■ Entrevista a Pere Esteve, conseller de Comerç, Turisme i Consum■ El equips d’alt rendiment, clau de futur de l’empresa■ SCM, la gestió de la cadena de subministrament

ce otnòmiccNúm. 14 juny/juliol 2004

Un nou marcper sortir d’unfinançament

injust

Un nou marcper sortir d’unfinançament

injust

L’ESTIU ÉS un bon moment per refle-xionar. Els darrers sis-nou mesos han

estat intensos, plens d’esdeveniments moltdifícils de preveure poc temps abans, i, al-guns d’ells, ens han deixat amb una barrejad’indignació i d’inquietud de cara al futur.Des del punt de vista de l’empresa, de laPIME, convé prendre certa distància delsfets puntuals, per molt esfereïdors queaquests siguin, i analitzar amb el màxim deracionalitat la situació.No sempre és fàcil,ja que contínuament rebem senyals con-tradictoris respecte al futur.

El darrer: la pujada dels tipus d’interèsals Estats Units d’Amèrica i la confirma-ció d’una tendència a l’alça més acusadaen el proper futur. Això pot tenir impor-tants conseqüències per a Europa i per alnostre país. Davant d’una pujada sostin-guda dels tipus, Europa pot reaccionar dedues formes. La primera, és seguir latendència i pujar-los també,però això potportar a un refredament d’una economiano prou recuperada de la darrera crisi.Elsnostres creixements són molt inferiorsals nord-americans.A més,pot tenir con-seqüències molt negatives en sectors dela població fortament endeutats i quesolen ser els més desfavorits.

La segona opció és no pujar els tipusd’interès, sinó mantenir-los tot permetentque s’igualin. Aquesta opció també pottenir un resultat negatiu. La història ens de-mostra que, a igualtat de tipus d’interès, elsinversors tenen més confiança en l’econo-mia nord-americana que en la europea, elque significaria que, a mig termini, l’eurotornaria a devaluar-se. Això, que pot serpositiu de cara a les exportacions transo-

ceàniques, és absolutament negatiu per lafactura del petroli en un context de preusrelativament alts (encara que més contin-guts que fa unes setmanes) i molt poc es-table. Fins ara hem estat de sort, mentre elpreu del barril pujava fortament, l’euro essituava en màxims històrics. Esperem quemai arribin a coincidir preus alts del petroliamb l’euro devaluat, perquè en aquest cas,podem passar-ho molt malament.

En clau més local, a la Cecot estem pru-dentment esperançats: sembla que tothomcomença a reconèixer l’existència delgreuge comparatiu històric de Catalunyaen el tema del dèficit fiscal. Pràcticamentquasi bé tots estem d’acord en que s’ha dereduir aquest dèficit, i nosaltres donaremel suport que se’ns demani als que estanliderant aquest tema, que reconeixemcom a grans experts d’aquesta realitat.

Només dues reflexions a afegir des delmón de la PIME.Per bé que vagi, no podemesperar que les negociacions culminin itinguin efectes pràctics sobre l’economiacatalana abans de tres anys. Però men-trestant, cal seguir fent coses per recupe-rar la nostra economia. La segona refle-xió és que, aconseguits més recursos, calmesurar molt bé quins dediquem a millo-rar el nivell de vida de la nostra societat iquins invertim per tal de millorar la nos-tra capacitat de generar més riquesa que,en la nostra opinió, està molt minvada.

Res més. A tots els lectors de Ce-cotnòmic els desitjo que passin un bonestiu. La nostra propera gran cita serà afinals d’octubre, a la tradicional Nit del’empresari, que aquest any 2004 serà lanit de la innovació. ●

A l’estiu,reflexionem

Butlletí informatiu bimestral de la CECOTEdita: CECOT Adreça: c. Sant Pau, 6, 08221 Terrassa Tel: 93 736 11 00. Fax: 93 783 67 29 Web: www.cecotnomic.cecot.net

Serveis editorials, comercials i administratius:

Grupo Quarck SL, c.Tenor Viñas, 1, 2n, 08021 BarcelonaTel: 93 200 36 77. Fax: 93 200 76 19 E-mail: quarck@grupoquarck.com

Editor: CECOTDirector: L. Miravitlles Col·laboradors: J. I. Gras, S. Jover, C. PérezDirecció comercial: QuarckCorrecció: Esdres JaruchikDisseny i maquetació: Artworkers BarcelonaImpressió: Industrias Gráficas VikingDipòsit legal: B-41861-01ISSN: 1578-5920

Cecotnòmic és una publicació plural, que difon informacions d’utilitat i d’interès. La societat editorarespecta les opinions expressades a través dels articlesdels seus col·laboradors, però no les comparteixnecessàriament, i només fa seus els continguts difosos através de l’editorial.

Tiratge d’aquest número: 9.500 exemplars distribuïts gratuïtament entre elsassociats a CECOT, administracions públiques i patronals.

C A R T A D E L P R E S I D E N T

ce otnòmicc

FINANCES 4El Club Financer va organitzar unajornada sobre Capital de risc

RECURSOS HUMANS 6Els equips d’alt rendiment són una de les pedres angulars en l’estructura de l’empresa del futur

OPINIÓ 1 1Ramon Tremosa explica la relacióentre finançament autonòmic i creixement econòmic

CECOT 12Posició de la Cecot sobre el modelactual de finançament i la necessitat d’assolir un nou marc

INDICADORS 14Principals dades econòmiques del passat trimestre

FLASH CECOT 15Algunes de les notícies mésinteressants protagonitzades per la Cecot les últimes setmanes

MANAGEMENT 16SCM: el futur està en la millora de la gestió de la cadena desubministrament

CINC CÈNTIMS 20Notícies dels móns econòmic,empresarial i de les noves tecnologies

ENTREVISTA 21Entrevistem Pere Esteve, conseller de Comerç, Turisme i Consum

El Capital Risc a debat

EL CLUB FINANCER de la Cecot va reunir, en la jornada ‘‘Capital risc,

contribució a l’estratègia de la PIME’’, atres destacats representants de diferentsvessants vinculades al Capital Risc (CR a partir d’ara): Jordi Vilanova, assessor executiu del Grupo Financiero Riva y García, divisió Capital Risc; Joan Solà, dePublicitat i Tecnologia Acceso; i JosepMaria Massanella, conseller delegat de Meroil.

El motiu principal de la trobada era di-fondre una sèrie d’experiències i de co-neixements sobre quin és el paper del CRcom a eina financera en el desenvolupa-ment de la PIME. En principi, el petit i mitjàempresari ha d’entendre que el CR, coma eina financera, el que vol és aconseguirla màxima rendibilitat en el menor tempspossible de la seva inversió, per dir-hod’una manera ràpida,en quatre o cinc anysa tot estirar. De manera que en acabaraquest període, el que vol és desinvertir.

En aquest punt, els ponents van remarcarla diferència entre la visió empresarial an-glosaxona, més pragmàtica, que no dubtaen vendre la seva empresa si això li re-presenta més guany, i començar de nou,com emprenedor, una altra empresa decaire igual o completament diferent, allàon vegi un nova possibilitat de negoci.

MASSA EMOTIVITATL’empresari català, més emocional, pertradició molt més arrelat a la seva em-presa, encara és, en general, recelós dedesprendre’s d’una empresa normalmentfamiliar. Crea més lligams personals ambella i no acaba de distingir clarament quan ha d’actuar com l’accionista del seu negoci i quan n’és el gestor. A vegades,el paper que pot jugar al seu favor el CRno encaixa bé en la pròpia manera deveure el futur de l’empresa, ja que el CR

R A S I C U R TF I N A N C E S

4

sí que veu clara aquesta diferència i obligaclarament que els dos papers estiguin bendiferenciats.

En breu, es pot donar el cas que si l’ac-cionista (l’empresari) veu que el gestor de l’empresa (el mateix empresari) no està a l’altura del que es preten l’ob-jectiu de l’empresa, no ha de dubtar aposar al davant de la gestió algú capaçd’assolir-lo.

Va iniciar el torn d’exposicions Jordi Vila-nova, que va fer un detallat repàs dels conceptes generals del CR, diferenciantclarament les diverses estratègies involu-crades: la del negoci, la de l’accionista i la

del capital risc. En aquest darrer camp, varepassar sistemàticament el que va ano-menar els mites més estesos sobre el CR,com ara temes de control, criteris sub-jectius, retorns esperats, rapidesa en lainversió, etcètera, etcètera, negant-ne al-guns,desmitificant-ne d’altres i posant-neen el seu just context la majoria.

L’element clau, a parer de Jordi Vilanova,és treballar conjuntament l’empresa i elcapital risc, encara que s’ha d’entendreque la vertadera feina comença una ve-gada s’ha invertit en el projecte. En aquestaspecte, el CR és una eina financera quepot aportar molts valors a l’empresa re-ceptora de nous recursos,però és evidentque té una sèrie d’obligacions.Així, en unarelació empresa-CR, si per a la primera l’element més difícil és que l’empresari

pugui diferenciar entre la seva faceta d’ac-cionista i la seva tasca de gestor, el granparadigma del CR és trobar un empresariamb una visió del negoci que vulgui maxi-mitzar-lo a curt i mig termini.

Al seu torn, Joan Solà va explicar l’expe-riència d’Acceso i la contribució de lafirma de Capital Risc, Marco Polo In-vestment, en el desenvolupament del’empresa, especialment pel que fa a laconsecució de fites més altes en tecno-logia puntera.

Josep M.Massanella, al seu torn, va poderexplicar el seu cas personal,molt interes-sant ja que si ara està vinculat a Meroil(que s’havia beneficiat de l’aportació d’unaempresa de CR), abans havia treballat auna firma de CR. Massanella va afirmarque una de ‘‘les preocupacions més im-portants d’una firma de CR és la desin-versió’’, ja que està clar que té la intencióde maximitzar el benefici, sempre sensetenir cap vocació de gestió.

COMPLIR OBJECTIUSAra bé, s’han de conciliar fórmules percomplir els objectius de les dues bandes,l’empresa de CR i l’empresa que buscacom a soci l’anterior.Va especificar quinssón els casos ens els quals es fan servir lesfirmes de CR en l’actualitat i va afirmarque hi ha molts tipus d’empreses de CR ique tant les firmes de CR com les em-preses en general evolucionen, i d’aquíque les possibilitats reals de treballar con-juntament augmentin.

