UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Captulo I:

Control de la Productividad

1.1 QU ES EL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD?

Trata de identificar a cada uno de los causantes de retrasos en la ejecucin del trabajo pero de una forma ms profunda.

En el control de la productividad se trata de solucionar los problemas para ello tenemos que primero identificarlos

Teniendo en cuenta que la identificacin del problema es el primer paso del control de la productividad pero si no se cuenta con la informacin adecuada estos no se podrn identificar en otros casos se toman problemas secundarios como principales.

El control de la productividad es una herramienta la cual no solo recoge informacin si no que la procesa y esta nos sirve para poder hacer una toma de decisiones adecuada

1.2 DATOS NECESARIOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Trabajo realizado: Variedades de productos, cantidad producida.

Tiempo en el cual se desempe la actividad: Incidentes que afectan la produccin, horas en las cuales no se midi la produccin de los operarios.

Tiempo promedio: Es el tiempo en el cual el operario se demora en realizar el proceso que debe ser estudiado

1.3 PARTES DE TRABAJO

Un Parte de trabajo es un archivo o documento (digital o impreso) en el que se recoge toda la informacin necesaria para realizar el control de la productividad. El parte de trabajo alimenta el control de la productividad. En l se describe, para un periodo de tiempo concreto, el trabajo realizado, el tiempo dedicado para ejecutarlo, el nmero de operarios que han participado y por ltimo, una descripcin y cuantificacin de las incidencias ocurridas.

Informacin mnima a contener por un parte de trabajo

Tiempo de presencia. Tiempo de incidencias y sus causas. Tiempo a no control Produccin realizada. Identificacin de operario u operarios afectados por este parte. Identificacin de supervisor de dicho parte.

El objetivo del sistema de partes de trabajo

Realizar un control del tiempo invertido en realizar una tarea. Realizar un control de la produccin realizada, cuantificndola. Cuantificar las paradas e incidencias.

Los operarios en general deben rellenar correctamente los partes de trabajo. Segn las necesidades de la empresa, el contenido de los mismos puede variar, pero en todo momento, se debe velar por la veracidad de la informacin que contiene. Por eso es importante el chequeo de dicho parte por algn mando o responsable de dicha seccin.

Como norma general se supervisa el parte sencillamente para evitar que la informacin que contiene dependa nicamente del personal involucrado, y por lo tanto con cierto inters en el resultado final del control. Esta es la principal razn por la que la persona que valide los partes de trabajo, sencillamente no obtenga ningn tipo de beneficio que puede hacerle poner a prueba su imparcialidad.

Cabe destacar que actualmente y con el fin de agilizar todas estas gestiones a los operarios, existen sistemas automticos de control de planta capaces de recoger y visualizar en tiempo real los datos de produccin, tales como cantidades, tiempos, incidencias, averas, etc., facilitando de este modo la labor a los operarios y a la direccin.

1.4 EJEMPLOS DE PARTES DE TRABAJO

Se muestra a continuacin varios ejemplos de partes de trabajo con diversos formatos.

Ejemplo N1

Este primer ejemplo corresponde a una situacin en la que la produccin se controle por otra va, de forma automtica a travs de contador de una mquina, por lo que nicamente ser necesario controlar la asistencia, incidencias y horas a no control:

OPERARIOFecha:

SECCINHORARIO

Puesto UnoHora inicio

Hora final

Puesto DosHora inicio

Hora final

Puesto TresHora inicio

Hora final

Puesto CuatroHora inicio

Hora final

Puesto CincoHora inicio

Hora final

Tiempo a No ControlHora inicio

Hora final

SECCINHORARIOINCIDENCIASSUPERVISADA POR:

Hora inicio

Hora final

Hora inicio

Hora final

Hora inicio

Hora final

Hora inicio

Hora final

Hora inicio

Hora final

Hora inicio

Hora final

Como se puede ver en el parte, existe un apartado de incidencias, en el que se debe especificar a qu seccin ha afectado, la duracin, una descripcin de la misma y debe ser chequeada por un supervisor.

Ejemplo N 2

En el siguiente ejemplo, sera para un control mensual, pero servira nicamente para controlar la asistencia y las horas de incidencias. Este parte se completa con los partes de los mandos intermedios, en el que se clasifican las incidencias y se contabiliza la produccin. (El cual se mostrara en la siguiente hoja)

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASCONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Pgina 34 | 35

DURACIN DE JORNADAHoras

HORAS DE PRESENCIA

OPERARIO / DADa 1Da 2Da 3Da 4Da 5Da 6Da 7Da 8Da 9Da 10Da 11Da 12Da 13Da 14Da 15Da 16Da 17Da 18Da 19Da 20Da 21Da 22Da 23Da 24Da 25Da 26Da 27Da 28Da 29Da 30Da 31

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 4

Operario 5

Operario 6

Operario 7

Operario 8

Operario 9

Operario 10

TOTAL PRODUCCIN

HORAS DE INCIDENCIA

OPERARIO / DADa 1Da 2Da 3Da 4Da 5Da 6Da 7Da 8Da 9Da 10Da 11Da 12Da 13Da 14Da 15Da 16Da 17Da 18Da 19Da 20Da 21Da 22Da 23Da 24Da 25Da 26Da 27Da 28Da 29Da 30Da 31

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 4

Operario 5

Operario 6

Operario 7

Operario 8

Operario 9

Operario 10

TOTAL INCIDENCIAS

Ejemplo N 3A continuacin se muestra un ejemplo muy sencillo de parte de trabajo, pero en el que se puede encontrar toda la informacin necesaria para un trabajo realizado por un nico operario.

