GRFNO T I C I A S 25 · 2018. 11. 14. · Cristiano convencido, fue coherente con sus convicciones, haciendo realidad lo que su gran amigo San Josemaria Escrivá de Balaguer dice

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Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NO T I C I A SGR F 25Nº

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LA MOTIVACIÓN

Tema siempre de actualidad. A él se acude, a veces de manera exce-siva, intentando, en muchas ocasiones justificar lo injustificable.Creo haber estado atento a lo que se ha ido publicando, pero de todoello recuerdo un artículo de Manuel del Pozo, Subdirector deEXPANSIÓN, publicado hace un tiempo, que inmediatamenterecorté y guardé en ese lugar que todos tenemos en la mesa del despa-cho en espera de encontrar el momento oportuno para su utilización.

Creo que ese momento ha llegado. En el número anterior escribísobre la productividad, qué mejor que escribir en éste sobre un factorclave de aquella como es la motivación.

Aquel artículo lo titulaba “La falacia de sentirse motivado” y comosubtítulo un par de frases que sintetizan muy bien la idea: “Cada unode nosotros es responsable de su propia motivación. Esperar que nosmotiven es una forma de engañarnos a nosotros mismos y de escon-der nuestras debilidades e incompetencias”.

Más adelante en el cuerpo de artículo afirma: “Una persona nopuede motivar a otra; cada persona se puede y se debe motivar a símisma. La única manera de conseguir que alguien haga algo es quelo quiera hacer. Cada uno de nosotros es responsable de su propiamotivación”.

EDITORIALEDITORIAL

David Meca celebrando su último triunfo.

Así fueron las X


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Y posteriormente matiza: “Si bienno podemos motivar a otro, lo que sípodemos hacer es ayudar a crear elclima apropiado que ayude a la moti-vación. En este terreno es fundamen-tal que las empresas fomenten elsentimiento de pertenencia a ungrupo; que la retribución sea digna;que existan posibilidades de promo-ción; y que las personas puedansentirse útiles y orgullosas de lo quehacen”.

Y termina re p roduciendo unahistoria protagonizada por Jan Carl-zon, famoso expresidente de la aero-línea SAS, historia que constituye unejemplo de motivación e implicaciónen la empresa. Dice así:

Rudy Paterson era un hombre denegocios americano que estabahospedado en el Gran Hotel de Esto-colmo. Un día dejó el hotel y se diri-gió al aeropuerto de Arlanda, al nortede Estocolmo, para realizar un vueloa Copenhague y cerrar un negocio.Cuando llegó al aeropuerto se diocuenta de que había dejado su billeteen el hotel. Lo había colocadoencima de la mesa para ponerse elabrigo y se había olvidado de reco-gerlo. Todo el mundo sabe que no sepuede subir a bordo de un avión sinbillete, de modo que Rudy Patersonya se había resignado a perder elvuelo y el negocio. Pero se llevó unaagradable sorpresa cuando explicó suproblema a una empleada. “No sepreocupe, señor Paterson –le dijo–.Aquí está su tarjeta de embarque, ledaré un billete provisional si usted

me dice su número de habitación enel Gran Hotel y su destino enCopenhague, yo me ocuparé delresto”.

Mientras Rudy Paterson esperabaen la sala de pasajeros, la empleadallamó al hotel e hizo que un botonessubiera a la habitación a recoger elbillete, que estaba donde Patersondijo que estaría. La empleada envióuna limousine de SAS para recogerloy traerlo directamente al aeropuerto.Todo fue tan rápido que el billetellegó antes de que saliera el vuelo.Nadie estuvo más sorprendido queRudy Paterson cuando el asistente devuelo se le acercó y le dijo simple-mente: “Aquí está su billete”.

Lógicamente, comenta Del Pozo,para SAS resultó caro –por el coste dela limousine– el recuperar el billete,pero en cambio consiguió un clientepara toda la vida. La actitud de laempleada fue un claro ejemplo deresponsabilidad y de participación enel objetivo global de la empresa.

Lo que nunca ha explicado JanCarlzon –comenta con humor DelPozo– es qué hubiera ocurrido si nollega a aparecer el billete.

Un modelo de motivación lo tene-mos en el deportista internacionalDavid Meca (que aparece en la foto),quien frente a una imputación queconsideró absolutamente injusta,reacciona con un plan de entrena-miento duro, exigente, de realizaciónimplacable, dispuesto a demostrar,en cuanto tuviera oportunidad, quela sanción impuesta era injusta. Y así

ocurrió. Vuelve a la competición yconsigue los mayo res éxitos. Elúltimo, el 23 de Julio, medalla deoro, campeón del mundo de 25 Kmsen aguas abiertas. Y ya está prepa-rando la siguiente hazaña: cruzar elCanal de la Mancha.

Voluntad, constancia, autoexigen-cia, preparación, mucha preparación,dejarse aconsejar por su entrenador,saber crear equipo con el que esta-blece la estrategia a seguir y al queatribuye buena parte de sus triunfos(es la razón por la que siempre hablaen plural), confianza en si mismo,son virtudes a imitar porque esa es laauténtica motivación.

Y una reflexión final: No hacemucho me preguntaban en unPrograma que sobre Fo r m a c i ó nhabía en Radio Intereconomía (des-graciadamente desaparecido aunquepróximo a aparecer en otra cadena),cómo automotivarnos. Mi respuestafue que la mejor automotivación estener una buena jerarquía de valoresen la que, la persona y el deseo de“t r a n s f o r m a c i ó n” de ella y de suentorno, ocupen los primeros luga-res. Si a eso le unimos: vocación porla formación, entusiasmo, aptitudespedagógicas, actitud de serv i c i o ,contactos profesionales con colegascon quienes intercambiar experien-cias, y unas buenas fuentes de infor-mación, tendremos un Responsablede Formación fuerte y permanente-mente automotivado.

Paco Segrelles �

Nuestra ya Revista (atrás dejamos lo de Boletín) alcanza el nº 25. Todos debemos alegrarnos de haber llegadohasta aquí, porque de una manera u otra los 147 compañeros vinculados a las 79 entidades representadas, somosartífices en la construcción de este precioso proyecto que es nuestra Asociación.

Intercambiar experiencias, ayudarnos mutuamente, animarnos, conocer nuevas tendencias, todo ello enreuniones razonablemente periódicas que luego reflejamos en nuestra Revista, son objetivos que nos ilusionan yque nos deben seguir motivando y estimulando a una mayor participación de todos. Así lo vemos quienes hace-mos la Revista.

La Redacción �


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RAFAEL TERMES, FORMADOR

Cerrada la edición de GREF NOTICIAS nos llega lanoticia del fallecimiento de D. Rafael Termes. En una Revistacomo la nuestra no podía pasar desapercibida esta noticia.

Para la gente de mi generación bancaria Termes eraconocido como el Presidente de la AEB que supo coordinarcon sabiduría y prudencia aquél inolvidable grupo heterogé-neo de entidades donde destacaban los llamados “siete gran-des” con José Mª Aguirre Gonzalo, del BANESTO, a lacabeza. El comunicado oficial de la AEB lo dice muy bien:“supo liderar la AEB con indiscutible acierto desde su funda-ción y durante un periodo de singular trascendencia en el quese sentaron las bases de la fortaleza y del actual liderazgo dela banca española”.

La memoria puede fallarme, algún buen amigo que participó en las negociaciones, Jesús Ilisás-tigui, entonces en el Banco Madrid, (otros han fallecido, Antonio Hernández Peñalver, precisamente delPopular tan vinculado a él), puede corregirme, pero fue en su época cuando se firmaron los ConveniosColectivos en los que se empezó a recoger las primeras inquietudes sobre la formación profesional, cons-tituyéndose una Comisión Mixta de Formación.

Pero sin duda lo más saliente de D. Rafael fue su condición de formador, de maestro, que ejer-ció especialmente en el IESE en el que participó desde su fundación y del que fue su Director durantevarios años, impartiendo clases que los alumnos recuerdan por su claridad y su sentido pedagógico pormuy complejo que fuese el asunto.

Gran trabajador, ha muerto “con las botas puestas”. Una semana antes de su muerte estaba en laUniversidad Complutense coordinando un curso “Economía y política desde le pensamiento liberal”,del que como se sabe era un entusiasta defensor imprimiéndole un fuerte y profundo tinte humanista.

Apasionado por el montañismo, vivió hasta hace muy poco su afición por la montaña a la queconsideraba como una escuela de solidaridad y como símbolo de la llamada constante de ascenso haciaDios.

Cristiano convencido, fue coherente con sus convicciones, haciendo realidad lo que su granamigo San Josemaria Escrivá de Balaguer dice en Camino y se cita en su recordatorio: “Que tu vida nosea una vida estéril. Se útil. Deja poso. Ilumina, con la luminaria de tu fe y de tu amor”. Gracias D.Rafael por su testimonio.

Paco Segrelles


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Tras un largo capítulo de agrade-cimientos especialmente a las enti-dades patrocinadoras, Ba n c a

March, Sa Nostra y La Caixa, y elsaludo a las compañeras y compa-ñ e ros que acudían por primeravez, reflexionó sobre el lema de lasJornadas “Gestionar el conoci-miento/Gestionar el cliente”.

Em p ezó afirmando que para élvender es persuadir, es decir,inducir a uno con razones a cre e ro hacer una cosa. ¿Por qué indu-cir? Y volcando su experienciapersonal, respondió:

• Po rque creo en lo que ve n d o.Y esa firme convicción transmiteconfianza.

• Po rque conozco al cliente.Nunca será bastante el tiempo

que dediquemos al conocimientode los clientes. Y añadió: La acti-vidad comercial es el mejor nov i-

ciado para los jóvenes unive r s i t a-rios que se incorporan a nuestrasentidades.

• Po rque me pongo en el lugardel comprador y re c o n o zco lasdificultades en tomar una deci-sión que, además, afecta al bolsi-l l o.

• Po rque le presto un buens e rv i c i o. Lo que me hará ser cons-tante en mi propuesta.

Con ello quiso sintetizar lospuntos clave de la ve n t a .

Y respecto a la gestión del cono-cimiento, pidió a las empre s a srespeto a las personas, que set r a d u zca en el establecimiento de

un periodo de transición en el queel empleado va transmitiendo suss a b e res a los jóvenes colegas, almismo tiempo que potencia sua u t o e s t i m a .

Y al empleado, generosidad. Noquedarse con esos pequeños secre-tos de profesión que no conducena ninguna part e .

Y terminó con un ejemplo degestión de conocimiento en el quese premiaban a quienes habíanescrito historias relacionadas conla pro f e s i ó n”Cada vez que trans-mitís una historia, imprimiéndolev u e s t ro sello, os incorporáis a lasuma de conocimiento del mundoy confirmáis vuestra propia cre a t i-vidad impere c e d e r a” .

