GESTION DEL CAMBIO

En esta próxima etapa haré referencia al marco teórico para la aproximación de la Gestión del Cambio, sus premisas básicas, herramientas y metodología fundamental con el objetivo de exponerlas para posteriormente sacar conclusiones sobre datos de resultados obtenidos de implementaciones de recursos informáticos y de información recabada sobre el estado del arte en cuanto a la utilización de esta herramienta.

3.2.1 GESTION DEL CAMBIO, MARCO TEORICO Y PRINCIPALES OBJETIVOS

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

La Gestión del Cambio es un enfoque estructurado para cambiar individuos, grupos, organizaciones y sociedades que facilita la transición desde un estado dado a uno deseado. El Cambio referido dentro de un contexto con una amplia gama de temas relacionados. Desde una perspectiva de negocios, el cambio puede estar relacionado con nuevos procesos o nueva tecnología, si embargo el cambio requiere más que un nuevo proceso o tecnología, requiere el compromiso y la participación de las personas. La Gestión del Cambio provee de un marco conceptual para manejar las personas que se encuentran impactadas a lo largo del cambio.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la larga re sulten ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.

La gestión del cambio implica cambiar más allá de la nueva gente o los nuevos procesos y debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

Hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir en este mundo vertiginoso y cambiante.

Resumiendo hasta este momento podemos inferir:

El Cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.

La intervención para el Cambio es una acción planeada, estructurada y tendiente a modificar los sistemas.

La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes del cambio.

El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados para poder administrar el cambio de forma exitosa.

Comportamientos que pueden parecer contraproducentes dañinos tales como la negación, aprensión, disgusto y resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de cambio.

Las técnicas de Gestión del Cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tienen como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas y cambiantes.

Luego de esta introducción teórica a la Gestión del cambio creo pertinente empezar a

Analizar un poco mas a fondo la relación de ésta con el pensamiento sistémico, para lo cual me permito tomar fragmentos de un artículo que trata el mismo para luego poder realizar aportes.

Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas como interconexiones entre personas, sino como formas y procedimientos, a veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que son llevados a cabo por unos recursos-personas.

Las normas internacionales, con requisitos cada vez más elevados, con estandarización de procedimientos globales, hacen hincapié en el control, en la interacción entre acciones individuales y grupales, en el establecimiento de objetivos, en el seguimiento y medición de los procesos, en las acciones de mejora continua. Lo referente a las personas, sigue siendo un campo de acción limitado a elementos técnicos para llevar a cabo la relación de elementos expuestos.

Los resultados de no poner foco en las relaciones interpersonales, que es en definitiva lo que conforma los sistemas-organización, son la implantación de cambios repentinos, sin la necesaria y suficiente preparación de las personas, con falta de confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel gerencial, y falta de alineación de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para mantener una propuesta o visión compartida que marque un camino común para todas las personas impactadas en los distintos niveles de la organización.

Para establecer interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros. En definitiva no tenemos que perder de vista cual es el punto para poder beneficiarnos del efecto palanca que nos va a permitir realizar el cambio con un mínimo de esfuerzo.

¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia que conduce a la innovación, de beneficio mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la organización?

Una organización puede proponerse el cambio cuando la guía una visión y de esta forma poder articular acciones efectivas para la utilización de la Gestión del cambio con el fin de producir efectos beneficiosos para el sistema. Este conjunto de cualidades o hábitos forman parte del Clima Organizacional, y un Líder humano-técnico se da cuenta, y alienta el aprendizaje y el crecimiento profesional, aquí ponemos el énfasis en la importancia del compromiso de la alta dirección como agente fundamental de cambio, para la creación de una visión compartida que guíe el proceso de cambio en la dirección correcta.

Lo mas sorprendente hoy en día es que todas las organizaciones no lo hacen, y las que lo hacen no son comunes. No se ha llegado a entender por muchos directivos, así como especialistas de diversas disciplinas, que la estandarización de los procesos, el establecimiento de las normas internacionales, no puede tener por fin último, el establecimiento de procesos estables y predecibles, perfectamente controlables, y resultados de los procesos prefijados e inamovibles.

