Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Herrera Gonzalez Francy Daniela. Palacios Cárdenas Iván Yesid, Diseño del plan estratégico de la empresa de manufacturas PAIMEY S.A.S. ubicada en la localidad Antonio Nariño de la ciudad de Bogotá.

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Resumen—Un plan estratégico en una empresa busca solidificar las bases administrativas y organizacionales fijando una misión, visión, valores corporativos, objetivos y estrategias que ayuden al correcto funcionamiento acorde a los principios de la misma y a la actividad que esta realice, desde ese punto de vista se ha diseñado una propuesta de plan estratégico para la empresa PAIMEY S.A.S. con el objetivo de brindarle estas herramientas por medio de un estudio exhaustivo y detallado, teniendo en cuenta las variables internas y externas que puedan afectarla.

Palabras clave— Misión, Valores

Corporativos Visión, Direccionamiento, Manufacturas, Plan Estratégico

I. INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica se ha

convertido en la herramienta esencial de la administración de negocios que permite implementar mecanismos concretos para optimizar la gestión de las compañías, mejorando sus resultados.

Este proyecto parte del análisis de la

teoría de la planeación estratégica y su propuesta de diseño para una adecuada gestión de organización dentro de la

nueva microempresa de manufacturas PAIMEY S.A.S, creada no hace más de un año antes la Cámara de Comercio de la cuidad de Bogotá.

La empresa es de orden familiar, donde

trabajan personas que proporcionan conocimientos y habilidades, sin embargo esto no ha sido suficiente para que la empresa comience su crecimiento y desarrollo esperado por sus accionistas, es por eso que se busca conllevar al mejoramiento interno de la organización por medio de una propuesta de planeación estratégica.

La gerencia estratégica comienza con el

diagnóstico tanto interno como externo para analizar la fuente del problema o de los problemas principales de la empresa, luego se debe continuar con el establecimiento de la misión, visión, los valores y los objetivos empresariales con ayuda de algunas herramientas teóricas que fueron base para la creación de estos.

Seguido a lo anterior se realizó un

diseño estructural organizacional, definiendo así un mapa de procesos general de la empresa, diagramas de flujo para el diseño y producción de los productos principales, la creación de un organigrama teniendo como característica la jerarquización por cargos,

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE MANUFACTURAS PAIMEY

S.A.S. Herrera González Francy Daniela, Palacios Cárdenos Iván Yesid

daniela18gonzalez@hotmail.com , ivanyesid123@hotmail.com Universidad Distrital Francisco José de Caldas

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adicionalmente también se realizaron la descripción de los perfiles de cargos y la descripción de cada área dentro de la organización con la finalidad determinar las responsabilidades y funciones correspondientes. Por último, se propuso la formulación de planes de acción y estrategias en que se creen serán pieza clave para el crecimiento y fortalecimiento de la organización.

El propósito de este trabajo es mejorar

la gestión interna de la empresa PAIMEY S.A.S. por medio de la planeación, gestión estratégica y herramientas descritas, las cuales permitirán a la empresa tener mejores opciones para lograr sus metas.

II. LA PROBLEMÁTICA

Toda empresa requiere de una

planeación de todas sus actividades y recursos para lograr los objetivos organizacionales y posicionarse en el mercado, en PAIMEY S.AS se ha detectado la inexistencia de un plan corporativo que lo sustente a largo plazo, pues la empresa se concentra en atender las actividades del día a día sin tener en claro metas, objetivos y estrategias que le lleven a obtener resultados que garanticen su permanencia en el mercado, cada día más competitivo; de ahí que todas las falencias administrativas que la empresa presenta sean consecuencia de su falta de planeación.

La empresa PAIMEY S.A.S. es una

empresa de tipo familiar, que legalmente ya está constituida, sin embargo cuenta con deficiencias de tipo organizacional y

administrativo. Hasta el día de hoy la empresa lleva más de un año en funcionamiento y no ha realizado un debido proceso administrativo, es decir no ha planeado, organizado, direccionado y controlado de manera adecuada su proceso productivo. Actualmente PAYMEY S.A.S, no cuenta con un control claro acerca de sus costos de fabricación, directos e indirectos, razón por la cual requiere de una visión clara sobre la eficacia y la posible oportunidad de generar una eficiencia que vaya de la mano con la satisfacción del cliente final.

III. MARCO TEÓRICO A) ADMINISTRACIÓN: Para que una organización brinde un óptimo funcionamiento debe conocer los principios básicos de la administración, históricamente esta se remonta desde que la humanidad comenzó a trabajar con un objetivo y por eso fue esencial direccionar los esfuerzos de cada individuo.

Sin embargo la administración clásica ha pasado por varios cambios donde se han agregado nuevos conceptos y nuevas funciones. Para Koontz y Weihrich la administración es “El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”[1].

Para los autores anteriormente nombrados también hablan de las cinco funciones básicas de la administración, como lo es la planeación, la organización, la integración del personal, la dirección y el control. Además de que “la administración se aplica lo mismo a

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organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios” [1] B) GERENCIA ESTRATÉGICA: “El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecerlo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva.” [2]

La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratégica se relaciona con el gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte inseparable de la misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada. C) MODELO DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

“El proceso de Administración estratégica se puede dividir los siguientes componentes: Selección de la misión y las

principales metas corporativas. Análisis del ambiente competitivo

externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas.

Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización.

Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

Implementación de estrategias.”[3]

D) PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Este concepto es el que enmarcara el proceso que se realizará en la empresa ya que se describe que es lo que se busca hacer y la forma en que se quiere llegar a formular las estrategias. “Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.” [4]

IV. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y

EVALUACIÓN A) MATRIZ PCI (PERFIL DE CAPACIDAD

INTERNA DE LA COMPAÑÍA) La matriz PCI es una herramienta muy importante ya que es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización con relación a las amenazas y oportunidades que se presenta en su medio externo. “Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa. El PCI examina cinco categorías, a saber:

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La capacidad Directiva La capacidad Competitiva (o de

mercado) La capacidad financiera La capacidad tecnológica

(producción) La capacidad del talento humano.

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (M), bajo (B).”[5] B) MATRIZ DOFA

Es una herramienta que permite listar

las principales oportunidades y amenazas externas a la organización del mismo modo que se listan las fortalezas y debilidades internas. Esta matriz tiene como resultado cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA, DA).La herramienta “ayuda a la empresa a determinar si está capacitada para desempeñarse en su medio” [5].

Fortalezas Debilidades Oportunidades Estrategias fo Estrategias do (De

crecimiento) (de superviviencia)

Amenazas Estrategias fa Estrategias da (De

superviviencia) (de fuga)

Tabla 1Matriz DOFA [5]

C) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Esta matriz fue diseñada con el objetivo de evaluar factores internos como los son las fortalezas y las debilidades. La matriz es realizada a través de juicios intuitivos por lo tanto puede ser subjetiva. Este instrumento evalúa las áreas funcionales

de un negocio e identifica las relaciones entre dichas áreas. D) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE

FACTORES EXTERNOS (EFE) La matriz EFE es una herramienta que permite evaluar factores externos (Oportunidades-Amenazas), donde resume información social, económica, ambiental, política, gubernamental, demográfica, tecnológica y competitiva. E) MATRIZ PEEA (POSICIÓN ESTRATÉGICA

Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN)

Esta herramienta permite conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa. Los ejes de la matriz PEEA son: a) Estabilidad ambiental (EA) b) La fuerza de la industria (FI) c) La fuerza financiera (FF) d) Ventaja competitiva (VC)

“Con esta matriz es posible identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva, lo más interesante es que le permite al grupo ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento”[6]

V. FASES METODOLÓGICAS

A. FASE I DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

Esta fase se desarrolla por medio de la

aplicación de herramientas de evaluación,

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con el fin de hacer un diagnóstico estratégico de la empresa PAIMEY S.A.S involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa.

B. FASE II FORMULACION DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Esta fase se elabora la creación de

misión, visión, principios corporativos y objetivos empresariales, con el objetivo de brindar a la empresa un horizonte empresarial que de esta manera guíen a la organización a su crecimiento en el proceso productivo y que además logre posicionarse y acreditarse en el mercado.

C. FASE III DISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En esta fase se elabora el diseño

estructural de la empresa. Incluyendo organigrama, perfiles de cargo, portafolio de productos y diagramas de procesos productivos.

D. FASE IV FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN DE ACCIÓN

La fase número cuatro se centró en

construir un plan de acción frente a cada una de las estrategias formuladas con anterioridad. Lo fundamental de esta fase es buscar nuevos campos de acción para que la empresa pueda despegar empresarialmente hablando, teniendo un plan para cada obstáculo en la industria.

E. FASE V ANALISIS DE RESULTADOS

Se procedió a hacer la recopilación de

toda la información obtenida durante el desarrollo del proyecto con el fin de evaluar los resultados y además formular

las conclusiones y recomendaciones correspondientes.

VI. RESULTADOS DE MATRICES

APLICADAS A. MATRIZ PCI

En la capacidad directiva se encuentra un alto grado de debilidades, esto se evidencia con la falta de organización en PAYMEY S.A.S. debido a la falta de un plan estratégico en la misma, por ende genera la peor ponderación en cuanto a sus fortalezas; conllevando así a un impacto negativo alto. En cuanto a la capacidad competitiva se califica con un alto grado de debilidades ya que por ahora PAIMEY S.A.S. es una empresa a base cero sin posicionamiento en el mercado, no obstante tiene un grado medio de fortalezas ya que esta empresa busca gracias a productos novedosos ahondar en el mercado para así satisfacer a su clientela y ser cada vez más reconocida en el mercado. La capacidad financiera de PAIMEY S.A.S. es por el momento de un impacto negativo alto, ya que aún no inicia su proceso productivo y esto conlleva a que aún no haya ingresos en la misma. En cuanto a los factores tecnología y talento humano se evidencia una ponderación baja en cuanto a debilidades y alta en fortalezas, estos dos aspectos son los más fuertes en PAIMEY S.A.S. ya que se cuenta con la maquinaria necesaria para un proceso productivo y esta se encuentra en muy buen estado, en cuanto al talento humano el personal es altamente capacitado y es capaz de realizar sus funciones de manera adecuada, debido a

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esto se califica con un impacto negativo bajo. B) MATRIZ EFE Teniendo en cuenta que el máximo valor del total que resulta de la suma del peso ponderado es 4 y el mínimo valor es 1, se observa gracias al resultado de esta matriz (2.83) que la empresa está en un nivel poco optimo y en parte mediocre, esto debido a que las estrategias de PAIMEY S.A.S. no están capitalizando la totalidad de sus oportunidades y no se están evitando del todo las amenazas existentes externamente. C) MATRIZ EFI

Teniendo en cuenta que el máximo

valor del total que resulta de la suma del peso ponderado es 4 y el mínimo valor es 1, se observa gracias al resultado de esta matriz (2.62) que la empresa está en un nivel intermedio, esto indica que se debe establecer un clima organizacional interno mucho más fuerte, ayudando así a esta empresa a tener un mejor desarrollo y por ende mejores resultados en general.

D) MATRIZ DOFA Debilidades: a) No se cuenta con tecnología avanzada. b) Falta de misión, visión y objetivos. c) La empresa no está posicionada en el mercado. Oportunidades: a) Nuevos mercados. b) Posibilidad de exportar productos. c) Estabilidad y desarrollo de la industria de manufacturas en Colombia. Fortalezas: a) Productos de buena calidad. b) Se tiene el concepto de que el

cliente es lo primero. c) Personal capacitado y con años de experiencia. Amenazas: a) sustitutos y/o similares. b) entrada de nuevos competidores. c) acuerdos de libre comercio con países extranjeros. Estrategia FO a) Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países. b) La empresa debe seguir fabricando de productos con calidad para incursionar en diferentes mercados meta Estrategia DO: a) Hacer un mejoramiento interno. b) Establecer misión, visión, valores y objetivos empresariales para dar a conocer lo que la empresa ofrece. Estrategia FA: a) Ampliar participación en el mercado local. b) Generar diseños adaptados a los requerimientos de la industria. (Valor agregado personalización del producto). Estrategia DA: a) Adquisición de nueva maquinaria para estar actualizado con las nuevas tecnologías y que la empresa sea más competitiva. E) MATRIZ PEEA Los resultados de análisis son:

EA = 3.8 FI = 3.7 VC = -2.1 FF = -2.2

Elaborados los resultados de la calificación de la posición estratégica se procede a Señalar los resultados en cada uno de los ejes.

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VII. ANÁLISIS DE RESULTADOS

. Teniendo en cuenta las diferentes fases

que se realizaron en este trabajo se pueden evidenciar las falencias en PAIMEY S.A.S., falencias en el ámbito organizacional y administrativo, los resultados de evaluación que se arrojan dan un panorama poco alentador para la misma; pero gracias a una correcta implementación de una matriz DOFA es posible identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la misma, dándole así una herramienta para mejorar en estos aspectos; con el fin de formular y diseñar el actual plan estratégico estableciendo así misión, visión, valores estratégicos, organigrama, perfil de cargos, descripción de áreas.

En los resultados de la fase I

(diagnostico interno y externo) gracias a las matrices PCI, EFE Y EFI se encontró un alto grado de debilidades en la empresa tanto internas como externas, dando un horizonte hacia las problemáticas de esta y de esta forma saber que estrategias y que herramientas implementar

En la fase II (formulación de

direccionamiento estratégico) se elaboró la misión, visión, valores corporativos y

objetivos empresariales, lo que se buscó en esta fase fue brindar a la empresa su identidad dentro de la industria, lo que ofrecen y lo que proyecta para un futuro.