ZADECOM - ORGANIZACIN INDUSTRIALIndustrias de fabricacin S.A

N operarioFecha

ReferenciaCantidad fabricadaReparto de la jornada

0001Minutos de jornada

0002Minutos por falta de material

0003Minutos por averas

0004Minutos por Reprocesos

0005

Firma operario:

0006

Firma responsable:

Ejemplo N 4

En este ejemplo, podemos observar como la lnea de produccin no ha tenido ninguna incidencia ni ha realizado trabajos no medidos, por lo tanto las horas de presencia coinciden con las horas a control. Adems de las cuanta de cada tipo de hora, se indica la cantidad de pimientos envasados, es decir, la produccin conseguida. Para este caso este formato de parte de trabajo es completamente valido.

PARTE DE TRABAJO DE LNEA DE ENVASADO DE PIMIENTOS EN BANDEJA

CdigoCategoraNombreHoras de PresenciaHoras da ControlHoras a No ControlHoras de Incidencias

A01Oficial 1Felipe Gmez8800

A02AyudanteRal Prez8800

A03Pen especialistaJos Snchez8800

A04PenJos Antonio Maldonado8800

A05PenCarlos Gonzales8800

A06Penngel Garca8800

A07PenCarmina Rodrguez8800

A08PenSal Daz8800

646400

Hora de inicio:7.00

Hora final:15.00

Horas de Presencia64.00

Horas a No Control.0.00

Horas de incidencias.0.00

Horas a Control64.00

N de trabajadores:8.00

Minutos Dedicados:3,840.00

Orden de Trabajo

Pimientos Bandeja11,000.00

1.5 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Los datos deben de ser recogidos diariamente de esta forma podremos tener los datos reales para el clculo de la productividad A partir de la medicin de los tiempo promedios y el tiempo real , podremos conocer la desviacin de los costes de produccin.

Los pasos para poder realizar el clculo de la productividad son los siguientes:

Decide una unidad de medida: Decide una unidad de medida. Antes de que puedas medir el resultado promedio de tus trabajadores, necesitas seleccionar una unidad de medicin. Algunas compaas eligen basar sus clculos en dinero, mientras que otras prefieren usar el nmero de productos generados. Cualquier unidad que elijas, debe ser la misma unidad para todo el clculo.

Decide una medida de tiempo: Antes de que puedas calcular la productividad, primero debes decidir el tiempo que usars en tus clculos. Puedes elegir una semana, un mes, un ao o incluso una dcada, o cualquier tiempo entre ellos. Entre menos tiempo decidas, ms sencillo ser calcularlo, pero menos exactos sern los resultados.

Determina cuntos resultados se produjeron en el perodo de tiempo que elegiste: Por ejemplo, si decides usar una unidad de medicin monetaria, tal vez tus empleados produjeron $100,000 en un lapso de un mes. Si eliges usar el nmero de bienes, tal vez tus empleados produjeron 5,000 productos en un lapso de 3 meses.

Determina cuntas horas se trabajaron en el perodo de tiempo que decidiste: Por ejemplo, en el lapso de un mes, tal vez todos tus trabajadores trabajaron un total combinado de 5,000 horas.

Cuando ests intentando determinar las horas manuales trabajadas, no slo debes incluir las horas de trabajo de produccin y manufactura del producto, tambin incluye las horas que estuvieron los gerentes y supervisores en el desarrollo y supervisin del proyecto.

Determina la productividad estimada del trabajador. Este clculo se hace tomando la cantidad de resultado producido en tu perodo de tiempo elegido y dividindolo por la cantidad de horas trabajadas en el proyecto en ese lapso de tiempo. El resultado ser la descripcin de la productividad laboral en las unidades de tu eleccin.

En el caso de $100,000 producidos en un mes con la combinacin total de 5,000 horas trabajadas, el clculo sera: $100,000 / 5,000 = 20$ de productividad por hora.

1.6 EJEMPLO DE CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

La empresa Juan de Dios S.A se encuentra bajo la gerencia del Seor Freddy Fuentes empresa que se dedica a la fabricacin de accesorios de bronce de uso para gasfitera esta empresa tiene niples, reducciones y extensin entre otros objetos cada rea se dedica a la fabricacin de productos diferentes.

El seor Fuentes desea evaluar cul de sus principales reas es la ms productiva para que pueda incrementar en esa rea la produccin abarcando mayor parte del mercado para esto realizo la medicin de la productividad de estas a diferentes niveles teniendo los siguientes datos:

ProduccinHombresHorasDas

Niples2400085825

Reducciones1800045825

Extensiones2100074825

=1.411 Niples/hr,h

=2 Reducciones/hr,h

=1.418 Extensiones/hr,h

La productividad en las reducciones es mayor siendo 2 reduccin por hora hombre

Ahora tenemos por partes la productividad de diferentes factores con los siguientes datos ProduccinInsumo humanoInsumo de materialesInsumo de capitalesInsumo de energaInsumo de otros gastos

Niples2400085400013500400100

Reducciones18000453000950020080

Extensiones210007450001200030075

Productividad humana=

Productividad material=

Productividad capital=

Productividad energa=

Productividad otros gastos=

ProduccinInsumo humanoInsumo de materialesInsumo de capitalesInsumo de energaInsumo de otros gastos

Niples24000282.3561.7760240

Reducciones1800040061.8990225

Extensiones21000283.784.21.7570280

Tenemos que las reducciones la productividad es mayor en 4 criterios Insumo Humano. Materiales, capitales y energa. Niples solo en 1 que es insumo de materiales. Extensiones tambin solo en 1 que es insumo de otros gastos

Tenemos que en los dos casos la productividad en mayor en las reducciones por lo que se recomienda que aumente la inversin en esta rea.

