■ Entrevista a Antoni Castells, conseller d’Economia■ Necessita incorporar especialistes a la seva empresa?■ Detectar las necessitats de formació, clau per a la supervivència

ce otnòmiccNúm. 13 abril/maig 2004

Idees per a encaixar les bases de la

indústria catalana

Idees per a encaixar les bases de la

indústria catalana

EL PASSAT 27 d’abril la Cecot va orga-nitzar un acte d’agraïment a Jordi Pujol,

el president del Generalitat contemporaniamb qui hem viscut l’etapa més llarga ifructífera de la nostra història en de-mocràcia i en pau. Va ser un acte íntim iemotiu al qual van assistir 170 empresarisi directius, representants de totes les ins-titucions del món econòmico-empresarialrelacionades amb la Cecot. I ho feien enrepresentació de milers d’empresaris i tre-balladors que, quan van saber que es feial’acte, ens van transmetre les seves mos-tres d’admiració i estimació cap a la figurade l’expresident.

D’aquest acte m’emporto dues refle-xions molt importants. La primera sobreel passat, que em permet prendre cons-ciència sobre la feina feta i les extraor-dinàries fites aconseguides en als darrers23 anys a Catalunya.Una feina, unes fites,que han tingut dues virtuts essencials:haver estat assolides per tota la societatcatalana i haver estat conduïdes per unlíder amb idees clares i pols molt ferm.L’a-graïment en el meu cas al President Pujolés triple: personalment, per la considera-ció que sempre m’ha dispensat; com a em-presari, per la seva sensibilitat cap al nos-tre món en general i la Cecot en particu-lar; i com a ciutadà català, per haver re-cuperat per tots nosaltres l’esperança enuna Catalunya plena i en llibertat.

La segona és una reflexió sobre el futur,que Jordi Pujol ens va encoratjar a abor-dar amb il·lusió. Sóc per naturalesa opti-mista i mantinc les meves il·lusions en elfutur de Catalunya intactes, però hi hacoses que em preocupen. A les nostres

pàgines centrals desenvolupem les basesd’allò que considerem ha de ser l’enfoc desolucions per al mal anomenat ‘‘problemade la deslocalització’’. I, en aquest sentit,les preocupacions de la Cecot són tres.

En primer lloc, és essencial que s’en-tengui bé la profunditat i les raons bàsiquesdel problema, sense confondre’l amb lesseves conseqüències. Si hi ha empreses quees deslocalitzen és perquè Catalunya hadeixat de ser competitiva des del punt devista industrial. I això afecta a aquestes fàb-riques, però el pitjor és que també n’afectad’altres, moltes de catalanes,que no es des-localitzen, sinó que, simplement, tanquen.

En segon lloc, que Catalunya no potrenunciar a tenir la seva pròpia indústria,i un model i una estratègia de política in-dustrial. Només des de posicions tan ma-ximalistes com superficials es poden plan-tejar models econòmics basats en un únicsector econòmic.

En tercer lloc, i una vegada definits elprincipis bàsics, cal que ens posem tots atreballar per dissenyar i executar solu-cions pràctiques i concretes,cadascú en lesàrees en què realment tingui coses per apor-tar. Els prometo que si algú no ens con-vida a participar en una taula per discutirproblemes sobre el sector agrícola o elbancari, no hi posaré cap problema. Hi hamolta feina per fer i tothom és necessaria Catalunya. Però, si en lloc de situar-noscadascú al nostre lloc, intentem‘‘anar totsdarrera la mateixa pilota’’, molts proble-mes quedaran sense abordar i els que re-alment ho siguin poden quedar bloquejats.I aquí és on el lideratge dels nostres go-vernants s’ha de fer palès. ●

Molta feina per fer

Butlletí informatiu bimestral de la CECOTEdita: CECOT Adreça: c. Sant Pau, 6, 08221 Terrassa Tel: 93 736 11 00. Fax: 93 783 67 29 Web: www.cecotnomic.cecot.net

Serveis editorials, comercials i administratius:

Grupo Quarck SL, c.Tenor Viñas, 1, 2n, 08021 BarcelonaTel: 93 200 36 77. Fax: 93 200 76 19 E-mail: quarck@grupoquarck.com

Editor: CECOTDirector: L. Miravitlles Col·laboradors: J. I. Gras, S. Jover, C. PérezDirecció comercial: QuarckCorrecció: Esdres JaruchikDisseny i maquetació: Artworkers BarcelonaImpressió: Industrias Gráficas VikingDipòsit legal: B-41861-01ISSN: 1578-5920

Cecotnòmic és una publicació plural, que difon informacions d’utilitat i d’interès. La societat editorarespecta les opinions expressades a través dels articlesdels seus col·laboradors, però no les comparteixnecessàriament, i només fa seus els continguts difosos através de l’editorial.

Tiratge d’aquest número: 9.500 exemplars distribuïts gratuïtament entre elsassociats a CECOT, administracions públiques i patronals.

C A R T A D E L P R E S I D E N T

ce otnòmicc

FINANCES 4El Business Angels, un recurs financerpoc conegut entre els emprenedors

RECURSOS HUMANS 6Necessita incorporar especialistes ala seva empresa? Consulti la Cecot

RECURSOS HUMANS 8Com més globals són les economies,major és la necessitat de formació i innovació

OPINIÓ 11Recull de diverses opinions sobre ladeslocalització, la competitivitat i elvalor afegit

CECOT 12Posició de la Cecot sobre les taulessectorials per a una indústria pròpia i competitiva

INDICADORS 14Principals dades econòmiques delpassat trimestre

FLASH CECOT 15Algunes de les notícies més interes-sants protagonitzades per la Cecotles últimes setmanes

MANAGEMENT 16La fidelitat del client ha de ser unobjectiu prioritari de l’empresa

CINC CÈNTIMS 20Notícies en els móns econòmic,empresarial i de les noves tecnologies

ENTREVISTA 21Entrevistem Antoni Castells,conseller d’economia del govern dela Generalitat de Catalunya

Business Angels, un recurs financer desconegut

JAUME GARCÍA va decidir fa dos anysdonar un tomb a la seva vida profes-

sional. Després de més de 30 anys al sec-tor de la informàtica i de crear la sevapròpia empresa, va deixar-ho tot per con-vertir-se en business angel (inversor pri-vat). Va invertir primer en una empresatextil i, després d’inscriure’s a la xarxad’inversors privats BANC, va entrar encontacte amb el projecte WinBol (el pri-mer software 100% català destinat a lagestió tècnica d’esports d’equip, si bé elfutbol és,de moment, l’àmbit on hi ha mésdemanda del producte). Després d’unllarg període de negociacions, hi va aca-bar invertint, i es va convertir d’aquestamanera en el soci financer. Actualment,desenvolupa les tasques de director ge-neral de la nova empresa creada per JordiGonzalvo i Àlex Borràs.

‘‘Em considero més un germà gran que uninversor’’ explica Jaume García. Defineixels business angels com a ‘‘persones d’è-xit en el camp professional que han estatmolt vinculades a l’apassionant món del’empresa i que volen posar l’experiènciaadquirida a l’abast de les empreses denova creació’’.

Jaume García és conscient que encarnauna figura molt desconeguda entre els ma-teixos emprenedors i empresaris, i apuntala necessitat d’introduir ‘‘avantatges omodificacions fiscals’’ a la tributació deles plusvàlues generades en el momentde la desinversió.

LA XARXA CATALANA BANC (Business Angels Network Cata-

R A S I C U R TF I N A N C E S

4

Cal que existeixi unamassa crítica, tant d’in-

versors com de projectes

www.bancat.com

Captació de nous projects

Avaluació de necessitatsi validació del P.E.

Identificació deBusiness AngelsIdentificació deBusiness Angels

Determinació d’objectiusi nivell de finançament

Confrontació d’oferta i demanda

Enviament d’unbutlletí personal

Organització de fòrums d’inversió

La xarxa catalana

Casar Business Angel i emprenedor

lunya) és la primera xarxa catalana privadade business angels (inversors privats) pro-moguda per la Patronal CECOT, la Fun-dació CP’AC i el Govern de la Generali-tat. Alhora, des del mes de novembre de2003, Albert Colomer, com a Directorde BANC, forma part de la Junta Direc-tiva de l’EBAN (European Business AngelsNetwork). Una xarxa de business angelsés un market place (punt de trobada) entreinversors i emprenedors on es presentenprojectes que requereixen una inversióen capital.

El funcionament d’aquests tipus de xarxes

és molt senzill. El BANC rep projectesempresarials que, un cop analitzats i vali-dats, s’incorporen a la xarxa.Tots aquestsprojectes van acompanyats del seu plad’empresa i d’un resum executiu del quales defineix un ‘‘perfil cec’’. Posteriormentaquest perfil s’integra dins de la plata-forma tecnològica www.bancat.com .Durant la fase d’anàlisi del projecte esdefineixen les necessitats de finançamenti l’estratègia que cal seguir durant totel procés de capitalització. De formaanàloga, el BANC identifica i integra a laxarxa nous inversors privats interessats aparticipar en el procés de finançament de

entre els emprenedors

La de Business Angel és encara una figura molt des-coneguda entre els mateixos emprenedors i empresa-ris. En general, són persones d’èxit en el camp

professional que han estat molt vinculades al món del’empresa i que volen posar l’experiència adquirida a l’a-bast de les empreses de nova creació.

Angels.Efectivament,BANC compta ambel suport i la col·laboració de Cecot, laFundació CP’AC i l’Institut Català de Fi-nances Holding, SA, com a entitats fun-dadores; el CIDEM i l’EBAN, com a enti-tats vinculades; i el Servei Autoempresadel Departament de Treball i Indústria, laUniversitat Autònoma de Barcelona, l’Es-cola Universitaria del Maresme,el Centred’Empreses del Baix Llobregat (PRECSA)i el Parc Tecnològic del vallès pel que fa ales entitats col·laboradores. ●

nous projectes. A partir de l’anàlisi de lesseves necessitats i expectatives d’inversió,el BANC ja pot començar a confrontarl’oferta i la demanda de capital.

UN ANY D’ACTIVITATA part d’aquest primer projecte invertit(WinBol), durant el mes d’abril s’han tan-cat dos projectes més, un en fase d’arren-cada i l’altre en fase d’expansió. En amb-dós casos, es tracta de projectes d’àmbittecnològic amb un gran potencial de crei-xement. Paral·lelament, el BANC està gestionant la incorporació d’inversors asis projectés més, les negociacions delsquals es troben encara en fase preliminar.

