto

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

¿Cuales son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

CONVERSIÓN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA

REALIZACIÓN DE PRESUPUESTOS

Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Inversión en bienes de capital

57

C. CLIENTE INCÓGNITO 1. EL CLIENTE Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de su historia. Todo

negocio puede tener un mejor desempeño que sus competidores. A continuación se

detallará qué se puede hacer para conseguir clientes y tener un mejor desempeño.

La respuesta estriba en satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Sólo las

empresas centradas en el cliente son hábiles para crear clientes, y no sólo

productos.

Con el propósito de que se comprendan algunos términos que ayudarán al desarrollo

de este tema, se hace mención de las siguientes definiciones de cliente:

2. DEFINICIONES

2.1 Persona que compra en un establecimiento o utiliza sus servicios.11

2.2 Respecto del que ejerce una profesión, persona que utiliza sus servicios.12

3. DEFINICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN. 3.1 Valor para el cliente. Se parte de la premisa que los clientes compran a la

empresa que, desde su punto de vista ofrece el valor más alto entregado al

cliente.

El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor

y el costo total para el consumidor. El valor total para el consumidor es el conjunto

de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado. El costo

total para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes esperan incurrir al

evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio.

11 Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Vigésima primera edición, España, 1992.Pág. 346. 12 Grupo Océano, Diccionario de la lengua española y de nombres propios, Volumen I, España, 2006, Pág. 182.

58

Los compradores operan bajo diversas restricciones y ocasionalmente toman

decisiones que dan más peso a su beneficio personal que al de la empresa. No

obstante, la maximización del valor entregado es un criterio útil aplicable a

muchas situaciones y que enriquece la comprensión. He aquí sus implicaciones:

primera, el que vende debe evaluar el valor total para el cliente y el costo total

para el cliente asociados a la oferta de cada competidor para saber qué lugar

ocupa su propia oferta en la mente del comprador. Segunda, si el que vende está

en desventaja en cuanto a valor entregado, tiene dos alternativas: incrementar el

valor total para el cliente o reducir el costo total para el cliente.

Lo primero requiere fortalecer o acrecentar los beneficios de producto, servicios,

personal e imagen de la oferta. Lo segundo exige reducir los costos para el

comprador reduciendo el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega, o

absorbiendo parte del riesgo del comprador con la oferta de una garantía.

3.2 Satisfacción del cliente. Se clasifican en este concepto las sensaciones de

placer o decepción que tiene una persona al comparar el desempeño (o

resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.

La satisfacción es función del desempeño percibido y de las expectativas. Si el

desempeño se queda corto ante las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si

el desempeño coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el

desempeño supera las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o

encantado.

Muchas empresas ponen la mira en una satisfacción elevada porque los clientes

que están meramente satisfechos podrían cambiar fácilmente si se les presenta

una mejor oferta. Quienes están altamente satisfechos están mucho menos

dispuestos a cambiar. Una satisfacción elevada o un deleite crea un vínculo

emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es una alta

lealtad de los clientes.

59

Además de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de la satisfacción

de los clientes, las empresas necesitan vigilar el desempeño de sus competidores

en esas áreas. Por ejemplo, una empresa comprobó con beneplácito que el 80%

de sus clientes decías estar satisfechos. Luego el Gerente General, conocido

también como Chief Executive Officer (CEO), averiguó que su principal

competidor alcanzaba un nivel de satisfacción de clientes del 90%. Su desaliento

fue mayor cuando se enteró de que su competidor estaba procurando alcanzar un

nivel de satisfacción del 95%.

4. HERRAMIENTAS PARA VIGILAR Y MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. A continuación se describen cuatro métodos que las empresas utilizan para

mantenerse al tanto de la satisfacción de los clientes y del desempeño de su

personal.

4.1 Sistemas de quejas y sugerencias. Una organización centrada en los

clientes facilita que sus clientes presenten sugerencia y quejas. Muchos

restaurantes y hoteles proporcionan formatos para que los huéspedes

informen lo que les gustó y lo que no les gustó. Algunas empresas centradas

en los clientes – P&G, General Electric, Whirlpool- establecen líneas directas

sin cargo por larga distancia (números 800). Las empresas también están

añadiendo páginas Web y correo electrónico para facilitar la comunicación

bidireccional. Estos flujos de información proporcionan a las empresas

muchas ideas de calidad y les permiten actuar rápidamente para resolver

problemas.

4.2 Encuestas de satisfacción de clientes. Los estudios muestran que aunque

los clientes están insatisfechos con una de cada cuatro compras, menos del

5% de los clientes insatisfechos se quejan. La mayoría de los clientes compra

menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de quejas no son una

buena medida de la satisfacción de los clientes.

60

Las empresas con sensibilidad de respuesta miden la satisfacción de los

clientes directamente realizando encuestas periódicas: envían cuestionarios o

llaman por teléfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y también

piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempeño de sus

competidores.

Al recabar datos de satisfacción de clientes, también resulta útil hacer

preguntas adicionales para medir la intención de volver a comprar, ésta

normalmente será alta si la satisfacción del cliente es alta. También es útil

medir la posibilidad o disposición de recomendar a la empresa y a la marca a

otros. Un puntaje de boca a boca positivo elevado indica que la empresa está

produciendo mucha satisfacción entre sus clientes.