La fase III se centró en diseñar una

propuesta de organigrama para esta organización, definiendo los cargos básicos en la misma ya que es una micro empresa, entre ellos encontramos gerente general, contador público, director de producción, director administrativo y de finanzas, director de logística, director de mercadeo, auxiliar de ventas, conductor, técnicos en ebanistería y auxiliar de oficina.

En la fase IV (formulación de estrategias y plan de acción) las estrategias formuladas en esta fase fueron a base del resultado del análisis de la matriz DOFA entre ellas encontramos; ampliación de participación en el mercado local, hacer un mejoramiento interno a la organización, adquisición de nueva maquinaria y por último la búsqueda de alianzas con distribuidores y comercializadores en el exterior.

CONCLUSIONES

En las entrevistas realizadas a los accionistas de la empresa, actuales trabajadores de la misma se identificaron las fallas organizacionales y de planeación que la afectaban de forma directa, esto debido a que esta empresa se crea en un ambiente familiar no se hace los respectivos estudios posteriores y es por eso que se presenta esta problemática.

Se llevó acabo un diagnóstico interno y externo de la empresa PAIMEY S.A.S.

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por medio de las matrices EFE y EFI permitió identificar los problemas que aquejaban a esta empresa. Se observó que las mayores debilidades de esta organización se encontraban en su capacidad gerencial, financiera y competitiva.

Por eso se formuló el direccionamiento estratégico de la empresa a partir del resultado de las herramientas de diagnóstico entre ellas la matriz FODA, donde a partir de este análisis se formularon estrategias competitivas para que la empresa pueda aplicar en corto o medio plazo, esto con la intención de ver mejoras oportunas brindando así el crecimiento y el posicionamiento de la empresa como resultado mayores ventas y ganancias.

La estructura organizacional se diseñó con el fin de adecuarla plan estratégico de la empresa lo cual le permite a la misma dar un correcto seguimiento a cada uno de los cargos establecidos en la misma.

Las estrategias realizadas y propuestas en este documento, son estrategias de orden agresivas esto para que la empresa pueda atacar la competencia de forma transparente solo con mejoras internas a la organización. También se encuentran estrategias de tipo competitivas de cooperación o de alianzas, esto con el fin de que la empresa pueda hacer algunos esfuerzos y pueda competir de forma más eficiente y eficaz.

Gracias al presente trabajo se logró formular el plan estratégico para la mejora

oportuna de la empresa PAIMEY S.A.S. para orientar así su crecimiento y posicionamiento empresarial.

REFERENCIAS

[1] KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. McGraw Hill Interamericana. Onceava edición p.6

[2] FRED, David. La gerencia estratégica. Bogotá. Legis Editores S.A. 1988

[3] HILL, Charles; JONES, Gareth.

Administracion Estratégica un enfoque integrado. Mc Graw Hill.

[4] SERNA, Humberto. GERENCIA

ESTRATÉGICA. 3R Editores. p. 69

[5] SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p. 169

[6] MALAGÓN,G. GALÁN, R.

PONTÓN, G. Garantía de Calidad en Salud. Panamericana.2006

Autores Francy Daniela Herrera González: Estudiante terminación de Materias de Tecnología en Industrial de la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, daniela18gonzalez@hotmail.com Iván Yesid Palacios Cárdenos Estudiante terminación de Materias de Tecnología en Industrial de la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, ivanyesid123@hotmail.com

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE MANUFACTURAS PAIMEY S.A.S., UBICADA EN LA LOCALIDAD ANTONIO NARIÑO DE LA

CIUDAD DE BOGOTÁ

FRANCY DANIELA HERRERA GONZÁLEZ

IVÁN YESID PALACIOS CÁRDENAS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C 2015

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE MANUFACTURAS PAIMEY S.A.S., UBICADA EN LA LOCALIDAD ANTONIO NARIÑO DE LA

CIUDAD DE BOGOTÁ

FRANCY DANIELA HERRERA GONZÁLEZ

IVÁN YESID PALACIOS CÁRDENAS

DIRECTOR: CLAUDIA MABEL MORENO

Ing. Industrial

Trabajo de grado para otorgar el título de tecnólogo industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C 2015

DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado a nuestras familias que siempre han sido ejemplo de perseverancia y

honestidad, adicionalmente por su apoyo constante durante este proceso académico y personal.

También agradecemos a nuestros docentes y principalmente a nuestra estimada directora Claudia

Mabel Moreno quien nos orientó y nos inspiró para dar siempre lo mejor de nosotros.

Finalmente queremos se sientan orgullosos de ver que todo el tiempo y esfuerzo que nos brindaron

se ve reflejado en este proyecto final como la culminación de un paso más en nuestra profesión.

Infinitas gracias

Francy Daniela Herrera e Iván Yesid Palacios

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la empresa PAIMEY S.A.S por abrirnos sus puertas y permitirnos trabajar en

nuestro proyecto, brindándonos herramientas e información esencial para el desarrollo de este.

Igualmente agradecemos a nuestra directora y jurados quienes con su experiencia aportaron

significativamente la realización del presente documento.

Por ultimo pero no menos importante a nuestra alma mater la Universidad Distrital Francisco José

de Caldas porque nos ha formado como tecnólogos industriales integrales que aportarán al

desarrollo y crecimiento del país.

Francy Daniela Herrera e Iván Yesid Palacios

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CONTENIDO 0. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 10

1. TEMA ............................................................................................................ 11

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 11

1.2. TÍTULO ................................................................................................... 11

1.3. RELACIÓN CON LA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL ................................. 11

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 12

2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 13

3. OBJETIVOS .................................................................................................. 14

3.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 14

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 14

4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 15

5. METODOLOGÍA ........................................................................................... 16

5.1. FASE I: DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO.................................... 16

5.2. FASE II: FORMULACIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .. 16

5.3. FASE III: DISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................... 16

5.4. FASE IV: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN DE ACCIÓN .... 16

5.5. FASE V: ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................. 16

6. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 17

6.1. MARCO CONTEXTUAL .......................................................................... 17

6.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 19

6.2.1. ADMINISTRACIÓN........................................................................... 19

6.2.2. GERENCIA ESTRATÉGICA ............................................................. 20

6.2.3. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 20

6.2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 20

6.2.5 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ...................................... 21

6.3. HERRAMIENTAS DE DIAGÓSTICO Y EVALUACIÓN ........................... 23

6.3.1. MATRIZ PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAÑÍA) 23

6.3.2. MATRIZ DOFA ................................................................................. 24

6.3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ........ 25

6.3.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ...... 26

6.3.5. MATRIZ PEEA (POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN) ....................................................................................................... 27

7

6.4. ESTRATEGIA ......................................................................................... 27

6.4.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ..................................................... 28

6.4.2. TIPO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ...................................... 28

7. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 29

8. FASE I. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................. 34

8.1. MATRIZ PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA) ................................ 34

8.2. MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) .................. 38

8.3. MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) ..................... 39

8.4. MATRIZ DOFA ........................................................................................ 41

8.5. MATRIZ PEEA (MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN) ............................................................................................... 42

9. FASE II: FORMULACIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........ 45

9.1. PROPUESTA DE MISIÓN DE LA EMPRESA. ........................................ 45

9.2. PROPUESTA DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA: ................................... 45

9.3 VALORES DE LA ORGANIZACIÓN PROPUESTOS .............................. 46

9.4 MATRIZ AXIOLÓGICA ............................................................................ 46

9.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA PROPUESTOS ....... 47

10 FASE III: DISEÑO ESTRUCTURAL ORGANIZACIONAL ........................... 48

10.1 MAPA DE PROCESOS PROPUESTO ................................................ 48

10.2 DIAGRAMA DE PROCESOS ............................................................... 48

10.3 ORGANIGRAMA ................................................................................. 54

10.4 DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS PROPUESTAS ................................ 54

10.5 PERFILES DE CARGO ....................................................................... 56

11. FASE IV: PLAN DE ACCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ........ 66

12. FASE V: ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................................................... 80

13. CONCLUSIONES ....................................................................................... 81

14. RECOMENDACIONES .............................................................................. 82

15. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 83

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Información General de la empresa ........................................................ 17

Tabla 2 Distribución de planta de la empresa PAIMEY S.A.S ............................. 17

Tabla 3 Matriz Categorías del PCI ....................................................................... 23

Tabla 4 Cuadro Explicativo Matriz DOFA ............................................................. 24

Tabla 5 Diagnóstico interno de la capacidad Directiva ......................................... 34

Tabla 6 Diagnóstico interno de la capacidad tecnológica ..................................... 35

Tabla 7 Diagnóstico interno de la capacidad del talento humano ......................... 36

Tabla 8 Diagnóstico interno de la capacidad competitiva ..................................... 36

Tabla 9 Resumen Matriz PCI ............................................................................... 37

Tabla 10 Matriz EFE ............................................................................................ 38

Tabla 11 Matriz EFI .............................................................................................. 40

Tabla 12 Matriz DOFA ......................................................................................... 41

Tabla 13 Matriz PEEA .......................................................................................... 43

Tabla 14 Cuadro Propuesta Misión ...................................................................... 45

Tabla 15 Cuadro Propuesta Visión ...................................................................... 45

Tabla 16 Cuadro Identificación grupos de referencia ........................................... 46

Tabla 17 Cuadro Matriz axiológica ....................................................................... 46

Tabla 18 Descripción área administrativa y financiera .......................................... 55

Tabla 19 Descripción de área de producción ....................................................... 55

Tabla 20 Descripción de área logística ................................................................ 55

Tabla 21 Descripción de área de mercadeo ......................................................... 56

Tabla 22 Descripción de área de ventas .............................................................. 56

Tabla 23 Perfil de cargo Gerente General propuesto ........................................... 57

Tabla 24 Perfil de cargo Director Logístico propuesto .......................................... 58

Tabla 25 Perfil de cargo Director de mercadeo propuesto ................................... 59

Tabla 26 Perfil de cargo Contador propuesto ....................................................... 60

Tabla 27 Perfil de cargo Director de producción propuesto .................................. 61

Tabla 28 Perfil de cargo Director administrativo y financiero propuesto ............... 62

Tabla 29 Perfil de cargo Técnico en ebanistería propuesto .................................. 63

Tabla 30 Perfil de cargo Auxiliar de oficina propuesto .......................................... 64

Tabla 31 Perfil de cargo Conductor propuesto ..................................................... 65

Tabla 32 Perfil de cargo Auxiliar de ventas .......................................................... 66

Tabla 33 Matriz plan operativo estratégico. Instructivo de Orientación estratégica. Estrategia I ........................................................................................................... 68

Tabla 34 Matriz plan operativo estratégico. Programación Instructiva. Estrategia I............................................................................................................................. 69

Tabla 35 Matriz plan operativo estratégico. Evaluación y control de gestión del plan. Estrategia I ........................................................................................................... 70

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Resultados de la matriz peea ........................................................... 42

Ilustración 2 Mapa de Procesos propuestos ......................................................... 48

Ilustración 3 Diagrama de flujo Diseño del producto Chiquimoto Propuesto ......... 49

Ilustración 4 Diagrama de flujo Producción del producto Chiquimoto ................... 50

Ilustración 5 Diagrama de flujo Diseño línea Huellitas .......................................... 51

Ilustración 6 Diagrama de flujo Producción línea Huellitas ................................... 52

Ilustración 7 Diagrama de flujo de Distribución o entrega ..................................... 53

Ilustración 8 Organigrama Propuesto ................................................................... 54

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0. INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica se ha convertido en la herramienta esencial de la administración de negocios que permite implementar mecanismos concretos para optimizar la gestión de las compañías, mejorando sus resultados. Este proyecto parte del análisis de la teoría de la planeación estratégica y su propuesta de diseño para una adecuada gestión de organización dentro de la nueva microempresa de manufacturas PAIMEY S.A.S, creada no hace más de un año antes la Cámara de Comercio de la ciudad de Bogotá. La empresa es de orden familiar, donde trabajan personas que proporcionan conocimientos y habilidades, sin embargo, esto no ha sido suficiente para que la empresa comience su crecimiento y desarrollo esperado por sus accionistas, es por eso que se busca el mejoramiento interno de la organización por medio de una propuesta de planeación estratégica. La gerencia estratégica comienza con el diagnóstico tanto interno como externo para analizar la fuente del problema o de los problemas principales de la empresa, luego se debe continuar con el establecimiento de la misión, visión, los valores y los objetivos empresariales con ayuda de algunas herramientas teóricas que fueron base para la creación de estos. Seguido a lo anterior se realizó un diseño estructural organizacional, definiendo así un mapa de procesos general de la empresa, diagramas de flujo para el diseño y producción de los productos principales, la creación de un organigrama teniendo como característica la jerarquización por cargos, adicionalmente también se realizaron la descripción de los perfiles de cargos y la descripción de cada área dentro de la organización con la finalidad determinar las responsabilidades y funciones correspondientes. Por último, se propuso la formulación de planes de acción y estrategias en que se creen serán pieza clave para el crecimiento y fortalecimiento de la organización. El propósito de este trabajo es mejorar la gestión interna de la empresa PAIMEY S.A.S. por medio de la planeación, gestión estratégica y herramientas descritas, las cuales permitirán a la empresa tener mejores opciones para lograr sus metas.

