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FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y ARTES AUDIOVISUALES
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA COMO EJE PARA VINCULAR A LOS STAKEHOLDERS DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS OBJETIVOS
EMPRESARIALES. CASO CALZADO INDUSTRIAL NUK.
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos para optar por el título de Licenciada en Comunicación Corporativa
Profesor GuíaDiego Apolo Buenaño
AutoraKatherine Liseth Arias Hidalgo
Año2016
ii
DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA
―Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la
estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente
desarrollo del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones
vigentes que regulan los Trabajos de Titulación.‖
____________________
Diego Apolo Buenaño
CC: 1714298625
iii
DECLARACIÓN AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
―Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales vigentes que protegen los derechos de autor‖
____________________
Katherine Liseth Arias Hidalgo
CC: 1722253109
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por llenar de bendiciones mi vida.
A la Empresa de Calzado Industrial NUK,
por el apoyo para realizar esta propuesta, en
especial al Sr. Santiago Freire por ser un
profesional con ideas innovadoras que
aportan al desarrollo del talento ecuatoriano.
Un sincero agradecimiento a mi tutor Diego
Apolo por compartirme sus conocimientos,
sin dejar de motivarme para cumplir este
sueño.
A mis padres por su esfuerzo para
brindarme la mejor educación; a mis amigas
Andrea Sarango, Gabriela Cueva y Paola
Rodríguez por su amistad y cariño sincero.
v
DEDICATORIA
A mis hermanos, Dany y Dominick Arias
nunca dejen de luchar por alcanzar sus
sueños.
A mis padres por brindarme su apoyo
incondicional y ser un ejemplo de
perseverancia; a mi abuelita Adela Freire a
quien siempre siento en mi corazón y la veo
en el brillo de los ojos de mi madre.
vi
RESUMEN
En el siglo XXI, las organizaciones deben considerar establecer estrategias que
impulsen relaciones favorables con sus stakeholders, crear una estrategia en la
cual se integren quienes participen en los procesos de una organización y
contribuyen al progreso de la cadena productiva.
La Empresa de Calzado Industrial NUK, fundada en el año 2010 por jóvenes
ecuatorianos, quienes confían en la habilidad desarrollada por artesanos
ecuatorianos para crear en conjunto productos de vanguardia que favorezcan
al crecimiento productivo del país.
Esta investigación pretende determinar la gestión estratégica de la
comunicación corporativa como eje para mejorar los vínculos entre la Empresa
de Calzado Industrial NUK y sus stakeholders, para aportar a la consecución
de los objetivos empresariales. Al ser de tipo exploratorio-descriptivo, de forma
inicial busca establecer los stakeholders prioritarios y los temas relevantes que
influyen de manera directa en las diferentes etapas de la cadena de valor de
NUK. Aquello le permite identificar las estrategias de comunicación adecuadas
para mejorar los vínculos y compromisos con sus grupos de interés, en procura
de la consecución de los objetivos empresariales en un contexto de
sostenibilidad y desarrollo productivo recíproco.
Mediante el estudio de la situación actual de NUK, la identificación de temas
relevantes y las necesidades de comunicación de sus grupos de interés
prioritarios, se diseñó un plan de comunicación corporativa que permita
establecer mecanismos de diálogo favorables hacia la excelencia operacional.
vii
ABSTRACT
In the XXI century, the development opportunity of organizations should be
considered from the initiative to promote favorable relations with its
stakeholders, creating a strategy which will integrate persons or groups of
persons involved in the processes of an organization and contribute the
production chain development
Industrial Shoe Company NUK, was founded in 2010 by young Ecuadorians,
who believed in the ability developed by Ecuadorian artisans to create cutting-
edge products that support the growth of this production in the country.
This research seeks to determine the strategic management of corporate
communication like axis to improve the links between NUK Footwear Industrial
Company and its stakeholders to contribute to the achievement of business
objectives. The methodology is exploratory-descriptive because as initial form it
seeks to establish the main stakeholders and relevant issues that impact
directly on the different stages of the value chain of NUK, in order to identify
appropriate communication strategies that allow improve ties and commitments
to its stakeholders that contribute to the achievement of business objectives in a
context of sustainability and mutual productive development.
Through the study of the current situation of NUK, the definition of relevant
topics and the communication needs of its priority stakeholders, a corporate
communication plan to establish mechanisms of favorable dialogue to
operational excellence was designed.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I 4 LA COMUNICACIÓN: UN HITO TRASCENDENTAL PARA LA GESTIÓN EFICAZ DE LA ORGANIZACIÓN 4
1.1. Comunicación 4 1.2. Teorías de la comunicación 5 1.2.1. Perspectiva funcionalista 5
1.2.1.1. Escuela de Chicago 7
1.2.2. Perspectiva interpretativa 8
1.2.2.1. Escuela de Palo Alto 8
1.2.3. Perspectiva crítica 10
1.2.3.1. Escuela de Frankfurt 11
1.3. Modelos de comunicación 12 1.3.1. Modelo de Schramm 12 1.3.2. Modelo de Katz y Lazarsfeld ‗two-step-flow‘ 13 1.3.3. Modelo de Maletzke 14 1.3.4. Modelo de Lasswell 16 1.3.5. Modelo matemático de la comunicación de Claude Elwood Shannon 17 1.3.6. Modelo sociosemiótico de la comunicación de Miguel Rodrigo Alsina 17 1.4. Comunicación corporativa 20 1.4.1. Aproximaciones entre comunicación corporativa, organizacional e institucional 22 1.4.2. Identidad corporativa 24
1.4.3. Filosofía corporativa 27
1.4.4. Cultura corporativa 29
1.4.5. Imagen corporativa 33
1.4.6. Reputación 35
1.5. Tipos de comunicación en la organización 37 1.5.1. Comunicación interna 38
1.5.2. Comunicación externa 43
1.6. Planificación estratégica de comunicación 46
1.7. Stakeholders 47 1.7.1. Conceptualización 47 1.7.2. Perspectivas de stakeholders desde el marco de las teorías de la organización 48 1.7.3. Teoría de stakeholders o grupos de interés 49
1.7.4. Clasificación de los stakeholders 50 1.7.5. Importancia de los stakeholders 51
1.7.6. Etapas y procesos para el desarrollo de la relación con los stakeholders 52 1.7.7. Expectativas y demandas de los stakeholders 56
CAPÍTULO II 61 LA EMPRESA DE CALZADO INDUSTRIAL NUK EN EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DE CALZADO ECUATORIANA 61 2.1. La industria del calzado en Ecuador 61 2.2. Historia del calzado a escala mundial 62 2.3. Base normativa legal aplicable a la industria del calzado en Ecuador 65 2.4. Crecimiento del sector del calzado en Ecuador 66 2.4.1. Cambio de la matriz productiva en Ecuador 67 2.4.2. Políticas y normas de protección para la industria del calzado 68 2.4.3. Proyectos para el desarrollo de la industria del calzado en Ecuador 69
2.5. Empresa de Calzado Industrial NUK 69 2.5.1. Breve historia empresarial 69 2.5.2. Misión 71 2.5.3. Visión 71 2.5.4. Valores corporativos 71 2.5.5. Elementos de la identidad visual que conforman Calzado Industrial NUK 72 2.5.5.1. Logotipo 72 2.5.5.2. Isotipo 72 2.5.6. Productos 73 2.5.7. Objetivos estratégicos empresariales 74 2.5.8. Organización interna 74 2.5.9. Cadena de valor 75 2.5.10. Análisis comunicacional con relación a los stakeholders de la Empresa de Calzado Industrial NUK 79
CAPÍTULO III 81 INVESTIGACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS CLAVES 81 DE CALZADO INDUSTRIAL NUK 81 3.1. Metodología de investigación 81 3.1.1. Objetivos de investigación 81
3.1.2. Propósito de la investigación 82 3.1.3. Alcance de la investigación 82 3.1.4. Enfoque y técnicas de investigación 84
3.1.5. Determinación de la población 85 3.1.6. Muestreo 87
3.2. Herramientas de investigación 88 3.2.1. Datos cualitativos 88 3.2.2. Datos cuantitativos 89
3.3. Análisis de la información recolectada 89 3.3.1. Resumen entrevista Gerente General 89 3.3.2. Conclusiones entrevistas y focus group 92 3.3.3. Análisis de las encuestas de los colaboradores 94 3.3.4. Conclusiones encuestas 98 3.3.5. Matriz de stakeholders prioritarios y temas relevantes de interés 99
CAPÍTULO IV 100 PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA ENCAMINADO A VINCULAR A LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA DE CALZADO INDUSTRIAL NUK HACIA LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES 100 4.1. Objetivos 100 4.1.1. Objetivo general 100 4.1.2. Objetivos específicos 100
4.2. Matriz estratégica 102 4.3. Matriz de acciones 103 4.4. Cronograma 104 4.5. Presupuesto 105 4.6. Matriz de Evaluación 106 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 107 REFERENCIAS 110 ANEXOS 117
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Valoración de los soportes con relación
al efecto deseado
Tabla 2. Clasificación de los stakeholders
Tabla 3. Clasificación stakeholders presentada
por Míguez González
Tabla 4. Relaciones efectivas con stakeholders: Mapa del proceso
Tabla 5. Prueba de relevancia de cinco partes AccountAbility.
Tabla 6. Gradación de madurez de temas relevantes
Tabla 7. Etapas de desarrollo de respuesta organizacional.
Tabla 8. Mapeo de Stakeholders de la Empresa de
Calzado Industrial NUK
Tabla 9. Población de Maquiladores de Calzado NUK
Tabla 10. Población de Proveedores de Calzado NUK
Tabla 11. Población de distribuidores de Calzado NUK
Tabla 12. Matriz de stakeholders prioritarios necesidades de comunicación de
NUK
Tabla 13. Género
Tabla 14. Rango de edad
Tabla 15. Área de trabajo
Tabla 16. Conocimiento historia de Calzado Industrial NUK
Tabla 17. Conocimiento de la filosofía corporativa
Tabla 18. Relación con la empresa
Tabla 19. Características generales de NUK
Tabla 20. Características de logotipo de NUK
Tabla 21. Relación con directivos
Tabla 22. Relación con compañeros de trabajo
Tabla 23. Espacio de trabajo
Tabla 24. Relación con stakeholders prioritarios
Tabla 25. Información adecuada para laborar
Tabla 26. Capacitación sobre el giro del negocio
Tabla 27. Herramientas comunicacionales que utiliza NUK
Tabla 28. Impacto de las herramientas comunicacionales
Tabla 29 Herramientas comunicacionales que utiliza fuera de la oficina
Tabla 30. Recomendación
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elaboración propia representación de los axiomas de Paul Watzlawick
Figura 2. Modelo de comunicación de Schramm
Figura 3. Modelo de comunicación de Katz y Lazarsfeld – two-step-flow
Figura 4. Modelo de comunicación de Maletzke
Figura 5. Modelo de comunicación de Lasswell
Figura 6. Modelo matemático de la comunicación según Shannon Figura 7. Modelo sociosemiótico de la comunicación, de Miguel Rodrigo Alsina
Figura 8. Elementos de la Filosofía Corporativa
Figura 9. Componentes de la Cultura Corporativa Figura 10. Modo en que las culturas influyen en el desempeño y satisfacción de los empleados Figura 11. Elaboración propia de la relación entre la comunicación – cultura e implicación Figura 12. Elaboración propia sobre la clasificación de las herramientas de comunicación interna
Figura 13. Compromiso del principio fundamental inclusividad
Figura 14. Matriz de influencia y dependencia de stakeholders
Figura 15. Distribución de la producción mundial de calzado
Figura 16. Distribución del consumo de calzado
Figura 17. Logotipo de la Empresa de Calzado Industrial NUK
Figura 18. Isotipo de la Empresa de Calzado Industrial NUK
Figura 19: Modelos calzado Empresa Calzado Industrial NUK
Figura 20. Organigrama de la Empresa de Calzado Industrial NUK
Figura 21. Tabulación de género
Figura 22. Rango de edad
Figura 23. Área de trabajo
Figura 24. Conocimiento de la historia de NUK
Figura 25. Relación con la empresa..
Figura 26. Características generales de NUK
Figura 27. Características del logotipo de NUK
Figura 28. Relación con directivos
Figura 29. Relación con compañeros de trabajo
Figura 30. Espacio de trabajo
Figura 31. Relación con stakeholders prioritarios
Figura 32. Capacitación sobre el giro del negocio
Figura 33. Herramientas comunicacionales que utiliza NUK
Figura 34. Impacto de las herramientas comunicacionales
Figura 35. Herramientas comunicacionales que utiliza fuera de su lugar de trabajo
1
INTRODUCCIÓN
La comunicación en las organizaciones debe ser realizada de manera
estructurada y planificada, para que sea utilizada como una estrategia de tipo
transversal, que integre objetivos estratégicos de la organización en armonía
con una coherencia comunicativa. Para lograrlo, debe investigar las
necesidades de comunicación que mantienen los diferentes grupos de interés,
considerando establecer un objetivo específico con acciones encaminadas a
afianzar relaciones sostenibles que evidencien resultados eficientes a la hora
de utilizar los recursos humanos, económicos de conocimientos, tecnológicos u
otros.
En Ecuador el cambio de la matriz productiva ha provocado un acelerado
proceso de reactivación del sector productivo y comercial del país; las políticas
establecidas por el Gobierno para apalancar la crisis han favorecido la balanza
comercial para los productores ecuatorianos; la demanda de productos
nacionales es mayor con relación a los productos importados, puesto que estos
tienen un precio mucho menor, este factor también debe atribuirse al
incremento de salvaguardas e impuestos aduaneros. Estos cambios en
políticas económicas exigen que los productos nacionales cumplan con
estándares de calidad más elevados e implementen nuevas tecnologías que
desarrollen productos que pueden también competir en mercados extranjeros.
Por lo expuesto, es relevante destacar el modelo de producción establecido por
la Empresa de Calzado Industrial NUK, una organización joven que se dedica
al diseño y comercialización de calzado industrial, en cuya producción de la
mayoría de su calzado participan artesanos ecuatorianos habilidosos, logrando
un producto con garantía y calidad para que sea utilizado por trabajadores
nacionales. También hay que destacar que dentro de su cartera de clientes, se
encuentran empresas públicas y privadas.
2
Para introducirse con mayor fuerza en el mercado nacional, NUK da a conocer
los ventajas que tiene el calzado industrial, por sus características de alta
tecnología y protección al consumidor. La empresa cuenta con cinco
distribuidores a escala nacional.
La juventud que tiene NUK en el mercado es una de sus principales
oportunidades para desarrollar un plan de crecimiento empresarial que
involucre factores de innovación dentro del contexto operacional que mantiene
toda organización, y la imagen que apalanque resultados positivos para su
reputación.
La presente investigación comienza con una revisión teórica de la
comunicación desde las tres perspectivas establecidas por Alsina:
funcionalista, crítica e interpretativa; luego aborda los ejes de la comunicación
corporativa de acuerdo con Capriotti, la identidad en la cual involucra a la
filosofía y la cultura corporativa; para como resultado trabajar el hecho del ser y
hacer de una organización, es decir, imagen y reputación.
El segundo capítulo presenta la evolución histórica del calzado industrial en el
mundo y en Ecuador; muestra los cambios que ha tenido el sector productivo
dentro del país y las políticas que le han favorecido en los últimos años.
Finalmente presenta a la Empresa de Calzado Industrial NUK y su modelo de
trabajo, construyendo un mapeo de stakeholders que se relacionan con la
organización.
Mediante el cuarto capítulo se realiza una investigación cuantitativa-cualitativa
que permite identificar a los stakeholders prioritarios, los temas relevantes y las
necesidades de comunicación que presentan, a través del diagnóstico de la
situación actual de las relaciones que mantiene NUK frente a sus
maquiladores, proveedores, distribuidores y la comunidad. Se utilizan
3
encuestas, grupos focales y entrevistas, que permiten conocer a fondo los
problemas comunicacionales que tiene la organización y la expectativa que
mantienen sus grupos de interés claves.
Para finalizar, el capítulo cinco presenta el diseño de un plan de comunicación
corporativa que permita mejorar los vínculos entre la empresa de calzado
industrial NUK y sus stakeholders prioritarios: maquiladores, proveedores,
distribuidores, la comunidad y sus colaboradores.
4
Capítulo I
LA COMUNICACIÓN: UN HITO TRASCENDENTAL PARA LA GESTIÓN
EFICAZ DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Comunicación
La comunicación no es exclusiva del ser humano, sin embargo, en este se
presenta de forma sistematizada, compleja y amplia. A su vez, es también un
proceso que se desarrolla a nivel organizacional. Se puede considerar el
concepto de comunicación, pues de acuerdo con Molestina (1970)
etimológicamente surge del latín comunis, comunicare, entendiéndose como ―la
acción de comunicar, de establecer una comunidad de interpretación con
alguien, al compartir información, ideas, conceptos o actitudes‖ (p. 1).
En concordancia con su etimología, para los seres vivos la comunicación
durante millones de años ha sido utilizada como una acción por medio de la
cual una comunidad, es decir dos o más personas que actúan, se relacionan
para compartir ideas, conceptos, actitudes u otro tipo de información, que
necesita transmitirse para ser capaz de relacionarse, ser influenciada o
influenciar. En fin, se trata de un proceso complejo donde el emisor y el
receptor interpretan o decodifican los códigos utilizados.
Según Díez (2010), partiendo de algunos conceptos generales sobre
comunicación, la describe como ―un proceso bilateral, un circuito en el que
interactúan y se interrelacionan dos o más personas, a través de un conjunto
de signos o símbolos convencionales, por ambos conocidos‖ (p. 8). Por tanto,
este proceso entre personas (comunicación) es una herramienta clave para el
relacionamiento social y organizacional.
5
Para que se efectúe la comunicación, se requiere que sus participantes tengan
conocimiento previo de una forma de interacción, de un código (como el
lenguaje), adicionalmente al deseo o necesidad de transmitir el mensaje.
1.2. Teorías de la comunicación
A lo largo de la historia, han existido diferentes teorías sobre la comunicación,
las cuales han recibido influencia de otras ciencias como lo menciona Lozano
(2007): ―las teorías que han estado en boga en los diferentes periodos
históricos en la psicología, en la sociología o en las demás ciencias, han sido
decisivas en el desarrollo de los enfoques específicos sobre la comunicación‖
(p. 23). En este sentido, la comunicación ha evolucionado a medida que la
sociedad también, y con el surgimiento de las ciencias sociales y
posteriormente de la tecnología, nuevos enfoques han influenciado el
aparecimiento de teorías, escuelas y modelos en torno a la comunicación.
A breves rasgos, Alsina (2001) considera tres grandes perspectivas de las
teorías de la comunicación: la funcionalista, la crítica y la interpretativa, las
cuales se abordan a continuación.
1.2.1. Perspectiva funcionalista
De forma concreta, la perspectiva funcionalista hace referencia a como la
comunicación cumple determinadas funciones que mantienen la sociedad.
Lozano (2007) describe dos supuestos básicos de esta teoría: ―por un lado el
consenso en valores que mantiene unido al sistema social, y por otro, la
sociedad como sistema conformado por elementos independientes‖ (p. 23). Por
su parte Attallah (1991, citado en Alsina, 2001) califica a estos elementos como
libres, racionales y autónomos, a la vez que define a la sociedad como un
mercado libre de ideas o mensajes.
6
De acuerdo con la teoría funcionalista, la sociedad se conforma por organismos
(como la familia, el Estado o la iglesia), que satisfacen necesidades sociales
encaminadas al desarrollo y estabilidad del sistema social (Lozano, 2007).
Como lo menciona la autora, la teoría funcionalista se sustenta en el hecho de
que un sistema social se mantiene en función de valores que comparten sus
integrantes, y resalta también el hecho de que la sociedad se forma de partes
interdependientes, es decir que son independientes pero dependen unas de
otras. En este contexto, el papel de los medios de comunicación masivos es el
de cumplir funciones específicas para lograr construir y mantener la hegemonía
estatal, el orden y la opinión pública.
En el funcionalismo, según Alsina (2001), la sociedad se percibe como un todo
en el que diversos elementos se encuentran distribuidos, las funciones sociales
apoyan la determinación de la estructura y viceversa. Varias de estas funciones
son acogidas y legitimadas por los medios masivos de comunicación, sin
embargo no se trata de una imposición, pues la diversidad de medios
promueve a su vez la libertad de elegir, según el autor; es decir, asemeja a la
democracia.
Lozano atribuye a Lasswell una de las primeras interpretaciones del
funcionalismo en la comunicación, cuando en 1948 presenta su modelo de las
cinco preguntas: ―quién dice qué, en qué canal, a quién y con qué efecto‖
(Lasswell, 1986, citado en Lozano, 2007).
Para esta perspectiva son relevantes las funciones de la comunicación y sus
efectos en la sociedad; al respecto Lasswell habla de tres funciones: la
supervisión del entorno, que se refiere al hecho de consolidar la información; la
transmisión de cultura, que comprende el hecho de transmitir aspectos
culturales y sociales de la sociedad en general; finalmente la tercera función
corresponde al entretenimiento, que implica una serie de actividades con el fin
de distraer o entretener a la sociedad. En tiempos de guerra la teoría
7
funcionalista se presentó como un factor esencial para lograr que el Gobierno
encaminara la opinión pública a favor de las decisiones tomadas, a la vez, que
el entretenimiento funcionara en parte como un distractor de la atención hacia
otros hechos de interés.
1.2.1.1. Escuela de Chicago
Los aportes a las teorías de la comunicación desde organismos de
intelectuales, en la perspectiva de Lazar (1995), por ejemplo ―La Escuela de
Chicago desarrolló un enfoque general de la teoría social, subrayando el papel
de la comunicación en la vida social.‖ (p. 9). También sostiene el autor que esta
Escuela contribuyó con varios puntos:
En sus estudios se centraron en la interacción social, utilizaron el
método ecléctico, que aparte de los datos estadísticos se amplía con
observación participativa.
La investigación en comunicación se basó en estudios de la sociología
aplicada.
Propusieron a la comunicación como algo más profundo, no solo el
hecho de que sea reconocida como una simple transmisión de un
mensaje, sino considerando a la comunicación como un proceso
simbólico que mantiene a una sociedad (Lazar, 1995, p. 10).
Algunos representantes de esta Escuela son: Charles Cooley, Herbert Mead,
John Dewey, Park, Burguess y Wirth, quienes enfocaron sus estudios en las
ciencias sociales, enlazando el rol de la comunicación en la interacción social
que aporta a la herencia cultural de una nación, por lo que Cooley detalló
cuatro fuerzas que le aportaron más efectividad a los medios en el proceso
comunicacional, como ―la expresividad, el registro permanente, la rapidez, y la
difusión o el acceso posible de toda la población‖ (Lazar, 1995, p. 10).
8
1.2.2. Perspectiva interpretativa
De acuerdo con Alsina (2001) esta perspectiva se origina en el estudio de la
comunicación interpersonal, en palabras del autor, ―a partir de una
aproximación subjetivista a la comunicación se pone de manifiesto la
intersubjetividad de las relaciones sociales‖ (p. 163). Este tipo de interacciones
permite la construcción de la sociedad a partir de los significados compartidos.
En la búsqueda de otros conceptos que permitan el desarrollo de la perspectiva
interpretativa, Peña (2014) considera que bajo esta se defiende la libertad
personal como postura para la elección e interpretación, con la influencia de la
interacción social, puesto que ―esta teoría valora la influencia del receptor en el
contexto social‖ (p. 11). Sin embargo, para Alsina (2001) esta perspectiva se
queda en las manifestaciones superficiales de los aspectos sociales, sin
profundizar en las causas políticas, económicas e ideológicas del
comportamiento social.
1.2.2.1. Escuela de Palo Alto
Como lo explican Baylon y Mignot (1996) esta Escuela, creada en 1959 y
ubicada al sur de San Francisco, conformada por redes de conexiones entre
investigadores los cuales se reunían ―para construir en un momento dado
conceptos y esquemas, relacionar los instructores mediante una lógica interna
y aplicarlos a los hechos‖ (p. 164), se caracteriza por analizar la experiencia de
la comunicación humana a través de la simplicidad del lenguaje, proponiendo la
interacción comunicativa entre individuos sin la intermediación de los medios
masivos.
Según lo presenta Cuche (2004), esta Escuela toma una significativa
importancia para la comunicación intercultural, al propiciar estudios que dieron
pie a la teoría matemática de la comunicación, así como al Funcionalismo,
principalmente porque consideró ―un proceso comunicativo en el que se
9
involucran diferentes características del mensaje: como lo son los gestos, las
palabras, la mirada y el espacio; dando un acercamiento integracionista a la
cultura‖ (p. 167). La integración de estos comportamientos convierte a la
comunicación en un proceso multidimensional, que debe trabajar en conjunto la
integración del contexto.
Para Mattelart (1996), en esta Escuela se consideran los conflictos culturales,
siendo la cultura el conjunto de códigos que intervienen en la interacción de los
individuos. Las diferencias culturales regulan los diversos tipos de
interacciones, ―son los lenguajes del tiempo, del espacio, de las posesiones
materiales, de los modos de amistad e incluso el lenguaje de las negociaciones
de contratos o de acuerdos‖ (p. 152).
El fundamento radica en que existen distintas culturas entre las personas,
sobre todo que son de diferentes grupos sociales o sociedades, y en ese
momento se produce un choque cultural de la comunicación, ya que para los
participantes del proceso comunicativo, las palabras, frases o incluso mensajes
pueden tener distintos significados.
