Guia de Uso Cuadro de Mando

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Direccin General de Calidad

Proyecto: Diseo y/o Adaptacin de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prcticas Inter-nacionales de Gestin Clnica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeo Frente a los Estndares del Sistema nico de Acreditacin y el Componente de Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud.

2 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AREA TEMTICA

ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

ENTRENAMIENTO EN METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

GUA DE INSTRUCCIN

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL

DIEGO PALACIO BETANCOURTMinistro de la Proteccin Social CARLOS JORGE RODRGUEZ RESTREPOViceministro Tcnico CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIAViceministro de Salud y Bienestar RICARDO ANDRS ECHEVERRI LPEZViceministro de Relaciones Laborales CLARA ALEXANDRA MNDEZ CUBILLOSSecretaria General


DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD DE SERVICIOS

LUIS FERNANDO CORREA SERNADirector General de Calidad de Servicios (E) RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZCoordinador Grupo de Calidad SANDRA INS ROZO BOLAOSCoordinadora Proyecto de Preparacin de IPS para la Acreditacin FRANCISCO RAL RESTREPO PARRAConsultor Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicio

LIZ ADRIANA MORENO MORENOConsultor Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicio

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDSConsultor Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicio


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES GESAWORLD S.A

LUIS F GIACOMETTI ROJAS Director Regional Gesaworld SA Director Estratgico del proyecto UT Universidad CES Gesaworld SA

FERNANDO ACOSTA RODRGUEZ Coordinador operativo del proyecto. Director de la Unidad de Extensin Universidad CES.

DAVID VIVAS CONSUELODirector tcnico del proyecto. UT Universidad CES Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad Politcnica de Valencia (Espaa)

SERGIO CARRASCO GELLIDALicenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIRLicenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Valencia.

ESTHER ARASA GASTALDOLicenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin de las Organizaciones y Prcticas Sanitarias.

ARIEL HABED LOPEZ Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT Universidad CES Gesaworld SA

Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicios.


RESEA DE AUTOR

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Valencia.

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin de las Organizaciones y Prcticas Sanitarias.


Contenido

Presentacin .....................................................................................................................................8

Gua del Participante ........................................................................................................................9

Gua del Tutor .................................................................................................................................15

Unidades Didcticas.........................................................................................................................17

Simulacin y Mejores Prcticas ......................................................................................................46

Gua de Evaluacin ........................................................................................................................61


Presentacin Estaguapedaggicarespondealacombinacindelasmejoresprcticasidentificadasanivel nacional e internacional, que constituyen metodologas innovadoras para su aplicacin en forma generalizada en las clnicas y hospitales del pas.

La presente gua pedaggica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboracin del inventario de oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodolgico para la bsqueda y revisin sistemticadeliteratura;laidentificacinyseleccindelconocimientodisponibleeneltemaquenos ocupa; la organizacin y valoracin del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicacin efecti-va; la seleccin de las mejores prcticas de gestin clnica y administrativa; as como el anlisis de conveniencia de cada una de stas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud en el pas. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulacin de la presente gua, usted puede ingresar en el siguiente link.

Con esta gua se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para siste-mas de evaluacin y seguimiento de resultados basado en la implantacin de Cuadros de Mando Integrales CMI- como herramienta de cierre de ciclos.

Est dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad, con el pro-psito de fortalecer el desarrollo de los estndares de acreditacin del SOGC, y en particular, el uso de herramientas orientadas al seguimiento y monitorizacin de los planes de mejora continua de la Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado al seguimiento de indicadores de calidad.

La gua se compone de unas Unidades Didcticas que constituyen el ncleo central de la misma, as como una seccin de simulacin y experiencias prcticas, adems de una gua de apoyo al tutor y participante vinculados con el proceso de implementacin.


Gua del Participante

1.Identificacin

rea

Estrategias para la mejora de la calidad.

Lnea

Entrenamiento en metodologas y herramientas bsicas de mejoramiento de la calidad.

Instrumento

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Descripcin

Se ha desarrollado una gua para la implementacin de la metodologa CMI en las EPS y IPS, con elfindedisponerdeunaherramientaquepermitaestablecerlosprincipiosylasdirectricesparaque una institucin cuya gestin est basada en procesos adopte de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos.

A quin va dirigida

Esta gua est diseada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estn inmersas en procesos de mejora de la calidad.

Se pretende que en cada institucin interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:

- Estructura Directiva.- Responsables de Gestin de la Calidad/Gestin Clnica.- Facultativos Especialistas y de Atencin Primaria.- Enfermeras Supervisoras.


2. Competencias

2.1. Genricas

- Promover una cultura de mejoramiento de la calidad.- Favorecer el trabajo en equipo.- Estimular la investigacin en problemas de calidad.- Promover cambios organizativos.

2.2. Especficas

- Conocer instrumentos de apoyo a decisin clnica.- Establecer procesos de evaluacin de la calidad.