Per tal que una xarxa d’inversors privatsfuncioni àgilment, cal que existeixi unamassa crítica,tant d’inversors com de pro-

jectes. Als efectes, BANC ja ha rebut 120projectes dels quals 60 han estat validatsi inscrits a la xarxa per presentar-los als in-versors.Alhora,BANC es va constituir ambla forma jurídica d’associació i ja comptaamb 50 socis,en aquest cas inversors pri-vats, amb una capacitat inversora acumu-lada que supera els 15 milions d’euros.

El BANC ha dissenyat una plataforma tec-nològica que, a més de realitzar totes lesfuncions de pàgina web descriptiva i in-formativa, permet gestionar tots els con-tinguts amb les opcions següents:• inscriure’s com a soci Business Angel idefinir el perfil d’inversió;• inscriure’s com a emprenedor i definirel perfil del projecte;• consultar, per part dels inversors, totsels projectes adscrits a la xarxa,o bé con-sultar només aquells projectes coinci-dents amb el seu perfil d’inversió;• enviar un butlletí electrònic a tots els inversors.

PROJECTE DE CONFIANÇAEl BANC manté relacions i acords ambinstitucions i entitats que confien plena-ment en el projecte de creació de la pri-mera xarxa catalana privada de Business

Una xarxa de businessangels és un ‘market

place’ (punt de trobada)

ce otc

QUÈ ES UN BUSINESS ANGEL?

Els Business Angels són inversors

privats que poden aportar capital,

coneixements, experiència i una im-

portant xarxa de contactes personals

per a nous projectes empresarials en

les fases d’arrencada (seed capital)

o d’inici de l’activitat (start-up).

L’objectiu que persegueixen és el

de seleccionar un projecte empresarial

de gran èxit i obtenir-ne una plusvàlua,

així com transferir els seus coneixe-

ments als emprenedors.

Els Business Angels acostumen a

finançar operacions d’entre 50.0003

i 300.0003 en empreses amb perspec-

tives de creixement ràpid que perme-

tin als inversors una desinversió a

mitjà termini, entre 3 i 5 anys.

CONTACTE

Albert Colomer: acolomer@bancat.comJordi Clos: jclos@bancat.com93 736 1100, 93 490 8860

WEBS D ’ INTERÈS

www.bancat.comwww.eban.orgwww.gencat.net /cidem

LA SITUACIÓ actual del mercat de treball segueix la tendència dels últims anys.

A segons quines professions hi ha unaforta manca de treballadors especialitzats.A tall d’exemple, durant el primer se-mestre del 2003, a Catalunya el 55% deles noves afiliacions a la Seguretat Social,corresponien a treballadors estrangers,la

El govern espanyol aprova cada

any la quantitat de persones que

es podran seleccionar d’altres països

que no són de la UE, i als qui se’ls pot

fer un contracte d’un any. En concret,

el govern estableix quantes persones

i de quins sectors es poden contractar

en origen i la seva distribució per

províncies. Totes les patronals poden

importar gent per a les seves empre-

ses. La Cecot pot tramitar a la provín-

cia de Barcelona. Enguany, el contin-

gent global per a la província de

Barcelona és de 2013 treballadors

(vegeu a la taula el detall de les pla-

ces aprovades per ocupacions), dels

quals la Cecot preveu seleccionar-ne

el 20 per cent.

Què és el contingent?

qual cosa demostra que el mercat de tre-ball català continua necessitant mà d’obraestrangera qualificada. D’aquest tema enparlem amb la Paola Sancho, cap de laBorsa de Treball de la Cecot.

■ Quina és la experiència de laCecot en aquest tema?Actualment, hi ha més d’un centenard’empreses interessades a utilitzar el Ser-vei de Selecció de Treballadors Especialit-zats en Origen de la Cecot. L’experiènciade l’any passat de la Cecot en aquest temava ser molt positiva. Va seleccionar mésde 200 treballadors vinculats a diferentsocupacions (soldadors, planxistes i calde-rers, torners, muntadors d’estructuresmetàl·liques,operaris càrnics, instal·ladorsde línies elèctriques, transportistes,etc.).

■ Amb quin resultat?En conjunt, més de 50 empreses van uti-litzar aquests servei de selecció en origeni s’ha de dir que Cecot ha estat una de lesprincipals patronals catalanes a l’hora depresentar ofertes genèriques per al 2003,i ha esgotat algunes de les ocupacionsaprovades (soldadors: 80% d’ofertes pre-sentades;muntadors d’estructures metàl-liques: 100% d’ofertes presentades; mun-

tadors de material aïllant:100% d’ofertespresentades;transportistes:80% d’ofertespresentades).

■ En què consisteix el Servei de Se-lecció en Origen de Cecot? En diversos passos:• Analitzar i definir el lloc de treball queocuparà el treballador seleccionat;• Assessorar a disposició de l’empresa;• Entrevistar el treballador i administrar-

li les proves adients per a l’especialització;• Seleccionar al país d’origen el candidatadequat per al lloc de treball sol·licitat (elsexperts de la Cecot es desplacen al paísd’origen pe fer les seleccions);• Tramitar el permís de treball i residència.

■ En quins països fan les seleccions? Actualment la Cecot està realitzant se-leccions a Colòmbia, Romania, Polònia, la

6

R E C U R S O S H U M A N S

A la Borsa de Treball de Cecot coneixen la manca de professionals qualifi-

cats que pateixen les empreses i la dificultat que tenen a l’hora de cercar

personal especialitzat i des del 2002 treballa amb altres països per poder

oferir el Servei de Selecció de Tre-

balladors Especialitzats en OrigenNecessita incorporarespecialistes a la seva empresa?

Organitzacionsempresarials(Cecot etc)

País d’acollida País d’origen

Ofertes per aresidents estrangers

Ofertes

Candidats

Delegaciódel Govern

Ofertes

Candidats

EmpresesD.G. de

Ordenación deMigraciones

Ofertes

Candidats

Ambaixadad’Espanya

Oficinade treball

Font: elaboració pròpia

Contratació de treballadors estrangers el 2004

Contingent total 2004: 2.013 ofertes a la província de Barcelona

L’experiència de l’anypassat de la Cecot

en aquest tema va ser molt positiva

• Fixar per part del govern central unademanda real de treballadors;• Crear una estratègia que posicioni Es-panya com un dels millors països d’acollida;• Evitar un intervencionisme excessiu;• Vetllar per la integració i la cohesió social;• Obrir vies de col·laboració, des del go-vern espanyol, amb les comunitats autò-nomes que disposin d’una xarxa d’infor-mació i selecció laboral en origen. ●

República Dominicana, l’Equador,Bulgàriai Marroc.

■ Per què han fet propostes al go-vern central?Hem realitzat a nivell de govern central di-verses propostes per tal de millorar elprocés de selecció en origen, de cara alcontingent 2004.Al seu moment es van fera Mariano Rajoy i ara està previst de fer-les al nou govern de Rodríguez Zapatero.

■ De quines millores parlen?En aquest aspecte, la Cecot planteja di-verses polítiques de immigració respecteal contingent 2004, i fa unes propostes de canvis en el propi procés de seleccióen origen.

■ Pot concretar una mica més?En el primer cas,Cecot creu que la immi-gració és un factor de desenvolupamenteconòmic i de progrés social. Per garan-tir-lo cal tenir en compte diferents as-pectes, que menciono a continuació:• Actuar des del país d’origen;

ce otc

% sobreProvíncia Total el total

Barcelona 2.013 18,45

Girona 697 6,39

Lleida 469 4,30

Tarragona 353 3,24

Total Catalunya 3.532 32,38

Total Espanya 10.908 100

Contingent de treballadorsestrangers estables 2004

Província de Barcelona

Construcció 783

Hosteleria 210

Transport 75

Comerç 47

Agricultura 75

Ind. metall 447

Ind. tèxtil i confec. 10

Ind. fusta 32

Ind. alimentació 160

Altres indústries 97

Pesca 0

Serveis 77

Total 2.013

Contingent de treballadorsestrangers, any 2004

INFORMACIÓ

Trobareu tota la informació que necessiteusobre contractació de treballadors estrangersqualificats, així com els arxius amb els docu-ments necessaris per tramitar sol·licituds al’adreça web:www.cecot.es – apartat Borsa de Treball

Per a qualsevol dubte o necessitatd’assessorament que tingueu, podeu contactaramb nosaltres:

Borsa Treball de CecotServei d’Assessorament i Selecció de Treballadors en Origen

Tel. 93 736 1107

E-mail selecciorigen@cecot.es

Com més globals són les econo-

mies i més difícil es fa guanyar la

quota de mercat, major

és la necessitat de

formació i innovació.

ESPANYA ÉS un dels països europeusque menys recursos dedica a la for-

mació contínua dels treballadors. Segonsl’informe 2003 de l’Observatori de la For-mació,presentat a finals de febrer de 2004per la Cambra de Comerç de Barcelona,només un 36% de les empreses espanyo-les es mostren interessades en aquesta activitat, un percentatge que queda llunyde les xifres de països com França (76%)o Alemanya (75%), sembla que a Cata-lunya hi hagi una mica més de consciènciasobre el tema, ja que el 76,8% d’empre-ses van oferir algun tipus de formació alseu personal. Tot i que les empreses hi dediquen cada vegada més pressupost,continuem estant molt per sota de la mit-jana europea.

Segons Miquel Solé,director de Formacióde la Fundació Cecot Formació, ‘‘el pro-blema bàsic és que a Espanya, que és a lacua d’Europa en aquesta qüestió, no s’haentès que sense formació no hi ha com-petitivitat.’’ I d’aquesta manera,‘‘es pensaque la formació és cara, sense veure quela competitivitat i la supervivència no sónpossibles sense formació’’. Però, és clarque, com més globals són les economiesi més dificultat hi ha per guanyar la quotade mercat, major és la necessitat de for-mació i innovació.

És veritat que fins ara hi havia un grup im-portant del col·lectiu empresarial que noveia malament la formació sempre queaquesta no interrompís excessivament lajornada laboral i si, a més a més, no cos-tava gaire a l’empresa, és a dir, si era co-finançada.

Ara, però, i sempre segons Miquel Solé,elsexperts en aquest tipus de formació cons-taten un canvi de mentalitat. Es comença atenir la idea clara que competitivitat senseinnovació no és possible,de la mateixa ma-nera que la innovació no és possible senseformació. Per tant, la pròpia supervivènciade l’empresa s’associa a aquests dos con-ceptes: formació i innovació.

Paralel·lament s’està detectant que cadavegada més empreses destinen una partdel seu pressupost a la formació i, a més,renuncien a la possible confinanciació; ésa dir, prefereixen tenir una formació amida per als seus empleats i pagar-la di-rectament, com a inversió, que no pas supeditar-se a cursos externs.Sembla que

hi ha una certa percepció que s’està anantcap un model en què realment la forma-ció és clau.