Para complementar el modelo interaccionista construido por la Escuela de Palo
Alto, llamada también Colegio Invisible, por Watzlawick, uno de sus principales
precursores, quien presenta el análisis de cinco axiomas apalancado en la
teoría de comunicación humana para el desarrollo social e intercultural:
10
1.2.3. Perspectiva crítica
Esta perspectiva pretende identificar, según Muñoz (2005), las mutaciones del
sistema sin depender de la praxis de una clase social activa, ―como ocurría con
las teorías más centradas en lo económico que dirigían al proletariado hacia
reivindicaciones concretas‖ (p. 110). Sin embargo, esto no significa la
desvinculación entre teoría y práctica.
Como se manifiesta en lo citado, esta teoría se fundamenta en el hecho del
poder y el dominio de ciertos grupos en la sociedad. Pretende dar cuenta de
que la comunicación se ha basado en la sociedad activa o dominante, y no se
enfoca en otros segmentos de la sociedad conocidos como el proletariado; es
decir, el pueblo que no tiene medios económicos, no tiene poder en la
sociedad.
La perspectiva crítica se aproxima mucho al enfoque sistémico. Por eso, para
Aguado (2008), ―el énfasis de la comunicación como sistemas que fungen
Figura 1. Elaboración propia representación de los axiomas de Paul Watzlawick. Adaptado de Watzlawick, Helmick y Jackson, 1985, p. 49-52.
11
dentro de la dinámica social, sin embargo esta teoría se concentra en el ―deber
ser‘‖ (p. 224) de la relación entre el individuo y la sociedad.
En ese caso la perspectiva crítica busca promover el discurso antihegemónico,
lograr que los públicos analicen, critiquen y concluyan para sí mismos sobre la
información que reciben de los medios de comunicación; por ende, busca
impulsar el pensamiento liberador e individual.
1.2.3.1. Escuela de Frankfurt
La Escuela de Frankfurt inició en 1923, en la Universidad de Frankfurt,
Alemania, por lo cual Méndez (2004) relata sobre sus primeros pasos
acogiendo el encuentro de diversos intelectuales independientes e innovadores
para la época. Su primer director, Carl Grünberg, estableció las líneas de
trabajo sobre política y sindicatos en Europa y América, ―aunque será Max
Horkhcimer quien, dirigiendo el Instituto desde 1931, establecerá las pautas
más influyentes y el estilo más conocido de este centro de investigación‖ (p.
57).
De la Escuela de Frankfurt surgieron diversas posturas sobre la comunicación,
tales como la crítica de la sociedad y el positivismo (Méndez Rubio, 2004).
Sobre la teoría positivista, se sostiene que esta busca reducir la brecha entre el
pensamiento y la realidad. El mensaje en la comunicación puede verse alterado
por ser solo un representamen1 de un hecho, pero no el hecho en sí mismo. La
comunicación puede describir al objeto, transmitir información sobre un algo, o
dar la comprensión de una idea, pero no es ni el objeto, ni el algo ni la idea. En
este sentido, el positivismo pretende una aproximación lo más objetiva posible
a la comunicación.
1 Según Saussure, un representamen es algo que para alguien representa o hace referencia a
algo en cierto aspecto o carácter.
12
La aproximación a las diversas teorías y escuelas de comunicación permiten
definir un acercamiento del presente proyecto a partir de la Teoría
Interpretativa, que mediante el interaccionismo simbólico busca estudiar a la
sociedad e interpretar sus diversas formas de interactuar, teniendo en
consideración el choque cultural que puede existir por los diferentes niveles de
interacción social; a la vez, para poder profundizar en la investigación se debe
reflexionar sobre el recorrido que vive día a día la organización y el sector
industrial del calzado, caso de estudio de esta investigación.
Es importante apalancar la teoría interpretativa con la teoría estructuralista,
considerando que en esta resaltan las bases de la semiología, el signo, el
significado y el significante, elementos primordiales de la comunicación
corporativa que pueden servir como base y soporte para cualquier propuesta
comunicacional, para de manera estratégica identificar el mensaje y clasificarlo
de acuerdo al tipo de audiencia.
1.3. Modelos de comunicación
Un modelo de comunicación es una representación de cómo funciona la
transmisión de información, bajo diagramas que demuestran los elementos y la
relación que mantienen entre ellos. En los puntos subsiguientes se presentan
los principales modelos de comunicación.
1.3.1. Modelo de Schramm
―Es un modelo de comunicación interpersonal constituido por dos sistemas
intrapersonales unidos por mensajes de feedback en ambas direcciones‖
(Casado, 2004, p. 69). Como lo menciona el autor, el modelo de Schramm
implica las acciones de interpretación que incluyen la codificación y
decodificación de los interlocutores.
13
Figura 2. Modelo de comunicación de Schramm. Fuente: Casado, 2004, p. 70.
Para Hernández (2007) el modelo de Schramm funciona en parte mediante la
retroalimentación de la opinión pública, es decir, de temas de interés social o
político, por medio del cual los emisores —comúnmente los medios de
comunicación masiva— mantienen la atención del intérprete o receptor. De
aquí parte también la ―Tuba de Schramm‖, modelo en el que se describe que a
partir de la elaboración de diversos mensajes, los grupos emisores envían la
información a través de los medios de comunicación de masas hacia grupos
repartidos geográficamente. Según De la Mora (1999), cuando los grupos
reciben los mensajes responden de acuerdo con las inquietudes de los
integrantes, a la vez que los intermediarios de comunicación (líderes) refuerzan
los mensajes trasmitidos mediante comunicación de masas.
1.3.2. Modelo de Katz y Lazarsfeld „two-step-flow‟
Este modelo de los dos pasos, tal como lo menciona Cornejo (2007), ―destaca
el papel de los líderes para la circulación de la información hacia sus
seguidores. Los medios, más que modificar o cambiar aptitudes de los
receptores hacia personas o situaciones, refuerzan predisposiciones, valores y
creencias preexistentes‖ (p. 21).
14
Figura 3. Modelo de comunicación de Katz y Lazarsfeld – two-step-flow Fuente: Lozano Rendón, 2007, p. 29.
Entre tanto, para Del Rey (1996) el efecto de los medios de comunicación en
los públicos a través de los distintos mensajes, se regula por los procesos de
selección que tienen lugar en la mente del receptor, mediante su percepción
del mensaje y su memoria sobre hechos relacionados, lo que puede, tanto
limitar como incrementar el efecto de los medios.
1.3.3. Modelo de Maletzke
Según Sosa (2013), Maletzke promueve en su modelo la existencia de cierta
complicidad entre emisor y receptor, ya que establece la existencia de un
usuario prefigurado en la mente del comunicador. ―Esta elaboración teórica
tiene una importancia capital para el desarrollo de la psicología social, sobre
todo aquella vinculada a las relaciones de mercado y hábitos de consumo
massmediático‖ (p. 42).
Maletzke reconoce la existencia de un comunicador, que selecciona los
mensajes a transmitir a partir de diversas variables como el autoconcepto, la
personalidad, la influencia del medio, de las relaciones sociales, de la
organización, entre otros. El mensaje en este caso es transmitido a través de el
o los medios. El perceptor o perceptores también seleccionan o perciben el
15
mensaje a partir de su autoimagen, personalidad, compulsión del público y
otras relaciones sociales, generando un efecto que retorna al comunicador. Un
aspecto interesante del modelo de Maletzke es la conformación de la imagen el
perceptor en el comunicador, y viceversa, como también la imagen del medio
en el perceptor.
Figura 4. Modelo de comunicación de Maletzke. Fuente: Sosa, 2013, p. 41. a. La ‗C‘ representa al comunicador, ‗M‘ al mensaje, ‗Md‘ al medio y ‗P‘ al perceptor‘.
Sin embargo, para Pérez (2003) el modelo de Maletzke, enfocado en la
comunicación colectiva, trata de explicar cómo funciona esta, aplicable a otros
tipos de comunicación pues el autor destaca que el modelo se concentra en
identificar los procesos de interacción social producidos entre individuos a partir
de los medios de comunicación.
La generación de la imagen pública, imaginarios sociales, estereotipos, entre
otros elementos, son consecuencia, de acuerdo al modelo de Maletzke, de la
dinámica de selección e interpretación que se genera, tanto en el comunicador
como en el perceptor.
16
1.3.4. Modelo de Lasswell
El modelo de Lasswell, relacionado de forma directa con los medios de
comunicación de masas y la teoría funcionalista, plantea el análisis del proceso
de comunicación a partir del emisor y sus razones para comunicar.
Otero (2004) indica que ―Hablar de Harold Lasswell es, por supuesto, hablar de
la famosa fórmula que subdivide el estudio de la comunicación en cinco áreas:
análisis de control, análisis de contenido, análisis de medios, análisis de
audiencia y análisis de efectos‖ (p. 28).
Su modelo se basa en las cinco preguntas, cada una de las cuales cubre un
aspecto de análisis:
Figura 5. Modelo de comunicación de Lasswell. Fuente: Camacho & Rodríguez, 2004, p. 14.
Para Muñoz (2005) el modelo de Lasswell reconoce en la comunicación de
masas diversas funciones, concentradas en la articulación de los contextos, la
relación de varios sectores de la sociedad y la transmisión de la herencia
cultural entre generaciones, adicionando el fenómeno del ocio y el
entretenimiento como función comunicacional.
17
1.3.5. Modelo matemático de la comunicación de Claude Elwood Shannon
El modelo de Shannon, comentado posteriormente por Weaver, lo que le
atribuye su nombre —según Pelayo & Cabrera (2001)— presenta un proceso
compuesto por cinco elementos. En este caso la fuente de información es el
origen del proceso, que a su vez será emitida por el transmisor a través de un
determinado canal para llegar al receptor, que puede o no ser el destino de la
información (el destino puede ser el ingreso de datos a una computadora, la
toma de decisiones, por poner dos ejemplos). Shannon comenta que existe un
elemento ajeno al proceso pero que es capaz de influir en la fuente de ruido,
que comprende a todo aquello que puede impedir que la señal emitida por el
transmisor llegue, completa o parcialmente, al receptor.
Figura 6. Modelo matemático de la comunicación según Shannon.
Fuente: Monsalve Ramírez, 2003, p. 23.
1.3.6. Modelo sociosemiótico de la comunicación de Miguel Rodrigo
Alsina
Según Pelayo & Cabrera (2001), Alsina considera la comunicación como un
proceso sociosemiótico que se da en tres fases: producción, circulación y
consumo. El producir un mensaje en este modelo surge de un suceso social,
en el cual existen factores condicionantes de carácter económicos, políticos y
18
culturales que influyen en los medios de comunicación masivos, impulsando los
discursos y penetrándolos con ideologías.
Este modelo propone que el proceso de comunicación se produce en tres
etapas: la producción, en la que se crea el mensaje o el discurso del emisor,
que en este caso pueden ser los medios de comunicación; la circulación, que
comprende la emisión del mensaje producido en los medios de comunicación,
o, como señala Hellín Ortuño (2007), ―al entrar el discurso en el mercado
competitivo de la comunicación social‖ (p. 27). Por último el consumo, es decir,
la recepción del mensaje y el uso que se le da a la misma.
19
Figura 7. Modelo sociosemiótico de la comunicación, de Miguel Rodrigo Alsina. Fuente: Hellín Ortuño, 2007, p. 28.
20
A las teorías interpretativa y estructuralista que utilizará esta investigación, se
les suma el modelo de Maletzke, el cual podría considerarse complejo pero
tiene fortalezas que permiten alinear, impactar y particularizar la estrategia
comunicacional para transmitir apropiadamente la estrategia del negocio en
términos que los stakeholders lo entiendan y se enfoquen en resultados a
corto, mediano y largo plazo. Los mensajes deben ser trabajados por un
comunicador, quien acompañará en la planificación e implementación del
posicionamiento corporativo.
Otro modelo comunicacional que será utilizado para la investigación es el de
Lasswell, porque a través del estudio de sus preguntas, es factible focalizar la
consecución de la estrategia empresarial, con altas expectativas de
mejoramiento inmediato de los indicadores empresariales. Por eso la audiencia
debe estar bien definida, fortaleza que resalta en este modelo y que permite ser
más específico en los objetivos, en el mensaje, en las acciones y en los
resultados, lo que evidentemente facilita el impacto del proceso comunicacional
y que tiene un efecto multiplicador en los stakeholders.
1.4. Comunicación corporativa
La comunicación corporativa es el proceso comunicacional global adoptado en
los entornos organizacionales, considerando las implicaciones que una
empresa tiene al estar constituida por múltiples personas, tanto internas como
externas a la misma. Para Rodríguez (2008) este concepto ―surge de las
Ciencias de la Comunicación, siendo la aplicación al ámbito empresarial de los
planteamientos tradicionales construidos a través del conocimiento de los
medios de comunicación de masas y sus efectos‖ (p. 82). Para este autor el
desarrollo del pensamiento ha contribuido desde diferentes ciencias en el
desarrollo de la comunicación corporativa como disciplina, desde la semiótica a
la sociología, considerando las implicaciones que la comunicación puede tener
en un entorno organizacional.
21
En otras palabras, la comunicación corporativa requiere aplicar la sociología
para el entendimiento de los sistemas sociales que conforman los stakeholders;
la lingüística y la semiótica para el manejo de los códigos en los que se
desarrollarán los mensajes; la psicología y la teoría de la información para
tratar de predecir qué tipo de mensajes tendrán los impactos esperados de
acuerdo con la audiencia.
Las empresas están conformadas por personas, quienes forman parte de una
estructura social y que evidentemente necesitan conocer formas y medios para
accionar la comunicación entre un emisor y un receptor, y su proceso de
feedback. Por eso en las empresas la comunicación es un eje transversal que
debe ser visto como una estrategia para impulsar el desarrollo empresarial,
para lo cual, Costa (1995) al hablar de comunicación corporativa hace
referencia, por un lado, a la corporación como empresa (no en el sentido
comercial, sino como emprendimiento de algo), y por otro, desde el ―significado
latino corpus‖, es decir cuerpo, pues la comunicación sería un todo, hecho de
partes comunicacionales menores, por tanto se trata de un significado integral.
Costa reflexiona: ―Mi particular versión ‗corporativa‘ remite a la estrategia, la
organización funcional y la práctica de la gestión. Pero está impregnada del
espíritu ‗institucional‘ de toda empresa, lo que parece haberse olvidado‖ (1995,
p. 228).
Para el autor este espíritu institucional es la perspectiva organizacional en la
que existe un fuerte sentido y compromiso con la misión y la fortaleza para
alcanzar la visión, es decir, el trabajo conjunto de todos los miembros de la
organización encaminado hacia una meta común.
Mientras tanto, para Cees van Riel, citado en Manucci (2004), la comunicación
corporativa ―es un instrumento de gestión, que tiene como objetivo esencial
crear una base favorable para las relaciones con los públicos de la cual la
organización depende‖ (p. 25).
22
Mediante la comunicación la organización puede interactuar y mantener
relaciones estables y continuas con los stakeholders; por su intermedio la
empresa se manifiesta ante sus consumidores, clientes, competidores y la
sociedad en general.
1.4.1. Aproximaciones entre comunicación corporativa, organizacional e
institucional
Con frecuencia términos como comunicación organizacional, institucional y
corporativa son utilizados como punto de partida para establecer una estrategia
de comunicación enfocada en persuadir en todos sus públicos; sin embargo,
diversos autores consideran diferencias específicas, que pueden modificar el
punto de vista del manejo comunicacional.
Para Fuentes (2005), estos términos hacen referencia a formas de gestionar la
comunicación —bajo la propuesta de Joan Costa, DirCom—, por lo que la
comunicación institucional se entendería como las ―formas de comunicación
relativas a la política comunicacional [[...]], estrategia corporativa[...][…],
gestionar la identidad‖, entre otros aspectos. En resumen, la comunicación
organizacional se comprendería como ―la comunicación arraigada a las áreas
funcionales de la organización‖ (p. 54).
Por otra parte, Andrade (2005) toma la acepción de comunicación
organizacional desde tres perspectivas: un proceso social, como el ―conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización‖; una disciplina, ya que es estudiada en el ―campo del
conocimiento humano que estudia la forma que se da el proceso de la
comunicación dentro de las organizaciones‖; además de un conjunto de
estrategias, actividades y acciones que sirven para desarrollar una estrategia
encaminada a facilitar y agilizar el flujo de los mensajes que se dan entre sus
23
miembros y entre la organización‖ los cuales pueden variar desde el rubro de la
organización.
Otro autor, Capriotti (1999), sostiene que el concepto de comunicación
corporativa está relacionado con la construcción de la identidad e imagen y la
búsqueda de coherencia de estos elementos con la naturaleza de la
organización. Así, se puede diferenciar la comunicación organizacional como
aquella que funciona para comunicar a los públicos internos y externos, y la
comunicación corporativa como el proceso de construcción y mantenimiento de
la identidad e imagen, para a largo plazo sostener la favorable y beneficiosa
reputación corporativa.
Para el desarrollo de esta investigación se tomará en cuenta el concepto de
comunicación corporativa de Capriotti (1999), quien enfatiza en trabajar la
identidad, imagen y reputación como categorías de este tipo de comunicación.
Para su análisis, estas categorías requieren establecer dimensiones y
elementos para que guíen la investigación y faciliten el despliegue de una
estrategia comunicacional, que genere valor a los procesos internos de la
organización y sea el reflejo externo hacia la consecución de los objetivos y la
consolidación de la imagen empresarial.
A la hora de ahondar sobre las formas de consolidar la comunicación
corporativa en las organizaciones, es necesario determinar el tamaño de la
organización para plantear una estrategia orientada a descubrir las
características del receptor ya que, como afirma Costa (2005), la regla de oro
de la comunicación nace de la importancia de reconocer que en ―todo proceso
de comunicación y de relación no es el medio, el mensaje ni el Emisor, sino el
Receptor‖ (p. 88).
Por eso, resalta Carbone en entrevista a Joan Costa (2006), que el paradigma
de la comunicación del siglo XXI se compone de cinco vectores intangibles que
24
permiten visualizar a la organización de manera global a través de: ―Identidad,
Acción, Cultura, Comunicación, Imagen‖ (p. 63). Para dicho autor, la función
que cumplen estos vectores es introducir en la organización una cultura de
comunicación que le aporte en la transmisión, de manera clara y eficaz, de los
objetivos estratégicos.
De lo expuesto, en conclusión, se tomará las categorías de identidad, imagen y
reputación, propuestas por Capriotti (2009), ya que de manera complementaria
introduce al desarrollo de la comunicación corporativa también los elementos
de cultura corporativa y filosofía corporativa dentro del pilar categórico de
identidad. Además, considera a la imagen como el trabajo conjunto de todas
las categorías y elementos que la componen.
1.4.2. Identidad corporativa
Para las organizaciones, la identidad corporativa es un factor tangible que
compone la imagen corporativa y su importancia radical al momento de
establecer un vínculo con sus stakeholders; la identidad ―hace referencia a lo
que la empresa comunica a sus públicos, partiendo de lo que es‖ (Sánchez y
Pintado, 2009, p. 20).
La identidad corporativa es el elemento diferenciador para la organización con
relación a la competencia. De acuerdo con Capriotti (2009), ―es el conjunto de
características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las
que la propia organización se auto identifica (a nivel introspectivo) y se auto
diferencia (de las otras organizaciones de su entorno)‖ (p. 21). Este autor
propone dos enfoques:
1) Enfoque de diseño: ―que es la representación icónica de la organización
que manifiesta sus características y particularidades‖, enlazando este
enfoque con ―lo que se ve de una organización‖ (p. 19).
25
2) Enfoque organizacional: ―vincula la identidad corporativa no sólo con los
aspectos gráficos de la organización, sino que la concibe con los rasgos
distintivos de una organización a nivel de creencias, valores y atributos‖
(p. 21).
El primer enfoque concierne también a conocido como identidad visual;
Capriotti (2009) y Villafañe (2008) establecen los elementos gráficos que la
componen cuyo aporte, como primer paso, es para la creación de una imagen
corporativa eficaz. La identidad visual es reconocida como el factor
diferenciador entre una empresa u otra, aporta a la creación de la marca. Los
elementos gráficos son:
[1] ―el símbolo (la figura icónica que representa a la organización); [2] el
logotipo y tipografía corporativa (el nombre de la organización escrito con una
tipografía particular y de manera especial); [3] los colores corporativos (o gama
cromática, es decir aquellos colores que identifican a la organización‖
(Capriotti, 2009, p. 19).
Para trabajar esos elementos, la comunicación corporativa se apoya en el
diseño gráfico, en un experto que plasme las ideas de la alta dirección, con el
objetivo de crear un diseño único que identifique lo que hace la organización,
de manera interna y externa, y la diferencie de la competencia.
Según Ind (1992) la identidad corporativa ―es la percepción que tiene sobre ella
misma, algo muy parecido al sentido que una persona tiene de su propia
identidad. Por consiguiente, es algo único‖ (p. 3).
Es de suma importancia que una organización cree y consolide una identidad
visual, porque esta cumple diversas funciones: de manera general, permite la
alineación de la personalidad corporativa de la empresa; y de forma
pragmática, como lo expone Villafañe (2008), permite la identificación, la
diferenciación, la memoria y la asociación.
26
Por otra parte, el segundo enfoque organizacional que propone Capriotti (2009)
es más completo y funcional, porque ―vincula la identidad corporativa no sólo
con los aspectos gráficos de la organización, sino que la concibe con los
rasgos distintivos de una organización a nivel de creencias, valores y atributos‖
(p. 21).
Los dos enfoques se complementan a la hora de crear la identidad corporativa
de una empresa. Los elementos que conforman este enfoque organizacional
son la ―cultura corporativa y la filosofía corporativa‖, los cuales están en
constante cambio de acuerdo al desarrollo del entorno de la organización.
Sin embargo, la creación de la identidad corporativa está influenciada por
varios factores que aportan a consolidar el carácter de la organización. Como
resalta Capriotti (2009), la identidad depende de la dinámico de la relación de
dichos factores: ―la personalidad y normas del fundador, la personalidad y
normas de personas claves, la evolución histórica de la organización, la
personalidad de los individuos y el entorno social‖ (p. 21-23).
Para Tironi y Cavallo (2011), la identidad es emisora puesto que ―refleja
simultáneamente dos cosas: la constitución de una organización [...] y la
manera en que ella se concibe y se ve a sí misma‖ (p. 81). Esta identidad,
entendida también como personalidad propia de la empresa, está configurada
por todo aquello que forma parte de la organización, desde el personal y la
actitud hacia el cliente, al liderazgo de los supervisores y gerentes; y por ende,
también todo elemento relacionado con la cultura organizacional y la filosofía
empresarial.
En conclusión, la identidad corporativa como lo define Capriotti (2009) es ―el
conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una
organización, con las que la propia organización se auto identifica (a nivel
introspectivo) y se auto diferencia (de las otras organizaciones de su entorno)‖
(p. 21). Toda organización debe tener su identidad para que sea reconocida y
27
diferenciada con la competencia. Esta identidad debe ser cuidada en el tiempo,
puesto que es el punto de partida para que la empresa muestre sus
características diferenciadores a través de la congruencia que debe existir con
relación a la calidad de los productos y servicios que ofrece y la creación de
valores compartidos que enrolen a sus stakeholders. Como resultado podrá
transcender en el tiempo y sustentar su imagen, posicionamiento y reputación.
Otro autor, Pintado Blanco (2013), señala —citando a Sanz de la Tajada
(1996)— que la comunicación de la empresa puede dividirse en varios factores
como ―la ‗identidad‘ (lo que la empresa es, definida mediante su cultura y
misión); ‗identidad trasmitida‘ (la comunicación, lo que la empresa dice que es)
e ‗identidad percibida‘ (la imagen, lo que los públicos creen que es la empresa)‖
(p. 91).
El proceso clave de esta investigación radica en poder fortalecer cada uno de
los componentes de la identidad corporativa, para de esta desarrollar y
potenciar la capacidad de innovación de empresas pequeñas o medianas,
mediante la identificación de procesos de comunicación eficaces y eficientes
que apunten a generar una imagen consolidada que integre los elementos de la
comunicación corporativa (identidad e imagen).
1.4.3. Filosofía corporativa
La filosofía empresarial puede entenderse como el planteamiento básico que
da forma a lo que la empresa es. Para Val Núñez (1994), la filosofía
empresarial ―significa dar sentido a una institución, esto es, definir su objetivo y
contenido o misión, basándose [...] en el sistema de valores con un alto grado
de abstracción en el que debe definirse la Cultura de esa empresa‖ (p. 16).
El sistema de valores parte de la definición de una misión y visión, que dictan lo
que la organización hace/es y a dónde pretende llegar, y los valores y
principios que se pretende que rijan el comportamiento del personal para llegar
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
28
Es imprescindible revisar el concepto que plantea Capriotti (2009), puesto que
define a la filosofía corporativa como la ―mente de la identidad corporativa‖,
poniendo de manifiesto que ―representa lo que la organización quiere ser‖ (p.
23).
Los elementos que se desprenden o componen la filosofía corporativa son:
Misión: ―Comprendida como el planteamiento de lo que la empresa es
y/o hace‖ (Manso Coronado, 2003, p. 326).
Visión: Es el establecimiento de las metas futuras que buscan
alcanzarse mediante los planes a corto, mediano y largo plazo.
Valores corporativos: Son los valores y principios que caracterizan a la
alta dirección de la empresa, y son trasmitidos a sus colaboradores
como pilar fundamental para realizar sus actividades diarias.
―Representan el ‗cómo hace la organización sus negocios‘‖ (Capriotti,
2009, p. 26).