3. Conocimientos Previos Recomendados

Junto con esta gua, el participante deber estudiar las siguientes guas o disponer de conocimien-tos bsicos relacionados con los siguientes temas:

- Herramientas para la mejora contina de la Calidad- Cambio Organizativo- Sistemas de Informacin

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos mdulos de formacin se esperan los siguientes resultados:

- Que las instituciones y los profesionales tengan la oportunidad de disponer de una herramienta quelespermitareflexionarsobreloscomponentesestratgicosqueconstituyenlosfactoresdexito de la organizacin.- Que las instituciones prestadoras de servicios de salud incorporen una metodologa prctica para obtener el consenso de la propuesta estratgica de la organizacin y su puesta en prctica, por medio de un cuadro de mando.


5. Metodologa de Enseanza Aprendizaje

Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didcticas:

Introduccin

Unidad Didctica 1Marco Terico

Unidad Didctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral

6. Metodologa de Enseanza de Aprendizaje

La metodologa es un conjunto coherente de tcnicas y acciones, lgicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los participantes hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo individual o por cuenta propia, se realizar a travs de una plataforma Web donde se podr acceder a:

-UnidadDidctica:dondefiguranloscontenidostericos- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.- Blog de Novedades.


El trabajo presencial consistir en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisarn los conceptos fundamentales de la parte terica y se dis-cutir la aplicabilidad prctica para la institucin donde se est trabajando.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL

Actividad Descripcin Horas

Trabajo en Grupo Sesin supervisada por un tutor, donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y

gua cuando es necesaria. 6

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema prctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 18

Tutora Perodo de instruccin realizado por un tutor, con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 3

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL

Estudio Terico Estudio de contenidos. 6

Trabajo Virtual en Red

Metodologa basada en el trabajo colaborativo, que parte de un espacio virtual diseado por el profesor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

6


7. Planificacin del Aprendizaje

8. Evaluacin

La evaluacin consistir en:

- Una prueba objetiva con preguntas.

9. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma Web

- Unidades didcticas en soporte electrnico.- Presentaciones multimedia.- Test de auto-evaluacin.- Documentacin de apoyo.- Enlaces con Instituciones Internacionales.

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIN HORARIA

Presencial No presencial

1. Estudio Terico 3 sesiones de 2 horas. 6

2. Trabajo Virtual en Red 3 sesiones de 2 horas. 6

3. Trabajo en Grupo 3 sesiones de 2 horas. 6

4.Aprendizaje Basado en Proyectos

6 sesiones de 3 horas. 18

5. Tutoras 3 sesiones de una hora. 3

SUBTOTAL 27 12

TOTAL HORAS 39


Ambiente

- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.- Trabajos en aula que facilita la institucin.

10. Bibliografa Bsica

CadaUnidadDidcticadisponedebibliografaespecfica.


Gua del Tutor

1. Perfil del Tutor

El tutor deber ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa, o un res-ponsable directivo de la institucin.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deber disponer o adquirir previamente a su desempeo como tal, conocimiento sobre:

- Programas de Mejora Continua de la Calidad.- Desarrollo del CMI.

3 Funciones del Tutor

Esteprogramaformativoestdiseadoparaqueseapliqueeninstitucionesespecficasysigauna metodologa semi-presencial de investigacin accin.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creacin y dinmica de los grupos de estudio.

CoordinadorDel trabajo de los grupos y su aprendizaje.

DirectorDel proyecto establecido en la tarea de implementacin de la herramienta.

EvaluadorDe los conocimientos y habilidades de los participantes.

4. Estrategia Metodolgica

La estrategia metodolgica combina dos tipos de actividades:


- Actividades de formacin On - line soportados en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institucin donde se realice la formacin.

Las actividades del tutor de la institucin sern las siguientes:

1. Seleccin de los participantes de la institucin instituciones.

2. Programacin de las actividades docentes: a.Coordinacin de los tiempos de estudio on-line. b.Coordinacin de las sesiones presenciales.

3.Diseodeuncronogramaadhocalperfilynecesidadesdelainstitucin.


Unidades Didcticas

Glosario

Introduccin

Unidad Didctica 1Marco Terico

Unidad Didctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral


GLOSARIO

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Documento que, sintticamente, contiene informacin desde distintas perspectivas de la Organi-zacin:financiera,deusuarios,deprocesosinternosydeinfraestructuras(personas,tecnologa,activos, etc.). Proporcionan a la direccin un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una Organizacin en un conjunto coherente de indicadores.

Indicador

Magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estruc-tura, etc.), que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndarestablecido,evaluarperidicamentedichacaractersticayverificarelcumplimientodelosobjetivos o estndares establecidos.

Misin

Definicinespecficadeloquelaentidades,deloquelaentidadhace(aqusededica)yaquinsirveconsufuncionamiento.Representalarazndeserdelaentidad;orientatodalaplanificaciny todo el funcionamiento de la misma.

Visin

Definicindeloquelaentidadquiereserenunfuturo-haciadndequierellegar-.Recogelasme-tas y logros planteados por las organizaciones.


Introduccin

De acuerdo con la teora de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen com-prendiendo y revisando los procesos y a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan.

Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con ciertavisincientfica.ElmtododeanlisisymejoramsaceptadoeseldenominadocicloPCDA(Plan, Check, Do, Act) por sus siglas en ingles, pero ms conocido en nuestro medio como el ciclo PHVA(Planear,Hacer,Verificar,yActuar),descritoinicialmenteporW.A.Shewhart,posteriormen-temodificadoporW.E.Demingyqueconstituyelaherramientabsicayelementaldelamejoracontinua de la calidad.

