LIDERAZGO TRANSACCIONAL

CONCEPTOBass (1985, 1990) considera el liderazgo transaccional como una conducta de reforzamiento contingente; es decir, sólo se dará la recompensa si antes se consiguió lo esperado; en este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados; en este proceso inicialmente el subordinado conoce con claridad qué es lo que recibirá por realizar la tarea de manera satisfactoria y conoce también qué consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada. El modelo de Bass considera tres componentes para este estilo: el premio contingente, la administración por excepción activa y la administración por excepción pasiva.

CICLO DE INTERCAMBIOEl ciclo de intercambio o transacción plantea tres etapas según Bass

(1990):Primera Etapa

El seguidor y el líder perciben, de manera separada, que el uno necesita del otro para cumplir sus necesidades o culminar la tarea

encomendada. Cada uno conoce el potencial instrumental del otro.

Segunda EtapaEl líder aclara al seguidor qué es lo que debe hacer para completar la

transacción, para obtener la recompensa material o psicológica, o para satisfacer sus necesidades. Por otra parte, si la tarea no es

completada exitosamente, el líder tomará acción correctiva.Tercera Etapa

El empleado recibe una recompensa o evita el castigo, lo que corresponda con el desempeño acordado.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

CONCEPTOEl liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene una relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo; involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos; además es el conjunto de capacidades que permiten al líder identificar los cambios y diseñar acciones para afrontarlo en forma efectiva (Bass, 1985).

COMPONENTES

CONSIDERACION INDIVIDUALIZADA

PENSAMIENTO DEL LIDER

“Me importas tú como mi seguidor y como persona

particular”

CONDUCTAS DEL LÍDER

1. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus subordinados.

2. Trata a los trabajadores como individuos y no solo como miembros de un grupo.

3. Considera que los liderados tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

4. Ayuda a desarrollar las fortalezas de los seguidores.

5. Busca la manera de desarrollar las capacidades.6. Se relaciona personalmente.7. Se da cuenta de lo que necesitan.8. Informa constantemente sobre las fortalezas.

RESULTADO EN LOS SEGUIDORES

• Desean desarrollarse y mejorar.• Aceptan compromisos y retos a su

medida.• Se sienten apreciados.• Se fían del líder. “El sabe lo que me

conviene”.

ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

PENSAMIENTO DEL LÍDER

“Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... “ - “Imagina que ....”.

CONDUCTAS DEL LÍDER

1. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son apropiados.

2. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

3. Ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.

4. Sugiere nuevas formas de ver el trabajo.5. Evalúa las consecuencias de las de las decisiones

adoptadas.6. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión.7. Manifiesta interés por lo valioso de los aportes para

resolver problemas.8. Estimula a expresar ideas y opiniones sobre el método

de trabajo.

RESULTADO EN LOS SEGUIDORES

Inclinados a pensar en lo que hacen, cómo lo hacen, para qué lo hacen.

Estimulados por lo nuevo, la calidad, la mejora, el futuro.

Discuten ideas, tendencias, novedades, cambios, ... con creatividad.

Son más autónomos e independientes en lo que piensan.

MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL

PENSAMIENTO DEL LÍDER

“¡Animo!, si lo intentas, verás que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo que intentes ...”.

CONDUCTAS DEL LÍDER

1. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.2. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas

empresariales.3. Construye una visión motivante del futuro.4. Expresa confianza en que se alcanzaran las metas.5. Aumenta la confianza en si mismos de los trabajadores.6. Orienta a metas que son alcanzables.7. Indica los beneficios que se lograra si se alcanza las metas

organizacionales.8. Construye metas que incluyen las necesidades de los

trabajadores.

RESULTADO EN LOS SEGUIDORES

• Buena disposición ante los retos. Animo ilusionado.

• Tendencia a invertir tiempo y esfuerzo adicionales.

• Trabajan con más confianza en si mismos.• Consiguen metas que ni sospechaban.

INFLUENCIA IDEALIZADA

PENSAMIENTO DEL LÍDER

“Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente límites. Merece la pena luchar por un ideal”.

INFLUENCIA CONDUCTUAL

1. Expresa sus valores y creencias más importantes.2. Plantea objetivos claros en lo que se hace.3. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en

sus decisiones administrativas.4. Enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa.5. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de

trabajo.6. Es coherente entre lo que dice y lo que hace.7. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus

subordinados.8. Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de

trabajo.

INFLUENCIA ATRIBUIDA

1. Los liderados se siente orgullosos de estar asociados con el/ella.

2. Es capaz de ir más allá de sus intereses por el bienestar del grupo.

3. Actúa de modo que se gana el respeto.4. Se muestra confiable y seguro.5. Tienen confianza en sus juicios y decisiones.6. Es un modelo a seguir.7. Le escuchan con atención.

RESULTADOS EN LOS SEGUIDORES

Confían en él. El líder se aproxima a la persona ideal.

Le siguen con confianza y entrega. Sin reservas.

Desean parecerse a él. Es su modelo de conducta.

Se sienten atraídos fuertemente por el líder.

CASOS DE APLICACIÓN

Howard Schultz y Starbucks• Transformó la experiencia de tomar café• Transformó el mercado de Estados Unidos• Transformó la relación laboral con sus empleados y proveedores (responsabilidad social).

LIDERAZGO APLICADO A LA SEGURIDAD

• Tanto el liderazgo transaccional como el liderazgo transformacional han sido asociados empíricamente con un menor número de accidentes

• Sin embargo los resultados plantean mejores resultados en seguridad cuando se da el liderazgo transformacional

• La validez del liderazgo transaccional es mucho mayor en entornos ejecutivos donde la prioridad se le asigna mayoritariamente a la producción.

• Zohar demostró en este caso cómo la recompensa contingente fue efectiva en promover un clima positivo sólo cuando los líderes asignaron a la seguridad un nivel de prioridad alto

Liderazgo transaccional en seguridad.-

• Por el contrario, cuando esa prioridad no fue concedida, el liderazgo dejó de ser efectivo a la hora de potenciar el clima de seguridad el cual desembocaría posteriormente en una mayor ratio de accidentes.

Complementariedad de los liderazgos transformacional y transaccional para la seguridad

• Zohar y Luria (2003) hipotetizaron que los liderazgos transaccional y transformacional son complementarios cuando las prácticas de liderazgo utilizadas dependen de la situación. La variable situacional principal es el grado de rutina (o la formalización de reglas y procedimientos).

• Cuando la rutina es alta, el modelo sugiere que un liderazgo de corte más transaccional es más adecuado, mientras que cuando la rutina es baja el liderazgo más apropiado es el transformacional. Más específicamente, el modelo creado por ambos autores defiende que si se utiliza un estilo de liderazgo transformacional cuando la rutina es baja, los empleados exhiben conductas de participación en seguridad.

• Cuando la rutina es alta, un estilo transaccional es más propenso a crear conductas de cumplimiento de la seguridad en los empleados

CONCLUSIONES

• Dinamiza la organización.

• Genera energía extra para el cambio.

• Desarrolla y aprovecha las capacidades de todos.

• Alcanza niveles superiores de influencia, eficacia y satisfacción.

• Motiva hacia la excelencia total.