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Impuestos
La Gran Recompensa•
Servicios Financieros
¿Cómo pueden impulsar las instituciones financieras el crecimiento mediante la innovación de procesos y servicios?
ContenidoIntroducción..................................................................................1
Resumen ejecutivo.........................................................................2
La lucha por crecer .......................................................................3
Los obstáculos del crecimiento......................................................4
Diversificación de productos: Innovación sin ventajas....................5
Procesos de negocio y de servicio: Fuente de ventaja sostenible....7
Pensar “sencillo” y ganar en grande............................................ 9
Evaluar la innovación....................................................................10
Innovación de procesos y servicios: Mejorar el desempeño.............11
Construyendo una compañía innovadora......................................13
Conclusión....................................................................................15
Notas finales ................................................................................16
Acerca de Deloitte Research
Deloitte Research, parte integrante de los servicios de Deloitte LLP,identifica, analiza y explica los asuntos más importantes involucradosen la dinámica de los negocios de hoy y que conforman el mercadoglobal del mañana. A partir de inquietantes aspectos del cambioorganizacional y estratégico involucrados en la economía, regulacióny tecnología, Deloitte Research desarrolla publicaciones innovadoras yprácticas que pueden utilizar las empresas para mejorar su desempeñoradicalmente.
Deloitte Research es una red de profesionales dedicados a la investigación,expertos de las diversas firmas integrantes de Deloitte Touche Tohmatsu,investigadores y especialistas en tecnología; además de ser reconocidapor brindar nuevas perspectivas a las preocupaciones del mundo real,Deloitte Research muestra un profundo conocimiento de la industria,entendimiento funcional y compromiso por la innovación vanguardista,en foros y publicaciones de negocios.
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IntroducciónEl aumento de capital es el principal impulsor de valor para losaccionistas, además de que es un reto crucial para las compañías deservicios financieros alrededor del mundo. Aun en este momento, losobjetivos de crecimiento de la industria son moderados, como resultadode un enfoque continuo en el control de los costos. De cualquier modo,es necesario lograr un mejor equilibrio.
De hecho, casi sin excepción, las principales instituciones en el mundoluchan por identificar cómo lograr el máximo desarrollo en el futuro.Este esfuerzo por crecimiento es el resultado de la madurez de losmercados en las economías más avanzadas. Los inversionistas estánmuy bien enterados de cómo aumentar los ingresos en este ambiente,es imperativo que los equipos ejecutivos respondan a este reto.Especialmente cuando el tamaño de la recompensa para los que lologren promete ser significativa.
Con el crecimiento sólidamente instalado en las agendas de los ejecutivos,las instituciones financieras necesitan evaluar el papel de la innovaciónen dos temas: aumentar y sostener el incremento de los ingresos.
El estudio que tiene en sus manos, mantiene las opciones abiertaspara las instituciones financieras en el despliegue de estrategiasinnovadoras; la definición de innovación, en su más amplia acepciónincluye: productos, procesos y servicios desde la perspectiva táctica.Esta investigación adopta una visión contraria a las permanentesestrategias de ingresos, obteniendo como resultados la innovación de procesos y servicios.
Nuestro estudio ilustra cómo las instituciones financieras pueden ligar lainnovación al crecimiento mediante la revisión de las mejores prácticasobtenidas de las entrevistas con ejecutivos de Asia Pacífico, Europa yAmérica.
En nombre de la práctica global de Deloitte, esperamos que esta investigación resulte profunda, analítica, estimulante y valiosa.
Jack RibeiroManaging PartnerGlobal Financial Services Industry
La Gran RecompensaIntroducción
Luchando para crecer: Sin importar tamaño y forma, las institucionesfinancieras enfrentan un reto permanente para crecer al máximo, aundespués de complejas adquisiciones. Por su parte, los mercados financierosrecompensan a aquellas organizaciones que alcanzan el mejor aumentorelativo en ingresos. En este caso, nuestro análisis muestra –sobre unabase mundial– que los cinco bancos con el incremento más rápido enganancias vieron disparar el valor de su acción en aproximadamenteun 91 por ciento en un periodo de cuatro años, que es más de cuatroveces el promedio de la industria. Incluso, habrá menos espacio dedesarrollo en la mayoría de las economías occidentales; el juego consistiráen “robar” posición de mercado y participación de cartera mediantela reinvención del hábito de crear valor a través de prácticas innovadoras.
Voltear al interior de la institución para conectarse al mercado:Aunque esto puede considerarse intuitivamente, las institucionesfinancieras deben reasimilar el hábito de crecer y voltear hacia su interior,para así formarse el hábito de crear valor y transformar el entendimientodel cliente en procesos y servicios que sean difíciles de copiar por los competidores. En el futuro, la diversificación de productos es probablemente ofrecer innovación con pequeñas ventajas, aunqueesté óptimamente alineada con mejoras en procesos y servicios combinados, de tal modo que se ganen propuestas de mercado. Estopuede lograrse si se crea un “círculo virtuoso”.