Esta tendencia de introduccin progresiva en el sector salud desde los sectores industriales y de servicios, parte de la necesidad de hacer partcipes a los profesionales de la salud en una visin integral del proceso asistencial como parte clave para la mejora de la calidad en los servicios que recibe el paciente. Superando de esta manera, la visin fragmentada y compartimentada de los subprocesos asistenciales que han caracterizado clsicamente al modelo ya superado de adminis-tracin de los hospitales. Los sistemas de gestin de la calidad implantados en Colombia se basan fundamentalmente en lo establecido por el Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad (SOGC), donde la gestin por procesos transversales y la determinacin de un conjunto de indicadores de calidad respaldados por el marco normativo vigente (Resolucin 1446 del 2006) establecen un claro marco de referencia que permite de forma estructurada, controlar y evaluar los procesos que inte-gran el funcionamiento de la organizacin prestadora de servicios.

Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestin por procesos a nivel del sec-tor salud en general, es la recoleccin y el anlisis de la informacin dirigido al establecimiento de las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua. Situacin que ms que una limitante, se convierte en una oportunidad de mejora para el adecuado desarrollo del SOGC en Colombia.

Por ello es preciso determinar un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan detectar desviaciones de los estndaresmarcados, con el fin de proponermodificaciones parala mejora del propio proceso y que sean compatibles con los lineamientos tcnicos y polticos del sistema.

La metodologa propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ciclos decalidadconlosfinesestratgicosdelaorganizacinatravsdeldesplieguedelcuadrodeman-dointegralquepermitirincluirlosprocesoseindicadoresdecalidaddefinidosenlasIPSdentrodelasperspectivasestratgicasorientadasporelprocesodeplanificacinconlaconsiguienteeva-


luacin y seguimiento de los mismos, proporcionndoles la informacin necesaria para la mejora continua de todos ellos.

ALCANCE

Sepretendeaportarlainformacinsuficienteparapoderconocerelcuadrodemandointegral(CMI)y ver su utilidad. Para implantar con xito el CMI es necesario asegurar la participacin e implica-cin activa de los profesionales en la bsqueda de la mejora continua de la calidad a travs del diseo y utilizacin de este instrumento a efectos de que facilite la toma de decisiones y recoja un conjunto coherente de indicadores de calidad que proporcione a la direccin y a las unidades de servicios responsables de la atencin de los usuarios, una visin comprensible del su actividad y de su rea de responsabilidad

OBJETIVO GENERAL

Establecer los principios y las directrices que permiten a una IPS cuya gestin est basada en lo establecido por el SOGC y por tanto en la gestin de procesos transversales de atencin a pacien-tes, adoptar de manera efectiva la herramienta de CMI como un instrumento til para el cierre de ciclos de mejora de calidad.


CUESTIONARIO DE ENTRADA AL PROCESO

1.ComopartedelprocesohabitualdeplanificacinydespliegueestratgicorealizadoenlaIPS,seutiliza rutinariamente y de manera sistemtica el cuadro de mando integral?

2. La mayor parte del personal asistencial y no asistencial con responsabilidades de gestin y pla-nificacinestfamiliarizadoconelusodedichoinstrumento?

3.Unavezesdefinidalaestrategiadelaorganizacin,elcuadrodemandointegralesunaherra-mienta de uso habitual para su ejecucin?

4. Es posible la ejecucin de la estrategia sin que exista un cuadro de mando que facilite el moni-toreo y evaluacin del nivel de avance y logro de los objetivos?

5.Mi institucinidentificaclaramentelasperspectivasoreasclavea lascualespertenecenlosobjetivos e indicadores que hacen parte su cuadro de mando integral ?

6. Conocemos y aplicamos dentro de mi organizacin la base conceptual y operativa de la metodo-loga de Cuadro de Mando Integral?

7. Que diferencia a los indicadores del Cuadro de Mando Integral, de aquellos que formulamos y medimoshabitualmentecomopartedelosprocesosdeplanificacinymejoracontinuadelacali-dad?

8. Conocemos y desarrollamos en la IPS las distintas fases de implementacin de la metodologa?

9. Nuestra IPS ha desarrollado herramientas informatizadas que permitan gestionar el Cuadro de Mando Integral de manera mucho ms gil y productiva?


Unidad Didctica 1

Marco Terico


CONCEPTO Y VINCULACIN CON LA ESTRATEGIA

El Cuadro de Mando Integral que vamos a desarrollar en esta Unidad Didctica, es un sistema estratgico de gestin que fue propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en un artculopublicadoenHarvardBusinessReview: TheBalancedScorecard:Measures thatDrivePerformance (JanuaryFebruary, 1992).

Defineunavisindelaestrategiadelaorganizacinentrminosdeobjetivosespecficosycuan-tificable.Describetambincmoconvertirestosobjetivosestratgicosenunpequeoconjuntodeindicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organizacin.

El Cuadro de Mando es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relaciona-dos, medidos a travs de indicadores, y ligados a unos planes de accin que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

El Cuadro de Mando por tanto no formula la estrategia (que analizaremos en el siguiente punto), sino que la pone en prctica.


Por tanto el cuadro de mando integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculacin con la estrate-gia de la organizacin en donde se implementa.

