EJEMPLOINVESTIGACINCUANTITATIVA
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VALIDACINDEUNINSTRUMENTOPARAMEDIRLACULTURA
EMPRESARIALENFUNCINDELCLIMAORGANIZACIONAL
YVINCULAREMPRICAMENTEAMBOSCONSTRUCTOS
Dr.RobertoHernndezSampieri
UniversidaddeCelayaeInstitutoPolitcnicoNacional
Dr.CarlosFernndezCollado InstitutoPolitcnicoNacional
RESUMEN1El presente estudio estableci como objetivo central el
perfilar en el mbito laboral mexicano un modelo que contextualizara
al clima organizacional y lo vinculara con la
culturaorganizacional.Seeligialmodelodevaloresencompetencia(MVC)deKimS.
CameronyRobertE.Quinn,porsertalvezelmarcodereferenciaconmayorevidencia
emprica respecto a la cultura corporativa. El MVC propone una
estructura de cuadrantes de valores para las organizaciones: 1)
Enfoque interno, flexibilidad (organizacin familiar o clan), 2)
enfoque interno, estabilidad y control (organizacin jerrquica), 3)
enfoque externo, flexibilidad (organizacin adhocrtica), y 4)
enfoque externo, estabilidad y control (organizacin de mercado o
metas). Asimismo, sostiene
quelasorganizacionespresentanunamezcladevaloresdetodosloscuadrantes.
Los resultados, en trminos generales, fundamentaron dicho modelo en
una
muestraheterogneade12organizacionesdelaregincentraldeMxico(1424casos).
Por otra parte, se gener un instrumento que mide el clima
organizacional en
funcindelMVC,elcualdemostrcapacidaddediscriminarentreorganizacionesyser
vlidoyconfiable.
ABSTRACTThe purpose of this study was to outline a model in the
Mexican labor field that contextualizes organizational climate and
links it with organizational culture. The Competing Values
Framework (CVF), by Cameron & Quinn, was chosen due to its
importance as the framework with more empirical evidence regarding
corporate
culture.TheCVFproposesa4quadrantstructurefororganizations:1)internalfocus,
flexibility (clan), 2) internal focus, stability and control
(hierarchy), 3) external focus,
flexibility(adhocracy),and4)externalfocus,stabilityandcontrol(market).Likewise,it
statesthatorganizationspresentamixofvaluesfromallquadrants.
1EsteestudiofuepublicadopreviamenteenHumanitas,volumen5,nmero5,pp.640,en2009.La
investigacinserealizen2007.
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Overall,thefindingsofthestudyfoundedthemodelinaheterogeneoussample
of12organizations(n=1424)inthecentralregionofMexico.
Inadditiontothemodel,aninstrumentwasdesignedtomeasureorganizational
climate according to the CVF. The instrument proved, with
reliability and validity, the
capabilitytodiscriminateamongstorganizations.
REVISINDELALITERATURA ElclimaorganizacionalEl concepto del clima
organizacional ha recibido en las ltimas dcadas una atencin
considerable por parte de psiclogos industriales, administradores
del desarrollo
empresarialysocilogosdelaorganizacin.Particularmente,apartirdel2000recobr
un notable inters. Esto se debe en gran medida a que la mayora de
los modelos de comportamiento organizacional se centran en las
percepciones del ambiente laboral, referido como el clima
organizacional (Patterson et al., 2005). Adems de que est
correlacionadoaunadiversidadderesultadosempresarialesoinstitucionales(Riordan,
Vanderberg y Richardson, 2005; Bernhardt, Donthu y Kennet, 2000;
Morrison, 1997). Tal clima afecta a la productividad y a la calidad
del servicio en un nivel personal
(Glisson,2007;Clarke,SloaneyAiken,2002),ascomoeldesempeoindividual(Dayy
Bedeian, 1991). En un nivel grupal, tiene efectos en las relaciones
y la productividad (Hernndez Sampieri, 2006; Young y Parker, 1999;
Anderson y West, 1998). Se ha demostrado que se vincula a variables
de procesos grupales por medio de los niveles
organizacionales(Griffith,HomyGaertner,2000).Favorecelasatisfaccineneltrabajo
(Schneider y Bartlett, 1968; Hernndez Sampieri y Corts, 1982;
Hernndez Sampieri, 2006), eleva el involucramiento en el trabajo
(Brown y Leigh, 1996) y la conducta ciudadana en la organizacin
(Moorman, 1991). El cambio organizacional requiere de
construirunadecuadoclimainterno(Chathoth,Mak,JauhariyManaktola,2007;Ulijny
Weggeman, 2001; Schneider, Brief y Guzzo, 1996). Es un facilitador
y a veces un requisitoparaimplementartecnologa(KleinySorra,1996).
Sin embargo, la investigacin sobre este constructo se ha
caracterizado por la confusin en cuanto al concepto mismo y a la
relacin con otras variables del
3
comportamiento en las organizaciones. Actualmente, no existe un
consenso sobre una
definicin(Parkeretal.,2003),aunqueelconceptohainspiradovariasdescripcionesy
operacionalizaciones.Entrminosgenerales,elclimaorganizacionalesentendidocomo
una variable interviniente entre el contexto de una organizacin y
la conducta de sus miembros, e intenta capturar o comprender cmo
los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o
instituciones (Patterson et al., 2005). Pero en trminos
especficos,laincertidumbreconceptualconrespectoalaspercepcionesdelclimaseha
perpetuadodebidoaluso,porpartedelosinvestigadoresenlamateria,deunavariedad
detrminosalreferirsealaspercepcionesdelosindividuosrespectoasuambientedel
trabajo; por ejemplo: clima psicolgico, clima colectivo y clima
organizacional (Parkeretal.,2003).
Porotraparte,lamayoradelosestudiosempricosenestecampohanutilizado
una unidad de anlisis agregada como el grupo de trabajo, el
departamento o la organizacin los constructos de clima grupal,
departamental u organizacional.