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1. TEMA

Planeación Estratégica Gerencial

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Organizaciones PYME en Colombia, estrategias y administración.

1.2. TÍTULO

Diseño del plan estratégico de la empresa de manufacturas PAIMEY S.A., ubicada en la localidad de Antonio Nariño de la ciudad de Bogotá.

1.3. RELACIÓN CON LA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

La gestión de la Tecnología Industrial tiene la capacidad de desempeñarse en sistemas integrados productivos lo que implica la aplicación de criterios de gerencia o planeación estratégica en la búsqueda de la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas. Es de importancia que las empresas de Colombia y del mundo se mantengan en constante cambio mediante una mejora continua logrando así ser más competidoras y obtener un mejor posicionamiento en el mercado. Es por eso que la tecnología industrial le resulta útil e importante la aplicación de estrategias y políticas que permitan el desarrollo de las organizaciones brindando como resultado avances que puedan ayudar a la comunidad.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda empresa requiere de una planeación de todas sus actividades y recursos para lograr los objetivos organizacionales y posicionarse en el mercado, en PAIMEY S.AS se ha detectado la inexistencia de un plan corporativo que lo sustente a largo plazo, pues la empresa se concentra en atender las actividades del día a día sin tener en claro metas, objetivos y estrategias que le lleven a obtener resultados que garanticen su permanencia en el mercado, cada día más competitivo; de ahí que todas las falencias administrativas que la empresa presenta sean consecuencia de su falta de planeación. La empresa PAIMEY S.A.S. es una empresa de tipo familiar, que legalmente ya está constituida, sin embargo cuenta con deficiencias de tipo organizacional y administrativo. Hasta el día de hoy la empresa lleva más de un año en funcionamiento y no ha realizado un debido proceso administrativo, es decir no ha planeado, organizado, direccionado y controlado de manera adecuada su proceso productivo. Actualmente PAYMEY S.A.S, no cuenta con un control claro acerca de sus costos de fabricación, directos e indirectos, razón por la cual requiere de una visión clara sobre la eficacia y la posible oportunidad de generar una eficiencia que vaya de la mano con la satisfacción del cliente final. Esta empresa, no ha tenido en cuenta la realización de los soportes financieros y contables, tampoco la adecuada distribución de su planta productiva, ni el diseño de un diagrama de flujo que explique gráficamente el proceso productivo y los tiempos que este conlleva, como un agravante más evidenciado, la empresa no ha adquirido los elementos mínimos de protección industrial, tomando en cuenta que, si bien se utilizará maquinaria, se tratará principalmente de un proceso artesanal. PAIMEY S.A.S. es una PYME que necesita un plan estratégico debido a sus graves falencias no solo de tipo organizacional y administrativo, requiere una especial atención en ámbitos como seguridad e higiene industrial, debido a que no tiene los elementos correspondientes de protección personal, como los son cascos, guantes, overol, etc. Son muchos los problemas que aquejan a esta empresa, pero los más trascendentales radican en su falta de administración, más allá de cualquier cosa es de vital importancia atacar estos aspectos por medio de herramientas y de esta forma poder reestructurar PAIMEY S.A.S. para que esta sea una empresa rentable. En PAIMEY S.A.S se encuentran problemas de organización no solo a nivel administrativo si no también físico, no está establecido un parámetro para reducir los tiempos de producción que nos indique una correcta ubicación de la maquinaria usada en la misma, se evidencio también que no hay estudios en cuanto a los perfiles requeridos para los trabajadores ni hay manuales para los mismos. En general esta pyme tiene problemas graves desde el nivel administrativo, que conlleva a que no haya un correcto enfoque en lo que se quiere conseguir con la misma, además, los problemas de tipo organizacional, de seguridad industrial, también muestran que hay diversos aspectos a mejorar.

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2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta la descripción anterior, la pregunta problema por resolver mediante el desarrollo del presente trabajo de grado es: ¿Cómo mejorar la organización de la empresa PAIMEY S.A.S. a través de una propuesta de plan estratégico?

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3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Formular propuesta del plan estratégico para la mejora oportuna de la empresa PAIMEY S.A.S.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Hacer un diagnóstico interno y externo de la empresa PAIMEY S.A.S. por medio de diferentes herramientas de diagnóstico.

Formular el direccionamiento estratégico de la empresa a partir del resultado de las herramientas de diagnóstico que permitirán establecer un marco de referencia.

Diseñar la estructura organizacional adecuada para adecuarla al plan estratégico de la empresa.

Construir un plan de acción y formulación de estrategias para la empresa PAIMEY S.A.S tomando como base el análisis de las matrices PCI, DOFA, EFI Y EFE.

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4. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo es realizado con el fin de dar unas bases sólidas a la empresa PAYMEY S.A.S. mediante un análisis exhaustivo para así generar como resultado final una propuesta de plan estratégico que ayude en diferentes aspectos, tanto administrativos como organizacionales. En los resultados de este trabajo se encuentra que esta pyme podrá competir en el mercado de una manera efectiva logrando ser así una empresa cimentada desde el ámbito organizacional hasta el administrativo, obteniendo resultados satisfactorios tanto económicos como de posicionamiento en el mercado, teniendo en cuenta que existen riesgos eventuales en este sector que puedan generar complicaciones a futuro. Siendo la Universidad Distrital Francisco José de Caldas una institución de educación superior que busca brindar lo mejor a sus estudiantes y que promueve una actitud investigativa en cada una de sus carreras, el presente proyecto reflejará los mejores resultados generados por la institución, mediante una aplicación directa de planeación estratégica en una empresa del sector real, factor preponderante en la formación de un Tecnólogo Industrial de dicha institución. Con este trabajo de investigación se espera terminar la formación de Tecnólogo industrial, para así crecer como personas y lograr una experiencia profesional en un sector real de la economía, poniendo a prueba las habilidades adquiridas durante el proceso académico que se ha venido desarrollando.

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5. METODOLOGÍA

La metodología de investigación propuesta tiene un fin propositivo, con un enfoque de análisis cualitativo. La propuesta de planeación estratégica a desarrollar involucra un amplio espectro de información tanto interna, refiriéndose a la empresa PAIMEY S.A.S, como externa, que correspondiente a la industria manufacturera. La metodología de este proyecto se desarrolla a través de cinco fases. Estas están constituidas de la siguiente manera:

5.1. FASE I: DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

Esta fase se desarrolla por medio de la aplicación de herramientas de evaluación, con el fin de hacer un diagnóstico estratégico de la empresa PAIMEY S.A.S involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa La herramienta utilizada fue una entrevista realizada hacia los accionistas y/o socios de la empresa (anexo 1). Además también se aplicaron las matrices de diagnóstico (PCI, EFE, EFI, PEEA, DOFA y la matriz axiológica).

5.2. FASE II: FORMULACIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Esta fase se elabora la creación de misión, visión, principios corporativos y objetivos empresariales, con el objetivo de brindar a la empresa un horizonte empresarial que de esta manera guíen a la organización a su crecimiento en el proceso productivo y que además logre posicionarse y acreditarse en el mercado.

5.3. FASE III: DISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En esta fase se elabora el diseño estructural de la empresa. Incluyendo organigrama, perfiles de cargo, portafolio de productos y diagramas de procesos productivos.

5.4. FASE IV: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN DE ACCIÓN

La fase número cuatro se centró en construir un plan de acción frente a cada una de las estrategias formuladas con anterioridad. Lo fundamental de esta fase es buscar nuevos campos de acción para que la empresa pueda despegar empresarialmente hablando, teniendo un plan para cada obstáculo en la industria.

5.5. FASE V: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Se procedió a hacer la recopilación de toda la información obtenida durante el desarrollo del proyecto con el fin de evaluar los resultados y además formular las conclusiones y recomendaciones correspondientes

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6. MARCO DE REFERENCIA

6.1. MARCO CONTEXTUAL

PAIMEY S.A.S. es una empresa familiar y en el momento no ha iniciado su proceso productivo, por esta razón es una empresa que no cuenta con la experiencia suficiente para establecer estrategias de mejoramiento en la producción y organización frente al mercado. Está ubicado en el barrio Santander en la localidad de Antonio Nariño (Bogotá D.C). La empresa cuenta con maquinaria adecuada un sitio de trabajo amplio, no obstante aún falta mejorar aspectos en el mismo, y a su vez implementar medidas de seguridad en esta área. Esta empresa cuenta con varios productos, una línea de productos para mascotas, entre las cuales se encuentra desde centros de entretenimiento hasta camas y juguetes. Además la línea de bicicletas de aprendizaje para niños de nombre Chiquimoto. Tabla 1 Información General de la empresa

Información General de la empresa NOMBRE COMERCIAL: PAIMEY S.A.S NIT (Número de identificación tributaria): 9000761834-5 Actividad Principal: 2429 Industrias básicas Actividad Secundaria: 3240 Fabricación de juegos,

juguetes y rompecabezas Fuente: Autores A continuación se evidencia por medio de fotografías el estado actual de la empresa en cuanto su distribución de planta. Tabla 2 Distribución de planta de la empresa PAIMEY S.A.S

ÁREA REGISTRO FOTOGRÁFICO

ÁREA DE DISEÑO Y CORTE

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ÁREA REGISTRO FOTOGRÁFICO

ÁREA

DEPOSITO DE MATERIA

PRIMA

ÁREA DE PINTURA

ÁREA DE ENSAMBLE

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ÁREA REGISTRO FOTOGRÁFICO

BODEGA PRODUCTO TERMINADO

Fuente: Autores

6.2. MARCO TEÓRICO

A continuación se reúne la información documental, conceptos y teorías que se utilizaron para formular y desarrollar el plan estratégico de la empresa PAIMEY S.A.S.

6.2.1. ADMINISTRACIÓN

Para que una organización brinde un óptimo funcionamiento debe conocer los principios básicos de la administración, históricamente esta se remonta desde que la humanidad comenzó a trabajar con un objetivo y por eso fue esencial direccionar los esfuerzos de cada individuo. Sin embargo la administración clásica ha pasado por varios cambios donde se han agregado nuevos conceptos y nuevas funciones. Para Koontz y Weihrich la administración es “El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”1. Para los autores anteriormente nombrados también hablan de las cinco funciones básicas de la administración, como lo es la planeación, la organización, la integración del personal, la dirección y el control. Además de que “la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios”2. Koontz y Weihrich demuestran que la administración es muy importante, es por eso que es fundamental conocer y definir las funciones básicas de la administración con el objetivo de alcanzar sus metas empresariales, de ahí la importancia de la primera función que corresponde a la planeación. 1 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. McGraw Hill Interamericana. Onceava edición p.6 (1998) 2 Ibid.,p 7

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6.2.2. GERENCIA ESTRATÉGICA

“El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecerlo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva.”3 La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial u organizacional, esta se relaciona con el gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte inseparable de la misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada. Es un proceso de enfoque sistemático con el objetivo de la toma de decisiones para una organización y además establezca metas, diseñe políticas, motive a sus trabajadores y asigne sus recursos de manera responsable de tal forma que la gerencia opte por estratégicas que conlleven al éxito de la organización.

6.2.3. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“El proceso de Administración estratégica se puede dividir los siguientes componentes:

a) Selección de la misión y las principales metas corporativas. b) Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para

identificar oportunidades y amenazas. c) Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y

debilidades de la organización. d) Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la

organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

e) Implementación de estrategias.”4

6.2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Este concepto es el que enmarcará el proceso que se realizará en la empresa ya que se describe que es lo que se busca hacer y la forma en que se quiere llegar a formular las estrategias. “Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores

3 FRED, David. La gerencia estratégica. Bogotá. Legis Editores S.A. 1988 4 HILL, Charles; JONES, Gareth. Administración Estratégica un enfoque integrado. Mc Graw Hill. (1998)

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organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.”5 “En el contexto de planeación estratégica, los administradores deben tomar decisiones cruciales que varían de manera notable tanto en alcance como en complejidad. Por ejemplo, los administradores deben decidir cuáles mercados nuevos penetrar, cuáles productos introducir y cuáles oportunidades comerciales nuevas perseguir. Estas decisiones tan amplias exigen a quienes las toman que consideran diversas alternativas. Por el contrario, las decisiones sobre la eficiencia de la publicidad, el posicionamiento del producto o el seguimiento de las ventas, aunque no dejan de ser complejas, tienen un enfoque más estrecho.”6 Por lo anterior la toma de decisiones dentro de una organización es primordial ya que de estas dependen el sostenimiento, desarrollo y el futuro de la empresa. Para llegar a desarrollar a la planificación estratégica de una empresa o compañía “existen dos formas fundamentalmente diferentes para un director de formular planes estratégicas para el futuro. La primera consiste en enfrentarse al día conforme llegue, y tomar las decisiones estratégicas de acuerdo con esta actitud. (…). Por otro lado, el sistema de planeación formal está organizado y desarrollado con base con una serie de procedimientos. Es explícito en el sentido de que las personas saben que es lo que pasa7. De allí que es significativo acudir a la planificación estratégica formal ya que esta esta explica de manera detallada qué se hará, cuándo, cómo y dónde, a diferencia de la planificación intuitiva. La planeación estratégica es claramente un proceso participativo que permite la toma de decisiones dentro de una organización para la definición de su misión, visión, valores, objetivos y de esta forma plantear estrategias a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tenga esta. La planeación debe ser flexible y continua ya que esta se orienta al futuro de la empresa por lo cual debe estar dispuesta a cambios, ajustes o correcciones.