Los Planes Estratgicos en las entidades y Organizaciones son necesarios para la Implementa-cin de cualquier iniciativa de este tipo.

Un plan estratgico debe tener:

Diagnstico de la situacin:

Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuacinfutura.

Seleccin del Modelo a desarrollar

FactoresclaveoLneasestratgicas.Definicindeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratgicosdeactuacin.

A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Para ello debemos analizar:

Lasrelacionescausa-efecto.Losinductoresdeactuacin.

Las Relaciones Causa-Efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medi-cin debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas.De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de los mismos.

Cadaunadelasmedidasseleccionadasdebeserunelementoquecomuniqueelsignificadodelaestrategia de la unidad de negocio a la organizacin.


Por ejemplo, en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (RCE) en una organizacin:

AMBITO FINANCIERO

AMBITO DE ATENCINAL USUARIO O USUARIO

AMBITO DE SERVICIO

PROCESOSINTERNOS

FORMACIN YCRECIMIENTO

Los Inductores de la Actuacin:

Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuacin.

Las medidas de resultados sin los inductores de actuacin, no comunican de qu forma hay que conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con xito.

Por el contrario los inductores de actuacin (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto plazo,peronosabremossihansidotrasformadasenunaumentodeusuarioyfinalmenteenmejoractuacinfinanciera.

Laslneasestratgicasdefinidasseconcretanenobjetivosestratgicosespecficosaalcanzar,ystos:

Semidenatravsde indicadores estratgicos.Sefijanmetasdelniveldecumplimientodelosobjetivos.

Paraquesecumplanlosobjetivoshayqueidentificarplanesdemejoraylarelacindedichospla-nes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales).Los objetivos e indicadores comunican a toda la organizacin:

INCREMENTO DEL

FIDELIDADDEL USUARIO

ATENCIN OPORTUNA Y EFICAZ

CICLO TEMPORAL DEL PROCESO

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS PROFESIONALES Y DEMAS

PERSONAL INVOLUCRADO

CALIDAD DE LOS PROCESOS

INVOLUCRADOS INVOLUCRADO

R.C.E.


Plandecomunicacindescendente(boletines,trpticos,carteleras,intranet) Concretandoobjetivosporreasydepartamentos Incentivacin/reconocimientoporcumplimiento Formacindelpersonal


PLANIFICACIN ESTRATGICA

La estrategia es la gua y visin completa de lo que la organizacin se propone hacer, lo que va a hacer y cmo lo va hacer; elaborada a partir de cmo es y cmo est.

Unaestrategiaplaneadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecficas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeter-minado ambiente de mercado.

La planificacin Estratgica se Elabora Mediante una Metodologa

Un plan estratgico puede prepararse para toda la entidad o para slo alguna lnea de productos o servicios, para slo algunos mercados o tipos de usuarios, para algunas zonas, etc. Puede ser de-sarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre ser adaptado a la realidad concreta y consensuado por todos los grupos interesados.

Un plan estratgico debe ser:

- Sencillo. Fcil de entender.- Claro. Preciso y detallado.- Prctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rpido en cuanto a resultados.- Completo que cubra todos los factores estratgicos importantes.- Propio. Basado en la realidad de la organizacin y en la autoformacin.- Motivador. Que busque la accin y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al menoslossignificativos)delaorganizacin.

Etapas del Plan Estratgico

Los pasos para realizar un plan estratgico se concretan en:

- Diagnstico de la situacin.- Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.- Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.- Seleccin del Modelo a desarrollar. - Factores clave o lneas estratgicas. - Lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.


La Fase Filosfica: Una Etapa Fundamental

Sedebeexplicarel fundamentoideolgicoofilosficoqueestenlabasedeunaorganizacin,comoelementodinamizadoryconfiguradordelamisma.

Misin Y Visin

Todaslasorganizacionessonconsideradasmediosparalograrunafinalidad.La misin es el objetivo central de la organizacin, el propsito ms importante por el qu traba-jan y se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos, la misin expresa qu es lo que pretendemos lograr conestosprincipiosestablecidosanivelfilosfico.


La misin es la razn de ser de la organizacin. Expresa siempre el servicio que presta, no el producto que vende o el resultado del trabajo realizado.

La visin es una imagen de futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una proclamacin de la visin, muestra donde queremos ir y cmo debemos hacerlo.

En resumen, la misin es nuestra razn de ser y la visin que es lo que queremos ser.

La Etapa Analtica

Estaetapatienecomofinalidadintentarprecisarlarealidadconcretayespecficaqueconfiguraunaorganizacin para, a partir de ella, establecer sus objetivos, posibles, ambiciosos y dinmicos:

Polticas

Las polticas marcan los caminos generales que elegimos, respecto a los puntos bsicos de nuestras acciones, determinadas por la Misin y por las reas de mayor inters de la organiza-cin,perofijandosuslmites.Tambinpodranestarincluidasenlaetapafilosfica.

Agruparemos todos los elementos del anlisis desde una doble perspectiva totalmente comple-mentaria: el anlisis interno y el anlisis externo. Este tipo de anlisis (DOFA) requiere la partici-pacin del mayor nmero de empleados, mediante comisiones o grupos de trabajo que elaboren y sinteticen las propuestas, es un resumen cuyo objetivo consiste en concretar la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la entidad (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa.