4.3 Compras Fantasmas. Las empresas pueden contratar personas para que

se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos

fuertes y débiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y

de los competidores. Estos compradores misteriosos (cliente incógnito)

incluso pueden probar si el personal de ventas maneja bien o mal diversas

situaciones. Por ejemplo, un comprador misterioso podría quejarse acerca de

la comida de un restaurante para ver cómo el establecimiento maneja la

queja. Las empresas no sólo deben contratar a compradores misteriosos,

sino que los gerentes mismos deben salir de sus oficinas de vez en cuando,

participar en situaciones de venta con su empresa y con sus competidores en

las que sean incógnitos, y experimentar por sí mismos el tratamiento que

reciben como “clientes”. Una variante de esto es que los gerentes llamen por

teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o quejarse, y verificar

cómo se manejan sus llamadas.

61

4.4 Análisis de Clientes Perdidos. Las empresas deben ponerse en contacto

con los clientes que han dejado de comprar o que han cambiado a otro

proveedor para enterarse de cuál fue la causa. Cuando IBM pierde un cliente,

realiza un esfuerzo exhaustivo para averiguar en qué falló.

No sólo es importante realizar entrevistas de salida cuando los clientes dejan

de comprar, sino que también es necesario vigilar la tasa de pérdida de

clientes. Si dicha tasa va en aumento, es una indicación clara de que la

empresa no está logrando satisfacer a los clientes.13

5. CLIENTE INCÓGNITO Habiendo conocido las herramientas con las que las empresas pueden lograr

mantenerse al tanto de la satisfacción de los clientes y del desempeño de su

personal, a continuación se profundizará en el estudio de la técnica Cliente Incógnito.

También conocido como cliente misterioso, cliente incógnito, cliente ficticio,

seudocompra, cliente fantasma, es una técnica que evalúa el desempeño de los

responsables de atender a los clientes en el punto de venta, definiendo aspectos

positivos y negativos según estándares preestablecidos.

Los estudios de cliente incógnitos son de gran utilidad para:

5.1 Monitorear desde la perspectiva del cliente, el cumplimiento de las directrices de

calidad en la prestación de servicios

5.2 Permite la detección de oportunidades de mejoras en el punto de venta, y en

todas las etapas del proceso de venta.

5.3 Ofrece información relevante para la toma de decisiones destinadas a asegurar

una mayor lealtad del cliente.

13 Philip Kotler, Dirección de Marketing, décima edición, Pearson Prentice Hall, México, 2001, Pág.38.

62

Este estudio se desarrolla con un equipo capacitado de auditores de servicio que,

simulando ser clientes, visitan en forma anónima los locales para calificar elementos

críticos como aspectos ambientales, la estética del personal y su atención,

elaborando un "reporte de visita".

Los datos de estos reportes son tabulados y analizados, integrándose a su vez con la

periodicidad requerida por la empresa, en el cual se adjuntan gráficos comparativos

de rendimiento y análisis estadísticos de las calificaciones obtenidas.

De incógnito, camuflados bajo la simple apariencia de un joven profesional, una

madre de familia o una abuela exigente, los clientes incógnitos ponen a prueba las

prácticas aprendidas por los empleados en sus programas de capacitación.

Es que en una economía globalizada en la que el servicio al cliente es determinante

para la decisión de compra, hoteles cinco estrellas, estaciones de servicio,

supermercados, complejos de cine, librerías, compañías de medicina prepaga y

locales de comida rápida contratan los servicios de estos compradores encubiertos.

El cliente incógnito es una técnica que permite que un encuestador entrenado vea un

proceso desde el punto de vista del cliente y mida la calidad de la atención que le

brinda el empleado.

Siempre dependiendo de los valores que define cada organización, en general los

aspectos que evalúan estos espías son la cordialidad en el saludo, los tiempos de

espera, la presentación personal del empleado, el conocimiento del producto, la

atención y el compromiso en el seguimiento del servicio al cliente. Se trabaja sobre

los estándares que dice la empresa y se propicia que el empleado sepa que lo van a

evaluar. Para eso se les presenta el cuestionario que van a usar los cliente incógnito,

en el que queda establecido qué se espera de ellos en el momento de la evaluación.

63

Muchas veces los empleados no conocen los estándares de calidad de su empresa y

entonces el cliente incógnito se convierte en una herramienta de capacitación. En

algunos casos los empleados hacen las cosas tan mal que se nota que hay un

abismo comunicacional entre lo que quiere la empresa y lo que les llega a ellos. El

gerente general tiene una idea, la transmite a los directores regionales, ellos a los

supervisores, éstos al gerente del local y al empleado le llega la mitad de la

información.

El cliente incógnito permite medir la eficiencia de los planes de entrenamiento. Es la

única técnica objetiva que realimenta el circuito de capacitación, permite saber mes a

mes si los programas funcionan o si se deben ajustar. Los empleados saben que hay

cliente incógnito circulando. Lo recomendable es que estén al tanto, ya que el hecho

de que sepan que se hace la medición lleva a que se mejore la calidad en el servicio

porque el empleado está pendiente. Además, genera entusiasmo; los empleados se

divierten adivinando si encontraron al cliente incógnito.