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ASÍ FUERON LAS X JORNADAS DE ESTUDIOPresentación por el Pre s i d e n t eASÍ FUERON LAS X JORNADAS DE ESTUDIOPresentación por el Pre s i d e n t e

Pau Dols Di rector General Adjunto deSa Nosra, en sus palabras de apert u r a ,después de agradecer la invitación a abrirnuestras Jornadas y elogiar la tarea de losf o r m a d o res, se refirió a las actividades quesu Entidad lleva a cabo, desde hacemucho tiempo, en el ámbito de la Ge s t i ó ndel Conocimiento y de la Formación, a laplataforma tecnológica Infocaja, y a losp royectos de formación paralelos, asícomo a los planes de futuro en el ámbitode la formación libre . Pau Dols, Director General Adjunto, abriendo las Jornadas.


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CONFERENCIA DEAPERTURA

Paco Muro

Presidente de Watson Wyatt

La gestión del cliente es una preo-cupación que lleva siglos entre lahumanidad. Los que actúan deespaldas a los deseos e inquietudesdel cliente, una y otra vez fueronabocados al fracaso. Aún así hoyvemos frecuentemente que la mayo-ría no aprende, y pronto descubrenque esos clientes “cautivos”, esos queestaban seguros por estar carteriza-dos, de cautivos no tenían nada.Cabe recordar que cada vez quecaptamos un cliente nuevo, unincauto a perdido a uno de sus“clientes cautivos”.

La solución sólo puede estar enuna vía: escuchar al cliente, hacerlocomo el cliente quiere, atenderlecomo realmente él desea y no comon u e s t ros “p e rf e c t o s” pro c e s o smarcan. Hay un inmenso terrenoque avanzar ahí, ayudando a todos ya todas a aprender a situarse en sulugar, a ser útil por medio de losproductos que tenemos y olvidarsede “colocar” al primero que pasa loque la campaña de turno marca,porque confunden las cosas.

Cuando un cliente se marcha nohay que preocuparse tanto por loinjusto que ha sido el cliente o porla oferta de precios de la competen-cia. La pregunta que un buenp rofesional debe hacerse es:¿ Po rqué mi cliente me ha sidoinfiel? A menudo me gusta provo-car a los gestores de las entidades

financieras diciéndoles: “si hastenido varios años para ganarte aun cliente y hoy no vales para él niun 0,2% de diferencia... ¡es que note merecías ese cliente!”.

Cuando Moisés tuvo que re c o n-ve rtir a todo un pueblo y dirigirlohacia un nuevo reto, contó con unasideas básicas que aún perduran ys i rven de guía para diseñar proye c t o sg a n a d o res. La primera es que paramejorar algo hay que CAMBIARLO .Si enseñamos muchas cosas pero laspersonas no cambian su forma deh a c e r, pronto ve remos que la inve r-sión y esfuerzos realizados no obtie-nen el retorno esperado.

Y no es sólo cuestión de marcarobjetivos, instalar un CRM o carte-rizar las oficinas. Con ello hay unaparente cambio organizativo, queno se hará realidad hasta que loscomerciales no lo utilicen para plan-tear la relación con el cliente de unanueva forma. Y para ello contamoscon una potente herramienta: lagestión del conocimiento. Muchasoficinas descubren formas nuevas dea c e rcamiento, sistemas originalespara vender ciertos productos conéxitos, trucos eficaces que permitenmejor aprovechamiento del tiempo,formas de actuar que multiplican eléxito en el contacto telefónico, etc.¿Por qué? Porque las personas somosincreíbles, y siempre hay alguien quecontra viento y marea sigue empu-jando y buscando algo mejor, sonesos que inspiran a los demás am e j o r a r, que pro m u e ven ideas ygeneran innovación. ¿Dónde estántodos esos? ¡En casa! Ya están ahí, lostenemos en nuestras organizaciones,pero como a los clientes, muchas

veces no se les escucha. La gestióndel conocimiento es precisamenteeso, canalizar todo ese ingenio, esetalento, a toda la organización, ybuscar los que mejor hacen cadacosa para que sean ellos mismos losque generalicen sus “secretos”.

¿ Cuándo hay que hacer esto?¿Cuándo es un buen momento paraarrancar un proyecto de gestión delcliente o gestión del conocimiento?Para encontrar la respuesta basta conotra pregunta: ¿Cómo andamos demaná que nos permita no hacertodo esto y sobrevivir con garantías?

¿Y se puede hacer algo realmenteimportante desde el área de forma-ción? Pues depende. Depende deldirector de formación, de su fe en símismo en su trascendental papelcomo dinamizador de todo esto. Si

RESUMEN DE LAS PONENCIASRESUMEN DE LAS PONENCIAS

Paco Muro dirigiéndosea los participantes.


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se ve como un “organizador decursos”, eso es justamente lo queserá, si es un “llena horas”, así loverán, pero si cree firmemente queestá ahí para transformar la organi-zación, garantizando las mejore sacciones en línea con lo que marcael plan estratégico, eso es justo loque logrará.

¿Qué el mercado está más difícilque nunca y la tendencia es haciamás duro aún? Pues estamos deenhorabuena, pues es precisamenteen esos entornos en los que brillanmucho más los que tienen “lo debe-res hechos”, lo que sí están orienta-dos al cliente, los que tienen todo elconocimiento gestionado, lo que yaestán evolucionando a su organiza-ción. Los que actuaron “ayer” paraestar un paso por delante HOY. Yno vale dormirse por ello, porquesólo si seguimos actuando HOYcorrectamente tendremos “eso” quenos permitirá ESTAR, y mejor,“Mañana”.

Como cierre, sólo añadir quemucho del éxito de ese mañana,aunque posiblemente jamás seráapreciado como se merece, dependede que los responsables de forma-ción y desarrollo, y los profesionalesque colaboramos con ellos hagamoslas cosas realmente bien. Así queadelante, a hacer planes con calidad,valientes, y siendo más atrevidos a lahora de involucrar al primer cliente,que no es otro que el director gene-ral. La experiencia nos enseña queun buen plan, una buena gestión delcliente y una buena gestión delconocimiento se convierte en¡¡extraordinarios resultados!!, esté elentorno como esté.

EL PAPEL REALDE LA FORMACIÓNCOMO HERRAMIENTADE APOYOA LA GENERACIÓNDE NEGOCIO(VENDER MÁSY MEJOR)

Manuel Haro

Director de formación y Calidadde Barclays Bank

El 30 de marzo, día que estába-mos preparando las jornadas dePalma, con Paco Segrelles y JorgeGa rcía, apareció el artículo deExpansión “Las entidades financierasse enfrentan al reto de vender más ymejor” , que coincidía con uno delos temas de las jornadas: Panel deExperiencias Comerciales.

La verdad es que nos impactó, ycomo por mi condición de respon-sable de Formación y Calidadtrabajo con diferentes encuestas delas redes comerciales, decidimoshacer una introducción al panel.

Los datos concretos de las encues-tas los podemos revisar en la parteprivada de nuestra página web.

La primera encuesta es la de lae m p resa STIGA, de re c o n o c i d oprestigio en el sector financiero, estárealizada en 2004, bajo la metodo-logía de “Mi s t e ry Sh o p p i n g”, en4.724 oficinas, de 97 entidades.

Los Fa c t o res que podíamosllamar Higiénicos (si están bien noaportan valor pero si están deficien-tes restan), como son: As p e c t o s

Físicos de las Oficinas, Rapidez, yTrato, estamos las entidades finan-cieras con un “notable alto”.

En el factor ligado a la rentabili-dad como es la Capacidad Comer-c i a l, s u s p e n d e m o s las entidadesfinancieras. Además esta radiografíano es “flor de un día”, sino que seconstata desde el año 2000 y siem-pre por debajo de 5, sobre una escalade 1 a 10 puntos.

De lo cual podemos concluir deque tenemos bonitas oficinas, aten-diendo a los clientes con cierta rapi-dez y amabilidad, pero … despa-chando más que vendiendo

Había que contrastar los datosdel artículo de Accenture, en Expan-sión. La encuesta 2004 es un campode estudio más reducido: 440 ofici-nas, de 36 entidades, y también enuna escala de 1a10 bajo la metodo-logía de “Mistery Shopping”. Estoscasos se pueden asemejar al ejemplode la báscula, si me peso en distintas

Manuel Haro durante la presentación desu ponencia.


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básculas y son fiables, al final losresultados son similares.

Suspendemos en Comport a-mientos Comerciales, a excepcióndel subfactor Argumentación, simi-lar al de Explicación de Productos,de la anterior encuesta. Es decir,somos mejores en cuanto conoci-mientos que actitud comercial.

Hay una diferencia significativaen esta última y es la introduccióndel factor Seguimiento Comercial:sólo 2 de cada 10 comerciales apun-tan los datos de contacto del clientey sólo 1 llama al cliente para suseguimiento, al teléfono que le faci-lita el supuesto cliente y que lo tieneabierto a lo largo del mes siguiente ala entrevista.

Si analizamos otro de los canalesque está teniendo mayor desarro l l o ,como son los Contact Center/Banca Te l e f ó n i c a que están pasandode re a c t i vo (dar información) ap ro a c t i vos (vender), de los 6 factore sa analizar estamos entre ”notable ys o b re s a l i e n t e s” en 5 y suspendemosen 1: Capacidad Comerc i a l .

Cuando nos reunimos con lasencuestadores de las dos empresaspara analizar aquellas valoracionescualitativas que no se pueden dejarpor escrito pero que su experiencialas detecta, coincidieron en que enlas redes financieras falta “EspírituGuerrero”. Como era un poco fuertela frase me fui a internet y con elmismo espíritu lo refleja Ortega yGasset en un artículo en la revista ElEspectador.

Nos preguntamos el ¿por qué?, yla verdad que:

• Muchos empleados entraro nen su momento en banca parahacer tareas administrativas, nopara vender.

• En los últimos años 20 años sehan abierto miles de oficinaspor lo que aquellos profesiona-les con inquietudes comercialeshan podido desarrollar sucarrera en éste área, y todavíaqueda mucho empleado conmentalidad exc l u s i va m e n t eadministrativa, independiente-mente de la categoría laboral.

• Si vemos el artículo de Expan-sión de 4-5 de junio 2005“NO LE DIGAS A MIMADRE QUE SOY VENDE-DOR”, nos puede hacer refle-xionar sobre la contratación(casi en exclusiva) de universi-tarios y master que hace elsector financiero.

¿Cómo traducimos el “e s p í r i t uguerrero” en el mundo financierodel siglo XXI?