Un enfoque particular en la transformación de productos, puede llevara un aumento en la complejidad de procesos y de costos operativos, loque resulta en un “círculo vicioso” que aleja a los clientes y destruye el valor de los accionistas. La reinvención de procesos y servicios haceexactamente lo opuesto, crea valor mediante la atracción de clientes através de un “circulo virtuoso” de sencillez y eficiencia; por consiguiente,para asegurar el éxito en el futuro, es imperativo que las institucionesfinancieras conecten las innovaciones financieras.
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Resumen ejecutivoLíderes y rezagados: Fallas en la conexión de la innovación a lo largodel negocio de forma coherente y coordinada nos dirige a una costosapolarización. Nuestra Tasa de Innovación Premium calcula el mercadoPremium futuro otorgado por el mercado en instituciones financieras,basado en su capacidad para transformar. La diferencia entre las cincoorganizaciones líderes con Innovación Premium, comparada contra lascinco con menor nivel de renovación al final del espectro analizado,es significativa –ésta equivale a billones de dólares en capitalizaciónde mercado–. También hay diferencias entre los tipos de compañías;encontramos que los grupos diversificados que se mueven rápido(normalmente angloamericanos), a menudo tienen una mayor InnovaciónPremium que las instituciones financieras que operan en productos“commodities”, los mercados regulados con clientes poco frecuenteso de baja interacción. Sin embargo, no hay ganadores o perdedorespredeterminados, más bien las instituciones financieras necesitan trabajaren reorientar el crecimiento por ingresos mediante la transformaciónde procesos y servicios a lo largo de sus negocios.
Construir una empresa innovadora: Las instituciones financierasexitosas comúnmente incluyen la innovación como parte intrínseca dela organización –desde procesos, estrategia, hasta la gente, sistemas ysocios de negocios–, desarrollan activamente buenas ideas para mantenerel éxito comercial. Implantar el perfeccionamiento dentro de una organización no es tarea fácil; algunas veces la mejora aislada a menudoconlleva a resultados equivocados o esfuerzos innecesarios. Para asegurarel éxito en el futuro, las entidades financieras deben usar mejor los 11mil millones de dólares, que estimamos son utilizados únicamente en la creación de productos, de una forma más integral a lo largo delnegocio para dirigir los adelantos de procesos y servicios. Para aquellosque logren resultados, la reubicación de esta inversión conectará mejorproductos a procesos y revolución de servicios, en consecuencia, esfactible entregar el gran premio de ingresos robustos y mejor retornode la inversión.
La Gran RecompensaResumen ejecutivo
La lucha por crecer
El crecimiento está nuevamente en la agenda de la industria de serviciosfinancieros, pero este regreso es moderado por un enfoque constante pormantener los costos controlados. El frenético desarrollo de la década de los 90 y su repetición subsecuente ha obligado a la mayoría de lasinstituciones financieras a adoptar un enfoque más cuidadosamentemedido para expandir los negocios.
Todavía, la presión por desarrollarse es tan grande como siempre. Laapreciación del precio de la acción es en gran parte controlado por lasexpectativas futuras, para lo cual el desempeño pasado y presente sólo se utiliza como un mero indicador de qué esperar. De hecho, más del 70 por ciento del total del retorno de inversión de una organización esgeneralmente atribuible al crecimiento en ingresos.1
Nuestra investigación muestra la inequívoca relación existente entre el costo de la acción y el crecimiento máximo. En los últimos cuatro años,los cinco bancos con el más rápido incremento en ingresos vieron dispararel precio de su acción en un promedio del 91 por ciento. Esto equivale a cuatro veces y media mejor que la medida de la industria (19 porciento) y el doble del de las instituciones con mayores ingresos (46 por ciento).
Lo más sobresaliente es que las instituciones financieras enfrentan una presión similar por dos lados: del mercado minorista y del mercadode capitales. En ambos casos, la mayoría de las organizaciones indican que su crecimiento sobrepasará el promedio general.
Todos están de acuerdo que el aumento de ingresos es esencial paramaximizar el valor de la acción. La verdadera pregunta es ¿cómoalcanzarlo, particularmente de manera sostenible y rentable?Contestar esa interrogante es el principal objetivo de este estudio.
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Definición de innovaciónEn este documento, nuestra definición de innovación incluye cuatroáreas de actividad: producto, proceso, servicio y estrategias sinprecedentes. Estas cuatro áreas están íntimamente vinculadas,pero cada una juega un papel distinto en la conducción hacia elcrecimiento y la creación de valor en las instituciones financieras.
Este análisis se enfoca en innovación de procesos y servicios,moviéndose a lo largo de la gama de actividades, de las genuinamente nuevas a las micro mejoras logradas en los procesosdel día a día. Es importante reconocer que la reinvención tienemucho que ver tanto con la cultura de una organización, comocon los cambios físicos en los procesos diarios.
En la industria de servicios financieros, la innovación de productos es laestrategia predominante para el crecimiento orgánico. Todavía la mayoríade las compañías ven muy poco retorno en sus inversiones de nuevosdesarrollos. Nuestro análisis muestra que menos de la cuarta parte de losproductos financieros recientes son realmente rentables, y aquellosque llegan a triunfar en el mercado, a menudo son rápidamente copiadospor la competencia –normalmente en menos de tres meses–, lo queelimina por completo cualquier ventaja competitiva.