Se incluye también cualquier elemento empresarial que defina en cualquier
manera la línea de pensamiento y trabajo de la organización, como la política
de servicios o calidad, entre otros aspectos.
Figura 8. Elementos de la Filosofía Corporativa. Fuente: Capriotti P., 2009, p. 25.
29
1.4.4. Cultura corporativa
La cultura corporativa es un nivel más amplio de manifestación de la filosofía
empresarial, pues plantea el sistema de valores, principios, códigos y
reglamentos que pretenden regular o guiar el ambiente interno y, a su vez,
generar una cultura que pueda expresarse al exterior.
Para Val Nuñez (1994), la cultura corporativa se construye mediante las
exigencias de la organización respecto a los comportamientos e interacciones
guiadas, y a la expresión de los valores que pretenden direccionar el
funcionamiento de la organización.
La cultura corporativa abarca los siguientes elementos, según Val Nuñez
(1994): ―conjunto de normas, conjunto de valores, formas de pensar que
caracterizan el comportamiento, posicionamiento del personal en todos los
niveles de la empresa, actuaciones de la dirección y estilo de la dirección‖ (p.
18).
Para analizar la definición de cultura, Leal (1991) indica que es ―el conjunto de
creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos compartidos por
los miembros de una organización‖ (p. 19); destaca la función que cumple el
conjunto de creencias y expectativas, ya que producen reglas conocidas
también como normas, que actúan como la conducta de los grupos e individuos
que los diferencian y caracterizan frente a las demás empresas.
Pero el aporte de Capriotti (2009) es fundamental para diferenciar los
conceptos de cultura corporativa, porque comparte las definiciones con los
autores mencionados anteriormente, pero enfatiza en que la cultura corporativa
es ―el alma de la identidad corporativa y representa aquello que la organización
realmente es, en ese momento‖ (p. 23).
Para gestionar la cultura corporativa, Capriotti introduce los siguientes
componentes:
30
Pautas de conducta: Son un ―similar patrón de comportamientos ante
situaciones específicas‖ (Ritter, 2008, p. 53).
Creencias compartidas: Es el ―conjunto de presunciones básicas
compartidas por los miembros de la organización sobre los diferentes
aspectos y cuestiones de la organización‖ (Capriotti, 2009, p. 24).
Valores compartidos: Son principios y convicciones que enmarcan la
forma de actuar de los miembros de la organización, que han sido
transmitidos por la alta dirección.
Autores como Shein (1999) y Ritter (2008) abordan el concepto de cultura
corporativa de forma similar al de Capriotti (2009), al señalar sus componentes
como el ―conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y
normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización‖ (p. 54).
Así, el éxito de una organización, se manifiesta en la forma en cómo sus
colaboradores se sienten comprometidos y ejecutan sus tareas. Por eso la
construcción de una cultura dominante no es tarea fácil para la alta dirección de
la empresa, al igual que en empresas pequeñas o pymes, pero ¿cómo se
construye una cultura corporativa que con el tiempo y el accionar sea
Figura 9. Componentes de la Cultura Corporativa.
Fuente: Capriotti, 2009, p. 24.
31
catalogada como dominante o fuerte y sea sostenible? De acuerdo con lo
indicado por Robbins (2009), el camino de la cultura organizacional lo traza los
fundadores, porque son quienes a través de sus actos y la aplicación de los
valores y principios indican a su personal cómo se hacen las cosas en la
organización. Al respecto, se pueden identificar los siguientes tipos de culturas:
Cultura ética
Cultura positiva
Cultura dominante
A la vez, el autor añade una variable a la formación de la cultura
organizacional: la espiritualidad en el trabajo, definida como ―las personas
tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo
significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad‖ (Robbins, 2009, p.
570).
Según Robbins (2009), las culturas dominantes se basan en ser:
―las culturas fuertes evidencian un gran consenso entre los miembros
respecto a los objetivos e ideales de la organización. El resultado es un alto
nivel de cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, los que disminuyen
la propensión a abandonar la empresa‖ (p. 65).
La importancia de la cultura corporativa influye en el desempeño de los
colaboradores, puesto que por medio de este sentimiento ellos muestran su
compromiso con la organización a la hora de tomar decisiones para el
crecimiento empresarial y profesional. El modelo establecido por Robbins
(2009) analiza las siguientes variables:
32
Una vez, comparadas las definiciones de la cultura desde la perspectiva de
autores como Capriotti (2009), Shein (1999), Ritter (2008), Robbins (2009),
nace la necesidad de conocer el impacto estratégico que tiene la misma sobre
la organización. Lo relevante es distinguir los aspectos fundamentales que
favorecen el accionar de la cultura corporativa, frente a sus stakeholders. Como
lo plantea Villafañe (2008), las funciones generales son adaptación, cohesión e
implicación.
Entonces, las funciones que cumplen la cultura corporativa constituye un aporte
esencial para la alineación de la organización y sus públicos internos o
externos. La adaptación le permite establecer un consenso que relacione la
misión, los objetivos empresariales y los procedimientos. Todo esto genera
como resultado que los profesionales que forman parte de la organización, que
vienen de entornos diferentes por su experiencia de vida y profesional, puedan
llegar a cumplir una meta generada mediante un plan o proyecto empresarial
que englobe el mejoramiento del giro del negocio.
Sobre la base de la relación que se puede generar entre los stakeholders se
hace referencia a la función de cohesión de la cultura corporativa dada por
Villafañe (2008), caracterizando al sentido de pertinencia como un elemento
Figura 10. Modo en que las culturas influyen en el desempeño y satisfacción de los empleados. Fuente: Robbins, 2009, p. 574
33
para vincular a los stakeholders de la organización, sin importar su vinculación
laboral.
A la vez menciona que la implementación exitosa de la cohesión de la cultura
corporativa en empresas medianas o pequeñas radica en ―la regulación del
poder que estará sujeta a un mismo conjunto de valores, coherentes entre sí,
que garantizan el consenso en cuanto a los resultados‖ (p. 146).
Con relación a la función de implicación, Villafañe (2008) propone un postulado
de Thevenet, quien cita a Nowday, Porte y Steers: ―la implicación es una
situación de coherencia y compatibilidad entre el sistema de valores de la
empresa y el del individuo‖ (p. 147).
Mediante este análisis de la cultura corporativa, se puede destacar la
importancia de gestionarla de manera eficaz. Se puede evidenciar que el
trabajo debe alinearse desde las altas esferas, ya que son ellos los gestores
para implantar una cultura coherente en valores y comportamientos. Para una
organización mediana o pequeña, con pocos años de creación, instaurar una
cultura que articule los elementos abordados es un trabajo basado en el hecho
de que la gerencia pueda transmitir confianza a todos los niveles de la
organización.
1.4.5. Imagen corporativa
La identidad corporativa expresa lo que la empresa percibe sobre sí misma,
mientras que la imagen es lo que los stakeholders perciben que la empresa es.
Existe una diferencia entre lo que la empresa plantea mediante su identidad
corporativa como consecuencia de la filosofía y la cultura corporativa, en la cual
se encuentra envuelta, y la relación entre lo poco o mucho que es transmitido a
los stakeholders. De aquello que perciben los stakeholders se formará una idea
sobre la organización, creando entonces una imagen corporativa, por esto
Nicholas Ind (1992) menciona: ―la imagen corporativa no es más que la que un
34
determinado público percibe sobre una organización a través de la acumulación
de todos los mensajes que haya recibido‖ (p. 6).
Para Tironni y Cavallo (2011) ―la imagen que proyecta externamente una
organización modifica en diverso grado la forma en que se ve a sí misma y se
comporta; vale decir, interviene en su identidad‖ (p. 858).
Desde la óptica de Villafañe, la imagen corporativa está constituida desde dos
atributos decisivos en el momento en el que la empresa comienza a construir
su imagen: la idea de globalidad y su naturaleza intangible; por eso clasifica a
las dimensiones de la imagen de la siguiente manera: autoimagen, imagen
intencional, imagen pública (Villafañe, 2008, p. 55).
Siguiendo al mismo autor, para forjar una imagen positiva, esta debe
construirse en la mente del receptor de forma eficaz y duradera, para lo cual
existen tres hechos que se basan en la representación de las tres dimensiones:
―1) La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa. 2) En la
mente de los públicos prevalezca los puntos fuertes de la compañía. 3) La
coordinación de las políticas formales‖ (Villafañe, 2008, p. 30-33).
En ese sentido, Villafañe asocia a la organización como un ―sistema corporativo
global‖, clasificándolo en:
a) Sistema fuerte: Trata de la gestión de políticas funcionales, a través de
la evidencia de resultados tangibles, como productos, procedimientos,
estructura organizativa, tecnología.
b) Sistema débil: Se caracteriza por generar evidencias menos
intangibles.
35
Así mismo, Villafañe (2008), determina que la imagen corporativa ―reposa
sobre cuatro componentes interrelacionados: la imagen financiera, la
institucional, la interna y la del producto‖ (p. 37).
Por tanto, se unifican los dos conceptos y se determina que la imagen
corporativa debe ser como un sistema corporativo global, que unifique los dos
sistemas (débil y fuerte) para trabajar en la coherencia y sinergia de sus
mensajes. Al tomar en cuenta estas variables se evidenciará una ventaja
competitiva, ya que se podrá generar un modelo estratégico para la imagen
corporativa.
La imagen está configurada por los elementos comunicacionales que trasmiten
—intencional o no intencionalmente— un mensaje, para lo cual la imagen
corporativa es el resultado de la notoriedad corporativa y el perfil de la imagen
corporativa (Capriotti, 2009).
Esos elementos permiten analizar de manera estratificada la concepción que
tienen los stakeholders de la imagen corporativa, puesto que existe una
variedad muy amplia. Lo ideal sería investigar la percepción de la imagen que
tiene todo este universo; pero, por eficacia operacional, la organización debe
enfocarse en stakeholders claves.
1.4.6. Reputación
La reputación es entendida como la noción que se tiene de algo a partir de la
experiencia propia o ajena. La reputación corporativa, en cambio, puede
entenderse como ―el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los
diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders)‖ (Aced,
Arqués y Benítez, citados en (Delponti, 2014, p. 174). Toma importancia en la
reputación el tema de los stakeholders, pues se trata de todos aquellos que
tienen relación con la empresa, y por ende, su experiencia con la misma puede
36
variar generándose reputaciones diferentes de acuerdo con lo que cada
stakeholder vivenció.
Para Aced (2014), la reputación es ―la opinión que los demás tienen de la
empresa‖ (p. 41). En otras palabras, la identidad corporativa expresa lo que la
empresa piensa que es; a la vez contribuye a la construcción de la percepción
de los stakeholders conformando una imagen corporativa favorable, por el
contacto y la experiencia activa que mantengan los stakeholders con la gestión
estratégica de la organización.
Capriotti (2009) afirma que la reputación es un activo intangible y la
organización tiene la oportunidad de conseguir los resultados que beneficien al
mejoramiento de las relaciones que se establecen con los stakeholders. A fin
de cumplir esta función, presenta dos perspectivas que permiten que el
comunicador pueda asociar los factores imagen, posicionamiento y reputación,
mediante la gestión de este último de un feedback entre el emisor y el receptor.
La reputación de una organización se ancla en el trabajo realizado mediante las
variables imagen y posicionamiento, para lo cual Capriotti (2009) detalla la
definición de reputación dada por Fombrun (2001) y Gotsi y Wilson (2001): ―la
reputación es una evaluación o consolidación global (una síntesis) de las
diferentes valoraciones, juicios, o imágenes que tienen los públicos sobre una
organización (p. 101).
La reputación es de suma importancia, al igual que la identidad, la filosofía, la
cultura y la imagen corporativa, dado que todos estos elementos deben
conjugarse de manera armoniosa para generar credibilidad en el tiempo.
Porque esta, al igual que las otras variables, cumple un rol frente a sus públicos
de interés, con los que existe algún vínculo recíproco de satisfacción de
necesidades empresariales, a lo cual Costa menciona que:
37
―A la empresa le interesan las buenas relaciones, la fidelidad de sus públicos
que contribuyen a sus objetivos de negocio y de buena reputación.
Recíprocamente, a esos públicos les interesa también la relación duradera con
la empresa, que les aporta ingresos y negocio‖ (Costa, 2015, p. 104).
Una vez claro el concepto de reputación empresarial y su importancia para la
organización, es preciso mencionar que para las empresas del siglo XXI, sean
estas grandes, medianas, pequeñas o microempresas, el factor de reputación
es un trabajo valioso y complejo. Este se lo construye a través de una línea del
tiempo no por casualidad, sino por resultados de confianza en calidad y
garantía en sus productos y servicios; además de la calidad de gestión de la
estrategia empresarial de los directivos a todos sus colaboradores y los
procesos que manejan y la coherencia a la hora de emitir sus mensajes.
1.5. Tipos de comunicación en la organización
En la organización existen diferentes tipos de comunicación; de manera
general puede ser clasificada como formal e informal. Las dos deben ser
gestionadas de manera estratégica, la comunicación formal, como lo indica
María Carretón, está ―definida y sigue las líneas del organigrama
organizacional, lo que permite conocer las cauces de transmisión de
información‖ (2007, p. 38) para los dos tipos de comunicación el autor afirma
que la comunicación formar e informal pueden ser categorizadas en: horizontal,
ascendente y descendente.
Complementando lo indicado por Carretón (2007), se ha revisado los tipos de
comunicación que plantea Horacio Andrade (2005), quien ve a la comunicación
de manera integral ya que actúa sobre el contacto interno y externo que tiene
con sus públicos. Su concepto entra en similitud con el dado por la autora
anterior, porque indica la existencia de la comunicación de tipo formal e
informal, pero la diferencia se da en la clasificación de este tipo de
comunicación indicando la siguiente categorización:
38
Vertical (ascendente y descendente): Se puede dar entre todos los
niveles de la organización, pero es ―ascendente cuando la información
sube de un nivel inferior a otro superior o viceversa‖.
Horizontal: Se da entre las personas del mismo nivel jerárquico.
Diagonal: ―Se establece entre las personas de distintos niveles y áreas,
lo que contribuye a formar equipos de trabajo diversos‖ (Andrade, 2005,
p. 18).
Una vez claro el concepto de comunicación corporativa, los elementos que la
componen como la identidad, la cultura y la imagen, y después de conocer
cómo los stakeholders se involucran con la organización mediante la
reputación, para que la organización pueda gestionar estos factores desde un
visión global, necesita apoyarse en dos pilares fundamentes: comunicación
interna y comunicación externa.
1.5.1. Comunicación interna
La comunicación interna es un pilar de la comunicación corporativa, porque
contribuye a fortalecer uno de los tipos de comunicación que se producen en
una institución, empresa u organización a partir de la interacción de los
públicos internos de forma directa o indirecta, a través de las técnicas, recursos
y medios de comunicación.
La comunicación interna integra todas las actividades de comunicación que se
desarrollan dentro de la organización, pues está orientada al público interno, es
decir, el grupo de personas que conforma una organización y que está
directamente vinculado con ella.
Por su parte, Enrique (2008) indica que ―la comunicación interna existe y
siempre ha existido en toda organización‖. Se la considera una herramienta de
gestión y abarca el modelo de mensajes e información compartida por la
39
organización, comprendiendo también a las interacciones sociales y personales
que toman lugar en la entidad (p. 51).
Para García (1998), ―la comunicación interna, rectamente entendida, es la gran
herramienta y a la vez el contenido último de los estilos de dirección
democráticos, que caracterizan a la empresa contemporánea‖ (p. ix).
La importancia de la comunicación interna se genera por la necesidad de
articular la eficiencia operacional mediante la integración efectiva de todos los
departamentos de la organización.
La comunicación interna está categorizada como formal e informal; la primera
concierne específicamente al hecho de comunicar información de índole laboral
por medio de canales de comunicación oficiales; en cambio, la segunda se da a
la hora de transmitir temas de aspectos laborales mediante canales no
oficiales.
Para destacar la función principal que cumple la comunicación interna en la
organización, se acude a Villafañe:
―Apoyar estructuralmente el proyecto empresarial, sea cual sea la orientación
estrategia de empresa en términos de management; pero la trascendencia de
la comunicación interna crece proporcionalmente a la importancia que la
empresa conceda en su desarrollo y competitividad a sus RRHH‖ (Villafañe,
2008, p. 238).
La naturaleza de la comunicación interna dentro de la organización es la de
reconocer el entorno empresarial relacionado con los objetivos estratégicos
empresariales y la contribución e implicación del contingente del recurso
humano con el que cuenta. Pero, sin duda, la funcionalidad de la comunicación
interna es su poder de interactuar de manera transversal en todos los procesos
y proyectos que lleven a cabo los departamentos de una empresa.
40
Para una gestión eficiente de la comunicación interna, que actúe de manera
estructural en la empresa y como resultado logre engranar la implicación del
personal de manera gradual en la cohesión de la cultura corporativa, Villafañe
(2008) resalta la creación de un escenario que consta de dos etapas: como
resultado de una cultura fundamentada en consistentes valores compartidos y
la implicación de estos en las actividades diarias de los colaboradores, como se
muestra en la siguiente gráfica.
La idea de establecer el proceso comunicacional desde la esfera interna de la
organización está relaciona con el planteamiento de buscar como resultado la
interacción entre la organización y sus colaboradores, quienes en conjunto
trabajarán para facilitar y mantener relaciones interpersonales relacionadas con
los objetivos estratégicos del giro del negocio, orientando el desarrollo de la
información para fortalecer las competencias y comportamientos de los
trabajadores.
Ahora bien, para cumplir con los objetivos de la comunicación interna, esta
debe integrar el management a la gestión global empresarial que contenga a
todos los aspectos de la organización. Para canalizar esta actividad, se debe
analizar el perfil de receptor o destinatario del mensaje, los instrumentos o
Figura 11. Elaboración propia de la relación entre la comunicación-cultura e implicación.
Fuente: Villafañe, 2008, p.241
Comunicación
Interna
Implicación
Aceptación
de objetivo
y valores
Orientación
hacia el
proyecto
Participación
en la
empresa
CULTURA
41
herramientas a ser utilizadas, el contenido del mensaje a ser difundido y, por
supuesto, el efecto deseado.
Antes de detallar los instrumentos o herramientas que existen, se revisará la
valoración que realiza Villafañe (2008), entre los soportes de comunicación y
las características del efecto deseado, calificándolos con base en tres criterios
cualitativos: MB, Muy Bueno; B, Bien; R, Regular.
Tabla 1
Valoración de los soportes con relación al efecto deseado
Efecto
deseado
Soportes
Comprensión
Deformación
Memorización
Conservación
Coste
Escritos B MB MB MB B
Orales R R R R MB
Audiovisuales MB B B B R
Fuente: Villafañe, 2008, p.253
Este análisis contribuye a la investigación de forma relevante, ya que al
momento de realizar el plan de comunicación corporativa, permite elegir
herramientas comunicacionales con soportes que logren alcanzar de modo
más específico el efecto deseado en los stakeholders.
Además, una vez revisado el concepto de comunicación interna, sus objetivos y
funciones, para sobrellevar esta investigación conviene repasar varias
herramientas de comunicación interna que puedan utilizarse una vez analizada
la realidad de una empresa pequeña o mediana. Apolo, Murillo y García (2014)
han recopilado en su obra Comunicación 360 varias herramientas para
canalizar los mensajes internos, dividiendo en tres soportes que apoyan a la
operatividad de este proceso.
42
Soporte multimedia: se refiere a herramientas que utilizan medios
escritos, visuales y auditivos.
Soporte web: se relaciona con instrumentos de tipo tecnológicos.
Contacto directo: son herramientas que aportan al diálogo o
acercamiento directo.
A continuación se detallan una variedad de herramientas comunicaciones de
tipo internas, que pueden ser elegidas por los directivos de empresas medianas
o pequeñas:
En consecuencia, para el progreso de este proyecto de titulación la
comunicación interna, desde su eje comunicacional, se convierte en
protagonista que contribuye y soporta el proyecto y los objetivos estratégicos
trazados por la alta dirección. Debe adoptarse esta estrategia de manera
Figura 12. Elaboración propia sobre la clasificación de las herramientas de comunicación interna. Fuente: Adaptado de Apolo, Murillo y García, 2014, p. 49-90.
43
transversal para generar resultados positivos en los stakeholders, enfocados
internamente hacia la organización. ¿Por qué? Porque genera motivación al
personal, reduce de manera apreciable la incertidumbre que se desarrolla en el
entorno empresarial interno o externo, o los efectos que la toma de decisiones
puede ocasionar.
A la vez, la comunicación interna, alineada a la gestión del conocimiento,
constituye una acción coherente que armoniza los departamentos de la
organización, la categorización de los niveles de acuerdo al grado de
relevancia en la toma de decisiones con relación a los objetivos estratégicos y
los planes de acción mediante la entrega de información de tipo relevante y en
el tiempo oportuno, generando como resultado la mejora constante de la
productividad.
1.5.2. Comunicación externa
Se define a la comunicación externa como aquella que va dirigida al público
externo: clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de
comunicación, comunidad o público en general.
Para Fernández (2007) la comunicación externa no se desarrolla
exclusivamente con las relaciones o afectaciones con los medios, ni se limita a
estos, puesto que una comunicación externa debe ser global, integrada,
constante, planificada y honesta; mientras que García (1998) la considera
como un elemento complementario a la comunicación interna, siendo difícil el
gestionar una sin afectar o incidir en la otra.
La organización para trabajar de manera holística su gestión empresarial debe
atribuir la importancia de las características que ofrece la comunicación
externa, porque tiene que ver con la creación de diálogos directos con sus
stakeholders sobre la transparencia de sus procesos. Así, Bartoli (1992)
presenta tres enfoques para la misma:
44
a) Operativa: los miembros internos de la organización como
representantes de la misma mantienen relación directa con clientes,
proveedores, contratistas, subcontratistas, poderes públicos,
competidores, en varias de sus tareas cotidianas que contribuyen a la
consecución de los objetivos de la organización.
b) Estratégica: busca generar vínculos con stakeholders claves que
pueden aportar información relevante y anticipada que contribuya al
mejoramiento y no afecte al giro del negocio, lo que favorece en el
momento de la toma de decisiones estratégicas.
c) Información externa de notoriedad: es un enfoque de suma
importancia para la organización puesto que:
―ya no son los miembros de la organización los que comunican, sino la
institución-empresa que informa con el fin de hacer conocer sus
productos, de mejorar la imagen general o desarrollar su notoriedad‖
(Bartoli, 1992, p. 102).
A través de este enfoque, la empresa puede utilizar varias herramientas como
indica Bartoli (1992):
Publicidad en medios masivos tradicionales, como prensa, radio,
televisión.
Promoción en el lugar de venta o de mayor recurrencia de clientes.
Donaciones como aporte financiero a causas sociales u organizaciones
sin fines de lucro.
Patrocinio busca entregar apoyos financieros a iniciativas culturales o
deportivas.
Investigaciones técnicas realizadas y publicadas en revistas de prestigio.
Eventos externos que figure la imagen de la empresa y sus productos.
Visitas programadas a escuelas, universidades, institutos de enseñanza
45
Actividades de stands que difundan los productos o servicios que realiza
la empresa a través de ferias y exposiciones.
1.5.3. Importancia del trabajo en percepción, posicionamiento y
reputación, a través de la gestión de la comunicación corporativa
Percepción, posicionamiento y reputación son tres aspectos que se relacionan
de forma directa con la comunicación corporativa y afectan el control de la
imagen corporativa integral y programada.
Para Mantilla (2011), la percepción se entiende como la capacidad que poseen
los actores para provocar en el proceso de la comunicación interpersonal, un
intercambio inteligible y comprensible. A nivel organizacional sería lo que los
públicos externos alcanzan a percibir o ver. Se puede hacer referencia en este
caso, a las categorías citadas por Sanz de la Tajada (2006), en la que la
imagen conlleva lo que el público ―dice que es‖ la organización.
Al hablar de percepción se deben considerar también los diversos tipos que
existen los cuales, para Mantilla (2011), dan origen a tres tipologías
perceptivas:
Percepción semántica: relacionada con lo que se comprende a
partir del discurso.
Percepción subjetiva: originada mediante la influencia del punto de
vista de otros.
Percepción contextual: definida o influenciada por el contexto.
De forma similar a la percepción, el posicionamiento es el tipo de apreciación
que se fija en la mente del público. Según Russel, Lane & Whitehill King (2005)
este concepto es muy utilizado en marketing para hacer referencia al proceso
de transmitir y clarificar los atributos generales y únicos de un producto o marca
46
en la mente de una persona; de igual manera, el posicionamiento de una
organización viene dado por sus atributos organizacionales.
Por último, la reputación —siendo una variable contextual, pues depende de la
imagen o percepción que los públicos se han ido formando sobre una empresa,
y que tiende a influir sobre el punto de vista de otros—, como propone
Rodríguez Rowe (2008) ―sería un juicio de valor que la persona realiza sobre lo
que percibe de la organización‖ (p. 120).
1.6. Planificación estratégica de comunicación
Un plan estratégico de comunicación se puede entender, según Mantilla (2011)
como ―el cúmulo de acciones comunicacionales, programas o proyectos
reunidos y planificados para ser aplicados sobre los públicos de la organización
y para lograr fines específicos‖ (p. 76).
El plan de comunicación es un documento que detalla las estrategias y tácticas
propuestas para lograr los objetivos comunicacionales, los cuales responden a
los problemas de comunicación detectados. Como sugiere Mantilla (2011), el
plan comprende una estructura secuencial, lógica y ordenada de las acciones a
realizarse.