Activando las 4 palancas históri-cas en las que se basa el “espírituguerrero”:

1.- Los ideales: los valores, lacultura corporativa…

2.- La disciplina: la sistemática enel desempeño, el entrenamiento,…

3.- El “botín” : las recompensassalariales, bonus, pro m o c i ó n ,desarrollo profesional/personal…

4.- Las armas: productos/servi-cios, tecnología…

Cada entidad hará hincapié másen una que en otra pero no pueden

ser acciones aisladas, y como elpiano hay que “tocarlo con los 10dedos”. Hay que activar las 4 palan-cas, y Formación debe ser un “cola-borador necesario”, para su implan-tación y activación.

Por tanto, Formación debecomprometerse, como otras áreas dela Organización a mejorar el rendi-miento comercial y contribuirdirectamente al desarrollo del nego-cio y la obtención de los resultadosesperados, evitando generar “lucroscesantes” no deseados.

“IMPLANTACIÓNDEL MODELO DECARTERIZACIÓNDE UNICAJA”

Rafael Montesinos

Director de Formación y Selección

Las fases claves de la implantacióndel modelo de carterización deUnicaja fueron el diseño del softwareque gestiona el modelo, la definiciónde los parámetros para la constituciónde las carteras y el diseño delp royecto de implantación.

Éste implicaba las siguientesfases:

1.º) La identificación de las ofici-nas a carterizar.

2.º) La selección de los gestoresde carteras.

3.º) La elaboración de un plan decomunicación interna.

4.º) Diseño de un pro g r a m aformativo de apoyo.


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En la tres últimas fases es dondela intervención de RRHH ha sidod e c i s i va en el desarrollo de esteproyecto.

Por tanto, vamos a comentarbrevemente en que consistió nuestraparticipación en el mismo.

Desde el principio, estuvimospresentes en el equipo de trabajoque definió las líneas maestras delproyecto.

Una vez identificadas las oficinasque iban a ser carterizadas en funciónde su dimensión, su ubicación y eltipo de clientes a cart e r i z a r, se deter-minó cual serían las funciones básicasdel gestor atendiendo a éstas.

A partir de ahí estuvimos encondiciones de determinar el perfilbásico que deberían tener los gesto-res de cartera.

SELECCIÓN GESTORES

En función a ese perfil, primero lap ropia Di rección de la Red de ofici-nas hizo su propia propuesta que fueposteriormente analizada por Se l e c-ción, quien, de forma consensuada,determinó finalmente los gestores decada una de las oficinas.

PLAN DE COMUNICACIÓN

Era necesario que un proyectoestratégico como éste llegara a todoslos implicados y al resto de la Orga-nización perfectamente.

Para ello se diseñó conjunta-mente con la Dirección de la red de

Oficinas y De s a r rollo Comerc i a l ,n u e s t ros clientes internos, unae s t ructura de comunicación quecontemplaba los siguientes aspectos:

1er bloque:

– Necesidad y oportunidad delproyecto.

– Modelo de carterización.

– Objetivos del proyecto.

2º bloque:

– Composición de las carteras.

– Tipología de clientes.

– Funciones del gestor de carte-ras.

3er bloque:

– Plan de Formación.

PLAN DE FORMACIÓN

El plan de formación diseñadocontemplaba distintas fases:

– Formación para los pro p i o sgestores

– Formación para los tutores deesos gestores (en la mayoría delos casos su propio Director oel Responsable comercial de laoficina)

– Coaching en oficinas

– Certificación de los gestores

El programa de formación teníatres partes:

– Formación técnica en produc-tos, herramientas de gestión,etc.

Formación específica en gestiónde carteras, a través de una mini

cartera real que nos permitió simu-lar la actividad real, y por tanto,entrenar en real a los gestores.

Entrenamiento en el puesto detrabajo.

COACHING EN OFICINAS

Por último, para ayudar a mov i l i-zar la implantación del proyecto, faci-litar la transferencia de los contenidosdel entrenamiento al día a día pro f e-sional y por último evaluar la calidaddel manejo en las situaciones con elcliente se dispuso un proceso decoaching dos meses transcurrido lafinalización del programa formativo.

CERTIFICACIÓN INDIVIDUAL

Una vez concluida esta últimafase y tras las conclusiones de cadaoficina se certifica el nivel deimplantación individual por Gestory se relaciona:

Rafael Montesinos escuchando unapregunta.


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– Nivel de calidad en el manejode situaciones de gestión decarteras.

– Se aportan opiniones sobre eln i vel de implantación encuanto a “evolución”, “dificul-tades” y “logros”.

Esta última información se remi-tió a la Dirección de la Red deOficinas quien la valoró muy positi-vamente y le permitió tomar medi-das correctoras que ayudaron albuen desarrollo del proyecto.

EXPERIENCIASCOMERCIALES ENFORMACIÓN EN AXASEGUROSE INVERSIONES

Benito Bernabé

Director de Formación y Desarrollo

Compartir experiencias de for-mación comercial es sumamenteinteresante porque aunque creamosque todo esta inventado, la grancompetitividad actual hace quetengamos que diseñar nuevo sp rogramas y generar nuevo scomportamientos en nuestras redescomerciales.

Encontrar personas con marcadascualidades comerciales es imprescin-dible aunque dificil, y desde esepunto de partida las aportaciones delos Departamentos de Formaciónson de gran valor añadido, tanto enla captación como en el desarrollofuturo. El mundo de la venta es reta-

dor, motivante y genera unos cono-cimientos y experiencias difícil-mente olvidables.

En este sentido, en AXA Segurose Inversiones pusimos en marcharecientemente la que llamamos“Escuela Comercial” que, enmar-cada dentro del Aula de Negocio,desarrolla de manera presencial ycentralizada en un solo lugar, laformación de todos aquellos Agen-tes que quieren iniciar su actividadcomercial con nuestra Entidad.

Los elementos diferenciadores yclave de éxito radican en el procesoinicial de captación, selección y tresetapas formativas en un periodo de7 semanas aproximadamente. Laprimera etapa formativa tiene 4 díasde duración y se desarrolla en Aula.Compartimos temas de Cultura deEmpresa, de objetivos comerciales,de productos y cómo no de la“pasión por vender”.

La segunda etapa tiene una dura-ción de 5 semanas y se desarrolla encada territorio, siendo totalmentepráctica y tutorizada por la Organi-zación Comercial. Esta etapa nospermite “c o m p robar lo básico”hacer un adecuado seguimientocomercial y detectar nuevas necesi-dades de formación.

La tercera etapa vuelve a ser enAula con una duración de 3 días enlos que reforzamos todo lo apren-dido, compartimos experiencias deéxito y realizamos un plan de accióncomercial.

Con este diseño de EscuelaComercial para el primer año deactividad de los nuevos Agentesdamos soporte al Área de Distribu-

ción y aportamos desde el Departa-mento de Formación un fuert eimpulso a la venta.

La experiencia de hablar ycompartir con la gente joven que seinicia en la actividad comercial esaltamente gratificante y nos permitehacer programas mas a medida queofrezcan verdaderas soluciones. La“Voz del Cliente” es imprescindiblepara avanzar y mejorar.

FORMACIÓN

COMERCIAL:

ESPECIALIZACIÓN

EN BANCA PERSONAL

Juan Abellán

Departamento de FormaciónBANESTO

La segmentación por clientes enla Banca Española, que nace como

Benito Bernabé exponiendo.


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herramienta diferenciadora entreentidades, es hoy en día una necesi-dad impulsada por la complejidadde mercados y productos financie-ros. En definitiva por la necesidadde un asesoramiento especializado,demandado por una clientela cadavez más exigente.

La división clásica, vertical entrebanca de particulares y banca dee m p resas, se subdivide, según eln i vel de asesoramiento re q u e r i d opara cada conjunto de clientes, en:banca privada y corporativa; bancapersonal y de empresas; y, bancapara pymes y particulares. La orien-tación al cliente ha obligado a lasentidades a especializar a sus fuerzascomerciales en los distintos segmen-tos, a fin de atender la necesidadesparticulares de cada grupo.

La segmentación exige unaformación diferenciada para cadauno de las áreas y nuestro papel esteproceso es formar a los mejores espe-cialistas en cada una de ellas. Nues-tros clientes merecen el mejor aseso-ramiento, los mejores gere n t e scomerciales, los mejor preparados.

La formación para las áreas espe-cializadas re q u i e re, asimismo, dep rogramas con itinerarios completos,donde el gerente, ejecutivo o dire c t o rde cada área, se desarrolla desde suincorporación hasta alcanzar ungrado de formación y experiencia quele permita gestionar a los clientes másrentables, con más volumen y exigen-tes de cada segmento. Es decir, cre a-mos carreras profesionales horizo n t a-les siendo nuestra misión no solo lade aportarles los conocimientostécnicos sino también, los va l o res yhabilidades personales que les permi-

tan crecer en el más amplio sentidode la palabra.

El modelo requiere de una carte-rización previa de clientes quepermita, tanto en banca personalcomo de empresas, la asignaciónóptima de los clientes a cadagerente. La cartera le permite reali-zar su función como un centro detrabajo, con su volumen y producti-vidad. Su cartera es su oficina ad e s a r ro l l a r. Él crece pro f e s i o n a l-mente y alcanza un mayor reconoci-miento personal y económico enparalelo a la cartera que gestiona.Este esquema de gestión por carterases aplicable a las áreas de bancapersonal y privada, así como deempresas y corporativa.

Detengámonos a analizar sola-mente el desarrollo del modelo enbanca personal. En el mismo existendos posibles modelos:

• Un modelo en el que los gere n-tes de banca personal se ubicanen oficina y atienden y crean suc a rtera con los clientes re l e va n-tes de ésta. El problema de estemodelo estriba en que enocasiones las oficinas no re u n e nsuficientes clientes con el perf i ladecuado de banca personal,por lo que las carteras no apor-tan el margen suficiente parajustificar la existencia de unespecialista. Por otro lado lap e rtenencia del gerente alequipo de oficina le invo l u c r aen el día a día de la mismahaciendo que su dedicación noesté centrada en banca personal.

• Un segundo modelo, máselaborado, toma como base elmargen que ha de aportar la

cartera del gerente, y por tanto,el número de clientes que ladeben componer con unmínimo de recursos.

Este segundo modelo, deja fuerauna gran cantidad de oficinas que notienen una masa crítica de clientes,que les permita disponer de ung e rente de banca personal. Dejar fueraestas oficinas significa renunciar a darasesoramiento a un gran número declientes que pueden quedar a disposi-ción de la competencia.

El modelo se completa con lafigura del gerente que da servicio avarias oficinas. Su cartera estácompuesta por clientes de estasoficinas, que además de contabilizarsus operaciones a la oficina, soncontabilizadas en la cartera delgerente. De no realizarse así, crearíaconflictos que pondrían en peligroel modelo. Es importante que elnúmero de oficinas a las que daservicio no sea elevado ya que de lo

Juan Abellán, en el centro del panel,disertando.