TENDÈNCIESNaturalment,hi ha tendència a pensar queés a l’àrea informàtica on hi ha més ne-cessitat de formació.Però des de la Cecotassenyalen que ja no és així. Aquest sec-tor s’ha convertit en un estàndard.A partd’àmbits de coneixements específics tèc-nics,com poden ser el del càlcul numèric,la robòtica i determinades especialitatsen què quan surt l’última màquina t’has deposar al dia per fer-la anar, a la FundacióCecot Formació estan detectant que hi haun canvi important de mentalitat: cada ve-gada es valora més tot el que fa referèn-cia a l’àrea emocional, tot el que repre-senta intel·ligència emocional, comanda-ment,conflictivitat,empaties, activitat etc.

S’està notant una demanda creixent deformació sobre les capacitats de les habi-litats directives, és a dir, que tot el temade la intel·ligència emocional seria un fac-tor clau per a la creació i gestió d’equipshumans.

Això va en correspondència amb els es-tudis que marquen quin serà el nou per-fil de l’obrer industrial del futur: aquestperfil tindrà unes característiques a l’en-torn de les qualitats personals com a fac-tor més important, i es valorarà més la ca-pacitat de coneixement transversal imenys els coneixements tecnològics i lacapacitat d’intel·ligència emocional. És adir, es valorarà molt menys l’element tec-nològic en els coneixements i més la ca-pacitat d’aprendre. Per això, la qualitat dela persona serà un factor clau a l’hora debuscar un treballador. Es mirarà l’actitudmés que la aptitud, ja que a fer segons qui-nes feines ja se’n pot aprendre,però no aser solidari, sistemàtic, ordenat o pulcre.

8

R E C U R S O S H U M A N S

Es valora cada vegadamés el que fa referència

a l’àrea emocional

La formació, clau per a lacompetitivitat i la supervivència

Les empreses prefereixen poder disposar d’una formació a mida

empreses en matèria de formació, la Fundació Cecot Formació es basa en diverses estratègies de comunicació,per mitjà d’enquestes a les empreses ode les indicacions dels propis treballa-dors que, individualment i per mitjà de la web de la Cecot, poden concretar les seves necessitats.

En el cas de les empreses,promotors pre-parats i especialitzats visiten les empresesper tal d’entrevistar-se directament ambla persona adequada (pot ser el mateixempresari d’una petita empresa o el capde recursos humans d’una de més gran),i, omplir una enquesta segons les explica-cions del seu interlocutor, s’analitza l’es-tructura empresarial, l’estructura i for-mació i els currículums dels treballadors,etc. A partir dels resultats de l’enquesta,es fa una diagnosi. I aquest és un pas enquè cal posar-hi els cinc sentits.

S’ha de tenir en compte que una diag-nosi adequada de les necessitats for-matives permetrà ser eficaç en la solu-

ció de les problemàtiques internes, as-solir majors quotes de competitivitat,poder demanar ajudes per a la forma-ció, millorar l’adequació persona / llocde treball, etc.

A continuació,el mateix promotor, sobrela base de les dades de la diagnosi i segonsles necessitats del mercat,assessora sobreles necessitats i proposa la millor opcióformativa, i li fa un ‘vestit a mida’.

Tota la informació quantitativa que pro-dueixen les enquestes directes,més la quees rep a la web de la Cecot, que comptaamb la possibilitat que els treballadors, in-dividualment donin informació sobre lesàrees del seu propi interès, permet a laCecot demanar a les administracionsaquells cursos dels quals saben que hi hanecessitats, o bé, pel que fa a l’àrea pri-vada, oferir seminaris, cursos d’aprofun-diment i postgraus més a mida d’unes ne-cessitats concretes i que no necessitentramitacions administratives. ●

COM DETECTAR LANECESSITAT ESPECÍFICA?

Són pocs els qui dubten de la necessitatde formació en el món empresarial. Peròcada empresa és un món i en el cas de lespetites i mitjanes empreses potser encaramés.L’eficàcia de la formació pot ser qües-

tionada si ens quedem en una ‘formaciód’oferta’,indiscriminada,en lloc de fer una‘formació sobre la demanda’.

Per això, la Fundació Cecot Formació hapreparat un dispositiu per tal de, primer,detectar en cada cas concret les necessi-tats formatives específiques d’una em-presa i en un moment determinat, i, segon,poder oferir aquesta formació.

Per conèixer el que necessiten les

Som a la cua d’Europa en recursos dedicats

a la formació contínua

ce otc

10

Qui és el responsable de la seguretatdels treballadors d’empreses exter-

nes que treballen a la nostra empresa?Quina comunicació ha d’existir entre dueso més empreses que comparteixen local?Què és la coordinació d’activitats empre-sarials en matèria preventiva?

L’article 24 de la Llei de Prevenció de Ris-cos Laborals (LPRL) aborda els deures decooperació, informació i vigilància entreels empresaris concurrents en un mateixcentre de treball, sense clarificar les res-ponsabilitats de les diverses empreses im-plicades. Aquesta insuficiència ha estat posada de manifest amb l’aprovació de laLlei 54/2003, de 12 de desembre, on s’es-tableix que les obligacions previstes enl’article 24 seran desenvolupades regla-mentàriament.Complint amb aquest man-dat s’ha elaborat i aprovat el Real Decret171/2004, de 30 de gener, on s’estableixles disposicions mínimes que els diferentsempresaris que coincideixen en un mateixcentre de treball han de dur a terme pera prevenir els riscos laborals derivats dela concurrència d’activitats empresarials.

Principals novetats introduïdes pel R.D.171/2004:a) El R.D. aborda la definició, fins ara in-existent, de conceptes tan debatuts com:centre de treball, empresari titular delcentre de treball, empresari principal.b) Fa una relació no exhaustiva dels mit-jans per realitzar adequadament la coor-dinació d’activitats, entre els quals els empresaris podran optar segons el graude perillositat de les activitats desenvolu-pades, el número de treballadors de lesempreses presents i la durada de la con-currència d’activitats.

La iniciativa per a determinar i establirels mitjans de coordinació serà de l’em-presari titular del centre de treball o, endefecte, de l’empresari principal.

c) Es desenvolupa l’opció de designar unao més persones com a encarregades dela coordinació d’activitats preventives.Aquest es defineix com el mitjà preferentde coordinació quan les necessitats de co-ordinació siguin més complexes i presen-tin certes dificultats.Tanmateix s’estableixel ventall de possibles persones quepoden assumir aquestes responsabilitats.

Supòsits on és necessària la coordinaciód’activitats empresarials:a) Concurrència al mateix centre de tre-ball de treballadors de dues o més em-preses que desenvolupin activitats ambindependència del seu vincle de relació.Deures:• Informació recíproca sobre els riscosespecífics de las activitats que es desen-volupen al centre de treball.• Informar els treballadors propis dels riscos derivats de la concurrència d’em-preses.• Comunicació entre els empresaris dequalsevol situació d’emergència i de qual-sevol accident conseqüència de riscosd’activitats concurrents.b) Concurrència de treballadors de dos omés empreses en un mateix centre detreball del qual un empresari és titular. Amés dels deures anteriors:• L’empresari titular informarà la restad’empresaris sobre els riscos propis delcentre de treball, mesures preventivesd’aplicació i mesures d’actuació davantuna emergència.• Rebuda la informació de riscos específicsde les empreses concurrents, l’empresarititular donarà a la resta d’empresaris lesinstruccions adequades per a la preven-ció d’aquests riscos.c) Concurrència de treballadors de diver-ses empreses en un centre de treball quanexisteix un empresari principal. Supòsiten que les empreses contracten o sub-contracten a d’altres la realització d’obres

M Ú T U A E G A R A P R E V E N C I Ó

C.García Humet, 40 · Apdo. 68608221 Terrassa · Barcelona

Tel 93 745 8000 · Fax 93 731 6535E-mail mutuaegara@mutuaegara.es

www.mutuaegara.es

Coordinació d’activitatsempresarials

o serveis corresponents a la seva pròpiaactivitat i que es desenvolupa als seus cen-tres de treball. A més de tots els deuresenumerats en els supòsits anteriors:• L’empresari principal vigilarà l’observa-ció de la normativa de prevenció per partde les empreses contractistes. I compro-varà l’existència de mitjans de coordina-ció adequats entre les empreses.• L’empresari principal exigirà documentsescrits que acreditin la realització de l’a-valuació de riscos,planificació de les obreso serveis contractats, formació i informa-ció respecte als treballadors que prestinels seus serveis al centre de treball.

Es torna a subratllar que aquests deuresde cooperació i informació afecten de lamateixa forma els treballadors autònoms.

Xavier Lera AlavedraCap del Servei de Gestió Preventiva

Mútua Egara

EL REAL DECRET 171/2004, DE 30 DE GENER, ESTABLEIX LES DISPOSICIONS MÍNIMES QUE S’HAN DE DUR A TERME

ALES PÀGINES centrals d’aquesta re-vista podreu llegir la posició de la

Cecot sobre les taules sectorials i, en ge-neral, de la competitivitat de la indústriacatalana. Hi ha altres persones i organis-mes, sobre els quals tothom estaria d’acord a dir que en saben ‘una mica’ de tot això, que també opinen de la mateixa manera.

Que el fenomen de la deslocalització noés nou és cosa sabuda, encara que si fés-sim cas a alguns mitjans, podria semblarque l'acabem de descobrir. Hi ha una pila d’estudis que expliquen com la indústriaeuropea s’ha vist afectada històricamentper diversos condicionants, per exem-ple, canvis tecnològics, l’aparició de nouspaïsos industrialitzats i la globalització del’economia, que van propiciar deslocalit-zacions que a la vegada són localitzacionsa altres països. A més, la dinàmica de ladeslocalització empresarial s’ha d’enten-dre dins del procés de reestructuraciódel sistema productiu que es produeix anivell regional.

El professor Jordi Gual,al seu article “Notot és deslocalització” (La Vanguardia, 29d’abril), assegurava que “El tancamentd’algunes fàbriques no ha d’entelar laimatge positiva de la indústria catalana”.Gual afirma que la contradicció que hi haentre la percepció pública i la realitat del’evolució del sector industrial català eradel tot normal, ja que, per una banda, ‘‘ales empreses en crisi,sovint les parts im-plicades estan summament interessadesa incrementar la repercussió mediàticadel conflicte’’, però,per una altra, aquestsector industrial ‘‘ens els últims anys hagaudit d’uns resultats clarament posi-tius’’. Seguint el seu raonament,‘‘encaraque amb alguns senyals d’alerta, la in-dústria catalana ha mostrat els últimsanys una important fortalesa competi-

tiva. Sense que ens puguem adormir,aquest examen ens permet tenir con-fiança en el futur, amb el convencimentque el teixit industrial català pot afron-tar amb garanties els reptes que suposal’ampliació de la UE i la globalització deles relacions econòmiques i empresarialsen què estem immersos.’’