Del mismo modo, los planes de desarrollarse a través del aumento departicipación de cartera tampoco han sido alcanzados, y ni qué decir de lacolaboración de la venta cruzada para la industria global, difícilmente se haexcedido el mínimo teórico de un producto por cliente.
Esta investigación propone a las instituciones financieras aplicar el perfeccionamiento más efectivamente, reubicar su inversión en innovaciónpara dirigirla a la diferenciación y al crecimiento máximo (ver recuadro). Almismo tiempo, expande el enfoque de revolución en productos –el cual esfácilmente replicable– a la innovación de procesos y servicios, que esmucho más difícil de copiar por los competidores.
La meta es crear un “círculo virtuoso” para atraer y retener a los clientesmediante la reinvención de procesos y servicios que mejoren la conveniencia y la eficiencia, para posteriormente utilizar esas fortalezascomo soporte de innovaciones adicionales, y así dirigir a una diferenciaciónsostenida, aunada a una permanente ventaja competitiva.
“La innovación de productos nos da menos detres meses de ventaja competitiva. La innovaciónde procesos nos da por lo menos 12 meses deventaja competitiva.”
- Sir John Bond, Presidente de HSBC, 2001
La Gran RecompensaLa lucha por crecer
En la década de los 90 en Norteamérica y Europa, y en esta década en México, las adquisiciones estratégicas fueron la opción de estrategia decrecimiento. Hoy, el enfoque de la industria regresa al crecimiento orgánico–construcción del negocio desde adentro mediante fusiones y adquisicionesinternas–. Una razón es la constante disminución en el número decandidatos de fusión/adquisición viables y atractivos. Otra es la grancantidad de evidencia de que las fusiones y adquisiciones no son lamejor manera de crear valor duradero a los accionistas.
Esto no quiere decir que en el mediano plazo no habrá más consolidacionesen Estados Unidos, Europa, Latinoamérica, México y otros mercadosimportantes, es sólo que el crecimiento orgánico será el enfoque predominante.
Para alcanzar sus metas de incrementar el ingreso y el retorno de lainversión desde adentro, las instituciones financieras deben comprenderel hábito de crear valor, y deben hacerlo rápido, particularmente conrespecto a lo que impulsa las utilidades. En general, las firmas debenser pacientes en el aumento de ingresos, pero impacientes por la utilidad.
En los últimos años, el desarrollo orgánico de la industria ha estadoprofundamente estancado, en el mejor de los casos a duras penas hamantenido el ritmo de crecimiento del PIB. Las instituciones financierasen cada economía occidental enfrentan un amplio rango de obstáculos,entre los que se encuentran:
• Mercados maduros y saturación de productos
• Economías de lento crecimiento, lo que aumenta el riesgo y reduce
la demanda general de servicios financieros
• Clientes más complicados, quienes son más demandantes, informados
y cuidadosos
• Escasez de capital, producto del pobre desempeño de los mercados
de inversión
• Creciente presión por márgenes
• Competencia de nuevos jugadores con diferentes modelos de negocios
y redes de distribución, por ejemplo: proveedores de nicho, asesores
financieros, aseguradores, algunas veces con posicionamiento superior
de marca, ventas y habilidades de mercado
Los obstáculos del crecimiento• Similares estrategias de división de clientes, con un enfoque
común en segmentos de altos ingresos y diferenciadores mínimos
entre una y otra compañía
• Contacto limitado con los clientes finales, lo que reduce las
oportunidades de sensibilidad de sus necesidades, fortalecimiento
de marca y venta cruzada
En diversas partes del mundo, las regulaciones gubernamentales seañaden al problema, lo que aumenta los costos de cumplimientoregulatorio –una importante barrera para penetrar por parte de lospequeños competidores y de las compañías innovadoras que carecende la necesaria economía de escalas–. Finalmente, aunque fuera delenfoque de este artículo, mercados emergentes como Brasil, México,China, Corea e India, ofrecen el potencial para crecer rápidamente,pero también presentan sus propios riesgos y retos.
La Gran RecompensaLos obstáculos del crecimiento
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Los problemas de crecimiento no carecen de intentos. En la décadapasada, inversiones relacionadas con el desarrollo fueron más queduplicadas, sin generar un retorno proporcional. En otras palabras, esto no es un asunto de esfuerzo o dinero, es un tema que depende delenfoque subyacente. Lo que se requiere es un enfoque multidimensionalque conecte la innovación de productos, procesos y servicios en una propuesta convincente, pues es improbable obtener una ventajacompetitiva orientándonos únicamente en la innovación de productos.Simplemente, la reinvención conjunta es escasa en todas las instituciones.
Para la gran mayoría de empresas del sector financiero, la innovación de productos es el motor de sus estrategias de crecimiento. En nuestraestimación, las 100 instituciones más importantes del sector financiero,en conjunto, invierten anualmente cerca de 11 mil millones de dólaresen el desarrollo de productos (ilustración 1).
