UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO

LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEMA

Caso estudio N7Integrantes:

Aguirre Calatayud, GustavoMayca Arce, JosQuispe Infantes, JackelineSalazar Carpio, CeciliaDocente

Ing. Jos Paz2009 - B

INDICE

2CASO ESTUDIO N7

2I.Un anlisis terico sobre las diferentes teoras de origen del liderazgo, as como los diferentes tipos del mismo.

21.Teora de los Rasgos.

22.Teoras Conductuales

43.Teoras Contingencia

10II.DEPENDENCIA: DAII

16III.Hacer un anlisis del liderazgo que se desarrolla en la dependencia, en cuanto a teora a teora de los rasgos, teoras conductuales y teoras de la contingencia.

18IV.Buscar ubicar el tipo de Liderazgo que se est llevando adelante en esta dependencia. Explicar detalladamente las razones.

CASO ESTUDIO N7

I. Un anlisis terico sobre las diferentes teoras de origen del liderazgo, as como los diferentes tipos del mismo.1. Teora de los Rasgos.

La "Teora de los Rasgos" describen estos como caractersticas, supuestamente comunes a la mayora de los individuos que, mediante ellos son categorizados por ejemplo como atrevidos, sociales, honrados, irritables, tmidos, etc. La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Caractersticas de los Lideres Empuje Deseo de Dirigir Honestidad e Integridad Confianza en s mismos Inteligencia Conocimiento relativo al trabajo Valenta Visin 2. Teoras Conductuales Estudios de la Ohio State UniversityEst dividida en dos dimensionesEstructura de Inicio Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas.Asigna tareas especficas.Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites.Espera que los trabajadores mantengan su desempeo.

Consideracin Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mtua, repeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. Resultados de los estudios de Ohio:Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etctera.Se evidenci que era importante considerar la situacin.

Estudios de la Michigan University Es un enfoque de dos dimensiones:Orientado a la produccin

Orientado al empleado Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonalesOrientado a la produccinLder que concede gran importancia al trabajo.

La rejilla Gerencial 1,1: Se hace el mnimo esfuerzo1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin (problable)9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

3. Teoras Contingencia

Modelo de Fiedler El desempeo de los grupos depende la interaccin del estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin: Relaciones del lder y el miembro:Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del lder. Estructura de la tarea:Esta dimensin comprende los siguientes componentes:Claridad de la metaCoprobabilidad de la decisinEspecificidad de la decisin Poder de la posicin:Se refiere al poder inherente a la posicin de liderazgo

Teora de los Recursos Cognoscitivos Se basa en una reformulacin de la teora de Fiedler, es decir que completa cierra el crculo en la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo est en funcin de que se le emplee en la situacin indicada.

La tensin tiene un efecto negativo en las situaciones de la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lder, bajo estas condiciones el lder no demuestra todo su potencial, su nivel de liderazgo decrece y se ve reflejado en el trabajo que desempea frente a su equipo de trabajo.

En esencia es que el estrs es enemigo de la racionalidad, el lder acta de una manera poco racional en cuanto a la llegada como lder a los miembros de su equipo de trabajo.Teora situacin de Hersey y Blanchard

Teora que se centra en la madurez de los seguidores, esta teora demuestra la gran significancia en cuanto a la madurez de los seguidores frente a sus lderes.

Los seguidores son los que aceptan o rechazan al lder, ellos toman la mejor decisin de una manera objetiva y madura frente a las circunstancias que mas le convenga.

Se hace la comparacin de un padre o madre con su hijo: debe dejar de controlar porque el hijo es ms responsable y maduro, con este ejemplo se demuestra que cuando un seguidor tiene la suficiente madurez para realizar tareas necesita poca participacin del lder. El seguidor es autosuficiente solo necesita el control de gua en el cumplimiento de su trabajo.

Definen 4 etapas de preparacin de los seguidores:

La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad.

La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo.

La gente es capaz, pero no esta dispuesta.

La gente es capaz y esta dispuesta.Por lo tanto algunas conclusiones de este modelo son las siguientes:

La TLS tiene un buen atractivo, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivacin.

Se perciben ambigedades e incongruencias.