6.2.5 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El modelo de planeación estratégica a utilizar será la propuesta de Chiavenato (2010) el cual está compuesto por los siguientes aspectos: a) Declaración de la misión: Es el elemento que traduce las responsabilidades

y pretensiones de la organización en su entorno, por medio de la definición del negocio y la delimitación de su ámbito de actuación. La misión de la organización representa su razón de ser o su papel en la sociedad. Es, claramente, una definición que antecede al diagnóstico estratégico.

5 SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATÉGICA. 3R Editores. p. 69 (2008) 6 JOSEPH, et al. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Edición (2004). 2. p.7 7 STEINER, George. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LO QUE TODO UN DIRECTOR DEBE SABER. (1983)

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b) Visión de los negocios: Muestra una imagen de la organización en cuanto a la organización de sus propósitos en el futuro. Trata de predecir el futuro, pero sin asegurarlo en el presente. La visión de los negocios crea un estado positivo de tensión. Entre el mundo como es y el que nos gustaría que fuese (sueño). También puede ser una fuente de inspiración, un “llamado” que estimule y motive a las personas para conseguir que la misión declarada se cumpla con éxito. La visión de los negocios asociada a una declaración de la misión constituye la intención estratégica de la organización.

c) Diagnóstico estratégico externo: Busca anticipar oportunidades y amenazas a efecto de concretar la visión, la misión y los objetivos de la organización. Analiza las diferentes dimensiones del entorno que influyen en las organizaciones. También estudia las dimensiones sectoriales y competitivas.

d) Diagnóstico estratégico interno: Diagnostica la situación de la organización frente a las dinámicas del entorno, relacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular estrategias que representen la mejor adaptación de la organización al entorno en el cual actúa. La alineación del diagnóstico externo y el interno constituye los llamados mapas del entorno y genera las premisas que facilitan la construcción de escenarios.

e) Determinantes del éxito: La inclusión de la evaluación de las determinantes del éxito en el proceso de la planeación estratégica fue propuesta por Ansoff en 1980. Este recurso metodológico representa una etapa del proceso, que se ubica entre el diagnóstico y la definición de objetivos y la formulación de estrategias insertas en las dinámicas de la competencia. Éstas buscan evidenciar cuestiones realmente críticas para la organización, mismas que emergen de los elementos del análisis que se ha realizado aplicando el modelo de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas, Amenazas). Las determinantes del éxito también son llamadas factores críticos del éxito y son la base de las políticas de los negocios.

f) Definición de los objetivos: Algunos autores incluyen los objetivos en el proceso de formulación de las estrategias, como los seguidores del modelo de Harvard, y otros trabajan la definición de los objetivos como parte separada de la formulación de las estrategias, como los seguidores del modelo de Ansoff. Sea como fuere, la organización persigue simultáneamente diferentes objetivos dentro de una jerarquía de grados de importancia, prioridad o urgencia.

g) Formulación de estrategias: Está regido por dos concepciones de la formulación de estrategias. Según una concepción, la formulación de estrategias ocurre a partir del análisis competitivo propuesto por Porter, el cual se compone de cinco fuerzas que actúan sobre la organización: el poder de negociación de los clientes y los proveedores, la amenaza de sustitutos y nuevos competidores y la rivalidad de los competidores actuales. Por otra parte, Freeman considera que la formulación de las estrategias traduce la forma de relacionarse dela organización y de construir "puentes" entre ella y sus grupos de influencia (stakeholders) y dice que las estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacen las necesidades de esos grupos.

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h) Desempeño estratégico. EI plan estratégico es un plan de acción. Sin embargo, no basta con solo formular las estrategias para esa acción, sino que se deben implementar por medio de programas y proyectos específicos. Se requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se empleen modelos analíticos para evaluar, asignar y controlar los recursos. Lo anterior exige que se abarquen todas las áreas de toma de decisiones de la organización, una racionalidad formal en el proceso de la toma de decisiones y un firme control sobre el trabajo, todo ello traducido por el gobierno corporativo, el cual ofrecerá la transparencia que se necesita en las relaciones con los diferentes grupos de interés. Es preciso considerar el efecto de las decisiones en el contexto mayor y sus implicaciones en cuanto a la responsabilidad social de la organización. 8

6.3. HERRAMIENTAS DE DIAGÓSTICO Y EVALUACIÓN

6.3.1. MATRIZ PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAÑÍA)

La matriz PCI es una herramienta muy importante ya que es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización con relación a las amenazas y oportunidades que se presenta en su medio externo. “Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa. El PCI examina cinco categorías, a saber:

a) La capacidad Directiva b) La capacidad Competitiva (o de mercado) c) La capacidad financiera d) La capacidad tecnológica (producción) e) La capacidad del talento humano.

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (M), bajo (B).” 9 Tabla 3 Matriz Categorías del PCI

Calificación Capacidad

GRADO GRADO IMPACTO Debilidades Fortalezas

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1.DIRECTIVA 2.COMPETITIVA 3.FINANCIERA 4.TECNOLÓGICA 5.TALENTO HUMANO

Fuente: SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATEGICA. Octava Edición.2008. p. 169

8 CHIAVENATO I. SAPIRO ARAO. Planeación estratégica fundamentos y aplicaciones. Segunda edición p.44 9 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p. 169

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Para desarrollar el PCI se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: a) Preparar información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis. b) Integrar los grupos estratégicos c) Identificar fortalezas y debilidades, con tormenta de ideas. d) Agrupar por capacidades:

Capacidad directiva Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad técnica o tecnológica Capacidad de talento humano

e) Calificar y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: alta, media o baja.

f) Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio. g) Interpretar la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo a su

impacto en el negocio.

6.3.2. MATRIZ DOFA

Es una herramienta qué permite listar las principales oportunidades y amenazas externas a la organización del mismo modo que se listan las fortalezas y debilidades internas. Esta matriz tiene como resultado cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA, DA).La herramienta “ayuda a la empresa a determinar si está capacitada para desempeñarse en su medio”10. Tabla 4 Cuadro Explicativo Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES (DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVIENCIA)

AMENAZAS (DE SUPERVIVIENCIA) (DE FUGA)

Fuente: SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATEGICA. Octava Edición.2008. p. 147

Estas estrategias determinan qué camino debe tomar la empresa para su futuro, por lo que se busca es aprovechar las fortalezas, tomar a tiempo las oportunidades, mejorar las debilidades y prevenir las amenazas.

10 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p.185

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6.3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Esta matriz fue diseñada con el objetivo de evaluar factores internos como los son las fortalezas y las debilidades. La matriz es realizada a través de juicios intuitivos por lo tanto puede ser subjetiva. Este instrumento evalúa las áreas funcionales de un negocio e identifica las relaciones entre dichas áreas. A continuación se explica los cinco pasos correspondientes al desarrollo de esta matriz: a) Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

b) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

c) Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar

si el factor representa una debilidad mayor (calificación=1), una debilidad menor (calificación=2), una fuerza menor (calificación=3) o una fuerza mayor (calificación=4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable. e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.11

11 CONTRERAS, José. La Matriz EFI. Disponible en Internet: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm [En línea].2006. [consultado 08 de Julio de 2015]

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6.3.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz EFE es una herramienta que permite evaluar factores externos (Oportunidades-Amenazas), donde resume información social, económica, ambiental, política, gubernamental, demográfica, tecnológica y competitiva. Para la elaboración de esta matriz se deben realizar los siguientes pasos: a) Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anotar las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

b) Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

c) Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

d) Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada. e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.12

12 CONTRERAS, José. La Matriz EFE. [En línea].2006. [consultado 08 de Julio de 2015] Disponible en Internet: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm

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6.3.5. MATRIZ PEEA (POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN)

“Con esta matriz es posible identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva, lo más interesante es que le permite al grupo ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento”13. ¿Cómo elaborar la PEEA? Para la elaboración de la PEEA debe realizarse el siguiente procedimiento:

a) Identifique los factores de análisis para cada variable, de tal manera que sea posible hacer la valoración respectiva. Por tanto:

b) Defina los factores que pueden ayudar para medir. Estabilidad ambiental (EA) La fuerza de la industria (FI) La fuerza financiera (FF)

c) Para cada factor, seleccione los indicadores de análisis. d) Califique cada uno de esos indicadores de 0 a 6; 0 es el valor que indica una

gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad. El juicio gerencial es muy importante.

e) Realiza la calificación de cada indicador, obtenga el promedio de calificación del factor .Este resulta de sumar las calificaciones de cada indicador dividido por el número de indicadores.

f) Registre el resultado obtenido en el respectivo valor de la gráfica PEEA. Estos resultados son positivos en la fuerza financiera y la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.

g) Grafique el vector con base en los resultados realizando las operaciones respectivas.

h) El vector indicará el campo de ubicación de la empresa en cada cuadrante. Esta posición será, entonces, el punto de partida para la formulación de opciones estratégicas.14

6.4. ESTRATEGIA

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

13 MALAGÓN, G.GALÁN, R.PONTÓN, G. Garantía de Calidad en Salud. Panamericana.2006 14 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p. 39

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La estrategia da respuesta a las preguntas que se hacen frecuentemente las organizaciones frente a los cambios a las están expuestas constantemente, por ejemplo preguntas como ¿se están haciendo las cosas bien para beneficio de la organización? y ¿hacia dónde queremos llegar? Por otro lado “Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, siendo acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa”15. Para Michael Porter “La estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que se va a enfrentar a ellos”.

6.4.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS16

“Las estrategias competitivas (…) consisten en los cursos de acción que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a la corporación como un todo o a una unidad estratégica de negocios en particular”.

6.4.2. TIPO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

De disuasión: Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los

conflictos con los competidores. Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar la competencia. Defensivas: Nacen como una respuesta a ataques de los competidores De cooperación o alianzas: Mediante las cuales varias empresas

combinan esfuerzos para competir más eficiente y eficazmente.17

15 DAVID. Fred. Conceptos de Administración Estratégica. P.200 16 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p. 32 17 Ibid.,p32

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7. MARCO CONCEPTUAL

Diagnóstico estratégico: Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. Diagnóstico Interno: Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El diagnostico interno lo integran el análisis de:

Capacidad directiva Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad técnica o tecnológica

Diagnóstico Externo: Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico externo lo integran el análisis de:

Factores económicos Factores políticos Factores sociales Factores tecnológicos Factores geográficos Factores competitivos

Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen apoyan el logro de los objetivos de una institución. Debilidades: Son las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Misión: ”La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”18.

18 Ibid. p.60.

30

Visión: “La visión de una organización es la que señala el rumbo o la dirección del cual esta tomará a largo plazo. “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere ser en el futuro”19. Principios corporativos: “Son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional”20. Objetivos Empresariales: “Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado especifico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión”21. Planes de acción: Son la tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita si monitoria, seguimiento y evaluación.22 Organigrama: Se define como la "Representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría" 23 Tipo de organigramas: Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a) Microadministrativos: “Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

b) Macroadministrativos: Involucran a más de una organización. c) Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativos corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.” 24

Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: “Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es

19 Ibid.,p.61 20 Ibid,.p.59 21 DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición .Pearson educación. México (2008) 22 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. p. 73 23 FLEITMAN, J. Negocios Exitosos. Mc Graw Hill, 2000, p.246 24 Ibíd. 247

31

decir, como información accesible a personas no especializada. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.” 25

Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad

25 ZUANI Elio. R. Introducción a la Administración de Organizaciones. Editorial Maktub, (2003), p.309.

32

consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación o disposición gráfica: “Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.”26

Diagrama de flujo: “Es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de la ejecución.”27 PYME: “En Colombia el sector empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mipymes. El término Pyme hace referencia al grupo de empresas pequeñas y medianas (…).28 Sector industrial: Conjunto de dos o más organizaciones que producen los mismos productos, sean bienes o servicios.

26 Ibíd. p.318 27CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Administración de Recursos Humanos. Edición: 1era. (1993). 28 BANCOLDEX. ¿Qué es Pyme? [En línea]. [consultado 08 de Julio de 2015]. Disponible en Internet: http://www.bancoldex.com/Sobre-pymes/Que-es-Pyme.aspx

33

Manufactura: Proceso de fabricación de un producto que se realiza con las manos o con ayuda de máquinas.29 Industria manufacturera: Es la actividad económica que transforma una gran diversidad de materias primas en diferentes artículos para el consumo. Está constituida por empresas desde muy pequeñas (tortillerías, panaderías y molinos, entre otras) hasta grandes conglomerados (armadoras de automóviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de alimentos, laboratorios farmacéuticos y fábricas de juguetes. 30

29 LAROUSSE. Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. Larousse Editorial, S.L 2007 30 INEGI. Industria Manufacturera Fecha {10 de Agosto 2015} Bibliotecas. Biblioteca digital del INEGI. {En línea} Disponible en {http://cuentame.inegi.org.mx/economia/secundario/manufacturera/default .aspx?tema=E}

34

8. FASE I. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

8.1. MATRIZ PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA)

Tabla 5 Diagnóstico interno de la capacidad Directiva

Capacidad Directiva

Fortaleza Debilidad Impacto (Negativo)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social.