Nuevamente se repite la historia, de no tener en cuenta a las personas como el principal impacto en los procesos de cambio. Las empresas, aunque se orientan a los procesos, e integran a nivel de procesos, más allá de los puestos de trabajo tradicionales, se siguen orientando básicamente ¡a los resultados! Se omiten las complejidades de las interconexiones entre las personas, con el consiguiente costo social y psicológico para las personas. Es la razón de la mayoría de los fracasos.

Este enfoque reduccionista y limitado para el desarrollo de los procesos y de los sistemas no permite a las personas a verse como parte de ese equipo.

Quedó establecido hace mucho que, si se va a llevar a cabo un proceso planificado de cambio en una organización, como un todo, que conduzca al mejoramiento de la efectividad, antes que la

eficiencia, es imprescindible planificar “intervenciones en los procesos organizacionales basados en las ciencias del comportamiento” (Grives, 2003).

Lo novedoso es, que cada día más autores aceptan el hecho que los cambios integrales implican transformaciones de la Cultura Organizacional, que a su vez implica la transformación de las premisas culturales que enmarcan el comportamiento individual de las personas que conforman el sistema-organización.

Esta nueva forma de transformar la cultura organizacional es el reconocimiento de una nueva forma de ver, donde se aceptan nuevos paradigmas. En la actualidad hay muchos paradigmas que proponen metodologías, acciones y enfoques distintos para la gestión del cambio y establecer transformaciones de procesos. A continuación me parece valido presentar dos visiones contrapuestas para tratar de entender como funcionan y los resultados derivados de éstas.

Los pasos a seguir para la evaluación de la introducción de cambios son dos: definir primero la actual situación del proceso relevante para luego definir cuál sería un proceso “optimizado” alineado a la problemática y evitar su impacto.

Una vez seleccionados los procesos, deberemos elegir la manera de analizarlos, de allí la utilidad de estudiar qué posibilidades tenemos en la siguiente lista de maneras de verlos.

Las organizaciones no realizan procesos en un “vacío” social. El marco social y sus influencias determinan fuertemente lo realizable y lo no realizable. En este sentido, habría dos maneras de mirar lo que se produce:

Desde el exterior, reconstruyendo lo que sucede. (Reconstrucción racional)

Desde el interior, observando como se construye pragmáticamente. (Reconstrucción pragmática)

Bajo la primer mirada - racional - los procesos son reconstruidos sobre las base de una mirada, se asume que el funcionamiento del proceso puede ser capturada sin inconvenientes ni limitaciones desde el exterior de la organización.

La segunda - pragmática - La concepción de proceso como secuencia de acciones que está contenida en estructuras llevadas a cabo por actores sociales que simultáneamente habilitan o inhabilitan conductas.

Es este tipo de visión que creo el que se ajusta mas a la necesidad de una visión sistémica para la introducción de cambios, ya que este enfoque presenta la posibilidad de hacer foco en el actor de la acción o en el sistema. Por razones de orden, es necesario comprender al actor primero y de las relaciones de éste con su entorno, para avanzar en la comprensión del sistema y por ello empezaremos tratando esta aproximación.

El mismo se basa en el “análisis de acción” buscando identificar los “moves” (acciones llevadas a cabo dentro del sistema) dentro de un determinado proceso para luego definir las condiciones

estructurales en los que tiene lugar “efectivamente”. Esta visión es totalmente contrapuesta a la visión que generalmente poseen los proyectos de implementación de software, los cuales tratan de optimizar los procesos basándose puramente en una visión racional, realizando mapeos de procesos sin tener en cuenta los actores involucrados, con el único objetivo de hacerlos mas eficientes y homogéneos a lo largo de toda la organización.

Esta explicación sobre los paradigmas actuales, nos llevan a pensar que si la mayoría de los proyectos de implementación tienen una visión y alcance racional las acciones realizadas por la Gestión del Cambio, tienen que tener la misma visión para no ir en contra de la que se tiene en la construcción de los nuevos procesos.