Teora del intercambio del lder y los miembrosLa teora del intercambio lder miembro sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados (camarillas). Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo (periferia), obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Se plantea que al principio el lder clasifica a los seguidores entre camarilla y periferia.

Los lderes escogen su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a las suyas.Un punto importante es que su clasifican depende de las caractersticas de los seguidores.

La investigacin sobre la teora ILM ha sido generalmente de apoyo. La teora y la investigacin que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas diferencias estn lejos de ser casuales y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin.

Teora de la Trayectoria de la Meta

Qu es el modelo trayectoria meta?

tt

Teora del liderazgo que afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesario para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.

Este modelo es uno de los enfoques ms respetados a la hora de entender el liderazgo, desarrollada por Robert House esta teora es un modelo de contingencia del liderazgo que toma elementos clave de la teora de las expectativas de la motivacin.

El trmino: De la trayectoria a la meta deriva de la creencia de los lderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a ir de donde estn al logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los obstculos y errores.

Modelo de la trayectoria a la meta (Robert House), identifico 4 comportamientos de liderazgo

1. Lder directivo:

Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona informacin especfica sobre la manera de realizar las tareas.

2. Lder de apoyo:

Es amistoso y muestra inters por las necesidades de los seguidores.

3. Lder participativo:

Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin.

4. Lder orientado hacia los logros:

Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren el mximo nivel de desempeo.

En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un lder no puede cambiar su comportamiento.

House asuma que los lderes son flexibles. En otras palabras la teora de la trayectoria a la meta asume que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos estilos del liderazgo, dependiendo de la situacin.

La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento de liderazgo y los resultados: las que estn en el ambiente y se encuentran fuera de control del seguidor (factores que incluyen la estructura de las tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las caractersticas personales del seguidor (incluyendo el centro de control, la experiencia y la habilidad percibida).

Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder si se desea maximizar los resultados de los subordinados; las caractersticas personales del seguidor determinan cmo se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder. La teora propone que el comportamiento del lder es ineficaz cuando es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con la caracterizas del seguidor.

Predicciones del Modelo de la trayectoria a la meta son:

1. El liderazgo directivo conduce mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o causan tensin que cuando estn muy estructuradas y dispuestas.

2. Liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y una gran satisfaccin de los empleados cuando los subordinados desempean tareas estructuradas.

3. El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre subordinados con una gran habilidad de percepcin o que tienen mucha experiencia.

4. Cuanto ms democrtica y burocrtica sea la relacin de autoridad formal, con mayor frecuencia de los lderes mostraran un comportamiento de apoyo y darn menos nfasis al comportamiento directivo.

5. El liderazgo directivo generara mayor satisfaccin de los empleados cuando haya un conflicto importante en un grupo de trabajo.

6. Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirn mas satisfechos con un estilo participativo.

7. Los subordinados que tengan un centro de control externo se sentirn mas satisfecho con un estilo directivo.

8. El liderazgo orientado hacia los logros aumentara las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducir a un desempeo alto si las estructuran en forma ambigua.

Modelo de la trayectoria a la meta

En resumen: El desempeo y la satisfaccin de los empleados es probable que reciban una influencia positiva cuando el lder compensa las desventajas, tanto de los empleados como del ambiente de trabajo. No obstante, si el lider desperdicia tiempo explicando que ya son claras o cuando el empleado tiene la habilidad y la experiencia para aplicarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere ese comportamiento de direccin como redundante o, incluso, insultante.

El lder debe apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria direccin y/o respaldo, para asegurarse de que stos sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.

Robert House Identific cuatro estilos de liderazgo: Director, apoyador, participativo y orientado hacia los logros.

Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera del control del subordinado (sistema de autoridad y grupo de trabajo) y aquellas que son parte de las caractersticas personales del subordinado (experiencia y habilidades).

Supone que los lderes son flexibles, la teora trayectoria meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo slo de la situacin.

Dos variables contingentes que todo gerente debe comprender: Las caractersticas personales de los subordinados y las presiones del entorno.II. DEPENDENCIA: DAII

ORGANIGRAMA DAII

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL JEFE DEL DEPARTAMENTO ACADEMICO

1. Designar a los profesores para los fines de docente, investigacin, proyeccin social, extensin universitaria y produccin de bienes o servicios, en coordinacin con las unidades respectivas.2. Coordinar las actividades acadmicas de sus miembros.