Talesclimashansidoconstruidosoperacionalmenteadicionandopuntuacionesdecasos
enelnivelapropiadoyutilizandoestadsticasdetendenciacentralpararepresentaral
clima en dicho nivel. El argumento racional detrs del anlisis
agregado de datos individuales en una unidad es la premisa respecto
a que las colectividades
organizacionalesposeensupropioclimayquestepuedeseridentificadomediantela
demostracindediferenciassignificativasentreunidadesrespectoalclimayacuerdos
reveladoresenlaspercepcionesdentrodelasunidades(Patterson,WarryWest,2004;
JamesyJones,1974). Para establecer las fronteras de su revisin, los
estudios ms recientes (por
ejemplo,SmithCrowe,Burke,yLandis,2003;Parkeretal.,2003;Pattersonetal.,2005;
Ostroff,Shin,yKinicki,2003)hanconsideradoimportantecomenzarconlaclarificacin
delconceptoydistinguirlodeotrosconstructos.Ensuopinin,muchadelaconfusin
conceptual producida por el uso de mltiples variables complejas
puede remediarse
definiendoclaramenteunniveldeteora,demedidaydeanlisis(Parkeretal.,2003).
Encuantoasuoperacionalizacin,podemosdecirqueexistenpocasmediciones
validadas del constructo. Esto ltimo es particularmente cierto en
el contexto
latinoamericano.EntrminosdePattersonetal.(2005):mientrasqueelclimahasido
descrito de forma slida como las percepciones de los empleados
respecto a sus 4
organizaciones, la construccin se ha visto envuelta en
definiciones operacionales conflictivaseincongruenciasensumedicin.
Asimismo,lasvisionessobreelclimaenlasempresaseinstitucioneslovinculan
conotroimportanteelemento:laculturaorganizacional(porejemplo,Robbins,2004).
Aunquesehamencionadoqueelclimaesunconstructorelacionadoconeldecultura
corporativa, se puede precisar que es una variable diferente
(Reichers y Schneider, 1990; Sparrow, 2001; Bunch, 2007); y no se
han establecido empricamente con toda claridad sus diferencias y
vinculacin. Se ha dicho que el clima es una expresin de la
culturaoquestadeterminaaaqul,peronosehaconstruidounmodeloslidoparatal
relacin. Por tal razn, el modelo que se propone en este trabajo no
slo debe
contextualizaralclima,sinoconectarloenunplanotantoconceptualcomooperacional
conlaculturaorganizacional. El clima laboral ha sido definido como
un conjunto de percepciones de los individuos respecto a su medio
interno de trabajo. Estas percepciones reflejan la interaccin entre
los elementos individuales y las caractersticas de la organizacin
(SchneideryHall,1972).Porsuparte,ReichersySchneider(1990)loentiendencomo
la percepcin compartida sobre la manera como ocurren las
situaciones en el entorno laboral. Ms precisamente, el clima es
referido a la percepcin comn respecto de las
normas,polticas,prcticasyprocedimientosdelaorganizacin.
McKnightyWebster(2001),yRuppelyHarrington(1997)consideranalclima
organizacional como las percepciones compartidas por los empleados
sobre las prcticas y procedimientos de la empresa o institucin,
incluyendo qu conductas son
esperadasyrecompensadas.Brunet(2002,p.55)defineelclimaorganizacionalcomo:
Las actitudes subyacentes a los valores, a las normas y a los
sentimientos que los empleadostienenantesuorganizacin. De las
definiciones, se desprende que el clima organizacional est
fundamentado en percepciones colectivas del personal respecto a
variables de la organizacin (como la estructura, las polticas y las
prcticas administrativas) y a los procesos humanos que ocurren en
la interaccin cotidiana dentro de la organizacin
(comunicacin,liderazgo,ejerciciodelajerarqua,etctera).
5
Con respecto a las dimensiones que han sido identificadas como
componentes de esta compleja variable, a travs de los aos han
proliferado diversas visiones que
generanconfusinyunlentoprogresoterico.
LitwinyStringer(1968)midieronlapercepcindelosempleadosenfuncinde
nueve dimensiones: estructura, responsabilidad individual,
remuneracin, desafo, relaciones sociales, cooperacin, estndares,
conflictos e identificacin con la
organizacin.Ensusrevisionessobrelaliteraturarelacionada,L.R.JamesyL.A.James
(JamesySells,1981;JonesyJames,1979)identificaroncincodominiosprimariosdelas
percepciones sobre el ambiente de trabajo: 1. caractersticas del
trabajo (por ejemplo, autonoma, reto e importancia de la tarea), 2.
caractersticas del papel o rol laboral (ambigedad, conflicto y
sobrecarga), 3. caractersticas del liderazgo (importancia en las
metas, apoyo e influencia ascendente), 4. trabajo en equipo y
caractersticas
socialesdelambiente(porejemplo,cooperacin,orgulloycalidez),y5.atributosdela
organizacin y el subsistema o departamento (entre otros, innovacin,
apertura a la informacin y sistema de recompensas). Estas
dimensiones han sido confirmadas en otros estudios (James y James,
1989; James, James y Ashe, 1990; James y McIntyre,
1996),aunquenoincluyeronensusinvestigacioneselquintodominio. La
evaluacin de la informacin ms reciente realizada por Glick (1985),
describa una lista abreviada de las dimensiones del clima,
incluyendo la distancia
psicolgicaallder(PayneyMansfield,1978),laconfianzagerencial(enelsuperior)yla
consideracin (Gavin y Howe, 1975), el flujo de comunicacin
(Drexler, 1977), la apertura mental (Payne y Mansfield, 1978), la
orientacin al riesgo (Lawler, Hall, y Oldham, 1974), la calidad en
el servicio (Schneider, Wheeler, y Cox, 1992; Glisson, 2007), la
equidad y la centralidad (Joyce y Slocum, 1979). Despus de la
revisin de Glick (1985), el desarrollo de nuevas escalas ha
continuado. Por ejemplo, el
instrumentodenominadondicedelclimaenorganizacionesdenegociosdeR.L.Payne
y D. C. Pheysey, desarrollado en 1971, fue revisado en 1992 con la
adicin de escalas
enfocadasenlamedicindelservicioalcliente,elefectodelacalidaddelainformacin
ylahabilidadparaadministrarlacultura(Payne,BrownyGaston,1992).