Anlisis Interno

Estudio de las Fortalezas

Consiste en la expresin de aquellos valores que estn presentes dentro de la organizacin, y que pueden ser utilizados en su estado actual, o bien, potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo.

Debilidades

Es la expresin de valores negativos que estn presentes dentro de la organizacin, y que son en realidad un obstculo o un entorpecimiento para el progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos.


Anlisis del Entorno

Entendemos por anlisis del entorno o externo, el proceso de estudiar las reas del entorno, prximas y remotas, que pueden afectar a la organizacin.

Oportunidades

Son los hechos, situaciones y fenmenos que estn presentes en el exterior de la organizacin y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se de-termina aprovecharlas desde la organizacin (Kotler).

Amenazas

Son los riesgos o hechos, situaciones, fenmenos que estn presentes en el exterior de la or-ganizacinde formamuypocoexplcitaydefinida,peroquepueden tenerun fuerte impactonegativo en el proceso de desarrollo de la organizacin, dada la magnitud y envergadura de los mismos (Kotler).

Etapa Operativa

Esta es la etapa de mxima concrecin. Los objetivos emergen como consecuencia de las fases anteriores. En esta fase desarrollaremos el contenido de las siguientes partes:

- Metas.- Objetivos.- Estrategias.- Planes de accin.

Objetivos

Losobjetivosconstituyenelpuntolgidoycrucialdelprocesodeplanificacin.Sinobjetivosesimposibleplanificarelfuturo,organizarlosrecursos,llevarlosatrminoycontrolarlosresultados.

Estrategias y Anlisis acerca de Cmo Alcanzar los Objetivos

Laplanificacinessiempreunejerciciotericohastaquesetransformaentrabajo,ydeelloseocupan las estrategias.

Planes, Proyectos o Programas de Accin

Losprogramasdeaccinsonelinstrumentoquereflejadequmanerapondremosenprcticatodoloplanificado.


Etapa de desarrollo y accin

En esta fase buscaremos y organizaremos todos los medios y recursos oportunos para conseguir los objetivos propuestos de acuerdo con todo lo programado.

Despus, estudiaremos manera ms adecuada de actuar para alcanzar estos objetivos, contando con los recursos y medios disponibles.

Yfinalmente,analizaremoselposiblecontroldelPlan,conelfindellegaradondenoshabamospropuesto; corrigiendooportunamente lasdesviacionesymodificandoel contenidode las fasessegn sea conveniente.

Eselmomentodeorganizar,actuarycontrolar.Aquesdondedebeintervenirelsaberhacerdelmanagement.Peronosotrosannosestamosmoviendoenelmbitodelaplanificacin.Portanto,expondremos un simple diseo o propuesta de accin dividido en:

- la organizacin- el desarrollo- y el control.

Organizar: Armonizar los Medios con los Objetivos

Estableceremos unos criterios bsicos, pues para llevar a trmino cualquier actividad, se requiere la utilizacin de un presupuesto, de unas personas, de un tiempo, de una tecnologa, de un cono-cimiento, en una palabra, de unos medios y recursos que posibiliten realizar la accin de acuerdo con lo previsto.

Enprincipio,proponemosunmarcoorganizativoflexible,conlafinalidadde:

-Favorecerlaorganizacindeltrabajoporpartedelospropiosprofesionales(empowerment).- Fortalecer el trabajo por procesos.-Darrespuestaeficientealademandasolvente.

Consideramos que la estructura organizativa ms adecuada para llevar a buen trmino el proyecto estratgico, se corresponde con una estructura matricial que facilite la coordinacin de la gestin por procesos y proyectos.

Controlar

El diseo del control consistir en prever la forma en que los objetivos vayan siempre por los de-rroteros sealados, corrigiendo en el instante oportuno los desfases que se pudieran dar, as como los tiempos de demora.


Unidad Didctica 2

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral


1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): ORIGEN, DESARROLLO Y FINALIDAD

ORIGEN Y DESARROLLO DEL CMI

La funcin de control ms puro existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el control de gestin contable. En los aos setenta se plante si no deba expandirse este control a otras reas de laorganizacin,noexclusivamentefinancierosycontables,dado losentornoscadavezmsglobales y dinmicos en que se desenvolva la actividad.

Pocoapoco,lafiguradelcontrolfuevariandohaciaunafuncinrealmentedeapoyoycoordinacin.

Conelfindeunificarlosinstrumentosquerecogenlainformacin,surgeelCUADROESTADIS-TICODEMANDO,definidoporLauzel,como:unaorganizacindelainformacinpermanente,destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa.

ElconceptodeCuadrodeMandosederivadelconceptodenominadoTableaudeBordenFran-cia;quetraducidodemaneraliteral,vendraasignificaralgoascomotablerodemando,ocuadrode instrumentos.

Los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando se basaban en:

Establecerunosfinesenlaentidad.Cadaunodestoseranllevadosacabomedianteladefinicindeunasvariablesclave.Elcontrolerarealizadoatravsdeindicadores.

Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando el Nolan NortonInstitute,patrocinunestudiosobremltiplesentidads:Lamedicindelosresultadosenlaentidad del futuro. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan como asesor acadmico.