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contrario pasará más tiempo entreuna y otra oficina, que con clientes.

De este modelo surge una nuevarelación entre el gerente y la oficina.La oficina comparte con el gerentesus mejores clientes, por lo que elgerente ha de tener una enormepreparación técnica y comercial, quedesarrolle los valores y las compe-tencias necesarias, que le hagan serdemandado por los directores de laoficina como un valor añadido parasus clientes.

El reto del equipo de Formacióny Desarrollo es crear los itinerariosde formación que hagan de losg e rentes de banca personal, losasesores personales mejor prepara-dos, con una marcada orientación alcliente, capaces de adelantarse a lasdemandas de nuestros clientes.

Los itinerarios tienen dos pilaresbásicos: la formación en valores yhabilidades; y la formación técnica.Esta última requiere de una fuerteimpregnación en fiscalidad, por elloel itinerario técnico del gerente seinicia con el Programa Superior enAsesoría Financiera Fiscal, que de lamano del CEF, da la base y preparaa nuestros gerentes en la construc-ción de la cartera óptima de inver-sión de cada cliente. El segundoelemento de apoyo y desarro l l otécnico es la preparación para laobtención de la acreditación EFA deEFPA, que realizamos con FEF yC I F F. La formación técnica secompleta con acciones formativasapoyadas por la gestora, el área detesorería y el área de productos.

En el campo de las habilidades, labanca personal re q u i e re de una

p rofunda inmersión en la ve n t aconsultiva. Es una venta de asesora-miento, particularizada, querequiere de las habilidades y técni-cas, en las que formamos a nuestrosgerentes, inculcando valores tannecesarios como la orientación alcliente, la honradez y la eficacia.

El gerente de banca personaldesarrolla una carrera horizontal, enla que va asumiendo más responsa-bilidades, carteras de más peso,acompañado de un programa que leproporciona los elementos técnicosy las habilidades necesarias que lesforma en nuestros valores.

UNA EXPERIENCIA

DE MOTIVACIÓNY SUPERACIÓN

David Meca y Jaime Tomás

Deportista de élite y Director Generalde INDAE, respectivamente

Con el título “UNA EXPE-RIENCIA DE MOTIVACIÓN YS U PE R ACIÓN” tuvo lugar laconferencia de David Meca, presen-tada por Jaime Tomás Di re c t o rGeneral de INDAE.

Jaime presentó a David Meca,como un deportista excepcional, 28veces Campeón del Mundo de nata-ción en aguas abiertas, el úniconadador de su especialidad ganadorde 4 medallas en el mismo Campe-onato del Mundo y deportista queha conseguido una serie de retos pornadie alcanzados.

Jaime realizó una intro d u c c i ó nexplicando los motivos por los queun deportista de élite intervenía en

las Jornadas del Gre f, invitándonos arealizar conexiones entre las experien-cias y situaciones personales y pro f e-sionales de David y entre nuestrotrabajo del día a día y el de las perso-nas de nuestras organizaciones.

Hizo referencia a que estamosinmersos en un mercado cada vezmás cambiante y competitivo, queexigía de personas motivadas y capa-ces de superarse permanentemente,realizando un símil con la altacompetición.

A continuación David Meca, sepresentó explicando cómo se inicióen el deporte de la natación.

A los cinco años de edad, losd o c t o res le pre s c r i b i e ron la natación,como terapia necesaria para curar lasmalformaciones de sus extre m i d a d e s(pies planos, rodillas torc i d a s … ) ,l l e vaba aquellos hierros ort o p é d i c o sque le impedían jugar de formanormal con sus compañero s .

Lógicamente su reacción anteuna dura obligación era la dere c h a zohacia un deporte que luegosería lo más importante de su vida.

Sus entrenadores nunca le habla-ban de olimpiadas, ni de futuro, selimitaban a corregir su técnica, porcierto, bastante mediocre.

A los 14 años, su entrenador lee m p ezó a motivar no solamentepara ganar campeonatos, sino paraalternar la piscina con la natación enaguas abiertas.

Ganó varios campeonatos deEspaña de 400 y 1500 metros, enpiscina, pero veía la natación en


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aguas abiertas, como un deport emuy duro y poco gratificante.

Su entrenador lo apuntó alCampeonato de Macedonia de 66Kms y lo ganó, esto le motivó paraseguir compitiendo en esta especiali-dad y dejar definitivamente lacompetición en piscina.

Ha nadado en aguas muy peligro-sas, como en el Amazonas en el quete pueden atacar las pirañas si no teparas, son competiciones de 80Kms. con una duración de 8-9horas.

En Egipto, en aguas del Nilo, yano hay casi animales pero en laarena, hay un animal denominadobilarcia, que se puede poner en elinterior de la piel y también es muypeligroso.

En el año 2000, en el Campeo-nato del Mundo de Brasil, alprimero y segundo, les realizaron uncontrol antidoping y los dos dieronpositivo y les acusaron de haberconsumido Na n d rolona, un este-roide anabolizante que utilizan algu-nos deportistas para el desarrollo demasa muscular, por tanto un trata-miento que no beneficia para nada aun deportista dedicado a la largadistancia, cuyo cuerpo debe serdelgado y fibrado.

Le sancionaron por 4 años, yluchó intentando demostrar suinocencia, a través de pruebas médi-cas y análisis en diferentes países. La“pesadilla” duró 3 años.

Cuando le levantaron la sanciónfue 10 días antes del Campeonatodel mundo de Hawai, donde fue elúnico hombre que ganó 4 medallas,

las tres de las pruebas donde parti-cipó y la cuarta por países. Hizoreferencia a la foto donde figura enprimer lugar Rusia con 14 nadado-res, segundo España con uno yt e rc e ro Estados Unidos con 12nadadores.

Durante estos tres años de lucha,se dedicó a asumir retos y hazañasque nadie hubiera intentado antes.Atravesó a nado los 5 kms de labahía de San Francisco desde lacárcel de Alcatraz, con grilletes enlos pies, salvando tres grandes esco-llos, la temperatura, las corrientes ylos tiburones.

También atravesó los 110 Kmsque separan las islas de Tenerife yGran Canaria en 23 horas y 5 minu-tos, sufriendo todo tipo de calami-dades,, vómitos, temporales etc….Vimos un vídeo rememorando elevento con el que todos nos emocio-namos.

También atravesó, un 20 deDiciembre, el Estrecho de Gibraltar

bajando el mejor tiempo en 45minutos, lo realizó en 2 horas y 30minutos.

Y cada vez se pone retos másambiciosos a fin de demostrar ydemostrarse su gran sentido de lasuperación (Lago Ness, Canal de laMancha, etc…).

Hizo referencia a los Campeona-tos Mundiales de Barcelona, nosmostró las medallas conseguidas quepone al pie de su cama para verlascuando se levanta cada día a las 4,40horas de la mañana para ir a entre-nar. Entrena 8 horas diarias en 2 otres series de lunes a sábado y eldomingo descansa si no hay compe-tición.

También mostró las 4 medallasque ganó en Hawai, su segundonuevo punto de partida después deque le levantaran la sanción.

Hizo referencia a que él tiene supequeña empresa, habló de suequipo, imprescindible para conse-

Jaime Tomás sacando conclusiones a la Conferencia de David Meca que aparece alfondo.


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guir el éxito y nos llamó la atencióna que cuando explica sus experien-cias siempre habla en plural.

Nos hizo algunas sanas recomen-daciones de hábitos de vida yconcluyó su intervención expli-cando que un deportista de éxito nonace sino que se hace con muchoesfuerzo y superación.

A continuación Jaime To m á s ,realizó una serie de conexiones connuestro mundo del día a día, hizoreferencia a la diferenciación e inno-vación, al equipo, al desarrollo deltalento que protagonizó su entrena-dor al creer en él y convencerlo paraque nadara en aguas abiertas, acomo gestionó su adversidad, antesus problemas de sanción por eldoping, entrenando mucho más apartir del primer día, a fin de estaren forma para cuando le levantaranla sanción, grandes dosis de autoes-tima, motivación, superación yconfianza, además de apoyo de suequipo, los grandes factores de éxitoque él empleó.

Hizo un paralelismo también conlas pirañas del Amazonas, nunca nostenemos que parar, para no seratacados en el mercado.

También se refirió al reto de latravesía entre Tenerife y Gran Cana-rias donde esperaban 40.000 perso-nas. David al llegar a la isla ya habíasuperado el reto, pero nadó 2 kmsmás para llegar hasta donde estaba elpúblico, en unos momentos ydespués de 22 horas difíciles e inso-portables. Se debía al público comonosotros debemos esforzarnos cadadía más porque nos debemos alcliente.

Y al final Jaime concluyó al igualque David, haciendo el paralelismode que un profesional no nace sinoque también se hace, desarrollán-dose de forma permanente y esfor-zarse cada día más para asumir ypara conseguir el éxito.

PROYECTO HORIZONLos Empleados Senior y laGestión del Conocimiento Tácito

José Miguel Guallar

Socio Director TÉSARES

1. SPACE COWBOYS: UNAMETÁFORA DE CÓMO GESTIONAR

EL CONOCIMIENTO TÁCITO

Space Cowboys, la película diri-gida y protagonizada por ClintEastwood en el 2000, es un maravi-lloso western espacial lleno deritmo, humor de calidad y un guióntrabajado con esmero. Sin preten-derlo, es también una potente metá-fora de la Gestión del Conoci-miento Tácito.

La historia, para que se puedarecordar, es la siguiente:

“ En 1958, los miembros delEquipo Daedalus, un grupo de pilo-tos de élite de la Fuerza Aerea, esta-ban listos para ser los primero samericanos en ir al espacio. Pero laFu e rza Ae rea fue apartada delproyecto y sustituida por la NASA.El equipo Daedalus fue suspendidoen su misión y el honor de ir al espa-cio por vez primera le correspondióa un chimpancé!!!

Cu a renta años más tarde, yaSe n i o r - Se n i o r, son llamados para

reparar un gran satélite de comuni-caciones ruso cuya órbita ha degene-rado y corre peligro de caer a laTierra.”