KoysyDeCottis(1991)incluyeroncomodimensionesdelclimaorganizacional:
autonoma,cohesin,justicia,presin,innovacin,reconocimiento,confianzaysoporte.
Anderson y West (1998) generaron un instrumento con tems para medir
el clima 6
grupal o departamental: Inventario del clima de equipo, que
considera: visin, seguridad participativa, orientacin a la tarea y
soporte para la innovacin. Davidson, Manning, Timo y Ryder (2001)
tomaron en cuenta: soporte y facilidades del lder; espritu
profesional y organizacional; conflicto y ambigedad; regulaciones
de la organizacin y presin; variedad, reto y autonoma en el
trabajo; estndares en el
trabajo;cooperacin,amistadycalidezeneltrabajoenequipo. Clarke,
Sloane y Aiken (2002) evaluaron el clima organizacional entre
enfermeras de un hospital en relacin a los siguientes componentes:
creatividad, innovacin, satisfaccin, alta gerencia, relaciones
interpersonales, experticia funcional, compensaciones, habilidad
para escuchar, servicio al cliente, comunicacin, obtencin
deresultados,pensamientoanaltico,evaluacindelsuperior(comomentor),liderazgo
estratgico, trabajo en equipo, adaptabilidad, apoyo de asesores
(staff) y liderazgo general.
Parkeretal.(2003)enunodelosestudiosmsrelevantes,dentrodelcampoque
nosocupa,realizadopormediodelmetaanlisis,identificarondimensionescomunesen
lasinvestigacionesdelclimaenunnivelprcticamentemundial.Mediantelostrminos
de bsqueda en ingls: (1) clima psicolgico, (2) clima
organizacional, (3) clima de
tarea,(4)climadetrabajo,(5)percepcionesdelosempleados,(6)percepcionessobreel
trabajo,y(7)percepcionesdelambientedetrabajo;encontraronquelascategorasde
losfactoresmedidosconmayorfrecuenciason:roleneltrabajo,eltrabajoens,ellder,
elgrupodetrabajo,laorganizacinengeneral,lasatisfaccineneltrabajo,elsentirse
bien en el ambiente laboral, la motivacin, el desempeo y otras
actitudes hacia el trabajo. Patterson et al. (2004 y 2005),
basndose en una extensa revisin de la literatura, generaron un
instrumento que consider las siguientes dimensiones:
involucramiento, autonoma, soporte del supervisor, integracin,
preocupacin por el bienestar del empleado, desarrollo de
habilidades, esfuerzo, reflexividad (capacidad para pensar en las
decisiones laborales), innovacin y flexibilidad, enfoque externo a
la organizacin, claridad de metas, presin para producir, calidad
(en el trabajo y de la empresa), retroalimentacin del desempeo,
eficacia, formalizacin, tradicin
(seguirnormasestablecidasporaos),afectohacialosempleados,satisfaccingeneral
7
haciaeltrabajo(respectoalsuperior,laorganizacinyelpuestoens)ydedicacinen
eltrabajo. En el contexto latinoamericano, lvarez (1992) en su
revisin de la literatura menciona como factores: estructura de las
tareas, relacin recompensascastigos, centralizacin de las
decisiones, logro, entrenamiento y desarrollo, seguridad y riesgo,
apertura, estatus, motivacin, realimentacin, competencia y
flexibilidad organizacional. Ms recientemente Toro (2002) consider:
retribucin (compensacin econmica, beneficios extralegales, equidad
en la remuneracin), retos (niveles de
exigencia,orientacinalxitoeincentivosporellogroderesultados),riesgos(tiposde
riesgos, situaciones que causan estrs y riesgos psicosociales), y
participacin (en
rubroscomolaplaneacin,tomadedecisiones,control,calidadyutilidades).
HernndezSampieri(2004y2006)efectuunarevisindelaliteraturaconms de
50 estudios realizados en Estados Unidos y Europa entre 1960 y
2003, y seis en
Mxico,yencontrquelasdimensionesmscomunesson:percepcindeladireccin
gerencia (apoyo experimentado), cooperacintrabajo en equipo,
percepcin sobre el desempeoresultadoscalidad, recompensas,
autonoma, estructura, innovacin,
comunicacinymotivacin(principalmenteintrnseca).
LaculturaorganizacionalLa cultura organizacional es un recurso
estratgico que posee el valor de asegurar la
continuidadypermanenciadelasorganizaciones(KaarstBrown,Nicholson,VonDrany
Stanton,2004).Lasculturascorporativasmoldeanlamaneracomolaspersonasactan
yserelacionan,einfluyenfuertementeenlasformasenquesehaceeltrabajo.Abarca
las metas de la organizacin, normas de conducta y las ideologas
dominantes. La cultura puede expresarse por medio de los mitos de
la organizacin, sus hroes,
leyendas,historias,jerga,ritosyrituales(Adeyoyin,2006). Peters y
Waterman (1982) definieron a la cultura organizacional como un
conjuntodominanteycoherentedevalorescompartidostransmitidosporsignificados
simblicoscomocuentos,mitos,leyendas,esloganesyancdotas.Lasdefinicionesdela
culturaorganizacionalnosrefierenalossiguientesconceptos(Virtanen,2000):
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Unaconfiguracinnicadenormas,valores,creencias,formasde
comportamientoycaractersticasdelamaneracomolosindividuosygrupos
secombinanparahacereltrabajo.
Unconjuntodesignificadosengranmedidatcitoscompartidosporun
grupodepersonas. Un patrn de premisas bsicas compartido, que el
grupo aprendi para
resolverlosproblemasdeadaptacinexternaeintegracininterna. La
conciencia invisible, implcita e informal de la organizacin que gua
el comportamientodelosindividuos. Los valores, creencias y
actitudes relativamente estables y sostenidas que
existendentrodelaorganizacin.