En aquest aspecte,va assegurar Massane-lla, durant els últims anys cada cop méss’estan fent, quant a la relació entre em-preses de CR i empreses, vertaders ‘‘ves-tits a mida’’ per tal que els diferents ob-jectius de les parts s’aconsegueixin a gustde tothom. ●

El Capital Risc pot aportar molts valors a les empreses, però té una sèried’obligacions que s’han de respectar. L’element clau de la relació és tre-ballar conjuntament.

Cada dia és mes comú que la relació entre

el CR i l’empresa es faci ‘a mida’

5

¿Quins productes i serveisfinancers ofereix CS a lespimes?El segment de negoci de lespimes s’està convertint en elsdarrers anys en el protago-nista de l’estratègia de les prin-cipals entitats financeres. Se-guint aquesta tendència,CaixaSabadell ha anat completant el catàleg deproductes i serveis per a l’empresa,dispo-sant actualment d’una de les gammes méscompletes i competitives del mercat i faci-litant una gestió especialitzada i personalit-zada a través dels gestors d’empresa.Res-pecte al catàleg de productes CS,destacarl’àmplia oferta de finançaments, a travésde convenis signats amb organismes ofi-cials per finançar inversions en condicionspreferents, o de la varietat de finançamentde circulant i de Comerç Exterior.

També disposem d’un servei global degestió de tresoreria dissenyat especial-ment per optimitzar aquesta àrea de lesempreses, amb Dipòsits d’Alta Remune-ració i Comptes Corrents referenciadesa preus de mercat. Igualment oferim alsclients el Compte Corrent Mixt, suma decompte corrent i compte de crèdit, perfer més eficient la tresoreria de l’empresa.

Com a novetats del nostre catàleg,comercialitzem una gamma completa deproductes de Previsió Sociali Cobertures de Risc, quepermet oferir una solució integral per planificar elfutur dels treballadors i di-rectius i obtenir excel·lentsavantatges fiscals. I no enshem d’oblidar del servei debanca electrònica CODI através d’internet, que per-met fer les consultes i lesoperatòries més habitualsde les pimes 24 hores x 365dies l’any.

¿Quins són els principalsavantatges?Els diferents estudis de mer-cat que hem realitzat entreclients empresa, ens confir-men que entre els aspectesque més valoren estan l’asses-sorament, la facilitat d’accés alsseus interlocutors financers i

l’agilitat i la rapidesa en els tràmits de ges-tió,essent altament valorat ser atesos perun equip de persones especialitzades. Peraixò, disposem d’un ampli equip de ges-tors d’empresa que ofereixen un asses-sorament expert per impulsar tots elsàmbits dels negocis de les empreses, untracte personalitzat i, mitjançant una anà-lisi de seves necessitats, dissenyem con-juntament amb l’empresa la seva propostade productes. Com a complement de laxarxa actual de 269 oficines, aquest modelde gestió el tenim implantat en 50 puntsde venda, amb voluntat de fer-lo extensiui arribar a totes les pimes de Catalunya elspropers anys.

¿Quins criteris ha de seguir una pimeper millorar la gestió financera?Per millorar la gestió financera, la pime had’establir un vincle de col·laboració mutuamb el seu proveïdor financer i demanar-li assessorament. Nosaltres volem ser els

P U B L I C I T A T

Caixa Sabadell i elfinançament de les PIMES

millors aliats financers de les empreses, iper això els oferim un conjunt de pro-ductes i serveis dissenyats a la seva mida,amb la tecnologia més avançada, necessà-ria per afrontar amb èxit els nous reptesde competitivitat.

¿Estan en desavantatge les pimesrespecte a les grans a l’hora d’acce-dir a un bon finançament?No. Existeixen molts tipus d’alternativesper accedir i aconseguir condicions pre-ferents a l’hora de demanar qualsevoltipus de finançament. La majoria de con-venis de finançament amb organismes pú-blics,en condicions especials,van adreçatsa pimes, ja que la gran majoria d’empre-ses existents són petites i mitjanes. Unaentitat com la nostra que té a les Pimescom a base principal de clients empresa,té tota la seva oferta de productes i ser-veis ja pensats especialment per a elles.

ENTREVISTA A EDUARD IMBERNOL, SOTSDIRECTOR GENERAL DE CAIXA SABADELL

Eduard Imbernol

LES ESTRUCTURES de les empreses estan immerses en un canvi profund

generat per les exigències de l’evolució en les cultures d’organització.Moltes em-prenen processos de reenginyeria, que sovint comporten l’eliminació de barre-res interdepartamentals. Les estructuresd’organització es tornen més horitzon-tals i menys piramidals. Moltes vegadess’estan reconduint moltes de les activitatshabituals cap a un procés únic, a fi d’a-conseguir respectar les demandes delclient fins al final.

Avui dia no es pot fer quasi res de formaindividual, s’ha de treballar en equip. Peraixò, és necessari desenvolupar habilitatsque ens permetin integrar-nos fàcilmentper obtenir resultats en equip. Com sesent dir a molts jugadors de futbol, l’ob-jectiu és marcar gols, sense importar quiels faci.

Els equips multifuncionals constitueixenuna de les pedres angulars de les organit-zacions horitzontals. Aquests equips ne-cessiten estructures de gestió, feines i

treballs, mesures d’eficiència, un sistemade recompenses i també programes deformació diferents. I no tots els equipsserveixen per afrontar els mateixos ob-

jectius. S’han de reunir les persones ade-quades però l’equip ha de conformar-seen base a l’objectiu establert.

Una definició d’equip d’alt rendiment(EAR), consensuada per molts especialis-tes, diu que és aquell equip que ha assolitels objectius proposats d’una manera ex-cel·lent en termes d’eficàcia i d’eficiència.

Un grup de persones treballant juntsconstitueixen un vertader equip de treballquan, a més de la interdependència exis-tent entre les seves funcions,aconsegueixser més creatiu,productiu i resol els pro-

blemes millor que si els seus membresfuncionessin individualment.En altres pa-raules, el resultat d’un treball realitzat enequip és superior a la suma dels esforçosindividuals dels professionals.

FIXAR L’OBJECTIUCom s’aconsegueix un EAR? Per tenir unequip d’alt rendiment és fonamental fixarun objectiu comú, assignar clarament lestasques i responsabilitats i generar un am-bient de confiança.

El primer que s’ha de fer, doncs, és fixarun objectiu comú que doni identitat algrup. En paraules d’un expert,“s’ha de de-finir molt bé la missió per tal que cadascútingui molt clara la meta que es busca, pera què es treballa i què aporten a la restade l’organització”.

Fixat l’objectiu, el que cal després és or-ganitzar l’equip a través de la distribuciói aceptació de feines i responsabilitats.Cada membre de l’equip ha de saber elsseus propis objectius, la seva interrelacióamb els seus companys i quina ha de ser

6

R E C U R S O S H U M A N S

Gran part de l’eficàciad’un grup està en la

capacitat del directiu que estigui al davant

Les empreses que han acon-

seguit tenir un alt rendi-

ment i que han sobreviscut a

canvis de l’entorn durant un

llarg període de temps, tenen

una característica comuna: un

alt nivell d’unitat.La confiança

i el compromís dels empleats

amb l’empresa són condició

necessària per als processos

d’innovació i adaptació que ca-

racteritzen les empreses d’èxit

en un món cada vegada més

competitiu. De la mateixa ma-

nera que l’estratègia mira l’im-

pacte econòmic de les decisions

de la direcció,la intratègia mira

de quina manera les decisions

directives afecten el nivell d’u-

nitat de la companyia.

S’entén per intratègia l’es-

tudi de l’entorn i dels proces-

sos interns de la companyia, a

fi i efecte d’incrementar el ni-

vell de compromís i de con-

fiança de la gent que treballa

en ella. Qualsevol decisió di-

rectiva té, es vulgui o no, una

conseqüència estratègica en

termes de més o menys bene-

fici econòmic i una conseqüèn-

cia intratègica en termes de

reforç o debilitament del com-

promís i la confiança de la gent

respecte a l’empresa. De ma-

nera que les decisions que ava-

luïn només un d’aquests dos

resultats són, com a mínim,

incompletes.

Diversos llibres publicats re-

centment demostren que les

empreses poden tenir molts

més beneficis si incorporen

pràctiques directives que in-

crementin el compromís i la

competència dels seus emple-

ats. Aquest resultat sembla ser

vàlid per a diferents tipus d’in-

dústries,d’empreses i diferents

tipus d’estratègies de negoci.

Aquests estudis revelen clara-

ment que tant l’alt rendiment

d’una empresa com la seva

supervivència a llarg termini

depenen,en gran part,del tipus

i de la convicció del compromís

dels seus empleats envers ella.

Això no és una idea nova,

però sí ho és el tipus d’evidèn-

cia que l’avala.

El compromís amb l’empresa

Equips d’alt rendiment, la proposta de futur

entre sí,de manera que resulti impossibletrobar una persona que els tingui tots a lavegada. De fet, Belbin va descriure nourols diferents per a cada equip.

En un bon equip, segons ell, han d’estarpresents persones que actuïn d’incenti-vadors, que facin reaccionar als individusmandrosos o apàtics; altres han de man-tenir l’equip en la direcció marcada perl’empresa; uns altres han d’acabar les co-ses que es comencin; hi han de ser tambéels que actuïn de bàlsam si sorgeixen con-flictes; els que són suficientment tolerantsper escoltar sempre els altres, però quetenen la determinació necessària per arefutar recomanacions; hi ha d’haver algú

tablir uns indicadors de gestió que per-metin mesurar l’eficàcia del treball.

UN EXEMPLE DEMODEL D’EXCEL·LÈNCIA

Les noves estructures organitzatives pla-nes i flexibles i els sistemes d’organitzacióper processos reclamen noves formes detreballar. Les organitzacions, de qualsevoltipus o sector empresarial, mida, estruc-tura o maduresa necessiten, per a tenirèxit,establir un sistema de gestió apropiat.

Els models d’excel·lència creats en dife-rents llocs són instruments pràctics queajuden a les organitzacions a establir-los,mesuren en quin punt es troben dins elcamí cap a l’excel·lència.

En el cas de la formació d’equips tambépodem trobar diverses metodologies,tant a l’hora d’explicar el procés en si comper influir en aquest. Meredith Belbin enva concebre, desenvolupar i experimen-tar una a Cambridge, que posteriormentes va aplicar a nombroses empreses delRegne Unit.

La seva metodologia es basa en l’anàlisi il’assignació de rols als integrants d’unequip per tal que aquest quedi equilibrati pugui avançar superant tot tipus d’obs-tacles, fins a convertir-se en un equip d’altrendiment.