2. Uso de planes estratégicas Análisis estratégico.

3. Evaluación de pronóstico del medio.

4. Velocidad de respuesta condiciones cambiantes.

5. Flexibilidad de la estructura organizacional.

6. Comunicación y control gerencial.

7. Orientación empresarial.

8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.

9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.

10. Habilidad para manejar la inflación.

11. Agresividad para enfrentar la competencia.

12. Sistemas de control. 13. Sistemas de toma de

decisiones. 14. Sistema de

coordinación. 15. Evaluación de

gestión.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fuente: Autores

35

Tabla 6 Diagnóstico interno de la capacidad tecnológica Capacidad Tecnológica

Fortaleza Debilidad Impacto (Negativo)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Habilidad técnica y de manufactura

2. Capacidad e innovación

3. Nivel de tecnología utilizando productos

4. Fuerza de patente y procesos.

5. Efectividad de la producción y programas de entrega

6. Valor agregado al producto

7. Intensidad de mano de obra en el producto

8. Economía de escala 9. Nivel tecnológico 10. Aplicación de

tecnología de computadores

11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas.

12. Flexibilidad de la producción.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fuente: Autores

36

Tabla 7 Diagnóstico interno de la capacidad del talento humano Capacidad Tecnológica

Fortaleza Debilidad Impacto (Negativo)

Alto

Medio Bajo Alto Medio Bajo

Alto Medio

Bajo

1. Nivel académico del talento

2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5. Absentismo 6. Pertenencia 7. Motivación 8. Nivel de

remuneración. 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. Índices de

desempeño

X

X

X

X X

X

X X

X

X

X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fuente: Autores

Tabla 8 Diagnóstico interno de la capacidad competitiva Capacidad competitiva

Fortaleza Debilidad Impacto (Negativo)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Fuerza del producto, calidad, exclusividad

2. Lealtad y satisfacción del cliente

3. Participación del mercado

4. Bajos costos de distribución y ventas

5. Uso de la curva de experiencia

6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición

7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevo productos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

37

Capacidad competitiva

Fortaleza Debilidad Impacto (Negativo)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

8. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía

9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado

10. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos.

11. Concentración de consumidores.

12. Administración de clientes.

13. Acceso a organismos privados o públicos

14. Portafolio de productos

15. Programas de posventa.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fuente: Autores

Tabla 9 Resumen Matriz PCI Calificación

Capacidad

GRADO GRADO IMPACTO (negativo) Debilidades Fortalezas

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1.Directiva X X X

2.Competitiva X X X

3.Financiera X X X

4. Tecnológica X X X

5.Talento humano X X X

Fuente: Autores

38

Se puede identificar en la matriz PCI una calificación (Alta, media y baja) en las diferentes capacidades de la empresa. En la capacidad directiva se encuentra un alto grado de debilidades, esto se evidencia con la falta de organización en PAYMEY S.A.S. debido a la falta de un plan estratégico en la misma, por ende genera la peor ponderación en cuanto a sus fortalezas; conllevando así a un impacto negativo alto. En cuanto a la capacidad competitiva se califica con un alto grado de debilidades ya que por ahora PAIMEY S.A.S. es una empresa a base cero sin posicionamiento en el mercado, no obstante tiene un grado medio de fortalezas ya que esta empresa busca gracias a productos novedosos ahondar en el mercado para así satisfacer a su clientela y ser cada vez más reconocida en el mercado. La capacidad financiera de PAIMEY S.A.S. es por el momento de un impacto negativo alto, ya que aún no inicia su proceso productivo y esto conlleva a que aún no haya ingresos en esta. En cuanto a los factores tecnología y talento humano se evidenció una ponderación baja en cuanto a debilidades y alta en fortalezas, estos dos aspectos son los más fuertes en PAIMEY S.A.S. ya que se cuenta con la maquinaria necesaria para un proceso productivo y esta se encuentra en muy buen estado, en cuanto al talento humano el personal es altamente capacitado y es capaz de realizar sus funciones de manera adecuada, debido a esto se califica con un impacto negativo bajo.

8.2. MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)

La matriz de evaluación de los factores externos (tabla 10) permite resumir y evaluar información económica, social, demográfica, ambiental, política, jurídica, tecnológica y competitiva la cual se encuentra expuesta la empresa. Tabla 10 Matriz EFE

Factores determinantes del Éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

OPORTUNIDADES 1. El tratado de libre comercio entre

Estados unidos está fomentando el crecimiento en cuanto a las exportaciones.

2. Los consumidores están dispuestos a pagar por manufacturas realizadas en madera.

3. Nuevas tecnologías en el mercado 4. Oferta de precios cómodos al mercado 5. Localización, surtido, diseño de los

productos. 6. Internet, servicios vía on-line de los

productos de PAIMEY S.A.S.

0.05

0.04

0.1 0.08

0.1

0.08

0.1

1 3 1 4 4 4 3

0.05

0.12

0.1 0.32

0.4

0.32

0.3

39

Factores determinantes del Éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

7. Clientela impaciente de productos novedosos que los sorprenda y satisfaga

AMENAZAS 1. No hay un reconocimiento comercial en

el mercado, no se cuenta con clientela fiel. 2. Escasos recursos financieros para invertir

en factores como publicidad de los productos.

3. Uso de técnicas de ventas tradicionales (no optar por ahondar en el campo de la internet).

4. Tratado de libre comercio desde el punto de vista de importación de productos fabricados en madera a menor costo.

5. Competencia directa, empresas que se

dediquen a fabricar productos hechos en madera.

6. Proveedores mal seleccionados. 7. Políticas que afecten nuestro proceso

productivo y comercial.

0.09

0.07

0.02

0.1

0.1

0.06

0.01

3 2 4 1 2 4 1

0.27

0.14

0.08

0.1

0.2

0.24

0.01

TOTAL

1

2.83

Fuente: Autores Teniendo en cuenta que el máximo valor del total que resulta de la suma del peso ponderado es 4 y el mínimo valor es 1, se observa gracias al resultado de esta matriz (2.83) que la empresa está en un nivel medio, esto debido a que las estrategias de PAIMEY S.A.S. no están capitalizando la totalidad de sus oportunidades y no se están evitando del todo las amenazas existentes externamente.

8.3. MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)

Este instrumento evalúa las áreas funcionales de un negocio e identifica las relaciones entre dichas áreas, determinando así cuáles son sus debilidades y fortalezas internas. Estamos hablando de factores como personal capacitado, ambiente laboral, instalaciones de la empresa, entre otros factores a evaluar; los

40

mencionados anteriormente se evalúan gracias a las entrevistas realizadas a los trabajadores y a lo observado. Teniendo en cuenta que el máximo valor del total que resulta de la suma del peso ponderado es 4 y el mínimo valor es 1, se observa gracias al resultado de esta matriz (2.62) que la empresa está en un nivel intermedio, esto indica que se debe establecer un clima organizacional interno mucho más fuerte, ayudando así a esta empresa a tener un mejor desarrollo y por ende mejores resultados en general. Tabla 11 Matriz EFI

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso ponderado

FORTALEZAS 1. Productos de buena calidad. 2. Se tiene el concepto de que el

cliente es lo primero. 3. Personal capacitado y con años de

experiencia. 4. Conocimientos amplios en

carpintería. 5. Productos como la “chiquimoto”

que busca innovar en el mercado. 6. Ambiente laboral agradable para el

trabajador. 7. PAIMEY S.A.S. posee

instalaciones propias. DEBILIDADES 1. No se cuenta con tecnología

avanzada. 2. Falta de misión, visión y objetivos. 3. La empresa no está posicionada

en el mercado. 4. Falta publicidad para sus

productos y para la empresa como tal.

5. Falta ahondar más en el campo de la seguridad industrial.

6. No se cuenta con manual de trabajador que ayude para estandarizar procesos.

7. Aun no se inicia su proceso productivo, es una empresa a base cero.

0.09 0.06

0.1

0.08

0.07

0.05

0.1

0.05

0.1

0.1

0.05

0.05

0.03

0.07

4 3

4

4

4

3

4

1

1

1

2

1

2

1

0.36 0.18

0.4

0.32

0.28

0.15

0.4

0.05

0.1

0.1

0.1

0.05

0.06

0.07

TOTAL

1

2.62

Fuente: Autores

41

8.4. MATRIZ DOFA

La matriz DOFA permite determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en su medio, enlistado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. De igual forma y de forma simultánea nos da como dando como resultado cuatro tipo de estratégicas (FO, DO, FA, DA). La finalidad de la matriz DOFA es la identificación de acciones estratégicas las cuales serán marco para definir el plan estratégico de la empresa. Tabla 12 Matriz DOFA

Factores Internos

Factores Externos

FORTALEZAS

1. Productos de buena calidad.

2. Se tiene el concepto de que el cliente es lo primero.

3. Personal capacitado y con años de experiencia.

DEBILIDADES

1. No se cuenta con tecnología avanzada.

2. Falta de misión, visión y objetivos.

3. La empresa no está posicionada en el mercado.

OPORTUNIDADES

1. Nuevos mercados. 2. Posibilidad de exportar

productos. 3. Estabilidad y desarrollo de

la industria de manufacturas en Colombia.

4. El tratado de libre comercio entre Estados unidos está fomentando el crecimiento en cuanto a las exportaciones.

5. Nuevas tecnologías en el mercado.

6. Oferta de precios cómodos al mercado.

ESTRATEGIA FO 1. Buscar alianzas con

distribuidores y comercializadores en otros países.

2. La empresa debe seguir fabricando productos con calidad para incursionar en diferentes mercados meta

ESTRATEGIA DO 1. Hacer un mejoramiento

interno. 2. Establecer misión, visión,

valores y objetivos empresariales para dar a conocer lo que la empresa ofrece.

42

AMENAZAS

1. Productos sustitutos y/o similares.

2. Entrada de nuevos competidores.

3. Acuerdos de libre comercio con países extranjeros.

4. Proveedores mal seleccionados.

5. Políticas que afecten nuestro proceso productivo y comercial.

ESTRATEGIA FA 1. Ampliar participación en el

mercado local. 2. Generar diseños

adaptados a los requerimientos de la industria. (Valor agregado personalización del producto).

ESTRATEGIA DA 1. Adquisición de nueva

maquinaria para estar actualizado con las nuevas tecnologías y que la empresa sea más competitiva.

Fuente: Autores

8.5. MATRIZ PEEA (MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN)

Esta herramienta permite conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa. Los ejes de la matriz PEEA son:

a) Estabilidad ambiental (EA) b) La fuerza de la industria (FI) c) La fuerza financiera (FF) d) Ventaja competitiva (VC)

El desarrollo de la siguiente matriz se basó con los criterios de calificación según lo encontrado y observado dentro de la organización, donde cero (0) es la calificación más baja y seis (6) la más alta.

43

Tabla 13 Matriz PEEA a) Estabilidad ambiental

1. Innovación tecnológica 2. Cambios Políticos 3. Devaluación 4. Inflación 5. Crecimiento PIB 6. Políticas gubernamentales 7. Agresividad de la competencia

TOTAL DEL FACTOR

Calificación Promedio

0 1 2 3 4 5 6

X

X

X

X X X

X

6 16 5 3.8 b) Fuerza de la Industria 1. Tasa de crecimiento del sector

industrial 2. Barreras de entrada 3. Barreras de Salida 4. Sustitución de productos 5. Know how 6. Índices de productividad

TOTAL DEL FACTOR

Calificación 0 1 2 3 4 5 6

X

X

X

X X X

3 8 15 3.7

c) Ventaja competitiva

1. Participación en el mercado 2. Portafolio de productos 3. Calidad del producto 4. Calidad del servicio al cliente 5. Imagen corporativa 6. Capacidad de respuesta

TOTAL DEL FACTOR

Calificación

2.1

0 1 2 3 4 5 6

X

X X

X

X

X

1 4 6 4

a) Fuerza Financiera

1. Apalancamiento financiero 2. Apalancamiento operacional 3. Liquidez 4. Capacidad de capitalizar 5. Acceso a crédito 6. Tasa de retorno

TOTAL DEL FACTOR

Calificación

0 1 2 3 4 5 6

X

X X

X

X

X

6 6 4 2.2 Fuente: Autores EA

44

Los resultados de análisis son: EA = 3.8 FI = 3.7

VC = -2.1 FF = -2.2

Elaborados los resultados de la calificación de la posición estratégica se procede a señalarlos en cada uno de los ejes en la ilustración 1, esto nos arrojara una tendencia conservadora, agresiva, competitiva o defensiva según el puntaje obtenido, en este caso fue agresiva, lo que quiere decir que la empresa ataca directamente a la competencia.

FF

3 AGRESIVA

2 (1.6, 1.6)

1

VC FI

0 1 2 3

EA

ILUSTRACIÓN 1 RESULTADOS DE LA MATRIZ PEEA

45

9. FASE II: FORMULACIÓN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La iniciativa para la creación del direccionamiento estratégico de la empresa PAIMEY S.A.S nace por medio de una encuesta realizada a los accionistas donde se evidencia que la empresa carece que misión, visión, valores y objetivos organizacionales, donde no se reconoce la importancia que este direccionamiento puede ayudar al crecimiento de la empresa. Anexo N°1. Es por eso que se parte a la creación inmediata de estos para poder brindarle a la empresa unos lineamientos que los identifique a las demás empresas y le pueda aportar en su construcción y desarrollo organizacional a corto, mediano y largo plazo.