Sin embargo, Ayestarán Crespo, Pérez & Morillas (2012) destacan la
necesidad de diferenciar los conceptos de comunicación estratégica
(relacionado con la planificación de acciones estratégicas de comunicación) de
la estrategia de comunicación (es decir, la acción específica para utilizar un
recurso comunicacional para un fin específico).
47
1.7. Stakeholders
1.7.1. Conceptualización
Cuando se busca una estrategia eficaz de comunicación, se debe orientar la
toma de decisiones de manera programada, balanceando las potencialidades y
desafíos a los que se enfrenta la organización, considerando el nivel de
participación de los stakeholders en el proceso organizacional y comunicación,
para lo cual en esta investigación se conceptualizará el término stakeholders
para conocer su fuerza e impacto en la ejecución de la estrategia
comunicacional. ―Son stakeholders todos los grupos sin cuyo apoyo la
organización podría dejar de existir, lo que obliga a la empresa a no centrarse
únicamente en los accionistas‖ (Navarro, 2012, p. 8). Este concepto, sin
embargo, tiene como precursor a Freeman quien considera que ―las personas
que participan en la creación de valor y el comercio son responsables
precisamente de aquellos grupos e individuos que pueden afectar o ser
afectados por sus acciones‖2 (Freeman, Harrison y Wicks, 2010, p. 9).
Para Navarro (2012), en el enfoque por stakeholders ―se considera a todos
aquellos individuos o grupos que, bien por motivos estratégicos o bien por
motivos de legitimidad moral, son necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa‖ (p. 87).
Una organización es dinámica y diversa pues actúa en diversos frentes tanto a
nivel interno (administrativo, operativo, productivo, logístico, comercial), como
externo (publicidad, relaciones públicas, responsabilidad social, cumplimiento
de normas y leyes, entre otros), lo que provoca que se encuentre en constante
contacto e interacción con múltiples actores, sobre los que influye y, a la vez,
es influida. Estos actores pueden ser determinantes en el éxito de los objetivos
empresariales, aun cuando no forman parte interna de la empresa; por lo
mismo, este enfoque permite comprender que la organización puede verse
2 Traducción realizada desde la versión en inglés.
48
beneficiada si puede realizar una gestión positiva sobre la interacción con los
stakeholders.
En la actualidad, las organizaciones han acogido el término stakeholders como
un concepto novedoso que actúa en las teorías de gestión empresarial, puesto
que esta perspectiva abre la percepción sobre la responsabilidad de la
empresa, al incidir sobre múltiples grupos humanos, tanto de forma directa
como indirecta.
1.7.2. Perspectivas de stakeholders desde el marco de las teorías de la
organización
A partir de la teoría de los stakeholders surgen diversas posturas entre las que
Argandoña (1998) identifica dos primordiales, enfocadas hacia el ―stockholder‖
y otro hacia el ―stakeholder‖.
El enfoque stockholder o shareholder se relaciona en la consideración de los
accionistas y los socios como únicos entes a influir en los objetivos y acciones
de la empresa; de acuerdo con Navarro (2012) ―se basa en la teoría
económico-empresarial neoclásica y básicamente afirma que la empresa es y
debería ser dirigida siguiendo los intereses de los accionistas‖ (p. 87). De esta
manera, los esfuerzos se concentran en la maximización de la rentabilidad para
responder a los intereses de los inversionistas de una organización, y por ende,
deja de lado la premisa de responsabilidad social que relaciona a la empresa
con un contexto externo.
Por el contrario, el enfoque stakeholders relaciona a la empresa con todos los
grupos de interés, sean internos o externos; a nivel interno no solo incluyendo a
accionistas o socios, sino a todo el personal, considerándolos un activo
relevante para el éxito organizacional. ―El enfoque stakeholders mantiene que
la empresa tiene esa responsabilidad porque sus stakeholders tienen intereses
legítimos (exigencias o demandas subjetivas) relativos‖ (Navarro, 2012, p. 88).
49
1.7.3. Teoría de stakeholders o grupos de interés
La teoría de stakeholders se relaciona con la responsabilidad de la empresa;
por un lado responsabilidad de responder rentablemente ante los accionistas, y
por ende con el personal, proveedores, entre otros; y por otro, un enfoque
amplio que abarca una diversa gama de grupos de interés, desde accionistas
hasta la comunidad en general, donde se presenta también la responsabilidad
social.
De acuerdo con Argandoña (1998) ―la teoría de la responsabilidad de la
empresa basada en los stakeholders tiene mayor atractivo ético, al menos
cuando se entiende la ética en un sentido amplio‖ (p. 1); de esta teoría se
entiende que la clasificación de los stakeholders comprende múltiples
aspectos, y por ende, múltiples clasificaciones.
Para Freeman la teoría de los stakeholders considera a todos los grupos de
interés en el sentido que estos pueden aportar valor a la organización; sin
embargo, no sugiere que los representantes de cada grupo deban sumarse a la
administración de la empresa o que los accionistas pierdan sus derechos:
―implica que los intereses de estos grupos son conjuntos y crean valor, hay que
centrarse en cómo el valor se crea para cada stakeholder‖3 (Freeman, Harrison
y Wicks, 2010, p. 9).
En resumen, Freeman considera a esta teoría como un planteamiento de cómo
lograr que un negocio funcione al máximo de su efectividad y eficiencia. ―La
teoría de stakeholders trata sobre crear valor, como ‗transaccionar‘ con este, y
cómo manejar un negocio efectivamente‖4 (Freeman, Harrison y Wicks, 2010,
p. 9).
3 Traducción realizada desde la versión original en inglés.
4 Traducción realizada desde la versión original en inglés.
50
1.7.4. Clasificación de los stakeholders
Según Navarro (2012), a partir de las definiciones y contenidos abordados, se
pueden agrupar las siguientes categorías, indicando en cada caso cuáles son
los intereses legítimos de cada uno de esos stakeholders, grupos de interés o
partes afectadas:
Tabla 2 Clasificación de los stakeholders
Tipo Intereses legítimos
Socios, accionistas
e inversores
Beneficio, rentabilidad, inversiones, gestión...
Empleados Salario, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad, participación, formación, desarrollo, no discriminación, clima laboral.
Directivos Capacidad de gestión, prestigio, ingresos...
Creadores de
opinión y
conocimiento
Transparencia, información veraz y actualizada...
Clientes Justa relación calidad-precio, información veraz, garantías, salud y seguridad, posventa
Instituciones
financieras
Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupción.
Competidores Respeto reglas libre competencia, reciprocidad, cumplimiento compromisos, cooperación...
Proveedores y
subcontratistas
Respeto reglas de libre mercado, capacidad de pago, información clara de posibilidades comerciales, respeto marcas y propiedad industrial.
Comunidades
locales, países y
sociedades
Respeto a la soberanía nacional, legalidad, lucha contra la corrupción, contribución desarrollo, colaboración con instituciones.
Administración
pública
Legalidad, contribución desarrollo, colaboración con instituciones científicas, culturales, universidades, medio ambiente, ONG.
Partidos políticos Legalidad, contribución al desarrollo.
Iglesias Respeto a sus creencias y valores morales, participación ciudadana.
Sindicatos Respeto y promoción de derechos sociolaborales.
Universidades Investigación, desarrollo, formación...
Fuente: Navarro García, 2012, p. 89.
51
Para Míguez González (2010) la clasificación puede variar, aunque diversos
autores plantean una clasificación similar basada en stakeholders internos,
externos y mixtos (también considerados como intermedios o ambivalentes).
El cuadro siguiente presenta la clasificación de tres autores diferentes citados
por Míguez González (2010):
Tabla 3
Clasificación stakeholders presentada por Míguez González
Autor Stakeholders internos Stakeholders externos Stakeholders mixtos/intermedios
Barquero (2001)
Equipos directivos, jefes de departamentos, mandos intermedios, administradores, empleados de oficinas y fábrica, equipos comerciales, representantes, transportistas, mantenimiento, limpieza, seguridad y otros.
Clientes esporádicos y fijos. Accionistas, posibles accionistas. Proveedores, suministradores. Brokers, analistas financieros, banca, empresas y consultoras financieras. Administraciones, poderes públicos. Medios de comunicación en general y especializados. Asociaciones del ramo, aseguradoras, universidades...
Sin especificar.
Urzáiz (1997)
Personal (dirección, cuadros directivos, mandos intermedios, empleados, obreros). Sindicatos.
Clientes potenciales y reales. Proveedores. Competidores. Poderes públicos. Medios de comunicación. Comunidades locales. Enseñanza
Accionistas, socios capitalistas. Distribuidores e intermediarios.
Aguadero (1993)
Empleados, mandos intermedios, directivos. Accionistas.
Clientes. Entidades financieras. Competencia. Admin. públicas, organismos representativos. Medios de información. Vecinos y comunidad en general. Instituciones científicas y culturales de enseñanza.
Proveedores, distribuidores, concesionarios, colaboradores.
Fuente: Tomado de Míguez González, 2010.
1.7.5. Importancia de los stakeholders
El enfoque de stakeholders relaciona a las empresas con el campo de la
responsabilidad organizacional, de forma que la respuesta de la empresa será
favorable hacia todos aquellos impactos, positivos y negativos, que tiene en el
contexto en el que se desarrolla.
52
Una empresa puede tener un determinado impacto en el entorno social,
económico, ecológico, inclusive político y tecnológico, por tanto, si se considera
el papel de los stakeholders en la conformación de la imagen corporativa, la
gestión responsable para cumplir o exceder las expectativas de los
stakeholders se convierte en un factor relevante al momento de la construcción
de la reputación empresarial.
1.7.6. Etapas y procesos para el desarrollo de la relación con los
stakeholders
Cada organización debe adaptar un proceso para su gestión de la relación con
los stakeholders; sin embargo, existen etapas generales que pueden
desarrollarse en toda organización. Granda y Fernández (2011) sugieren como
etapas las siguientes:
1. Identificación de los grupos de interés.
2. Priorización y selección de herramientas de diálogo.
3. Desarrollo del proceso (Granda y Fernández, 2011, p. 73).
A partir de los resultados obtenidos con estas etapas seguirán los planes de
acción que la empresa especifique para trabajar con los stakeholders, y por lo
mismo, dichas acciones deben estar diseñadas a partir de la realidad de la
organización.
Un estudio más amplio a diferencia del que plantean los autores Granda y
Fernández (2011), con relación al desarrollo del proceso de relación con
stakeholders orientada a resultados concretos es el realizado por Krick et al.
(2006), con el apoyo de la organización Stakeholder Research Associates
Canada Inc, en cual establece cinco etapas:
53
1. Pensamiento estratégico: consiste en identificar y priorizar a los
stakeholders sus temas de interés; considerar los objetivos estratégicos
que relacionan el giro del negocio con los stakeholders.
2. Análisis y planificación: revisión del progreso; aprender de otros e
identificar socios; conocer a los stakeholders; objetivos de los
stakeholders; definición de márgenes de maniobra.
3. Fortalecimiento de las capacidades de la relación: desarrollar la
capacidad de responder a un tema, vigorizando las habilidades internas
y la relación con los stakeholders.
4. Proceso de relación: identificar la forma más efectiva de relación;
diseño del proceso.
5. Actuar, revisar e informar: brindar el seguimiento a los planes de
acción y revisar las relaciones con los stakeholders para asegurar la
confianza y el aprendizaje (Krick et al., 2006, p. 15-16).
Para complementar el desarrollo del proceso que vincula a los stakeholders de
la organización, los autores especifican herramientas y productos que aportan
al impulso de la gestión e impacto que generan los públicos claves de interés
para la contribución del giro del negocio, a través de un mapa que describe el
proceso, la meta, las acciones y herramientas, el producto específico y el
resultado final:
54
Tabla 4
Relaciones efectivas con stakeholders: Mapa del proceso
Etapa Meta Acciones y Herramientas
Producto específico
Resultado final
Pensamiento estratégico
Identificar a los stakeholders y temas claves para la empresa
Descripción de stakeholders Prueba de relevancia de cinco partes Tabla de madurez de temas Matriz de influencia y dependencia
Mapa de stakeholders Matriz de stakeholders y temas Temas y/o stakeholders prioritarios
Comprender mejor a quiénes afecta la empresa, quiénes afectan a la empresa y cuáles son los ―grandes temas‖
Análisis y planificación
Evaluar la situación actual de la empresa, conocer mejor los temas y los representantes de los stakeholders, y planificar adecuadamente
Evaluación de la capacidad organizacional de responder a los temas o a los stakeholders Definición de los márgenes de maniobra Análisis de los representantes de los stakeholders Plan para el desarrollo de la organización y los stakeholders
Mayor conocimiento de los temas y los stakeholders Conocimiento de las fortalezas y debilidades Plan para el desarrollo del organización y los stakeholders
Compromiso interno
Diseño del proceso de relación con stakeholders
Planificar y ejecutar efectivamente actividades de relación con stakeholders
Decidir qué herramientas/enfoques a utilizar Asesoramiento en enfoques claves
Se desarrollan los procesos de relación con stakeholders
Las empresas y los stakeholders obtienen información, comienzan a entenderse y promueven acuerdos para actuar en temas de interés mutuo
Actuación y revisión
Traducir los nuevos conocimientos, experiencias y acuerdos en acciones
Planificación de acciones (objetivos SMART) Generación de confianza Presentación de informes Revisión del proceso
Planes de acción Retroalimentación a stakeholders
(informes) Cambios en la relación para nuevos ciclos
Cambios en las acciones de la empresa y/o stakeholders
Fuente: Krick et al., 2006, p. 17.
55
De acuerdo con la Norma de Relación con Stakeholders AA1000 de
Accountability, allí se establece un modelo de las organizaciones que se
relacionan con sus stakeholders como pautas, estrategias, políticas y
programas dentro del marco de referencia de generar objetivos a los sistemas
de comunicación. Contribuye la alineación de los stakeholders hacia una
efectiva toma de decisiones y mejora del desempeño organizacional,
fundamentándose en el principio dominante de la ―inclusividad‖.
―El esfuerzo por lograr la inclusividad implica que la organización se
compromete a reflejar, en todas las etapas de un proceso de relación, los
puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders
involucrados. Las opiniones de los stakeholders se obtienen a través de un
proceso participativo que les permite expresarse sin temor ni restricciones. La
inclusividad requiere la consideración de los stakeholders ―sin voz‖, como por
ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente‖ (Krick et al., 2006, p.
19).
Para lograr el objetivo de inclusividad que fomente la relación con los
stakeholders y la organización, se debe focalizar el compromiso de trabajar en
base al reto de definir los temas relevantes de interés mutuo, que permitan la
participación activa de los stakeholders en el mejoramiento de la calidad
operativa, considerando los principios fundamentales de relevancia,
exhaustividad, capacidad de respuesta, como se evidencia en la siguiente
gráfica:
Figura 13. Compromiso del principio fundamental inclusividad. Fuente: Krick et al., 2006, p.19
56
1.7.7. Expectativas y demandas de los stakeholders
Para lograr una gestión eficiente con los stakeholders, es importante identificar
sus expectativas, es decir, lo que esperan de la organización. Para Lacalle,
Caldas y Carrión (2012) las demandas y expectativas varían dependiendo de
los diversos ámbitos en los que los stakeholders están interactuando, por
ejemplo social, económico, ético, medioambiental, recursos humanos, entre
otros, y, por otro lado, un mismo grupo puede verse influenciado o influir en
diversos ámbitos.
En cuanto a la identificación de los stakeholders Krick et al., (2006) sugieren
trabajar sobre la base de cinco criterios, para lo cual establece la siguiente
clasificación que permite reconocer los grupos de interés, a la vez que ayuda a
definir su tipo de interacción con la organización.
1. Por responsabilidad: como legales, financieras y operativas de
acuerdo con reglamentaciones, contratos, políticas y prácticas vigentes.
2. Por influencia: el poder o la posibilidad de influir sobre las decisiones y
acciones acercad de la capacidad de conseguir metas.
3. Por cercanía: forma de interactuar de la empresa a través de públicos
internos o externos.
4. Por dependencia: grupos de personas que de una u otra forma
dependen de la organización.
5. Por representación: representantes de grupos tradicionales, legales,
comunitarios o culturales representan estructuras (Krick et al., 2006).
Krick et al. (2006) específica que la relación con los stakeholders ―corre el
riesgo de quedar atrapada por la dinámica a corto plazo y los humores
cambiantes de la opinión pública‖ (p. 35).
Por lo tanto, en líneas generales, los puntos claves para generar relaciones a
largo plazo que impacten en el accionar de los stakeholders consiste en
57
relacionar temas que potencien el interés de las dos partes, para lo cual
AccountAbility puntualiza un enfoque de evaluación para identificar la
relevancia de los temas de interés en conjunto entre los stakeholders, como se
detalla a continuación:
Tabla 5
Prueba de relevancia de cinco partes AccountAbility
Prueba de relevancia Fuentes relevantes de información
A. Impactos financieros a
corto plazo
Estrategia y planes del negocio, evaluación de riesgos, accidentes y sanciones/multas y áreas de gastos de lobby.
B. Política y
compromisos
Políticas corporativas y compromisos existentes con los stakeholders.
C. Normas basadas en
iguales
Políticas y prácticas de organizaciones con la competencia. Temas enfatizados por asociaciones industriales y de responsabilidad corporativa (como el Foro Internacional de Líderes de Negocios o el Consejo Mundial Económico para el Desarrollo Sostenible).
D. Comportamientos e
inquietudes de los
stakeholders
Demostración de ciertos rasgos de personalidad, como integridad, capacidad para concentrarse en las soluciones, motivación, creatividad, etc.
E. Normas societarias Áreas regulatorias, reglamentaciones propuestas y convenios internacionales, códigos voluntarios y marcos iniciativas de múltiples stakeholders…
Fuente: Krick et al., 2006, p. 36.
No obstante, aplicando esta prueba de relevancia de temas de interés de los
stakeholders, basada en la metodología AccountAbility, se pueden identificar
algunas expectativas de acuerdo con los grupos de interés. Asimismo,
parafraseando a Lacalle, Caldas y Carrión (2012), se mencionan los siguientes
temas puntuales que pueden ser aplicados en pequeñas empresas locales:
Empleados: Esperan una retroalimentación y reconocimiento de la
empresa por su labor, manifestada mediante políticas de estabilidad
laboral, aseguramiento, sistemas de remuneración, y acciones de
capacitación y desarrollo.
Directivos: Adicionalmente a los aspectos que todo empleado
espera, el directivo anhela reconocimiento por las decisiones
tomadas. Su actividad es dirigir, algo primordial para el éxito
empresarial.
58
Accionistas, inversores: Retribución económica, crecimiento y
estabilidad empresarial.
Proveedores: Relaciones duraderas, exigencia mutua de
responsabilidades, calidad, fidelidad.
Competidores: Comportamiento ético.
Medioambiente: Minimización del impacto nocivo.
Organismos públicos: Cumplimiento de las obligaciones legales de
la organización.
De forma general son algunos de los temas que generan expectativa a los
diversos stakeholders; sin embargo, estas pueden variar considerando que
cada empresa se maneja en su propio contexto. Para definir un criterio de
evaluación del grado de madurez de los temas de interés identificados por la
organización con relación a los stakeholders, Krick et al. (2006) establece los
siguientes parámetros: latentes, emergentes, en consolidación o
institucionalizados, para lo cual define en la siguiente matriz los criterios de
cada uno de ellos, y a la vez las etapas de desarrollo para realizar un análisis
completo de la interactividad de los stakeholders con la organización:
59
Tabla 6
Gradación de madurez de temas relevantes
Madurez del tema Evidencia Concienciación Expectativas
Latente Poca evidencia concreta o científica.
Algunas comunidades de activistas y ONG son conscientes del tema. La comunidad empresarial no tiene mucha conciencia del tema.
No hay normas ni parámetros reconocidos.
Emergente Ya hay investigación sobre el tema, pero aún no hay consenso en relación con las conclusiones.
Tema central de campañas y creciente atención política mediática, Las empresas líderes prueban distintos enfoques para gestionar el tema.
Los límites de la responsabilidad empresarial son objeto de debate público.
En consolidación Evidencia fuerte Alto nivel de consciencia general del tema en los organismos relevantes de la empresa, sociedad civil y sector público.
Creciente promoción y reconocimiento de las mejores prácticas relacionadas con el tema. Se establecen normas voluntarias y hay propuestas de legislación.
Institucionalizado Menor énfasis en la evidencia: el tema ya es aceptado.
Afrontar el tema es parte natural de un modelo de excelencia empresarial.
Establecimiento de legislación o estrictas normas empresariales.
Fuente: Krick et al., 2006, p. 43.
Tabla 7
Etapas de desarrollo de respuesta organizacional
Sin relación No hay relación con el tema
Exploratoria Relación ad hoc con los stakeholders cuando se presentan oportunidades o desafíos: se trata de explorar y aprender sobre el tema; en general, depende del compromiso individual
En desarrollo Se establecen procesos de relación de buena calidad, con cierta atención al diseño y a las necesidades de los stakeholders, pero los sistemas de gestión son desparejos, el impacto de estas relaciones en los procesos operativos de decisión no resulta claro y no hay objetivos de desempeño definidos para el abordaje de este tema.
Integrada Los procesos participativos de alta calidad alimentan el proceso operativo de toma de decisiones y están integrados a los sistemas básicos de gestión. Las relaciones se sistematizan para asegurar un tratamiento adecuado al tema.
Estratégica Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestión y gobierno y vinculan a la estrategia del negocio. Los temas se tratan en profundidad , a menudo con el objetivo de lograr cambios sistemáticos a nivel global
Fuente: Krick et al., 2006, p. 51.
60
Una forma de que la compañía apunte a generar oportunidades de mejora
dentro del marco de la alineación estratégica de los stakeholders es
focalizando las estrategias hacia el cumplimiento de los objetivos empresariales
establecidos, identificando qué grupos de interés tienen mayor impacto y
viceversa, para lo cual Krick et al. (2006) establece el siguiente modelo:
Figura 14. Matriz de influencia y dependencia de stakeholders.
Fuente: Krick et al., 2006, p. 42.
61
Capítulo II
LA EMPRESA DE CALZADO INDUSTRIAL NUK EN EL DESARROLLO DE
LA INDUSTRIA DE CALZADO ECUATORIANA
2.1. La industria del calzado en Ecuador
Por industria del calzado se entiende al cúmulo de actividades elaboradas a
gran escala referentes al diseño, fabricación, distribución y comercialización de
todo tipo de calzado. En Ecuador la industria del calzado estuvo mucho tiempo
relegada debido a la alta competitividad del producto extranjero; sin embargo,
las medidas proteccionistas, tales como la implementación de aranceles a
productos importados, tuvo un efecto positivo que impulsó el crecimiento del
sector como señala Diario El Comercio (2011): ―los pequeños productores [de
calzado] han crecido 50% durante el 2010‖. En el mismo artículo se menciona
que la producción nacional se distribuye en un 50% de la provincia de
Tungurahua, 18% de Guayas, 15% de Pichincha, 12% de Azuay y el 5%
restante en el resto de provincias.
Según Pro Ecuador (2014), la industria del calzado en Ecuador ha diversificado
su oferta a partir de un aumento en la demanda en los últimos años, el cual se
ha apoyado, no solo en las restricciones arancelarias, sino también en una
oferta de calidad.
La producción de cuero y pieles en el país alcanza las 350 mil unidades al año,
según Pro Ecuador (2014), de las cuales gran parte se destina a la industria del
calzado. Este crecimiento no solo ha impactado la elaboración artesanal que
primó por varios años, sino que ha sido causal de una tecnificación mayor,
implementándose también procesos industriales.
62
2.2. Historia del calzado a escala mundial
El calzado en la historia se remonta a la Antigüedad, cerca de 5000 años atrás,
cuando se cubrían los pies con la piel de focas u osos, según afirman Kubesh,
McNeil y Bellotto (2007). Su evolución atravesó diversas etapas, utilizando
múltiples materiales como madera, cuero, seda, terciopelo (en la Edad Media,
por ejemplo), pero manteniendo una producción artesanal, hasta llegar al siglo
XIX cuando inicia la producción en masa (Kubesh, Mc. Neil y Belloto, 2007).
En ese período aparece también el calzado de suela de goma usado para
deportes, denominado sneakers o zapatillas, de acuerdo con Kubesh, McNeil y
Bellotto (2007). El uso de la goma incentivó la introducción de nuevos diseños,
y aproximadamente en el año 1880 se empieza a utilizar soportes de acero en
las piezas más frágiles de los zapatos de mujer para hacerlos más seguros
(Manufactura y materiales, 1870-1914, 2012). Desde aquellos tiempos el
modelo de producción industrial inició la experimentación de diversos
materiales que pudieran ser manipulados con más facilidad que el cuero, y que
a su vez otorguen una mayor rentabilidad, lo que provocó que inicie una
separación en el valor y calidad del zapato industrial y el artesanal.
En esos años se produce otro hecho determinante para el futuro de la industria
del calzado: la estandarización de tamaños, en 1885 en Inglaterra y en 1887,
en Estados Unidos (Manufactura y materiales, 1870-1914, 2012). No obstante,
con la Primera Guerra Mundial de 1914 la industria se dedica en parte a la
producción de botas y calzado en general para su uso por parte de las tropas.
Posteriormente, en los años veinte, viene una época de auge para el sector
industrial y aparece el calzado de lujo con pieles de reptiles, especialmente
cocodrilo y culebra; sin embargo, este corto período de bonanza terminaría en
1929 cuando tiene lugar la Gran Depresión (Manufactura y materiales, 1914-
1929, 2012). La debilidad en la economía impactó en la capacidad de consumo
por lo que las zapatillas con suela de goma, al ser un calzado barato, fue uno
63
de los más comercializados. También empiezan a considerarse criterios de
comodidad y confort como elementos importantes para el calzado, sobre todo
en el zapato de mujer (Manufactura y materiales, años treinta, 2012).