Amb el mateix to s’ha pronunciat PedroNueno, en diversos articles al diari La Vanguardia. A l’article titulat “Confe-sando” (18 d’abril), deia: ‘‘Al camp del’empresa, preguntes a un polític què calfer davant de l’epidèmia de la deslocalit-

zació i et contesta que facis coses amb‘valor afegit’ i se’n torna de pressa abansque reaccionis quan pensis quants im-postos has pagat.’’

Una setmana més tard, el mateix autor,després de comentar el cas de completadeslocalització en una zona dels EE.UU.,fins fa poc plena d’indústries, i de com elspolítics d’allà equivocaven llurs profeciesper canviar el procés,finalitzava el seu ar-ticle “Leyendo” (25 d’abril) amb aques-tes paraules: “Així que mentre pensem(possibles solucions) (i tenim idees, grà-cies a Déu), els treballadors no hauríemde jugar amb els llocs de treball i els po-lítics no haurien de tocar allò que fun-ciona. Al contrari: aconsellar sensatesa ifacilitar tot allò que demana la indústriaque encara tenim.”

MIMAR EL QUE JA HI HAI és que Pedro Nueno, en un article an-terior titulat ‘‘Mimando’’, ja havia donat

les recomanacions precises als políticscatalans i espanyols sobre el que cal ferperquè la situació millori:“Hauríem d’en-tusiasmar-nos i defensar la nostra indús-tria,en comptes de dir que atraurem em-preses amb R+D o serveis de valor afegit.

Clar que això s’ha de fer, però cal mimarel que ja hi ha, que és tangible, funcionabé, és l’enveja de molts i pot sobreviurellarg temps. (. . .) i el que s’ha de fer hoestan fent fins i tot els xinesos: predicar-li a la societat el treball com un valor, in-centivar la concentració d’empreses oles iniciatives conjuntes, millorar les in-fraestructures i donar-li llibertat a la in-dústria en comptes d’amenaçar-la.”

Tot un plantejament ple de sentit comú.I és que no fa falta gran cosa més per encarar el futur amb garanties. Peracabar, citarem algunes frases de l’in-forme ‘‘Perspectiva econòmica de Cata-lunya’’. Entre altres coses, afirma que ‘‘lamillora de la capacitat de Catalunya peratreure inversions estrangeres i evitarque marxin les que estan instal·lades aquí,passa per potenciar els factors fonamen-tals que determinen la localització de lesinversions’’.

En conclusió, és prioritari millorar la dotació d’infraestructures, la implanta-ció de noves tecnologies, els avenços enla innovació i el grau de formació pro-fessional i universitària dels treballadors.(. . .) El motiu real de preocupació no hade ser, doncs, què països amb baixos costos de producció (. . .) atreguin inver-sions de sectors tradicionals (. . .), sinóque països com per exemple, Irlanda,França o Portugal, siguin més competitiusque nosaltres i atreguin més inversió es-trangera d’alt valor afegit que Espanya. Iaixò és precisament el que està passantels últims anys.’’

Deslocalització,competivitat i valor afegit

11

Hauríem d’entusiasmar-

nos i defensar

la nostra indústria

ce otc

12

AL’ANTERIOR número d’aquesta re-vista ja informàvem del compromís

fet públic el 17 de febrer de 2004 per partdel govern català i dels agents socials pera concertar l’esquelet d’un nou modeleconòmic per a Catalunya, consensuantl’anomenat “Acord estratègic per a la in-ternacionalització, la qualitat de l’ocupa-ció i la competitivitat de l’economia cata-lana” i que,mentre es desenvolupa l’acord,tres taules sectorials (electrònica de con-sum, automòbil i tèxtil) s’encarregariend’abordar els problemes més candents.En aquest article volem exposar la visiógeneral de la Cecot sobre aquest tema.

Cal dir que la Cecot creu que alguns nohan enfocat de manera intel·ligent elproblema real de la situació que travessala indústria al nostre país. Per exemple,s’està parlant molt de la deslocalitzaciócom si fos un problema en sí mateix. Pera la Cecot, la deslocalització és la mani-festació d’un problema previ, que al seutorn també té les seves corresponentsconseqüències.

Quin és aquest problema previ? La Cecotafirma que a Catalunya, i a Espanya, es pa-teix un problema de competitivitat in-

dustrial.Aquesta manca de competitivitatindustrial actual no és en absolut aliena al’opinió manifestada per diversos políticsde la dècada dels 80 i 90, des de màximsresponsables de partits polítics fins a mi-nistres o consellers, que asseguraven quela millor política industrial era que no hihagués política industrial.

Naturalment, la Cecot manifesta que aixòés un error enorme i que ara estem pa-gant les conseqüències d’aquesta manerade pensar i de deixar fer sense planificació.

Per una altra banda, al mateix temps,també s’escoltaven entre persones supo-sadament enteses diversos plantejamentsmaximalistes, que volien reduir el papereconòmic del país a un sol camp d’actua-ció, amb afirmacions del tipus Espanya ‘‘hade ser un país de serveis’’, o ‘‘del sectorturístic’’ o la ‘‘granja d’Europa’’. Són pen-saments que poden ser correctes referitsa un petit país com Mónaco, Malta, algunsdel Carib o similars, però que a Catalunyai Espanya no tenen cap sentit, sempre iquan es vulgui estar a primer nivell.

RAONS DE LA PÈRDUA DE COMPETITIVITAT

Així, doncs, i en aquest marc previ tan pocfavorable, la Cecot planteja que la pèrdua decompetitivitat de la nostra economia es deufonamentalment a dues raons principals:

■1 Els propis punts febles de la nostra eco-nomia: manca de productivitat, excés decostos que els clients no volen pagar,pro-blemes de qualitat,cost dels terrenys i ins-tal·lacions totalment desmesurat,etc.Totsaquests punts febles deriven de les acti-tuds i les capacitats de gestió de les nos-tres empreses i administracions.En aquestaspecte, cal recordar també que en mol-tes ocasions s’ha pensat amb excés de su-ficiència i pecat de supèrbia. Un exempleclar d’això són les declaracions que deien:‘‘Nosaltres hem de crear el valor afegit iels productes de segon nivell que els facinels països en desenvolupament’’.

Equivocació completa! El xinesos nonomés competeixen en salaris (evident-ment baixos), també saben fabricar moltbé, disposen de la tecnologia més mo-

derna, i fan tant bé les mercaderies bara-tes com les de preu alt. Nosaltres fem algunes coses mal fetes i ells les fan benfetes, i per això són competitius.

Cal recordar que a Espanya,durant els úl-tims anys,el nivell de productivitat s’ha es-tabilitzat,mentre que a altres països creixexponencialment.

El problema és molt greu: un exemple viscut molt de prop pot resultar molt aclaridor: avui estem en disposició deposar a Catalunya una samarreta, de pri-mera qualitat i de disseny molt actual,feta a la Xina, pel mateix cost que el queha de pagar un filador català per comprarel cotó necessari per fabricar la mateixasamarreta. Estem parlant d’una diferèn-cia enorme!

■2 Les baixes exigències socials als païsoscompetidors.És evident que molts d’altrespaïsos que ens fan la competència tenenunes exigències socials inferiors a les nos-tres.Temes que entre nosaltres ja són deltot obligatoris com la protecció social, lesmesures mediambientals o les limitacionsa la flexibilitat laborals, a altres països com-petidors ni es plantegen o es plantegenmolt superficialment. I és evident queaquestes càrregues signifiquen un percen-tatge important en el cost final de un pro-ducte. I en aquest tema s’ha de decidir quèhem de fer i com podem ser competitius.

Òbviament, des de la Cecot s’aposta per-què Catalunya i Espanya tinguin una in-dústria pròpia i competitiva. I hem d’as-sumir que cal tenir indústria de tot tipus.No podem pensar que tindrem un sectorindustrial de primer nivell, fabricantnomés de forma molt selectiva productesde luxe, com alguns proposen. I tampocpodem creure seriosament que serem capaços de compensar els llocs de treball

C E C O T

Des de la Cecot s’aposta

perquè Catalunya tingui

industria pròpia,

competitiva i de tot tipus

La Cecot proposa una sèrie de principis bàsics a tenir en compte a l’hora d’endegar les tasquesde les tres Taules Sectorials (tèxtil, automòbil i electrònica de consum), després d’analitzar deforma detallada les diverses raons que segons aquesta patronal catalana han portat a la pèrduade competitivitat dela indústria catalanai espanyola. Taules sectorials,cap un

13

perduts amb les deslocalitzacions ambllocs de treball en R+D. Ni en quantitat ni en qualitat. Qui diu això hauria de ex-plicar com es poden convertir de la nit aldia 100 operaris de fàbrica en 10 engin-yers electrònics i que no falti ni sobriningú. I per això necessitem una bona política industrial.

La Cecot creu que la manera com s’hanenfocat aquestes Taules Sectorials és co-rrecte, perquè una vegada establerts unsprincipis bàsics, els temes s’han d’apro-fundir i detallar sectorialment. I que ladeslocalització,si més no,es plantegi senseesveraments i sense enganyar a ningú. Sino som capaços de fer competitiu un tipusd’indústria, doncs que es deslocalitzi a unaltre país, i si pot ser, millor que sigui nos-tra. La vacuna contra la deslocalització éstenir indústria pròpia. Per tot això, laCecot proposa una sèrie de principis bà-sics a l’hora d’endegar la tasca de les Tau-les Sectorials, que s’expliquen detallada-ment en el quadre adjunt.

En resum i per finalitzar, la Cecot afirmaque al nostre país necessitem indústriesde tot tipus i, per tant, política industrial.I aquesta política industrial ha d’atacar elsdos problemes bàsics: el del dumping i elde la nostra competitivitat. En el primercas, la Generalitat i el Govern Espanyolhan de lluitar a Europa per batallar des dela UE. En el segon, tots hi hem de posarde la nostra part.

Com es pot veure,els problemes que hande tractar les Taules Sectorials són com-plexos i requereixen solucions concretes,i cal evitar caure en frivolitats, generalit-zacions, simplificacions, i receptes màgi-ques. S’han de trobar solucions concretesi les han de buscar els qui tenen algunacosa a veure amb els sectors, perquè sónels qui vertaderament els coneixen. ●

ce otc

●1 Cal prendre mesures urgents, però

el problema no el resoldrem a curt ter-

mini. De manera que hem de prendre

mesures a curt, mig i llarg termini. La

política industrial, això sí, ha de ser de-

cidida a favor de la industria pròpia.