1.7 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRABAJOS LIMITADOS

Cuando se trabaja con mquinas o en lneas de produccin, existe la posibilidad de que un operario vea limitada su capacidad de produccin y por lo tanto el nivel de productividad alcanzable.

A continuacin se muestra una frmula, donde TM es el tiempo mquina:

Ejemplo:

Se trata de una cortadora de chapa lser, en la que el operario introduce lminas de chapa dentro de la mquina y pone en marcha el ciclo de corte. Estas operaciones le suponen al operario 6 minutos. La mquina tiene un ciclo de 20 minutos de corte y apilado de la pieza terminada. Realizada esta tarea, se vuelve al punto de inicio de trabajo. El operario ha tardado 24.7 minutos en realizar un ciclo. A qu actividad ha trabajado el operario?

Para poder calcular la productividad conseguida:

Una vez utilizada una frmula correcta se puede comprobar cmo el operario est trabajando a un ritmo muy cerca del ptimo, aunque esto no se traduzca en una reduccin muy notable en el tiempo de ejecucin.

1.8 OEE: CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRABAJOS CON MAQUINAS

El OEE es un sistema de clculo de la productividad especfico para trabajo con mquinas, en el que se pueden obtener datos ms precisos sobre los problemas existentes que utilizando el mtodo habitual de clculo.

Qu es el OEE?

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Es una ratio que se emplea para medir el rendimiento y productividad de aquellas lneas de produccin en las que la maquinaria tiene una gran influencia, y por lo tanto una alternativa de clculo al sistema anteriormente explicado.

La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial:

Disponibilidad Eficiencia Calidad

Tener un OEE de, por ejemplo, el 37%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido 37.

Cmo se calcula?

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad

Donde:

Disponibilidad: Cunto tiempo ha estado funcionando la mquina o equipo respecto del tiempo que se planific que estuviera funcionando.

Rendimiento: Durante el tiempo que ha estado funcionando, cunto ha fabricado (bueno y malo) respecto de lo que tena que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal.

Calidad: Es el indicador ms conocido por todos. Cunto he fabricado bueno a la primera respecto del Total de la Produccin realizada (Bueno + Malo).

El valor del OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia:

Clasificacin segn el OEE

OEE < 65% Inaceptable

65 % < OEE < 75% Regular

75% < OEE < 85% Aceptable85% < OEE < 95% buena

OEE > 95% Excelencia

Disponibilidad

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la mquina ha estado produciendo (Tiempo de operacin: TO) por el tiempo que la mquina podra haber estado produciendo. El tiempo que la mquina podra haber estado produciendo (Tiempo planificado de produccin: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc, lo que se denominan Paradas Planificadas.

Donde:

TPO = Tiempo total de trabajo Tiempo de paradas planificadas.

TO = TPO Paradas y/o averas

La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1, por lo que se suele expresar porcentualmente

Rendimiento

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que podran haber producido.

La cantidad de piezas que se podran haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en que la mquina ha estado en marcha por la capacidad de produccin nominal de la mquina.

Se entiende por capacidad nominal la capacidad de la mquina/lnea declarada en la especificacin o por el fabricante. Se denomina tambin velocidad mxima u ptima al equivalente a rendimiento ideal (mximo / ptimo) de la lnea / mquina. Se mide en nmero de unidades / hora. En lugar de utilizar la capacidad nominal, se puede utilizar el trmino de tiempo de ciclo ideal.

Tiempo de ciclo ideal, es el mnimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias ptimas.Tiempo de ciclo ideal = 1 / capacidad nominal.

La capacidad nominal, o tiempo de ciclo ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general, esta capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximacin, ya que puede variar considerablemente segn las condiciones en que opera la mquina o lnea.

Calidad

Disminuye la prdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deber ser estimado y sumado al tiempo de paradas, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.

Por tanto, la prdida de calidad implica dos tipos de prdidas:

Prdidas de Calidad, igual al nmero de unidades malas fabricadas.

Prdidas de tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las unidades defectuosas.

Y en funcin de que las unidades sean o no vlidas para ser reprocesadas, incluyen:

Tiempo de proceso.

Coste de tirar, reciclar, etc, las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las prdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al nmero total de unidades fabricadas.

A continuacin se muestra un ejemplo de resolucin de OEE de una mquina de conformar chapas para latas de refresco. El fabricante mostraba en sus especificaciones cmo la mquina era capaz de procesar 1.500 chapas a la hora.Parte de trabajo:

Horas de presencia: 8 horas Horas de paro: 0.75 horas Horas de control: 7.25 horas Piezas a fabricadas = 7500 unidades Piezas a fabricadas defectuosas = 45 unidades.

Procedemos a calcular el OEE:

TO = 7.25

TPO = 8.00 horas

Disponibilidad = (7.25 horas / 8 horas) x 100 = 90.62%

A simple vista, para una jornada de 7.25 horas como es nuestro caso, la produccin esperada debera ser de 10 875 unidades, dato muy superior al conseguido.

Rendimiento = (7 500 unidades / 10875 unidades) = 0.689

Por ltimo procedemos a calcular la calidad.