3. Velar que las condiciones adecuadas de trabajo de sus integrantes para el cumplimiento de sus funciones.

4. Evaluar a los profesores de conformidad con el estatuto y los reglamentos respectivos.

5. Formar parte de la comisin de la escuela y acreditar a los jefes o coordinadores de cada rea acadmica par que formen parte de la comisin curricular.

6. Representar al departamento, ante las dems autoridades y rganos de gobierno de la Facultad y Universidad.

7. Convocar y presidir las asambleas de los docentes que integran el departamento, debindose encargar de la ejecucin y cumplimiento de los acuerdos que en ella se adopten debindose encargar de la ejecucin y cumplimiento de los acuerdos que en ella se adopten.

8. Hacer cumplir las disposiciones legales, estatutarias, reglamentarias y todos los acuerdos que emane de los rganos de gobierno de la Unas.

9. Supervisar y orientar las labores de los docentes adscritos al departamento con el fin de asegurar el cumplimiento y eficiencia en el trabajo.

10. Supervisar directamente la actuacin del personal docente contratado a fin de que todos cumplan con las obligaciones estipuladas en sus contratos y las asignadas por el propio departamento, en coordinacin con la dependencia correspondiente.

11. Designar las labores del personal administrativo asignado al departamento.

12. Programar las necesidades econmicas del departamento.

13. Promover y orientar las actividades de investigacin que en forma conjunta, por reas e individualmente debe cumplir el departamento en coordinacin directa con la unidad de investigacin y comisiones permanentes.

14. Coadyuvar en la ejecucin de las actividades lectivas y no lectivas.

15. Presentar informes al decanato al final de cada periodo lectivo de la funcin cumplida por los docentes.

16. Proponer al concejo de facultad por intermedio de decano la contratacin de docentes, jefes prcticas o ayudantas.

17. Dar trmite y opinar sobre cualquier tipo de solicitud que se presente ante su despacho

18. Promover en coordinacin con la oficina universitaria de investigacin, textos, curso m manuales y otros documentos elaborados por lo docentes.

19. Preparar para cada semestre o ao lectivo el plan anual y solicitar el trabajo individual de cada profesor nombrado y contratado, donde figuren todas las actividades acadmicas, docencia, investigacin, proyeccin social, etc. Dichos planes sern elevados al consejo de facultad para su aprobacin.

20. Distribuir, recepcionar y revisar el trabajo lectivo y no lectivo presentado por el docente (formato de carga lectiva y no lectiva), luego enviarlo al vicerrectorado acadmico.

21. Coordinar la elaboracin de los slabos de acuerdo con los requerimientos curriculares de las escuelas, cuidando de que se ajusten a los objetivos fijados en ellas.

22. Gestionar la cooperacin acadmicas entre las diferentes unidades acadmicas con instituciones tanto nacionales como el exterior.

23. Gestionar la promocin o sancin del docente de acuerdo a su evaluacin.

24. Gestionar el desarrollo de convenio para capacitacin docente- asistenciales como para prctica de estudiantes en empresa.

25. Promover la participacin y fomentar la cultura auto evaluativa.

26. Fomentar la cultura de la autorregulacin, con el fin de garantizar a la sociedad la calidad acadmica.

27. Otras actividades inherentes al cumplimiento de su funcin.

La asamblea est conformada por todos los docentes, la jefatura del Ing. Hernndez Vallejo

Secretara administrativa la Sra. Evelyn

Dentro del DAII hay comisiones que estn conformadas por:

INVESTIGACION PROMOCIN Y FINACIAMIENTO CONTROL, EVALUACIN Y PUBLICACION

Ing. Efrain murillo

Ing. Zavala Fernandez

Ing. Carrasco Bacangel

DOCENCIA AREAS ACADEMICAS CAPACITACION CONVENIOS COOPERACION INTERACMBIOS DOCENTES

Ing. Postigo

Ing. Casa

Ing. Cuadros

Ing. Marquina

Ing. Urday

LABORATORIOS METODOS

Dra. Elisa Castaeda

Ing. Fernandez

Msc. Carrera

Ing. Ramos

INFORMATICA

Msc. Jose Hernandez Vallegos

Ing. Juan Carlos Torreblanca

Msc. Jose paz machuca

Ing Efrain Murillo

Msc Isamel Veliz

Ing Jose Zavala

Ing Cesar Carrasco

Ing Braulio Bustos

EXTENSIN Y PRODUCION DE BIENES Y SERVICIOS DIPLOMADOS

Msc Jose Hernades VallegosIng Carlos Chavez CaceresIng Juan Carlos TorreblancaMsc Alberto OchoaInG. Jose ZavalaCONVENIOS DE CAPACITACION, CONSULTORIA Y ASESORIA CON EMPRESAS E INSTITUCIONES

Msc Ciro Villegas ChamorroMsc Oscar Nuez TejadaMsc Jose Paz MachucaMsc Grabriel CasaMsc Ismael VelizMsc Paul Tanco Ing Fredi AnguloIng Cecilia CudrosIng Franz ChuraIng Ferly UrdayINNOVACION TECNOLOGICA

Ing Elio CruzIng Luis GarciaIng Julio RamosIng Ismael VelizIng Franz ChuraIng Ferly UrdayCENTROS PRODUCTIVOS

Ing Carlos CahvezIng Jose Paz Ing Martha PostigoIng Jose LizarragaIng Alberto OchoaIng Paul TancoIng Fredi AnguloIng Cecilia cuadros

PROYECCIN SOCIAL BIENESTAR

Ing Elio CruzIng Juan Carlos TorreblancaIng Frashad EsmailianIng Raquel CarreraIng Fredi AnguloASISTENCIA PARTICIPACIO Y FINANCIAMIENTO A EVENTOS ACADEMICOS Y PROFESIONALES

Dr Horacio BarredaMsc Raquel CarreraIng Efrain MurilloIng Isamel VelizIng Paul TancoEVENTOS, CULTURALES, SOCIALES Y DEPORTIVOS

Ing Efrafin MurilloIng Jose ZavalaIng Franz ChuraIng Braulio BustosIMAGEN DEL DAII

MSC Ciro Villegas ChamorroIng Julio RamosIng Alberto OchoaIng Herner FarfanIng Marquina

III. Hacer un anlisis del liderazgo que se desarrolla en la dependencia, en cuanto a teora a teora de los rasgos, teoras conductuales y teoras de la contingencia.Se estableci un anlisis de liderazgo segn la encuesta que se realizo al jefe de departamento y los ingenieros de la escuela profesional de Ingeniera industrial.

TEORIA DE LOS RASGOS

Segn los ingenieros encuestados el tipo de liderazgo que tiene el ing. Jos Hernndez es un liderazgo mediano, pero conserva caractersticas de:

Honestidad e integridad emblema que le hizo merecedor a su segunda eleccin como jefe de departamento, su cualidad sobresaliente; otras caractersticas que presenta tenemos confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo en el cumplimiento de sus funciones como jefe de departamento, a su vez presenta poca ambicin y energa (falto de carcter), es demasiado flexible sabe escuchar a los miembros del departamento y conserva amistades.

De acuerdo a esta teora de rasgos solo predice la aparicin del liderazgo, mas que distinguir entre un lder eficaz e ineficaz.

TEORIAS CONDUCTUALES

Estudios de la Estatal de Ohio

Relacionado a esta teora conductual y a las encuestas a los ingenieros del departamento de ingeniera industrial, se concluyo que la gran mayora tiene clara y definida sus funciones eso en cuanto a la iniciacin de estructura, en la consideracin la confianza mutua entre el jefe y los dems miembros del equipo es regular no se llega a cubrir totalmente, pero existe el respeto por las ideas de los subordinados como ejemplo tenemos en las votaciones de un proyecto o designaciones de comisiones.

No siempre se consiguen resultados positivos, por lo tanto no existe un mayor desempeo y poca satisfaccin, y es lo que pasa en esta dependencia.