●2 S’ha de fugir (ja ens ha passat!) de

les típiques frivolitzacions del tipus

“s’ha de crear valor afegit” o “s’ha d’in-

novar”. Ja es fa! Es crea valor afegit i

s’innova, però el que no es pot preten-

dre és passar a un model productiu on

només es fabriquin productes d’alt

standing, ja que el 90% de la indústria

continuen essent productes més o

menys bàsics. Hem de fer televisors i

roba interior. S’ha de fer un planteja-

ment seriós pensant que hem de tenir

indústria i pensant en sectors competi-

tius, no només en els de valor afegit. Si-

guem seriosos: som un país gran: com

es poden convertir de cop i volta tres

milions d’operaris en enginyers que es

dediquin a la R+D? Com es fa? Ni en-

caixen els números, ni els perfils!

●3 La base per millorar la productivitat

té quatre components: el cost, la inver-

sió en tecnologia, la millora de l’orga-

nització industrial i el creixement (la

nostra indústria encara és de petites

dimensions). En primer lloc cal reduir

tots aquells costos que llastren les em-

preses manufactureres. Per exemple, el

de la SS que penalitza les empreses que

més llocs de treball creen o alguns cos-

tos salarials desfasats pel pas del

temps i més propis d’èpoques daura-

des que malauradament no tornaran, o

el dels lloguers o amortitzacions de les

naus i terrenys industrials afectats per

l’especulació. La tecnología és una

qüestió de saber COM i ON, però també

de diners. L'organització industrial és

una qüestió de competència dels direc-

tius de les empreses, per una banda, i

també de flexibilitat laboral, per una

altra. I en darrer lloc, el creixement és

qüestió de diners, que existeixen i de

concentració i orientació estratègica,

de política industrial.

●4 Amb això podrem arranjar una part,

però no el tema de la competència des-

lleial. Des de la Cecot s’aposta per dues

vies: per un cantó, es pot intentar re-

duir una mica els costos socials, tot és

optimitzable, però no és fàcil que vul-

guem reduir el nostre nivell de benes-

tar! La Cecot aposta per gravar, encara

que sigui temporalment, els productes

que vénen dels països que ens fan la

competència deslleial amb taxes que

serveixin per a finançar i millorar les

nostres infraestructures i estructures

que suporten l’estat del benestar.

Algú podria pensar que aquesta mesu-

ra és poc solidària, però no ho és!, ja

que molts d’aquests productes tenen

tal marge de maniobra que molt proba-

blement no afectarien gens el país

d’origen que ja té uns preus prou bai-

xos sinó, en tot cas, els importadors

que assolirien aquests costos. Hi ha,

doncs, marge, encara que és veritat

que això pot fer menys atractius certs

negocis, però també es podria dedicar

una part dels diners obtingut amb les

taxes a fomentar la millora al país

d’origen de les condicions mediam-

bientals i socials, cosa que repercutiria

en la millora del benestar i la pujada

dels costos.

Principis bàsics que proposa la Cecot

na indústria competitiva i plural

14

Valoració global

Continua el 2004 amb esdeveniments que provoquen incertesa al’economia mundial. Per una banda el tarannà que ha agafat el con-flicte de l’Iraq pot tenir greus repercussions en dos factors res-pecte als quals l’economia és extraordinàriament sensible. El pri-mer, el de la seguretat, que entre d’altres afecta molt negativamentel transport de passatgers i el turisme en general. El segon, el preudel petroli, que té un impacte molt negatiu sobre la inflació i lesexpectatives de creixement. Per altra banda també hi ha certs sig-nes positius. L’economia americana sembla que consolida la sevarecuperació i les economies sudamericanes i asiàtiques semblenhaver passat els seus pitjors moments.

Des de la perspectiva espanyola i catalana,el clima polític ve mar-

cat pels resultats de les eleccions. I els primers indicis semblen po-sitius. Per una banda, l’equip econòmic del nou govern de l’Estatsembla que pot garantir l’estabilitat pressupostària, aspecte críticper al creixement sense tensions. Per altra banda, sembla que lamajor sintonia sobre el paper, entre els dos governs, el de l’Estat iel de Catalunya hauria de facilitar l’abordament i solució dels prin-cipals problemes que té la nostra economia. La millora de la com-petitivitat de Catalunya ha de ser un objectiu prioritari per a tot-hom i això cal que es confirmi i es faci palès tot desbloquejant elsfactors més rellevants que la faran possible: el finançament, les in-fraestructures de transports i comunicacions, la decidida apostaper l’R+D, etc.

ce otnòmicc 13

Fonts: INE, Banco de España, Eurostat, La Caixa, OCDE, Ministerio de Economía y Hacienda.

DADA ÚLTIMA PREVIS IÓ DE FUTURPERÍODE DADAANTERIOR

◗Producció i preus

PIB de Catalunya 2,2 (3T ’03) 2,3 (4T ’03) Lleuger creixement

PIB d’Espanya 2,4 (3T ’03) 2,7 (4T ’03) Lleuger creixement

PIB de la zona euro 0,3 (3T ’03) 0,6 (4T ’03) Lleuger creixement

Inflació a Catalunya 2,8 (gener ’04) 2,5 (març ’04) Tendència incerta

Inflació a Espanya 2,3 (novembre ’03) 2,1 (març ’04) Tendència a la baixa

Inflació a la zona euro 2,2 (novembre ’03) 1,7 (març ’04) Tendència a la baixa

◗Desocupació

Catalunya (EPA) 8,9 (4T ’03) 9,6 (1T ’04) Creixement

Espanya (EPA) 11,20 (4T ’03) 11,38 (1T ’04) Creixement

Zona euro 8,8 (novembre ’03) 8,8 (febrer ’04) Estabilització

Estats Units 5,9 (novembre ’03) 5,6 (febrer ’04) Lleuger decreixement

◗Índex de confiança

Índex de clima econòmic d’Espanya 98,3 (gener ’04) 98,6 (març ’04) Estable

Índex de clima econòmic de l’eurozona 95,8 (gener ’04) 96,0 (març ’04) Estable

Índex compost avançat dels Estats Units 133,3 (4T ’03) – –

◗Mercats financers

Cotització de l’euro davant del dòlar 1,26 (gener ’04) 1,23 (abril ’04) Tendència a estabilitzar-se

Tipus d’interès de l’eurozona 2,07 (febrer ’04) 2,03 (març ’04) Estable a curt termini

Tipus d’interès dels Estats Units 1,01 (febrer ’04) 1,04 (març ’04) Estable a curt termini

15

El president de la Cecot,acompanyat d’alguns dels

màxims representants de l’en-titat, es van reunir amb el con-seller d’Universitats i Recerca,Carles Solà. La Cecot, a travésde la seva comissió de rela-cions universitàries,ja tenia re-lació amb el nou consellerquan encara era rector de laUniversitat Autònoma de Bar-celona. La delegació de laCecot va proposar al consellerestablir línies de col·laboració

que desenvolupin i afavoreixinla societat de la informació através de les empreses queformen la patronal. En aquestssentit, es va realitzar un inter-canvi d’opinions al voltant deles relacions recerca-universi-tat-empresa i dels models quees podrien establir.El presidentde la patronal va exposar la ne-cessitat d’adaptar o aproparles activitats del món acadè-mic a les necessitats i funcio-nament del món empresarial.

sarials que necessitin financia-ció per a la seva creació. El se-cretari general de BANC i deCecot, David Garrofé, va as-sistir a la signatura de l’acordde col·laboració i recolzamentper al desenvolupament de laBANG a Galícia entre la Con-federación Empresarial deOrense (CEO), la Conselleriade Asuntos Sociales, Empleo yRelaciones Laborales de laXunta de Galícia y el Inorde(Instituto Ourensán de De-senvolvemento Económico).

Galícia va posar en marxa laBANG (Business Angels

Network Galicia) convertint-se en la segona xarxa d’inver-sors privats (BA) d’Espanya.LaBANG es basa en el model queva establir la Cecot per al de-senvolupament de la BusinessAngels Network Catalunya(BANC) y utilitzarà la mateixaplataforma tecnològica,desen-volupada també per la Cecot,per a la publicació i difusió,entre els inversors privats dela xarxa dels projectes empre-

Jordi Pujol i Soley va rebrela Medalla Cecot, la pri-

mera que atorga aquesta pa-tronal. La Junta Directiva de laCecot acordà per unanimitat,atorgar-l’hi en reconeixementals 23 anys de president de la

Generalitat de Catalunya, enconsiderar que, durant aquestsanys, Catalunya ha progressatde forma molt positiva i, a la ve-gada, espectacular. El lliura-

ce otcflash

Reunió amb el conseller Solà

Exportem el BANC a Galícia Medalla Cecot per a Jordi Pujol

mateixos autors parlen de“L’associacionisme empresa-rial a Catalunya els segles XIXi XX: anàlisi del cas terrassenc”. La tercera partestà consagrada als antece-dents històrics de la Cecot.Els autors ja esmentats dedi-quen tot un capítol a ‘‘L’Insti-tut Industrial:més de cent anysd’associacionisme empresarial(1873-1978)’’,mentre JoanAn-toni Pujals parla al seu torn de‘‘La Unió Comercial i Indus-trial’’. Completa aquesta partMireia Freixa amb el capítol ti-tulat ‘‘Els edificis de l’InstitutIndustrial, un itinerari per laciutat’’. A la quarta part, Lour-des Plans fa la història de laCecot, mentre que a la sisena,David Garrofé, secretari gene-ral, analitza els reptes de futurd’aquesta innovadora patronal.Uns complets apèndixs arro-doneixen aquesta obra, peraltra banda perfectament il·lus-trada, que sens dubte trans-cendirà l’àmbit merament va-llesà i es configurarà com unaeina de gran valor per als es-tudiosos d’aquest àmbit de lahistòria i l’economia catalanes.

Ja sabem que això denomés celebrar els pri-

mers 25 anys de l’entitat no fapas justícia en aquest cas. Lesinstitucions que la Cecot haaglutinat,com a fusió de les pa-tronals terrassenques, podenparlar dels darrers 150 anys dela indústria d’aquesta poblaciói, encara, de l’economia cata-lana. Per això, el llibre nonomés contempla l’últim quart

de segle, sinó que fa un adequatrepàs des del segle XIX. Elvolum s’estructura en cincparts.A la primera part,XavierMarcet i Lourdes Plans fan unarigorosa, però alhora amena,història dels empresaris te-rrassencs. A continuació, els

El llibre dels 25 anys

ment de la medalla es va fer durant un sopar d’homenatgea Jordi Pujol en el transcurs del qual Eusebi Cima,presidentde la Cecot, va obsequiar l’ho-menatjat amb un quadre de lapintora terrassenca CarmeAliaga i amb el número 1 de l’e-dició limitada del llibre dels 25anys de Cecot (vegeu més in-formació a la mateixa pàgina).Com a nota curiosa, durantl’acte un nen de 10 anys i unanena de 8, en Guillem i la Ma-riona, van demanar al presi-dent Pujol que, a partir d’ara ija que ‘‘els grans ja tenen el seupresident, fos el presidentdels nens de Catalunya’’.