El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medicin de la actuacin que dependan delasvaloracionesdelacontabilidadfinancieraseestabanvolviendoobsoletos.Portantoycomoen el caso de mltiples herramientas gerenciales, el CMI nace de la necesidad de sectores indus-triales, por medir los resultados de sus actuaciones de cara a sus objetivos estratgicos, lo que posteriormente es adoptado y adaptado de manera progresiva por el sector servicios y dentro de este, por el sector salud y los hospitales.

Por tanto, las revisiones condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que sedenomincomounCuadrodeMandoIntegral,organizadoentornoacuatroperspectivasmuyprecisas:lafinanciera,ladelusuario,lainterna,yladeinnovacinyformacin.Elnombrereflejabaelequilibrioentreobjetivosacortoylargoplazo,entremedidasfinancierasynofinancieras,entre


indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas.

Losdescubrimientosdelgrupodeestudiofueronpublicadosenunartculo,ElCuadrodeMandoIntegral,HarvardBusinessReview(enero-febrerode1992).PublicadoporR.KaplanyD.Norton

Dicho estudio, supuso el desarrollo de una primera fase de lo que actualmente se considera un cuadro de mando integral.

1. PRIMERA FASE :

Sirve como medidor, correspondiendo a un conjunto de indicadores ordenados por perspectivas oreasclavedegestinquepermitenidentificarcualessonlascausasdelrendimientodelaor-ganizacin. Lo que en el caso de las instituciones prestadoras de servicios de salud en Colombia (IPS), vistas como un organizacin productora de servicios, habrn de considerarse la debida articulacin del CMI con los indicadores de calidad establecidos por el SOGC.

Las perspectivas elegidas por los autores fueron:

FinancieraCliente/UsuarioProcesosinternosAprendizajeycrecimiento

Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo, se comenz a ver al Cuadro de Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Se quera usar el nuevo sistema de medi-ciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la gene-racin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los usuarios productos y servicios con valor aadido y a medida. Se resalt la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organizacin.

La revisin de mltiples casos entidadriales, indica que la mayora de organizaciones, no realizan una alineacin sistemtica de sus indicadores de resultados con la estrategia.

La mayora de entidads intentan mejorar su desempeo global a travs de una estructura de costos ms bajos, el mejoramiento continuo de la calidad y asegurando tiempos de respuesta mscortos,perofallanenlaidentificacindesusprocesosrealmenteestratgicos:aquellosquedeben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito


En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicado-resbasadosenelxitoestratgico:CmoponeratrabajaralCuadrodeMandoIntegral,publi-cado en septiembre- octubre de 1993.

Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI:

2. SEGUNDA FASE:

Conformesefueronidentificandolosindicadoresporcadambitodegestin(financiero,geren-cial, etc.), se evidenci que era necesario que estos salieran directamente del proceso de pla-nificacin.Estoesdebidoaquelaaccindemedirnosologenerainformacinrelevantesobreel pasado, sino adems es una manera efectiva de prever el comportamiento futuro, ya que los indicadores establecidos por la direccin dan a conocer a la organizacin cuales son las priori-dades de gestin.

De esta forma lo que era una herramienta de medicin e informacin se convirti en una herra-mienta de gestin estratgica.

En un tercer artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basadosenelxitoestratgico:LautilizacindelCuadrodeMandoIntegralcomounsistemade gestin estratgica, publicado en enero- febrero de 1996.

A este punto, se llega a una tercera fase del desarrollo.

3. TERCERA FASE:

Laherramientasirveparapoderclarificarcomunicarygestionarlaestrategiaatravsdelmapaes-tratgico se pueden visualizar las relaciones causa efecto de los diferentes objetivos estratgicos.


FINALIDAD DEL CMI

El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones.

INTEGRACIN: Respecto a los indicadores de diferentes mbitos funcionales (RRHH, Finan-ciera...) y la informacin originada en diferentes subsistemas de informacin. Facilita el cum-plimiento de los estndares de Apoyo del Sistema nico de Acreditacin y permite lograr la integracin de los mismos. Estndares como Direccionamiento, Gerencia, Gerencia del Recurso Humanos,Gerenciade la Informacin,entreotrosquedanreflejadosenelCuadrodeMandoIntegral

ESTANDARIZACIN:Enladefinicinytipologadelosindicadoresdegestin,enloscriteriosde gestin entre los diferentes entornos organizativos de cada unidad de negocio; as como, entre las diferentes unidades de la misma organizacin y la formulacin y monitorizacin de ob-


jetivos de gestin. La Herramienta permite operativizar el ciclo de mejoramiento continuo incor-porandoloselementosdeplanear,hacer,verificaryactuardeunamaneradinmicallevandoala organizacin a niveles de calidad progresivamente en aumento

ALINEAMIENTO: Los diferentes miembros de la organizacin con base a una estrategia, cri-terios e informacin compartida. El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que da coherencia, traduce la visin y la estrategia de una entidad, en un conjunto consensuado de indicadores de gestin o resultados. Este objetivo permite consolidar la visin estratgica de la organizacin en cada uno de los actores (empoderamiento) tal como lo establecen los estnda-res de Acreditacin Colombianos

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la misin y la estrategia:

I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.II. Articula los resultados que la organizacin desea y los inductores de los mismos, con enfoque en estndares de calidad superiorIII. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo

2. INDICADORES: IMPORTANCIA, CONCEPTOS, CARACTERSTICAS Y CLASIFICACIN

La medicin es fundamental, para que podamos conocer la situacin real de cualquier organizacin ypoderplanificar,orientarymejorarlosrecursoshaciatodoslosnivelesdelaorganizacin,conelobjetivo de gestionar la estrategia hacia la visin y/o misin establecida.

Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit Kaplan and Norton

Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadsticamente para poder mejorar, pero hay no hay que caer en el error de medir todo lo que sea susceptible de ser medido, ya que un exceso de detalle y un consumo de recursos potencialmente innecesarios. Lo cual puede suponer unaprdidadeeficienciaenelevaluacindeparmetrosquenoproporcionaningunainformacindirecta para el control, anlisis y mejora de los procesos. Por lo que medir excesivamente es tan perjudicial como no medir nada.

La herramienta bsica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador decalidaddeunaactividaddeservicio,unamedidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadque posee dicha actividad. En el caso del sistema de seguridad social colombiano, los indicadores a considerarenmateriadeintegrarunCMIparalasIPS,estndefinidosdesdeelSistemaObligatoriode Garanta de Calidad y en especial por la Resolucin 1446 del 2006 que establece el marco de


actuacin del sistema de informacin para la calidad y adopta los indicadores de monitoreo a ser empleados por las instituciones prestadoras (IPS) participes del sistema de seguridad social.

Adicional a lo anterior la herramienta permite sistematizar, comparar, divulgar los resultados de las acciones estratgicas en la dimensin del resultado que precisamente incorpora el Sistema nico de Acreditacin en Colombia

Por tanto, el sistema de indicadores de calidad, en este caso, sirve no slo para evaluar un deter-minado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento y monitoreo de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro segn la regin a la cual pertenece en diferentes periodos de tiempo (obtencin longitudinal de datos), o entre diferentes instituciones de un mismo sector y territorio en el mismo periodo de tiempo (obten-cin de datos transversal).

Desde el punto de vista conceptual, en trminos generales, bien se conoce que un indicador debe cumplirunaseriedecaractersticasparaquepuedanobtenerselosmximosbeneficiosdesuapli-cacin.

Para considerar que una medicin es adecuada se debern considerar los siguientes atributos de ladimensindeResultadosdefinidosenelSistemanicodeAcreditacin:

Pertinencia:Gradoenquelosresultadosreferidosserelacionanconelreaopuntodelcaptuloy alcanzan los objetivos y metas propuestas.Consistencia:Relacindelosresultadoscomoproductodelaimplementacindelenfoque.Avancedelamedicin:Gradoenquelamedicinrespondeaunaprcticasistemticadelaorganizacinenunperiodoquelepermitasuconsolidacinyexistenindicadoresdefinidosparala medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.Tendencia:Desempeodelosindicadoreseneltiempo.Puedeserpositivacuandolosdatosmuestran una mejora general a lo largo del tiempo.Comparacin:Gradoenquelosresultadossoncomparadosconreferentesnacionaleseinter-nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.

Clsicamente, los indicadores se pueden agrupar en tres grupos en base a la caracterstica que estn evaluando:

- Indicadores de Gestin: se trata de indicadores de desempeo de la organizacin. Estos pueden se indicadores de:

Eficacia:Valoraelimpactodeloquehacemos,delproductooservicioqueprestamos,esdecirvalora el cumplimiento del objetivo marcado.


Eficiencia:relacionanlosrecursospreestablecidosconlosempleadosparaalcanzarelobjetivo.Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleadosProductividad:usoquesehacedelorecursosdisponibles,priorizandolosrecursosenfuncinde la importancia del impacto en la consecucin de los resultados.

- Indicadores operacionales: evalan el desempeo de cada una de las actividades o procesos de-sarrollados en la organizacin.

- Indicadores de producto y/o servicio: miden caractersticas relacionadas con el producto/servicio ofrecido a los usuarios.

3. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI FINANCIERA, USUARIOS, PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Analizaremos la construccin de un Cuadro de Mando Integral, viendo lo que es fundamental para construir objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas.

Perspectivasfinancieras

Tratadevincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiadelaentidadatravsdeunescalndecausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuacinfinanciera.Sonvaliosaspararesumirlasconsecuencias econmicas, de acciones que ya se han realizado e indican si la estrategia de una entidad, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable.

Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.

Esta perspectiva permite evidenciar cmo una institucin planea sus recursos y orienta la toma acertadadedecisionesconunaestructuraderesponsabilidadesdefinidastalcomolocontemplanlos estndares de Gerencia del Sistema nico de Acreditacin.

Perspectiva del usuario

Permiteidentificarlossegmentosdelmercadoyusuariosenlosquecompetirlaunidaddenegocioy sus medidas de actuacin en el mismo.

Esta perspectiva desarrolla el enfoque en el usuario y su familia en el que se centra el Sistema nico de Acreditacin, enfoque que conlleva conocer sus necesidades y expectativas para poder satisfacerlas y excederlas.