En los años cuarenta estalla la Segunda Guerra Mundial, y al término de esta
vendría el período de la Guerra Fría, por lo que la industria nuevamente se vio
afectada a tal punto que se restringió el uso de las suelas de goma para uso
militar en Inglaterra durante el año 1942. Mientras que en Francia se restringió
la compra de zapatos de cuero, en Estados Unidos se limitó la cantidad de
zapatos que podían comprarse al año, y el grosor de las suelas se redujo en
búsqueda de disminuir los costos, lo que resultó en la aparición de telas
pesadas de algodón para la elaboración de las partes superiores de los
zapatos (Manufactura y materiales, años treinta, 2012).
A partir de los años cincuenta aparecen nuevos materiales sintéticos, como el
uso de polímeros en reemplazo del cuero; para los años setenta la diversidad
de materiales era muy grande, desde plástico a cuero y madera, entre muchos
otros. De acuerdo con Woolley y Johnston (2015), en la década de los ochenta
destaca la innovación en el calzado para atletas con la aparición de las válvulas
de aire, y ya en los años noventa las microfibras y otros materiales sintéticos
destacan junto a un interés mayor por parte de la sociedad en la adquisición de
productos amigables con el medio ambiente.
En la actualidad la industria del calzado puede dividirse claramente en una
producción en masa y la producción artesanal. Grandes empresas han creado
marcas y modelos muy atractivos, sobre todo en calzado deportivo, integrando
nuevas tecnologías y materiales; sin embargo, el mercado artesanal ha optado
por tomar como factor diferencial la calidad, estética y terminados. A nivel
industrial China se posiciona como el primer país productor, de acuerdo con
Proexport Colombia (2014), alcanzando un 63% de la producción mundial,
seguida de otros países asiáticos con el 10%, y demás países y regiones con
64
porcentajes menores. América del sur alcanza apenas el 4% de la producción
mundial:
En cuanto al consumo la mayor parte es absorbida por Europa, que alcanza un
18% del consumo mundial, seguido de Estados Unidos con el 16% y China con
el 14%. El consumo de América del Sur es del 4%, porcentaje igual al de su
producción:
Figura 15. Distribución de la producción mundial de calzado.
Fuente: Proexport Colombia, 2014.
Figura 16. Distribución del consumo de calzado.
Fuente: Proexport Colombia, 2014.
65
2.3. Base normativa legal aplicable a la industria del calzado en Ecuador
En Ecuador las normas técnicas INEN son las que establecen los parámetros
que delimitan el tipo de producción, principalmente para lograr los requisitos
mínimos de calidad. En este sentido, la industria del calzado se rige por las
siguientes normas de acuerdo al Servicio Ecuatoriano de Normalización, INEN
(2013):
NTE INEN 1920:2013 Calzado de cuero de uso general. Requisitos.
NTE INEN 1924:92 Calzado de seguridad. Determinación de la
resistencia a la abrasión de la suela * 4
NTE INEN 1922:92 Calzado de seguridad. Determinación de la
resistencia a la compresión * 4
NTE INEN 1925:92 Calzado de seguridad. Determinación de la
resistencia a la perforación de la suela * 4
NTE INEN 1923:92 Calzado de seguridad. Determinación de la
resistencia al impacto * 4
NTE INEN 1926:92 Calzado de trabajo y de seguridad. Requisitos* 9
NTE INEN 1921:92 Calzado de uso general. Requisitos* 9
NTE INEN 1914:92 Calzado. Definiciones * 4
NTE INEN 1918:92 Calzado. Determinación de la resistencia a la
corrosión de los elementos metálicos * 4
NTE INEN 1916:92 Calzado. Determinación de la resistencia de la
adhesión suela-capellada (o cualquier otro sustrato)
NTE INEN 1917:92 Calzado. Determinación de la resistencia de las
costuras de unión de las piezas del corte de calzado * 4
NTE INEN 1919:92 Calzado. Determinación de la resistencia de unión
en punta y tacón del calzado * 4
NTE INEN 1915:92 Calzado. Muestreo * 4
Para NUK las normas aplicables son principalmente aquellas que hacen
referencia al calzado de seguridad o industrial.
66
2.4. Crecimiento del sector del calzado en Ecuador
Como ya se mencionó, el sector del calzado se benefició de las medidas sobre
el sistema arancelario y el aumento en los controles a las importaciones, que
elevaron la competitividad del producto nacional ante el extranjero. En los
últimos años este crecimiento se tradujo en una producción mayor, pues, como
menciona Diario El Telégrafo (2013), su crecimiento se duplicó entre el 2007 y
el 2012, pasando de 15 millones a 30 millones de pares.
Diario El Telégrafo (2013) reportó que entre los años 2010 y 2013 el Estado
ecuatoriano desarrolló políticas que beneficiaron las ventas del producto
nacional, las cuales se triplicaron en ese período, mientras que las
exportaciones de calzado crecieron un 20%, pasando de 10 millones de pares
a 12 millones, entretanto las importaciones se redujeron de 41 millones a 25
millones de pares.
De acuerdo con el Ministerio de Industrias y Productividad (2013), entre las
acciones tomadas para asegurar el crecimiento de la industria del calzado y de
curtiembres se encuentran la aplicación de medidas arancelarias a productos
extranjeros, acceso a créditos blandos (tasas bajas y plazos largos) de la
banca pública, registro para importación y exportación, mejora en normas de
certificación de origen y actualización de la normas técnicas de calidad. Otro
factor determinante fue la capacitación, en la que el Estado invirtió cerca de 2,2
millones en capacitaciones para talento humano del sector del calzado y
curtiembres, según el MIPRO (2013).
Este crecimiento ha impulsado una producción tanto artesanal como industrial,
sin embargo, es la pequeña y la mediana industria la que ha logrado un mayor
crecimiento.
67
2.4.1. Cambio de la matriz productiva en Ecuador
La matriz productiva puede comprenderse como la manera en que se
organizan los recursos productores de una sociedad para la elaboración de
bienes y servicios; en este sentido, intervienen como factores determinantes a
los ―productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes
de estos procesos‖ (Senplades, 2012, p. 7). La configuración de estos
elementos define en cierta medida el ―patrón de especialización‖, es decir,
tiende a delimitar el mercado hacia aquellos productos y servicios que son
realizables, que son rentables y que son competitivos ante productos
importados; no obstante, países con una producción masiva pueden abaratar
costos por las economías de escala, lo que colocó por muchos años al
producto nacional en una desventaja competitiva en precios, evitando el
desarrollo de productos diversos.
―Transformar la matriz productiva es uno de los retos más ambiciosos del
país, el que permitirá al Ecuador superar el actual modelo de generación de
riquezas: concentrador, excluyente y basado en recursos naturales, por un
modelo democrático, incluyente y fundamentado en el conocimiento y las
capacidades de las y los ecuatorianos‖ (Senplades, 2012, p. 9).
El cambio en la matriz productiva es una de las propuestas del Estado
planteadas en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, en el objetivo 10, que
entre sus políticas establece alcanzar la diversificación, aumentar el valor
agregado de los productos, promover el uso de tecnología, fortalecer el sector
de las PYMES, impulsar la competitividad de producto nacional, entre otras
(Senplades, 2013, p. 80). La industria del calzado se vio beneficiada con estas
medidas, siendo uno de los sectores que ha experimentado un mayor
crecimiento, tanto en consumo local como en exportaciones
68
2.4.2. Políticas y normas de protección para la industria del calzado
La industria del calzado, al igual que otros sectores manufactureros, se vio
beneficiada a partir de las medidas proteccionistas del Estado a fin de elevar la
competitividad del mercado local e incentivar en cambio la exportación.
Anteriormente las medidas arancelarias ofrecían cierta protección pues
encarecían en parte los productos importados; sin embargo, acrecentaban
también los valores de la maquinaria, insumos y materia prima, dejando un
margen de ganancia reducido e impidiendo una competitividad en precios y
calidad del producto importado frente al local. Naranjo y Burgos (2010) señalan
que a partir de la crisis que desembocó en la dolarización ―la manufactura
ecuatoriana empezó a soportar una competencia de todo tipo de bienes
importados‖ (p. 3); los cuales llegaban con precios bastante competitivos.
En el sector del calzado el producto chino fue el que más ingresó al país, junto
con el de países vecinos como Colombia y Perú, tanto que ―al 2008, de cada
10 pares de zapatos vendidos en el Ecuador, más de 8 pares eran importados‖
(Mipro, 2009 citado en Naranjo y Burgos, 2010, p. 4).
Los problemas en aumento desencadenarían la desaparición o grave
debilitamiento del sector calzado y su cadena de proveedores, especialmente
la industria del cuero. Ante esta situación que provocaría una grave pérdida de
empleos, el Estado tomó la primera medida de protección, una salvaguarda
específica al sector calzado en el año 2009, que de acuerdo con Naranjo &
Burgos (2010) fue efectiva puesto que ―en el año 2008 se importaron US$
133‘491.760,00 correspondientes a 22 mil 080 toneladas; mientras que en el
año 2009 se importaron US$ 61‘247.520 correspondientes a 6 mil 341
toneladas‖ (p. 4).
Esta salvaguardia imponía un arancel de 10 dólares por par de zapatos, de
modo que se redujo la importación de zapatos chinos principalmente que
69
competían a precios bajos, mientras que la importación de zapatos de mayor
valor, generalmente de marcas reconocidas, continuó ingresando porque el
aumento no resultaba tan significativo.5
2.4.3. Proyectos para el desarrollo de la industria del calzado en Ecuador
De acuerdo con Naranjo & Burgos (2010), el Ministerio de Industrias y
Productividad implementó varios proyectos con la intención de promover la
industria del calzado, aprovechando el auge que tuvo con la implementación de
salvaguardias, tales como:
Desarrollo de redes asociativas de micro y pequeños empresarios de calzado
en la provincia de Tungurahua, proyecto que tiene como objetivo el desarrollo
de una red asociativa de pequeños productores de la industria del calzado para
―crear una red empresarial horizontal‖ (Naranjo y Burgos, 2010, p. 6). Con esta
estructura se pretendió lograr una mayor integración de tecnología, tomando
como nodos a ciertas empresas encargadas de traspasarla al resto de la red.
En cuanto al proyecto Desarrollo de la Red Asociativa Empresarial de la
Cadena del Cuero de las provincias del Tungurahua Cotopaxi, este pretende
asociar pequeñas empresas para enfocarse a objetivos comunes a fin de
expandir sus operaciones, funcionando como una gran organización.
2.5. Empresa de Calzado Industrial NUK
2.5.1. Breve historia empresarial
Calzado Industrial NUK fue una iniciativa desarrollada, en el año 2010, por
jóvenes ecuatorianos con experiencia en el campo del diseño, desarrollo,
industrialización y comercialización de calzado. El objetivo era aprovechar la
5 Los zapatos chinos se importaban a un precio menor a los dos dólares, mientras que los
zapatos de marca alcanzaban fácilmente los 50 dólares.
70
habilidad de artesanos locales que, junto con la aplicación de tecnologías de
última generación, permitiría crear productos de vanguardia que conjuguen
diseño contemporáneo y fiabilidad, capaces de satisfacer las necesidades de la
industria nacional.
El nombre de la empresa fue tomado de la ártica localidad groenlandesa de
NUK, o ―Godthab‖ en idioma danés, cuyo significado en castellano es ―Buena
esperanza‖. La idea era proveer a la organización de un nombre fuerte, fácil de
recordar y a la vez que plasme valores como la valentía, la perseverancia que
han permitido al ser humano conquistar los confines más lejanos del planeta,
precisamente como los de la lejana ciudad de NUK.
En sus inicios, las operaciones industriales de calzado NUK dependían en
mayor medida del accionar de terceros (artesanos), situación que imposibilitaba
tener un control óptimo de los procesos y no permitía aplicar políticas de
eficiencia, que le posibilitase tener mayores ventajas competitivas para
participar en el mercado local. Este escenario hizo que se planteará la
necesidad de edificar un pequeño complejo industrial que albergara las
actividades críticas del proceso de producción de calzado, es decir, obtener un
mayor control sobre las materias primas, así como garantizar la calidad del
producto terminado.
Es así que, en el año 2013 se inaugura la planta de producción de Calzado
NUK en el sector de Conocoto, ubicada en el nororiente de la ciudad de Quito,
con una capacidad aproximada de fabricación que alcanza los 200 pares
diarios. Esta planta fue edificada de acuerdo con criterios de producción
flexible, de manera tal que se ajuste a los requerimientos de cada cliente en
particular y preferencias de los consumidores.
La fuerza de producción en esta organización se evidencia como un modelo
global que conecta el trabajo de socios estratégicos, característica que le obliga
a generar nuevas formas innovadoras de reclutamiento de stakeholders, así
71
como la creación de mecanismos para que estos desarrollen capacidades,
compartan experiencias y se fomente el trabajo coordinado.
Frente a este escenario Calzado NUK considera a sus socios estratégicos
(maquiladores) indispensables para el éxito de sus procesos. Es así que
aproximadamente el 50% de las actividades de fabricación del calzado aún se
realizan fuera de los linderos de la fábrica. Este mecanismo de trabajo permite
al artesano desenvolverse en su ambiente habitual, para obtener un producto
de calidad.
2.5.2. Misión
Desarrollar y fabricar calzado de seguridad para la industria ecuatoriana, que
brinde al trabajador confort y seguridad durante el cumplimiento de sus
actividades laborales. Para esto calzado NUK utiliza tecnología de vanguardia y
aprovecha la habilidad que posee el artesano nacional con la finalidad de
obtener un producto de calidad.
2.5.3. Visión
En el año 2020, ser una empresa reconocida en el ámbito nacional y
encontrarse entre las 5 principales empresas de esta rama por el volumen neto
de ventas. Al mismo tiempo, ser capaz de producir el 10% de sus materias
primas e impulsar al departamento de desarrollo e innovación en la creación de
nuevos productos, a partir de nuevas materias primas y procesos, con ventajas
ergonómicas, estándares de seguridad superior y fabricación ambientalmente
amigable.
2.5.4. Valores corporativos
La empresa NUK fundamenta el desarrollo de sus actividades mediante los
siguientes valores corporativos que representan a la organización:
72
Responsabilidad
Honestidad
Liderazgo
Respeto
Confianza
2.5.5. Elementos de la identidad visual que conforman Calzado Industrial
NUK
2.5.5.1. Logotipo
El logotipo de la Empresa de Calzado Industrial NUK está compuesto
principalmente por el color rojo, lo que le da fuerza y resalta su imagen visual;
el tipo de letra utilizado es Helvética.
2.5.5.2. Isotipo
El isotipo de Calzado Industrial NUK representa un símbolo que puede ser
utilizado con o sin el acompañamiento del nombre,; es un distintivo que
caracteriza a la organización en sus etiquetas.
Figura 17. Logotipo de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
Fuente: Guía de Marca de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
73
2.5.6. Productos
A lo largo de estos pocos años, NUK ha logrado desarrollar y mejorar la calidad
de sus productos, actualmente posee los siguientes modelos de calzados, que
innovan su línea comercial
Figura 18. Isotipo de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
Fuente: Guía de Marca de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
Figura 19: Modelos calzado Empresa Calzado Industrial NUK.
Fuente: Archivo de Calzado Industrial NUK.
74
2.5.7. Objetivos estratégicos empresariales
a) Crear alianzas estratégicas con proveedores de materias primas, con la
finalidad de obtener productos específicamente desarrollados para el
proceso de calzado NUK, a precios inferiores a los del mercado en
general y con tiempos de respuesta reducidos.
b) Calificar y entrenar a maquiladores artesanos locales, con la finalidad de
que sean capaces de reaccionar oportunamente a los requerimientos de
NUK, optimizando tiempo, recursos y manteniendo el estándar de
calidad.
c) Desarrollar productos a precios competitivos y con características de
seguridad acorde la realidad y requerimientos de la industria
ecuatoriana.
d) Desarrollar productos a partir del uso de nuevas tecnologías, para
mejorar el desempeño, adaptabilidad y confort del calzado.
e) Automatizar los procesos de corte, armado y montado, de tal manera
que permitan implementar límites de control más exigentes y disminuir el
tiempo de actualización para nuevos productos.
f) Minimizar los impactos ambientales generados en la fabricación de
calzado, fundamentado en una propuesta de ecodiseño para una planta
de producción
2.5.8. Organización interna
La estructura organizacional de calzado NUK procura tener una distribución
horizontal, este tipo de estructura evita la inclusión de procedimientos y
controles innecesarios que aumenten el trabajo administrativo.
75
La estructura se encuentra encabezada por un Gerente General, un asistente
quien apoya directamente a la máxima autoridad, y cinco unidades operativo-
administrativas que se encargan de gestionar tanto las actividades inherentes a
la cadena de valor, como a los procesos habilitantes. En la figura n.° 21 se
muestra el organigrama vigente de la empresa de calzado NUK.
2.5.9. Cadena de valor
2.5.9.1. Organización interna
2.5.9.1.1. Funciones operativas
GESTIÓN DE CALIDAD, DESARROLLO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Se encarga del desarrollo de nuevos productos, para esto define los
materiales y procesos que se requerirán en la etapa de producción. Crea
Figura 20. Organigrama de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
Fuente: Archivo de la Empresa de Calzado Industrial NUK.
76
fichas técnicas con las características del producto terminado así como
de los materiales que se requieren adquirir.
Verifica el cumplimiento de los materiales adquiridos por parte de
―Adquisiciones y distribución‖, con respecto a la ficha técnica utilizada
para el efecto.
Realiza control de calidad durante el proceso y en el producto terminado,
constata que los lotes de producción se ajusten a los límites de control
establecidos, lleva una estadística mensual con la descripción y causa
raíz de los defectos presentados.
Implementa y mantiene actualizada la documentación de los sistemas de
gestión de ambiente, seguridad y calidad.
Tramita y mantiene vigente los permisos de funcionamiento estatales,
municipales y sectoriales requeridos para la operación de la planta de
producción de calzado NUK.
COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING
Se encarga del análisis y estudio del mercado, a partir de
investigaciones a las necesidades de potenciales clientes.
Elabora la estrategia de comercialización de los productos, creando un
plan de marketing alineado a los objetivos estratégicos de la
organización.
Define el precio de comercialización del calzado y las prestaciones que
debe reunir el producto terminado, para que a partir de estas directrices
el área de ―GESTIÓN DE CALIDAD, DESARROLLO Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL‖ inicie la etapa de desarrollo.
77
Realiza el seguimiento de la fase contractual de los pedidos, gestiona
pólizas de garantía, ejecuta la toma de tallas y proporciona asistencia a
los clientes durante la postventa.
ADQUISICIONES Y DISTRIBUCIÓN
Se encarga de la adquisición de las materias primas, accesorios,
herramientas y repuestos, conforme las características expresas en las
fichas técnicas o detalle del área requirente, con estudio previo de
mercado.
Es responsable del manejo y control de la materia prima que ingresa a la
bodega de Calzado NUK, mantiene actualizada la información del
kardex e informa oportunamente cuando los stocks de los diferentes
ítems se aproximan al punto mínimo de seguridad.
Realiza la logística necesaria para la entrega del producto terminado, en
los puntos establecidos por el cliente; además se encarga de generar las
guías de remisión.
Recepta y revisa las facturas emitidas por los proveedores y gestiona el
trámite de pago en el área de contabilidad.
Ejecuta el programa de mantenimiento del parque automotor de calzado
NUK.
FABRICACIÓN
De acuerdo con la planificación semanal establece el tiempo para la
entrega de los pedidos.
Levanta los tiempos máquina-hombre de producción requeridos para la
confección de cada modelo de calzado.
78
Planifica la producción semanal considerando la capacidad instalada y la
disponibilidad de materias primas.
Implementa filosofías de producción como ―Just in time‖, ―Kamban‖,
―producción esbelta‖, entre otras, con la finalidad de mejorar la eficiencia
de los procesos y reducir el número de productos defectuosos.
Se encarga de manufacturar el calzado solicitado en las órdenes de
producción generadas, utilizando para el efecto la capacidad instalada,
el personal disponible y los maquiladores externos.
Ejecuta el plan de mantenimiento preventivo y correctivo a la maquinaria
y equipos propiedad de Calzado NUK.
Genera reportes mensuales sobre horas trabajadas, unidades
producidas diariamente, ausentismos, y demás información relacionada
a la producción.
CONTABILIDAD
Conciliación de balances contables y generación de informes, de
acuerdo con las transacciones mensuales efectuadas.
Declaración de impuestos mensuales a la renta e IVA, de acuerdo con la
normativa promulgada por el SRI.
Pago de facturas a proveedores en virtud de las condiciones
establecidas en la contratación y el control previo.
Costeo de materias primas, tiempo de fábrica y productos terminados.
GERENCIA GENERAL
Establecer las directrices y estrategias empresariales para el manejo
eficiente del giro de negocio.
79
Funge como representante legal de la organización en
responsabilidades civiles y administrativas.
Aprueba la planificación general de la empresa.
Supervisa los indicadores generados por cada una de las áreas.
Lidera la implementación de los sistemas de ambiente, seguridad y
calidad.
2.5.10. Análisis comunicacional con relación a los stakeholders de la
Empresa de Calzado Industrial NUK
El sector del calzado está compuesto por una cadena de distribución y
producción en la que intervienen diversos actores, por lo que el conjunto de
stakeholders es bastante amplio.
Para poder establecer los tipos de stakeholders en la industria del calzado en
especial los que impactan a la Empresa de Calzado Industrial NUK se analizó
el proceso de la cadena de valor y el Manual de Funciones Operativas de la
organización; los principios de inclusividad y las dimensiones de identificación
establecidas por Krick et al. (2006) y el proceso de fabricación del calzado con
relación a empresas pequeñas de acuerdo con varios autores, tales como
Barreto (2006), Rodríguez y Larrahondo (2009), Martínez (2006) e Iglesias
(1998).
80
Tabla 8
Mapeo de Stakeholders de la Empresa de Calzado Industrial NUK
Categoría Stakeholders Subgrupos
Consumidores y potenciales consumidores
Consumidor final (trabajadores de empresas). Población local.
Distribuidores y potenciales distribuidores
Compradores al por mayor.
Maquiladores Fabricantes subcontratados .
Proveedores Industria del cuero. Proveedores de suelas. Proveedores de insumos (ojales, hebillas, cordones, etc.). Proveedores de materiales indirectos.
Colaboradores Alta dirección. Mandos medios. Operativos y administrativos.
Comunidades locales Familias de los trabajadores. Pobladores del sector. Grupos medioambientalistas. Asociaciones de trabajo social.
Gobierno y Entidades Reguladoras
Entidades de control. Ministerios.
Fuente: Elaboración propia partir de Barreto (2006), Rodríguez y Larrahondo (2009), Martínez (2006) e Iglesias (1998).
81
Capítulo III
INVESTIGACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS CLAVES
DE CALZADO INDUSTRIAL NUK
Los objetivos establecidos en el proyecto de titulación, el alcance del proyecto,
así como, la población específica a ser investigada, el método y el enfoque
metodológico a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos e
información contribuyen a la formación de un análisis de resultados permitiendo
la estructuración de una propuesta de comunicación centrada en un horizonte
de gestión estratégico con el fin de que la Empresa de Calzado Industrial NUK
posea un Plan Estratégico de Comunicación Corporativa en el cual haga frente
al accionar de sus stakeholders claves.
3.1. Metodología de investigación
3.1.1. Objetivos de investigación
a) Objetivo general
Determinar las estrategias de comunicación corporativa más adecuadas
para mejorar los vínculos entre la Empresa de Calzado Industrial NUK y sus
stakeholders.
b) Objetivos específicos
1. Establecer los stakeholders prioritarios y los temas relevantes que
influyen de manera directa en las diferentes etapas de la cadena de
valor de Calzado Industrial NUK.
2. Identificar las estrategias de comunicación que la Empresa de Calzado
Industrial NUK utiliza actualmente hacia sus stakeholders prioritarios.
.
82
3. Proponer un plan de comunicación corporativa que permita mejorar los
vínculos entre la Empresa de Calzado Industrial NUK y sus
stakeholders.
3.1.2. Propósito de la investigación
El proyecto tiene el propósito de determinar la gestión de las estrategias de
comunicación corporativa más adecuadas como eje para mejorar los vínculos
entre la Empresa de Calzado Industrial NUK y sus stakeholders, y contribuir a
la consecución de los objetivos empresariales conjugando un trabajo eficiente
de recursos económicos, tecnológicos, humanos y de conocimiento.
3.1.3. Alcance de la investigación
En cuanto al alcance de la investigación, esta será de carácter proyectivo. Con
el resultado se realizará un plan de comunicación que ayudará en la solución
de problemas encontrados durante la investigación con relación a temas de
comunicación corporativa y los stakeholders, lo cual será analizado sobre la
base de un proceso investigativo mediante un alcance de tipo exploratorio y
descriptivo.
Exploratorio
La investigación se enfocará a un estudio de tipo exploratorio, porque
contribuye para ―investigar nuevos problemas, identificar conceptos o variables
promisoras, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir
afirmaciones o postulados‖ (Hernández Sampieri et al., 2010, p. 79),
permitiendo que la investigadora realice un análisis previo de la situación actual
de la Empresa de Calzado NUK sobre la comunicación corporativa y las
relaciones que se generan con los stakeholders, quienes como eje estratégico
trasversal apoyan a la consecución de los objetivos empresariales
83
Descriptivo
Por medio de la investigación descriptiva se ―busca especificar las propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
Describe tendencias de un grupo o población (Hernández Sampieri et al., 2010,
p. 80).