A partir de ahí entran en la disci-plina de la NASA que está dispuestaa gestionar un conocimiento queestá ya a muchos metros de la super-ficie de su Know How usual y quepor estar fuera de “proceso” y lejosen el tiempo, permanece por asídecirlo a nivel cuasi-inconsciente .Pero la NASA sabe que la Forma-ción será quien ponga a flote y apunto el conocimiento que necesi-tan.... Y así se da pie a una serie deepisodios hilarantes porque laFormación a que los someten no esajustada a su edad ni expectativas yen ese choque se pone en evidenciaque reclaman no solamente unentrenamiento en la acción profesio-nal sino también que contemplen suotro paisaje, el de la conciencia; loque saben, piensan o sienten o nosaben, no piensan, no sienten ( MatinSeligman)

2. LOS EMPLEADOS SENIORY LOS PAISAJES SIMULTÁNEOS

Jerôme Bruner, un precursor delas estrategias cognitivas, hacehincapié en la narrativa profesionalcomo creadora de sentido: “L anarración de la experiencia profesio -nal y su trabajo sobre ella para hacerplanes a futuro y ser portadora desentido, debe construir dos paisajessimultáneos. Uno es el paisaje de laacción profesional y otro es el paisajede la conciencia: lo que los profesiona -les senior comprometidos en la acciónsaben, piensan, sienten o no saben, nopiensan, no sienten.”


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Estos dos paisajes son comple-mentarios y necesarios en unaFormación Específica para Emplea-dos Senior si queremos que contri-buya a superar errores perceptivosaunque hemos de reconocer que elpaisaje de la conciencia, que tienet e s o ros como parte del Conoci-miento Tácito, sufre en los Emplea-dos Senior de desatención Organi-zacional; no se aplican suficientesplanes específicos ni hay voluntadde inversión formativa seria. A finde cuentas, el problema puede estar“resuelto” con prejubilaciones, quees una forma de agotar patrimoniode generaciones venideras. Pero nosólo la consecuencia será para lasgeneraciones futuras, también demanera inmediata las consecuenciasalcanzan a los Empleados Seniorque ven como su futuro quedadesconectado de su pasado ya quelos asuntos relativos al paisaje de suconciencia en la Organización noimportan. Esta desconexión se vivede manera áspera y en ocasionesd o l o rosa; su futuro pro f e s i o n a laparece como deshilachado e impro-bable. En estas condiciones, cual-quier oferta de salida o prejubilaciónes considerada mejor.

3. HORIZON: PROYECTOS DEFORMACIÓN PARA EMPLEADOSSENIOR

Nuestra experiencia descansa enlos siguientes puntos para construirPlanes Específicos de Gestion delC . T á c i t o con y para Em p l e a d o sSenior:

• Combinación de dos metodo-logías: Aprendizaje Experien-cial(80%) y Sesiones Breves

de Coaching basado ennarrativas(20%)

• Impulsar en paralelo Comu-nidades para gestionar elC.Tácito.

• Planificar la “Secuencia deActivación Compromiso Pro-fesional”.

La fase primera es de elaboraciónde una nueva alternativa de actua-ción, la fase segunda es de siembradel Propósito, la fase tercera es deinterrelación competencial y organi-zacional, la fase cuarta es de explici-tación compromiso y plan deacción. Desde hace nueve años veni-mos aplicando esta secuencia concolectivos en situación de desmoti-vación o desvinculados de unproyecto colectivo y sigue siendouna intervención previa casi impres-cindible para realizar después, congarantías Transiciones de Ro l ,Despliegue Competencial o Lide-razgo.

• Ajuste de enfoque según Co l e c-t i vo, Campo de Aplicación yRequerimientos de Nu e voProye c t o .

• Construir programa Interre-lacionando C.Tácito y Com-petencias mediante el“puente” de los Valores. En losmomentos clave de la historiade una Organización, en lassituaciones en que hay queechar mano de lo extraordina-r i o , el C.Tácito a d q u i e reprotagonismo a través de losdepositarios mas destacados,los Empleados Se n i o r. Si seexamina cuales han sido losp e rc u t o res que han hecho

emerger este C.Tácito. vere-mos que ya se está cerca delcampo de re f e rencia de losValores. La construcción de unPrograma para liberar, recogery gestionar C.Tácito. ha dea p o rtar perspectivas (su trazadodebe comprender desde elhecho práctico hasta el com-p o rtamiento expresado y re f e-renciado en Competencias) y hade ser integrador (el C.Tácito.expresa los valores de supervi-vencia de la Organización ypara su efectividad ha de traba-jar coordinadamente, enlaza-dos con las Competencias).Definir con mas elasticidadalgunas Competencias ayudaráa que la triada C.Tácito.+Valo-re s + Competencias re s p i re ya vance como un organismovivo.

• La evaluación del Co n o c i-miento Tácito ha de traducirla Gestión de este conoci-miento en términos de Estra-

José Miguel Guallar en su intervención.


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tegia Organizacional y no enbase exc l u s i va a criteriosfinancieros.

• Dimensión Social: se debeencuadrar dentro de la Res-ponsabilidad Social Co r p o-rativa.

4. VENTAJAS DE UNA ALIANZAORGANIZACIONAL CON EMPLEADOSSENIOR:

Las alianzas formales de unaOrganización son poderosas palan-cas para facilitar transiciones profe-sionales y dinamizar el cambio.Programas específicos para emplea-dos senior, aplicados con persisten-cia y no de manera esporádica,pueden afectar positivamente masque ningún otro percutor motiva-cional, a los jóvenes que se incorpo-ran y a la expectativa de pertenenciaestable de otros colectivos interme-dios. Ahora bien, estas ventajas paraque puedan ser tangibles necesitanun punto de partida; la propuestade la Alta Dirección de estableceruna línea de acción ex p re s a d acomo una Alianza Organizacionalcon los Empleados Senior . Esto seha de traducir en mensajes claros,basados en ideas-fuerza y en uncompromiso de tiempo y forma. Ellíder propone una Alianza quecambia el marco relacional con losEmpleados Senior( en el que porejemplo se facilita la conexión ap rocesos de los que se estabandesvinculando por causa de unsistema implementado que nocontempló consecuencias), estecambio del marco relacional afectadirectamente a la manera en que sepercibe el significado del mismo y

esto prepara las bases para una inter-vención en profundidad de RR.H H & Formación. En definitiva ,como nos señala Nardote, facilita:”ver nuevos mundos, sin viaje de descu -brimiento, pero cambiando los ojos”.

Los programas con EmpleadosSenior en USA y Países Escandina-vos que están teniendo éxito por suimpacto social, su tasa de participa-ción en programas específicos y losresultados resonantes en las Organi-zaciones, han partido de Alianzasexpresas en este sentido. Alianzastransmitidas por todos los medios,internos y de comunicación social,de manera que evidencian elcompromiso fuerte de afrontar unnuevo desafío: diferenciar su Orga-nización mediante la Alianza conEmpleados Senior que pueden libe-rar Conocimiento Tácito.

MESA REDONDA:LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTOExperiencia de “laCaixa”

Francesc Ventura

Director de Selección y Formación

El proyecto Virt@ula tuvo origenen 1999, a partir de la siguientepregunta general: ¿cómo podía “laCaixa” hacer uso de las tecnologíasde la información y de la comunica-ción para dar soporte a los procesosde aprendizaje?

De todas formas la necesidad,concreta y puntual, de arrancar unproyecto en esta línea se originó

debido a que “la Caixa” habíacontratado, en los últimos años,miles de nuevos empleados (NNEE)como consecuencia de la expansión.La media de incorporación deNNEE era de unas 1500 nuevosprofesionales/año, desde 1999.

Los NNEE tenían un programaobligatorio de formación de un año,300 horas lectivas, que se realizabacombinando cursos presenciales yformación a distancia en CD ysoporte papel, utilizando el correopostal como canal de transmisión.Realizar en esas condiciones elprograma de formación de miles deNNEE era simplemente prohibitivoa nivel de costes. A ello hay quea g regar que la actualización delmaterial educativo era sumamentedifícil de llevar a cabo en plazos yprecios razonables. Por ello, el Áreade Recursos Humanos de “la Caixa”decidió ir hacia un proyecto deformación a distancia vía Internet:eLearning.

Francesc Ventura disertando.


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En enero de 2000, se abrieron lasdos primeras aulas virtuales con 25NNEE y un tutor virtual para cadaaula. Los tutores virtuales de losNNEE son empleados de “laCaixa”, directores o sub-directoresde oficina, que realizan esta funciónademás de su trabajo habitual en laoficina.

A partir de esta primera apuesta,las aulas para NNEE con «itinera-rios formativos» ad hoc para ellos, sesiguió trabajando con otros colecti-vos que reunían criterios homogé-neos: objetivo común, necesidadescompartidas y con un carácter detransversalidad. De este modo, sehan ido desarrollando otros espaciosdirigidos a: Directores de Oficina,Asesores de Servicios Financieros,etc. Y Vi rt@ula ha seguidocreciendo...

En Virt@ula se recurrió, comoelemento cohesionador, a cultivarcomunidades de apre n d i z a j e, conobjetivos comunes, con inquietudesy angustias compartidas.

En estos momentos, Virt@ula seestá consolidando en dos lineas:

1. como plataforma de conteni-dos formativos administrados endistintos itinerarios y pro g r a m a s :aprendizaje formal,

2. como un entorno de comuni-cación e intercambio de buenasprácticas entre los empleados:aprendizaje informal.

Para favo recer este apre n d i z a j einformal, se han desarrollado unaserie de soluciones/prestaciones enVirt@ula, como son las aulas virtua-les en los distintos itinerarios, lasaulas de los Directores de las Áreas

de Negocio y las las de los Directo-res Territoriales. Asimismo, se hapotenciado la creación de las llama-das “historias de aprendizaje” y lafigura del formador interno.

Para hacernos una idea de laparticipación de los empleados enlas distintas aulas, podemos decirque en el año 2004 hubo casi13.000 usuarios activos en Virt@ulaque entre ellos realizaron 299.000accesos. El número de mensajesenviados fue de 106.513, habién-dose leído más de 650.000. Estosmensajes llevan consigo siempre ladifusión de una práctica, una expe-riencia o una idea alrededor de untema propuesto por un tutor virtual.

También en el año 2004 tuvieronuna gran notoriedad las llamadashistorias de aprendizaje. En esencia,una historia de aprendizaje es laelaboración de un caso o materialformativo a partir de una vivenciareal profesional transmitida por une m p l a d o. Hemos realizado enVirt@ula el esfuerzo de clasificar ycatalogar estas historias para que losformadores internos (más de 700)las puedan incorporar en sus progra-mas. En total, en el portal de forma-dores internos de Virt@ula hay cata-logadas 450 historias. El origen deéstas permite incorporar a la forma-ción la transmisión de la culturacorporativa a la vez que ameniza yhace más próximas la actividadformativa.

La experiencia de Virt@ula estáteniendo un impacto económicomuy destacado. Así, mientras que enel año 2000 la inve r s i ó n d e nVirt@ula (el 9% del presupuesto deformación) sirvió para gestionar el

6% de las horas de formación de “laCaixa”, en el año 2004 la inversiónen Virt@ula ha supuesto el 20,8%del presupuesto para acabar propor-cionando el 50% de las horas.