Diversificación de productos:Innovación sin ventajas
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Más aún, los resultados son generalmente poco sorprendentes, la mayoría de las empresas sólo logran mejoras menores en ingresos y participaciónde mercados. Esto, al parecer, tiene una relación relativamente consistentecon las geografías y a lo largo de los diferentes sectores de la industria.
Revisamos una cantidad importante de productos en materia de seguros,valores y banca, y encontramos que en el mediano plazo (cinco a diezaños) los cambios en la participación de mercado fueron pequeños,después de considerar las fusiones y adquisiciones (ilustración 2).
La innovación de productos puede lograr demanda en el corto plazo,pero, generalmente, no crea una ventaja competitiva sostenida. Un estudioreciente del mercado británico reportó más de 29,000 productos financieros diferentes2. Más aún, en esa saturación de productos habíarealmente muy poca diferencia.
La mayoría de los productos eran notablemente similares, con ninguna invención real, ya que estaban replicados por la competencia–generalmente en menos de tres meses, que es a duras penas el tiemposuficiente para atraer la atención de los clientes y definitivamente no essignificativo para aumentar la participación de mercado–.
Muchos productos son “trampas de efectivo”, es decir, cuestan más sudiseño y entrega de lo que generan en ingresos, se disminuyen los ciclosde producto y se agrava el problema, aumentan los costos de desarrolloy reducen el tamaño y probabilidad de una recompensa potencial.
Múltiples estudios muestran que el costo promedio de introducir unnuevo producto al mercado se ha más que duplicado, en comparacióncon la década pasada, con fallas en la velocidad de lanzamiento conuna variación de un 60 a un 80 por ciento, y con la minoría de institucionesrealmente produciendo una ganancia significativa.
La diversificación e innovación de productos pretende atraer nuevosclientes y expandir las relaciones con los consumidores existentes. Decualquier modo, muchos estudios revelan que el resultado obtenido es exactamente opuesto al objetivo deseado, ya que se satura a los consumidores con opciones y se les asusta con una desmesurada ventacruzada.
Nuestro análisis del mercado de la banca minorista en Estados Unidosmuestra un costo variable, pues ésta difícilmente alcanza los 15 billonesanuales. Firmas independientes gastan grandes sumas en tratar deatraer nuevos clientes, todavía el beneficio promedio anual del 13.5 por ciento es casi totalmente cancelado por el 12.5 por ciento de consumidores que suspenden sus servicios.
Hace poco más de dos años, una investigación realizada por Deloitte enMéxico, mostró que la innovación sin el adecuado soporte de procesosy entrenamiento al producto o servicio lanzado al mercado, enajenabamás a los clientes que experimentaban un inadecuado soporte. De hecho,los motivaba a reconsiderar su relación con su banco, incitándoles, incluso,a retirarse de éste.
Un estudio de Deloitte acerca de la industria de servicios financieros,propone que a la mayoría de los clientes en realidad no les importan los nuevos productos3. Sus tres prioridades más importantes son: 1) sensibilidad y velocidad de respuesta en el servicio; 2) trato comoclientes, y 3) las facilidades y comodidades obtenidas.
En consecuencia, los productos no son un criterio clave o diferenciador,simplemente son “commodities” que los competidores pueden replicarfácil y rápidamente.
La Gran RecompensaDiversificación de productos:
Innovación sin ventajas
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Finalmente, es importante comprender que las instituciones financierascon gran variedad de productos, perderán participación de mercado en el largo plazo. Hay una gran cantidad de ejemplos de institucionesfinancieras que han aumentado su participación en la innovación deproductos; pero la razón de este éxito son los fuertes vínculos entre lasrevolucionarias mejoras en el producto, procesos y servicio.
Por ejemplo, el enfoque multiadministrativo de Skandia en el ReinoUnido y Estados Unidos; en Europa la unidad de bajos costos generalesy legales vinculada a los seguros de vida; MBNA, con sus tarjetas deafinidad, y el casi éxito global del “ING Directo”. En estos casos el producto por sí mismo puede no haber causado un clamor de “eureka”,pero la propuesta ganó mercado.
La Gran RecompensaDiversificación de productos:Innovación sin ventajas
Cuando surge la idea de innovar productos, es importante lograr elequilibrio. Desafortunadamente, algunas instituciones financieras sehan obsesionado tanto con este tema, que desatienden todo lo demás,particularmente la renovación de procesos y servicios. Como resultado,son incapaces de diferenciarse a sí mismas de los competidores y fallan en establecer una ventaja duradera.
Aunque esto puede considerarse intuitivamente, el paso del cambio a la mejora de utilidades proviene de la innovación interna, no de losproductos externos. El desempeño superior es primeramente alcanzadomediante el “aseguramiento” de los clientes actuales, resultado deacciones positivas como la innovación del servicio, posteriormente, usaresa base de consumidores satisfechos cautivos para generar ingresosadicionales.