La investigación a realizarse es de tipo descriptiva porque, mediante la
recolección de datos, medición y evaluación, se conocerá cómo se manifiesta
la gestión que realiza la Empresa de Calzado Industrial NUK para relacionarse
con sus stakeholders, y se podrá identificar sus necesidades de comunicación.
El desarrollo del proceso comunicacional dentro de las empresas de Calzado
Industrial en Ecuador, en especial del caso de NUK, ha sido un tema poco
estudiado, desconocido, como lo afirma Barreto: el ―saber hacer‖ proviene de
una milenaria tradición de artesanos de calzado urbano, quienes han forjado a
sus aprendices a adquirir el oficio (2006, p. 17), no se ha trabajado en la
gestión empresarial. Por eso, la investigación estará también destinada a la
obtención de información en fuentes secundarias, para llevar a cabo una
investigación más completa.
3.1.4. Métodos de investigación
Método analítico
El método analítico, según Ibañez (2013), ―descompone el contenido del objeto
o elementos en sus partes para observar su naturaleza, causas y efectos‖, por
lo tanto, este método se caracteriza por reconocer cada una de las partes que
componen la realidad.
Por eso, el método analítico ayudará en la investigación a conocer la realidad
del manejo de las relaciones de la Empresa NUK con sus stakeholders, y si
estos contribuyen a la gestión de los objetivos empresariales
84
Método inductivo
Ibañez (2013) menciona que la investigación a través del método inductivo es
el ―punto de partida del conocimiento, la inducción es el razonamiento que
parte de la observación de los fenómenos particulares, la realidad y se eleva a
leyes o reglas científicas‖ (p. 99).
Al finalizar la investigación del análisis realizado se obtendrá conclusiones
generales acerca del manejo de las relaciones entre Calzado NUK y sus
stakeholders, que partieron de hechos particulares reales.
Método deductivo
Según Rodríguez (2005), el método deductivo ―parte de verdades generales y
progresa por el razonamiento‖, es decir, ―deduce las relaciones constantes de
naturaleza uniforme que dan lugar al fenómeno‖ (p. 30).
El uso de este método en la investigación permite realizar una investigación
documental previa que favorece el análisis de la interacción que mantiene la
Empresa de Calzado Industrial NUK de forma interna o externa con sus
stakeholders de interés, y cómo promueven la consecución de los objetivos
empresariales y la gestión del giro del negocio.
3.1.4. Enfoque y técnicas de investigación
El enfoque metodológico a ser utilizado durante todo el proceso de
investigación será mixto dado que constituye el más alto grado de combinación
entre los enfoques cualitativo y cuantitativo, y ―logra una perspectiva más
amplia y profunda del fenómeno. Nuestra percepción de éste resulta más
integral, completa y holística‖ (Newman et al., citado por Hernández Sampieri,
2010, p. 550).
85
Ambos se entremezclan y conciertan una investigación profunda, reuniendo las
ventajas de cada uno de los enfoques, permitiendo el enriquecimiento de la
investigación con visiones complementarias.
El enfoque cualitativo permite recolectar datos para conocer, descubrir y refinar
preguntas de investigación sobre los fenómenos comunicativos, con respecto a
los stakeholders determinados de interés hacia la Empresa de Calzado
Industrial NUK. Se utilizan preguntas abiertas durante todo el proceso de
recolección, análisis de datos; además se enlistan las necesidades
comunicacionales existentes.
El enfoque cuantitativo permitirá recolectar datos numéricos y porcentuales de
los aspectos importantes con énfasis en los elementos de la comunicación
corporativa.
3.1.5. Determinación de la población
En el punto 2.5.10 se establece el actual mapeo de stakeholders de interés,
basado en la revisión literaria con respecto a la temática de stakeholders y la
documentación interna de la Empresa de Calzado Industrial, con relación a la
filosofía y objetivos empresariales, la cadena de valor y el Manual de Funciones
de las áreas. A esos se los correlaciona con las perspectivas del proceso de
fabricación del calzado en empresas pequeñas de acuerdo con autores como
Barreto (2006), Rodríguez y Larrahondo (2009), Martínez (2006) e Iglesias
(1998). También se focaliza los principios de inclusividad y las dimensiones de
identificación establecidas, publicadas en el Manual para la práctica de las
relaciones con los grupos de interés de Krick et al. (2006).
Con base en la identificación de los stakeholders, realizada en el punto
anterior, se prioriza la población que contribuya a la recolección de datos para
determinar el desarrollo de la propuesta comunicacional
86
Población 1: Maquiladores
La población 1 corresponde a siete (7) maquiladores, considerándose que el
eje de las relaciones comerciales se efectúa con el representante legal o
artesano que realice el contrato, los cuales se encuentran distribuidos por
zonas.
Tabla 9
Población de Maquiladores de Calzado NUK
N° Zona de Maquilador
1 Cuenca
2 Centro –Ambato
3 Sur-Ambato
4 Norte-Ambato
5 Sur- Quito
6 Norte-Quito
7 Valle de los Chillos
Fuente: Documentación interna Calzado Industrial NUK, 2015.
Población 2: Proveedores
Las relaciones comerciales se mantienen con dieciocho (18) proveedores, de
materias primas directa e indirecta.
Tabla 10
Población de Proveedores de Calzado NUK
N.° Tipo de Proveedor Cant. de proveedores
1 Cuero 5
2 Suelas 2
3 Punteras 2
4 Hormas 2
5 Etiquetas 1
6 Gomas 1
7 Entresuelas 2
8 Materiales químicos 1
9 Entretelas y ojalillos 1
10 Cajas 1
Fuente: Documentación interna Calzado Industrial NUK, 2015.
87
Población 3: Distribuidores
La Empresa NUK actualmente mantiene cinco (5) canales de distribución de
sus productos, clasificados por zonas, como se detalla a continuación:
Tabla 11
Población de distribuidores de Calzado NUK
N° Zona de Distribución
1 Local Mariana de Jesús
2 Local 10 de Agosto
3 Local Conocoto
4 Local Centro –Quito
5 Local Sur
Fuente: Documentación interna Calzado Industrial NUK, 2015.
Población 4: Administrativos
El área administrativa de la Empresa de Calzado NUK se encuentra
conformada por quince (15) personas, que contribuyen a la estructura
organizativa.
Población 5: Comunidad
La comunidad es una población relevante para la Empresa de Calzado
Industrial NUK, por eso para la presente investigación se considerará a la
Presidencia del Barrio de San Rafael.
3.1.6. Muestreo
Para las poblaciones establecidas, el proceso de investigación se debe realizar
mediante un censo que corresponde a un muestreo por contexto, de acuerdo
con la siguiente sumatoria de la población total que impactan en las relaciones
empresariales entre Calzado NUK y sus stakeholders:
88
Población 1: Maquiladores 7
Población 2: Proveedores 18
Población 3: Distribuidores 5
Población 4: Administrativos 15
Población 5: Comunidad 1
3.2. Herramientas de investigación
3.2.1. Datos cualitativos
Documentación: Revisión y análisis de la documentación pública
sobre leyes, normas, políticas, cifras que contribuyan crecimiento del
sector industrial del calzado nacional e información privada como
documentación interna de la organización la Empresa de Calzado
Industrial, con relación a la filosofía empresarial, los objetivos
empresariales, la cadena de valor, y el Manual de Funciones de las
áreas, que permitan realizar un mapeo de los stakeholders claves de
la organización.
Entrevistas: Se realizan entrevistas a profundidad al Gerente
General de Calzado Industrial NUK, para determinar la relevancia de
la vinculación de la empresa con sus stakeholders; a todo el grupo de
maquiladores, distribuidores y la Presidenta del Barrio como
representante de la comunidad.
Focus Group: Se efectúa un grupo focal dirigido a los proveedores
más relevantes de la NUK, para identificar los temas relevantes y
poder determinar las estrategias de comunicación adecuadas que
impacten su atención.
89
3.2.2. Datos cuantitativos
Encuestas: Para fortalecer la investigación del caso de estudio de la
Empresa de Calzado Industrial NUK se realizan encuestas cerradas
a los colaboradores para conocer su opinión sobre las estrategias de
comunicación utilizadas por la organización de manera interna.
3.3. Análisis de la información recolectada
Para determinar las conclusiones de la investigación cualitativa se procedió a
analizar la información obtenida, la entrevista elaborada al Gerente General
como se resumen a continuación, con respecto a las entrevistas realizadas
maquiladores y distribuidores se definió una Matriz de Análisis de Información
que consta en el Anexo 7 y 8 de igual manera la entrevista gestionada con la
representante de la comunidad se resume en el Anexo 9, por otra parte la
síntesis del focus group que se detalla en la Anexo 10; toda esta recopilación
de información contribuyó a brindar un contexto claro del detalle de la situación
actual de Calzado Industrial NUK con relación a determinar sus stakeholders
claves, temas relevantes, necesidades de comunicación y la identificación de
las estrategias comunicacionales que utiliza la empresa.
3.3.1. Resumen entrevista Gerente General
Msc. Santiago Freire
Cargo: Gerente General de Calzado Industrial NUK
Fecha: Lunes, 18 de enero de 2016
Lugar: Oficina Fábrica NUK, Conocoto.
Resumen:
De acuerdo con el giro del negocio de NUK, evidentemente los stakeholders
aportan de forma positiva a la consecución de los objetivos planteados, ya que
90
sin ellos no podríamos fortalecer nuestro modelo de trabajo. Todos son
importantes para agilizar nuestro proceso de fabricación, pero considero que en
orden de prioridad nuestros maquiladores son relevantes. Luego están
nuestros colaboradores ya que ellos nos ayudan a verificar nuestro proceso de
calidad, consiguiendo a los mejores proveedores y realizando negociaciones
que ayudan a tener costos competitivos; también se focalizan en no descuidar
a nuestros distribuidores y buscar estrategias para abrir nuevos canales de
venta. La comunidad es otro stakeholder en el cual nos preocupamos
cumpliendo la normativa nacional y cumpliendo con el cuidado del medio
ambiente. El Gobierno es un grupo que aporta al crecimiento de la industria
nacional a través de convenios y políticas que permitan producir productos de
mejor calidad que puedan competir en el mercado nacional e internacional.
Por esa razón, buscamos que nuestros stakeholders compartan nuestros
valores, para lo cual queremos practicar con el ejemplo, alcanzando relaciones
que fluyan en esta dinámica de gestión. Para que esto suceda, debemos saber
llegar a nuestros stakeholders, informales, capacitarles y brindarles
asesoramiento técnico desde el frente que actúan para producir un producto de
mejor calidad, provocando el menor impacto posible al medio ambiente
protegiendo el futuro.
En realidad, una mala relación con los stakeholders podría acarrearnos serios
problemas, como el desprestigio de nuestra organización, por algún mal
producto que salga a las manos de nuestros consumidores. Por eso, mi afán es
conseguir que todos los grupos que se involucran en nuestro proceso de
fabricación debemos trabajar por un solo equipo.
Pero el mantener buenas relaciones con maquiladores, proveedores,
distribuidores y colaboradores es complicado y la comunicación se convierte en
un talón de Aquiles para la empresa, porque se debe manejar esquemas
diferentes para llegar a cada uno de ellos, pero a través de un solo mensaje
convertirnos en un solo equipo, que busca llegar a tener una gestión eficiente
de 0 desperdicios en su proceso.
91
La principal herramienta comunicacional que tenemos actualmente es el uso de
relaciones interpersonales. Esa es nuestra forma de hacer negocios.
Ofrecemos a nuestros distribuidores, maquiladores, proveedores y
colaboradores la confianza y la responsabilidad de cerrar negocios justos a
precios muy competitivos con relación al mercado.
Somos diferentes a las empresas convencionales. Procuramos que con
nuestros distribuidores conozcan cómo se realizan nuestros productos para
que puedan confiar en nuestra marca. A su vez, ellos tienen identificados sus
segmentos de mercado y sabemos que nos buscan por nuestra calidad, pero
también por nuestra garantía de entregar un lote de producción a tiempo para
sus clientes o consumidores. Con nuestros maquiladores, nuestra fortaleza
radica en que se realizan visitas a los talleres, y cuando están trabajando en la
producción de algún lote, tienen ventaja de que enviamos a nuestros
colaboradores para que les asesoren en el proceso técnico. Los proveedores
tienen una total apertura a visitar nuestras oficinas y en compartir sus
comentarios con respecto a las ventajas de sus productos. Debe existir un
equilibrio en la toma de decisiones, por eso somos muy abiertos a cualquier
comentario que busque generar mejoras en nuestro procesos, y nuestros
colaboradores lo saben.
Nuestros objetivos estratégicos parten de un análisis interno en que se
revisaron factores de la realidad nacional del mercado, y el actual apoyo que
brinda el Gobierno Nacional, ya que apalancan a las empresas pequeñas como
las nuestras para que podamos crecer en el mercado nacional e internacional,
sin dejar de lado el cuidado del medio ambiente, porque debemos en el país
aprender a producir productos que no dañen el ecosistema y cuidemos los
recursos naturales del futuro. Nuestra ventaja está en que tenemos la
oportunidad de compartir este conocimiento con nuestros maquiladores y
proveedores, pero nuestra responsabilidad está en formar colaboradores que
formen a estos grupos. Ese trabajo es que tenemos pendiente con nuestros
distribuidores, a ellos se les debe también vender el trabajo que se hace
92
entretelones con nuestros maquiladores, proveedores y colaboradores, para
que a través de este mecanismo puedan convencer a sus clientes y
consumidores y tengan un camino amplio para concretar negocios.
Considero que en este mundo globalizado la comunicación es factor muy
relevante para las organizaciones, para que la gente que trabaja conmigo crea
en mi marca deba compartirles mi idea de negocio. Por eso, estoy dispuesto a
invertir en mi marca como un intangible que fortalecerá mi reputación. Mi
negocio no es fácil porque el hecho de tener grupos dispersos de trabajo
involucra invertir varios recursos en el control del mismo. Pero creo en el
trabajo de los artesanos ecuatorianos y quiero apoyarles en su crecimiento
profesional con nuevas técnicas y tecnologías; por este motivo, considerando la
recesión económica del país y apostándole a la mejora de mi organización,
espero poder invertir un aproximado de $ 10 000 en una estrategia de
comunicación que apalanque mi estrategia del negocio.
3.3.2. Conclusiones entrevistas y focus group
La Empresa de Calzado Industrial NUK es una organización
pequeña, que busca expandir sus productos al mercado nacional e
internacional, para lo cual debe fortalecer su marca y la percepción
que sus maquiladores, distribuidores, proveedores, colaboradores y
la comunidad, lo que le permitirá convertirse una empresa que
resalte por su modelo de negocio.
La comunicación es un factor en el cual no ha invertido y se busca
invertir en este intangible para convertirla en su aliada, y llegar con
fuerza a sus stakeholders prioritarios, proyectándose con una imagen
de confianza y un modelo de negocio innovador.
Su fortaleza radica en la confianza que tiene hacia el trabajo de su
gente. En especial se busca que sus maquiladores, que son
artesanos ecuatorianos, fortalezcan sus procesos de producción,
mejorando la calidad de sus productos. Para eso debe construir una
93
identidad sólida y transparente que proyecte una imagen fuerte que
apoye al crecimiento del sector productivo ecuatoriano.
La principal herramienta comunicacional que utiliza la empresa es el
diálogo directo, a través de las reuniones que mantiene con sus
maquiladores, proveedores, distribuidores y la comunidad. Su
oportunidad está en potenciar el uso de nuevas herramientas de
comunicación tradicionales: carteleras, afiches, campañas
informativas que contribuyan a la mejora de los procesos de
fabricación y al conocimiento de las políticas y lineamientos
establecidos por la empresa.
Su estructura orgánica es relativamente pequeña por lo que aún no
debería contar con un Departamento de Comunicación, pero sí con
un analista de comunicación corporativa que: estructure una
estrategia de comunicación, integrando a todos los stakeholders
prioritarios; fortaleciendo sus acciones en los temas de interés que
mantienen para mejorar las relaciones entre ellos y la empresa. Este
profesional debe reportar y trabajar de manera directa con el gerente
general.
Los stakeholders prioritarios (maquiladores, distribuidores,
proveedores) definen que las características que identifican al
logotipo son: la fortaleza, la seguridad, pasión, innovación y
crecimiento; pero no reconocen los valores que posee la empresa,
aunque consideran que el gerente general es una persona que
demuestra su responsabilidad.
Con relación a la comunidad no se evidencia un diálogo muy fluido,
ya que la empresa no se involucra en las actividades de la
comunidad. La fortaleza radica en implementar programas de
voluntariado para que sus trabajadores interactúen con la
comunidad.
94
El principal problema que se presenta es la entrega de las materias
primas, ya que no llegan a tiempo y se retrasan los tiempos de
entrega afectando las relaciones con los maquiladores porque se les
exigen el mismo tiempo sin considerar este factor.
Los proveedores están interesados en brindar capacitaciones para
que los maquiladores, distribuidores y colaboradores conozcan más
a fondo las características tecnológicas que tienen las materias
primas.
Los maquiladores, los distribuidores y la comunidad están
interesados en trabajar con la empresa programas de cuidado y
protección del agua y otros recursos naturales, como son los árboles,
para contribuir a la protección de un futuro sustentable.
El gerente general de NUK, considera importante implementar
estrategias de comunicación en su empresa, para lo cual realizando
un esfuerzo de inversión ha considerado un presupuesto aproximado
de $10.000 dólares.
3.3.3. Análisis de las encuestas de los colaboradores
La tabulación y gráficas generadas por la encuesta realizada pueden ser
encontradas en el Anexo 11; a continuación se realiza un análisis de la
investigación cuantitativa realizada a los colaboradores que actualmente
trabajan en NUK.
Los resultados de las encuestas evidencian que el 60% de los
colaboradores de NUK son jóvenes, por lo que la fortaleza radica en el
poder innovar en los procesos de acuerdo con las nuevas tendencias
globales.
95
El 67% de los colaboradores no conocen cómo se desarrolló la historia
de la empresa, pero el 60% identifica la misión, visión y los objetivos
estratégicos. La oportunidad de mejora radica en poder difundir esta
información a todo el personal mediante una estrategia comunicacional
que cree sentido de pertenencia en los colaboradores para, de esta
forma, transferir la información a los maquiladores, proveedores y
distribuidores y la comunidad.
Para el 53% de los colaboradores la relación que mantienen con NUK
se genera a través de percibir un salario por sus servicios prestados,
apenas el 7% se siente al 100% comprometido de formar un equipo de
trabajo, el 13% considera que la empresa es una familia, el 0% percibe
la relación que mantiene con la empresa como un circulo de amistad,
considera que la empresa es una familia, notablemente para el 27% de
los colabores la relación de mantiene con la organización, el análisis de
este factor es importante porque a través de la relación que perciben los
colaboradores con respecto a la organización se puede determinar las
oportunidades de mejora con respecto a la identidad corporativa.
El hecho de que los colaboradores pueden determinar las
características que para ellos represente NUK a través de los valores
que mantiene la empresa, permite identificar los valores que más han
impacto en sus conductas y comportamientos en sus acciones, lo cual
el resultado obtenido representa que 33% de los colaboradores
identifican a la organización por su honestidad y el 20% por su
responsabilidad. La oportunidad radica en que el Gerente General
pueda liderar con el ejemplo los valores a través de la práctica los
valores que obtuvieron menor referente como el respeto, liderazgo y el
trabajo en equipo.
El 54% de los colabores que trabajan en las áreas de calidad,
producción, ventas y administrativas identifican al logotipo por apoyo
96
referente a la calidad que ofrece la marca, mientras que el 20% por la
seguridad de la organización. En consecuencia se puede determinar
que la identidad visual que posee NUK es una fortaleza para que
continuar trabajando con actividades que impacten más sobre las
características de confianza y prestigio que se complementan una
imagen sólida que refuerza la reputación.
Con respecto a la relación que mantienen los colaboradores con los
directivos están divididas para 8 colaboradores la relación laboral se
categoriza en excelente y para 6 colaboradores esta es definida como
simplemente buena y para 1 como mala. Es importante considerar en
este punto que se deben trabajar estrategias para fortalecer las
relaciones laborales consideran que la población es pequeña este factor
debe ser más exigente.
Para el 60% la relación con los compañeros es de tipo excelente y el
40% está dividido entre buena y mala, aunque es una diferencia
manejable se debe aplicar herramientas para consolidar un solo equipo
y comprometerlo esto permitirá apoyar a mejorar el clima laboral. Por
otra parte adecuar las instalaciones de la empresa convertirá al espacio
de trabajo en un lugar muy cómodo para trabajar, ya que para el 67% el
espacio físico en el que se desenvuelve sus actividades no es un lugar
nada cómodo.
Es emergente que la empresa emplee estrategias para mejorar la
relación que mantienen sus colaboradores con los proveedores y
distribuidores, factor donde se refleja los porcentajes más elevados un
contacto simplemente bueno, la razón de fortalecer las relaciones es
fundamental ya que el giro del negocio de la empresa es el contacto con
sus stakeholders, por lo tanto se muestra un problema de falta de
manejo de comunicación que como causa puede ser la falta de
conocimiento del giro del negocio.
97
Lo indicado en el punto anterior se puede corroborar en los resultados
del punto 10, en el cual el 60% de colaboradores mencionan que no
reciben suficiente información para realizar sus trabajo, esta es una
oportunidad para implementar herramientas de comunicación interna
que apalanquen una estrategia de gestión del conocimiento para que
los colaboradores se conviertan en un importante vinculo de transmisión
de información y empoderamiento de la identidad corporativa.
Con respecto a la capacitación que han recibido los colaboradores el
referente al giro, el 60% afirma que no se ha fortalecido el conocimiento
relacionado al giro del negocio, incrementar el nivel de conocimiento de
los colaboradores.
Incrementar el uso de las herramientas comunicaciones internas como
reuniones (100%), carteleras (100%), intranet (80%), correo electrónico
(100%), actividades de team building (100%) e impresos (100%) es una
recomendación que realizan los colaboradores.
De acuerdo a la recomendación dada por los colaboradores las
carteleras tienen un mejor impacto para que la organización transmita
información, luego le siguen los medios impresos y el correo electrónico;
de igual manera la herramientas que más utilizan los colaboradores
fuera de la oficina son las redes sociales (87%), correo electrónico
(83%) revistas de emprendimiento o económicas (80%), aplicaciones
móviles (80%), publicaciones (80%) los periódicos digitales (67%), este
factor complementa las herramientas a ser utilizadas para generar la
propuesta.
Un elemento muy importante que se obtuvo de esta investigación fue el
hecho de que el 53% que corresponde a 7 colaboradores
98
recomendarían a NUK como un lugar para trabajar y el 47% que son 7
colaborares no lo harían, considerando este resultado, no existe
conformidad por parte del grupo investigado para transmitir un mensaje
positivo de la organización.
3.3.4. Conclusiones encuestas
La empresa NUK, no se muestra como una empresa consolida para
sus colaboradores.
Se evidencian una notable oportunidad para fortalecer las
herramientas de comunicación utilizadas e incrementar nuevas
herramientas que deben ser socializadas a través de campañas de
comunicación.
Incrementar el grado de conocimiento de los colaboradores sobre el
giro del negocio es un reto para incrementar el nivel de servicio que
ofrecen a sus maquiladores, distribuidores, proveedores y al
comunidad, este factor a la vez puede influir de manera directa para
brindar asesoramiento técnico de calidad y transmitir a los grupos de
interés una imagen sólida con visión de futuro.
Se debe desarrollar las habilidades de liderazgo de todos los
colaboradores, en especial en NUK una empresa pequeña que debe
permitir que sus colaboradores se involucren de manera directa con
la consecución de los objetivos lo que le beneficiará para mejorar la
relación con sus grupos de interés prioritarios.
Los colaboradores no se sienten comprometidos al 100% con la
organización, lo cual estratégicamente no es beneficioso para la
organización, ya que no aportan un valor agregado a los procesos
99
que manejan y no afianza un lazo de compromiso con la filosofía y
cultura que desea proyectar NUK a sus grupos prioritarios.
3.3.5. Matriz de stakeholders prioritarios y temas relevantes de interés
Tabla 12
Matriz de stakeholders prioritarios necesidades de comunicación de NUK
Categoría
Stakeholders
Subgrupos Intereses Necesidades de Comunicación
Consumidores y potenciales consumidores
Consumidor final (trabajadores de empresas). Población local.
Calidad en el producto. Responsabilidad Social Empresarial.
Características del producto. Propuesta de valor de la marca.
Distribuidores y potenciales distribuidores
Compradores al por mayor.
Servicio al cliente. Calidad en el producto. Promociones. Resolución de problemas.
Contactos para compras. Información sobre productos. Coordinación para entregas y pedidos. Información sobre precio y plaza.
Maquiladores Fabricantes subcontratados.
Convenios a largo plazo. Calidad de fabricación. Innovación y mejora en procesos de fabricación.
Procedimientos de calidad. Capacitación y asesoría en innovación y desarrollo de nuevas tendencias tecnológicas de fabricación de calzado.
Proveedores Industria del cuero. Proveedores de suelas. Proveedores de insumos (ojales, hebillas, cordones, etc.). Proveedores de materiales indirectos.
Asociación a largo plazo. Compras frecuentes. Grandes volúmenes de compra.
Requerimientos de producto. Coordinación para entregas y pedidos de materias primas e indirectas.
Colaboradores Alta dirección. Mandos medios. Operativos y administrativos.