CAMPUS AC T I VA –P ROGRAMA DEGESTIÓN DEL CAPI TA LI N T E L E C T UA L

Jo rdi Coll, como Director deFormación del Grupo Banco Sabadell,expuso el desarrollo de las primerasactividades orientadas a la gestión delcapital intelectual en el Grupo BancoSabadell.

BS GENIAL PARA LA MEJORADE LA ATENCIÓN TELEFÓNICA

La primera de ellas (BS GenialPrograma de Mejora de la AtenciónTelefónica) se llevó a cabo a lo largodel primer semestre del 2004 con elobjetivo de mejorar de forma consi-derable los índices de atención tele-fónica de las mas de 1.000 Oficinasdel Grupo.

Una vez planteado el problema yencargada la solución a la Di re c-ción de Formación, estos detecta-ron que los contenidos a trabajarescapaban de los clásicos de cual-quier curso de atención telefónica yque tenían mucho que ver con lasm e j o res soluciones en su aplicaciónque algunas personas y oficinashabían llevado a cabo. Así se pusoen marcha el programa BSGe n i a len el que part i c i p a ron más de


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6.000 empleados de la red deOficinas y que se nutrió exc l u s i va-mente de experiencias, buenasprácticas, autodiagnósticos y traba-jos grupales de los part i c i p a n t e s .

El contenido: de que forma prác-tica puedo mejorar la atención tele-fónica de mi unidad de trabajo. Quedebemos hacer, que debemos dejarde hacer y sobre todo, como lo estanhaciendo los que estan teniendoéxito en el tema.

Al final del programa las audito-rias llevadas a cabo periódicamentepor la Entidad pusieron de mani-fiesto que los resultados habían sidolos esperados y que el problema de laatención telefónica había quedadosolucionado.

CAMPUS ACTIVA Y LA INTEGRACIÓNDE BANCO ATLÁNTICO

Con esta experiencia, y despuésde haber llevado a cabo la integra-ción operativa de Banco Atlántico,se planteó la necesidad de generaruna vía de comunicación paraasegurar que los casi 3.000 emplea-dos que se habían integrado a lossistemas operativos de Banco Saba-dell, sabían aplicar de formacorrecta tanto los contenidos de losplanes de formación que habíallevado a cabo como la aplicación decriterios, políticas y formas de actua-ción imprescindibles para un buenfuncionamiento de las Of i c i n a soperativas.

La experiencia vivida con la inte-gración operativa de Banco He r re ronos había enseñado que los planes deformación permiten absorber conéxito el impacto de la fecha de inte-gración, sin que el nivel de servicio al

cliente se deteriore, pero que en losmeses posteriores se generan infini-dad de dudas de carácter operativoque no se pueden solucionar en basea los contenidos de los cursos deformación sino que son derivados desu aplicación práctica. Es, en ciert amanera, la forma genuina de hacerlas cosas que posee cada entidad yque no está recogida en ninguno delos manuales ni de los cursos pro p i o s .

Sin embargo, esa forma de poneren práctica los contenidos de loscursos, esa proximidad o no a laforma genuina de hacer las cosas enla Compañía determina que laOficina funcione o no de formacorrecta a medio y largo plazo.

Ante la necesidad de abordar unsegundo proceso de fusión, con laintegración de Banco Atlántico, ybasados en el éxito que el programaBSGenial había tenido, la Direcciónde Formación aportó por la creaciónde un campus de Gestión del Capi-tal Intelectual a través del que cana-lizar este tipo de contenidos.

Así nació a principios del año2005, el Campus Activa, un campuse xc l u s i vo de Gestión del CapitalIntelectual, pensado en exc l u s i vapara asegurar una correcta aplica-ción práctica de los programas deformación de los empleados integra-dos de Banco Atlántico.

El contenido del Campus Activase generó en un grupo de “expertos”de Banco Sabadell, que volcaron deforma ordenada su experiencia en lagestión de oficinas operativas.

En primer lugar se determinó, enbase a experiencias anteriores, quenecesidades se iban a producir en las

semanas posteriores a la fecha deintegración. Esto, evidentemente,marcó los contenidos a trabajar y deque forma y con que timing debía-mos ponerlos al alcance de los alum-nos destinatarios.

Los bloques de contenido gene-ral fueron:

– Como organizo mi Oficina– Gestión del archivo

– Impresos

– Donde encuentro la informa-ción

– La Oficina minuto a minuto

– Seguridad de la Oficina

Y esta información de trabajodesde 4 formatos fundamentales:

Pregunta-respuesta

Un sistema de gestión dedudas a través del cual el expertorespondía de forma casi inme-diata a las peticiones de tipooperativo de los empleados usua-rios. Esta información quedaba

Jordi Coll explicando su Programa.


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clasificada y disponible para solu-cionar las dudas dele mismo tipoque puedieran tener el resto dealumnos.

Buenas prácticas del experto

Cada experto, publico una odos buenas prácticas sobre eltema en cuestión que teníancomo objetivo sentar las bases deltema. Se trataba por lo general desoluciones fácilmente aplicablessobre temas muy básicos y deinteres muy generas. Por ejemplo,los organigramas de Of i c i n a sclasificados por el numero deempleados, las instrucciones deimpresión de etiquetas para lagestión de archivo, etc....

Aulas virtuales

Durante el programa seprogramaron aulas virtuales en lasque el propio experto de BancoSabadell respondía todas laspreguntas operativas que sobre eltema en cuestión se realizaban.

Buenas prácticas

Los propios alumnos publica-ban y compartían soluciones prác-ticas que habias nacido o no delp ropio programa pero que podíanser de interes para el resto deempleados de Banco At l á n t i c o.

El programa duró tres meses, alfinal de los cuales se consideró queel periodo de transición estaba supe-rado. Se llevo a cabo la evaluaciónde las actividades y del pro p i op rograma, obteniendo re s u l t a d oaltamente satisfactorios por lo que serefiere a asistencia, valoración de lose x p e rtos, etc,... Sin embargo un

dato solamente valido la utilidad delprograma Campus Activa. Mas del87% de los participantes reconocíaque había modificado su forma detrabajar gracias a las aportacionesdel campus.

GESTIÓN DELCONOCIMIENTOLa experienciade Banca March

Pedro Ballester

Responsable de Formación y deGestión de RR.HH:

Al igual que sucede en aquellasorganizaciones de tamaño similar oinferior al nuestro, y si tenemos queser sinceros, generalmente no secomienza por desarrollar una estra-tegia en este caso de gestión delconocimiento, si no que; se detectaun problema y seguidamente sebusca la solución o soluciones más omenos complejas. Si como resultadohemos tenido que “g e n e rar unconjunto de procesos culturales y deconducta, así como de sistemas dei n f o rmación y de incentivos, quepermiten que el conocimiento explícitoy tácito de la organización aumente def o rma significativa, mediante lagestión de nuestras capacidades deresolución de problemas y situaciones,con el objetivo de generar ventajac o m p e t i t i va (E-De u s t o ) ”, la conse-cuencia es que hemos gestionado elconocimiento.

Nuestra experiencia se deriva dedos situaciones, o pro b l e m á t i c a smuy concretas, las prejubilaciones yel Plan de expansión.

La primera consecuencia de lasp rejubilaciones es la pérdida de cono-cimiento, resultado de la experiencia,atesorado con el transcurso de losaños, e intrínseco a cada persona. Aefectos de paliar dicha situaciónelaboramos un proyecto al que deno-minamos Plan de Mejora del Of i c i oBa n c a rio, consistente en; d e s a r ro l l a rt a l l e res prácticos complementarios de laf o rmación teórica, en los que se explici -tan aquellas cuestiones en las que losalumnos tienen más dificultades, o enlas que desean mejora r.

Los objetivos de dicho Plan deMejora del Oficio Bancario, son lossiguientes:

• Complementar los distintosprocesos del Programa Estruc-turado de Formación de B.M.

• Ac o rtar la duración de losprocesos naturales de aprendi-zaje.

• Inculcar a los más jóvenes lanecesidad de conocer el “tras-fondo del negocio”.


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• Conseguir una correcta trans-misión del conocimiento de losmás veteranos.

El proceso de elaboración delPlan de Mejora del Oficio Bancariofue el siguiente:

• Recopilación de contenidos,básicamente desde la perspec-t i va de los casos prácticos,situaciones anormales, defi-ciencias y procesos incorrectos.

• Formación de los formadores,al objeto de facilitarles herra-mientas y pautas de carácterpedagógico.

• Elaborar las pre s e n t a c i o n e smultimedia. So p o rtevisual parael desarrollo de las sesiones.

• Planteamiento y desarrollo deactividades y casos prácticos, amodo de cuestionarios, quefacilitan el impartir la sesión yevaluar a los asistentes.

• Aportar material de referencia;documentación real, e infor-mación adicional para las acti-vidades y casos prácticos.

• Elaborar un manual de estudioen el que se recopilan los conte-nidos en formato de libro detexto (papel y multimedia).

El programa se imparte en 13sesiones presenciales, de 3 horas deduración, con profesorado interno,y hasta la fecha han participado enel mismo un total de 370 alumnos.

Por lo que respecta al Plan deexpansión y al igual que sucede entodos los procesos de cre c i m i e n t o ,la “c o n s t rucción de los equipos” sec o n v i e rte en el factor crítico. A talefecto y para poder atender lasnecesidades de dire c t i vos pre c i s a s

para las zonas de expansión,d e s a r rollamos el Plan de Me j o r adel Oficio Ba n c a rio – Ava n z a d o ,consistente en un programa detutoría destinado al colectivo dej ó venes, con perfil dire c t i vo ,formación y experiencia pro f e s i o n a lsuficientes y con la voluntad ydisponibilidad pre c i s a .

Los objetivos de dicho Plan deMejora del Oficio Bancario - Avan-zado, son los siguientes:

• Formación de potencialesdirectivos

• Ser un refuerzo de la formacióny seguimiento de los planes demejora individuales.

• Adquirir una visión estratégicae integral de la empresa.

• Mejorar los conocimientos yhabilidades necesarios paratomar decisiones.

• De s a r rollar las habilidadesinterpersonales.

• Continuar con el plan decarrera individual en el que seaplique la capacidad de inicia-t i va y espíritu empre s a r i a ladquiridos por el alumno.

Destinado a la resolución de situa-ciones y problemáticas específicas, asícomo al aprendizaje o mejora de defi-ciencias concretas. Está estru c t u r a d oen base a reuniones periódicas con eltutor a efectos de fomentar la interac-ción y el intercambio de experienciasp ro f e s i o n a l e s .

El proceso de elaboración delPlan de Mejora del Oficio Bancario- Avanzado fue el siguiente:

• Formación de los tutores, aefectos de explicarles detallada-mente los aspectos particulares

del programa; acogida, objeti-vos, plan de acción, segui-miento y evaluación.