9.1. PROPUESTA DE MISIÓN DE LA EMPRESA.

La misión fue elaborada dando solución a una serie de preguntas que identificando así a la empresa de a diferentes organizaciones. Estas preguntas son ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Qué buscamos?, ¿Dónde lo hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos? Estas interrogantes guían a la misión de la empresa dando como resultado la siguiente propuesta Tabla 14. Tabla 14 Cuadro Propuesta Misión

Propuesta

PAIMEY S.A.S. es una empresa dedicada a la industria de la madera. La empresa está comprometida bajo los principios del respeto, la solidaridad y la transparencia. Nuestro objetivo es proporcionar diferentes productos innovadores al mercado manufacturero de forma que se pueda satisfacer tanto las necesidades como las expectativas de los clientes a nivel local.

Fuente. Autores

9.2. PROPUESTA DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA:

Tabla 15 Cuadro Propuesta Visión

Propuesta

La empresa PAIMEY S.A.S., proyecta para el año 2020 estar posicionada a nivel local como una de las mejores empresas de manufacturas en productos de madera. Además pretende llegar como una fuente de empleo para personas cabezas de hogar esto con el fin de disminuir los índices de desempleo en el país.

Fuente: Autores

46

9.3 VALORES DE LA ORGANIZACIÓN PROPUESTOS

Para la formulación de los valores, se tomó como base la matriz axiológica como herramienta para el desarrollo facilitando de esta forma a identificar los valores más apropiados para la empresa. Tabla 16 Cuadro Identificación grupos de referencia

GRUPO DE REFERENCIA

PRINCIPIOS

Estado

Sociedad

Cliente

Accionistas

Empresa

Pago de Impuestos

Responsabilidad Social y ambiental

Transparencia

Respeto

Honestidad Fuente: Autores

9.4 MATRIZ AXIOLÓGICA

Tabla 17 Cuadro Matriz axiológica Grupo de

referencia

Principios

Sociedad

Estado

Familia

Clientes

Accionistas

Proveedores

Respeto

X X X X X X

Rentabilidad

X X X

Transparencia

X X X X X X

Responsabilidad

X X X X X

Productividad

X X X

Competitividad

X X X X

Fuente: Autores

47

De acuerdo con la matriz axiológica realizada, los valores con mayor alcance frente a todo el grupo de referencia son los siguientes:

Respeto: Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y brindarles un trato justo a todos aquellos con quienes tenemos relación.

Responsabilidad Social: Cumplir adecuadamente con nuestros compromisos para satisfacer los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.

Transparencia: Se hará uso óptimo y adecuado de los recursos, también se buscara comunicar de forma clara y verídica la actuaciones de la empresa y se construirá con el paso del tiempo confianza en las relaciones empresa-cliente.

9.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA PROPUESTOS

Cumplir y mantener las expectativas de nuestros clientes con una

confiabilidad óptima con la calidad que proporciona PAIMEY S.A.S. Crear un ambiente laboral propicio en condiciones seguras y fomentar el

desarrollo del talento humano, que permita garantizar un alto nivel de desempeño en los trabajadores.

Implementar, mantener y mejorar continuamente con el fin de ampliar la confiabilidad de PAIMEY S.A.S. ante nuestros clientes.

Continuar en la búsqueda constante de nuevas tecnologías acordes al desarrollo de nuestra sociedad.

Prevenir posibles ambientales adversos, haciendo buen uso de los equipos y/o materiales con los que consta la organización capacitando al personal en general, sobre medidas preventivas en caso de las amenazas existentes tales como: incendios, explosiones, terrorismos, contaminación química, sismo, entre otros.

55

Tabla 18 Descripción área administrativa y financiera

1Fuente: Autores Tabla 19 Descripción de área de producción ÁREA DE PRODUCCÍÓN

OBJETIVO: Realizar una correcta elaboración de los productos requeridos en la empresa, de una manera eficaz y eficiente. FUNCIONES ÁREA:

Encargada de realizar la medición del trabajo. Desarrollar óptimos métodos del trabajo. Realizar un correcto análisis y control de la fabricación de los productos. Planeación y distribución de instalaciones. Encargada de la higiene y seguridad industrial. Llevar a cabo el control de la producción y de los inventarios. Realizar un control de calidad adecuado. Rendir informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales a la Gerencia

Fuente: Autores Tabla 20 Descripción de área logística ÁREA DE LOGISTICA

OBJETIVO: Esta área se encarga de todo lo relacionado con la compra y la administración de los materiales adquiridos por la empresa. FUNCIONES ÁREA:

Planificación y control de materiales para que se pueda cumplir con las exigencias de la producción.

Programación de la producción. El control de existencias. Recepción de materias primas. Rendir informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales a la Gerencia

ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

OBJETIVO: Garantizar la ejecución de los procesos y actividades de tipo administrativo y financiero propios de la Empresa. FUNCIONES ÁREA:

Dirigir, coordinar y controlar el proceso contractual. Dirigir y verificar la elaboración, consolidación y presentación de los estados

financieros y suministrar la información financiera que le sea solicitada por las autoridades competentes.

Dirigir y controlar las actividades relacionadas con proveedores, adquisición, almacenamiento, distribución e inventarios de los elementos, equipos y demás bienes necesarios para el funcionamiento de la empresa.

56

Tabla 21 Descripción de área de mercadeo ÁREA DE MERCADEO (MARKETING)

OBJETIVO: Manejar y coordinar estrategias de venta de PAIMEY S.A.S.

FUNCIONES ÁREA: Crear planes para la promoción de los productos. Analizar clara y concisamente el mercado. Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales. Inmiscuir a PAIMEY S.A.S. en las telecomunicaciones para que así se tenga un

mayor alcance.

Fuente: Autores

Tabla 22 Descripción de área de ventas

ÁREA DE VENTAS

OBJETIVO: Determinar el valor de las mercancías y hacer estudios de mercado para los productos de la empresa. FUNCIONES ÁREA:

Formular estrategias y planes de venta para los productos de PAIMEY S.A.S. Efectivizar las ventas. Dar respuesta a reclamos de venta Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes Proponer a la Gerencia estrategias de comercialización que permitan incrementar

las ventas Rendir informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales a la Gerencia

Fuente: Autores

En las tablas anteriores se puede observar que se hizo la respectiva descripción de cada área, definiendo funciones y objetivos, esta propuesta se hace con la intención de que cada área sea responsable de su producción, rendimiento y funcionalidad.

10.5 PERFILES DE CARGO

De acuerdo con los cargos actuales y con los cargos faltantes, a continuación se hará un resumen de los cargos con las funciones a desempeñar con los requerimientos respectivos. La Asamblea General de Accionistas, es el Órgano Supremo de PAIMEY S.A.S.; su objetivo es tomar las medidas que juzgue oportunas, nombrar al Administrador o Consejo de Administración y determinar los deberes correspondientes a los Administradores.

57

Tabla 23 Perfil de cargo Gerente General propuesto

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: GERENTE GENERAL

II. FUNCIONES GENERALES Dirigir las actividades de la organización, enfocándolas hacia los cumplimientos de los objetivos

de la empresa. Planear el crecimiento y desarrollo de la compañía a corto, mediano y largo plazo. Citar al comité de gerencia para una adecuada toma de decisiones. Analizar permanentemente los índices financieros. Coordinar las direcciones para que se cumplan los procedimientos establecidos.

III. HABILIDADES Liderazgo. Comunicación. Trabajo en equipo. Buen desempeño en el trabajo bajo presión.

Buen manejo de conflictos.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Profesional en áreas administrativas, financieras y /o comerciales. EXPERIENCIA: Dos o tres años en cargo directivos en áreas administrativas y afines.

Fuentes: Autores

58

Tabla 24 Perfil de cargo Director Logístico propuesto

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: DIRECTOR LOGISTICO

II. FUNCIONES GENERALES Gestionar la relación con los proveedores y clientes. Colaborar con el cumplimiento de proyectos de la empresa. Planificar en coordinación con el área de ventas el plan de ventas. Elaborar con anticipación las adquisiciones, tomando en cuenta las cantidades

y costos de los productos. III. HABILIDADES

Buen trato con el público. Iniciativa. Buena memoria. Liderazgo. Buen manejo de herramientas de ofimática.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Ingeniero Industrial EXPERIENCIA: Un año de experiencia en gerencia de operaciones logísticas.

Fuentes: Autores

59

Tabla 25 Perfil de cargo Director de mercadeo propuesto

Fuentes: Autores

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN Y COMPETENCIA

LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: DIRECTOR DE MERCADEO

II. FUNCIONES GENERALES Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales. Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya Clientes, Proveedores, Competencia, Servicios Sustitutos y a los posibles ingresantes al Mercado.

III. HABILIDADES Habilidades matemáticas, lógicas, de control y manejo de personal. Buena capacidad de organización y control de actividades. Liderazgo. Responsabilidad.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Poseer título en Administración de Empresas, Economía, Ingeniería, Contaduría, y aquellas relacionadas con el área. EXPERIENCIA: 1 año en cargos directivos en los que haya manejado recursos.

60

Tabla 26 Perfil de cargo Contador propuesto

Fuente: Autores

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN Y COMPETENCIA

LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: CONTADOR

II. FUNCIONES GENERALES Garantizar la actualización de los requisitos legales y otros aplicables al cargo,

la vigilancia de los documentos y el cumplimiento de los mismos. Llevar mensualmente los libros generales de compras y ventas, mediante el

registro de facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaración del IVA. Llevar todos los movimientos o registros contables al día. Ser responsable por el control y la seguridad del proceso que tiene a su cargo y

ser consciente de las implicaciones que sus acciones pueden tener sobre la efectividad del sistema de Gestión.

III. HABILIDADES Capacidad de transmitir y expresar sus ideas ante un grupo, tanto verbal como

escrito. Cumple con las funciones que se le encargan bajo parámetros de calidad,

puntualidad, compromiso, eficiencia y eficacia. IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS

FORMACIÓN: Contador Público EXPERIENCIA: 1 año en el área de contabilidad

61

Tabla 27 Perfil de cargo Director de producción propuesto

Fuentes: Autores

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: DIRECTOR DE PRODUCCION

II. FUNCIONES GENERALES

Diseñar, programar y controlar los sistemas de producción. Diseñar, controlar y evaluar métodos de trabajo y utilización de la maquinaria y

equipo. Diseñar, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el

trabajo. Organizar e implementar sistemas de costeo. Diseñar productos acorde con los requerimientos del consumidor.

III. HABILIDADES Imaginación y creatividad. Sentido de la organización. Tener buenas relaciones humanas. Creativo y líder. Pro actividad.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Ingeniero Industrial o de producción. EXPERIENCIA: Un año de experiencia dirigiendo áreas de producción.

62

Tabla 28 Perfil de cargo Director administrativo y financiero propuesto

Fuente: Autores

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN Y COMPETENCIA

LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

II. FUNCIONES GENERALES

Planificación, organización, dirección y control de las actividades financieras de la empresa,

Supervisar y controlar permanentemente la implementación de políticas administrativas y financieras que garanticen el óptimo funcionamiento de la Empresa.

Responder por la ejecución presupuestal general de la empresa y por el manejo de los recursos financieros de la misma.

III. HABILIDADES Habilidades matemáticas, lógicas, de control y manejo de personal. Buena capacidad de organización y control de actividades. Liderazgo. Responsabilidad.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Poseer título en Administración de Empresas, Economía, Ingeniería, Contaduría, y aquellas relacionadas con el área. EXPERIENCIA: 1 año en cargos directivos en los que haya manejado recursos.

63

Tabla 29 Perfil de cargo Técnico en ebanistería propuesto

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: TÉCNICO EN EBANISTERÍA.

II. FUNCIONES GENERALES Leer e interpretar planos y órdenes de trabajo. Operar máquinas, equipos y herramientas, en la ejecución de las diversas

operaciones que demande la empresa Aplicar criterios de productividad en el puesto de trabajo respetando las

normas y especificaciones técnicas del producto y el proceso. Capacidad para resolver problemas técnicos y establecer mejoras en el

proceso productivo. III. HABILIDADES

Capacidad para trabajar en equipo. Solucionar problemas matemáticos rápidamente y con exactitud para evitar

errores costosos. Identificar los materiales correctos. Cortar y dar forma los materiales y ser capaz de ensamblar las partes. planear secuencias y métodos de trabajo

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Técnico en carpintería EXPERIENCIA: Dos años de experiencia mínima como ebanista.

Fuentes: Autores

64

Tabla 30 Perfil de cargo Auxiliar de oficina propuesto

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: AUXILIAR DE OFICINA.

II. FUNCIONES GENERALES Realizar de manera eficiente las labores encomendadas, redacción de

documentos y demás funciones a cargo. Llevar un orden cronológico de las actividades a realizar. Elaborar los documentos administrativos solicitados por su jefe. Atender de manera cordial al cliente tanto personal como telefónicamente. Archivar documentos.

III. HABILIDADES Ortografía. Buen uso de la ofimática. Organización en el trabajo. Redacción. Buenas relaciones humanas.

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Técnico en sistemas y asistencia administrativa (Ofimática). Curso de atención al cliente. EXPERIENCIA: Un año de experiencia mínima como secretaria.

Fuentes: Autores

65

Tabla 31 Perfil de cargo Conductor propuesto

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: CONDUCTOR

II. FUNCIONES GENERALES Atender a las solicitudes de transporte que le sean expresadas por su jefe

inmediato o por quien éste delegue. Solicitar oportunamente los combustibles y lubricantes necesarios. Transportar la materia prima necesaria para el funcionamiento de la empresa. Informar oportunamente a la Secretaría Administrativa toda colisión o accidente

de tránsito que se presente en cumplimiento de sus funciones.