Calidad = [(7500 45)(7500 unidades producidas)] = 0.994

OEE =90.62 x 0.689 x 0.994 = 62.06% = Inaceptable

El bajo ndice del dato se debe principalmente al bajo rendimiento de la mquina, ya que de las 1500 unidades/hora definidas por el fabricante, en realidad se fabrican 1035 unidades/hora.

1.9 EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MANDOS INTERMEDIOS

Hasta el momento se ha centrado todo el desarrollo del manual en el clculo de la productividad de los operarios en el tiempo correspondiente a horas a control. Las horas a control son solo un componente del total del tiempo de la tarea, pero existe, como ya hemos comentado anteriormente, un despilfarro por incidencias, por fallos de gestin.

Este despilfarro puede ser, y de hecho suele ser, mayor que el despilfarro por bajo desempeo. Adems, un despilfarro lleva al otro, no se puede exigir un elevado desempeo al operario cuando el proceso de fabricacin de un artculo est repleto de incidencias.

El control de la productividad por medio de la anotacin de las incidencias y su clasificacin, puede devolver una informacin desglosada acerca de las causas del despilfarro por incidencias.

Lgicamente siempre existir despilfarro por incidencias, siempre ser mayor que cero. La clave est en fijar y asumir un objetivo de despilfarro, y en base a este, hacer una medicin de la eficiencia en la gestin. Las causas del despilfarro por incidencias son:

Falta de materiales: Una mala planificacin de las compras y los aprovisionamientos internos provocar paradas.

Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible: En todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante y que condiciona la cantidad de produccin que se puede hacer en el resto de tareas, independientemente de la capacidad de estas. Cuanta ms diferencia de capacidad haya entre las distintas fases mayores sern los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explcitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para estirar el trabajo disponible. El desequilibrio tambin puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. En este caso, el defecto de gestin proviene del departamento comercial.

Paradas por averas: Debidas al escaso mantenimiento de las mquinas

Defectos de informacin: Pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.

Reprocesos: Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algn fallo de calidad.

Cada una puede tener un valor objetivo, de tal manera que se puede incentivar a los responsables de cada rea en funcin del cumplimiento de dicho objetivo.2

Captulo II:

Implantacin del Control de la Productividad

2.1 ASPECTOS LEGALESPara lograr la implementacin del control de la productividad, se tiene que tener en cuenta varios aspectos, entre los que estn la parte legal, ya que tienen gran repercusin en la productividad. Hay que tener en cuenta varios puntos para tenerlo en cuenta:

1. Antes de iniciar cualquier trabajo, se debe informar con antelacin al trabajador.

2. Antes de iniciarse el periodo de prueba, se debe entregar toda la documentacin necesaria a los trabajadores o sus representantes (en caso de que sea un sindicato).

3. Debe establecerse un periodo de prueba antes de implantar definitivamente el control de la productividad.

4. En el ltimo da del periodo de prueba, los trabajadores o sus representantes debern entregar un informe a la empresa.

5. Se deben marcar claramente que razones harn que el sistema sea revisado.

2.2 ESQUEMA DE IMPLANTACIN DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

El proceso de implantacin del control de la productividad, se divide en tres bloques, donde se clasifican en varias etapas. En el siguiente grfico, se detallara mejor las etapas de la implantacin del control de la productividad:

FIGURA N ___: Esquema de Implantacin del Control de la Productividad

a) Primera Fase: Esta etapa se debe contar con:

Un sistema de mtodos y tiempos actualizados.

Sistema de partes, que permitir captar toda la informacin que permitan el clculo de la productividad, como la produccin realizada, la cuantificacin del reparto de las horas y algn tipo de verificacin.

Un documento en las que se explica cules son las normas a implantar, para que todos los involucrados lo puedan consultar.

b) Segunda Fase o Simulacin:

Se deben realizar la prueba de calidad de tiempos realizados, comparando el tiempo dedicado con el tiempo concedido.

Tambin se debe tener en cuenta la etapa de correccin, que permite detectar los errores de estudio y corregirlos antes de la implantacin final.

c) Tercera Fase o Implantacin:

Despus de realizar las correcciones y de estar seguro en todo, se debe entregar un documento de los estudios de tiempos al Comit de la Empresa, adems del sistema de recogida de informacin y el manual del control de la productividad para que lo analicen.

Luego de que el comit lo estudie, podr estar o no de acuerdo con ello, pudiendo llegar a un acuerdo de su implantacin o a un arbitraje.

Finalmente, luego del litigio, con las modificaciones o puntos que debieran hacerse, ya queda implantado el control de la productividad.

2.3 EL MANUAL DE CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Uno de los aspectos ms influyentes en el xito de la implantacin de un sistema de control de la productividad es la confianza de los operarios en el sistema: esto es posible nicamente con una transparencia total. Con este fin se debe crear el manual del control de la productividad.

El ser humano tiene cierta resistencia innata al cambio, tiene miedo a lo desconocido al fin y al cabo. Esta resistencia se vence ms fcilmente con formacin que con imposicin. El fin de este documento debe ser hacer que los operarios, normalmente a travs de su Comit, comprendan perfectamente cules son las reglas del juego, disipar cualquier sensacin de arbitrariedad en el sistema.

La intencin que persigue cualquier empresa es la de aumentar sus beneficios.

Una forma lcita de hacerlo es intentar que todo su personal cumpla con los niveles de productividad acordes con la legalidad. Sencillamente se trata de eso, no se debe tratar este asunto con rodeos o miedos a la reaccin de los operarios, se debe ser claro y rotundo.