Estabilidad laboral. Retención de talento. Desarrollo de competencias y comportamientos. Beneficios.
Información sobre la organización, planes, metas, objetivos. Reconocimiento y retroalimentación de su trabajo. Capacitación. Conocer sus responsabilidades. Beneficios y programas de voluntariado.
Comunidades locales
Familias de los trabajadores Pobladores del sector Grupos medioambientalistas Asociaciones de trabajo social
Protección contra el trabajo infantil Encadenamiento productivo al sector Prioridad en contratación laboral Oportunidades laborales Responsabilidad con el medio ambiente Voluntariado
Ofertas laborales. Información sobre participación en los programas de la comunidad. Programas de voluntariado. Programas de Responsabilidad Social y Ambiental.
Gobierno y Entidades Reguladoras
Entidades de control Ministerios
Respeto a la ley. Pago de impuestos. Control de normas y políticas de calidad. Generación de
Políticas que favorecen la industria nacional. Informes. Estados financieros. Declaraciones de impuestos.
100
empleos locales. Leyes de derechos humanos y protección contra el trabajo infantil.
Reportes organizacionales de balance de género.
Elaboración autora, 2016
Capítulo IV
Propuesta de un plan estratégico de comunicación corporativa
encaminado a vincular a los stakeholders de la Empresa de Calzado
Industrial NUK hacia los objetivos empresariales
El desarrollo el proceso investigativo concluido, permitió establecer Matriz de
stakeholders prioritarios necesidades de comunicación de NUK, detallada en la
Tabla 12. Las conclusiones indicadas del estudio cualitativo y cuantitativo se
reflejaran en la elaboración de la propuesta de un plan de comunicación que
permita fortalecer los vínculos de los stakeholders de NUK, para que de esta
manera los grupos de interés de la organización contribuyan al cumplimiento de
los objetivos empresariales.
4.1. Objetivos
4.1.1. Objetivo general
Diseñar plan de comunicación corporativa que permita mejorar los vínculos
entre la Empresa de Calzado Industrial NUK y sus stakeholders
4.1.2. Objetivos específicos
a. Promover herramientas de comunicación que contribuyan a fortalecer la
relación con los maquiladores.
b. Incrementar acciones de fidelización hacia los distribuidores y
maquiladores que permitan aumentar su nivel satisfacción y servicio con
la empresa.
101
c. Crear estrategias de comunicación que comprometan y motiven a los
trabajadores hacia el empoderamiento con la Empresa.
d. Establecer procesos comunicacionales que vinculen a la comunidad con
la NUK
102
4.2. Matriz estratégica
MATRIZ ESTRATÉGICA
Caso de estudio: Calzado Industrial NUK Sector económico productivo
Objetivo general Objetivos Específicos Público Estrategias
Diseñar plan de comunicación corporativa que permita mejorar los vínculos entre la
Empresa de Calzado Industrial NUK y sus stakeholders
1.1. Promover herramientas de comunicación que contribuyan a
fortalecer la relación con los maquiladores, distribuidores,
proveedores, colaboradores y la comunidad
Maquiladores
1.1.1. Socializar la identidad, cultura y filosofía corporativa de NUK a fin de generar un compromiso activo entre los públicos de interés (maquiladores, proveedores, distribuidores, colaboradores y la comunidad)
1.1.2. Establecer canales de comunicación formales para afianzar una imagen sólida
1.2. Incrementar acciones de fidelización hacia los distribuidores y maquiladores que permitan aumentar su nivel satisfacción y servicio con la
empresa.
Distribuidores
1.2.1. Implementar una cultura de gestión del conocimiento, para transmitir una visión clara y consistente del modelo de trabajo NUK.
1.2.2. Mejorar la comunicación a través del trabajo en equipo.
1.3. Crear estrategias de comunicación que comprometan y motiven a los trabajadores hacia el empoderamiento con la Empresa
Colaboradores de NUK 1.3.1. Desarrollar habilidades de liderazgo en los colaboradores para que comprometan la cooperación funcional de los maquiladores, distribuidores y la comunidad.
1.4.Establecer procesos comunicacionales que vinculen a la
comunidad con la empresa Comunidad local
1.4.1. Implementar canales de comunicación para impulsar la participación de la Empresa en las actividades de la comunidad.
1.4.2. Definir programas de voluntariado para el involucramiento de los colaboradores y maquiladores hacia la comunidad
4.3. Matriz de Acciones
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6 Lanzamiento del PROGRAMA "NUK comprometido con el desarrollo de la industria ecuatoriana"
7Organizar cuatro desayunos corporativos para colaboradores, maquiladores, distribuidores, proveedores y la comunidad
8 Diseñar díptico que contenga la filosofía corporativa, los lineamientos estratégicos, línea de productos y programas en desarrollo9 Elaborar un etiqueta para ser colocada en los zapatos con los slogan del Programa
10 Diseñar un cuaderno corporativo 11 Enviar un boletín de prensa para que conozca del evento12 Enviar invitación a la Revista Líderes para que conozca del evento13 Realizar seguimiento a medios de comunicación a través del envió de boletines de prensa14 Diseñar llavero de NUK para el programa15 Diseñar Afiches que contengan la filosofía corporativa 16 Colocar como fondo de pantallas de los colaboradores el afiche sobre la filosofía corporativa de NUK17 Realizar un plan de visitas mensual para que el Gerente visite a los maquiladores y distribuidores y conozca sus necesidades18 Realizar un control y seguimiento a las visitas realizadas y los planes de acción establecidos19 Impulsar mesas de diálogo con maquiladores, distribuidores, colaboradores y proveedores 20 Implementar una reunión operación entre las áreas y el Gerente General 21 Diseñar y colocar carteleras informativas para fábrica, oficinas, talleres de maquiladores y centro de distribución22 Crear una plantilla informativa para enviar los logros obtenidos en NUK a tráves de correo electrónico23 Implementar una cuenta en redes sociales 24 Elaboración de un video institucional 25 Enviar un informe mensual sobre el cumplimiento de indicadores a los colaboradores a través del correo electrónico26 Crear un Manual Corporativo27 Realizar un festejo por el Día del Trabajador 28 Implementar un programa de capacitación para maquiladores y distribuidores29 Rediseñar la señalética y rótulos de la Empresa.30 Realizar la semana de la seguridad en cuatro empresas estratégicas públicas o privadas.31 Revista Anual32 Establecer un programa de capacitación para los colaboradores y "Formador de Formadores"33 Inscribir a los maquiladores en programas de capacitación que brinda el SECAP 34 Implementar el uso de la herramienta Coaching GROW y Feedback 35 Elaborar un Manual de Buenas Prácticas de Fabricación de Calzado Industrial36 Participar en la Feria de la Seguridad con un stand que ponga foco en el trabajo de los maquiladores37 Elegir al colaborador de mes y al maquilador del mes.38 Definir una matriz de competencias genéricas en la cual los colaboradores39 Establecer un taller de Team Building para todo el equipo de colaboradores y maquiladores40 Realizar almuerzos de trabajo trimestral41 Asistir a las reuniones realizadas por el barrio 42 Realizar una reunión específica con la presidenta del barrio para acordar los programas de trabajo comunitario43 Programar una visita a la Fábrica y a un taller de un maquilador para que la comunidad y los niños44 Implementar una campaña de ahorro de agua y energía interna y externamente45 Ejecutar el Programa "Sembraton" 46 Recuperación "Parque del Barrio"
ABRIL MAYO JUNIO
Sector económico productivo
CRONOGRAMA
Caso de estudio: Calzado Industrial NUK
N° DICIEMBREAcciones
2016-2017AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE ENERO FEBREROJULIOMARZO
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Objetivo especifico Tipo de objetivo Nivel de
evaluaciónAcciones Instrumento Indicador
Contratar un Analista de ComunicaciónEvaluación del Desempeño
Medir el desempeño del colaborador de acuerdo sus objetivos individuales y sus competencias
Nueva misión, visión y mascota Aprobación Aprobación de propuesta
Reunión con colaboradores Firma de asistencia Número de colaboradores/Número de asistentes
PROGRAMA "NUK comprometido con el desarrollo de la industria ecuatoriana" Encuesta
Número de personas a quienes se emite el mensaje/Número de personas que entendieron el mensaje
Desayuno Informativo Firma de asistencia Número de personas invitadas/Número de asistentes
Enviar boletines de prensa Conteo Número de boletines enviados/Número de boletines publicados
Invitación Revista Lideres reportaje de evento NUK Seguimiento Invitación entregada a tiempo/Cobertura de Revista Líderes del evento
Mesas de dialogo entre directivos y stakeholders Conteo Número de necesidades presentadas/Número de soluciones entregadas
Díptico con Filosofía corporativa Conteo Número de grupos de interés/Número de grupos de interés que reconocen la identidad
Festejo Día del Trabajador Conteo Número de personas invitadas/Número de asistentes
Programas de capacitación maquiladores, distribuidores
Conteo Número de capacitaciones programadas/Número de capacitaciones ejecutadas
Programa Semana de la Seguridad Firma de recepción Número de empresas programadas para la visita/Número de empresas visitadas
Carteleras maquiladores Encuesta Número de maquiladores con cartelera/Número de maquiladores satisfechos
Revista Anual Encuesta Número de personas que recibieron la revista/Número de personas que les gusta la revista
Nuevo Slogan Encuesta Número de grupos de interés que conocen el slogan
Nueva etiqueta de zapatos Conteo Número de etiquetas colocadas en calzados/Número de calzados vendidos
Material publicitario (tazas, esferos, llaveros, calendarios) Contero Número de material realizado/Número de material entregado
Plan de visitas del Gerente de NUK Hoja de ruta Visitas programadas/Visitas ejecutadas
Reuniones operacionales Conteo Planes acción levantados/Planes de acción cerrados a tiempo
Plantilla de Filosofía en computados Encuesta Número de colaboradores que conocen la filosofía
Manual Corporativo Encuesta Número de colaboradores de la empresa/Número de colaboradores que reconocen la identidad
Carteleras informativas EncuestaNúmero de colaborados de la empresa/Número de colaboradores que conoce las noticias publicadas
Almuerzos de trabajo Conteo Número de almuerzos planeados/Número de almuerzos ejecutados
Programas de capacitación colaboradores Conteo Número de capacitaciones programadas/Número de capacitaciones ejecutadas
Reuniones mensuales Conteo Número de reuniones organizadas/Número de reuniones asistidas
Visita a Fábrica por parte de maquiladores Encuesta Número de personas asistentes/Número de personas que identifican el modelo de negocio
Campaña de Ahorro de Agua y Energía Conteo Número de colaboradores de la empresa/Número de colaboradores socializando la campaña a la comunidad
Programa "Sembraton" Conteo Número de personas invitadas/Número de asistentes
Recuperación "Parque del Barrio" Conteo Número de actividades programadas/Número de actividades realizadas
Caso de estudio: Calzado Industrial NUK
Intermedio
Intermedio
MATRIZ DE EVALUACIÓN
Sector económico productivo
Básico
Básico1.4. Establecer procesos comunicacionales que vinculen a
la comunidad con la empresa
Informativo
Motivacional
Informativo
Informativo
1.1. Promover herramientas de comunicación que contribuyan a fortalecer la relación con los maquiladores,
distribuidores, proveedores, colaboradores y la comunidad
1.2. Incrementar acciones de fidelización hacia los distribuidores y maquiladores que permitan aumentar su
nivel satisfacción y servicio con la empresa.
1.3. Crear estrategias de comunicación que comprometan y motiven a los trabajadores hacia el empoderamiento con
la Empresa
106
4.6. Matriz de evaluación
107
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
En la presente investigación, mediante la aplicación de técnicas
cualitativas como entrevistas y la revisión documental se pudo encontrar
que los stakeholders prioritarios para Calzado Industrial NUK son:
maquiladores, proveedores, distribuidores, colaboradores y la
comunidad,
Con respecto a la matriz de análisis de la información, realizada del
proceso de entrevistas, los maquiladores, distribuidores, proveedores
definen que las características que identifican al logotipo de NUK son:
fortaleza, orden y seguridad, pero no reconocen los valores que posee la
empresa, aunque consideran que el Gerente General es una persona
que demuestra responsabilidad.
Los maquiladores se sienten satisfechos por el precio que NUK cancela
por el calzado de fabrican, como resultado de la puntualidad a la hora de
realizar los pagos; sin embargo, a pesar de haber recibido
asesoramiento técnico consideran que no es suficiente; pese a ello
recomendarían a otros maquiladores trabajar con la empresa. Para ellos
la comunicación es escasa, no cuentan con herramientas de
comunicación funcionales que impulsen el compromiso de trabajo y
afiancen la identidad corporativa.
Los distribuidores perciben a NUK como una empresa responsable,
como resultado de que sus dudas e inquietudes son atendidas de
manera oportuna; a pesar de ello aún no se sienten atraídos con la
identidad y cultura corporativa, y esperan que se implementen más
herramientas de comunicación para aportar de manera recíproca al
desarrollo de la empresa.
108
Las distancias existentes entre las oficinas administrativas de calzado
industrial NUK, con respecto a sus maquiladores, proveedores,
distribuidores, dificulta el acercamiento; debiéndose invertir más
recursos y esfuerzos en alcanzar una comunicación efectiva.
La comunidad siente que NUK no se involucra en las actividades que
realizan, no existen canales de comunicación fluidos y no se evidencian
acciones para acercarse de manera precisa a la misma. La empresa no
ha establecido un compromiso de apoyo social y ambiental que
fortalezca su imagen, ni ha creado espacios de diálogo, consulta y
participación.
Los colaboradores de NUK identifican a la empresa por su honestidad,
como consecuencia de las buenas relaciones y apertura que mantienen
los directivos, pero no se ve reflejada una efectiva relación con los
grupos de interés prioritarios, afectándose la trasmisión de la filosofía y
cultura corporativa como elementos de la identidad lo que impacta en un
bajo nivel de servicio.
Las políticas económicas y productivas que ha implementado el
Gobierno nacional favorecen al modelo de desarrollo, producción y
comercialización que mantiene Calzado Industrial NUK, por eso el
diseño de un plan de comunicación corporativa integral impacta en el
desarrollo social y económico de los grupos de interés.
109
Recomendaciones
NUK debe integrar en su equipo un Analista de Comunicación, que
reporte de manera directa a la Gerencia General, la que será
responsable de dar seguimiento a las relaciones que mantiene la
empresa con sus stakeholders, además de ajustar el análisis de
identificación de los grupos de interés y sus necesidades de
comunicación, de acuerdo con la realidad del entorno empresarial
durante un periodo de tiempo determinado.
Mantener y potenciar la identidad corporativa, mediante acciones
comunicacionales que integren a los grupos de interés y fortalezcan la
imagen de la empresa.
Monitorear periódicamente el nivel de servicio que proporcionan los
colaboradores de calzado Industrial NUK, hacia los stakeholders
prioritarios, poniendo énfasis en el lenguaje utilizado para brindar
asesoría técnica y absorber dudas e inquietudes.
Integrar en la planificación general de NUK un objetivo comunicacional
enfocado en el desarrollo de canales de comunicación asertivos para
vincular a los stakeholders prioritarios.
Investigar nuevas estrategias de comunicación corporativas, que
permitan ajustar los vínculos de Calzado Industrial NUK con sus
stakeholders en escenarios futuros.
110
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Watzlawick, P., Helmick, B. y Jackson, D. (1985). Teoría de la comunicación
humana. Barcelona: Editorial Herder.
Woolley, L. y Johnston, L. (2015). Shoes: A Brief History. Harry N Abrams.
Yánez, C. (2001). Una Introducción a la Lingüística General. Quito: Abya Yala.
117
ANEXOS
Anexo 1
Formato de entrevista Gerente General Empresa de Calzado Industrial NUK
Objetivo: Conocer su opinión con respecto a la relación que mantiene la Empresa de Calzado Industrial
NUK con sus stakeholders, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación Corporativa
que fortalezca los vínculos con sus stakeholders prioritarios para la consecución de los objetivos
empresariales.
Fecha: ___________________Hora: __________________________
Lugar:_______________________________________________________________________
Entrevistador: ________________________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________
1. Según una revisión documental realizada previamente se ha determinado que los stakeholders claves
que contribuyen a la consecución de los objetivos empresariales y afectan su proceso comunicacional
son los distribuidores, maquiladores, proveedores, colaboradores, comunidad local y el gobierno,
¿considera usted que estos son los grupos relevantes para Calzado Industrial NUK? ¿Podría
establecer el orden de prioridad?
2. ¿Cuáles son los factores externos e internos que impulsan a Calzado Industrial NUK a convocar a
sus maquiladores, proveedores, distribuidores, colaboradores y la comunidad local?
3. ¿Qué desea alcanzar Calzado Industrial NUK a través de la relación con sus maquiladores,
proveedores, distribuidores, colaboradores y la comunidad local? ¿Cuál sería el escenario si tuviera
éxito?
4. ¿Cuáles son para usted los riesgos de una mala relación con sus maquiladores, proveedores,
distribuidores, colaboradores y la comunidad local?
5. ¿Cuál ha sido el principal reto a la hora de trabajar bajo su modelo de producción con maquiladores?
6. ¿Cuáles son los beneficios que ofrece NUK a sus maquiladores, distribuidores, proveedores?
7. ¿Cómo se trasmiten los valores corporativos a sus maquiladores, proveedores, distribuidores,
colaboradores y la comunidad?
8. ¿Los objetivos empresariales están alineados a trabajar temas relevantes en conjunto con sus
maquiladores, proveedores, distribuidores, colaboradores y comunidad local?
9. ¿Qué importancia le da a la comunicación la Empresa?
10. Cuénteme como es la comunicación entre los distribuidores, maquiladores, proveedores,
colaboradores y la comunidad local
11. ¿Cuál es el presupuesto que destina a este propósito comunicacional?
12. ¿Considera que la Empresa NUK en sus acciones ha demostrado ser una empresa responsable y
honesta al momento de cumplir sus compromisos comerciales con sus maquiladores, proveedores,
distribuidores, colaboradores y la comunidad?
Anexo 2
Formato de entrevista para los maquiladores que trabajan con la Empresa NUK
Objetivo: Conocer la opinión de los maquiladores con respecto a la relación que mantienen con la
Empresa de Calzado Industrial NUK, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación
Corporativa que fortalezca los vínculos con sus stakeholders prioritarios para la consecución de los
objetivos empresariales.
Fecha: ___________________Hora: __________________________
Lugar: _______________________________________________________________________
Entrevistador: ________________________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________
1. ¿Describa 3 características que percibe del logotipo de NUK?
2. ¿Ha tenido algún inconveniente con la Empresa NUK, con relación al tiempo de entrega o reclamos del producto u otros? ¿Cuán responsable ha sido la empresa para atender sus dudas o inquietudes?
3. ¿Qué valores de los que usted práctica a momento de tomar decisiones, le recomendaría a NUK para mejorar su giro de negocio?
4. ¿A través de qué medios conoce usted los lineamientos estratégicos y la línea de productos de la empresa, de la empresa, como misión, visión u objetivos empresariales?
5. ¿Cómo es el trato que recibe al momento de entregar los productos que fábrica de NUK?
6. ¿Se siente satisfecho con el precio que NUK cancela por la fabricación de sus productos?
7. ¿Si existiera la oportunidad recomendaría a otro maquilador que trabaje con la Empresa NUK?
¿Por qué?
8. ¿Ha recibido asesoramiento técnico por parte de NUK para realizar sus productos o para
mejorar sus procesos de fabricación? ¿Qué le ha parecido este servicio?
9. ¿A través de qué medios se entera de las actividades que tiene la Empresa NUK?
10. ¿A través de que canales y herramientas de comunicación le gustaría que la Empresa comparta
con usted la misión, la visión, los valores, los objetivos empresariales, política de calidad y
seguridad?
Anexo 3
Formato de entrevista para los distribuidores que trabajan con la Empresa NUK
Objetivo: Conocer la opinión de los distribuidores con respecto a la relación que mantienen con la
Empresa de Calzado Industrial NUK, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación
Corporativa que fortalezca los vínculos con sus stakeholders prioritarios para la consecución de los
objetivos empresariales.
Fecha: ___________________Hora: __________________________
Lugar:_______________________________________________________________________
Entrevistador: ________________________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________
1. ¿Describa 3 características que percibe del logotipo de la NUK?
2. Considerando que usted comercializa productos que produce la Empresa NUK, ¿se siente identificado con el logotipo y los colores? ¿Por qué?
3. ¿Considera que la Empresa NUK en sus acciones ha demostrado ser una empresa honesta y confiable a la hora de cumplir sus compromisos comerciales?
4. ¿A través de qué medios conoce usted los lineamientos estratégicos y la línea de productos de la empresa, como misión, visión u objetivos empresariales?
5. ¿Ha tenido algún inconveniente con las relaciones comerciales con la Empresa NUK, con relación al tiempo de entrega o reclamos del producto u otros? ¿Cuán responsable ha sido la empresa para atender sus dudas o inquietudes?
6. ¿Cómo es el trato que recibe de los colaboradores de NUK?
7. Considerando las relaciones comerciales que usted mantiene con el líder de la Empresa NUK, ¿cree usted que el Gerente se caracteriza por ser un buen comunicador y actúa de manera transparente en la toma de decisiones?
8. ¿Ha recibido asesoramiento técnico o capacitación sobre las características de los productos que vende NUK? ¿Qué le ha parecido estos servicios?
9. ¿Cuáles han sido las fortalezas o debilidades de generar esta alianza de distribución con la Empresa de Calzado Industrial NUK?
10. ¿Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información sobre la misión, visión, historia, objetivos empresariales, beneficios del producto, nuevos productos de la Empresa?
11. ¿Se siente satisfecho por el precio de costo y la utilidad que recibe por los productos que comercializa de NUK?
12. ¿Cómo es el trato que recibe de los colaboradores de NUK?
13. ¿Qué valores que a usted le caracterizan le gustaría que NUK implemente en la forma de hacer negocios?
Anexo 4
Formato de entrevista para la representante de la comunidad local
Objetivo: Conocer su opinión con respecto a la relación que mantiene la comunidad con Empresa de
Calzado Industrial NUK, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación Corporativa
que fortalezca los vínculos con sus stakeholders de interés para la consecución de los objetivos
empresariales.
Fecha: ___________________Hora: __________________________
Lugar:_______________________________________________________________________
Entrevistador: ________________________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________
1. ¿Cómo ha sido la relación de la comunidad con la Empresa de Calzado Industrial NUK durante
estos dos años?
2. ¿Cómo podría describir las expectativas que tiene la comunidad con respecto a NUK?
3. ¿En qué actividades que realiza la comunidad actualmente le gustaría que NUK participe?
4. Según su criterio, ¿qué actividades debería implementar NUK para vincularse más con la
comunidad?
5. ¿Qué opina de los mecanismos de diálogo implementados por NUK, durante estos dos años?
Coménteme alguna situación especial que recuerde.
6. ¿Mediante qué herramientas de comunicación le gustaría recibir información sobre los
programas con la comunidad que implemente la Empresa?
Anexo 5
Formato de focus group con los proveedores que trabajan con la Empresa NUK
Agenda para Focus Group
Fecha: _____________________
Facilitador: _______________________________
a) Palabras de agradecimiento por la participación y sinceridad en las preguntas.
b) Presentación del objetivo del focus group.
Objetivo: Conocer su opinión con respecto a la relación que mantiene la comunidad con Empresa de
Calzado Industrial NUK, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación Corporativa
que fortalezca los vínculos con sus stakeholders de interés para la consecución de los objetivos
empresariales.
c) Guía de preguntas:
1. ¿Describa tres características que percibe del logotipo de la NUK?
2. Considerando que usted provee materia prima directa o indirecta para la fabricación del calzado
que produce la Empresa NUK, ¿se siente identificado con el logotipo y los colores? ¿Por qué?
3. ¿Considera que la Empresa NUK en sus acciones ha demostrado ser una empresa Responsable
y Honesta a la hora de cumplir sus compromisos comerciales?
4. ¿En qué actividades le gustaría participar en conjunto con la empresa?
5. ¿Qué valores que su empresa o usted practican le transmitiría a NUK para que los implementará
en sus acciones?
6. ¿Mediante qué herramientas de comunicación le gustaría recibir información sobre la misión,
visión, historia, objetivos empresariales, beneficios del producto, nuevos productos de la
Empresa?
7. Aparte de los temas enunciados anteriormente, ¿qué otros temas le interesaría saber de la
Empresa?
Anexo 6
Encuesta a colaboradores de la Empresa de Calzado NUK
Objetivo: Conocer su opinión con respecto a la relación que mantiene los colaboradores Empresa de
Calzado Industrial NUK, con el fin de elaborar una propuesta de un Plan de Comunicación Corporativa
que fortalezca los vínculos con sus stakeholders de interés para la consecución de los objetivos
empresariales.
Nota: La encuesta tiene fines académicos ya que forma parte de la investigación de un proyecto de
titulación.
Información general:
a) Género: Femenino Masculino
b) Rango de edad: 18 a 25 años 26 a 33 años
34 a 40 años 41 a 48 años 49 en adelante
c) Elija el área de trabajo donde labora:
Producción Calidad Administración
Compras Ventas
Preguntas:
1. ¿Conoce usted la historia de Calzado Industrial NUK?
SÍ NO
2. ¿Conoce usted la misión, visión y los objetivos estratégicos de la Empresa NUK?