Otra de las claves para que la medición sea efectiva es que tenga continuidad en el

tiempo; de esa forma se logra una curva evolutiva del servicio y se pueden testear

los programas de entrenamiento. Para obtener buenos resultados hay que

acompañar la técnica con capacitación y buena comunicación.

No hay edad ni sexo determinante para ser un cliente incógnito, ya que el perfil del

cliente encubierto depende siempre de lo que la empresa necesite medir: jóvenes,

adultos, mayores, cualquiera de ellos puede interpretar a un comprador fantasma.

En general, los clientes incógnitos tienen otro trabajo. Se trata de llevarle a la

empresa cliente la idea más cercana de lo que pasa en la realidad con su cliente. Por

eso, para que los clientes incógnitos no se conviertan en compradores profesionales

se hacen rotar con frecuencia y se evita darles una gran cantidad de auditorías.

Usualmente se maneja gente que resida en la zona del punto de venta por auditar,

porque las percepciones son sustancialmente diferentes.

64

Con instructivo en mano, ellos hacen el circuito que se les indican, contactan a

sectores específicos, y después contestan los cuestionarios, para ver si se cumplen

los atributos definidos por la compañía. Siempre con discreción: un cliente incógnito

descubierto es una auditoría que se pierde.

6. DEFINICIÓN Para comprender con mejor precisión la variable en estudio, a continuación se

menciona la definición de cliente incógnito:

6.1 Es la visita que realizan unos investigadores a detallistas u otros puntos de venta

simulando que se trata de clientes normales que quieren comprar un producto o

servicio, o bien asesorarse.

7. LO QUE PERMITE LA TÉCNICA. La técnica permite obtener información sobre los siguientes aspectos:

7.1 Calidad de servicio prestado a los clientes por los distintos distribuidores,

establecimientos o sucursales.

7.2 Grado de conocimiento que tienen sobre el producto o servicio los

distribuidores.

7.3 Formación de las personas que están en contacto con el público.

7.4 Problemas o deficiencias que puedan observarse respecto al servicio al

cliente.

7.5 Actitudes de los distribuidores o vendedores con relación a la oferta de la

empresa respecto a la oferta de otros competidores, en caso de que se

distribuyan productos de distintos oferentes; cual se recomienda, que atributos

destacan, etc.14

14- Idelfonso Grande Esteban, Elena Abascal Fernández, Fundamentos y técnicas de investigación comercial, España, Esic Editorial, 6ª. Edición, 2001, Págs. 161 y 162.

65

8. LO QUE HACEN LOS CLIENTES INCÓGNITOS.

A través de la observación, examina la calidad, el servicio y la presentación. Como

cliente incógnito, estará visitando la mayoría de las veces de forma inesperada- un

número de establecimientos. Tal vez tenga que visitar otro tipo de establecimientos,

como bancos o concesionarios de coches. Antes de cada visita, se le facilitara

información específica sobre aquellos aspectos que requieran una atención especial

durante su visita, es decir:

La forma en que el personal del establecimiento trata con el cliente, el material de

comunicación y el uso de información en el establecimiento, la colocación del

producto y su orden en las estanterías del establecimiento

Después de cada visita, escribirá un informe acerca de estas observaciones, en

donde indicará lo que ha visto y lo que ha observado en particular. Esto debe ser un

registro completo de todo lo que ha observado. No se necesita que realice ningún

tipo de juicios o análisis de situación. Simplemente se le pide que informe de todo lo

que ha visto, acompañando esto con alguna nota breve explicatorio. 15

9. DIRECTRICES PARA APLICAR LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO Las siguientes directrices son formuladas para llevar a cabo la técnica de cliente

incógnito:

9.1 Cualquier trabajo de cliente incógnito debe diseñarse y realizarse de forma que

no suponga una pérdida de tiempo o de dinero, ni para el investigador ni para el

investigado.

9.2 La investigación debe realizarse de forma que no se pueda identificar a las

personas o establecimientos investigados.

9.3 La investigación debe realizarse mediante simples observaciones, cortas

entrevistas o compras simuladas de duración normal.

15 Cathy Strucker , The Mystery Shopper’s Manual, United State of America, Sixth edition, February 2006, Págs. 12-16.

66

9.4 También se puede realizar por teléfono, por ejemplo, se puede preguntar

cuanto tiempo tardarán en reparar un coche, dos modelos de coche, de dos

familiares, sin necesidad de tener que llevarlos al taller. 16

10. BENEFICIOS DE LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO El valor de los programas de cliente incógnito radica en:

10.1 La mayoría de los clientes que tienen una experiencia no satisfactoria no se

quejan; simplemente no regresan al negocio.

10.2 Clientes insatisfechos son propensos a comentar su experiencia negativa,

influyendo en la percepción de calidad de posibles clientes.

10.3 El uso de cliente incógnito para obtener una retroalimentación

independiente e imparcial reduce cualquier percepción de favoritismo en

los programas de incentivos.