Existen dos niveles principales para alcanzar este crecimiento:
• Innovación de procesos. Se enfoca en la forma de realizar el trabajo,
haciéndolo mejor, más rápido y más barato. Ejemplos: reingeniería
de la cadena de suministro, incentivos basados en el desempeño
y efectividad en la fuerza de venta
• Innovación de servicio. Está orientada a la experiencia del cliente,
acerca a la institución con sus clientes y usa esa sensibilidad para
proporcionarles un mejor servicio. El Commerce Bancorp, por ejemplo,
efectuó una agresiva campaña de simulación de 70,000 compras
(mystery shopping) en sus sucursales, con el fin de asegurarse de que
los clientes tienen una buena experiencia. Otro ejemplo específico incluye
la colaboración del consumidor, excelencia en el servicio y la integración
de canales.
Procesos de negocio y de servicio:Fuente de ventaja sostenible
La gran mayoría de las instituciones financieras no prestan muchaatención a la innovación de procesos y servicios, lo que facilita –a aquellosque los ejecutan– obtener el diferenciador y la ventaja competitiva.
Es importante recordar que la innovación de procesos y serviciosgeneralmente sucede “tras bambalinas”, por lo tanto, es más difícilpara los competidores detectarla y replicarla, lo que proporciona unaventaja mucho más perdurable.
Progressive Insurance es una empresa de los Estados Unidos que es unclaro ejemplo del logro del impresionante éxito mediante la innovaciónde procesos. Los dueños de los procesos y sistemas de Progressiveefectúan un mejor trabajo mediante la identificación y localización delos clientes más rentables del mercado, lo que da a la compañía unaventaja distinta sobre sus competidores.
La tendencia hacia el offshoring es otro ejemplo de la innovación de procesos. Los primeros en trasladarse fueron American Express yStandard Chartered, quienes disfrutaron de un largo periodo de bajoscostos y la más grande flexibilidad operacional de especialización, ventajas que ellos usaron para mejorar su posición en el mercado.
Commerce Bank, con sede en Nueva Jersey, es un excelente ejemplode innovación en el servicio. Anticipándose a la rigidez de un bancotradicional, Commerce enfatiza en las necesidades del cliente. Sussucursales han sido comparadas con Starbucks y McDonalds; asimismo,su gama de productos incluye una variedad de servicios gratuitos ypromociones que contribuyen a visitar las sucursales, a la vez querefuerza su marca (ver recuadro).
“Cada unidad de negocio debe tener clara su responsabilidad y definir metas para la innovación”.
- Peter Drucker, The Practice of Management, 1954
La Gran RecompensaProcesos de negocio y de servicio:
Fuente de ventaja sostenible
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Commerce Bancorp es unas de las instituciones financierasmundiales de más rápido crecimiento, cuenta con un innovadormodelo de banca minorista que lo ha hecho uno de los 25bancos más grandes en Estados Unidos, un buen logro parauna compañía que lleva sólo 30 años en el medio.
“Commerce es un minorista, no un banco”, afirma Vernon J. Hill,CEO de Commerce Bank, “la filosofía minorista es una formade pensar antibanca.”
Las investigaciones muestran que el 62 por ciento de los clientesde la banca minorista escogen un banco basados en susnecesidades y facilidades, mientras que sólo el tres por ciento loeligen a partir de las tasas ofrecidas.
Commerce se enorgullece de ser el “banco más cómodo”,entrega los servicios de banca tradicional en una novedosadiversidad de formas. Sus sucursales están abiertas los sietedías de la semana, ofrece una variedad de servicios, entre losque se encuentran máquinas contadoras de efectivo disponiblesal público, gratis, esto con el fin de visitar las sucursales y atraernuevos clientes, “el promedio de sucursales de Commerce Bankgenera un 60 por ciento más visitas que la media de losMcDonalds”, afirma Hill.
Entre otras facilidades del banco se encuentran: servicioscompletos de banca telefónica 24 horas al día; revisión gratuitade los movimientos en las tarjetas (Commerce Check Card);tarjeta de débito ATM/Visa, y CommerceOnline, un novedososervicio en línea que incluye tanto operaciones de banca comobursátiles.
La estrategia detallista de Commerce Bank ha sido la principaldificultad de los competidores para replicarla, lo que ha dadoa la compañía –hasta ahora– una ventaja duradera en el mercado.Commerce tiene un promedio de 1,151 cuentas por sucursal,contra sólo 288 de Bank of America y 488 del WashingtonMutual.
Desde 1998, los depósitos se han incrementado anualmenteen un promedio del 39 por ciento. La utilidad por acción y elingreso neto han aumentado más del 30 por ciento cada añoen los últimos tres años. Como resultado, las acciones deCommerce regularmente rebasan el índice S&P 500 por unagran diferencia.
Actualmente, el banco tiene más de 400 oficinas en NuevaJersey, Pennsylvania, Nueva York y Delaware, con planes deexpansión a 900 sucursales para el 2009.
Commerce Bancorp ¿El banco más conveniente de norteamérica?