Estudios de Escandinavia

Estos encuestas fueron basados en las entrevistas a los ingenieros en las reuniones de trabajo ponen en prctica mtodos como son la Brainstorming (lluvia de ideas) u otros mtodos para la realizacin de tareas o para la bsqueda de nuevas ideas los ingenieros respondieron que lo que ms se utiliza es las votaciones, los miembros de este departamento se sienten relativamente satisfechos, debido a que quisieran dar ms de si en las opiniones o tambin a la falta de opiniones en otros casos.

TEORIAS DE LA CONTIGENCIA

Teora de los recursos cognoscitivosSegn la encuesta a los miembros del departamento acadmico se les planteo la pregunta si crean que cuando hay una situacin de presin los miembros del equipo trabajaran mejor y los ingenieros respondieron que las tareas se cumplen por rdenes de los estatutos por el reglamento, pocos son los ingenieros que lo realizan por que les gusta o voluntariamente.

Y no existe presin dentro del departamento en cuanto a las tareas asignadas.

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Esta teora se centra en la madurez de los seguidores en relacin a esta teora se planteo preguntas de la madurez de los ingenieros en las distintas tareas que se les asigna la gran mayora respondi que no necesitan ayuda se sienten autosufientes para el cumplimiento de dicha labor acadmica.

Otros respondieron que los nuevos que si necesitan una gua u orientacin y poco a poco alcancen una madurez en su mbito de trabajo.

En esta teora reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en que los lderes pueden ser de gua en las limitaciones de capacidad y motivacin.

Teora del intercambio del lder y los miembros

Realizando la encuesta a los profesores de ingeniera industrial del departamento acadmico se les planteo si el jefe de departamento tena grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y se llego a la conclusin que alrededor del Ing. Hernndez si existen grupos indirectamente que se conforman.

Lo que existe es una suma amistad entre el jefe y los miembros por lo tanto no se llegan a cubrir los objetivos o son pocos los que si se cumplen debido a diferentes factores como son presupuesto, ideas etc.

Teora de la trayectoria a la meta

Segn la entrevista a los ingenieros y al jefe de departamento, nos dijo que la visin es muy vaga, casi nula y que los objetivos que se alcanzan son relativamente pocos.

Los lineamientos para el cumplimiento de las diferentes tareas son conocidos por los ingenieros, la gran mayora no se sienten motivados lo hacen porque lo exige los estatutos. El liderazgo que se practica en este departamento es poco, debido a que no tienen bien definido la visin, si esta ltima se lograra los logros se incrementaran y existira una satisfaccin e identificacin con su departamento acadmico.

IV. Buscar ubicar el tipo de Liderazgo que se est llevando adelante en esta dependencia. Explicar detalladamente las razones.Anlisis del tipo de Liderazgo que se desarrolla en el Departamento Acadmico de Ingeniera Industrial

Luego de realizar varias encuestas en el Escuela Profesional de Ingeniera Industrial, el grupo llego a la decisin que en esta dependencia No existe el Liderazgo, las razones que nos dieron los docentes son muchas y mencionaremos las ms importantes por las cuales llegamos a esta conclusin.

1.- No existe Liderazgo primordialmente porque el Ing. a cargo tiene mucha flexibilidad, tolerante, con lo que a veces no lleva a cabo correctamente las funciones que debe desarrollar, encontramos que la mayora de docentes en un 100 % piensa que flexible y a veces en exceso, por lo cual no se desarrollan las actividades como se deben.

2.- Luego se comprob con las respuestas de los mismos docentes e incluso del Encargado del DAII que esta dependencia dentro de la Organizacin no tiene definida lo que es su Misin y Visin, problema que se esta acarreando desde aos anteriores, con pruebas en que antiguos encargados del DAII desconocen an esos dos pilares de toda Organizacin.

3.- Algunos docentes desconocen de las funciones a realizar en el DAII por lo que es necesario enfocarse a los problemas que esta falta de informacin pueda traer consigo.

4.- La confianza que se tiene entre los miembros y el encargado del DAII en algunos casos no existe, por lo que se ve una especie de reserva al momento de desempearse o comunicar los inconvenientes o problemas que pueda tener uno o ms miembros, debido a que no se fomenta la espontaneidad y no se entrega la confianza necesaria, es que existe en algunos miembros de esta dependencia lo que es la reserva, y que en muchas ocasiones afecta de manera considerable a la Organizacin.