La selecció d’un equip és un procés com-plex, ja que una cosa és el comporta-ment i rendiment d’un individu, i una altramolt diferent és el comportament i el rendiment d’aquest mateix individu dinsd’un equip.

En resum, la idea de Belbin és que en unmateix equip estiguin presents individusque assumeixin rols diferents comple-mentaris i alguns d’ells incompatibles

la seva contribució a la missió que el grupté encomanada.

A partir d’aquí, el cap ha de fer una ava-luació contínua i propiciar el feedbackadequat sobre com s’està treballant. Lacomunicació ha de ser constant.

Com molts emprenedors ja saben,un delsaspectes més complicats a l’hora de pro-curar gestionar un EAR és aconseguir queels empleats es comprometin i s’involu-crin completament en el projecte. Peraixò el cap ha de generar un ambient deconfiança per tal que els empleats assu-meixin riscos en les seves decisions i ini-ciatives. Si no hi ha confiança mútua, elsempleats poden mantenir-se fent el quetoca i res més.

Al mateix temps, una de les armes més importants de l’equip és la complemen-tarietat dels seus membres. Per a algunsprofessionals del tema, com més hetero-geni, més riquesa de coneixements i ex-periències, encara que, en aquests casos,el cap hagi de solucionar problemes ge-

nerats per la diversitat i la interdepen-dència de feines.

Però un equip d’alt rendiment no ho ésnomés perquè s’autonomeni així, sinóperquè ho demostra. Ha de demostrarque ho és, de manera que és necessari es-

7

La selecció dels membresd’un equip es un procés

complex: no és té elmateix rendiment in-

dividualment que en grup

L’alt rendiment d’unaempresa i la seva

supervivència a llargtermini depenen del tipus de compromís

dels empleats vers ella

És millor sumar que restar. Aquest seria l’eslògan per engrescar les empreses cap a l’equip d’alt rendiment. En altres paraules,

el resultat d’un treball realitzat en equip és superior a la suma dels esforçosindividuals de cadascun dels professionals. Si en les organitzacionsclàssiques l’estructura interna era jerarquia i poder, en l’organització que està naixent serà comprensió mútua i responsabilitat. En opinió

d’especialistes significats en el tema, els equips constituiran els pilarsprincipals del rendiment de les empreses del futur.

Deu punts essencials a tenir ben

presents a l’hora de liderar equips

d’alt rendiment:

●1 Claredat en els objectius de l’equip

●2 Un pla de millora

●3 Funcions ben definides

●4 Comunicació clara

●5 Comportament que beneficia l’equip

●6 Procediments ben definits de cara a prendre decisions

●7 Participació equilibrada

●8 Regles fonamentals establertes

●9 Consciència del procés de grup

●●10 Esperit crític

10 receptes

que mantingui contactes amb l’exterior is’assabenti de tot; no poden faltar els genisque generen idees innovadores i creatives;hi ha de ser el que avaluï i determini l’es-tratègia; i, per últim, la persona que noméss’encarrega dels aspectes més tècnics. Espoden definir amb els següents noms: l’im-pulsor, l’implementador, el finalitzador, elcohesionador, el coordinador, l’investiga-dor de recursos, el cervell, el supevisor-avaluador i l’especialista.

En paraules de Paul Drucker,“en les or-ganitzacions clàssiques, l’estructura in-terna era jerarquia i poder, en l’organit-zació que està naixent serà comprensiómútua i responsabilitat”. Si les personesaprenen, les empreses també ho fan. L’a-prenentatge en equip és més ràpid i més

R E C U R S O S H U M A N S

Una de les armes mésimportants de l’equip

és la complementarietatdels seus membres

Darrere un equip d’èxit sempre hi

ha un líder que analitza i té cura

del rendiment de cadascun dels inte-

grants de l’equip. Per això és impor-

tant que els caps aprenguin a dirigir

els seus equips.

Hi ha d’haver un bon ‘entrenador’,

seguint el símil esportiu, que pugui

reconèixer i copsar, en tot moment,

les sensacions de la seva gent. En

aquest punt, la comunicació entre

un bon gestor d’equips i els membres

de l’equip ha de ser constant i plena

de feedback.

Perquè una organització evolucioni

i prosperi és important la figura del

líder, ja que és el que actua com a

motor per al creixement de l’empresa.

El líder és l’encarregat de transmetre

la ‘cultura’ del treball a l’equip.

La seva tasca prèvia és fonamen-

tal: detectar els diferents esquemes

mentals que es troben dins de l’orga-

nització i, després, estudiar-los per

orientar les accions fins al compli-

ment de l’objectiu formant equips

d’alt rendiment.

El líder crea la cultura de l’organit-

zació a través de les ensenyances i les

instruccions. Arriba a la gent de di-

verses maneres.

Quan les persones comparteixen

els seus valors se senten part de l’em-

presa i com a tal segueixen el rumb

per complir els objectius.

El paper primordial de la direcció

serà centrar la seva atenció en el ren-

diment, en aspectes com el servei al

client, la qualitat total i la millora i

innovació continuades, tot això tenint

en compte els costos i els terminis,

que cada dia són més importants a

l’hora de mantenir els avantatges

competitius.

Un bon gestor d’equips

que agradaria. El motiu més habitual?Doncs que gran part de l’eficàcia d’ungrup està en la capacitat dels directius queestiguin davant d’ell.I és difícil posar-se d’a-cord a l’hora de configurar les qualitats

que ha de tenir un cap a l’hora d’aconse-guir que un equip treballi i funcioni ambalt rendiment.

Falta sovint aclarir en quins principis icompetències ha de basar-se l’actuaciód’un directiu i com ha de ser la seva rela-ció amb els seus col·laboradors per mi-llorar els resultats de l’empresa.

El cap en el fons el que fa és transmetreal seu equip un estil de direcció, a través

dels seus comportaments, valors i acti-tuds. Al cap se li demana moltes coses,entre elles que sigui un autèntic líder que sàpiga generar confiança, afavorir la col·laboració entre els membres del seuequip, saber adaptar-se als canvis, pro-porcionar feedback i treballar sempresense perdre de vista els objectius delconjunt. No és poca cosa.

Les empreses han de saber detectar,seleccionar i formar aquelles personesque estiguin millor orientades a la gestiód’equips i proporcionar-les les eines i laformació necessària perquè puguin conduir, motivar, organitzar, planificar i,en definitiva, liderar el treball dels seus col·laboradors.

Qualsevol empresa sap positivament quela gestió de les persones és una qüestióprioritària i que han d’invertir i treballardia a dia perquè els coneixements i habi-litats que caracteritzen un bon gestor d’equips siguin els senyals d’identitat decadascun dels directius. ●

rendible, però per això és necessari dis-senyar equips equilibrats que es dirigeixincap a l’alt rendiment.

També la direcció ha d’implicar-se en els processos i adoptar un estil proac-tiu, d’iniciatives, recolzament i segui-ment dels canvis i processos fins al fi-nal. En opinió de no pocs especialistes,els equips constituiran els pilars princi-pals del rendiment en les empreses delfutur. Moltes companyies hauran deviure un període de grans canvis queimplicaran que les persones es facin experts en qüestions en les quals no hosón ara.

EL LÍDERCada dia els empresaris i directius d’em-presa són més conscients que és de vitalimportància per a les empreses confegiri gestionar adequadament els seus equipshumans. S’ha explicat milions de vegadesi s’ha teoritzat sobre el tema moltes ve-gades.Ara bé,si la teoria està més o menysclara, la pràctica pot fallar més sovint del

El primer que s’ha de ferper tenir un equip d’alt

rendiment és fixar unobjectiu comú que doni

identitat al grup

1.L’EUROSTAT ha certifi-cat l’estancament de

l’economia catalana en elcontext europeu, en clarcontrast amb l’espectacularconvergència madrilenya iels brillants resultats de lesdues comunitats forals.Quan n’analitzem les causes,moltes desemboquem en elpaper del sector públic: avuiel sector públic té un granpes en l’economia (40-50% del PIB) i ungran poder regulador,fins al punt que gau-dir o no de la seva complicitat pot ser de-terminant per a sectors econòmics con-crets i per a regions senceres.

Ara que es redacta un nou Estatut seriabo que hi hagués una referència explícitarelativa a qui pertanyen els impostos re-captats a Catalunya. Aquesta qüestió ésmés important del què sembla perquè aNavarra, per exemple, ningú s’estranyaque el seu Parlament (on el PP hi té ma-joria) aprovi una llei d’IVA per la qual lesrecaptacions d’aquest impost en el seuterritori pertanyen al govern de Navarra.

L’Espanya de les autonomies és encaramolt lluny dels Estats federals. Si trans-parència és democràcia, com s’entén queno sigui possible saber on gasta i on in-verteix l’Estat anualment per ComunitatsAutònomes, com passa als Estats fede-rals? Si Hisenda ho sap tot de nosaltres(el sistema informàtic de l’Agència Tri-butària és dels millors del món), per quèno podem saber on es van gastar l’any pas-sat els 25 bilions de pessetes els diferentsministeris de l’Estat? Aquesta opacitatoficial és encara més sospitosa quan dife-rents estimacions oficioses situen el dèfi-cit fiscal català (diferència negativa entreel que aporta i el que rep Catalunya del’Estat) en els seus nivells més alts de la

història: 7-9% del PIB catalàanual, entre 11.000 i 14.000milions d’euros anuals!

La qüestió principal del noufinançament de Catalunyano és, però, que els catalansara vulguin ‘‘pagar menys’’: aEspanya és encara molt ho-mogènia la fiscalitat, en elsentit que els tipus imposi-tius són els mateixos a tot

l’Estat (amb l’excepció dels impostos desocietats i de successions forals).Es tractade rebre una semblant provisió de serveisi inversions públiques,en comparació a al-tres territoris. No pot ser que a Sant Boide Llobregat, per a 80.000 habitants,només hi hagi una piscina pública i quebanyar-se a l’estiu passi per pagar un altrepeatge,el de la piscina privada.Després elpartit independentista català multiplicaper sis els seus vots en les darreres elec-cions generals a la zona metropolitana,bàsicament entre catalans descendentsd’andalusos i extremenys: de vacances alseus pobles d’origen a l’estiu ells són els

principals perjudicats de la comparaciód’una molt desigual dotació de capital pú-blic existent avui a l’Estat, tant productiu(autovies) com social (llars d’infants, es-coles,residències d’avis,poliesportius,be-ques i ajuts, etc.).