Catalunya ha pro-gressat de forma

molt positiva

David Garrofé, Eusebi Cima i Jordi Pujol en el moment del lliurament de la medalla a aquest últim.

LA FIDELITAT del client ha de ser un ob-jectiu de l’empresa, per tant, la gestió

de la lleialtat del client a una empresa ésuna decisió estratègica d’aquesta em-presa.Estem vivint uns temps en què l’em-presa no en té prou de tenir bons pro-ductes o serveis per tal de satisfer els seusclients. L’increment de l’oferta i la com-petitivitat del mercat fan que això ja nosigui suficient.Cal també,ens indiquen elsentesos, que el client conegui l’empresa,que sàpiga com pot comprar-hi, que enpercebi l’oferta com la més beneficiosaper a ell per comparació a la de la com-petència i, en definitiva, que li romanguifidel. Les noves eines de gestió de la in-formació ens permeten anar més enllà delmàrqueting de masses: el futur és el màr-queting de persona a persona.

Client fidel? Fidelitzar el client? És clarque sí! Es poden trobar moltes maneresd’entendre aquesta fidelitat (en últim

terme, cada empresa pot tenir la seva, laque li vagi millor) i moltes possibles de-finicions, totes bones, però potser no pera tothom alhora.

En breu, fidelitzar significa mantenir lleialun client amb l’empresa de forma perdu-rable.En altres paraules, la fidelització delclient és un fet que resulta d’una satisfac-ció plena per part d’aquest i que es reflec-teix en una repetició de l’acció de compra.

La lleialtat del client cada dia és més difí-cil d’obtenir.El client es volatilitza amb fa-cilitat.En aquest entorn és fonamental re-visar el grau de vinculació del nostre clientamb la nostra empresa i ser capaços demantenir-lo fidel, al nostre costat, perquèli hem sabut oferir una relació de valormutu que ell també aprecia.

Les altes i baixes de client s’estan produintconstantment: les captacions són costo-ses i les pèrdues dels clients valuosos sónun pèssim negoci. Per això, l’objectiu detota empresa és el de transformar al clientde valor,real o potencial,en un client ren-dible i lleial.

Ara bé, la pregunta que es repeteixen unai mil vegades empresaris i directius de les empreses és com fidelitzar el client?Bé, sembla clar que només es pot fide-litzar per mitjà de la satisfacció plena, se-guint la definició del terme que hem fetanteriorment.Però no n’hi ha prou.Els en-tesos ens donen una mica més de feina:només podem fidelitzar-lo per mitjà de la satisfacció plena per l’aportació d’estí-muls positius i la constant comunicacióamb el client.

Aquí sorgeix la necessitat del màrquetingrelacional. ‘‘Fer negoci és convertir algú en client i conservar-lo com a tal’’, va dirTheodore Levitt, de la Harvard Business

School. El màrqueting directe neix comuna eina que intenta acostar les necessi-tats del consumidor, del client, a les em-preses amb l’objectiu de satisfer-los i in-tenta mantenir-hi una relació de confiança

a llarg termini.D’entrada,una primera fasedel màrqueting relacional és la identifi-cació, que significa generar contactes iqualificar-los amb l’objectiu de rendibilit-zar las futures accions que realitzem.És lafase més costosa per a l’empresa.

LA FIDELITAT ES GUANYA, NO ES COMPRALa fidelització s’emmarca com a segonafase del màrqueting relacional, una fasededicada a crear una relació amb el clientque ja tenim i que ens ha de permetre:

• Tractar-lo segons on estigui dins de lanostra cartera de clients.• Incitar-lo a usar els productes i oferir-li’nd’altres de nous.• Transformar clients insatisfets en clientssatisfets.• Captar nous clients per mitjà dels millorsclients que tenim.

Aquesta fase és la menys costosa i, para-doxalment, de les menys explotades perl’empresa.

Hi ha xifres que fan pensar.Per què només37 de cada 100 propietaris actuals d’una

16

R A S I C U R TM A N A G E M E N T

Només per mitjà de lasatisfacció plena per

l’aportació d’estímulspositius i la constant

comunicació amb el clientpodem fidelitzar-lo

Aconseguir clients no és una feina fàcil. Però encara resulta més complicat mante-

nir-los. La lleialtat del client és cada dia més difícil d’obtenir. Però la fidelització dels

clients dóna beneficis a l’em-

presa. El màrqueting relacional

procura que aquesta lleialtat

sigui factible. Les noves eines de gestió de la informació ens permeten anar més

enllà del màrqueting de masses: el futur és el màrqueting de persona a persona.

La fidelitat,prioritària

En tota relació, la gent busca que es

reconegui la seva importància i

hagi un intercanvi de valor. Els clients

no són diferents en això. La fidelitat

és alguna cosa més que un comporta-

ment de compra. En realitat, és un

compromís del client amb la marca.

Són clients que comparteixen infor-

mació amb l’empresa, que responen

a enquestes, que reaccionen davant

les ofertes, que alerten sobre proble-

mes en el producte del servei, o, potser

el més important, que es converteixen

en defensors declarats d’aquests pro-

ductes o serveis. Aquesta combinació

de comportament és la que realment

defineix la fidelitat.

Compromís amb la marca

l’empresa o dels seus venedors’’, o ‘‘perindiferència davant les necessitats delclient’’.

Evidentment,no val a badar.Una empresaque retalli a la meitat la seva pèrdua de

clients, del 20% al 10% posem per cas,do-blarà la vida mitja dels seus clients i aug-mentarà els seus beneficis en un 80%.

I a més, s’ha de tenir en compte que elsclients consolidats ofereixen importantsbeneficis a l’empresa. Anunciem-ne unsquants:

• Els costos de transacció amb un clientconsolidat són inferiors.• Menors costos de màrqueting.• Hi ha una adequació superior de l’oferta

marca determinada de cotxe compraranla mateixa marca quan tornin a comprarun automòbil? O,seguint amb aquesta sec-tor, per què el 40% dels conductors uti-litzen serveis diferents a l’oficial en la post-venta i el manteniment del vehicle? Mésencara: per què el 20% dels viatgers d’unlínia aèria concreta fan el 80% del volumdels vols? Per què el 60% dels posseïdorsde targetes de crèdit no les utilitzen?

Els bons clients valoren en primer lloc elservei. Què és el servei? Excedir les ex-pectatives del client, donar-li més del quedemana. En aquests aspecte, el servei del’empresa ha de ser necessàriament reac-tiu, és dir, ha d’atendre i resoldre les ne-cessitats del client. Però és recomanablei desitjable que aquest servei també siguiproactiu, que és quan coneixem i ens an-ticipem a les necessitats del client.

Per què es perden els clients? Es calculaque entre un 67 i 68%, segons les fonts,de les pèrdues de clients són causade perla ‘‘falta de contacte’’, o ‘‘per l’actitud de

pel coneixement creixent del client.• Volums de compra superiors per venda,amb els conseqüents costos relatiusmenors.

També és veritat que la lleialtat d’un clienta una firma es converteix en una barrerad’entrada per a altres empreses, cosa quefa augmentar els costos del màrqueting als competidors.

A més, el client consolidat fa la publicitatboca-orella de manera gratuïta;està com-provat que perdonen més els errors ipoden esperar més temps que es resol-guin els problemes en cas que en surtin.Per últim, un client lleial fa augmentar lasatisfacció i el rendiment dels empleats.

ESCOLLIR UN PLA DE FIDELITZACIÓÉs evident que la missió de l’empresa ésobtenir beneficis i que els productes sónmolt importants, però s’ha de tenir encompte que una de les feines bàsiques del’empresa és crear i fidelitzar clients per

Resulta més difícilmantenir un cient que

fer-ne de nous

ce otc

Una eina @-CMR segueix tres passos fonamentals:■1 Realitza un estudi exhaustiu del client,i no des del punt de vista comercial o delsproductes que compra,sinó sobre les sevespreferències, aspiracions i, fins i tot, la sevaforma de negociar. Es tracta de determi-nar què es pot vendre, a través de quinscanals i per mitjà de quina tecnologia.

■2 La identificació del client i la seva dife-renciació com a tal té com a objectiu fo-namental l’adaptació del producte o ser-vei que oferíem per a les seves necessitatsreals. A partir d’aquest moment, es creauna estratègia única que uneix el compo-nent tecnològic amb el desenvolupamentd’una nova forma de gestió de la nostrarelació amb el client.

■3 Una vegada ha canviat la relació amb elclient, un sistema @-CRM ofereix un se-guiment total que individualitza el nostreclient i crea una infraestructura basada endades que permet assolir més rendiment,una reducció de costos i temps de gestió,i un augment de beneficis. ●

tal de que comprin els seus productes oserveis i repeteixin durant molt de temps.L’empresa, doncs, s’ha de proposar un plade fidelització.Un pla que després de ges-tionar la informació obtinguda del client,detectar el grau i les causes de la seva vin-culació, i de conèixer el valor que aportaajudi a fidelitzar-lo.

Aquest pla ha d’identificar estratègies pera obtenir clients satisfets i lleials,contem-plar el concepte de valor de vida d’unclient, fer el tractament de queixes i re-clamacions, etc.

Avui dia, el client exigeix cada cop més untracte personalitzat. Això genera unatendència decreixent en les accions decomunicació general (publicitat en gene-ral) al mercat i una tendència creixent enles accions de comunicació més selecti-ves, com el màrqueting directe.

El client s’ha de tractar com un sol indi-vidu, no com un nom inclòs en una basede dades. Però a més, aquest client ha desentir-se tractat com a tal i percebre que

té un valor especial com a compradordels productes o serveis.

La fidelització del client,aspecte de la ges-tió comercial reassumit recentment perles companyies tradicionals, ha estat assi-milat des d’un primer moment com a fo-

namental per les empreses que confor-men la nova economia. Qualsevol em-presa de e-business centra gran part delsseus esforços a fidelitzar clients per rete-nir-los i aquestes empreses s’assegurenque el client repeteixi gràcies a @-CRM.

Un @-CRM gestiona un gran volum d’in-formació sobre el client i permet tenir-hiuna actitud molt proactiva, personalitzantal màxim el servei que se li ofereix i, pertant, crear una relació que diferenciaràl’empresa de possibles competidors.