5.- A veces es tambin esta confianza muy sobre estimada, por lo que se lleva la amistad interpersonal al plano laboral, como grupo creemos que eso esta mal porque no se puede desarrollar un liderazgo efectivo basado solo en amistades o recomendaciones, sino en un rgimen ms laboral que amical.

6.- Los mtodos que se llevan a cabo en las reuniones simplemente es por votacin mayoritaria en su gran mayora, los aportes que brindan los integrantes a veces es poco o casi nulo por la gran mayora de estos, que solo escuchan y no participan activa y proactivamente, la lluvia de ideas que pensbamos haba por ser Ingenieros Industriales, no se da, no fomentan la participacin e Integracin ms activa de los miembros.

7.- Tambin comprobamos que los integrantes del DAII opinan en su gran mayora que el jefe del departamento no oriente ni gua a sus trabajadores cundo existe alguna duda o desviacin de conocimientos o teoras que pueden ser llevadas a la prctica, no se da un apoyo por parte del jefe cuando algn integrante necesita apoyo o no sabe cmo realizar una tarea.

8.- La mayora de Ingenieros trabaja ms cuando estn bajo presin, por lo que notamos que existe en todos ellos un efecto propio de liderazgo por lo que se hace ms difcil llevarlo a cabo en esta dependencia por una sola persona y ms si es amigo y existen mucha confianza entre la mayora de miembros.

Conclusiones

1.- El concepto de Liderazgo que nos brindo el Ingeniero que es jefe del Departamento fue que: El liderazgo toma iniciativas para desarrollar un objetivo con visin de crecimiento Formal e Institucional , pero al parecer se deja solo en el papel estas definiciones ya que concluimos que el liderazgo no existe an en esta dependencia o es mnimo.

2.- La Misin y Visin son importantes en cualquier organizacin por lo que se debe definir estos conceptos para poder llevar a cabo los objetivos y planteamientos para cumplirlas a cabalidad.

3.- Existe desunin entre los miembros del departamento por muchas razones.

4.- Caractersticas que nos mencionaron los integrantes del DAII, con respecto a su jefe discrepan de las que debe tener un lder, por lo que se observa que hay un factor ms de amistad que de Liderazgo.

Recomendaciones

1.- Tomar un liderazgo participativo es un punto de partida para generar un verdadero liderazgo dentro de la organizacin.

2.- La ideologa de ideas siempre va a existir en toda organizacin, pero la desunin es la que hay que tratar de mejorar o erradicar por el bien de toda organizacin.

3.- En las reuniones fomentar un ambiente ms clido y de mayor confort para que se sientan ms interesados en ser parte de esta dependencia.

DOCENCIA

CONTROL, EVALUACION Y PUBLCBLICAION

PROMOCION Y FINANCIAMIENTO

INVESTIGACION

SECRETARIA

ASAMBLEA

JEFE

CENTROS PRODUCTIVOS

ASISTENCIA PRATICIAPCION Y FINANCIAMIENTO A EVENTOS ACADEMICOS Y POESIONALES

BIENESTER

CURSOS DE TECNOLIGIAS

CONVENIOS DE CAPACITACION CONSUTORIA Y ASESORIA CON EMPRESAS E INSTIUCIONES

DIPLOMADOS UNIVERSITARIOS

SECCION DE ING. DE SISTEMAS

AREAS ACADEMICAS

EXTENSIN Y PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

PROYECCION SOCIAL

BIBLIOTECA Y HEMEROTECA ESPECIALIZADA

LABORATORIOS

CAPACITACION CONVENIOS COOPERA INTERCAMBIOS DOCENTES

ASISTENTE

_1333413278.xlsHoja1

Orientado a la tarea

Orientado a las relaciones

Desempeo

Bueno

Pobre

FavorableModeradoDesfavorable

Relacin Lder - MiembroBuenoBuenoBuenoBuenoPobrePobrePobrePobre

Estructura de la tareaAltoAltoBajoBajoAltoAltoBajoBajo

Poder de posicinFuerteDbilFuerteDbilFuerteDbilFuerteDbil