III. HABILIDADES Mecánica básica. Manejo de la información. Adaptación al cambio. Disciplina. Relaciones interpersonales. Colaboración

IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS FORMACIÓN: Pase de conducción. Haber cursado el bachillerato. EXPERIENCIA: Dos (2) años de experiencia laboral relacionada con el cargo

Fuentes: Autores

66

Tabla 32 Perfil de cargo Auxiliar de ventas

FICHA DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN

Y COMPETENCIA LABORAL

Fecha: / /

Versión:

I. IDENTIFICACIÓN Denominación del Cargo: AUXILIAR DE VENTAS

II. FUNCIONES GENERALES Aportar el apoyo administrativo y demás necesario para la facilitación del trabajo

del Director de marketing. Colaborar y participar en los programas de planeación y definición de objetivos

del Departamento. Brindar apoyo logístico en la preparación y distribución de boletines informativos. Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes, políticas,

normas y reglamentos, que rigen su área. III. HABILIDADES

Ortografía. Buen uso de la ofimática. Organización en el trabajo. Redacción.

Buenas relaciones humanas. IV. REQUISITOS Y COMPETENCIAS

FORMACIÓN: Titulado o bachiller en Marketing, ciencias de la comunicación o carreras afines. EXPERIENCIA: Mínimo de un (01) año en el cargo y/o desempeñando funciones similares.

Fuente: Autores

11. FASE IV: PLAN DE ACCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

En esta fase se realizaron los siguientes planes de acción para las estrategias más relevantes formuladas resultante durante la realización de la matriz DOFA.

Estrategia FO: Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países.

Estrategia DO: Hacer un mejoramiento interno. Estrategia FA: Ampliar participación en el mercado local. Estrategia DA: Adquisición de nueva maquinaria

En las siguientes matrices de planes operativos se evidencian las estrategias formuladas para la empresa PAIMEY S.A.S. Estas están organizadas de la siguiente forma:

67

Instructivo de orientación estratégica: Se describe la estrategia, lo resultados alcanzados, resultados esperados y las acciones a tomar.

Programación instructiva: Resultados esperados para (fecha), acciones, responsables, plazos (inicia/termina) y costos.

Evaluación y control de gestión del plan: Resultados esperados, indicador de gestión, responsables de la medición, fecha de la medición de indicadores e informes de gestión.

Estrategia I: Tablas número 33 (Instructivo de orientación estratégica) ,34 (Programación instructiva) y 35 (Evaluación y control de gestión del plan). Estrategia II: Tablas número 36 (Instructivo de orientación estratégica) ,37 (Programación instructiva) y 38 (Evaluación y control de gestión del plan). Estrategia III: Estrategia 2: Tablas número 39 (Instructivo de orientación estratégica) ,40 (Programación instructiva) y 41 (Evaluación y control de gestión del plan). Estrategia IV: Tablas número 42 (Instructivo de orientación estratégica) ,43 (Programación instructiva) y 44 (Evaluación y control de gestión del plan).

68

Tabla 33 Matriz plan operativo estratégico. Instructivo de Orientación estratégica. Estrategia I

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 1: INSTRUCTIVO ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países

ESTRATEGIA

CORPORATIVA RESULTADOS

ALCANZADOS a: OCTUBRE DE 2015

RESULTADOS ESPERADOS (Qué y Cuánto) A: OCTUBRE

DE 2016

ACCIONES (COMO)

EN:

A B C D

Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países

No disponible debido a que el proyecto es nuevo

Tener como mínimo dos aliados estratégicos en el área de distribución internacional Tener como mínimo dos aliados estratégicos en el área de comercializadores internacional

Realizar gestiones y procedimientos para buscar alianzas ofreciendo el portafolios de productos de la empresa Diseñar modelos de mercadeo internacional con el objetivo de atraer interés de inversores internacionales.

69

Tabla 34 Matriz plan operativo estratégico. Programación Instructiva. Estrategia I

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 2: PROGRAMACIÓN INSTRUCTIVO

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países

RESULTADOS ESPERADOS

PARA (¿Qué? y ¿cuánto?)

ACCIONES (Jerarquizadas

¿cómo?)

RESPONSABLE (¿Quién?)

PLAZO COSTO

INICIA TERMINA

A B C D E F

1.Contar con nuevas alianzas 2. Exportar nuestros productos y obtener un crecimiento capital de trabajo.

1. Obtener

licencias y documentos que posibiliten nuevas alianzas.

2. 3. Realizar un

estudio de mercado a nivel nacional e internacional.

1. Generante

General 2. Director de

Mercadeo

1. Oct/ 2015 2.Oct/ 2015

1. Oct/ 2016 2.Oct/ 2016

1. Salario Gerente

según la Tabla de salarios mínimos generales y profesionales para los años 2015-2016. Mas costos de papelería y tramites(transportes)

2. Depende de muchos y variados factores entre ellos:

La base de datos de contactos a los que enviar el cuestionario.

El diseño del cuestionario para el estudio de mercado

El análisis de los resultados obtenidos.

Fuente: Autores

70

Tabla 35 Matriz plan operativo estratégico. Evaluación y control de gestión del plan. Estrategia I

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 3: EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN DEL PLAN

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Buscar alianzas con distribuidores y comercializadores en otros países

RESULTADOS ESPERADOS

INDICADOR DE GESTIÓN

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN

FECHA DE LA MEDICIÓN

FECHA(S) PRESENTACIÓN DE

INDICADORES E INFORMES DE

GESTIÓN

A B D E F 1. Tener

nuevas alianzas.

2. Exportar

nuestros productos y obtener un crecimiento capital de trabajo.

1. Mayor cantidad de ventas a nivel internacional

� � � ��� ���� �

2. Mayor cantidad

de Exportaciones

� �� �

1. Gerente General, Director administrativo y financiero

2. Asesor

Legal. Director administrativo y financiero

1. Junio de 2016

2. Junio de

2016

1. -Febrero 15 de 2016 -Junio 15 de 2016 -Octubre 15 de 2016 2. -Febrero 15 de 2016 -Junio 15 de 2016 -Octubre 15 de 2016

Fuente: Autores

71

Tabla 36 Matriz plan operativo estratégico. Instructivo de orientación estratégica. Estrategia II

Fuente: Autores.

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 1: INSTRUCTIVO ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016

UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE MARKETING

OBJETIVO CORPORATIVO

Ampliar participación en el mercado local.

ESTRATEGIA

CORPORATIVA RESULTADOS

ALCANZADOS a: OCTUBRE DE 2015

RESULTADOS ESPERADOS (Qué y Cuánto) A: OCTUBRE

DE 2016

ACCIONES (COMO)

EN:

A B C D

1. Ampliar participación en el mercado local.

No disponible por ser proyecto nuevo

Tener como mínimo dos contratos estratégicos a nivel local.

1. Gestionar el contacto con almacenes locales.

2. Diseñar un modelo ideal y teórico a nivel económico, con el fin de presentar propuestas de negocio.

72

Tabla 37 Matriz plan operativo estratégico. Programación instructiva. Estrategia II

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 2: PROGRAMACIÓN INSTRUCTIVO

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE MARKETING

OBJETIVO CORPORATIVO

Ampliar participación en el mercado local.

RESULTADOS ESPERADOS

PARA (¿Qué? y ¿cuánto?)

ACCIONES (Jerarquizadas

¿cómo?)

RESPONSABLE (¿Quién?)

PLAZO COSTO

INICIA TERMINA

A B C D E F

1. Nuevos contratos con almacenes locales

1. Estudio de

factibilidad e investigación de mercado

1. Director de

Mercadeo

1. Oct/

2015

1. Oct/

2016

1. Depende de

muchos y variados factores entre ellos:

La base de datos de contactos a los que enviar el cuestionario.

El diseño del cuestionario para el estudio de mercado

El análisis de los resultados obtenidos.

73

Tabla 38 Matriz plan operativo estratégico. Evaluación y control de gestión del plan. Estrategia II

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO (POE)

FASE 3: EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN DEL PLAN

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE MARKETING

OBJETIVO CORPORATIVO

Ampliar participación en el mercado local.

RESULTADOS ESPERADOS

INDICADOR DE GESTIÓN

RESPONSABLE DE LA

MEDICIÓN

FECHA DE LA

MEDICIÓN

FECHA(S) PRESENTACIÓN DE

INDICADORES E INFORMES DE

GESTIÓN

A B D E F 1. Contratos

con almacenes locales

1. Cantidad de

contratos. � � �� � �

3. Asesor Legal.

Director administrativo y financiero

1. Junio

de 2016

1. -Febrero 15 de 2016 -Junio 15 de 2016 -Octubre 15 de 2016

Fuente: Autores

74

Tabla 39 Matriz plan operativo estratégico. Instructivo de Orientación Estrategia III

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO (POE)

FASE 1: INSTRUCTIVO ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016

UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Hacer un mejoramiento interno

ESTRATEGIA

CORPORATIVA RESULTADOS

ALCANZADOS a: OCTUBRE DE 2015

RESULTADOS ESPERADOS (Qué y Cuánto) A: OCTUBRE

DE 2016

ACCIONES (COMO)

EN:

A B C D

Mejoramiento interno empresarial

No disponible por ser proyecto nuevo

Evaluación de desempeño. Mejoramiento de maquinaria y equipo. Políticas de proveedores y compras

Evaluar un manual de desempeño de los trabajadores de la empresa (fijos y temporales). Realizar la compra de equipos nuevos, buscando el mejor precio.

75

Tabla 40 Matriz plan operativo estratégico. Programación instructiva. Estrategia III

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 2: PROGRAMACIÓN INSTRUCTIVO

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Hacer un mejoramiento interno

RESULTADOS ESPERADOS

PARA (¿Qué? y ¿cuánto?)

ACCIONES (Jerarquizadas

¿cómo?)

RESPONSABLE

(¿Quién?)

PLAZO COSTO

INICIA TERMINA

A B C D E F

1. Mejoramiento

empresarial

1. Realizar

políticas necesarias.

2. Estudio para

la realización del desempeño.

3. Compra de

equipos

1. Gerente

General 2. Director

administrativo y financiero.

3. Contador

y Director administrativo y financiero.

1. Oct/

2015

2. Nov/

2015

3. Dic/

2015

1. Oct/

2016

2. Nov/

2016

3. Dic/

2016

3. Salario Gerente

según la Tabla de salarios mínimos generales y profesionales para los años 2015-2016.

4. Salario Director

financiero años 2015 – 2016. Más costos de papelería.

5. El valor de los equipos

pueden variar según su proveedor y calidad.

76

Tabla 41 Matriz plan operativo estratégico. Evaluación y control de gestión del plan. Estrategia III

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO (POE)

FASE 3: EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN DEL PLAN

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA

OBJETIVO CORPORATIVO

Ampliar participación en el mercado local.

RESULTADOS ESPERADOS

INDICADOR DE GESTIÓN

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN

FECHA DE LA

MEDICIÓN

FECHA(S) PRESENTACIÓN DE

INDICADORES E INFORMES DE

GESTIÓN

A B D E F Mejoramiento interno

1. Realización

de Políticas � �� � � �� �

2. Mejoramiento del personal

� � �� � �

3. Compra de

equipos. � � ��

1. Asesor Legal.

Director administrativo y financiero.

2. Director

administrativo y financiero

3. Gerente

General. Asesor legal (contador).

1. Junio

de 2016 2. Junio

de 2016 3. Junio

de 2016

-Octubre 15 de 2016 -Octubre 15 de 2016 -Octubre 15 de 2016

77

Tabla 42 Matriz plan operativo estratégico. Instructivo de Orientación Estrategia IV

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO (POE)

FASE 1: INSTRUCTIVO ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016

UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA Y ADMINISTRATIVO

OBJETIVO CORPORATIVO

Adquisición de nueva maquinaria

ESTRATEGIA

CORPORATIVA RESULTADOS

ALCANZADOS a: OCTUBRE DE 2015

RESULTADOS ESPERADOS (Qué y Cuánto) A: OCTUBRE

DE 2016

ACCIONES (COMO)

EN:

A B C D Adquisición de nueva maquinaria.

No disponible por ser proyecto nuevo.

Compra de maquinaria nueva. Mantenimiento de equipos y herramientas.

Realizar la compra de equipos nuevos y maquinaria nueva. Realizar un plan de mantenimiento semanal a la maquinaria, equipos y herramientas.

78

Tabla 43 Matriz plan operativo estratégico. Programación instructiva. Estrategia IV

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

(POE) FASE 2: PROGRAMACIÓN INSTRUCTIVO

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA Y ADMINISTRATIVO

OBJETIVO CORPORATIVO

Adquisición de nueva maquinaria

RESULTADOS ESPERADOS

PARA (¿Qué? y ¿cuánto?)

ACCIONES (Jerarquizadas

¿cómo?)

RESPONSABLE (¿Quién?)

PLAZO COSTO

INICIA TERMINA

A B C D E F

Adquisición de nueva maquinaria

1. Buscar los

mejores proveedores para obtener buenas máquinas y buenos precios.

2. Realizar la

compra de la nueva maquinaria y de nuevos equipos.

1. Director

administrativo y financiero. Asesor legal (contador)

2. Gerente

General, Asesor legal (Contado) y Director administrativo y financiero.