M A N A G E M E N T

18

Un bon servei consisteix a superar les

expectatives del client

FIDELITZAR L’EMPLEAT

En un altre lloc expliquem l’aug-

ment de satisfacció i del rendiment

dels empleats amb els clients consoli-

dats. Hi ha molts hàbits adquirits, però

per millorar els resultats de l’empresa,

i seguin en la mateixa tònica que amb

els clients, és bo considerar el treballa-

dor de l’empresa com un client intern,

un client que també hem de fidelitzar,

perquè de la fidelització ja en coneixem

els beneficis.

La “Guía de buenas prácticas empre-

sariales”, del Boletín

de la Confederación

Española de Directi-

vos de Empresas, és

una mena de ma-

nual que recull les

noves orientacions

de la vida empresa-

rial que poden obrir

alguns camins en les

relacions entre caps

i empleats. Quasi

tots els empresaris

enquestats coinci-

deixen amb la idea

d’implicar i compro-

metre al seu equip

amb els objectius de l’empresa com

la millor manera d’aconseguir-los.

¿Maneres d’aconseguir aquesta major

vinculació? La gestió de les persones és

a llarg termini, i hi ha moltes possibili-

tats. Des de millorar els intents de con-

ciliar la vida familiar amb la laboral

fins a l’anomenat salari emocional.

L’empresa pot pactar amb altres empre-

ses condicions especilas per als seus

empleats per a l’adquisició de diversos

productes o serveis: línies ADSL,

finançament de cursets per deixar de

fumar, classes d’anglès o de tot tipus,

descomptes en assegurances, clubs

d’esports i fitness, dentistes, etc.

Actualment, per exemple, són moltes

les gran empreses espanyoles que

compta ja amb un portal per empleats.

Es tracta d’una pàgina web que reuneix

informació, gran varietat de serveis

i aplicacions amb un objectiu clar, fer

la vida més fàcil a la plantilla.L’empresa pot aconseguir descomptes en assegurances de tot tipus pels empleat.

En uns temps en què els ritmes laborali social ens porten cap a un sedenta-

risme gairebé total,es fa del tot necessariinsistir en les virtuts de l’esport i l’activi-tat física per al cos humà. Tots els qui practiquen habitualment alguna activitat física saben els beneficis que se’n treuen,així com també hi ha cada vegada més em-presaris que descobreixen els avantatgesque reporta per a l’empresa que els seustreballadors realitzin activitats físiques.

Entre els més quantificables d’aquestsbeneficis hem d’esmentar l’augment de laproductivitat, la disminució de l’absència la-boral i l’increment de les relacions laborals.

Esporta Health Clubs és una companyiaanglesa de primer nivell europeu, quecompta amb 70 instal·lacions a tota Eu-ropa, set de les quals són a Espanya. Unad’elles és Esporta Vallès, un club de fitness

de Terrassa, situat privilegiadament al cordel Centre Lúdic Parc Vallès,perfectamentcomunicat per la C-58 amb totes les pobla-cions i polígons industrials de la comarca.

Aquesta proximitat només és un delsseus nombrosos atractius, ja que a Espor-ta Vallès és fàcil assolir els beneficis men-cionats, gràcies a unes instal·lacions mo-dèliques, àmplies i lluminoses, i perquècompta amb un material esportiu modern.

També disposa d’una agradable piscina,vestidors de luxe, aire condicionat i unsserveis complementaris pensats per op-timitzar el temps d’estada: una cafeteriarestaurant que al migdia proposa menjarràpid i sa; un local complet de perruque-ria i estètica; i una acollidora i simpàticaguarderia. A més, el club completa aquestampli ventall de serveis amb un horari ques’adapta a les possibilitats de tothom.

E S P O R T A

La influència de l’activitatfísica en el rendiment laboral

MÀXIM CONFORT I QUALITAT DE SERVEI Que Esporta Vallès sigui sinònim de con-fort i de qualitat de servei ho fa dóna eltracte personalitzat que ofereix el per-sonal del club. A més, els instructors fanuna anàlisi detallada de les necessitats de cada client, a partir de la qual desen-volupen una planificació de l’activitat fí-sica adequada. Per això, des del primerdia, el personal especialitzat es compro-met amb els objectius de cada client i l’ajuda constantment a assolir-los. Unaaltra possibilitat que ofereix Esporta als seus socis és el servei d’entrenadorspersonals.

Finalment, cal dir que Esporta Vallèstracta de manera preferencial els col·lec-tius i fa condicions condicions es-pecials per a empreses.

ESPORTA, UN CLUB DE FITNESS PENSAT PER A GENT D’EMPRESA

La Caixa, set universitats i l’Institut d’Empresa van

inaugurat el portal www.em-prendedoresXXI.es.

En aquest portal, s’hi pot trobar tot tipus d’informació iés un punt d’intercanvi d’ex-periències empresarials. Amés, per mitjà d’aquest portalels emprenedors podran optara finançament per als seus pro-jectes, per la via de microcrè-dits, especialment destinatsa col·lectius que tenen proble-mes per accedir al sistema ban-cari convencional.

Per altra banda, el Banc deSabadell va comprar el BancoAtlántico i va pagar gairebé els1.500 milions d’euros en quèva valorar-lo, a un preu de71,79 euros per acció, superioral preu que tenien en borsa.

De caixes i bancs

EMPRESES

90% el temps d’assignació de lamàquina per a la comunitatcientífica, en especial la dedi-cada a ciències de la vida, me-dicina i medi ambient. Enaquest aspecte, només el 16%dels centres de R+D de laregió metropolitana de Bar-celona (RMB) són privats, se-gons l’informe ‘‘Indicadors i in-fraestructures d’Innovació a laRegió Metropolitana de Bar-celona’’,realitzat per l’associa-ció Pacte Industrial de la RMB,que aplega 45 ajuntaments, laDiputació de Barcelona, 15organitzacions empresarials,els dos sindicats majoritaris, lesuniversitats públiques catalanesi altres entitats i associacionsde l’àrea. Segons l’estudi,‘‘a di-ferència del que passa a altrespaïsos on les grans empresesimpulsen centres de R+D, a laRMB l’existència de centres vin-

Al Campus Nord de la Uni-versitat Politècnica de Ca-

talunya, a Barcelona, s’ubicaràabans de finalitzar l’any el segonsupercomputador més grandel món i el primer d’Europa.Serà en el marc de l’Institut deRecerca Cepba-IBM, que diri-geix Mateo Valero, i molt a lavora del Centre de Supercom-putació de Catalunya (Cesca).Aquesta màquina té previstesunes prestacions impressio-nants:40 teraflops de velocitatpico i una memòria en disc de128 terabytes (128.000 gigaby-tes) que operen en 4.500 pro-cessadors connectats en paral·lel.Amb aquestes característiquesmultiplica per deu l’ordinadormés potent instal·lat fins ara aEuropa. L’arribada d’aquestamàquina obre noves perspec-tives per a la investigació es-panyola. Es quantifica en un

Supercomputador a Barcelona i R+Dculats a empreses privades ésgairebé anecdòtica i, en canvi,predomina el model basat encentres per iniciativa de les uni-versitats.’’ Els Centres de Trans-ferència de Tecnologia (CTT)poden servir per salvar la dis-tància entre les aules i els cen-tres de treball i per actuar deplataformes d’interrelació entreel sistema formatiu i el produc-tiu. En aquest punt volem re-produir les paraules que va es-criure fa pocs dies Lluís Franco(professor titular de PolíticaEconòmica de la UB): ‘‘Cata-lunya reuneix prou condicionsper convertir-se en un centreeuropeu de les noves tecnolo-gies, des del moment en quèdisposa d’una veritable xarxad’empreses dinàmiques, fona-mentalment petites i mitjanes,i d’una cultura de disposició atirar endavant nous projectes’’.

TECNOLOGIA

20

cinc cèntims

localitzacions industrials i pèr-dues de fons comunitaris.

Per la seva banda, la Ge-neralitat ha obert oficines a Nova York,Tòquio i Düsseldorf per atraure inversions d’a-

quests païsoscap a Catalu-nya. Les tresoficines van

començara operar

el mes pas-sat i estanintegrades

en un organisme de nova cre-ació: l’Agència Catalana d’In-versions (ACI) o InvestmentCatalonian Agency, la seva de-nominació en anglès. L’ACIestà considerada com una deles grans promeses del tripar-

tit per a dinamitzar l’economiacatalana i contrarrestar la crisiempresarial i la fuga de multi-nacionals. Seguint el mateixcamí,el Consorci de PromocióComercial de Catalunya(Copca) va inaugurar recent-ment a Mèxic la primera plata-forma empresarial, de les 17que té previst obrir, ambl’objectiu d’afavorir la interna-cionalització de l’empresa ca-talana. L’estratègia consisteix a facilitar la inversió i la im-plantació de firmes catalanes al’exterior. Per això el Copcapreveu transformar 17 de lesseves principals oficines almón en centres que ofereixinserveis globals a aquelles em-preses en procés d’obertura a l’exterior.

ECONOMIA

Nous mercats, noves oportunitats de negociestan disposades a fer esforçosper millorar la qualitat i els ser-veis, el 62,8% pretenen incre-mentar la innovació i la utilit-zació de les noves tecnologiesi el 47,7% lluitaran per reduirels seus costosi els seus preus.

La llista deposs ib i l i tatsd ’ invers ionscomercials odirectes de lesempreses cata-lanes als països del’est és enorme, encara quenomés el 24% d’aquestes em-preses veuen avantatges en l’o-bertura cap a l’est.Però tambéés cert que les noves possibi-litats comercials i d’inversióvénen acompanyades de des-

La Unió Europea va començar l’1de maig una nova etapa,

en passar de 15 a 25 països,cosa que ha significat la cin-quena ampliació, la més relle-vant pel que fa al nombre d’a-fectats. Aquesta ampliacióobre les portes a un nou pa-norama econòmic i polític,amb un mercat únic de 454 mi-lions de consumidors. Davantel gran repte de l’ampliació, lamajoria d’empresaris catalanspensa adoptar algun tipus demesura per poder fer frontamb garanties aquesta nova si-tuació de competència.Segonsuna enquesta elaborada per laCambra de Comerç a 1.300empreses industrials i de laconstrucció catalanes,el 64,3%de les empreses industrials

‘‘Introduirem millores en tot el procés de gestió pressupostària’’

E N T R E V I S T A A F O N S

EL CONSELLER d’Economia i Finances,va presidir fa unes setmanes, a la seu

de la Cecot, l’acte de balanç i evolució deles propostes i mesures contemplades al’Estatut de la Microempresa (1999-2004).Per això l’entrevista l’hem encetat ambaquest tema.