• Confección de una Guía delTu t o r, en la que se relacionan loscontenidos objeto de desarro l l o ,se define un plan de trabajo yc o m p romiso, se fija el calendariode cada una de las fases, se incor-poran informes de seguimientoy una evaluación final.

El programa se imparte a lo largode 6 meses, y en el transcurso de lasreuniones periódicas se determinandificultades reales, se analizan situa-ciones concretas, se contrastanopiniones y se toman decisiones. End e f i n i t i va se pretende cubrir lascarencias del empleado, tanto sobreproductos y procedimientos, comoen la práctica del modelo de gestiónde negocio.

Como valor añadido de estosprogramas podríamos destacar:

• Se ha conseguido la complici-dad y apoyo de los más vetera-nos, aquellos que más saben,fomentando su autoestima.

• Se ha inculcado a los más jóve-nes la necesidad de conocer el“trasfondo del negocio”.

• Ha servido de formaciónadicional de los formadores otutores.

• Hemos incidido en el colectivomás frágil (los más jóvenes),con las personas más adecuadas(los más veteranos)

• Ha servido para armonizarconocimientos, capacidades yactitudes.

• Se forman dire c t i vos deacuerdo con los principios yobjetivos de Banca March.


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• En definitiva hemos incremen-tado la eficiencia de la Organi-zación.

Como decíamos al principio,d e r i vado de nuestro empeño ensolucionar problemas, nos hemosencontrado con una realidad que hasido; la generación de valor enbase a la gestión del conocimiento.Quizás sea por ello que estamostotalmente de acuerdo con la H,Hensler, Presidente para Europa deMcKinsey, cuando afirma que “lagestión del conocimiento es hoy día laclave de la ventaja competitiva de lasempresas”.

INTERVENCIÓNDEL PROF. AGUILÓ,VICERECTOR

La importancia que los econo-mistas han otorgado a la educaciónno es nueva, la Historia del Pensa-miento económico muestra como laconsideración de la influencia de laeducación en los procesos económi-cos es una constante de todos lospensadores.

Incluso se podría decir más, quelas grandes discusiones entre econo-mistas acerca de educación se hancentrado entre los defensores de unaeducación suministrada comoelemento de política nacional o esta-tal, frente a los defensores de laeconomía como un sistema autorre-gulado capaz de generar y mantenersus propias instituciones educativas.Pe ro siempre considerando la

importancia de la educación en lariqueza de las naciones.

En definitiva, se puede decir quelos primeros economistas aunquefueron conscientes de la importan-cia de la relación entre la educacióny de la economía, no le dieron lai m p o rtancia que se alcanzaríadurante el siglo XIX y que tendránun fuerte impacto en la segundaparte del siglo XX. Y probablementeno son conscientes de la importan-cia de la educación por el tremendopeso de las teorías del valor acepta-das según las cuales sólo generabaauténtico valor la producción debienes materiales. Es decir, por loque hemos llamado el mal de latangibilidad.

La visión que estos primero seconomistas tienen sobre la educa-ción siguen teniendo una orienta-ción que podríamos denominar denetamente economicista. Es decir, laeducación es vista como algo similara las infraestructuras, no se trata decrear en el individuo un afán deconocimiento que le enriquezca pordentro, sino que se trata simple-mente de hacerlo más productivo, setrata de mejorar esencialmente sucapacidad de producción econó-mica.

Esta visión cambia con el liberalJohn Stuart Mill (1806-1873) paraquien la economía debe buscarhacer los hombres seres de pensa-miento independiente capaces debuscar la riqueza interior.

Haciendo mi labor de econo-mista, es decir, de simplificadorpuedo decir que el pensamiento deMill se puede resumir diciendo que

la democracia es el sistema políticoque permite el avance económico. Yque la democracia para funcionarnecesita, de entre otros requisitos,de personas educadas. Por tanto laeducación es un elemento impor-tante para el avance económico.

Por otro lado el liberal Mill es elprimer economista que comienza aestudiar el concepto que después sellamó “externalidades” según el cualno siempre los costes o los benefi-cios de una acción recaen sobre lapersona que la realiza.

La educación es un ejemplo deexternalidad; pues es beneficiosa, nosólo para el que la recibe, sino paratoda la sociedad en su conjunto. Yademás, presenta la característicaque sólo las personas educadas soncapaces de ser conscientes del autén-tico valor de la misma. Es por estoque cree que el Estado, no sólo estáobligado a inve rtir en educaciónsino también a convertirla en obli-gatoria.

Prof. Ignasi AguilóVicerrector Universidad Islas Baleares.


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Mill hace todas estas re f l e x i o n e sjusto en la mitad del siglo XIX, esta-bleciendo lo que será el pensamientooficial de los pensadores económicosp o s t e r i o res. Y ejerciendo su capacidadpolítica como Diputado en el Pa r l a-mento Br i t á n i c o.

Simplificando el proceso histó-rico el siguiente y definitivo paso lopodemos situar en las últimas déca-das del siglo XX cuando diferentesautores entre los que es necesariodestacar a Tamura, Murphy, y sobretodo a Barro y a Gary S. Beckerintroducen el concepto de “capitalhumano” asociándolo de forma indi-soluble al desarrollo económico ysocial de los países.

En definitiva, las ideas de estospensadores parten de la evidencia deque los individuos tienen mayoresoportunidades en el mercado laboralcuando mayores son sus niveles decualificación, así como las empresasobtienen mayo res niveles deproductividad cuando logran utili-zar de una manera más eficiente elconocimiento

Actualmente la educación y laformación son consideradas lasi n versiones más importantes encapital humano.

No obstante, es necesario volvera recalcar la justificación de tanvirtuoso círculo entre educación ycrecimiento y desarrollo que desdeMill tiene explicaciones muy distin-tas a las del enfoque productivista

Son las personas los sujetosi m p rescindibles para el logro de unm a yor desarrollo, e igualmente sonlas personas los objetos (en el sentidode objetivos) imprescindibles en ell o g ro de un mayor desarro l l o. Qu e

las personas son el porqué y el paraqué del desarrollo, el principal activocon el que poder acometer el logro decualquier fin y, a su vez, la finalidadprincipal y última del esfuerzo quedicho logro implique para la mejorade las condiciones de vida, detrabajo, de retribución, de salud, dealojamiento, etc.

La capacidad de las empresas paracompetir en mercados cre c i e n t e-mente globalizados depende cadavez más de la capacidad de innovar.No sólo ha aumentado la competen-cia, sino que ésta ha cambiado,sustancialmente, su naturalez a ,convirtiéndose en una competenciamás tributaria del conocimientocientífico y técnico, y de las actitu-des de aprendizaje y adaptación delas empresas y de los individuos.

En este sentido la producción debienes y también –y quiero re c a l c a r l o ,para no caer en la tangibilidad de losp r i m e ros economistas- de serv i c i o sexige una aportación cada vez mayo rde conocimientos. Se trata de conoci-mientos tecnológicos y científicosp e ro también y, sobre todo, de a p t i t u -d e s para gestionar la complejidad ei n c e rt i d u m b re y el cambio continuoque implica el incremento de los acti-vos de conocimiento en las activida-des pro d u c t i va s .

Lo realmente re l e vante es que lapoblación de un territorio esté lo sufi-cientemente capacitada como parahuir de cualquier tentación de aisla-miento y sea capaz de apre n d e r. Eneste sentido se podría decir que lacapacidad de aprender de un territo-rio es el elemento que le confiere unaventaja comparativa en un mundoi n t e r re l a c i o n a d o. No se trata de

mantener un activo fijo, sino demantenerlo, incrementarlo y desarro-llarlo de forma original. De ahí quealgunos autores se refieran a los casosexitosos con la denominación de“regiones que apre n d e n” (learningregion) o regiones inteligentes (smartregion, que a su vez incluye tre si m p o rtantes va l o res talento, tecnolo-gía y tolerancia, los tres comienzanpor t.). La interacción entre la educa-ción y la economía es mutuamentef ructuosa y beneficiosa.

La Un i versidad del siglo XXI hade ser capaz de generar conoci-mientos y de transferirlos a lase m p resas con la finalidad de facili-tar la innovación. Para lo cual lasrelaciones unive r s i d a d - e m p re s apueden adoptar toda un amplioabanico de formas, desde la contra-tación de titulados, hasta las quesuponen un grado de vinculaciónm a yo r, como pueden ser los “s p i n -o f f ”, “s t a rt - u p”, centros de transfe-rencia, parques científicos, trampo-lines tecnológicos, etc. Estore q u i e re una creciente buena sinto-nía entre el mundo académico y elmundo empresarial, como dehecho ya está ocurriendo con algu-nas de las entidades aquí re p re s e n-tadas. De esta manera la unive r s i-dad explicita su papel comoauténtica creadora de riquez a .

A las universidades les corre s p o n d ela toma de conciencia de su capacidadde liderazgo económico, cre a n d oe s t ructuras más flexibles y ágiles,potenciando su capacidad autoorga-n i z a t i va, involucrando a todo supersonal (pro f e s o res, PAS, y alumnos)y re f o rzando su voluntad de mejorarpermanentemente las relaciones conel mundo empre s a r i a l .


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Por su parte la Ad m i n i s t r a c i ó npública ha de crear pro g re s i va m e n t eel clima adecuado para que el mundoacadémico y el mundo empresarial no

se den la espalda y mantengan unaactitud colaborativa .

Las empresas han de ser conscien-tes de que sólo serán capaces innovar

y adaptase a los cambios en lamedida que el nivel educativo de lapoblación en general y de sus traba-jadores en particular sea elevado.

En primer lugar, y después deagradecer a D. Francisco Segrellesen nombre del GREF la oportuni-dad de haber podido organizar yco-patrocinar las jornadas, dio lasgracias al Vicerrector de la U.I.B.Josep Ignaci Aguiló por su confe-rencia de clausura.

A continuación, después de unbreve repaso a la situación actualde la Banca Española y las dificul-tades por las que atraviesan lasdistintas entidades como conse-cuencia de la evolución de la situa-ción económica, el escenario detipos de interés, el impacto de losflujos migratorios y el alto gradode competencia en el sector,describió de forma sucinta elproyecto de expansión que BancaMa rch tiene en desarrollo y elimpacto que en el mismo estánteniendo las citadas circunstancias.

Al mismo tiempo comentó, enel marco de la gestión del conoci-miento, que en Banca March estaproblemática cobra mayor relevan-cia, si cabe, en el marco del citadoproyecto de expansión.

Destacó que, en estos últimosaños, Banca March, ha acometidoun proceso de crecimiento, tantocualitativo como cuantitativo, enel que la administración y el inter-cambio del “c o n o c i m i e n t o” esfactor vital para la consecución delobjetivo planteado.