També caldria definir on és avui la novapobresa:a les regions ‘‘oficialment pobres’’o als barris de les grans ciutats? Valguinomés una dada relativa a Castella -LaManxa,que ja disposa d’alta velocitat i que

rep abundants fluxos anuals de subven-cions estatals i europees: les seves princi-pals ciutats, amb una població semblant aSanta Coloma de Gramenet,disposen deldoble de places de residències per a la ter-cera edat (Anuari Social de la Caixa,2004). Tot i això, però, no són les auto-nomies pobres les que han de perdre re-cursos en aquest procés de “devolució”que ara cal que iniciï Catalunya: és el sec-tor públic central que ha “d’aprimar-se”.Això passa per eliminar el deute de RTVE,de RENFE, d’AENA i de tants altres or-ganismes i ens públics estatals deficitaris,la pervivència dels quals és contrària al’eficiència econòmica i impossibilita quel’Estat inverteixi a Catalunya a nivells eu-ropeus. I que l’Estat els mantingui tot i sa-bent que això lamina el creixement de l’economia catalana també és tota una declaració de complicitats.

2.LA POSICIÓ competitiva de Cata-lunya avui és delicada. Ja no som

competitius en termes de costos com elsnous països de la UE i no estem encara alnivell dels països més avançats. Així, per-dem posicions en la manufactura tradi-cional sense guanyar-ne de forma clara ensectors de major valor afegit. I això en uncontext on cap país renuncia a la seva tra-dició industrial ni abandona cap sectorproductiu per “madur” que sigui.

La recepta teòrica és clara: més infraes-tructures de transport i telecomunica-cions, recursos humans, capacitat innova-dora, tecnologia i factors de produccióflexibles. Ara bé, resseguint Josep Pla,“això, qui ho paga?” I aquí Catalunya topaamb el seu model de finançament.Avui elgovern espanyol realitza uns impressio-nants programes de transferències i d’in-versions públiques que,en nom de la igual-tat i de l’eradicació de la pobresa, pro-dueixen una barreja erràtica i contra-

Finançament autonòmic i creixement econòmic

11

La posició competitiva

de Catalunya avui

és delicada

L’opinió de l’expert

Ramon Tremosa i BalcellsProfessor de Teoria

Econòmica, Universitat de Barcelona

continua a la pàgina 12 3

12

CATALUNYA TÉ un mal model de fi-nançament. És un model ja obsolet,

que ens ha col·locat clarament en una si-tuació de greuge comparatiu que, de re-truc, ens està fent perdre competitivitat irenda per càpita als habitants de Cata-lunya. Ens fa perdre oportunitats per talque l’estat del benestar a Catalunya puguiser sostenible i millorable.

Aquesta situació ja fa massa anys que dura.A la transició, Catalunya va fer un malpacte econòmic. Malgrat això, durant laprimera etapa de la democràcia a Cata-lunya, el model de finançament, encaraque clarament insuficient,és acceptat pelsacords que van portar la transició política.

Des de fa uns quants anys en l’àmbit pa-tronal s’és conscient que tenim un dèficitde finançament molt important i que,per tant,el que necessita Catalunya és unmodel semblant al del concert basc, perposar un exemple que s’entén. Des de laCecot es reclama un nou marc, un millorfinançament, un finançament de concerteconòmic.

Per abastar l’estat de la qüestió no cal en-trar a parlar de moltes xifres, només caltenir present decisions com la del Tribu-nal Constitucional alemany, que va dicta-

minar que un dèficit fiscal excessiu d’un‘lander’ era anticonstitucional perquè feiaenrederir als habitants i a les empreses d’unterritori. Sabut això, i més enllà de parti-dismes, en aquests moments resulta queel dèficit fiscal català, calculat per dife-rents autors,està com a mínim en el dobledel que seria el límit constitucional admèsa Alemanya. Les xifres són aclaparadores.I aquestes xifres volen dir que any darrereany s’està produint aquest dèficit. De ma-nera que el dèficit acumulat és astronòmic.

Per tant ara es tracta simplement de tenirun nou marc. No es demana d’eixugar eldèficit, com en el cas recent d’Andalusia,

però sí que Catalunya pugui jugar a divi-sió d’honor,perquè és un país de primera.

A favor del nou marc es poden esgrimirdiversos arguments, tots prou vàlids. Und’ells,de gran importància,és el que aplicaen termes macroeconòmics un concepteempresarial que es fa servir bastant sovint:

l’anomenat payback period,el retorn de lainversió. Si Catalunya és, i vol seguir sent,una de les regions importants a nivell eu-ropeu, això vol dir que el retorn de la in-versió pública feta a Catalunya cap a lesarques de l’Estat es produeix amb moltamés rapidesa que a altres llocs, ja queaquests diners públics invertits generenmoltes i diverses formes d’activitateconòmica, que alhora creen llocs de tre-ball, generen més impostos, etcètera. És adir, propicia que els diners invertits per lesadministracions a Catalunya retornin a lesarques públiques molt més ràpidament.

Sembla lògic pensar que Catalunya ha deser un dels llocs on la inversió pública hau-ria de prioritzar-se: aquests retorns de diners esdevenen caixa comú per la soli-daritat interterritorial.

MÉS EFICIÈNCIAQuan tinguem molts més recursos hemde ser molt conscients que els hem de gas-tar millor que mai.Tenir més diners té elrisc, fent un paral·lelisme, que pugi el ni-vell de les aigües i s’amagui part del relleu,que les ineficiències es dissimulin. Nonomés es tracta de tenir més diners, sinód’administrar-los molt més eficientment.S’ha de pactar amb les administracionsquines inversions prioritzar.

C E C O T

Catalunya té un model de

finançament obsolet que

ens fa perdre competiti-

vitat i renda per càpita

Un nou marc per sortir d’una situ

dictòria de subsidis que beneficien espe-cialment altres regions de l’Estat,més hà-bils i contundents en la seva capacitat ne-gociadora (“avui es predica capitalisme iliberalisme però es practica socialisme”,que deia Milton Friedman). I si continuenen el segle XXI el secular individualismecatalà i la nostra escassa capacitat de co-operació econòmica més enllà de l’àmbitfamiliar, l’economia catalana patirà singu-

larment en el nou context globalitzat, onhi són especialment competitius petitspaïsos com els escandinaus,molt ben co-hesionats socialment i nacionalment.

Cal urgentment que els empresaris “facinla revolució” i que liderin un procés pelqual Catalunya pugui disposar de la majorpart dels seus impostos com en el modelforal, on els seus governs impulsen amb

èxit la reconversió industrial. Perquèsense una complicitat total del sector pú-blic no funcionaran a Catalunya els meca-nismes de selecció natural empresarial,pels quals algunes de les nostres mitjanesempreses industrials haurien d’esdevenirgrans multinacionals i pels quals la majorpart de les 500.000 empreses catalanes(un 88% microempreses) haurien depoder modernitzar-se i orientar-se cap a

ve de la pàgina 11 Finançament autonòmic i creixement econòmic

Per exemple, en el tema de les infraes-tructures,no cal gastar gaire diners en re-cuperar peatges de les autopistes, el queens convé sobretot és dedicar els nous recursos a noves inversions, perquè el que tenim ja ho tenim, encara que enscostin diners, i pel que hem de patir és pel futur, i per encarar el futur amb ga-ranties fan falta noves inversions. El dinerque tinguem, sempre limitat, sobretot utilitzem-lo majoritàriament per a cons-truir coses noves, fem-lo servir per anoves infraestructures.

Estem en un país que, avui, ja no és un lloc‘barat’ i que, per tant, és hora de compe-tir en el context europeu i mundial en unsaltres paràmetres. Això vol dir, en bonamesura, R+D+I+i. La Cecot creu tambéque no s’ha d’esmerçar tot el diner desde la gestió pública, sinó que molts d’a-quests recursos han d’anar a parar als sec-tors privats,directament a l’empresa,per-què puguin fer la seva recerca, el seudesenvolupament, la seva innovació i laseva última ‘i’, la d’internacionalització.

Això ens és vital i hem de concertar ambl’administració per tal que, en aquest es-cenari amb un finançament més just, elsrecursos no solament es facin servir pertenir millors centres d’investigació tec-

nològics, per exemple, sinó que les em-preses han de tenir ajuda directa. L’em-presa està acostumada a esmerçar recur-sos controlant molt la despesa i buscantser eficient. A la Cecot es pensa que aixòés imprescindible i que si volem més re-cerca aplicada, investigació i internacio-nalització, s’ha d’ajudar directament l’em-presa PIME catalana.

Som un país multisectorial i no s’han deposar uns davant dels altres.Hi ha sectorsmadurs que en aquests moments hopoden estar passant malament o que elseu horitzó no és gaire afalagador, peròpodem seguir l’exemple de Baden-Wu-tenberg, al nivell del qual aspira Catalunyaa situar-se en pocs anys.

Què fan els empresaris d’aquella regióalemanya? Doncs saben que les seves em-preses, pel que fa a la producció més ma-dura, ja no són competitives, i han hagutde deslocalitzar, però mantenint allà lescentrals, el disseny, la recerca, la creacióde nous productes i també la producciódels més novedosos . . . tot el que pot sercompetitiu en un país avançat, on tambées vol ser respectuós amb el medi ambienti tenir serveis de qualitat, mantenint unacohesió social que fa car el país, però quetots accepten de bon grat.

13

La nova tecnologia veu la llum en els paï-sos més industrialitzats, i quan el productees fa molt madur,quan els atributs són tanestàndards que només és preu, llavors ésquan es deslocalitza. Catalunya ha d’estar

en aquesta dinàmica. Els diners que sur-ten de l’activitat econòmica de Catalunyahem de fer-los servir sempre per seguir‘engreixant’ la maquinària de la pròpia ac-tivitat econòmica del país i ajudant-la aque segueixi competitiva.

I un apunt final: la necessitat d’augmentarla productivitat en tots els sectors d’acti-vitat econòmica. I en dir tots es pensa desde les empreses de serveis vinculades alturisme fins a les activitats socials de ti-tularitat pública. En aquest aspecte, em-preses i administracions han de fer un es-forç important, ja que en la mesura queno som eficients ens perjudiquem tots. ●

Gran part dels nous

recursos han d’anar direc-

tament a l’empresa, que

sap controlar la despesa

buscant ser eficient

En matèria de finançament, Catalunya viu una situa-

ció injusta. Des de la Cecot no es pretén mirar enda-

rrere, es vol mirar endavant i que Catalunya tingui els

recursos que necessita. Per això s’adreça als polítics i

els diu: “no us equivoqueu, invertir a Catalunya és

apostar sobre segur: en la mesura que es donen opor-

tunitats, aquestes s’aprofiten molt bé, i, per tant, el re-

torn dels diners invertits es produeix més ràpidament”.uació injusta

nous productes i nous mercats a partir denous processos de gestió i de producció.I això sense oblidar que ha de ser unaprioritat pública ajudar la transició delstreballadors afectats pel procés de glo-balització: cobertura per als qui ja no s’hipodran adaptar i reciclatge per als qui vul-guin seguir treballant.