La Gran RecompensaProcesos de negocio y de servicio:Fuente de ventaja sostenible
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Pensar “sencillo” y ganar en grandeCada compañía desea desarrollar un producto sin precedentes, que ledé una importante ventaja en el mercado. Pero la verdad es que esetipo de innovaciones son pocas y lejanas. De hecho, algunos expertosafirman que el último gran avance en originalidad de productos enservicios financieros fue la tarjeta de crédito, introducida por BarclaysBank en 1966; productos innovadores como la tarjeta de débito, tarjetasafiliadas, transferencia de fondos y pagos electrónicos son merasvariaciones del tema.
De cualquier modo, estemos o no de acuerdo con este argumento, no podemos negar que productos realmente revolucionarios sonextremadamente raros en esta industria. Y es probable que se haganmenos comunes mientras el mercado financiero madure y entretantolas instituciones financieras dependan de plataformas de tecnologíaestándar y el outsourcing de terceros.
En años recientes, el mayor sobresalto en los servicios financieros surgióde la innovación de procesos y servicios. Como ejemplo tenemos el offshoring e internet. El primero es un método innovador que rompiócon los esquemas, ya que cambió literalmente la estructura de lascompañías de servicios financieros. El internet –a pesar de que sequedó corto con algunas expectativas– es, no obstante, un canal de servicio importante que crece en tamaño e importancia.
Contadas compañías de servicios financieros han logrado gran éxitomediante la inversión en innovaciones sin precedentes. Charles Schwab,por ejemplo, realizó el novedoso salto del corredor tradicional al corredoren línea, que conforma una posición dominante en el espacio deinternet (aunque esto enfrentó gran cantidad de retos, que no seveían desde la peor caída de mercado en una misma generación).
ABSA, en Sudáfrica, es otro ejemplo de un renovador vanguardistaque actualmente disfruta del éxito con su estrategia sin precedentesde microfinanzas, pues proporciona servicios financieros a un sectorgeneralmente considerado como no suficientemente sano como paralograr beneficios. Mediante precisos procesos y sistemas, ABSA generaimportantes ganancias de un alto volumen de pequeñas transacciones.
Sin embargo, para cada caso de éxito hay incontables ejemplos decompañías que apuestan el negocio a una gran idea y pierden.
La mayor parte de las instituciones de servicios financieros mejor enfocanel volumen de sus esfuerzos para mantener las innovaciones –pequeñosaumentos que estimulan la demanda y ayudan al crecimiento gradualdel negocio, lo que incrementa las fronteras actuales de mercado dela compañía–, más que arriesgar todo en una gran transformación.
La Gran RecompensaPensar “sencillo” y ganar en grande
Evaluar la innovación
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En Deloitte hemos desarrollado una forma de medir la innovación, asícomo el entendimiento de los vínculos entre innovación y crecimiento.La Innovación Premium 4 utiliza la valuación de mercado para cuantificarlas capacidades de innovación de una compañía. El cálculo aísla la porciónde valor de mercado de la empresa ligado a inversiones futuras enproceso de efectuarse (renovaciones que el mercado espera que laentidad implante en el futuro), luego divide eso por la capitalizacióntotal de mercado de la institución (ilustración 3).
Las innovaciones premium para compañías de servicios financierosvarían ampliamente. Los diez transformadores más importantes de la industria disfrutan de un rango que va del 35 al 55 por ciento(ilustración 4), lo que quiere decir que aproximadamente de una terceraparte a la mitad de su valor total de mercado está específicamente ligado a la renovación.
En comparación, las organizaciones menos revolucionarias de la industria mantienen una innovación premium menor al 15 por ciento,una diferencia que se convierte en decenas de billones de dólares devalor por acción.
La banca de inversión y las compañías ampliamente diversificadastienden a dirigir los más altos niveles de innovación premium. Por suparte, la banca minorista mantiene una mezcla de resultados, con losbancos norteamericanos generalmente con muestras de más renovaciónque sus contrapartes europeos.
Los mercados minoristas de commodities como los de seguros, tiendena incluir la más baja innovación premium. Pero ninguno de estos patronesson definitivos o inamovibles. En última instancia, la habilidad de unacompañía para reformar no está definida por su tamaño, sector o valorde mercado, sino por su inteligencia.
Una innovación premium del 70 por ciento, por ejemplo, sugiere quela compañía es muy transformadora, con el 70 por ciento de su valortotal de mercado ligado a las inversiones en futuras reformaciones ysólo el 30 por ciento atribuible a los activos y operaciones actuales.
La Gran RecompensaEvaluar la innovación
Las entidades que dependen de la innovación para lograr sus metasde crecimiento, deben analizar cuidadosamente todas sus opciones yluego destinar su inversión de acuerdo a esa evaluación.
Como enfatizamos anteriormente, al parecer, la mayoría de las instituciones aplican una definición limitada de innovación, enfocan susinversiones y estrategias en nuevos productos y acciones aparentementesin precedentes. Aun así, nuestra investigación muestra que unadefinición más amplia de transformación es generalmente más efectiva,con mayor énfasis en procesos y servicios.
Innovación de procesos y servicios:Mejorar el desempeño
La innovación de procesos –particularmente en las áreas de mercadotecnia,ventas y servicios– puede llevar el desempeño de una organización a un nuevo nivel completamente, entregando las drásticas mejoras normalmente asociadas con una importante adquisición o una expansióngeográfica (ilustración 5).