Para determinar las dimensiones ms importantes de la cultura
corporativa es fundamental utilizar un armazn o modelo terico
subyacente, que pueda reducir y
enfocarlabsquedadedimensionesculturalesclaves.Ningnmodeloesporcompleto
incluyente ni en su totalidad correcto. Pero, el modelo en que se
fundamenten las
investigacionesenelmbitoorganizacionaldebecontarconsoporteemprico,tratarde
describir la realidad con exactitud (desde la perspectiva
cuantitativa) y con profundidad (desde la ptica cualitativa), ser
vlido adems que pueda integrar y
organizarlamayoradelasdimensionespropuestas. Existen diversos
modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de orientacin
cultural(AuxilliumWestCompany,2006;HofstedeyHofstede,2005;yHofstede,2001y
1993),elModelotridimensionaldelacultura(Payne,2000y2001)yelModelodelos
valores en competencia (Cameron y Quinn, 2006). De stos, el que
cuenta con mayor evidencia emprica (especialmente en Amrica
Latina), y posee mayor sencillez y claridad conceptual, es tal vez
el ltimo (Quinn, Faerman, Thompson, McGrath y
St.Clair,2007;Leal,MartnyHernndez,2007;Ralston,TerpstraTong,Terpstra,Wang
y Egri, 2006; Cameron y Quinn, 2006; De la Garza, Hernndez Sampieri
y Fernndez,
2005;MorcilloyAlcahudLpez,2005;Seplveda,2004;Berrio,2003;Ahumada,2001;
Quinn, 1988; Quinn y Kimberley, 1984; y Quinn y Rohrbaugh, 1983 y
1981). EscomnmenteconocidoporsussiglasenespaolcomoMVC.
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ModelodelosvaloresencompetenciaEl MVC fue desarrollado
inicialmente de la investigacin realizada para encontrar los
principales indicadores de la organizaciones efectivas, mediante
preguntas como las siguientes: cules son los criterios para
determinar si una organizacin es o no
efectiva?Culessonlosfactoresquedefinenlaefectividadorganizacional?Cuandoun
individuo juzga a una organizacin como efectiva, qu indicadores
tiene en mente? (CameronyQuinn,2006). El modelo considera dos
dimensiones/ continuos: 1) flexibilidad, discrecin y dinamismo
versus estabilidad, orden y control, y 2) orientacin interna,
integracin
yunidadversusorientacinexterna,diferenciacinyrivalidad.Loscrucesdeestasdos
dimensionesproducencuatrosubdominiosculturales,talcomoseapreciaenlafigura1.
FlexibilidadydiscrecinFocointernoeintegracin
Focoexternoydiferenciacin
Clan
Adhocracia
Jerarqua
Mercado
Estabilidadycontrol
Figura1Modelodelosvaloresencompetencia(MVC)
El modelo recibi este nombre porque los criterios dentro de los
cuatro subdominios parecen llevar mensajes contradictorios. Los
directivos quieren
organizacionesadaptablesyflexibles,peroquealavezseanestablesycontroladas.
Mientras que los subdominios parecen ser cuatro perspectivas por
completo diferentes, estn relacionados y entretejidos de forma
estrecha. Son cuatro componentes de una estructura ms grande: la
efectividad organizacional y directiva. 10
Los subdominios o cuadrantes en el MVC representan los valores
subyacentes que se encuentran por encima de los empleados,
programas, polticas y organizaciones, y que son vividos. Los cuatro
subdominios de cultura emergen dependiendo del tipo de organizacin,
por lo tanto, la concepcin de Cameron y Quinn (2006) implica
clasesdeorganizacionesligadasasusrespectivasculturas.Lamayoradelasempresas
einstitucionesposeeelementosdetodaslasclasesdeculturas,perodesarrollaunestilo
dominante.Porlotanto,nosetratadeunmodelotipolgico,sinotopolgico.
Clan
Esta forma de organizacin recibe su nombre porque es muy similar
al tipo de estructura familiar. Su concepcin surgi despus de
estudiar a algunas firmas japonesas hacia el final de los aos
sesenta y principios de los setenta (Cameron y Quinn, 2006). Varios
estudiosos observaron diferencias fundamentales entre los diseos
organizacionales de jerarqua y mercado en los Estados Unidos y en
las compaas niponas, que se parecan a los clanes. La cultura fue
definida en la denominadateoraZdeWilliamOuchi(Ouchi,1986y1982).
Metasyvalorescompartidos,cohesin,participacin,individualismocolectivoy
unsentidodenosotrospermeanalasempresastipoclan.Susmiembrosseperciben
msbiencomounafamiliaextensaquecomoentidadeseconmicas(CameronyQuinn,
2006).Enlugardereglasyprocedimientosjerrquicosolasgananciasenlosmercados,
lasorganizacionestipoclansecaracterizanporeltrabajoenequipo,elinvolucramiento
delosempleadosenlosprogramasyuncompromisocorporativoconlostrabajadores.
Tales rasgos fueron evidenciados por los equipos semiautnomos de
trabajo que reciban recompensas sobre la base del esfuerzo y logro
grupal, no individual; y que contrataban o despedan a sus propios
miembros. Asimismo, por los crculos de
calidad,enloscualeslosempleadospodanexpresarsugerenciasconcernientesacmo
mejorarsupropiotrabajoyeldesempeodelacompaa.Elconceptodeempowerment
seaplicaestaclasedeorganizaciones(Blanchard,CarlosyRandolph,2001).
Las premisas bsicas de la organizacin clan son: 1) el ambiente
puede manejarse mejor por medio del trabajo colaborativo y el
desarrollo de los empleados, 2) los consumidores deben ser vistos
como socios, 3) la organizacin est en el negocio de desarrollar un
ambiente humano de trabajo, 4) la mayor tarea de la
11
gerenciaesotorgarlesalosempleadoselpoderdedecisinyfacilitarsuparticipacin,
dedicacin,compromisoylealtad.
CameronyQuinn(2006)sugierenqueestetipodeorganizacinysuculturase
basaeneltrabajodeautorescomoDouglasMcGregor,RensisLikertyChrisArgyris.
La cultura clan genera un clima amigable de trabajo donde los
trabajadores
compartenmuchodeellosmismos(CameronyQuinn,2006;ShilburyyMoore,2006).