La constante incorporación dejóvenes sin experiencia en busca deun futuro profesional, la llegada deprofesionales procedentes de otrasorganizaciones con culturas yenfoques diferentes, y el contactocon unos entornos económicos ysociales muy diversos, ha obligadoa emprender un conjunto deacciones enfocadas a minimizar elimpacto que esta realidad estáprovocando.

Es ante esta perspectiva dondeBanca Ma rch ha querido dar unenfoque amplio y enriquecedor alconcepto de Gestión del Conoci-m i e n t o. Se trataría no sólo demanejar un conjunto de pautasde carácter funcional y operativo ,enfocadas a la consecución deunos objetivos cuantitativos de

negocio, si no que nos encontra-ríamos ante un concepto muchomás extenso que incluye además,y por encima de todo, el conoci-miento y dominio de las claves denuestra profesión (lo que enBanca Ma rch se ha venido deno-minando “o f i c i o”) así como losva l o res culturales que la distin-guen como Or g a n i z a c i ó n .

Joan Fornés �

CIERRE DE LAS JORNADASD. Francisco Ve rdú. Consejero Delegado de Banca Ma rc hCIERRE DE LAS JORNADASD. Francisco Ve rdú. Consejero Delegado de Banca Ma rc h

Francisco Verdúen la Clausura de las Jornadas.


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LA OBRA SOCIALDE LAS CAJASDE AHORROCONFEDERADAS

Las Cajas de Ahorro Confede-radas dedicaron 1.165 millonesde euros a la Obra Social en 2004.Cultura, ayudas y sanidad fueronsus principales focos de atención.El porcentaje medio del beneficioneto que dedican las Cajas a finessociales es de un 29 %. No hayningún pueblo de España que notenga alguna relación con la ObraSocial de las Cajas de Ahorro. Secubre necesidades de las que selibera al Gobierno y que le supon-drían un coste enorme.

De la entrevista a CarlosBalado, Di rector de la Ob r aSocial de la CECA publicada enABC el 17 de Julio de 2005.

Desde el GREF agradecemos ala Dirección General de la CECAel envío de la Memoria 2004 de laObra Social.

ESPAÑA EL PAÍS MÁSBANCARIZADO DEEUROPA

España es el país con mayornúmero de sucursales bancarias.Supera las 40.000, por delante deAlemania, Francia, Italia y Gran

Bretaña. En los últimos 15 años,la red conjunta de sucursales delas entidades financieras queoperan en nuestro país ha crecidomás de un 13 %.

De aquella cantidad, más de21.500 corresponde a las Cajas deahorro, 14.300 a Bancos y el restoa Cooperativas de Cr é d i t o. Almismo tiempo se ha reducido elnúmero medio de empleados asig-nados a las oficinas.

Información obtenida de Cu a-dernos de Información Ec o n ó m i c ade FUNCAS.

CAMBIOS EN ESADE

Guillermo Cisneros, Subdirec-tor General de la Escuela hastahace poco, ha sido seleccionadopor el Grupo Santander comoDirector Corporativo de Forma-ción del Gru p o. Le damos laenhorabuena y esperamos tenerleabriendo la próxima reunión quec e l e b r a remos en el nov í s i m oC e n t ro de Formación de laCiudad Financiera del Grupo.

Por su parte ESADE ha deci-dido que su Secretario General,Antoni Güell, viejo amigo delGREF, traslade su residencia aMadrid para seguir de cerca labrillante evolución que última-

mente está teniendo la delegaciónen Madrid.

ALDO OLCESEARTÍFICE DE LATRANSPARENCIAY DEL BUENGOBIERNO

Aldo Olcese, Presidente de laFundación de Estudios Financie-ros, al que tuvimos el privilegio deescuchar en la reunión que cele-bramos en La Moraleja, antici-pándonos ideas que ahora hapublicado, reunió en el salón deactos de la Bolsa, a empresarios,políticos, profesionales de lasfinanzas y profesores universita-rios con motivo de la presentaciónde su libro “Teoría y Práctica delbuen Gobierno Corporativo”. Ell i b ro, que recomendamos viva-mente, fue muy elogiado por losProfesores Uría y Valverde. Esteúltimo publicó una interesanterecensión en EXPANSIÓN del28 de Mayo. El acto fue clausu-rado por el Ministro de Adminis-traciones Públicas Jordi Sevilla.Felicitamos a nuestro buen amigopor el trabajo realizado, auténticarecopilación de cuanto se hapublicado sobre el tema hasta estemomento.

En la sección correspondienterecogemos parte de la recensiónrealizada por el Prof. Velarde enEXPANSIÓN.

BREVES…BREVES…


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Con motivo de las Jornadas secelebró la Asamblea anual precep-tiva durante la cual se procedió a larenovación de algunos cargos de laComisión Gestora que a partir deese momento la componen lossiguientes compañeros:

Vi c e p residente: Jorge Ga rc í aMartín del Grupo Santander, enrepresentación de los Bancos.

Te s o re ro: Olegario Ol a yo deCaja Segovia, que representará a lasCajas de Ahorros.

Secretario: Benito Bernabé, quelo hace en nombre de las Compa-ñías de Seguros.

Todos ellos con el Presidente,constituyen la Comisión Ejecutivaque resuelven aquellos asuntos queno requieren la constitución de latotalidad de la Comisión Gestora.

Un momento emocionante fueaquel en que el Presidente quisoagradecer a Manuel Ha ro, hasta ese

momento Se c retario de la Asocia-ción, su dedicación, entrega y cre a t i-vidad. “Han sido muchos años dee s t recha colaboración, trabajandoconjuntamente por mantener ei n c rementar el dinamismo con quea f o rtunadamente cuenta nuestraAsociación, dijo entre otras cosas elPresidente, y, en buena parte, esgracias a Ma n u e l”. Y a continuaciónle entregó el símbolo institucionalcon un fuerte abrazo.

Previamente, Manuel Haro noshabía enriquecido con unabrillante exposición sobre el Estu-dio de Ratios que tanto eco estáteniendo entre los especialistas, yque seguirá realizando anualmentecomo Responsable el grupo detrabajo.

Seguidamente se procedió a laentrega de los símbolos institucio-nales a las compañeras y compañe-ros que acudía por primera a lasJornadas:

– Raquel Ballesteros del GrupoBBVA.

– Belén Egusquiza de Ba n c oUrquijo

– Maitena Servajean de BancoCetelem

– Carmen Orti de Caja Madrid

– Marta Díaz-Bajo de MorganStamley

– Carlos Javier Martínez Felipede Banco Pastor

– Miguel Ángel Gómez Barto-lomé de Ibercaja

– Joan Manera de Sa Nostra

– Joaquín Sánchez García deCajamar

– Mariano García Perucha deGroupama.

Uno se van…y otros vienen

Nos deja Jordi Coll de BancSabadell que pasa a dirigir la Inter-vención de la Dirección General deBanca Comercial del Grupo.

Jordi ha sido una pieza impor-tante en el engranaje del GREF.Aprovechamos esta nota para agra-decerle públicamente su ayuda y sudisponibilidad cuantas veces lehemos pedido su colaboración.

Le sucede Daniel Ni c o l a u aquien le damos la bienvenida yesperamos su activa participacióncomo la de Jordi. Es hombre de laCasa, ingresó en el Banco en 1991en la red de Oficinas. Ya desde allícolaboró con Formación. Incorpo-

Vida AsociativaVida Asociativa

El Presidente entregando oel símbolo institucional a Manuel Haro.


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rado, desde 2001, al De p a rt a-mento de Formación, ha sido,durante los dos últimos años, elResponsable de Formación deDirectivos.

Gloria Poal del Destche Bank hadejado la empresa. Le sustituye unviejo amigo, Carles Lombart, queen este caso más que venir pode-mos decir que vuelve. Carles fueResponsable de Formación yahora, de nuevo, nos alegramos detenerle entre nosotros. Le damos elabrazo de la mejor acogida.

También en Caixa Catalunya haycambio: Ma rc Ma l l a f r é d e j aFormación y se va al negocio, aprimera línea en la Dirección deuna Oficina. Al cierre de la Revista,todavía no se había nombradosustituto. Y ya que hablamos deC.C. anunciar para quien le cono-cían que se ha prejubilado JosepNogué, que, si no recuerdo mal,fue también Responsable deFormación y compartió conn o s o t ros algunas reuniones, enrepresentación de la entidad. Sabe-mos que está disfrutando su preju-bilación. Que sigas disfru t a n d o ,querido Josep.

Preparando la próximareunión de 14 y 15 dediciembre

Puesto que sólo son tres lasreuniones que anualmente celebra-mos, hemos de conseguir que seanmuy eficaces, por eso os recomen-damos que haya una preparaciónprevia que se traduzca en la realiza-ción de una pequeña tarea: en estecaso hemos colgado en la web y enla sección PRÓXIMA REUNIÓN

tres breves pero interesantes artí-culo para su lectura y reflexión, alque podéis añadir algo más devuestra cosecha y que os sugerimosnos lo comuniquéis para exten-derlo al resto de compañeros.

Reunión con Directivosde la EFPA

Uno de los acuerdos de laAsamblea celebrada en Palma deMa l l o rca fue el solicitar unareunión a los directivos de EFPApara hacerles llegar nuestrasinquietudes y juntos encontrar lamejor solución a las cuestionesque la aplicación de su normativasuscita.

Aceptada con la mejor disposi-ción, tuvimos la satisfacción decelebrar el programado encuentroen los locales del Banco Urquijo,atención que agradecemos muyvivamente, con Josep Soler, Presi-dente EFPA Europa y AlfonsoRoa Díaz-Regañón, Pre s i d e n t edel Comité de Certificaciones yAcreditaciones. Por nuestra parteasistimos una representación delos compañeros que habían mani-festado su interés por el tema.

Como resumen de la reuniónos podemos decir que nuestraspropuestas a la EFPA fueron lassiguientes:

1 . - Hacer un Programa másdetallado. En lugar de un índice,un guión y con una extensiónproporcionada al peso que se ledé a las distintas materias.

2 . C o n t rolar más de cerca alas entidades prescriptoras, qued e s a r rollan e imparten el Pro-

grama para que haya más homo-geneidad entre ellas, y no lasd i f e rencias, a veces abismales,que ahora se detectan.

3 . Reconocer el Ni vel 1 demanera formal bajo el título deAgente Financiero, junto al Nivel2 de Asesor financiero.

4. Aceptar criterios, en cuantoa temario para el Ni vel 1, y en loque le permita

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GRFNO T I C I A S 25 · 2018. 11. 14. · Cristiano convencido, fue coherente con sus convicciones, haciendo realidad lo que su gran amigo San Josemaria Escrivá de Balaguer dice