10.4 El uso de cliente incógnito permite determinar si las experiencias de los

clientes actuales son acorde a la intención de la empresa.

10.5 Los programas de cliente incógnito permiten identificar áreas que requieren

mejoría y capacitación, y aquellas que están trabajando adecuadamente.

10.6 La medición del servicio que recibe el cliente debe proporcionar información

objetiva sobre la experiencia del cliente incógnito. Mediante su reporte de

visita, el cliente incógnito registran "fotografías" de la manera a la cual el

negocio interactúa con los clientes.

10.7 Las compras del cliente misterioso puede contestar a preguntas como,

¿cuanto tiempo tomó para que el cliente sea saludado por las agente de

ventas? ¿la persona que contestó al teléfono indicó el nombre de

compañía y/ o su nombre?

10.8 Es válido que los programas de cliente incógnito sean corroborados con

mediciones de satisfacción del cliente como las encuestas de satisfacción,

buzones de quejas, y otras formas de medir como se siente el cliente sobre

16 ldelfonso Grande Esteban, Elena Abascal Fernández, Ob. cit, p 162

67

el negocio. Sin embargo, estas mediciones de satisfacción del cliente no

pueden ser usadas exclusiva para la gestión del servicio al cliente por que

no son objetivas. Si bien es importante recabar información sobre la actitud

del cliente, esta es por naturaleza subjetiva y puede ser influenciada por

emociones.

10.9 La objetividad del cliente incógnito es un elemento esencial para el manejo

de programa de mejora de la atención al cliente.

10.10 Esta técnica permite registrar la calidad del servicio y la atención que se

ofrece a los clientes en el punto de venta.

10.11 La gran ventaja de la técnica es que la evaluación se sustenta más en

hechos objetivos que en las percepciones de los consumidores. En tal

sentido, es complementaria a las evaluaciones de imagen.

10.12 Las investigaciones de cliente incógnito se pueden ver como un proceso de

control de calidad, que mide el desempeño de los responsables de atender

a los clientes y llena el vacío que muchas veces se produce entre

Operaciones y Marketing.

10.13 Los resultados de estos estudios se emplean como parte de indicadores

más complejos de satisfacción al cliente (conjugando encuestas a clientes

y desarrollando modelos causales), como forma de validación de

estrategias de distribución o promoción y como insumo para programas de

incentivos.

11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La técnica de Cliente Incógnito puede realizarse sin notificación previa; pero en

diferentes experiencias se ha comprobado que esta técnica tiene mejor resultado

cuando es un programa planificado y amigable para los empleados. Funciona aún

mejor si va atado a un plan de incentivos, de premios anuales o de competencia

entre sedes o sucursales.

68

Debe ser administrado de manera regular y periódica para comparar y ver los

avances en las diversas áreas a través de un plan de mejoras. La periodicidad la fija

la empresa, puede ser mensual, bimestral, etc. de acuerdo a los recursos y los

tiempos disponibles para su correcta organización y aplicación.

Las ventajas y desventajas de esta técnica:

11.1 Ventajas

a) El informe es más profundo y detallado, abarca calidad en la atención, orden

del local, limpieza, variedad de servicios.

b) Como el relevamiento es individual y específico da un resultado más exacto

que una encuesta común.

c) Se puede crear la situación que se quiere medir: la objeción, el cliente

preguntón, quejoso, etc.)

d) Los clientes incógnitos pueden observar el comportamiento de otros

compradores y ver el negocio desde “el otro lado”.

e) Se pueden fijar las propias reglas y aspectos a evaluar y plantearse nuevos

desafíos.

11.2 Desventajas

a) Un Mercado Meta (conocido también como target) amplio de compradores

puede no ser reflejado por los clientes incógnitos.

b) El costo puede ser alto en la recolección de datos.

69

12. IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA DE CLIENTE INCÓGNITO. La técnica puede aplicarse para la elaboración de estudios puntuales, pero su

verdadero potencial informativo está sin duda en su aplicación continua. De esta

forma, se genera un rico proceso de retroalimentación, donde a través de estudios

periódicos se analiza la evolución del mismo y se permite la mejora continua de la

realidad estudiada.

Es entonces cuando esta técnica de investigación de mercados se convierte en una

auténtica técnica de gestión, permitiendo incorporar en el cuadro de mando integral

variables objetivas relativas al servicio ofrecido al cliente.

De manera genérica, todo proyecto profesional de cliente incógnito, se puede

sintetizar en cuatro grandes fases: estas fases pueden variar dependiendo de la

empresa a la cual se está implementando.

12.1 Definición del programa

Una técnica de este tipo se inicia con la definición clara de los objetivos, así

como, una correcta delimitación del ámbito de análisis y estudio, en el que se

incluyen todos los parámetros que configuran el modelo o ciclo de servicio y

atención a evaluar. Dicho ciclo se fragmenta en diferentes fases, y todo ello se

plasma en un completo cuestionario diseñado a medida que servirá de base

para reflejar la realidad de lo que ocurre en el proceso de compra de los

clientes misteriosos.