Los lderes actan como mentores y con elementos paternalistas. La
organizacin se
cimientaenlatradicinylalealtad,ademsdequealargoplazoseremacaelbeneficio
deldesarrolloindividual,alserimportanteslacohesinylamoral.Elxitoesdefinido
entrminosdelclimaorganizacionalylapreocupacinporlagente.Elementoscomoel
colectivismo(trabajoenequipo),laparticipacinyelconsensoresultanvitales.
Jerarqua:CameronyQuinn(2006)fundamentanestaclasedeculturaenlosatributosclsicosde
la burocracia de Max Weber: reglas, especializacin, meritocracia
(supervisin mediante premios y sanciones), jerarqua, propiedad
separada, impersonalidad y responsabilidad. Tales caractersticas
fueron adoptadas por empresas e instituciones cuyo mayor reto fue
generar eficiencia, confiabilidad, flujos planos, resultados
predecibles. En los aos sesenta represent el ideal de una compaa,
debido a que la burocracia conduca a la estabilidad, la eficiencia
y a una fuerte consistencia en la
produccindebienesyservicios.Desdeluego,elambienteerarelativamenteestabley
las tareas y funciones podan ser integradas y coordinadas, adems,
era posible mantener la uniformidad en los productos, los empleados
y sus trabajos eran controlables. Las lneas claras en la toma de
decisiones, la autoridad, las reglas
estandarizadasylosprocedimientos,yelcontrolylosmecanismosderesponsabilidad,
fueronconsideradoscomolasllavesdelxito. La cultura organizacional
compatible con esta forma de organizacin se caracteriza por un
lugar de trabajo estructurado y formalizado, y mltiples niveles
jerrquicos.Losprocedimientosgobiernanalosempleados.Loslderesefectivosdeben
ser adecuados coordinadores y organizadores. Mantener a la
organizacin en el largo
plazo,sinturbulencia,eslomsimportante.Losaspectoscentralesalargoplazoson
la estabilidad, la predictibilidad, el control y la eficiencia.
Reglas formales y polticas mantienenalaorganizacinunida. 12
Asimismo,launiformidaddelosproductososerviciosresultafundamentalylos
valores claves se enfocan en mantener la eficiencia, la fiabilidad,
la rapidez y la produccin constante. Los nuevos empleados comienzan
realizando un solo trabajo o tarea, los procesos estn sujetos a
tiempos y movimientos inflexibles. Los ascensos
requierendeunamplioconocimientodelasreglasypolticas.
Adhocracia(ausenciadelajerarqua)Este tipo de organizacin y la
cultura asociada surgieron como consecuencia de la
transicindelaeraindustrialalaeradelainformacin(CameronyQuinn,2006;Wells,
ThelenyRuark,2007).Representaundiseosensiblealascondicionescambiantesde
formaacelerada(hiperturbulentas)quecaracterizanalmundoorganizacionaldelsiglo
XXI. Es resultado del rpido decrecimiento de la vida de los
conceptos, productos y servicios. Una de sus premisas fundamentales
es que las iniciativas innovadoras
ypionerasconducenalxito.Asimismo,lasorganizacionesestnprincipalmenteenel
negocio de desarrollar nuevos productos y servicios, y preparndose
para el futuro (CameronyQuinn,2006,p.43). La principal tarea
directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendurismo
y la actividad de permanecer en el lmite. La adaptacin y la
innovacin son vas para conseguir nuevos recursos y lograr la
rentabilidad;
consecuentemente,seremarcademaneraespeciallacreacindeunavisindelfuturo,
unaanarquaorganizadayunacapacidaddeimaginacinconsiderable. Para
Cameron y Quinn (2006) representa un diseo organizacional de re
construccin permanente (cambia conforme a que nuevas tareas y
productos son requeridos). Las adhocracias son temporales, se
reconstituyen con rapidez cuando se presentan otras circunstancias.
Una meta esencial de la organizacin adhocrtica es crear
adaptabilidad, flexibilidad y creatividad para combatir la
incertidumbre, la
ambigedadylacargaexcesivadeinformacin,tpicasdelmundoglobalizado. Al
contrario de las empresas tipo mercado o jerrquica, las adhocracias
no
centralizanelpodernilasrelacionesdeautoridad(Wells,ThelenyRuark,2007).Ensu
lugar,elpoderfluyedeindividuoenindividuo,odegrupodetareaengrupodetarea,
dependiendo del problema que se enfrente en el momento. Se resalta
la individua lidad y la toma de riesgos, as como la capacidad para
anticipar el futuro en materia de produccin, clientes, investigacin
y desarrollo. Por ejemplo, una firma 13
deconsultoratrataacadaclientecomounproyectoindependienteygeneraundiseo
organizacional emergente y temporal para atenderlo y completar la
tarea. Cuando el
proyectoconcluye,laestructuracambiaosedesintegra(CameronyQuinn,2006;Wells,
ThelenyRuark,2007). Esta cultura se caracteriza por un lugar de
trabajo creativo, dinmico y emprendedor; los empleados toman
riesgos y el liderazgo efectivo es visionario,
innovadoryorientadoaretosyamenazas.Ellazoquemantienealaorganizacinunida
eselcompromisoconlaexperimentacin.Laimportanciaempresarialsecentraenser
vanguardistas en cuanto a conocimiento, productos y servicios
(Cameron y Quinn, 2006). El cambio es permanente y la ubicacin de
nuevos retos es esencial. La apuesta organizacional a largo plazo
est en el crecimiento rpido y la adquisicin de nuevos recursos. El
xito se define en funcin de generar productos y servicios
nicosyoriginales.