■ Conseller,quina opinió té de l’Es-tatut de la Microempresa?Em sembla una iniciativa molt positiva.Lesmicroempreses són molt importants enla nostra economia, són la base sòlida dela nostra realitat empresarial. D’aquesttipus de societats en neixen,normalment,projectes empresarials d’una grandària su-perior, de manera que no hem de parlarde microempresa contra gran empresa.Hem d’entendre la microempresa com unsubstrat del qual poden sortir empresesmés grans. D’altra banda, també tinc unaopinió molt favorable de totes les inicia-tives que ha dut a terme la Cecot entorn

del propi Estatut de la Microempresa, deles 100 mesures que proposa i de la cre-ació de les deu taules sectorials.Crec queés un esforç magnífic traduir aquesta pre-ocupació per la Microempresa en pro-postes que puguin ser operatives,com hodemostra el fet que moltes d’aquestesmesures ja s’han anat implantant.

■ En aquest aspecte, la Cecot li hapresentat diverses propostes, comper exemple una reforma legislativaque afavoreixi les microempresesque, no podem oblidar-ho, són el93% de les empreses catalanes.Quèen pensa?

21

L’economia catalana no està en crisi, és una economia sana

Antoni Castells, el conseller d’Eco-

nomia i Finances de la Generalitat de

Catalunya va néixer a Barcelona el

24 de setembre de 1950, ciutat on

resideix. Casat, amb dos fills, és lli-

cenciat en Ciències Econòmiques

per la Universitat de Barcelona i

doctor en Economia pel mateix cen-

tre, on va guanyar la càtedra d’Hi-

senda Pública. Ha estat professor

visitant de la Johns Hopkins Univer-

sity de Baltimore (1993) i director de

l’Institut d’Economia de Barcelona

fins al novembre de 2003. Especia-

lista en temes de federalisme fiscal,

hisenda autonòmica i local, econo-

mia regional i economia de l’Estat

del benestar, és autor de nombrosos

estudis i publicacions sobre aques-

tes matèries. Ha treballat al servei

d’estudis de Banca Catalana (fins al

1983), ha estat membre de la Sindi-

catura de Comptes de Catalunya

(1984-1989), membre de la part ca-

talana de la Comissió Mixta de Valo-

racions Estat-Generalitat (1989-

1996), diputat del Parlament de

Catalunya (1992-1994), i membre es-

panyol del Tribunal de Comptes Eu-

ropeu (1994-2000).

Entrevista a Antoni Castells, conseller d’Economia i Finances de la Generalitat de Catalunya

ce otc

En conjunt, les propostes són excel·lents.Caldrà tenir-les totes en compte, ja quevan en la línia de potenciar la microem-presa, i donant-li facilitats perquè pugui ser

competitiva. En un context cada vegadamés internacionalitzat, cal reforçar-se mú-tuament,disposar de plataformes comunsi comptar amb l’ajuda dels poders públics.

■ Des de la Cecot també es plan-teja la necessitat que els parlamentshaurien de legislar des del punt devista de les pimes més que no pas de la gran empresa. A vostè què lisembla?Crec que és una preocupació raonableperquè té una base real. La Cecot treba-lla molt en aquest sentit, i la veritat és quemoltes vegades la legislació va adreçada ales grans empreses, que són, potser, lesmés conegudes. La legislació hauria detenir en compte aquesta realitat.

■ Què en pensa de la patronalCecot?Tinc una opinió immillorable de la Cecot.He constatat sempre la seva preocupacióper la mitjana i petita empresa. Ara bé, noes tracta d’una inquietud defensiva, en elsentit de voler mantenir-se contra elsaires de canvi que imposa la realitateconòmica, sinó al revés, és una preocu-pació innovadora conscient que la petita

R A S I C U R TE N T R E V I S T A A F O N S

i mitjana empresa pot ser molt competi-tiva en un món cada vegada més interna-cionalitzat. També he vist una actitudcol·laboradora i molt positiva pel que faals problemes generals, una actitud res-ponsable i compromesa amb la soluciódels problemes generals.

■ Li podem demanar una decla-ració d’intencions per a aquesta legislatura?Pel que fa als temes del meu departament,he d’assenyalar tres prioritats.La primeraés la declaració per a un acord estratègicper a la internacionalització, la qualitat del’ocupació i la competitivitat de l’econo-mia catalana. L’objectiu d’aquesta inicia-tiva, en la qual participem el Govern, elssindicats i les organitzacions empresarials,és dur a terme un conjunt de propostesper millorar la productivitat del nostreteixit empresarial i ajudar-lo a adaptar-sea l’actual dinàmica internacional.Aquestaés la primera gran prioritat, i crec que ensi mateixa és enormement important.

La segona és el finançament autonòmic.El Govern ha manifestat la seva voluntatde dur a terme una revisió de l’actual sis-tema de finançament autonòmic. De fet,és una de les propostes que ja preveu elprograma del govern català per a aquestalegislatura, i ara,un cop passades les elec-cions espanyoles, ja podem començar adialogar amb la resta de l’Estat.

I la tercera és la reforma i la introduc-ció de millores en tot el procés de gestiópressupostària.Un pas molt important, jaque el pressupost és el nostre instrumentd’actuació. Estem elaborant un nou pres-supost per a l’any 2004, i la meva intencióés que aquest pressupost, i els següents,denotin fins a quin punt introduïm una re-

organització en la concepció de la gestiópressupostària.

■ Quan sortiran els pressupostos?Els presentarem entre mitjans i finals delmes de maig, al mateix temps que l’in-forme econòmicofinancer que estem ela-borant per conèixer amb detall i per mitjàde dades fiables la situació real de les fi-nances de la Generalitat a finals de l’any2003, quan es va constituir l’actual Go-vern.

■ Vostè ha declarat que la Genera-litat té unes finances molt sòlides ique és una institució solvent.Abans de donar dades concretes, laprudència ens obliga a esperar que surti

aquest informe. Ja vaig avançar, a princi-pis de febrer, que les dades de què dis-posàvem ens diuen que tenim una situa-ció solvent,unes finances sòlides, però unmarge pressupostari molt estret, ja que el volum de despesa compromesa és moltimportant.

■ S’ha parlat darrerament de crisi al’economia catalana.L’economia catalana no està en crisi, ésuna economia sana. La prova és que hemcrescut substancialment per sobre de lamitjana europea. La nostra és una econo-mia fonamentalment sana. Ara bé, també

La petita i mitjana empresapot ser molt competitiva

en un món cada vegadamés internacionalitzat

Hem d’entendre la micro-empresa com un substrat

del qual poden sortirempreses més grans

postos recolliran una contenció de ladespesa del dos per cent.Sí,hem cregut en aquest criteri, i és la ins-trucció que hem donat als diferents de-partaments. Estem treballant en aquestadirecció.

■ Vostè també ha dit que la gent had’entendre que hi ha serveis que nos’han de pagar dels fons públics,sinóper mitjà d’una taxa.Tindrem méstaxes? Els serveis bàsics de l’estat del benestar,els serveis públics típics, han de ser uni-versals, gratuïts i obligatoris.Ara bé,hi hauns serveis que es financen per mitjà delsimpostos i que no van adreçats a tot elconjunt de la població, sinó a grups d’un

nivell de renda prou alt com perquè pu-guin assumir-ne el pagament. Sembla rao-nable, doncs, que només els paguin elspropis usuaris i no tots els ciutadans permitjà dels seus impostos.Els ingressos queobtenim dels impostos generals han deservir per finançar altres serveis que pot-ser són més prioritaris. ●

la pròpia internacionalització de l’econo-mia i, per una altra,una actitud,un designipolític per part del govern de l’Estat que,fins ara, ha tendit a privilegiar un sol cen-tre econòmic a l’entorn de Madrid.

És per això que cal que impulsem elnostre propi pol econòmic, que pot sermolt potent en aquest territori, que s’es-tén entre el sud de França i el nord d’Es-panya, entorn al Pirineu i la Mediterrània.

■ Què farà l’Agència TributàriaCatalana?Administrar millor els nostres impostos.Això és el que ha de fer. El Govern de Ca-talunya vol tenir una agència tributàriapròpia que garanteixi la nostra autonomiai l’eficiència en l’administració dels im-

postos, en coordinació amb l’agencia tri-butària comuna a tot l’Estat. En definitiva,l’agència tributària catalana treballarà ambdos principis generals: autonomia i eficièn-cia. I amb aquestes dues directrius podemmillorar moltíssim la situació actual.

■ Va anunciar que aquests pressu-

23

és cert que és una economia sotmesa aun procés d’adaptació i de transformaciómolt important, imposat per la interna-cionalització. El que hem de fer és ser ca-

paços d’aprofitar aquesta adaptació peranar cap endavant. Des d’aquest punt devista, tenim molts motius per estar con-fiats. Una altra cosa és el clima que s’hacreat, en part per raons polítiques, i peralguns episodis concrets d’empreses quehan deslocalitzat fora de Catalunya lesseves plantes productives.Aquest clima síque l’hem d’intentar dissipar, perquè ésnegatiu i pessimista, i no es corresponamb la realitat.

■ Com ens podem consolidar coma regió econòmica europea?Hem de ser una regió econòmica euro-pea! Catalunya, amb els seus sis milions iescaig d’habitants, no té la massa críticasuficient per ser un gran pol econòmic anivell europeu. A Europa es tendeix cadavegada més a la simplificació dels centreseconòmics. De manera que, si volemtenir-hi pes, hem de treballar per agregarles diferents realitats territorials queestem a l’est d’Espanya: Catalunya, Bale-ars, València i Aragó; i les del sudest deFrança. Tenim interessos estratègics co-muns i una base econòmica molt com-plementària. I no només econòmica, sinótambé universitària, d’infraestructures,etcètera.De fet,tenim totes les raons per-què aquesta realitat, que ja existeix a l’àmbit econòmic, avanci, estableixi mésllaços interns, i d’aquesta manera s’asse-guri un pes a Europa.

■ El pol econòmic català ha perdutpes respecte al madrileny. L’estataposta per Madrid. Com es pot llui-tar contra això? Catalunya ha estat durant un segle la ca-pital econòmica d’Espanya, i en aquests úl-tims anys està deixant de ser-ho per laconfluència de dos factors.Per una banda,

ce otc

Hem de treballar per queCatalunya sigui una regió

econòmica europea!

El president de la Cecot, Eusebi Cima, ensenya a Antoni Castells, un plànol ambla situació de totes les indústries al municipi de Terrassa a principis del segleXX, durant la visita que el conseller d’Economia va fer a la seu de la Cecot ambmotiu de l’acte celebrat sobre els cinc anys de l’Estatut de la microempresa.