El Manual que se entregue al Comit debe intentar no dar nada por supuesto; obviar la posibilidad de que los operarios no entiendan alguna parte del sistema puede llevar al fracaso.

Existen empresas con sistemas muy desarrollados y complejos de clculo, en funcin de cmo han evolucionado las negociaciones o la dificultad que presente el control en los distintos factores que influyen en el resultado final, pero a continuacin se muestra el contenido mnimo que debe tener un manual de clculo:

Contenido mnimo de Manual de la Productividad

Introduccin y definiciones. Estudio de Mtodos y Tiempos: Resumen de Valor Punto. Partes de trabajo. Descripcin y uso. Control de la productividad. Forma de clculo Anlisis de los resultados. Revisin del sistema. Anexos justificativos (Diagramas de proceso, coeficientes de descanso, aspectos legales, etc.)

Cada uno de los apartados es lo suficientemente claro como para poder entender su contenido; no obstante, a continuacin se explicarn los contenidos de cada apartado.

Introduccin y definiciones

En la introduccin, se debe explicar a grandes rasgos en qu consiste un sistema de control. Si se trata de la primera implantacin es muy recomendable apoyarse en todos los aspectos legales que se encuentren en el Convenio Sectorial o Estatuto de los Trabajadores. En caso de que se trate de la revisin de un sistema implantado, se deben argumentar slidamente las razones que llevan a la actual revisin. Adems, con este documento normalmente se da el pistoletazo de salida al periodo de prueba de la implantacin, por lo que es recomendable que tambin se informe de la duracin de dicho periodo de prueba.Por otro lado, es muy importante que se incluyan claramente definidos conceptos bsicos tales como:

Actividad normal y ptima. Tiempo estndar. Actividad conseguida. Tiempo producido. Rendimiento exigible y ptimo. Suplementos de descanso. Partes de trabajo. Horas a control, a no control y horas a parada

Estudio de Mtodos y Tiempos

En un segundo punto se deben mostrar de forma clara los resultados del estudio de tiempos, es decir el tiempo estndar por unidad, en minutos-hombre, que tiene cada una de las tareas a realizar en las secciones sometidas al control. Esta parte es informativa, no se deben justificar los tiempos, esto se realizar en un anexo.

Se trata de mostrar los resultados, pero los operarios deben poder tener acceso al desglose de operaciones del estudio. Adems de indicar el tiempo estndar de cada tarea, puede ser recomendable el incluir algn dato, del tipo unidades por hora o similar, para facilitar la comprensin del trabajo exigible. Los operarios normalmente entendern con mayor facilidad las unidades que se les exige por hora o jornada, que los minutos-hombre que se les concede.

Partes de Trabajo

En el tercer apartado, se deben presentar los nuevos partes de trabajo, y sobre todo la informacin que debe aparecer en ellos. Se deben describir las normas para cumplimentar los partes correctamente, cmo se clasifican las horas de presencia en la fbrica (horas a control, a no control y de espera) y cmo debern ser validados los partes de trabajo por un responsable.

Se debe transmitir la idea de que rellenar los partes de trabajo no es una prdida de tiempo, y que a partir de la informacin que aparece en ellos se calificar a cada uno de los operarios.

Es importante que los operarios comprendan que un parte que contenga informacin incorrecta o incompleta, provoca que el control que se realiza sobre ellos sea errneo; debido a esto la empresa se asegurar de la veracidad de la informacin que contienen. Para evitar perversiones del sistema, se debe buscar siempre que las personas que validen la informacin no tengan ningn tipo de inters en el resultado del control.

Control de la productividad. Frmula de clculo

En la cuarta parte, se debe explicar la forma de clculo de la productividad.

Como se ha venido mencionando, el clculo de productividad es la comparacin del tiempo de ejecucin real y el estndar de una produccin concreta, pero es en esta parte en la que se debe disipar cualquier tipo de ambigedad de los trminos que intervienen en el clculo, ya que las frmulas son muy claras y simples. A continuacin se muestran algunos puntos conflictivos, que de forma genrica deben aclararse, ya que normalmente generan problemas al pasarlos por alto o suponer que son entendibles por todas las partes.

Los tiempos estndar: No deberan abrirse demasiados debates al respecto, son resultado del estudio cientfico del trabajo y la nica parte que debe aclararse es si los tiempos incluyen o no las limpiezas y preparaciones del puesto, bajo qu tamao de lote estn calculados, etc.

Respecto a la produccin realizada, se deben aclarar conceptos tales como si se contabilizan o no las piezas fabricadas con problemas de calidad, qu ocurre si una produccin o una pieza se inicia por un operario o equipo y se termina por otro, o si el trabajo no se puede terminar en una nica jornada, qu ocurre con el primer turno, qu porcentaje de la tarea puede anotarse como trabajo realizado.

Quedara aclarar todos los detalles referentes al tiempo real de ejecucin. Esta es la parte que est ms expuesta a interpretaciones.

Debe aclarar de forma inequvoca qu ser el tiempo a control, qu es una falta de material, una avera, qu se entiende por reproceso y cmo afectarn estos trminos al tiempo real de ejecucin, si sumar o restar productividad a los puestos, etc.

Anlisis de resultados

Despus de explicar el mtodo de clculo se debe aclarar cmo se interpretarn los resultados. En este apartado se debe evitar a toda costa infundir miedo. El objetivo del control es mejorar, identificar los problemas, no buscar culpables.

Los datos ms importantes a analizar son la productividad de los operarios, que sera comprobar el nivel de actividad conseguido en un periodo concreto. Y por otro lado estara el nivel de incidencias en ese mismo periodo.