MercadoConstituyeotraformadeorganizacinsurgidaalfinaldelosaossesenta,conformelas
compaas enfrentaron nuevos retos (Cameron y Quinn, 2006). Confa en
un conjunto fundamentalmente distinto de asunciones y est basada en
el trabajo de Oliver
Williamson.Asimismo,sudiseoesreferidocomounaformademercado.Sinembargo,
eltrminomercadonoessinnimodelafuncinmercadolgica,sinoquevamsall, se
refiere a un tipo de organizacin que funciona como mercado en s
misma. Est
orientadahaciaelambienteexternoenlugardecentrarseenlosasuntosinternosyse
enfocaalasvinculacionesconlasentidadesdelentorno:comoclientes,consumidores,
proveedores,sindicatos,organismosreguladoresycompetidores. La
organizacin de mercado a diferencia de la jerrquica, donde el
control interno se mantiene por las reglas, el trabajo
especializado y las decisiones
centralizadas;operaenprimerainstanciapormediodelosmecanismoseconmicosyel
intercambio monetario. Su mayor preocupacin reside en conducir
transacciones con los agentes externos como ventas, compras y
alianzas tecnolgicas (los contratos son esenciales). La
rentabilidad, los resultados de intercambios, la fuerza en los
nichos de
mercado,laexpansindelasmetasylalealtaddelconsumidorsonlosobjetivosbsicos
de la compaa. En consecuencia, los valores centrales son la
competitividad y la
productividad,quesealcanzanmedianteelposicionamientoexternoyelcontrol.
14
Las premisas fundamentales de la cultura de mercado son: a) el
ambiente
externonoesbenignosinohostil;b)losconsumidoressonsensiblesyestninteresados
en el coste del producto o servicio (el valor agregado es
importante); c) la compaa
estinmersaenelnegociodeincrementarsuposicincompetitiva,yd)latareamayor
delagerenciaesconduciralaorganizacinhacialaproductividad,losresultadosylas
ganancias.Paraellosenecesitadepropsitosclarosyunaestrategiaagresiva.
Los lderes deben ser asertivos, competitivos, pensantes y
demandantes; la importancia est en ganar, y la preocupacin en el
largo plazo reside en las acciones
competitivasylaampliacindemetasyobjetivos(CameronyQuinn,2006).Elxitoes
definido en trminos de participacin y penetracin del mercado. Dejar
atrs a la
competenciaylograrelliderazgoenelmercadoresultanvitales.Losequiposdefutbol
americanoenEstadosUnidossonunbuenejemplodeestaclasedecultura(poresola
literatura al respecto est repleta de frases de clebres
entrenadores como Vince
Lombardi,DonShulayLouHoltz).Losautoresqueseadhirieronaellavisualizabanala
organizacin como una entidad guerrera, tal es el caso de obras
basadas en el
pensamientodeSunTzuaplicadasalaempresa(Krause,2005;Michaelson,2001).
El MVC adems de especificar diseos organizacionales, culturas y
valores;
ordenalosatributosdelasorganizaciones,ydebidoaquefueformuladosobrelabase
delaspremisasfundamentalesacercadecmotrabajanysondirigidaslasempresase
instituciones,describeotrosaspectosorganizacionalescomolosrolesdelliderazgo,los
criterios de efectividad y las teoras administrativas asociadas ms
cercanamente con cadaunodeloscuadrantes.
MTODO HiptesisyvariablesLa hiptesis central del estudio fue:
Existe una asociacin positiva entre el clima laboral y la cultura
organizacional, y tal relacin puede encuadrarse en un modelo
(MVC)ydemostrarseempricamente.
Asuvez,lashiptesisoperacionalesquedirigieronlainvestigacinfueron:
15
Hi1: De la medicin de las variables del clima organizacional
emergern 17 dimensionesalefectuarlavalidacindelconstructo.2
Hi2:Lasunidadesorganizacionalesdelamuestrapresentarnunamezclade
valoresdetodosloscuadrantes.Enconsecuencia:
Hi3:Loscuadrantestendrncorrelacionesconsiderablesentres;sinembargo:
Hi4: Las variables al interior de cada dominio o cuadrante tendrn
correlaciones ms altas con respecto a las que pudieran tener con
las dimensionesdeotrosdominios.
Se eligieron despus de tres aplicaciones en empresas y de
acuerdo con la
revisindelaliteratura,17variablesdelclimaorganizacionalenmarcadasenelMVCy
se anticip que las empresas e instituciones de la muestra tendran
valores significativamente superiores a cero en todas estas
dimensiones. A continuacin se
listanlasvariablesdelclimaorganizacionalconsideradas,porcuadrante.
1)
Cuadrantedeorganizacinfamiliaroclan(relacioneshumanas):bienestarde
los empleados, autonoma, comunicacin, nfasis en el entrenamiento,
integracinysoportedelsuperiorinmediato. 2) Cuadrante de organizacin
jerrquica (proceso interno): formalizacin y tradicin. 3) Cuadrante
de organizacin adhocrtica (sistemas): flexibilidad/innovacin,
enfoqueexternoyreflexivilidad. 4)
Cuadrantequecorrespondealaorganizacindemercado(metasracionales):
claridaddemetasorganizacionales,esfuerzo,eficiencia,calidad,presinpara
produciryretroalimentacindeldesempeo.
InstrumentoderecoleccindelosdatosLasvariablesfueronoperacionalizadasmedianteuncuestionarioestandarizado,elcual
sebasendosinstrumentos:1)laMedidadelclimaorganizacionalfundamentadaenel
modelodelosvaloresencompetenciadeQuinnyRohrbaugh(Pattersonetal.,2005);y
2Nmerodevariablesincluidasenlamedicin.
16
2)laescalaUnidelclimaorganizacionalvalidadaparaelmediolaboralmexicano
(HernndezSampieri,2006y2004).LasescalassondeltipoLikertconcuatroopciones
derespuesta:dospositivasydosnegativas,porlotanto,elrangopotencialerade1a
4,mnimoymximo,respectivamente.
MuestraLa muestra fue heterognea, abarc 12 empresas
industriales, comerciales y de
servicios;dedistintostamaos:48a333empleados(dondeseentrevistcomomnimo
a90%destos).Landefinitivafuede1424casos.
ResultadosConfiabilidadyvalidezdelinstrumentoEl coeficiente
alfaCronbach obtenido fue de 0.952 (con 95 tems y 972 casos vlidos
completos, ya que se consideraron valores perdidos si no respondan
a uno de los
tems).Asimismo,seefectuunanlisisdefactoresporcomponentesprincipales(una
vezrealizadoseltestdeadecuacindelamedidadeKMOylapruebadeesfericidadde
Barlett,cuyosrespectivosvaloresfueronde0.918y48775.6.Losresultadosresumidos
detalanlisissemuestranenelapndicealfinaldeesteejemplo(tabla2).