Por otro lado, es más probable que la innovación de productos origineincrementos a nivel táctico, con beneficios limitados a largo plazo.Ésta también tiende a aumentar la complejidad operativa y los costos,lo que propicia un círculo vicioso que puede dificultar el crecimientorentable (ilustración 6), éste es un catalizador más de cambio al quedeben someterse las organizaciones.
La Gran RecompensaInnovación de procesos y servicios:
Mejorar el desempeño
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Las estrategias de crecimiento orientadas a productos, estimulan uncontinuo flujo de nuevas y complejas alternativas que saturan a losclientes y empleados con una desconcertante variedad de opciones. Los costos de entrenamiento y ciclos de venta aumentan, mientrasque bajan las relaciones de venta y márgenes de rentabilidad (tantoempleados como clientes se esfuerzan por entenderlo).
Para mantener sus márgenes, las instituciones financieras se ven forzadasa incrementar sus precios, pero esto sólo aleja a los clientes, obligándolosa gastar más dinero en nuevos productos para tratar de atraer nuevosconsumidores y superar los viejos lastres.
La industria de servicios financieros está llena de ejemplos de innovaciónde productos que complican la operación. El sector asegurador, porejemplo, ha estado muy enfocado en la renovación de productos comoun medio de crecimiento, caracterizado por una masiva complejidad deprocesos y sistemas que obstaculizan la agilidad organizacional.
Por su parte, el sector de banca de inversión enfrenta una situaciónsimilar con procesos anticuados altamente manuales, para la eliminacióndel back-office, lo que hace virtualmente imposible a las empresasmoverse a “T + 1” –una propuesta de innovación a lo largo y anchode la industria para reducir los periodos de anulación–.
En contraste, las estrategias basadas en innovación de procesos y servicios tienden a reducir la complejidad y los costos, enfocan suatención en los momentos críticos en la experiencia del cliente, creanun círculo virtuoso que simplifica las operaciones y los conduce alcrecimiento rentable.
Mejor servicio y productos simplificados hacen más fácil la vida delcliente, así como la del empleado. ¿Los resultados? Eficiencia operativamejorada; ciclos de ventas más cortos; costos reducidos de capacitación;venta cruzada, e ingresos mejorados por trabajador, y más altos márgenesde rentabilidad, lo que habilita a las instituciones financieras a aumentarel ingreso aún más mediante precios más bajos o mejoras en serviciosadicionales.
La Gran RecompensaInnovación de procesos y servicios: Mejorar el desempeño
Construyendo una compañía innovadora
Medir la innovación es fácil, lograrla es difícil. Esto requiere un fuerte einquebrantable compromiso en toda la institución, así como procesos y sistemas formales para cultivar y desarrollar ideas novedosas.
A menudo, la gente compara la innovación con la creatividad, pero la verdad es que las empresas están llenas de buenas ideas. En una encuestareciente de CEO’s, el 75 por ciento contestó que sus empleados generanun número suficiente de ideas prometedoras. Aun así, sólo un pequeñoporcentaje de estos conceptos son realmente comercializados.5
La realidad mide a una compañía innovadora por su habilidad paracomercializar las buenas ideas, convirtiéndolas en un desempeño de mercado y retorno financiero superior.
El distintivo de la innovaciónTransformar una compañía en una empresa innovadora es el reto másimportante que abarca todo, desde la gente y estrategia hasta los sistemasy socios de negocios externos. De hecho, para que la renovación prospere,ésta debe ser incluida como una verdadera “fábrica” de la organización.
Sugerimos a las entidades que observen el gasto de proyectos y analicen qué porcentaje pertenece a la innovación de productos vs. eldesarrollo de productos vinculado con la mejora de procesos y servicios.
También debería existir un estricto cuestionamiento para cualquierdesarrollo de productos, por ejemplo: ¿el producto proporcionará unaventaja competitiva? Si no, ¿lo necesitamos para estar en igualdad de mercado? ¿Qué cambios en los procesos y servicios nos proporcionará un lugar entre los competidores?
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Sin embargo, es importante notar que la transformación integral en unacompañía es organizacionalmente difícil, es por esta razón que sólo unoscuantos lo logran. Corporativamente, es más fácil continuar con lainnovación por silos – aunque es bien sabido que conduce a la respuestaequivocada–.
Esto puede resultar en un desperdicio de inversión de fondos de lasinstituciones financieras en gastos de innovación de productos por nodesarrollar un enfoque integrado. Así que, ¿cómo podrán las institucionescomenzar a reaprender el hábito de crecimiento?
Habilitación del cambio. La innovación exitosa comienza en los altosniveles. Las organizaciones que han alcanzado la excelencia mantienen latransformación en sus estrategias de negocios (evaluación de losrequerimientos de recursos y capacidad por la innovación; cuantificacióndel apetito de riesgo de la organización, y alineación de las actividades de innovación con los objetivos estratégicos generales de la organización).