Revisin del sistema

Por ltimo, se debe aclarar qu razones son suficientes para hacer revisar el sistema. Las ms utilizadas suelen ser cambios en los tiempos estndar debido a mejoras en la metodologa de trabajo, mecanizacin de proceso, nuevo diseo de procesos. Pero continuamente se repite el mismo problema en todas las industrias: pequeos cambios, apenas perceptibles, se acumulan en el tiempo, y transcurridos pocos aos el sistema no es vlido, por lo que es ms que recomendable realizar revisiones del sistema de forma cclica, cada cierto periodo, se hayan realizado grandes cambio o no.

Anexos Justificativos

En esta parte es donde se debe mostrar toda la informacin utilizada en la elaboracin del sistema y que sirva para argumentar los datos mostrados en los apartados anteriores. Se recomienda que como mnimo aparezca una justificacin de los tiempos, de los suplementos de descanso utilizados y todos los aspectos legales a tener en cuenta extrados del estatuto de los trabajadores o del convenio.

2.4 EFECTOS DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Un sistema de control de la productividad debe ser claro y fcil de entender para el operario. Es por ello que dentro del bloque de implantacin, la documentacin que se debe entregar al Comit debe ser clara y sencilla, sin dejar nada al azar ni a la interpretacin. Toma gran importancia el manual de cmo realizar el control de la productividad.

Existe una tendencia innata a rechazar o temer algo que no se comprende, es sencillamente desconfianza ante algo nuevo. Por ello, el sistema de control de la productividad debe ser claro, evitar aspectos o conceptos ambiguos. El estudio de mtodos y tiempos como norma general conllevar una reduccin de los tiempos estndar para realizar cada tarea. Ante esta situacin, el operario solo tendr en mente que ahora deber rendir mucho ms y que se le exigir mayor produccin en el mismo tiempo que antes. Es vital cambiar esta opinin al operario; para ello, se deben explicar todos los detalles del estudio realizado, poniendo especial nfasis en la clasificacin de las horas de las que consta la jornada de trabajo.

Como se ha visto anteriormente, la jornada de trabajo consta de tres tipos de horas: horas a control, horas a no control y horas de incidencia. El total de los tres tipos de horas da como resultado las horas de presencia. Es importantsimo explicar esta divisin de la jornada laboral a los operarios y al Comit de empresa, debe dejarse claro que el espacio de tiempo donde se va a comprobar el rendimiento del operario es durante las horas a control de las que conste la jornada de trabajo. En el resto de horas no se podr comprobar el rendimiento alcanzado, al ser trabajos que no han sido medidos o ser tiempos de espera o incidencia ocasionados al operario.

Ahora realmente el operario sabr que las horas de parada deben imputarse al total de horas de incidencia. La obligacin del operario ser indicar la duracin de esas horas de incidencia y la causa de la citada incidencia; la obligacin y deber de la empresa ser trabajar para aminorar y eliminar la causa de las incidencias, para ganar en productividad y competitividad.

Una vez que se haya puesto en marcha el sistema de control de la productividad y se estn cumplimentando todos los partes de trabajo debidamente, la empresa deber gestionar toda la informacin.

A la hora de realizar la comparacin de tiempo dedicado y tiempo concedido, es posible que, en los primeros compases de la puesta en marcha del sistema, este arroje resultados negativos, es decir, que en la comparacin del tiempo dedicado y el tiempo concedido, el primero sea mayor que el segundo, generando a los operarios la idea de que los tiempos son imposibles de alcanzar. En la gran mayora de los casos esto es debido mucho ms a la falta de anotacin de incidencias que al bajo rendimiento, de ah la importancia de que los operarios rellenen correctamente los partes de trabajo.

Es muy importante que en la fase de prueba los operarios comprendan la diferencia que existe entre trabajar a control y no hacerlo. Al menos al principio, hasta que los operarios se acoplen al sistema. Se deben intentar romper todas las barreras a la mejora creadas por las costumbres adquiridas. A continuacin se muestra un breve texto, tomado del libro editado por la OIT, Introduccin al estudio del trabajo, referente al impacto y reacciones de implantar un sistema de control de la productividad:

(...) En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fbricas que nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraban como cosa corriente e inevitable que nadie poda remedian Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.

La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.

Anteriormente dijimos que el estudio de mtodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa, pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que muestre las fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del trabajo Bien hecha es una de los mejores procedimientos para conseguirlo.

Lamentablemente, la medicin del trabajo, y en particular el estudio de tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos, sobre todo en crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores, fijndoles normas de rendimientos a ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. Adems, la experiencia ha demostrado que su se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o averas, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea.

Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: "Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y s de la direccin por qu afanarse? Que la direccin arregle antes lo que le toca!" A ese argumento es difcil replicar (...).

De forma muy resumida, se podra decir que los primeros efectos que se producen tras la implantacin de un sistema de control de la productividad son:

Los trabajadores creen imposible alcanzar un nivel de productividad aceptable, debido a que extienden los ritmos de trabajo exigible a la jornada completa. No conocen la existencia de horas a no control o incidencias.

Se debe explicar y hacer hincapi en las horas a no control e incidencias y que los operarios nicamente debern responder por el tiempo a control, es decir tiempo sin incidencias.

Los operarios comienzan a conocer el sistema e intentan anotar todas las ineficiencias y problemas.

La direccin de la empresa comienza a recibir informacin sobre la situacin de la planta que desconoca completamente.