Laestructuraobtenidafuedecuatrofactoresprincipales(sobretodouno),dos
menores y 15 secundarios; lo que presenta una congruencia con el
Modelo de los
valoresencompetencia(seobtuvierondeformaempricaloscuatrosubdominiosylas
17dimensionesmencionadaspreviamente).
CorrelacionesentrecuadrantesCon respecto a las correlaciones
entre los subdominos o cuadrantes, stas presentan, salvo el
cuadrante de organizacin jerrquica (proceso interno), coeficientes
bastante significativos y positivos: entre relaciones humanas y
sistemas la correlacin fue de 0.796 (significancia > .000,
n=1090); entre relaciones humanas y metas de 0.676 (s > .000,
n=1042); entre sistemas y metas de 0.739 (s > .000, n=1152);
pero entre relaciones humanas y proceso interno de 0.170 (s >
.000, n=1068), proceso interno y
sistemasde0.172(s>.000,n=1210);yentreprocesointernoymetasde.037s=.207,
n=1154).LosanteriorescoeficientessondeltipodePearson,yresultadosmuysimilares
seobtuvieronalcalcularloscoeficientesordinalestau_bdeKendallyrhodeSpearman.
17
AnlisisdevarianzaSe llevaron a cabo diversos anlisis de varianza
unidireccionales independientes
paraevaluarelgradoenqueelinstrumentoeracapazdediscriminarentrediferentes
climas organizacionales vinculados con distintas culturas. Desde
luego, la variable independiente fue la de empresa y el estudio se
efectu por cada una de las 17 dimensiones consideradas, ms los
cuadrantes y la escala total (el estudio fue para grupos no
correlacionados con tamao distinto, asumiendo que se trata de
empresas connaturalezaycaractersticasmuydiferentesentres).
Unaspectomuyimportantedeestosresultadosconsistienquelamayorade las
dimensiones, cuadrantes y el clima en general difieren entre
organizaciones de
manerasignificativa(conexcepcindeentrenamiento,formalizacinyesfuerzo);
asloindicanlosvaloresFysusrespectivassignificancias:reflexividadenelniveldel
.05yelrestoeneldel.01(vaselastablas2y3delapndicedeesteejemplo).
Estos resultados nos indican que la escala discrimina entre
organizaciones respecto al constructo de inters: clima
organizacional enmarcado dentro de la cultura empresarial o
institucional. Requisito indispensable para la validez general de
uninstrumentodemedicindeestanaturaleza(Pattersonetal.,2005).
CaracterizacindelaculturaAsimismo,conlaaplicacindelinstrumentosobreelclimaorganizacionalvinculadoala
culturacorporativasepudocaracterizarastadeacuerdoconelModelodevaloresen
competencia,mediantelospromediosencadacuadrante(ycontrastndolospormedio
depruebast)yconsuvisualizacingrfica.Estemtodoparacaracterizarlacultura,
lo ejemplificaremos con una de las organizaciones que conformaron
la muestra para
quesepercibansusalcances(vaselatabla1yfigura2enapndices).
Tabla1Empresapromotoradeunprogramadelealtaddeportiva
Cuadrante Relaciones humanas Enfoqueinterno Sistemas
Metasracionales
Promedio 2.48 2.85 2.54 2.71
Nota:todaslaspruebastobtuvieronvalores
significativosenunnivelsuperioral0.01.
18
La empresa posee una mayor orientacin al enfoque interno (los
empleados
percibenunaformalizacinrelativamentealta;esdecir,stosobservanquehaycontrol
interno,presenciadereglasypolticasformales,ascomounaregulacinconstante)y
unamenororientacinalbienestardelosempleados,laautonoma,laintegracinyel
apoyo moral. En la figura 2 del apndice se muestra la
caracterizacin grfica de la culturadeestaempresa.
DiscusinEn primer trmino es necesario sealar que se cumpli con
el objetivo de relacionar
empricamentealclimalaboralconlaculturaorganizacionaldentrodeunaestructura
conceptuallgicaycongruente:elModelodelosvaloresencompetencia. Con
respecto a las hiptesis operacionales habremos de sealar las
siguientes conclusiones: Por lo que se refiere a la primera cabe
sealar que aunque se esperaban 17 factores (variables iniciales),
se obtuvieron 21, cuatro centrales y 17 que podramos
denominarsecundarios,yquealefectuarunexamencuidadosodelaestructuradelas
matricesfactorialesylosreactivos,nospercatamosdequemantienenunaltogradode
correspondencia con el Modelo de los valores en competencia
(cuadrantes y dimensiones), lo que representa cierta validacin
emprica de ste y de las premisas
clavesdePattersonetal.(2005).Respectoalasegundaytercerahiptesisderivadasde
las consideraciones de Cameron y Quinn (2006) y la literatura que
le antecede,
podemosobservarquehansidoprobadasenelcontextodelestudio:lasempresasdela
muestra presentaron una mezcla de valores de todos los cuadrantes y
no se concentraron en uno solo, esto se corrobora con el hecho de
que los subdominios
tuvieroncorrelacionesconsiderablesentres,salvoenelcasodelprocesointerno.Esto
significa que la comprensin de las empresas e instituciones debe
basarse en la
importanciarelativaqueotorganacadaunodelosvaloresencompetencia(Camerony
Quinn, 2006; Patterson et al., 2005). Forzarlas para que sean
caracterizadas en uno u otro cuadrante no podra representar la
inherente dispersin de actividad y conocimiento de quienes laboran
en ellas. Los empleados experimentan de manera simultnea control y
flexibilidad, y enfoque interno y externo en sus empresas. Es el
grado de nfasis y los tipos de prcticas gerenciales (la
implementacin real de las 19
ideologasdirectivas)loqueresultarelevanteparaquienesestudianelclimaylacultura
organizacionales.