En aquest sentit el sector públic té un im-

portant paper en la nova estratègia dereindustrialització: no en la forma de mésintervencionisme o més despesa pública,sinó mitjançant el suport estratègic al tei-xit empresarial del país en termes de fi-nançament de la innovació, del reciclatgede personal, del suport a la investigació,de la millora del capital humà del país i del’estímul de la cooperació empresarial.Ésper això que Catalunya necessita un finan-

çament suficient per a fer front als nousreptes que la globalització planteja. I ha-vent-se mostrat el model foral com el méseficient, tant en creixement econòmiccom en extensió dels serveis socials,commés s’hi acosti el nostre nou model definançament més garanties tindrem depoder seguir les passes de les autonomiesque avui protagonitzen la convergènciaamb Europa. ●

14

Valoració global

Es consolida la recuperació del creixement tant a Estats Units coma Europa encara que aquí amb més moderació. Apareix en l’ho-ritzó, però, una ombra que pot posar en perill aquesta recupera-ció: l’alça dels tipus d’interès als Estats Units. Sembla que no és unfet conjuntural sinó una tendència. Això als Estats Units ha de ser-vir per aconseguir que el creixement es mantingui controlant lainflació. Des de ja fa uns mesos, Europa ha mantingut un diferen-cial de tipus amb els Estats Units que ha provocat la pujada de l’euro,factor que ha estat determinant perquè la pujada dels preus delpetroli no hagi afectat tan negativament com hauria pogut afectar

en un escenari de tipus de canvi euro/dòlar de fa tan sols un any.En aquests moments les autoritats monetàries europees es tro-ben en una disjuntiva: si el diferencial de tipus es va reduint, el mésprobable és que l’euro es devaluï, amb el perill que això pot com-portar en un escenari de creixement de preus del petroli. Si es de-cideixen per pujar els tipus poden frenar el creixement, tant perl’impacte en la inversió empresarial com en el sector immobiliarique darrerament ha estat un dels ‘drivers’ de creixement més im-portants, especialment en el nostre país.

ce otnòmicc 14

Fonts: INE, Banco de España, Eurostat, La Caixa, OCDE, Ministerio de Economía y Hacienda.

DADA ÚLTIMA PREVIS IÓ DE FUTURPERÍODE DADAANTERIOR

◗Producció i preus

PIB de Catalunya 2,3 (4T ’03) – Lleuger creixement

PIB d’Espanya 2,7 (4T ’03) 2,8 (1T ’04) Lleuger creixement

PIB de la zona euro 0,6 (4T ’03) 1,3 (1T ’04) Creixement

Inflació a Catalunya 2,5 (març ’04) 3,9 (maig ’04) Estable

Inflació a Espanya 2,1 (març ’04) 3,4 (maig ’04) Estable

Inflació a la zona euro 1,7 (març ’04) 2,5 (maig ’04) Estable

◗Desocupació

Catalunya (EPA) 9,6 (1T ’04) 9,6 (1T ’04) Estable

Espanya (EPA) 11,38 (1T ’04) 11,38 (1T ’04) Estable

Zona euro 8,8 (febrer ’04) 9,0 (abril ’04) Estabilització

Estats Units 5,6 (febrer ’04) 5,6 (abril ’04) Lleuger decreixement

◗Índex de confiança

Índex de clima econòmic d’Espanya 98,6 (març ’04) 99,6 ( juny ’04) Estable

Índex de clima econòmic de l’eurozona 96,0 (març ’04) 99,8 ( juny ’04) Estable

Índex compost avançat dels Estats Units 133,3 (4T ’03) 133,3 (1T ’04) –

◗Mercats financers

Cotització de l’euro davant del dòlar 1,23 (abril ’04) 1,21 ( juny ’04) Tendència a estabilitzar-se

Tipus d’interès de l’eurozona 2,03 (març ’04) 2,09 (maig ’04) Estable a curt termini

Tipus d’interès dels Estats Units 1,04 (març ’04) 1,16 (maig ’04) Tendència a l’alça

15

BANC torna a ser notícia.La xarxa d’inversors pri-

vats vinculada a la Cecot i a laCP’AC, ha fet d’intermediarien una nova operació: un in-versor (business angel) ha formalitzat la seva entrada enel capital de Samcla-esic, em-presa d’enginyeria electrònicade Mataró. Especialitzada en el disseny d’equips i sistemes

de control electrònic per alsector agrícola, industrial i de seguretat, Samcla-esic té pre-vist utilitzar els nous recursosper tirar endavant un nouproducte que ha desenvolu-pat i en el qual té posadesgrans expectatives: un meca-nisme de reg instantani pen-sat per a pistes de tennis deterra batuda.

d’aquest any inclou 36 cursosper a 550 alumnes, amb untotal de 12.156 hores docents.L’any passat, van ser 17 cursosocupacionals, a 290 alumnes,amb 6.255 hores totals. El pro-grama està subvencionat perla Generalitat i el Fons SocialEuropeu i, a parer de MiquelSolé, director de la Fundació,si les administracions han apro-vat una oferta tan àmplia decursos és perquè responen enun alt grau a la demanda real.

Aquest any la Cecot impar-tirà 36 cursos a 550 atu-

rats, amb especial atenció al’ensenyança de les dones,cosaque significa que la FundacióCecot Formació duplicarà l’o-ferta en aquest camp.La inten-ció d’aquesta Fundació és su-perar el 85% de la inserció la-boral que van aconseguir elsseus alumnes ocupacionals l’any2003. De fet, es duplicarà elnúmero de cursos, d’alumnesi d’hores lectives. El programa

L’1 de juliol es va fer, a la seu de la patronal, la presen-

tació oficial del llibre ‘‘Cecot25 anys innovant’’ (del contin-gut del qual ja vam parlar en elbutlletí anterior). L’acte va serpresidit per Pere Navarro, al-calde de Terrassa, i la presen-tació del llibre va estar a càrrecde Joan Majó, consultor inter-nacional de la Comissió Euro-pea i director general de laCorporació Catalana de Ràdioi Televisió, invitat especialmenta aquest acte per ser una les fi-gures més destacades del paíspel que fa al coneixement sobrenoves tecnologies, en paraulesd’Eusebi Cima. En el seu parla-ment, Joan Majó, que va posarla Cecot com exemple pel seucaràcter innovador, va dir queCatalunya ja no era pionera enla revolució de la informació.Elconsultor de la Comissió Eu-ropea, que coneix molt bé els

ce otcflash

Segona operació del BANC

La Cecot duplica l’oferta de formació Majó presenta el llibre dels 25 anys

una minuciosa rèplica d’unclipper original del segle XIX.Més d’una quarantena de di-rectors de RR.HH.de les prin-cipals empreses membres delclub van participar en una en-riquidora sessió benchmarking.

Durant el de-senvolupamentde la sessió,queva durar tot eldia i anà acom-panyada de mo-ments de lleure,els assistentspogueren com-provar in situcom es navegaun clipper i, fins

i tot, participar en diverses tasques pròpies d’un mariner,com l’hissament de les veles.La valoració de l’acte, per part dels assistents, fou moltpositiva ja que, no nomésvaren tenir l’oportunitat d’in-tercanviar experiències, co-neixements i contactes ambcol·legues d’importants firmes,sinó que també varen podergaudir d’un dia complet denavegació a bord d’un excel-lent veler.

El passat 18 de juny va tenir lloc la darrera sessió del

Club de Directors de RR.HH.Aquesta ocasió tingué un ca-ràcter especial i únic, ja que,responent a la filosofia del cluba la recerca de valor afegit i ex-

clusivitat en aquestes troba-des, la sessió es desenvolupàtot navegant per les costesbarcelonines en un magníficveler clipper, gràcies a la genti-lesa de Randstad,empresa pro-pietària del veler, i Asepeyo,que cobrí les despeses de ca-tering, ambdues empreses pa-trocinadores del club. La ses-sió fou possible en aprofitar lapresència a Barcelona, ambmotiu del Fòrum, del veler,anomenat Stad Amsterdam,

Sessió ‘benchmarking’ al veler Stad Amsterdam

últims informes fets per les ins-titucions europees sobre elgrau de desenvolupament eninnovació dels països i regionsde la UE, va donar la mala no-tícia que, al 2003, Catalunya jano figura entre les tres prime-res regions tecnològicamentmés avançades d’Espanya. Finsaquest any sí que hi era present,però ara aquestes regions sónMadrid, País Basc i Navarra.Però encara hi ha més dadesnegatives: Madrid duplica la

mitjana espanyola en l’índexque mesura el nivell d’inno-vació i s’allunya cada cop mésde Catalunya. I Espanya, encomparació a la UE, encaraque va millorant, ho fa massalentament i ja és superada per països com RepúblicaTxeca,Hongria i Eslovènia. Enaquest context és on Majó va destacar el tarannà inno-vador de la Cecot, que és,segons ell, la qualitat que mi-llor defineix aquesta patro-nal, com així queda palès enel llibre presentat.

Catalunya ja no és pionera en innovació

JA A FINALS dels anys seixanta, lesempreses comencen a desenvolupar

les seves estratègies de màrqueting,adreçades a captar i mantenir la fidelitatdel client. Posteriorment les organitza-cions empresarials s’adonen que l’engin-yeria, la fabricació i la logística tambépoden generar avantatges competitiussostenibles per poder mantenir els re-queriments dels clients. Els dissenyadorshavien de ser capaços de traslladar les ne-cessitats del client al producte, i les em-preses havien de ser capaces de donar unservei adequat amb un alt nivell de quali-tat i a un preu raonable.

Als anys vuitanta el creixement continuai el nivell d’exigència dels clients començaa ser cada vegada més sofisticat. Es de-manava a les fabriques que esdevingues-sin progressivament flexibles a l’hora demodificar productes i processos ja exis-tents i també desenvolupar uns altres denous per tal d’adaptar-se a les necessitatscanviants del mercat.

El creixement continua i a principis delsnoranta, a nivell mundial i de la mà de lareenginyeria de processos, les empresescomencen a esgotar les seves capacitatsde millorar la seva oferta al mercat desd’una perspectiva interna.