Al conocerse las causas, no solo los efectos, pueden comenzar a tomarse medidas correctoras.

La productividad de la planta comienza a elevarse, ya que se comienza a dar solucin a todos los problemas existentes.

Relato: Aumento de la produccin gracias al control de la productividad

En este punto se muestra un ejemplo de cmo un correcto control de la productividad debe provocar eso, el aumento de la productividad.

Se trataba de una cadena de montaje de un artculo metlico que actuaba en lnea con un tnel de chorreado de arena y pintura.

En un principio, la seccin de montaje realizaba entre 140 y 150 unidades diarias de producto terminado, el artculo era siempre de la misma referencia.

Dicha cadena estaba formada por 12 operarios y trabajaba a un tumo.

Puede que uno de los motivos por los que este fuera un caso de xito sea porque el jefe de esta seccin estaba convencido de que se poda hacer ms, que algo fallaba y estaba dispuesto a jugrsela por hacer de esa creencia una realidad El proyecto tuvo xito gracias al empeo y el coraje del cliente.

El jefe de seccin tena fe, aseguraba que se podra hacer ms, pero la cadena de montaje estaba en lnea con la cadena de granallado y pintura. Segn los tcnicos de la fbrica, la mquina de pintura no poda subir el ritmo al que iba, con la cual en principio no se podra producir ms, quizs se pudiera ganar productividad en la cadena pero no produccin.

Entonces, cmo producir ms en aquellas condiciones a pesar de la fe del Jefe de Seccin?

En esto de la organizacin industrial de la productividad hay que empezar por la fcil como con todo en esta vida.

A qu ritmo produce la mquina de pintura? Parece que una unidad cada 1,8 minutos, si la jomada tiene 480 minutos, a priori, la lnea debera poder Producir 267 unidades/da.

Como primer nmero y primera comparacin, pareca que 267se alejaba bastante de las 150 unidades que se producan. Esto nos haca pensar que el Jefe de Seccin tenga unas creencias fundadas y que tena razn: Se puede hacer ms.

No obstante, despus de esta comparacin de bulto habra que entrar en ms detalle en por qu no se hacen ms unidades, ms montajes. Tengamos en cuenta que la carencia de produccin de una mquina se complica cuando interacta con un equipo humano, y esto exige tener muchos, pero que muchos aspectos en cuenta.

Al analizar el trabajo diario de esta seccin se observa que es imposible que se puedan sacar las267 unidades diarias en las condiciones y la organizacin reinante en el momento. Implicaba eso que habra que abandonar? En absoluto, era el trabajo ms fcil al que un buen tcnico se poda enfrentar, era ms una cuestin de coraje que de tcnica. El problema radicaba en que se trabajaban 5 horas diarias en lugar de las 8 que son exigibles. Simplemente eso, no haba ningn otro problema tcnico ni de equilibrados ni de maquinaria ni nada, sencillamente no se trabajaba.

El tiempo de la jornada acababa reducido por las entradas (que se entraba ms tarde por la maana y por la tarde), por el bocadillo de la maana (que duraba ms de la que tena que durar) y por las salidas (que por la maana y por la tarde se sala antes de la que se deba salir). Segn este escenario 300 minutos de trabajo diarios a 1,8 minutos por unidad nos devuelven 167 unidades, la cual ya se acerca bastante ms a la produccin que se realizaba.

Pues bien, el diagnstico y las causas de la improductividad ya estaban claros, totalmente claros. El Jefe de Seccin tena razn! Ahora solo haba que poner en marcha algo que solucionase este problema. En principio pareca algo fcil: simplemente, hacer cumplir el horario. Pero cuando se da una casustica as, el asunto se complica, esto viene causado por un alto nivel de conflictividad un comit de empresa muy fuerte.

El estatuto de los trabajadores y los convenios establecen que la empresa tiene la potestad sobre la organizacin del trabajo. Por tanto, se siguieron los siguientes pasos:

1. Proponer y documentar un sistema de control de la productividad por el que la empresa pudiera evaluar el desempeo de los trabajadores para una duracin de la jomada de 8 horas. A partir de ah, obviando las horas a no control, obtendremos la produccin diaria mnima exigible.

2. Se entreg esta documentacin al comit de empresa y al departamento de recursos humanos. Se dej un plazo de consulta para que el comit pudiera evaluar el caso con el suficiente tiempo y la suficiente reflexin. Ese plazo fue de un mes.

3. Mientras que ese plazo transcurra, el ambiente en la seccin era muy tenso, pero el Jefe de Seccin no cedi ante las presiones, se mantuvo en su postura.

4. Se mantuvo una reunin con el comit de empresa. Este acept la propuesta casi sin matices, solo plante algunas dudas.

5. Se implanta el control de la productividad y se aumenta en un 60% la produccin de la seccin.

Conclusiones y lecciones de este ejemplo

Este tipo de trabajos tiene un alto ndice social no es solo un proyecto de ingeniera (lo sera si se trabajase solo con mquinas) sino que se trata de trabajos con un alto componente humano en los que hay que tener en cuenta las motivaciones de quienes lo componen, el ambiente, etc.

Este tipo de implantaciones solo se pueden llevar a cabo con conviccin, perseverancia y liderazgo, ya que normalmente los resultados no son nada fciles de asimilar por las distintas partes implicadas directamente.