Entornoalacuartahiptesis,sudemostracinnoquedaclara:lascorrelaciones
al interior del cuadrante de relaciones humanas tienden a ser
similares a las
correlacionesentrelasdimensionesdeestecuadranteylosfactoresdelsubdominiode
los sistemas; aunque las que se dan al interior del cuadrante de
relaciones humanas
tiendenasermayoresalascorrelacionesentrelasdimensionesdesteylasvariables
del subdominio de metas racionales. Este ltimo patrn se repite al
hablar de las
dimensionesdelcuadrantedesistemasencomparacinconlosfactoresdemetas.
Podemos, tambin, afirmar que el Modelo de los valores en
competencia es multidimensional y no lineal. Las construcciones de
clima y cultura parecen ser ms complejas de lo que se ha supuesto
en la mayora de la literatura organizacional: de
maneraparadjicasonmultidimensionales,peroresultansermolares,enlascualesse
funden distintas percepciones sobre aspectos centrales del ambiente
de trabajo: la orientacin directiva y los valores del empleado y la
organizacin. Algo que en su momento apunt Parker et al. (2003):
detrs de las dimensiones del clima
organizacionalyotrosconceptos,seencuentrapresenteunprocesodejuiciocomn,
elcualsereflejaenlasdistintasmedicionesdelapercepcindelcontextolaboral.Esun
procesosubyacentequeseexpresadediversasmaneras.
Elacuerdoentreparticipantesalinteriordelasorganizacionesfueaceptabley
mostrsatisfacerlascondicionesdeagregacindepercepcionesentrelosempleados.El
hechodequeunamedidadiscriminedemaneraefectivaentreempresaseinstituciones
esmuyimportante,puestoquesugierequelasvariacionesenelclimafueronreflejadas
en los datos obtenidos por las escalas. Los estudios de factores
organizacionales en el nivel de unidades completas deben poseer un
alto grado de confianza, en especial cuando los investigadores han
identificado a priori organizaciones que difieren en
cuantoasunaturalezaycaractersticas(Pattersonetal.,2005;Parkeretal.,2003).
En conclusin, sostenemos que el Modelo de los valores en
competencia y el
instrumentoperfiladosonunaformaadecuadayconfiableparacaracterizarlacultura
de una organizacin y medir, de forma simultnea, su clima. Tal
modelo sigue
demostrandosolidezysecontinarefinando,nosloparaoperacionalizaralacultura
organizacionalsinotambinparacontextualizaralclimaysumedicin. 20
Los resultados son de carcter exploratorio, aunque de alcance
causal, y
creemosquepuedencontribuiradefinirelrumboparaqueotrosestudiosconfirmenel
modeloendistintasmuestrasdeorganizacioneslatinoamericanas.
21
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28
APNDICES
TABLA2 ANLISISDEFACTORES:EXPLICACINDELAVARIANZATOTAL3
Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21
Extraccionesdelascargasdelas sumasdecuadrados %de Total 22.596
5.292 3.686 3.029 2.306 2.170 1.924 1.893 1.615 1.587 1.505 1.430
1.389 1.342 1.260 1.197 1.161 1.132 1.123 1.083 1.032 varianza
23.785 5.571 3.880 3.189 2.427 2.284 2.025 1.993 1.700 1.671 1.584
1.505 1.462 1.413 1.326 1.260 1.222 1.192 1.182 1.140 1.086
%acumulado 23.785 29.356 33.236 36.424 38.851 41.135 43.160 45.153
46.853 48.523 50.108 51.613 53.076 54.488 55.814 57.074 58.297
59.489 60.671 61.811 62.897
3nicamenteseincluyenlasextraccionesdelascargasdelassumasdecuadrados.
29
TABLA3 ANLISISDEVARIANZAENTREORGANIZACIONESVariable/varianza
AutonomaEntregrupos Dentrogrupos Total IntegracinEntregrupos
Dentrogrupos Total InvolucramientoEntregrupos Dentrogrupos Total
ApoyoEntregrupos Dentrogrupos Total EntrenamientoEntregrupos
Dentrogrupos Total BienestarEntregrupos Dentrogrupos Total
RelacionesHumanasEntregrupos Dentrogrupos Total
FormalizacinEntregrupos Dentrogrupos Total TradicinEntregrupos
Dentrogrupos Total ProcesoInternoEntregrupos Dentrogrupos Total
InnovacinEntregrupos Dentrogrupos Total EnfoqueExternoEntregrupos
Dentrogrupos Total ReflexividadEntregrupos Dentrogrupos Total
SistemasEntregrupos Dentrogrupos Total Sumade cuadrados 44.888
605.706 650.594 16.499 511.921 528.419 53.765 595.136 648.901
18.627 620.190 638.816 6.900 561.851 568.751 66.977 695.871 762.848
16.806 332.661 349.467 3.764 476.777 480.541 10.332 546.951 557.282
5.672 200.471 206.143 24.681 565.533 590.213 47.753 522.734 570.487
7.838 516.253 524.091 15.020 361.056 76.075 GI 11 1364 1375 11 1326
1337 11 1334 1345 11 1310 1321 11 1376 1387 11 1338 1349 11 1126
1137 11 1342 1353 11 1354 1365 11 1290 1301 11 1370 1381 11 1340
1351 11 1356 1367 11 1282 1293 Media cuadrtica 4.081 .444 1.500
.386 4.888 .446 1.693 .473 .627 .408 6.089 .520 1.528 .295 .342
.355 .939 .404 .516 .155 2.244 .413 4.341 .390 .713 .381 1.365 .282
F 9.189 Sig .000
3.885
.000
10.956
.000 .000 .112
3.577
1.536
11.707
5.171
.000 .000
.963
.478
2.325
.008
3.318
.000
5.435
.000
11.126
.000
1.872
.039
4.848
.000
30
FIGURA2 CARACTERIZACINGRFICADELACULTURADE
LAEMPRESADEUNPROGRAMADEPORTIVODELEALTAD
Flexibilidad
Relaciones humanas (Clan). Promedio: 2.48
Sistemas abiertos (Adhocracia). Promedio: 2.54
Enfoque internoProceso interno (Jerarqua). Promedio: 2.85 Metas
racionales (Mercado). Promedio: 2.71
Enfoque externo
Estabilidad y control
31
RH 2.48
SA 2.54
4
3
2
1
1
2
3
4
PI 2.85
MR 2.71
32