12.2 Realización de las evaluaciones

La medición debe ser realizada por profesionales que se adecuen al perfil del

cliente real que simularán ser y que han realizado un proceso previo de

formación específica en el proyecto a realizar. Sólo de esta manera es posible

aplicar esta técnica con la suficiente consistencia de criterios,

independientemente de la dispersión geográfica de las unidades analizadas.

70

Lo cual es, a su vez, imprescindible para la correcta toma de decisiones

empresariales que se realizará en base a dicha información.

12.3 Análisis de los resultados

Con la completa información cualitativa y cuantitativa que reportan los

auditores o clientes incógnitos, se procede a un rápido análisis y presentación

de resultados en función de las necesidades de información de los usuarios,

quienes obtienen, casi en tiempo real, una visión completa y objetiva de qué

ocurre en el momento clave de la interacción con los clientes.

12.4 Acciones de mejora continua

Tras el análisis, se pasa a una fase en la que lo importante es minimizar las

eficiencias detectadas, y potenciar los puntos fuertes observados. Es el

momento de actuar, y el primer paso del plan de actuación en busca de la

excelencia en calidad de servicio, tiene que pasar necesariamente por

comunicar los resultados y las acciones de mejora, enfatizando siempre en el

enfoque positivo de estas evaluaciones, cuyo objetivo fundamental es el de

ayudar a mejorar y no de penalizar ni castigar. Con lo cual, busca implicar a

todo el personal, y muy especialmente, a aquel que gestiona gran parte del

éxito de la empresa, aquel que en el “momento de la verdad”, está frente al

cliente.

Esa implicación será clave en el refuerzo de la cultura de empresa centrada en

la calidad del servicio, en la que la evaluación periódica es la base de un ciclo

de retroalimentación en busca de la mejora continua y de la excelencia

competitiva.17

17 Cathy Stucker, Ob. cit., Págs. 23,24,25,26,27,31,33,34,35, 90,91.

71

13. TÉCNICA DEL CLIENTE INCÓGNITO APLICADA EN EL SALVADOR. La aplicación de esta técnica en El Salvador está orientada más a la medición de la

satisfacción del cliente y no a la búsqueda de mecanismos que permitan evaluar el

desempeño del personal y por ende el desarrollo de programas de desempeño a

nivel institucional, no obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos

requiere conocer los resultados de la medición efectuada para poder desarrollar

planes de capacitación, promociones, compensaciones, rotación de personal y otros

aspectos de índole administrativo que repercuten en el desempeño a nivel

organizacional.

CUADRO No. 7 13.1 Instituciones consultadas que aplican la técnica en El Salvador:

Empresa consultada Departamento a cargo Mecanismos utilizados

Banco Cuscatlán Mercadeo • Boleta de recolección de datos.

• Llamadas telefónicas. CREDIFÁCIL Recursos Humanos • Boleta de recolección

de datos. • Llamadas telefónicas.

Banco Salvadoreño Mercadeo • Boleta de recolección de datos.

• Llamadas telefónicas. Telefónica Mercadeo • Boleta de recolección

de datos. • Llamadas telefónicas.

AES El Salvador Empresas: CAESS, CLESA, EEO, DEUSEM.

Recursos Humanos • Boleta de recolección de datos.

• Llamadas telefónicas. Pizza Hut Calidad • Boleta de recolección

de datos. • Llamadas telefónicas.

Telemóvil Mercadeo • Boleta de recolección de datos.

• Llamadas telefónicas Banco Agrícola Mercadeo • Boleta de recolección

de datos.Llamadas telefónicas.

Fuente: Elaboración propia del equipo de trabajo, con base en entrevistas realizadas.

72

Del cuadro anterior, se destaca que los departamentos que dan seguimiento al

informe que les es presentado posterior a la aplicación de la técnica, son a los que

describimos como departamento a cargo, sin embargo, la mayoría de las empresas

no aplican la técnica directamente, sino que contratan a empresas especializadas

tales como Unimer El Salvador y Unimer Research Internacional, quienes son

contratadas para tal efecto.

13.2 Beneficios que recibe el cliente incógnito. Las empresas consultadas indicaron que algunos de los beneficios que obtienen las

personas que actúan como clientes incógnitos reciben son:

a) Almuerzos o cenas gratis.

b) Tarjetas de créditos con saldos preestablecidos.

c) Artículos promociónales de la empresa.

d) Pases de cortesías de promociones vigentes.

e) Beneficios adicionales que son negociados en el momento de establecer las

condiciones de ser cliente incógnito.

13.3 Beneficios para las empresas. Algunos de los beneficios que obtienen las empresas consultadas son los siguientes:

a) Indicadores de calidad.

b) Evaluación del personal.

c) Detección de necesidades de mejoras en el personal.

d) Medición de la satisfacción del cliente en relación a la forma en que éste ha

sido tratado. 18

18 Consultas realizadas a las empresas investigadas.

73

D. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La

mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en

que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de

otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones

que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el

departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden

lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos

de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones

internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal

dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el

empleado

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para

determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede

también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.

Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en

evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede

indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en

todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.