En la segona part dels anys noranta lamajor part de les empreses competitivesen el mercat han assolit alts nivells de qua-litat, cost, innovació i servei. A més a mésels líders de cada sector han obligat elsseus proveïdors i distribuïdors a adquiriraquestes mateixes capacitats. Sembla lla-vors que la capacitat de millorar podria es-tancar-se.

En molts productes i serveis les diferèn-cies comencen a ser difícilment percepti-bles i, en tot cas, el primer que és capaç

de diferenciar-se al mercat, és copiat perla resta amb molta rapidesa.

Ara bé, el fet que això sigui així no sem-pre s’ha traduït en la satisfacció total delclient. La necessitat de millorar contínua-ment i ràpidament en els darrers vint anysva fer que la major part de les empresesd’èxit concentressin els seus recursos,tant diners com know-how,en unes partsmolt concretes dels processos de negoci,amb la conseqüent fragmentació de la ca-dena de valor.

En aquest context, sovint les millores quecada operador d’una cadena de valor haviaintroduït en els seus processos no es tras-lladaven eficientment al mercat per faltade coordinació de les diferents activitats.

En aquesta situació, en els darrers deuanys apareixen, per un costat, un conjuntsencer de noves aplicacions de tecnolo-

gies de la informació i la comunicació, ambel potencial d’aportar capacitat de coor-dinació en aquestes cadenes fragmenta-des i, per un altre, xarxes logístiques glo-bals i especialitzades amb una visió deprocés integral orientat al client.

Com a resultat d’aquesta situació, les empreses punteres han començat a per-cebre que no és suficient dirigir les sevesorganitzacions.Tampoc n’hi ha prou amb

exigir a proveïdors i distribuïdors que treballin, cadascú pel seu cantó, amb costos, qualitat, innovació i serveis òp-tims. El repte passa per la involucració en la direcció de xarxes coordinades detotes les empreses que formen part de la cadena de subministrament, ‘‘aigüesamunt’’ i, també, de totes aquelles ‘‘aigüesavall’’ fins a arribar al client final. D’aquísorgeix el concepte de ‘‘cadena de sub-ministrament’’.

La terminologia anglesa, on s’ha originataquest concepte, parla de Supply ChainManagement (SCM) com el cos de co-neixements adreçats a la ‘‘Gestió de la ca-dena de subministrament’’.

TOTES LES ACTIVITATSDes de la perspectiva més global, la ges-tió de la cadena de subministramentabasta totes les activitats associades a una xarxa empresarial, des de l’extracciói transformació dels productes en brut osense refinar, fins al procés d’utilització i/o consum del producte i/o servei, in-cloent tota la gestió de la informació as-sociada a aquestes activitats (veure es-quema 1).

La gestió de la cadena de subministramentés la integració d’aquestes activitats a tra-vés de la millora de les relacions de totesles empreses que desenvolupen les acti-vitats mencionades, per aconseguir unavantatge competitiu sustentable. I aquí és on es trobaran la major part de lesoportunitats de millorar de forma subs-tantiva i clarament perceptible pel clienten els propers anys.

Però competir en xarxa no està a l’abastde tothom. Òbviament, establir xarxesper a competir en el mercat pot tenirgrans avantatges en el futur, però tambésuposa forts compromisos. En primer

16

R A S I C U R TM A N A G E M E N T

No hi ha dubtes que la tendència és

clara: el futur està en la millora de la gestió

de la cadena desubministrament

En les darreres dues dècades, el món empresarial ha viscut un període decanvi absolutament dràstic, en termes d’avanços en la tecnologia, en la

globalització dels mercats i estabilització de la política econò-mica. Amb l’increment del nivell d’exigència dels clients i del

La gestió de la cadena de subministrament

treball d’altres països durant espais detemps significatius

■ flexibilitat per a abordar el necessari re-disseny de la cadena de subministrament,que en molts casos obligarà a redissenyartambé processos interns, i

■ un alt nivell de qualitat en totes les ope-racions, per a no convertir-se constant-ment en el “coll d’ampolla de la xarxa”.

La tecnologia existeix, encara que és moltnova, i el cos de coneixements bàsics estàdesenvolupat. Quins són llavors els prin-cipals reptes i barreres per a assolir aquestenfocament?

En primer lloc, cal dir que la recent evo-lució del sector de les noves tecnologies

no ha ajudat gens a donar credibilitat al’obtenció d’avantatges amb el seu ús.

■ una clara orientació al client. Entenentque és cada vegada més sofisticat i exigent

■ un ús intensiu i intel·ligent de les novestecnologies de la informació i la comuni-cació, tenint en compte la seva rendibili-tat, però alhora sense dubtar que són elfutur per a la gestió dels processos de ne-goci que es poden estandarditzar

■ la capacitat d’integrar-se i treballar enaliances estratègiques amb clients i pro-veïdors, cosa que implica la capacitat derelacionar-se i treballar en entorns dinà-mics i multidisciplinars, que requereixensovint desplaçaments a altres centres de

lloc, no es pot plantejar aquest enfoca-ment amb un grup massa nombrós d’empreses. En segon, els lligams a esta-blir entre els diferents partners d’unaxarxa són molt importants i per tant im-pliquen forts compromisos en el mig i llarg termini. Això vol dir que si es come-ten errors a l’hora d’escollir amb qui volsformar xarxa i amb qui no, les conse-qüències poden ser nefastes i tenen difí-cil volta enrere.

La majoria dels experts coincideixen enafirmar que els factors crítics perquè unaxarxa d’empreses tingui èxit són cinc(veure el gràfic, p18):

•••

Establir xarxes per a competir en el

mercat pot tenir gransavantatges en el futur,

però també suposa forts compromisos

nombre de competidors, les empreses han hagut de millorar els seus processos interns ràpidament perestar a l’alçada. Però això ja no és suficient. En els pro-pers anys les diferències les marcaran aquelles em-

preses que siguin capaces de treballar en xarxa amb els seus proveïdors i clients per trobar les oportunitatsde millora en la integració dels processos, assolir-les i projectar-les als mercats.

F L U X D ’ I N F O R M A C I Ó

Estructura de la SCM

SEGURVALLÈS, S.A.

SEGUR VALLÈS, S.A.SEGUR VALLÈS, S.A.c.Volta, 47 • 08224 Terrassa. Tel 93 733 8778. Fax 93 780 4077E-mail: segurval@cecot.es www.segurvalles.com

E L S N O S T R E S S E R V E I S

•Vigilants de seguretat•Central receptora d’alarmes• Sistemes electrònics de seguretatDEIXI LA SEVA SEGURETAT A LES MILLORS MANS

➜ ➜ ➜ ➜ ➜ ➜ ➜ ➜➜

➜

➜

➜

➜

➜

Compres

Producció R + D

Logística Marketing i vendes

Finances

Clien

t

Clien

t fi

nal

Pro

veï

dors

1r

niv

ell

Pro

veï

dors

2n

niv

ell

R RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RR RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO O

Desenvolupament del producte i comercialització

Retorns

Aprovisionament

Gestió del flux de producció

Execució de l’ordre

Gestió de la demanda

Gestió del servei al client

Gestió de la relació amb el client

de la cadena i, a més a més, percep un altrisc que arribi als seus competidors si lacomparteix. En aquest sentit, però, s’had’anar molt en compte, ja que sense com-partir un determinat nivell d’informació éspràcticament impossible assolir nivells demillora substancials que facin rendibles lesinversions necessàries

Hi ha un tercer problema encara no re-solt i que afecta especialment les PIMES.La major part de les vegades les PIMES ac-tuen de clients i/o proveïdors de gransempreses.Aquestes grans empreses bus-quen mitjançant la gestió en xarxa dife-renciar-se de la competència i per això, ifruit de la manca d’un model estàndard,de la mà de les grans consultores tec-nològiques, han pretès impulsar cadas-cuna un model propi.

Les PIMES que són proveïdores o clientsde més d’una d’aquestes grans empresess’estan trobant, per una banda amb pres-sions per comprometre’s amb un com-petidor en detriment d’altres i, a més amés, en la tessitura d’haver d’afrontar es-tructures d’informació i logístiques diver-ses per poder encaixar en tots aquestsmodels en un entorn força canviant.

Tot i que les incerteses encara són moltimportants, no hi ha dubte és que latendència és clara: el futur està en la mi-llora de la gestió de la cadena de submi-nistrament. Les PIMES han de ser al mésagressives possible en l’adquisició de co-neixements, si no, corren seriosos perillsde desaparèixer. Alhora cal prendre deci-sions amb molta cura. Els recursos ne-cessaris per afrontar els canvis poden sermolt importants i els errors poden cos-tar molt cars. ●

Sembla, però, que ara l’enfocament és elcorrecte, les noves tecnologies són einesal servei de la competitivitat i no un ob-jectiu en si mateixes. Els darrers anys, unexcés d’optimisme i de precipitació hanfet que moltes empreses invertissin gransquantitats de recursos en eines tecnolò-giques encara molt poc contrastades imoltes vegades fins i tot amb orientacionstotalment errònies. És el cas, per exem-ple, de molts dels anomenats “marketpla-ces” que a finals de la dècada dels norantasemblava que anaven a imposar-se.

Cinc anys desprès la majoria ja no exis-teixen. El resultat ha estat en molts casostotalment decebedor.

PROCÉS CADUCCal aprendre d’aquesta recent experièn-cia. La tecnologia, per molt evolucionadaque sigui, no farà bo un procés caduc. L’e-xemple més paradigmàtic d’això és lessubhastes massives per Internet per a de-cidir quin ha de ser el proveïdor d’un de-terminat producte o servei. Això, que en

la dècada dels vuitanta ja va ser conside-rat un procediment erroni, ja que noméstenia en compte el preu i no altres factorscom el servei i la capacitat de reacció da-vant incidències, es va tornar a posar demoda amb l’arribada d’Internet,en comp-

tes de la pràctica de concertació a mig ter-mini en pocs proveïdors i solvents. Els re-sultats estan a la vista: aquests portals desubhastes estan totalment desacreditats.

En segon lloc,és important entendre quegestionar en xarxa parteix de la base decompartir informació amb clients i pro-veïdors, i això en molts casos és una ba-rrera infranquejable, ja que el que té la mi-llor informació és qui té més poder al llarg

M A N A G E M E N T

Redisseny de lacadena de

subministrament

Execució impecable de les operacions

Ús intensiu de les tec-nologies de la informació

i la comunicació

Gestió de les aliances

estratègiques

Enfocament de ‘cadena de demanda’

(pull system)

Factors crítics

Les PIMES han de ser al més agressives

possible en l’adquisició de coneixements

S C M

19

Hermanos Cant és una empresa deservei i manteniment de neteges amb

gran experiència, que l’han fet mereixe-dora de l’acreditació ISO,el que garanteixuna excel·lent qualitat del seu servei.