1. Oct/

2015 2. Dic/

2015

1. Oct/

2016 2. Dic/

2016

Estos costos varían según el proveedor y según la calidad de la maquinaria y equipos.

79

Tabla 44 Matriz plan operativo estratégico. Evaluación y control de gestión del plan. Estrategia IV

Fuente: Autores

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO (POE) FASE 3: EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN DEL PLAN

EMPRESA PAIMEY S.A.S PERIODO OCTUBRE DE 2015 – OCTUBRE DE 2016 UNIDAD DE TRABAJO

ÁREA DE GERENCIA Y ADMINISTRATIVO

OBJETIVO CORPORATIVO

Adquisición de nueva maquinaria

RESULTADOS ESPERADOS

INDICADOR DE GESTIÓN

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN

FECHA DE LA MEDICIÓN

FECHA(S) PRESENTACIÓN DE INDICADORES E INFORMES DE GESTIÓN

A B D E F Compra de nueva maquinaria

1. Número de

equipos nuevos

� � � � � � ��

2. Mantenimiento

de equipos y herramientas.

� � � �

1. Gerente

General, Asesor Legal. Director administrativo y financiero. 2. Director de

producción.

1. Junio

de 2016 2. Junio

de 2016

-Febrero de 2016 -Junio de 2016 -Octubre 15 de 2016 -Febrero de 2016 -Junio de 2016 -Octubre 15 de 2016

80

12. FASE V: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Teniendo en cuenta las diferentes fases que se realizaron en este trabajo se pueden evidenciar las falencias en PAIMEY S.A.S., falencias en el ámbito organizacional y administrativo, los resultados de evaluación que se arrojan dan un panorama poco alentador para la misma; pero gracias a una correcta implementación de una matriz DOFA es posible identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la misma, dándole así una herramienta para mejorar en estos aspectos; con el fin de formular y diseñar el actual plan estratégico estableciendo así misión, visión, valores estratégicos, organigrama, perfil de cargos, descripción de áreas. En los resultados de la fase I (diagnóstico interno y externo) gracias a las matrices PCI, EFE Y EFI se encontró un alto grado de debilidades en la empresa tanto internas como externas, dando un horizonte hacia las problemáticas de esta y de esta forma saber que estrategias y que herramientas implementar En la fase II (formulación de direccionamiento estratégico) se elaboró la misión, visión, valores corporativos y objetivos empresariales, lo que se buscó en esta fase fue brindar a la empresa su identidad dentro de la industria, lo que ofrecen y lo que proyecta para un futuro. La fase III se centró en diseñar una propuesta de organigrama para esta organización, definiendo los cargos básicos en la misma ya que es una micro empresa, entre ellos encontramos gerente general, contador público, director de producción, director administrativo y de finanzas, director de logística, director de mercadeo, auxiliar de ventas, conductor, técnicos en ebanistería y auxiliar de oficina. En la fase IV (formulación de estrategias y plan de acción) las estrategias formuladas en esta fase fueron a base del resultado del análisis de la matriz DOFA entre ellas encontramos; ampliación de participación en el mercado local, hacer un mejoramiento interno a la organización, adquisición de nueva maquinaria y por último la búsqueda de alianzas con distribuidores y comercializadores en el exterior.

81

13. CONCLUSIONES

En las entrevistas realizadas a los accionistas de la empresa, actuales trabajadores de la misma se identificaron las fallas organizacionales y de planeación que la afectaban de forma directa, esto debido a que esta empresa se crea en un ambiente familiar no se hace los respectivos estudios posteriores y es por eso que se presenta esta problemática. Se llevó acabo un diagnóstico interno y externo de la empresa PAIMEY S.A.S. por medio de las matrices EFE y EFI permitió identificar los problemas que aquejaban a esta empresa. Se observó que las mayores debilidades de esta organización se encontraban en su capacidad gerencial, financiera y competitiva. Por eso se formuló el direccionamiento estratégico de la empresa a partir del resultado de las herramientas de diagnóstico entre ellas la matriz FODA, donde a partir de este análisis se formularon estrategias competitivas para que la empresa pueda aplicar en corto o medio plazo, esto con la intención de ver mejoras oportunas brindando así el crecimiento y el posicionamiento de la empresa como resultado mayores ventas y ganancias. La estructura organizacional se diseñó con el fin de adecuarla plan estratégico de la empresa lo cual le permite a la misma dar un correcto seguimiento a cada uno de los cargos establecidos en la misma. Las estrategias realizadas y propuestas en este documento, son estrategias de orden defensivas esto para que la empresa pueda atacar la competencia de forma transparente solo con mejoras internas a la organización. También se encuentran estrategias de tipo competitivas de cooperación o de alianzas, esto con el fin de que la empresa pueda hacer algunos esfuerzos y pueda competir de forma más eficiente y eficaz. Gracias al presente trabajo se logró formular el plan estratégico para la mejora oportuna de la empresa PAIMEY S.A.S. para orientar así su crecimiento y posicionamiento empresarial.

82

14. RECOMENDACIONES

Es necesario aprovechar el conocimiento de los empleados con más experiencia, dando empoderamiento y liderazgo hacia los nuevos, de esta forma relevar sus actividades en el momento preciso, teniendo claro cuáles son sus funciones a desarrollar. Debido a que el plan estratégico es un concepto nuevo para la empresa y sus trabajadores es necesario tener un control de este, es por eso que se diseñó un formato (anexo 2) con el fin de hacer un seguimiento a todas las actividades relacionadas con planeación. La empresa tiene grandes falencias en cuanto a salud ocupacional y seguridad industrial (SISO) es por eso que se recomienda hacer una pronta intervención para para la prevención de futuros incidentes y accidentes laborales. (Ejemplo: Implementación de uso adecuado de EPP (Elementos de protección personal), señalización y extintores y botiquines correspondientes). Se recomienda a la empresa el uso de fichas técnicas para cada uno sus productos (anexo 3), esto con la finalidad de tener una descripción de las características del objeto, material, proceso o programa de manera detallada. (El nombre, características físicas, el modo de uso o elaboración, propiedades distintivas y especificaciones técnicas). Es importante realizar proyectos hacia mercado internacionales mediantes eventos y publicidad que promuevan la expansión de la empresa, que ratifiquen la calidad sus productos que ésta ofrece y también tener en cuenta las estrategias planteadas en este trabajo.

83

15. BIBLIOGRAFÍA

BANCOLDEX. ¿Qué es Pyme? [En línea]. [Consultado 08 de Julio de 2015]. Disponible en Internet: http://www.bancoldex.com/Sobre-pymes/Que-es-Pyme.aspx CHIAVENATO I. SAPIRO ARAO. Planeación estratégica fundamentos y aplicaciones. Segunda edición CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Administración de Recursos Humanos. Edición: 1era. (1993). CONTRERAS, José. La Matriz EFI. [En línea].2006. [Consultado 08 de Julio de 2015] Disponible en Internet: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm. DAVID. Fred. Conceptos de Administración Estratégica. DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición .Pearson educación. México (2008). FLEITMAN, J. Negocios Exitosos. Mc Graw Hill, 2000. FRED, David. La gerencia estratégica. Bogotá. Legis Editores S.A. 1988. HILL, Charles; JONES, Gareth. Administración Estratégica un enfoque integrado. Mc Graw Hill. INEGI. Industria Manufacturera Fecha {10 de Agosto 2015} Bibliotecas. Biblioteca digital del INEGI. {En línea} Disponible en {http://cuentame.inegi.org.mx/economia/secundario/manufacturera/default .aspx?tema=E} JOSEPH, et al. Investigación de mercados. Edición (2004). KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. LAROUSSE. Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. Larousse Editorial, S.L 2007 MALAGÓN, G. GALÁN, R. PONTÓN. Garantía de Calidad en Salud. Panamericana.2006. McGraw Hill Interamericana. Onceava edición. SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores. 2008. STEINER, George. Planeación estratégica lo que todo un director debe saber. (1983)

84

ZUANI Elio. R. Introducción a la Administración de Organizaciones. Editorial Maktub, (2003).

ANEXOS

ANEXO No.1

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS PROYECTO CURRICULAR TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

ENTREVISTA A LOS SOCIOS DE LA EMPRESA PAIMEY S.A.S

OBJETIVO: Conocer el criterio actual de los socios y diagnosticar el estado actual de la empresa. NOTA: La información obtenida será utilizada para fines académicos. LUGAR: __________________________ FECHA: ________________ 1. ¿La empresa cuenta con una misión? SI__ NO__ ¿Cuál? ___________________________________________ 2. ¿Se ha diseñado la visión de la empresa? SI__ NO__ ¿Cuál? ____________________________________________ 3. ¿La empresa tiene una definición clara de los valores corporativos? SI__ NO__ ¿Cuáles son?_______________________________________ 4. ¿Existe planteada una estructura organizacional de la empresa? SI__ NO__ ¿Cuál? ____________________________________________ 5. ¿La empresa tiene formulado un plan estratégico claro para el desarrollo de sus operaciones? SI__ NO__ ¿Cuál? _____________________________________________ 6. ¿La empresa formula estrategias que contribuyan a alcanzar sus objetivos? SI__ NO__ ¿Cuáles? ____________________________________________ Agradecemos su tiempo y disposición por responder.

ANEXO No.2

SEGUIMIENTO AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

VIGENCIA: 17 Julio 2015

VERSIÓN: 01

PAGINA: DE

DEPENDENCIA: FECHA:

ENCARGADO DE ÁREA CARGO:

JEFE INMEDIATO: CARGO:

No.

DESCRIPCIÓN FECHA DE

COMPROMISO

ACTIVIDAD

CUMPLIDA

OBSERVACIONES

SI NO

ENCARGADO DE ÁREA JEFE INMEDIATO

ANEXO No.3

FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO

Código: PAI-AP- FTP001

Vigencia Desde: 14 abr. 15

Versión: 1

NOMBRE DEL PRODUCTO Bicicletas de Aprendizaje Chiquimoto

NOMBRE COMERCIAL DEL PRODUCTO Chiquimoto

CALIDAD Y/O CARACTERÍSTICAS

Las bicicletas de aprendizaje son elaboradas a base de madera MDF, Aglomerado y contrachapada obtenida de los principales centros de insumos para productos de manufactura. Ruedas inflables de caucho con bordes en aluminio o plástico. Ejes con rulemanes y mangos protectores de caucho. Con uniones en Aluminio.

GENERALIDADES

Las bicicletas de aprendizaje chiquimoto permiten desarrollar el sentido del equilibrio. Están diseñadas especialmente para niños menores de 10 años las cuales pueden ser utilizadas en todo terreno. Chiquimoto genera en sus hijos independencia de movimientos por que libera a los padres de estar empujando. Ayuda a desarrollar la motricidad, coordinación y autoconfianza.

REQUISITOS GENERALES Las bicicletas de aprendizaje chiquimoto deben ser nuevas, garantizar que son originales y que éstas no han sido abiertas ni usadas.

REQUISITOS ESPECÍFICOS

Chiquimoto debe cumplir con las especificaciones de tamaño, peso y resistencia.

EMPAQUE Y ROTULADO

El empaque debe de proteger la calidad del producto chiquimoto, garantizando su aislamiento y conservación respecto a los factores externos de humedad, luz, polvo y temperatura. El empaque no puede presentar rastros de haber sido abierto y/o adulterado, debe evidenciarse que el producto es nuevo. El rotulado en el empaque debe especificar claramente fecha de fabricación, número de lote, fabricante, país de fabricación, nombre y domicilio legal en Colombia del fabricante, importador o distribuidor responsable según corresponda, referencia.

PRESENTACIÓN Unidad del producto chiquimoto, según diseño seleccionado CONDICIONES DE CONSERVACIÓN Debe mantenerse en un lugar fresco y seco.

INFORMACIÓN ADICIONAL/

OBSERVACIONES Las dimensiones y peso del producto pueden variar según su diseño.

VIDA ÚTIL 5 años de uso moderado.

FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO

Código: PAI-AP- FTP002

Vigencia Desde: 14 abr. 15

Versión: 1

NOMBRE DEL PRODUCTO Hábitat para gatos línea Huellitas

NOMBRE COMERCIAL DEL PRODUCTO Hábitat para gatos

CALIDAD Y/O CARACTERÍSTICAS

Elaborado con madera MDF, triplex, enchapado flormorado. Cubierto de fique y tela semitermica.

GENERALIDADES Este producto este especialmente diseñado para el uso de gatos domésticos

REQUISITOS GENERALES Deben ser nuevas, garantizar que son originales y que éstas no han sido abiertas ni usadas.

REQUISITOS ESPECÍFICOS

El hábitat debe cumplir con las especificaciones de tamaño, peso y resistencia.

EMPAQUE Y ROTULADO

El empaque debe de proteger la calidad del producto garantizando su aislamiento y conservación respecto a los factores externos de humedad, luz, polvo y temperatura. El empaque no puede presentar rastros de haber sido abierto y/o adulterado, debe evidenciarse que el producto es nuevo.

PRESENTACIÓN Unidad del producto CONDICIONES DE CONSERVACIÓN Debe mantenerse en un lugar fresco y seco.

INFORMACIÓN ADICIONAL/

OBSERVACIONES Las dimensiones y peso del producto pueden variar según su diseño.

VIDA ÚTIL 5 años de uso moderado. Fuente: Autores