El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe

identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar

retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

74

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones

del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización

obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el

departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de

alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan

uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es

el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas

ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea

del supervisor del empleado.

1. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

1.1 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

1.2 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir

aumentos.

1.3 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.

1.4 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

1.5 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

1.6 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o

cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

1.7 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la concepción del puesto.

1.8 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las

evaluaciones.

75

2. PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación

deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es

necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.

Por estar directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica

únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la

evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la

evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un

sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite

prácticas iguales y comparables.

En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la

estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo

ramo.

3. ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

3.1 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más

objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de

relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.

Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el

analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en

todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden

desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones

directas con el supervisor inmediato.

76

3.2 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que

determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a

cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas

(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan

situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que

resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones

objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el

número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de

ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro

aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las

mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden

considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son

también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

3.3 Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones

pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos:

a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede

ser gravemente distorsionado.

b) Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse

afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es

más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la

mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado

puede servir para disminuir este efecto.

77

c) Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus

mediciones para que se acerquen al promedio.

d) Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado

predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la

observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el

empleado le produce.

e) Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente

de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar

actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

3.4 Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de

métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en

personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,

retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el

desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

3.5 Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar

que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores,

y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente

ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO,

y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son

siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la

conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se

basan en elementos culturales.

78

3.6 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de

evaluación más comunes son:

a) Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva

del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La

evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la

calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de

permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran

vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la

facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren

poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las

desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones

involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos

específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La

retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa

oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se

administra una evaluación de carácter tan general. b) Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus

características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.

Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal

asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo

con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de

verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se

incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa

del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y

estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de

relación que guarda con el puesto específico.

79

Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa

capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas

son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y

la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal,

además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

c) Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o

negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más

descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las

variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de

antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones

interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos

aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto

resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas

que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones

introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad

de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones

de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente

relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los

empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy

injusta la selección de una frase sobre otra.

d) Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador

lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las

acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere

exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las

acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su

control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.

80

Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su

efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores

empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero

posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de

evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el

efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el

supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede

considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga

demasiado.

e) Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y

subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño

inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el

supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el

desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede

contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de

administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene

actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este

enfoque. f) Método de verificación de campo: un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El

representante del departamento de personal solicita información sobre el

desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto

prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía

al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de

personal y posteriormente con el empleado.

81

El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las

puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite

que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el

aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico.

Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede

basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen

del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser

de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar

validados.

g) Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que

se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus

compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el

supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago

basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación

de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos

no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de

estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos

métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta

garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas

externas.

h) Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a

otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar

distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si

bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la

facilidad de administración y explicación.

82

i) Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción

debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados

no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia

a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el

método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que

algunos se sientan injustamente evaluados.

Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene

que otorgar puntos a sus subordinados).

j) Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la

comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el

empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un

índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y

acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a

la medición central y excesiva benignidad o severidad.

k) Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. Se centran en el

desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeño.

l) Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar un auto evaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo

individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.

Cuando las auto evaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan

mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos

personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en

la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

83

m) Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo

ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean

mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de

estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su

formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para

asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es

necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados

obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica.

Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar

necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados

ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos

se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de

medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por

valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay

factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO.

En todo momento el desempeño de las cosas y las personas que nos rodean. Se

requiere saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos,

qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros

amigos ante las situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a

otras inversiones, cómo va el portafolio de acciones en la bolsa, cómo marcha

nuestra empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. La

evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las

organizaciones.

84

Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en

que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en

términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de

evaluación del desempeño. En la Edad Media la Compañía de Jesús, fundada por

san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las

actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en

todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era

la navegación a vela.

El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por miembros de la orden,

informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e

informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones

acerca de su propio desempeño o el de sus compañeros, a los cuales un superior

quizá no tenía acceso por un medio diferente. Muchos años después, en 1842, el

Sector Público de los Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para

evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó

el mismo sistema. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para

sus ejecutivos. No obstante, sólo después de la Segunda Guerra Mundial

comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación del

desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia

de la máquina para aumentar la productividad de la empresa.

A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica, inició el fuerte

impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad óptima de

la máquina, situando a la par del trabajo del hombre y calculando con bastante

precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación,

el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento. En

énfasis puesto en los equipos y en el consiguiente enfoque mecanicista de la

administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la

organización.

85

El hombre, considerado apenas como un “operador de botones”, era visto como un

objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto

que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos.

Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados

con la primera variable, la máquina, pero no los de la segunda variable, el hombre.

La eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.

El enfoque se invirtió a partir de la escuela de relaciones humanas, pues la

preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevas

teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver

con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las

potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?

¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales

interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de

técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento

del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías

sobre la motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y

organizacionales surgidas con posteridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la

importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los

demás recursos organizacionales. Era necesario que no sólo se planeara e

implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia

determinados objetivos comunes.

2. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al

gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de

trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del

desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción, que se

describen a continuación.