Hermanos Cant són professionals de laneteja en general de locals, edificis i d’em-preses. A més, l’exquisida qualitat del seuservei els ha permès especialitzar-se enuns àmbits amb tanta dificultat com sónhospitals i indústries farmacèutiques.També tenen entre els seus clients sectorson la qualitat de la neteja és tan necessà-ria com els de les indústries càrniques ide l’alimentació.

Hermanos Cant és la marca comercialcreada en 1963 per sis germans de la fa-mília Rubio. Als seus inicis eren ells ma-teixos els que s’ocupaven de les feines deneteja. Ara, amb més de 500 empleats ennòmina (per no mencionar els empleats

en moments puntuals), i uns 3.000 clientsen total, del quals un miler són clients decartera de manteniment, els sis germanssón els accionistes de l’empresa on ja s’haincorporat en llocs de responsabilitats lasegona generació de la família.

Una segona generació que, com ella ma-teixa afirma, ‘han nascut dins del sector’:tots ells tenen una experiència contras-tada en tots els camps del món de la ne-teja industrial, coneixent des de joves lesmillors tècniques de netejar en tot tipusde superfícies, formant-se dia a dia per ferservir les noves tecnologies aplicades a la

neteja industrial.En aquestàmbit, Hermanos Cantcompta amb una apartatde polidores i abrillanta-dores del terra, un sectormolt lligat al de la neteja,però molt més específic,professional i especialitzat.És una tasca que necessitad’una bona dosi de prepa-ració i capacitació profes-sional. Al mateix temps, aHermanos Cant tenenmolta cura, no només delbon resultat de la seva tasca, sinó tambéde la prevenció de riscos laborals: la se-guretat dels seus treballadors és primor-dial per a ells, i per això han invertit molten maquinària adequada. Per HermanosCant val més prevenir que curar.

En aquests moments aquesta empresa deneteja està en període de consolidació dela seva activitat dins de l’àmbit de Cata-lunya, i està expandint el seu marc d’ac-tuació cap al País Valencià i tota la costamediterrània. I tenen oficines a Terrassa,Sabadell i Girona.

Uns dels capitals més importants de l’em-presa és la seva gran experiència: en unsector en plena expansió,és difícil de tro-bar una empresa de les seves dimensions,completament familiar i amb més de 40anys d’experiència. Per això, aquesta ex-periència els permet ‘‘anar per endavantde les necessitats dels nostres clients,comassessors en matèria de neteja i podemfer-li al client unes condicions a mida, se-gons el que més li convé.’’

El gran èxit d’Hermanos Cant ha estatdonar sempre un servei acurat i perso-nalitzat als seus clients, que s’han conver-tit en els millors comercials de la firma:‘‘Actuar així –diuen– ens ha permès con-

P U B L I C I T A T

40 anys d’experiència en neteja industrial

solidar clients i tenir-ne de nous gràciesal boca-orella, els bons informes que elsclients donen de nosaltres’’.

Per continuar en el camí d’assegurar laqualitat del seu servei, l’empresa va im-plantar la ISO 9001-2000, que els permetmillorar dia a dia el seu servei. La seva ex-periència també els ha convertit en professionals idonis per impartir cur-sos de formació de personal de neteja per al Forcem.

En aquestes setmanes, Hermanos Cantestà ultimant una nova pàgina web inte-ractiva, complementària de la que ja estàen funcionament, i que permetrà als clientsaccedir a informacions d’última hora,ofer-tes puntuals, la possibilitat de prepararpressupostos orientatius, etcètera.

HERMANOS CANT, EMPRESA DE SERVEI I MANTENIMENT DE NETEGES

Compta amb un apartat depolidors i abrillantadors

de terres, un sector moltespecífic i professional

Juan Antonio Rubio, director comercial del’empresa i un dels membres de la segonageneració d’aquesta família empresària

Servei i manteniment de neteges

Servei d’Atencio al Client

902 17 05 48www.hermanoscant.net

Gas Natural s’ha convertiten l’empresa catalana més

gran per facturació (per sobrede Seat) i manté el primer llocper volum de beneficis. L’em-presa d’energia ha aconseguituns guanys de gairebé 215 mi-lions d’euros el primer tri-mestre de l’any, el que repre-senta un augment del 5,29% enrelació al mateix període del’any passat.Gas Natural ha mi-llorat gràcies a la recuperaciódel negoci a l’estranger,especial-ment a Llatinoamèrica,i tambépels beneficis que li comença areportar la generació elèctrica.

Per una altra banda, des del’1 de juliol hi ha una nova com-panyia aèria, Vueling, amb seual Prat de Llobregat i amb unaparticipació de capital català,el del grup Planeta (30%).ApaxPartners (40%), Jet Blue Air-ways (7%) i els seus dos pro-motors (23%), són la resta delsaccionistes de la nova com-panyia d’aviació. La companyiaconnecta Barcelona amb Brus-sel·les, Eivissa,València, París iPalma de Mallorca. Encara ques’ha volgut desmarcar de lesde vols barats, ha fet unes ofer-tes molt atractives durant elsseus inicis.

També l’1 de juliol, el Bancde Sabadell va entrar en l’Ibex-35. Després de l’adquisició delBanc Atlàntic,el Sabadell ha en-trat per dret propi en la lliga deles estrelles de la banca espan-yola.Un dia abans,quasi 20 mi-lions d’accions de l’entitat pre-sidida per Josep Oliu vancanviar de mans a la borsa, unefectiu superior als 341milionsd’euros.

Gas Natural, laprimera catalana

EMPRESES

basades en programari lliure aEuropa, T-Systems també haanunciat que és al darrere d’un‘clúster’ d’un centenar d’empre-ses tecnològiques catalanes perestablir un marc de col·labora-ció en el desenvolupament dedeterminades tecnologies.Ginés Alarcón, que porta sis

mesos al front de la di-visió espanyola de lafirma, va declarar que

‘‘tenim el compromís clar decréixer en tot España des deCatalunya, on volem recolzarla creació d’un clúster tecno-lògic’’.T-Systems era fins ara l’ad-judicatari principal de la pres-tació de serveis informàtics a laGeneralitat, un contracte quesols el 2003 va representar el50% de la facturació de la filialde la companyia. Però ara elcontracte ha caducat i s’haobert a concurs, al qual opten

T-Systems, la filial tecnolò-gica de Deutsche Telekom

(i, per tant, de Deutche Bank),que s’ ha convertit en el segongrup de tecnologia de la infor-mació a Europa, va inaugurar aprincipis de juliol el seu noucentre d’investigació i desen-volupament a la península ibè-rica. La nova seu, de18.000 metres qua-drats, és situada al dis-tricte tecnològic 22@ del barridel Poblenou de Barcelona iacull tota la plantilla de la com-panyia a Catalunya,fins ara dis-persa en quatre immobles. Amés, Barcelona serà el Centrede Competència Europeu deSoftware lliure de la compan-yia.Coincidint amb el trasllat ala nova seu i la designació deBarcelona com a espai centralde la firma alemanya en inves-tigació i disseny d’aplicacions

T-Systems i un ‘clúster’ tecnològic catalàmés de 250 companyies, tantescom es van registrar a la pri-mera sessió informativa perconèixer com participar en elconcurs. El contracte preveu unvolum de negoci d’uns 100 mi-lions d’euros en el primer any.

Per altra banda, es certificaque l’avenç tecnològic al nos-tre país segueix per les vies del’alta velocitat i els especialis-tes auguren el retorn al crei-xement de dos dígits i augurenque el millor encara està perarribar. Un dels aspectes tec-nològics a ressenyar en el pri-mer semestre de l’any és la te-lefonia mòbil de tercera gene-ració. La mobilitat, lluny de serun objectiu, s’ha convertit enquelcom quotidià, i s’utilitzenPDAs, dispositius mòbils,comunicacions GPRS, Wire-less . . . i tot això amb una granaccepció per part de les pimes.

TECNOLOGIA

20

cinc cèntims

ECONOMIA

Les inversions industrials catalanes a l’estranger creixen un 73%

sos, Maite Costa va declararque és un signe del desenvolu-pament econòmic que les in-versions que es fan fóra delpaís siguin més grans que la in-versió estrangera que es capta.

VOCACIÓ INDUSTRIALEn aquest aspecte, hi ha opiniógeneralitzada sobre que la fugade multinacionals no hauria demalmetre la vocació industrialde Catalunya ni el paper quedesenvolupen en el sector lespimes i les empreses familiars–cada vegada més interna-cionalitzades– així com el deles empreses estrangeres quesegueixen invertint en les co-marques catalanes.

25.700 llocs de treball, una si-tuació que es podria agreujarel 2004 amb les recents crisisde Samsung, Panasonic, Levi’s,Valeo o Fisipe.

Però la secretària d’Indús-tria i Energia de la Generalitat,Maite Costa, va comentarsobre aquest tema que hi ha‘‘una reactivació de la indús-tria’’. Entre gener i març d’en-guany, la inversió de les em-preses en béns d’equip hacrescut un 4 per cent i la con-fiança empresarial s’ha recu-perat, segons els indicadorsque manegen les conselleriesde Treball i Indústria. Pel que faa l’augment d’inversions de laindústria catalana en altres paï-

La inversió bruta de les in-dústries catalanes a l’es-

tranger va ser el 2003 de2.832,2 milions d’euros, un73,4 per cent més en relació al 2002. En canvi, Catalunya varebre un sis per cent menysd’inversió exterior per part de grups estrangers, que vandesemborsar conjuntament490,4 milions d’euros.

Són dades de l’ ‘‘Informeanual sobre la indústria a Ca-talunya’’. El PIB del sector vacréixer un 0,5 per cent i la in-versió es va incrementar un 0,8per cent,després d’haver estatdos anys consecutius en nega-tiu. Però les crisis industrialsvan provocar la pèrdua de

‘‘El nostre objectiu és aconseguir que Catalunya sigui un referent europeu’’

E N T R E V I S T A A F O N S

EL CONSELLER Pere Esteve va estar a la Cecot per presidir l’acte de pre-

sentació de la diplomatura de postgrau enNegocis Internacionals a la UPC. I amb ellvam mantenir la següent conversa.