2.5 POSIBLES ESCENARIOS TRAS LA IMPLANTACIN

Conforme se haya instaurado el sistema de control de la productividad y los operarios se hayan acoplado al nuevo sistema de tiempos estndar, el sistema empezara a arrojar datos muy clarificadores. Lgicamente, dependiendo de lo que se anote en el sistema de partes de trabajo, el resultado ser muy variable. En trminos generales los escenarios que podemos encontrar son cuatro.El escenario uno es el menos deseado. En l los operarios sufren muchas incidencias fruto de una gestin desastrosa, ya que siempre falta material y las mquinas estn continuamente averiadas dado su escaso mantenimiento.

Debido al ambiente reinante en la fbrica, los operarios no estn involucrados ni concienciados en la mejora, lo que se traduce en baja actividad por parte de ellos. Esta fbrica es un autntico desastre.

El escenario dos es el deseado por toda empresa. En l la fbrica sufre muy pocas incidencias fruto de una gestin eficiente; por otro lado, los operarios operan bajo una actividad elevada, buena, por lo que el despilfarro de mano de obra es mnimo.

El principal beneficio de la anotacin de las incidencias ser que ahora sabremos lo que ocurre en nuestra fbrica, conoceremos todos los causantes de despilfarres y deberemos luchar para eliminarlos. Conseguiremos de este modo alcanzar una situacin similar al escenario 2.

El escenario tres muestra el fruto de una gestin eficiente. Existen muy pocas incidencias, lo que no se traduce en alta productividad por parte de los empleados.

A pesar de que la empresa pone todo su empeo, la apata y actitud de los operarios hace que la empresa tenga bajos niveles de productividad. Ante esta situacin la empresa deber tomar cartas en el asunto, exigiendo a los operarios cumplir con los estndares de trabajo, y si el problema persiste, se debern tomar las medidas oportunas por drsticas que sean.

Por otro lado est el escenario cuatro. En l se puede ver una gestin desastrosa por parte de la empresa, debido a las continuas incidencias que ocurren. A pesar de poner todo su empeo en tratar de revertir la situacin, no consiguen disminuir las incidencias en la planta. Sin embargo, la mano de obra arroja unos valores de productividad muy buenos y elevados. Este aspecto llama la atencin, ya que, a priori, el nivel de productividad debera ser bajo fruto de la mala gestin. Un escenario de este tipo normalmente indica que algo est fallando en el sistema de control de la productividad. Los operarios pueden estar falseando los datos del sistema de partes, con la complicidad de los encargados, para alcanzar buena actividad en el total de las horas a control, imputando el bajo desempeo en las horas a no control.

Esta complicidad de los encargados se debe a que ellos estn primados por niveles de productividad, y de este modo siempre estarn dispuestos a firmar partes de incidencias, ya que cuanto mayor sea el tiempo de incidencias, menor ser el tiempo de horas a control y por tanto subir el nivel de productividad.

Se hace de vital importancia hacer cambios en la cadena de mandos dentro de la planta, y del mismo modo proceder a medir todas las operaciones no medidas.La direccin deber primar a los encargados por el bajo nivel de incidencias; ellos sern los mayores interesados en reducir las incidencias, ya que de ello depende su sueldo.

Explicados estos posibles escenarios tras instaurar el sistema de control de la productividad en nuestra planta, se proceder en los prximos captulos a explicar el concepto de incentivo, todo lo referente a su retribucin y, sobre todo, cmo implantar un sistema de incentivos salariales.

BIBLIOGRAFA

Referencias Bibliogrficas

1) Cruelles, Jos Agustn (2013). PRODUCTIVIDAD E INCENTIVOS: Cmo hacer que los tiempos de fabricacin se cumplan. 1 Edicin. Edit. Alfaomega Grupo Editor, Mxico. Pg. 48.

2) Gutirrez Pulido, Humberto (2010). CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD. 3 Edicin. Edit. Mac Graw-Hill DC, Mxico. Pg. 21

Referencias Tecnolgicas:

1) DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (DPO) (2013) (http://organiza.weebly.com/control-de-la-productividad.html) Sitio web oficial de DPO; contiene informacin sobre produccin y productividad. (consulta: 15 de Enero)

2) TM Y ASOCIADOS (2012) (http://www.tmyasociados.com/Servicio5.pdf). Sitio web oficial de TM&A, contiene informacin sobre sistemas de control, eficiencia y productividad. (Consulta: 17 Enero)

CONCLUSIONES

1) Si no se toma en cuenta la informacin completa para poder hacer el parte de trabajo puede que no se identifiquen los problemas reales y no halla un adecuado control de la produccin.

2) El control de la productividad es vital dentro de cualquier organizacin, ya que promueve la mejora continua.

3) Los ndices obtenidos de OEE en las lneas de produccin son una oportunidad de mejora para la planta con nuevos proyectos. La implementacin de estos proyectos llevara a elevar la confianza de produccin en la planta.

4) El control de la productividad dentro de una empresa debe ser constante, para as evitar calcular una productividad irreal.

5) En el aspecto legal de la implantacin del control de la productividad, se debe informar a todos los trabajadores o representante de ellos sobre la parte legal que afectan directa e indirectamente a ellos.

RECOMENDACIONES

1) Se deben revisar todos los procesos e identificar los principales y secundarios para poder hacerles un seguimiento, recolectando la informacin completa de ellos.

2) La informacin a recolectar debe ser veraz y objetiva, para as realizar un control de la productividad eficaz.

3) Se debe invertir en el desarrollo del OEE para luego implementar las mejoras en la gestin y as reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en calidad, etc

4) Cada trabajador de la empresa debe tener la normatividad que afecte a la productividad.

5) Se deben tener actualizados toda la informacin necesaria para el control de la productividad.