86

5.1 El gerente

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el

desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del

órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal

evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento

especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de

evaluación del desempeño del personal, se recurre al órgano de gestión de

personal con función de staff para establecer, acompañar y controlar el

sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el

trabajo de los subordinados mediante el sistema trazado por el sistema. En la

actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con

miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

5.2 El empleado Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo

responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas

organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,

teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

5.3 El empleado y el gerente. En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y

avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja

administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas

provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y

aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación

en la mayor parte de las organizaciones. Ahora la APO es democrática,

participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la

evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:

87

a) Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta APO

participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado,

lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los

objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La

superación de estos objetivos debe representar un benéfico para la empresa y

una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o

esquema de remuneración variable. De todas maneras, debe ser un incentivo

fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento.

b) Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o

psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que

deben alcanzarse.

Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que

se comprometa a alcanzarlos. Esta es la condición sine qua non del sistema.

c) Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los

objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es

conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con

eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables.

Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.),

humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y

desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los

objetivos deseados.

d) Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos

fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye

la estrategia individual para lograr objetivos deseados.

88

e) Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La

medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos

cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento

del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.

f) Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir

mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación

para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los

aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción

de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el

resultado alcanzado.

3. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia

como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia

es la base de la ganancia. La aproximación producida por la comprensión jerárquica

introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño

humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo).

Por esta razón, los complicados procesos estructurados y formalizados de

evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras

predomina la evaluación cualitativa y directa de las personas, que no depende de

informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la información y de

tomar las decisiones.

Además, se ha buscado la excelencia mediante la inversión en entrenamiento,

capacitación y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos

inertes de los que puede disponerse.

89

Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento sino se

brinda, la capacitación orientadora y motivadora a los principales agentes de estas

transformaciones (las personas) para que puedas ser blanco de ellos y, al mismo

tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada

entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de

evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas

tomadas: indicar si se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos

deseados. La evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar

permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o

modificaciones, aún más en un contexto ambiental en constante cambio y

transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos

y las áreas y, en especial, la empresa como totalidad.

Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluación del desempeño ha

sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la

sustitución gradual de la organización funcional y departamentalizada por la

organización por procesos, que alteró los sistemas de indicadores y de mediciones

de las empresas; el segundo es la participación de los trabajadores en los resultados

de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que

permita negociaciones francas y objetivas entre las empresas y sus empleados. Lo

que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas empresas o la

utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no

proporcionan la visión global necesaria.

Las principales tendencias en la evaluación del desempeño son las siguientes:

6.1 Los indicadores tienden a ser sistemáticos y se ve la empresa como un todo

que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos

importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la planeación

estratégica de la compañía, que determinara qué medir, cómo y cuándo.

90

El efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de los

diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es posible, los

indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y

deben centrarse en los clientes interno y externo.

6.2 Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable,

participación en los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo indicador

pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es

necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los

criterios específicos.

6.3 Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la

comisión de los vendedores, calculada a penas a partir de los ingresos de venta:

al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a

que el vendedor se esfuerce por vender sólo los productos de mayor valor

unitario, dejando de lado los demás productos de la línea. Existen cuatro clases

principales de indicadores:

a) Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como

flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio.

b) Indicadores ligados al cliente. Entre éstos se encuentran la satisfacción del

cliente –sea interno o externo-, tiempo de entrega de pedidos, competitividad

en precio o calidad, franja de mercado cubierta.

c) Indicadores internos. Entre éstos se hallan los tiempos de proceso, los

índices de seguridad, índices de re procesos, ciclo del proceso.

d) Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos

procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento

continuo, calidad total, investigación y desarrollo.

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Además, la evaluación del desempeño se basa cada vez más en la adopción de

índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:

a) Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)

b) Indicadores de desempeño grupal (del equipo)

c) Indicadores de desempeño individual (de la persona).

La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el

establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, además de

permitir una visión global del proceso.

6.4 Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de Recursos Humanos. La empresa trata de identificar talentos que responderán

sólo por el resultado final global de sus unidades de negocio. De este modo, la

evaluación del desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de

provisión de personal para seguir y localizar a las personas cuyas características

sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tan bien amplía los procesos de

aplicación en el sentido de indicar si las personas están bien integradas en sus

cargos y tareas. Así mismo, complementa los procesos de mantenimiento al

señalar tanto el desempeño y los resultados alcanzados, como los procesos de

desarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que

deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y, finalmente, complementa los

procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentación a las

personas. En consecuencia, la evaluación del desempeño asume un papel

supremamente importante como elemento integrador de las practicas de RH,

puesto que es un proceso que sirve de enlace a los demás procesos de la ARH.

6.5 Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos de llenar

formularios y comparar factores de evaluación genéricos y amplios. Es una des

burocratización y liberalización de la evaluación del desempeño.

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La evaluación no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos

de nivel inmediatamente más alto mediante el contacto directo y cotidiano con las

personas involucradas en el proceso. La evaluación es producto de un acuerdo

entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y

definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociación porque

ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un compromiso conjunto:

por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento

profesional y, por el otro, la consecución de determinados objetivos y resultados.

Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso. De este

modo, se revalúan los antiguos métodos de escalas graficas, elección forzada,

investigación de campo, incidentes críticos, etc. Y se llega a una nueva

configuración que cumple con nuevas exigencias.

6.6 Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la

información, es decir, retro información de las personas para darles orientación y

permitirles auto evaluación, auto dirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en

la tocante al entrenamiento de las personas- capacitándolas para obtener los

objetivos propuestos- o en lo tocante a la participación en los resultados, como

forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos.

Tanto la informatización- caracterizada por la automatización de las oficinas-

como la automatización empresarial- caracterizada por la automatización de los

procesos de producción- , en especial para las tareas repetitivas, están relegando

la especialización profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la

multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para

convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos

están dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser

interdependientes socialmente, con fuerte vinculación grupal. Predominan las

relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación

del desempeño adquiere un sentido más amplio al incluir aspectos nuevos como:

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a) Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y la

asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.

b) Competencia tecnológica: Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas

técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.

c) Competencia social: Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas

personas y grupos, así como de realizar trabajos en equipo.

Las personas deben recibir retroalimentación relacionada con sus competencias.

En general, las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo

importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un

autodiagnóstico de su presencia en el desempeño cotidiano.

6.7 La evaluación del desempeño requiere medición y comparación de algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la

subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluación del desempeño

debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus

aspectos.

6.8 La evaluación del desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretende

alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que las escogen con

libertad, según sus preferencias y habilidades personales.

Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para recompensar el

trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no solo eficiente. Las

empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las condiciones

ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual es

una mera coincidencia. El énfasis en los resultados, las metas y los objetivos

establecidos de modo claro, univoco y sencillo permite observar tres vertientes

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bastante interesantes: la des burocratización, la evaluación hacia arriba y la auto

evaluación.

a) Des-burocratización. Ocurre porque la evaluación de desempeño hace a un

lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de

cabeza de los ejecutivos. La burocracia esta desapareciendo. En la

actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y menos complicada y está exenta

de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por

algún órgano centralista y burocrático. Se trata de verificar cuales de los

objetivos formulados se alcanzaron y cómo podría mejorarse el desempeño

para elevar cada vez las metas y los resultados. Cual es el resultado

alcanzado y que participación derivará de éste el individuo o grupo que lo

propició. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y

utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

b) Evaluación hacia arriba. Al contrario de la evaluación del subordinado por el

superior, este tipo de evaluación es otro lado de la moneda y permite que el

equipo evalúe a su gerente, cómo proporcionó los medios para que el equipo

alcanzara los objetivos y cómo podría el gerente mejorar la eficacia del equipo

y sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie

con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para

que las relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario

del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y

participativa.

c) Auto evaluación. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y

debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los

resultados fijados, y de superar expectativas.

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Determinar cuales son las necesidades y carencias personales, para mejorar el

desempeño, definir cuales son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades

y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse y cómo mejorar los

resultados de las personas y los equipos involucrados.

6.9 La evaluación del desempeño esta relacionándose estrechamente con la noción de la expectativa. Relación entre las expectativas personales y las

recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teoría de

la motivación en que la productividad se presenta como un resultado intermedio

de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como

dinero, ascenso, apoyo al gerente, aceptación del grupo, reconocimiento público,

etc. , enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca

elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el

trabajo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalizad de la excelencia en

el comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas entiendan que la

excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en especial, a las personas

involucradas.

En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación del

desempeño a incentivos a corto plazo, como la remuneración flexible o los

sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a la

empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados

alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados.

Como todas estas tendencias, la evaluación del desempeño –antes

burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente- está flexibilizándose, sin ser

estructurada ni semi estructurada, pero guardando amplia libertad en la forma y el

contenido.

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Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan

al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquéllas, integrando sin

conflictos- de la mejor manera posible- los objetivos organizacionales y los

objetivos individuales y reforzando la idea de que la evaluación del desempeño no

es un fin en si misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el

comportamiento de las personas.

4. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es un punto

fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la

evaluación si el mayor interesado- el propio empleado- no llega a conocerla. Es

necesario darle a conocer la información pertinente y significativa acerca de su

desempeño, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta comunicación

se establece durante la entrevista de evaluación del desempeño.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

7.1 Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante

una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La

entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo

que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo,

sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. Son las

reglas del juego, que sólo podrá jugarse bien cuando los jugadores las

comprendan.

7.2 Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su

trabajo (retroalimentación), destacando sus fortalezas y sus debilidades y

comparándolas con los estándares de desempeño esperados.

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Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede

desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal. El

necesita saber lo que el jefe piensa acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar

su desempeño a los estándares esperados.

7.3 Discutir los dos - empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar

y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá

mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para

posibilitar tal mejoramiento.

7.4 Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados,

en las cuales ambas estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al

trabajo: cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse. La

intensificación de la comprensión hombre a hombre es un factor básico para el

desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.

7.5 Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones o incertidumbres que

surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planeada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el

subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido determinación de superarse

y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de

los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista

de evaluación depende de muchos factores.