Los ejecutivos de alto nivel promueven el comportamiento innovadormediante sus palabras y acciones, mientras que una red de agentesde cambio a todo lo largo de la organización cultiva la renovación y el crecimiento a todos los niveles.
Construcción de habilidades organizacionales. El comportamientoexistente y la forma de pensar de una organización, son a menudo las mayores barreras para la innovación. Para triunfar, las compañíasdeben crear un ambiente de trabajo estimulante, que fomente la conducta revolucionaria. Esto significa, animar a la gente a tomar iniciativas para identificar problemas; redefinir roles específicos enfocadosen las necesidades del cliente, más que en los productos y transacciones,y romper con la novedad enfocada únicamente en productos.
Alineación de la infraestructura. A menudo, las compañías transformadoras tienen herramientas y sistemas para soportar el procesode innovación. Su desempeño mide e incentiva las estructuras alineadascon las metas de renovación generales de la organización, se recompensaa los empleados por visualizar cómo realizar las cosas mejor.
Del mismo modo, también usan redes de conocimiento, portales internos y otras herramientas tecnológicas para promover la colaboración y elintercambio de información, lo que es un paso crítico en el camino a la innovación.
“Las buenas ideas no se obtienen en horario de oficina”- Máxima colocada encima de la puerta de salida de uno de los principales bancosde Sudáfrica
La Gran RecompensaConstruyendo una compañía innovadora
Típicamente, las empresas innovadoras tienen procesos y sistemas formales para cultivar y desarrollar las buenas ideas. Muchas de lasrenovaciones provienen de la interacción con los clientes y del análisisde su comportamiento. Todavía, y a menudo, los administradores seencuentran a sí mismos en alternativas de evaluación internas y medidoresde desempeño claves (KPI’s por sus siglas en inglés), mientras permanecenduramente aislados de la dinámica del mercado externo.
Un proceso de revolución efectivo genera un entendimiento del exterior,evalúa su valor económico contra las necesidades del mercado, y rápidamente dirige las ideas más prometedoras hacia su desarrollo y comercialización (ilustración 7).
Un proceso de innovación efectivo produce un flujo constante deideas novedosas: nuevos productos, servicios, procesos, modelos denegocios. Transformaciones que habilitan a las compañías a crear yatrapar valor en formas totalmente diferentes, finalmente las dirigen a un crecimiento continuo de ingresos y una ventaja competitiva perdurable.
Amarrando todo;El proceso de innovación
El gran premioConstruyendo una compañía innovadora
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El aumento de ingresos es un impulsor de valor fundamental para losaccionistas y el reto número uno para las instituciones de serviciosfinancieros alrededor del mundo. Sólo que esta vez los objetivos decrecimiento de las compañías están moderados por un enfoque continuoen el control de costos.
Las instituciones financieras que están en la búsqueda de la ventajacompetitiva, generalmente se enfocan en la innovación de productos,pero la gran mayoría obtiene una ventaja competitiva muy frágil aldemostrar su esfuerzo.
Muchos productos nuevos nunca generan un beneficio, y aquellosque lo hacen son a menudo copiados rápidamente por la competencia,lo que invalida cualquier ventaja de largo plazo. ¿El resultado? Inversionesmasivas en el desarrollo de productos, sin una mejora proporcional enla participación de mercado.
Para alcanzar el desarrollo sostenido, las instituciones de serviciosfinancieros deben enlazar conjuntamente la innovación de productoscon la de procesos y servicios, para así encontrar nuevas formas demejorar la eficiencia y el servicio al cliente.
Ésa es la clase de novedad requerida por los clientes y el tipo de renovación que los competidores encuentran difícil de duplicar. Aunasí, algunas compañías de servicios financieros han estado obsesionadascon la renovación de productos por tanto tiempo, que no saben cómoinnovar de ningún otro modo.
ConclusiónTransformar una compañía en una empresa innovadora es un retomayor que generalmente requiere nuevas estrategias, novedosas herramientas y formas de pensar, así como un proceso dedicado acultivar y comercializar las buenas ideas. Ese profundo compromisocon la transformación es el camino más seguro para alcanzar unadiferenciación significativa y duradera.
Las instituciones financieras con una sólida base de habilidadesinnovadoras disfrutan de una satisfacción más alta del cliente, mayorlealtad, crecimiento más rápido de ingresos, ganancias más fuertes y,finalmente, el gran premio de mejoras contundentes en el retorno dela inversión.
“La innovación nunca se detiene. En el minutoque piensas que la tienes, estás acabado.”- Vernon Hill, Commerce Bancorp, 2004
El gran premioConclusión
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1 Estudio de BCG.
2 Promoción de la IFA. Encuesta anual 2003 de ahorros a mediano y largo plazo.
3 Mitos vs. realidades en los servicios financieros – ¿Qué es lo que tus clientes realmente quieren? Deloitte Research.
4 La Innovación Premium es una medida de crecimiento de la capacidadinnovadora de una institución financiera. El retorno actual de negocioexplica sólo una parte de la capitalización de mercado de una compañía.El resto es el mercado premium otorgado, basado en la capacidad futura de crecer a partir de inversiones innovadoras.
5 Accenture.
Notas finales
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