■ Pot fer un comentari sobre la reunió que va mantenir amb el con-sell directiu de la Cecot? Com veuaquest patronat, i quin concepte té d’ella?La reunió amb el Consell Directiu de laCecot ha estat un intercanvi positiu d’o-pinions, que ha servit per posar damuntla taula aquells temes que afecten molt directament el desenvolupament de l’ac-tivitat econòmica. Vull ressaltar l’actitudde la Cecot, que ha estat sempre molt re-ceptiva amb els projectes impulsats pelDepartament de Comerç,Turisme i Con-

sum. En tenim un bon exemple en el Plad’Internacionalització. Per tant, les pers-pectives de col·laboració són positives iesperançadores, i estic convençut quecontinuarem treballant plegats en el granrepte de la competitivitat i la internacio-nalització de les empreses catalanes.

■ Més avall parlarem amb detall decada sector que conforma la conse-lleria però, d’entrada, quines són leslínies generals de les idees que es vaplantejar com a conseller de Co-merç, Turisme i Consum? Va co-mentar que seria continuista perquèes defensa un mateix model peròpromet una actitud més valenta.

21

Vull remarcar el repte del’actual Govern pel que faa la internacionalització

de l’empresa catalanaPere Esteve i Abad va néixer a Bar-

celona el 26 de desembre de 1942.

Enginyer Industrial per l’ETSEIB,

ha estat professor d’electrònica i

automàtica. Ha treballat en el sector

privat en càrrecs directius i com a

soci en empreses industrials i de ser-

veis de consultoria. Ha publicat nom-

brosos articles i el llibre “Estratègia

per Catalunya”. Ha estat president de

l’Associació d’Enginyers Industrial de

Catalunya. Integrant de grups de jo-

ves i de moviments cristians (JEC)

1965-1968 i del grup prepolític “Amics

de Tiana” 1974-1975, va militar a Con-

vergència Democràtica de Catalunya

des del 1976. Va ser Regidor de Tiana,

Conseller Nacional de CDC, membre

del Comitè d’enllaç de CiU, Portaveu

i Secretari General de CDC (1996-

2000). Fou impulsor de la Declaració

de Barcelona. Va ser president de la

Fundació Ramon Trias Fargas. El 25

de setembre de 2002 va dimitir de

tots els càrrecs i va deixar CDC. El

27 de novembre juntament amb

altres promotors, va fundar l’Associa-

ció Catalunya 2003, de la qual n’és

Secretari. La seva trajectòria institu-

cional comença com a regidor de

Tiana (1979-1985), després va ser

diputat al Parlament de Catalunya,

i president de la Comissió d’Indústria

del Parlament (1992-1995), i diputat

al Parlament Europeu (1999-2002).

Va ser escollit diputat al Parlament

de Catalunya per ERC en les eleccions

del 2003.

Entrevista a Pere Esteve, conseller de Comerç, Turisme i Consum

El nostre principal objectiu és aconseguirque Catalunya sigui un referent europeu,i comptem amb uns factors que ens fancapdavanters.El dinamisme de les nostresempreses, l’elevada implantació a l’exte-

rior, la competitivitat del model català decomerç i la qualitat del sector són actiussuficients per afrontar aquest gran repteamb garantia d’èxit. Sense ànim d’imposarun objectiu per davant d’altres, vull re-marcar el repte de l’actual Govern pel quefa a la internacionalització de l’empresa ca-talana i que, de manera transversal, con-tribuirà al creixement econòmic del nos-tre país i també a incrementar la presènciaa l’exterior.

Una altra de les nostres prioritats d’ac-tuació és continuar defensant el modelcatalà de comerç, mitjançant la regulaciód’uns horaris comercials adequats i l’e-quilibri dels diferents tipus de distribucióque conviuen a Catalunya.També hem defer un esforç per impulsar Catalunya coma destinació turística de qualitat, i reforçarla promoció de la nostra oferta en elsprincipals mercats emissors. Un altre ob-jectiu no menys important és la defensadels drets dels consumidors,per això hemcreat l’Agència Catalana del Consum.Volem millorar en la gestió i serveis al ciu-

R A S I C U R TE N T R E V I S T A A F O N S

tadà i, sobretot, fer-li saber que els seusdrets estan protegits.

■ Parlem de comerç exterior. A laCecot va presidir l’acte de presen-tació de la diplomatura de postgrauen Negocis Internacionals de laUPC. Quin és el paper del comerçexterior en la política econòmica delGovern? Ens pot explicar el pla d’in-ternacionalització?El Govern de Catalunya s’ha plantejat lainternacionalització com un dels elementsprioritaris d’aquesta legislatura i, en tantque prioritat, s’ha establert un marge denegociació entre el Govern,els agents so-cials i econòmics per definir un Pla per ala competitivitat, l’ocupació i la interna-cionalització. Catalunya necessita inter-nacionalitzar-se més i fer-ho, sobre tot,di-versificant els seus mercats, ja que el 70%de l’exportació es dirigeix a la Unió Eu-ropea. Per tant, en aquest primer any es-tem intensificant totes les eines que tenim,que són potents, i mirem de fer-ho bé.

Per ser internacional s’ha de ser com-petitiu i per ser competitiu,has d’estar in-ternacionalitzat. La consolidació de lesoficines del COPCA, per exemple, sónun instrument que serveix precisamentper diversificar i per augmentar el nivelld’implantacions de les nostres empreses.L’objectiu és aconseguir que la fase d’in-ternacionalització real, que no és nomésexportació, sinó també i fonamentalment,implantació, prengui tota la seva dimen-sió.Això és el que estem fent amb les Pla-taformes Empresarials.

■ Parlem de comerç interior. Lapime veu amb disgust la liberalitza-ció horària.L’1 de gener de 2005 ha

d’entrar en vigor la Llei d’HorarisComercials. Ens pot fer una valora-ció del que contempla l’avantpro-jecte d’aquesta Llei, aprovat no fagaire?Hem defensat la regulació dels horaris co-mercials per tal d’obtenir un marc nor-matiu adequat a la nostra realitat de país.La Llei Catalana d’Horaris Comercials téper objectiu, d’una banda, preservar elsdrets i la igualtat de condicions dels pe-tits empresaris comercials i, de l’altra,garantir als ciutadans uns horaris amplesperò ordenats. 72 hores setmanals d’o-bertura i 8 festius l’any són suficients peratendre adequadament les necessitatsdels consumidors, i facilitar la compra enels moments d’una demanda més elevada.La desregulació horària comportaria finsi tot canvis en els hàbits de consum, i unaposició de domini del mercat de la distri-bució comercial per part de les grans em-preses de distribució.

■ Es permetrà la implantació demés hipers?L’actual Pla Territorial Sectorial d’Equipa-ments Comercials, el PTSEC, és vigent

fins el mes d’agost de l’any que ve, i ac-tualment s’està revisant. A Catalunya hi ha cabuda per a tothom sempre i quan existeixi equilibri. No frenarem el crei-xement si aquest és adequat al conjunt

Hem defensat la regulació dels horaris

comercials per tal d’obtenir un marc

normatiu adequat a lanostra realitat de país

No volem una ecotaxa pera Catalunya ni cap altretribut que incrementi la

despesa del nostre turista

del nostre turista. Del que sí hem de par-lar, i en el proper Congrés de Turisme entindrem l’oportunitat,és d’impulsar altresmesures que contribueixin a la millora delfinançament dels municipis.

■ Parlem de consum. Com espotenciarà l’Institut Català del Consum?El Govern ha aprovat la llei de creació del’Agència Catalana del Consum, que s’hade convertir en la màxima autoritat enmatèria de Consum de la Generalitat.L’Agència assumirà totes les funcions, tantde l’actual subdirecció general com del’Institut Català del Consum. El perquèd’aquesta reestructuració respon a l’ob-jectiu de crear un organisme que sigui útili eficaç per defensar com cal els ciuta-dans. Des de l’Agència no només es ga-rantiran els drets dels consumidors i usua-ris,sinó que també fomentarà la formaciói l’educació en el consum responsable i espotenciaran la mediació i l’arbitratge coma eines de resolució de conflictes. ●

Catalunya com a primer destí turís-tic de l’Estat Espanyol,per sobre dedestinacions tan potents com lesCanàries?Evidentment, són dades positives queconfirmen la sòlida evolució de Catalunyaen l’actual mercat competitiu. La políticaturística que impulsem no busca batre rè-cords ni comparar-nos amb altres desti-nacions competidores en preu, però ambun model turístic que no es corresponamb el que volem per a Catalunya. Pertant, creixement sí, però equilibrat amb elconjunt de la nostra oferta i amb el terri-tori.No volem sacrificar qualitat per guan-yar visitants, i això és el que hem transmèsa les empreses del sector, que també ensón conscients.

■ Es parla d’oferta turística dins lasostenibilitat. Ens pot aclarir la posició del govern, amb un comen-tari sobre la possibilitat de l’ecotaxainclosa?No volem una ecotaxa per a Catalunya nicap altre tribut que incrementi la despesa

23

de la demanda i a les necessitats dels con-sumidors. Sí hem d’evitar que una pro-gressiva concentració empresarial puguidistorsionar la lliure competència entre

les empreses que operen en el mercat, itambé afectar la capacitat de tria dels consumidors.

■ Es pot parlar ja de si hi hauran aju-des al petit comerç? I quines mesu-res específiques seran?L’any 2004, el Departament de Comerç,Turisme i Consum destinarà més de 14 mi-lions d’euros a la millora de la competiti-vitat i modernització de les empreses co-mercials. També s’estan desenvolupantactuacions per a la reconversió d’estruc-tures comercials, la creació de zones devianants, la reforma de mercats munici-pals, entre altres projectes de suport a lainversió de les petites i mitjanes empre-ses individuals i dels col·lectius de co-merciants.

■ Parlem de turisme. Ens explicaaixò del Pla territorial de turisme?Es diu que permetrà avaluar la si-tuació del sector en cada territori ipermetrà desenvolupar una políticaturística que aposti per una marcade qualitat.Com i de quina manera?El Pla de Turisme ens permetrà analitzarla capacitat turística del nostre país, i iden-tificar les oportunitats d’un creixementturístic sostenible i de qualitat. A travésdel Pla, hem d’aconseguir una nova ver-tebració turística de Catalunya i definir unmodel turístic que ens sigui propi, supe-rant les carències del territori. Apostemamb fermesa per fer de Catalunya unadestinació turística de qualitat i sosteni-ble i aprofitarem tots els recursos turís-tics que tenim per tal de reforçar-ho.

■ Com valora les dades que situen

Apostem amb fermesa per fer de Catalunya

una destinació turísticade qualitat

Pere Esteve afirma que la Cecot ha estat molt receptiva amb els projectes impul-sats pel seu departament, com s’ha demostrat amb el Pla d’Internacionalització