SÍ NO
3. Indique ¿qué significa para usted la relación que mantiene con la Empresa NUK?
Familia Sueldo
Un equipo 100% comprometido Amistad Ninguna de las anteriores
4. De los siguientes valores ¿Cuál considera usted caracteriza a la Empresa NUK?
Responsabilidad Honestidad Respeto
Liderazgo Trabajo en equipo Ninguna de las anteriores
5. Elija una 1 característica ¿qué describe para usted lo que percibe del logotipo de la NUK?
Calidad Prestigio
Seguridad Confianza Ninguna de las anteriores
6. ¿Cómo calificaría usted su relación con los directivos de la Empresa?
Excelente Buena Mala
7. ¿Cómo calificaría usted la relación que mantiene con sus compañeros de trabajo?
Excelente Buena Mala
8. ¿Indique que opción caracteriza a su espacio de trabajo?
Muy cómoda Confortable Nada cómoda
9. Califique ¿cómo es su relación con los siguientes stakeholders de la Empresa NUK?
(Siendo 5 excelente; si no ha mantenido contacto coloque la palabra no aplica ―N/A‖
Maquiladores Proveedores
Distribuidores Comunidad Local
10. ¿Considera usted que la información que recibe para efectuar su trabajo es la adecuada?
SÍ NO
11. ¿Ha recibido capacitación sobre el giro del negocio de NUK y la línea de productos que tiene?
SÍ NO
12. ¿Cuáles de las siguientes herramientas comunicacionales utilizan en la Empresa NUK?
Reuniones Carteleras
Intranet Correo electrónico
Team building Impresos
13. De las siguientes herramientas comunicaciones, indique del 1 al 5 (5 más efectiva) ¿cuál es para usted el más efectiva para transmitir información formal de la Empresa NUK?
Reuniones Carteleras
Intranet Correo electrónico
Boca a boca Impresos
14. ¿Cuáles son las herramientas comunicacionales que utiliza fuera de la oficina, con más frecuencia?
Redes sociales
Revistas de emprendimiento
o económicas
Periódico impreso
Publicaciones
Aplicaciones móviles
Correo electrónico
15. ¿Si tuviera la oportunidad recomendaría alguien que trabajar con NUK?
SÍ NO
Anexo 7
Matriz de análisis de información entrevistas maquiladores
N° Categoría Pregunta Síntesis Respuestas
Cuenca Centro-Ambato Sur-Ambato Norte-Ambato Sur-Quito Norte-Quito Valle de los Chillos
1. IDENTIDAD
1. ¿Describa 3 características que percibe del logotipo de NUK?
Fortaleza, seguridad y pasión. Denota mucho orden y
seguridad
Me gusta por sus colores que reflejan
fortaleza
Es atractivo y refleja el orden que hay en la
empresa
Se relaciona con la fuerza que tiene la
empresa para crecer en el mercado por sus
calidad
Es muy dinámico e innovador
Es formal y llamativo porque refleja la pasión que tiene el
dueño por sus productos
2. ¿Ha tenido algún inconveniente con la Empresa NUK, con relación al tiempo de entrega o reclamos del producto u otros? ¿Cuán responsable ha sido la empresa para atender sus dudas o inquietudes?
Si en varias ocasiones, hemos tenido problemas por
tallas y colores, son responsables para
solucionarlo pero deberíamos evitar estos problemas
Debe capacitarse más a los colaboradores porque
ellos todavía no diferencian el impacto
cuando nos dan mal las tallas o los colores
En alguna ocasión con respecto a la materia
prima por que no cumplía con normas, la empresa lo soluciona
de inmediato
Apenas en el 2014 tuvimos un problema por el cambio
de unos pegantes que vinieron fuera de tiempo
Hay ocasiones que nos piden los
productos para ya, pero los
colaboradores no nos envían la materia prima adecuada
Hasta el momento no.
Han existido varias confusiones con los pedidos con respecto a las materias
primas, pero los coladores les solucionan y nos exigen
cumplir en el tiempo pactado.
3. ¿Qué valores de los que usted práctica a momento de tomar decisiones, le recomendaría a NUK para mejorar su giro de negocio?
Sería bueno que se implemente políticas de
confidencialidad
Me gusta que la Empresa sea muy honesta como mi
trabajo
Me reflejo como una persona respetuosa me gusta que la empresa
sea así
Me caracterizo por sé muy responsable, eso no debe
faltar en un empresa
La integridad y la honestidad son muy importantes para la
Empresa
El respeto Trabajo en mejorar mi calidad de servicio, sería bueno que
la empresa nos apoye.
4. ¿A través de qué medios conoce usted los lineamientos estratégicos y la línea de productos de la empresa, como misión, visión o objetivos empresariales?
Al momento no los conozco Una vez me reuní con el
dueño el me explico Nunca me han
explicado
Cuando vino el dueño la primera vez a proponerme
el negocio me explico
No nos han capacitado sobre eso.
Deben reforzar ese tema porque no lo identificamos
muy bien
Me gustaría involucrarme más con respecto a los
lineamientos del negocio para aportar de forma positiva
2. IMAGEN
5. ¿Ha recibido asesoramiento técnico por parte de NUK para realizar sus productos o para mejorar sus procesos de fabricación? ¿Qué le ha parecido este servicio?
Sí, pero deben fortalecer las capacitaciones cambiarnos de
horarios
Si, en varias ocasiones es más fácil entender cuando viene el dueño pero ahora
nos visita con menos frecuencia
Si, los colaboradores hacen un buen esfuerzo para
explicarnos el uso de las materias primas
No mucho, porque no he podido asistir a la Empresa
por la distancia.
Son buenas las capacitaciones pero
se debe dar más temas.
No mucho, porque no he podido asistir a la
Empresa por la distancia.
Aún estamos en proceso de aprendizaje
6. ¿Cómo es el trato que recibe al momento de entregar los productos que fábrica de NUK?
Es un buen trato Es relativamente bueno, se
puede fortalecer el servicio.
.Son responsables con los pagos
Hemos tenido problemas por el tiempo de entregan no nos mandan a tiempo las materias primas y nos
exigen entregar el producto en el tiempo
pactado
Siempre tenemos problemas con las materias primas
cuando no cumplen la calidad o en la toma
de tallas de los zapatos nos ayudan solucionado pero es
tiempo desperdiciado.
Me molesta que a veces mandan confundida la
materia prima, no es mala la relación pero se ve
afectada por esos inconvenientes.
Es mala cuando nos reclaman por los tiempos de entrega o las tallas o colores.
3. REPUTACIÓN
7. ¿Si existiera la oportunidad recomendaría a otro maquilador que trabaje con la Empresa NUK? ¿Por qué?
Claro, porque su modelo de negocio es bueno
Si, por la oportunidad que nos dan para vender más
Claro por qué nos ayudan a crecer
Si, por que es difícil mantener ventas fijas para cubrir los costos, con ellos
las ventas son más estables
Es bueno trabajar con ellos porque pagan a
tiempo
A pesar de los problemas con la fabricación por que
no llegan las materias primas a tiempo, es bueno
trabajar con la empresa porque son puntuales en
los pagos
Son puntuales para pagar.
8. ¿Se siente satisfecho con el precio que NUK cancela por la fabricación de sus productos?
Sí, es bueno en relación al mercado
Sí, es bueno porque varía de acuerdo al modelo del
zapato
Sí, es bueno y nos ayuda a crecer en el
negocio.
Si, por que nos pagana puntuales
No, porque cuando es falla nuestra nos
descuentan los zapatos malos
Sí, es súper bueno con relación a vender al
público
Sí, es bueno porque así no tenemos que preocuparnos
por salir a vender para pagar los gastos fijos
4.
HERRAMIENTAS DE
COMUNICACIÓN
9. ¿A través de qué medios se entera de las actividades que tiene la Empresa NUK?
Solo por los correos que mandan para los pedidos
No nos enteremos de las actividades.
Me gustaría que nos envíen la información por correo electrónico,
porque no nos enteramos mucho de lo
que hacen.
Cuando nos visitan para revisar la producción.
Solo por los correos que mandan para los
pedidos
No conozco de las actividades que realizan.
Solo por los correos que mandan para los pedidos
10. ¿A través de que canales y herramientas de comunicación le gustaría que la Empresa comparta con usted la misión, la visión, los valores, los objetivos empresariales, política de calidad y seguridad?
Sería bueno que nos entreguen afiches para pegar
en nuestros talleres
Me gustaría que nos envíen por correo
Con regalos y afiches
Me gustaría que nos den afiches o fortalezca la
comunicación las puertas están abiertas para
visitarnos.
Que vengan a darnos capacitaciones o
visitas.
Con capacitaciones o que nos hagan reportajes
Por afiches, correos electrónicos o el internet
Anexo 8
Matriz de análisis de información entrevistas distribuidores
N° Categoría Pregunta Respuestas
Local Mariana de Jesús Local 10 de Agosto Local Conocoto Local Centro –Quito Local Sur
1. IDENTIDAD
1. Describa 3 características que percibe del logotipo de la NUK
Denota fortaleza, calidad y seguridad
Me gusta porque se ve como un logotipo fuerte y seguro
Se reconoce de forma inmediata por reflejar seguridad
y fortaleza. Fortaleza y calidad
Es simple lo que refleja orden, fortaleza y seguridad
2. Considerando que usted comercializa productos que produce la Empresa NUK, ¿se siente identificado con el logotipo y los colores? ¿Por qué?
Al momento un poco, no considero que haya existido
momentos de formalidad para transmitir lo que es la empresa
Muy poco considero, la empresa es muy joven en el
mercado
Casi nada, me parece llamativo por sus colores
Es bastante llamativo por su color rojo, pero no me siento
identificado
No mucho, aunque tampoco se difunde con frecuencia
4. ¿A través de qué medios conoce usted los lineamientos estratégicos y la línea de productos de la empresa, como misión, visión o objetivos empresariales?
Conozco muy poco, algo me explicó el Gerente en la
primera reunión
Solo la primera vez cuando comenzamos a trabajar
Cuando el firmamos un convenio con el Gerente me conto un poco pero no está
claro
Muy esporádicamente en la reunión con el dueño
No, cuando visitó la empresa nunca veo anuncios sobre esa
información
5. ¿Qué valores que a usted le caracterizan le gustaría que NUK implemente en la forma de hacer negocios?
La orientación al servicio del cliente
La innovación en sus productos y servicios
La calidez para atender al cliente
El liderazgo para posicionarse con más fuerza en el mercado
La orientación al cliente y la calidez
2. IMAGEN
6. ¿Ha recibido asesoramiento técnico o capacitación sobre las características de los productos que vende NUK? ¿Qué le ha parecido estos servicios?
Sí, pero aún falta información sobre la calidad de sus
productos
Muy pocas veces, pero se debe reforzar los
conocimientos a sus vendedores
Si, han sido muy buenas cada vez mejoran aunque deberían
ser con más frecuencia
Si, deberían utilizar más elementos para transmitir
información
Han sido muy buenas las pocas veces que las he recibido con
los vendedores
7. ¿Considera que la Empresa NUK en sus acciones ha demostrado ser una empresa honesta y confiable a la hora de cumplir sus compromisos comerciales?
Sí, es muy enfocada a los resultados
Sí, es muy honesta nunca ha existido ningún problema
Hasta ahora muy confiable con sus productos
Nunca he tenido ningún problema Es muy honesta en sus
negocios
8. ¿Cuáles han sido las fortalezas o debilidades de generar esta alianza de distribución con la Empresa de Calzado Industrial NUK?
Es el crecimiento comercial que se ha tenido en estos pocos años y debería fortalecer su
atención al cliente
La calidad de sus zapatos nos ha permito vender más cada año, se debe generar más
alianzas comerciales.
Es muy relevante la calidad de sus productos
Su calzado ofrece un alto nivel de calidad y diseño para nuestros
consumidores, deberían ayudarnos con más asesoría
técnica
Sus diseños de calzado son muy innovadores y eso hace la
diferencia en el mercado
10. Considerando las relaciones comerciales que usted mantiene con el líder de la Empresa NUK, ¿cree usted que el Gerente se caracteriza por ser un buen comunicador y actúa de manera transparente en la toma de decisiones?
Es bueno cuando explica sus conocimientos, debería
capacitar más a su gente
En este corto tiempo ha demostrado ser una persona
muy trasparente que piensa las consecuencias a futuro
Él es muy bueno explicando sus productos, pero cuando el
no está a sus colaboradores les falta conocimiento
Es bueno negociar con él, pero que busca llegar a soluciones que
nos beneficien a los dos
Demuestra ser una persona transparente, debe reforzar su
comunicación con palabras menos técnicas.
3. REPUTACIÓN
11. ¿Cómo es el trato que recibe de los colaboradores de NUK?
Debe reforzar sus niveles de conocimientos.
A veces deben ser más claros en sus mensajes por que confunden con facilidad
Se relacionan de manera fácil pero deben reforzar su
conocimiento y facilidad de palabra
Bueno
Se ve la necesidad de que se consoliden como equipo
internamente para que nos inyecten mucha energía, la
atención no es mala
12. ¿Ha tenido algún inconveniente con las relaciones comerciales con la Empresa NUK, con relación al tiempo de entrega o reclamos del producto u otros? ¿Cuán responsable ha sido la empresa para atender sus dudas o inquietudes?
A veces es bueno su servicio, pero si deberían enviar más
detalle de la información.
Si con relación al tiempo de entrega de los pedidos, deberían detallar más la
información.
Es responsable pero creo que debe ser en menos tiempo la
atención.
Cuando he tenido reclamos de tallas me hacen esperar mucho tiempo para hasta que llegue el
nuevo calzado
En lotes grandes muchas veces se han confundido en las tallas, lo han sabido solucionar pero
eso no debería pasar.
4. HERRAMIENTAS DE
COMUNICACIÓN
13. ¿Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información sobre la misión, visión, historia, objetivos empresariales, beneficios del producto, nuevos productos de la Empresa?
En correo electrónico para economizar papel.
A través de un afiche que pueda promocionarse la
empresa, esos nos ayuda a nosotros también como
distribuidores.
Mediante charlas y capacitaciones.
A través de redes sociales Sería bueno que la empresa
salga en reportajes de revistas o el periódico o un afiche.
Anexo 9
Resumen entrevista comunidad
Sra. Roció López Yánez
Cargo: Presidenta Barrio Conocoto
Fecha: Miércoles, 20 de enero de 2016
Lugar: Oficinas fábrica NUK, Conocoto
Durante estos dos años, la relación que hemos mantenido con la Empresa
NUK no ha sido muy cercana, no se ha tenido un contacto directo ni se han
involucrado en las actividades que realizamos como barrio, como por ejemplo
hemos realizado eventos para homenajear a los niños del barrio o mingas para
limpiar el parque que está a nuestro alrededor porque es un bien público que
utilizan los moradores y los niños al cual si no se le da un mantenimiento se
destruye.
Las expectativas que mantenemos con respecto a NUK son positivas en
primeros términos nos gustaría que la Empresa siga creciendo porque
sabemos que apoyo a los artesanos ecuatoriano y ayuda al crecimiento del
país, por otra parte nos gustaría que nos apoye con el cuidado de nuestro
parque porque ahí juegan nuestros niños y a la vez puede ser compartido por
sus colaboradores. A la vez, esperamos que el señor Gerente asista a las
reuniones trimestrales que realizamos para que conozca sobre las necesidades
que tiene el barrio y las actividades que realizamos.
Esta abiertos al diálogo con la Empresa y participar en los programas que ellos
estructuren a través del principal recurso que tenemos que es nuestras manos
para colaborar en lo que se necesite, sería importante también que NUK
pensando en el cuidado del futuro pueda implementar programas de ahorro de
los recursos naturales. A la vez nos gustaría conocer cómo se realizan sus
actividades y cuáles son sus proyectos como Empresa.
Anexo 10
Resumen Focus Group
Fecha: 19 de enero de 2016
Facilitador: Katherine Arias
Participantes: Proveedores de materias primas
Sr. Luis Hidalgo Jefe de Ventas Curtiembre Tungurahua
Arq. Fernando Gutiérrez Propietario de Distribuidora Canguro
Sr. Diego Ruiz Propietario Curtiembre Renaciente
Ing. Néstor Rodríguez Jefe de ventas Curtiembre Quisapincha
Ing. Oswaldo Torres Propietario Hormas Forma
Síntesis Focus Group
Para los proveedores las características con las que identifican el logotipo de
calzado industrial NUK son la fortaleza que resalta el color rojo que se asemeja
al crecimiento que ha tenido la organización en estos pocos años, consideran
que la misma tiene la oportunidad de expandirse en el mercado por la garantía
que ofrece en su calzado que son de buena calidad.
Para Diego Ruiz, propietario de Curtiembre Renaciente, es importante que la
empresa brinde seguridad a los distribuidores, comenta que durante el año que
viene trabajando con NUK nunca ha tenido problemas con respecto a pagos,
sin embargo recalca que para ser proveedor pasamos por varias inspecciones
a nuestros procesos de producción de cueros, considero que eso es importante
porque la empresa garantiza un producto final de calidad.
Para los proveedores la puntualidad que demuestra NUK, en sus pagos es una
fortaleza que denota ser una empresa responsable, consideran que la visión de
negocio que tiene la empresa es un reto para el impulso de la industria de
calzado y como proveedores les gustaría apoyar más al negocio participando
en actividades de capacitación de los elementos de las materias primas para
los colaboradores o los maquiladores a la vez les gustaría aportar con ideas y
energía para entender los objetivos del negocio y las tendencias que impactan
en la cadena de producción.
Consideran que NUK, debe invertir mucho tiempo para compartir actividades
con sus maquiladores porque ellos ahora son sus aliados, para lo cual nos les
gustaría que se alinee una estrategia de comunicación que impulse el trabajo
en equipo a la final todos contribuimos a generar a garantizar la calidad del
calzado de comercializan.
Las herramientas comunicacionales más mencionadas fueron para que NUK
pueda utilizar fueron los medios impresos, como afiches o flyers, en donde se
explique el giro del negocio.
Anexo 11
Tabulación de resultados de las encuestas realizadas a colaboradores.
Información general:
Tabla 13
Género
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Femenino 6 40%
Masculino 9 60%
Total 15 100%
Figura 21. Tabulación de género
40%
60%
Mujeres
Hombres
Tabla 14
Rango de edad
Parámetro Frecuencia Porcentaje
18 a 25 años 3 20%
26 a 33 años 5 33%
34 a 40 años 4 26%
41 a 48 años 2 14%
49 en adelante 1 7%
Total 15 100%
Figura 22. Rango de edad
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
18 a 25 26 a 33 34 a 40 41 a 48 49 enadelante
Edad
Tabla 15
Área de trabajo
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Producción 4 27%
Calidad 4 27%
Compras 2 13%
Administración 3 20%
Ventas 2 13%
Total 15 100%
Figura 23. Área de trabajo
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Producción
Calidad
Compras
Administración
Ventas
Pregunta 1. ¿Conoce usted la historia de Calzado Industrial NUK?
Tabla 16
Historia de Calzado Industrial NUK
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Si 5 33%
No 10 67%
Total 15 100%
Figura 24. Conocimiento de la historia de NUK
33%
67%
Si No
Pregunta 2. ¿Conoce usted la misión, visión y los objetivos estratégicos
de la Empresa NUK?
Tabla 17
Conocimiento de la filosofía corporativa
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Si 9 60%
No 6 40%
Total 15 100%
Figura 25. Conocimiento de la filosofía corporativa
60%
40%
Si No
Pregunta 3. ¿Qué significa para usted la relación que mantiene con la
Empresa NUK?
Tabla 18
Relación con la empresa
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Familia 2 13%
Sueldo 8 53%
Amistad 0 0%
Un equipo 100%
comprometido
1 7%
Ninguna de las
anteriores
4 27%
Total 15 100%
Figura 25. Relación con la empresa
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Familia
Sueldo
Amistad
Un equipo
Ninguna de las anteriores
Series1
Pregunta 4. De los siguientes valores ¿Cuál considera usted caracteriza a
la Empresa NUK? Seleccione una opción
Tabla 19
Características generales de NUK
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Responsabilidad 3 20%
Honestidad 5 33%
Respeto 2 13%
Liderazgo 2 13%
Trabajo en equipo 1 7
Ninguna de las
anteriores
2 13%
Total 15 100%
Figura 26. Características generales de NUK
0% 10% 20% 30% 40%
Responsabilidad
Honestidad
Respeto
Liderazgo
Trabajo en equipo
Ninguna de las anteriores
Series1
Pregunta 5. Elija 1 características ¿qué describe para usted lo que percibe
del logotipo de la NUK?
Tabla 20
Características de logotipo de NUK
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Calidad 8 54%
Prestigio 2 13%
Seguridad 3 20%
Confianza 2 13%
Ninguna de las
anteriores
0 0%
Total 15 100%
Figura 27. Características del logotipo de NUK
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Calidad
Prestigio
Seguridad
Confianza
Ninguna de las anteriores
Series1
Pregunta 6. ¿Cómo calificaría usted su relación con los directivos de la
Empresa?
Tabla 21
Relación con directivos
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Excelente 8 53%
Buena 6 40%
Mala 1 13%
Total 15 100%
Figura 28. Relación con directivos
50%
38%
12%
Excelente
Buena
Mala
Pregunta 7. ¿Cómo calificaría usted la relación que mantiene con sus
compañeros de trabajo?
Tabla 22
Relación con compañeros de trabajo
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Excelente 9 60%
Buena 3 20%
Mala 3 20%
Total 15 100%
Figura 29. Relación con compañeros de trabajo
60% 20%
20%
Excelente
Buena
Mala
Pregunta 8. ¿Indique que opción caracteriza a su espacio de trabajo?
Tabla 23
Espacio de trabajo
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Muy cómodo 5 33%
Confortable 0 0%
Nada cómodo 10 67%
Total 15 100%
Figura 30. Espacio de trabajo
33%
54%
13%
Muy cómodo
Confortable
Nada cómoda
Pregunta 9. Califique ¿Cómo es su relación con los siguientes
stakeholders de la Empresa NUK? (Siendo 5 excelente; si no ha
mantenido contacto coloque la palabra no aplica “N/A”
Tabla 24
Relación con stakeholders prioritarios
Parámetro
Porcentaje Total
EX. MB B M R N/A
Maquiladores 0% 47% 40% 0% 0% 13%
100%
Proveedores 0% 13% 33% 33% 0% 20%
100%
Distribuidores 0% 27% 53% 13% 0% 7%
100%
Comunidad
local
0% 27% 40% 0% 0% 33%
100%
Figura 31. Relación con stakeholders prioritarios
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
No aplica
Regular
Mala
Buena
Muy Buena
Excelente
Pregunta 10. ¿Considera usted que la información que recibe para
efectuar su trabajo es la adecuada?
Tabla 25
Información adecuada para laborar
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Si 6 40%
No 9 60%
Total 15 100%
Figura 32. Información adecuada para laborar
40%
60%
Si No
Pregunta 11. ¿Ha recibió capacitación sobre el giro del negocio de NUK y
la línea de productos que tiene?
Tabla 26
Capacitación sobre el giro del negocio
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Si 6 40%
No 9 60%
Total 15 100%
Figura 32. Capacitación sobre el giro del negocio
40%
60%
Si No
Pregunta 12. ¿Cuáles de las siguientes herramientas comunicacionales
recomendaría a NUK que utilice con mayor frecuencia?
Tabla 27
Herramientas comunicacionales que utiliza NUK
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Reuniones 15 100%
Carteleras 15 100%
Intranet 12 80%
Correo electrónico 15 100%
Team building 15 100%
Impresos 15 100%
Total 15 100%
Figura 33. Herramientas comunicacionales que utiliza NUK
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Reuniones Carteleras Intranet Correoelectrónico
Teambuilding
Impresos
Frecuencia Porcentaje
Pregunta 13. De las siguientes herramientas comunicaciones indique del
1 al 5 (5 excelente) ¿cuál es para usted la más efectiva para transmitir
información formal de la Empresa NUK?
Tabla 28
Impacto de las herramientas comunicacionales
Parámetro
Porcentaje
Total EX. MB B M R
Reuniones 0% 27% 47% 27% 0% 100%
Intranet 20% 27% 53% 0% 0% 100%
Boca a boca 20% 20% 33% 27% 0% 100%
Carteleras 53% 40% 7% 0% 0% 100%
Correo
electrónico
33% 47% 20% 0% 0% 100%
Impresos 40% 47% 13% 0% 0% 100%
Figura 34. Impacto de las herramientas comunicacionales
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Reuniones
Intranet
Boca a boca
Carteleras
Correo electrónico
Impresos
Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Pregunta 14. ¿Cuáles son las herramientas comunicacionales que utiliza
fuera de la oficina, con más frecuencia?
Tabla 29
Herramientas comunicacionales que utiliza fuera de la oficina
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Redes sociales 13 87%
Revistas de
emprendimiento o
económicas 12 80%
Periódicos impresos 10 67%
Publicaciones 12 80%
Aplicaciones
móviles 12 80%
Correo electrónico 14 83%
Figura 35. Herramientas comunicacionales que utiliza fuera de su lugar de trabajo
Pregunta 15. ¿Si tuviera la oportunidad recomendaría alguien que trabaje
en NUK?
Tabla 30
Recomendación
Parámetro Frecuencia Porcentaje
Si 8 53%
No 7 47%
Total 15 100%
Figura 36. Recomendaci
53%
47% Si
No
Anexo 12
Afiches colaboradores
Anexo 13
Afiches distribuidores
Anexo 13
Afiches maquiladores
Anexo 14
Afiches Filosofía de NUK
Anexo 15
Banner NUK
Anexo 16
Material promocional
Anexo 17
Señalética
Anexo 18
Letreros promocionales
Anexo 19
Mascota NUK
Anexo 20
Letreros para distribuidores
Anexo 21
Calendario promocional