Requiereuncorrectoconocimiento,comprensineinterpretacindeloquerealmentevaloranlosusuariosdelaentidad.Estraducirlaestrategiadelaorganizacinenobjetivosymetasespecficospara los usuarios y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cules se desea com-


petir, creando productos o servicios que por su calidad sean valorados por los demandantes del servicio,lograndoquestosidentifiquenlasinstitucionesquemejorlossatisfaga.

Incluyeindicadorescomosatisfaccin,retencindeusuariosocuotademercadoetc.

Perspectiva del Proceso Interno

La perspectiva del proceso interno incorpora el enfoque integral del mejoramiento continuo del SistemadeAcreditacindeColombiareflejandocomotodoslosprocesosdelainstitucingeneranacciones de mejora para cerrar la brecha para el cumplimiento de los estndares de Calidad Supe-rior, realizando acciones de mejora priorizadas que permitan a la organizacin ser excelente. La mejora continua permite a la institucin:

Entregarlaspropuestasdevalorqueatraernyfidelicenalosusuariosenlosserviciosquepreste de acuerdo al portafolio ofertadoSatisfacerlasexpectativasderesultadosdecierredeciclosenelmejoramientocontinuodelacalidad.

Paraestaperspectiva, losdirectivos identifican lasoportunidadesdemejoramscrticasde losprocesos a la hora de conseguir los objetivos de los usuarios. Para ello es interesante el modelo de cadenadevalordePorter:


Serecomiendaquelosdirectivosdefinanunacompletacadenadevalordelosprocesosinternos:

Seiniciaconelproceso de innovacinqueidentificalasnecesidadesdelosclientesactualesyfuturos y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades.

Sigueatravsdelosprocesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Terminaconelservicio posventa ofreciendo los servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Estamos ante la perspectiva CLAVEporexcelencia,essignificativoquelamayoradelosmodelosde Gestin integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestin.

Estaperspectiva,identificalainfraestructuraquelaentidaddebeconstruirparacrearunamejoray un crecimiento a largo plazo. De esta forma mejorando las tecnologas y capacidades actuales podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas. Se orienta a cumplir lagestindel talentohumanoconelfinde lograr lacompetenciaquebuscanlosestndaresdegerencia del recurso humano del Sistema nico de Acreditacin

La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres fuentes principales: las perso-nas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.


4. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FASES

Como elemento clave del desarrollo de cualquier herramienta relacionada con la gestin de la ca-lidad, es necesaria la implicacin y formacin de los profesionales involucrados en los procesos.

Desde el punto de vista conceptual, en la implantacin de un CMI hay que destacar que los resulta-dos de los indicadores incluidos en el mismo, estn directamente relacionados con las actividades desarrolladas por los profesionales de la organizacin, por lo que la comunicacin y difusin de sus resultados, estimular que aumente la participacin y motivacin de los mismos en la consecucin de los objetivos establecidos.

Clsicamente, el proceso de implementacin del CMI cursa por una serie de etapas, directamente relacionadas con el desarrollo del proceso estratgico de la institucin y que resumimos brevemen-te:

DEFINICIN DEL MARCO ESTRATGICO:

1.Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaentidad2.Establecer/confirmarlavisindelaentidad,adecundolaalamisinyvalores3. Establecer las perspectivas

FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

1. Desglosar la visn segn cada una de las perspectivas (lneas estratgicas) y formular objetivos estratgicos2.Identificarlosfactorescrticosparatenerxito

FORMULACIN DE LOS INDICADORES CLAVE

1.Desarrollarindicadores,identificar2. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel3.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

FORMULACIN DE METAS

1.Formular metas

DESARROLLO DE INICIATIVAS

1. Desarrollar planes de accin o iniciativas


ALINEAMIENTO ECONMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO

1. Implementacin del cuadro de mando

Al respecto y en el caso del Sistema de Seguridad Social y el SOGCG, el diseo del cuadro de man-do debe partir de los indicadores de calidad establecidos por el sistema y reglamentado por la Re-solucin 1446 del 2006, los cuales se agrupan en dos mbitos estratgicos de anlisis, un mbito alusivoalasentidadesadministradorasdeplanesdebeneficiosEAPB(aseguradorasparticipantesen cualquiera de los dos regmenes) e Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS tanto pblicas como privadas).

En este ltimo caso (IPS), la agrupacin de los indicadores de calidad se establece segn criterios como:

Agrupacinnacional Detalleregional(distribucinporterritorios) Niveldeacreditacin(acreditadaversusnoacreditada) Carcterpblicooprivado EstadodereestructuradaoNoreestructurada

Estaclasificacinyniveldeestratificacinparaelanlisisyregistrodeinformacin,decaraalCMIdel sistema, reviste especial importancia, toda vez que la adecuacin de los resultados y registros permiteidentificarnivelesdedesempeoybrechasexistentessegnsealatipologaycaractersti-cas propias de cada prestador, lo que genera un importante valor agregado a la hora de establecer polticasglobalesdeajusteidentificadasselectivamenteporregiones,tipologadeprestadoronivelde desarrollo institucional frente al sistema de calidad.

5. BENENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

En resumen, el CMI tiene mltiples ventajas, entre ellas podemos citar:

Esunmodeloequilibrado(atravsdesus4perspectivas) Orientadoalasatisfaccindelasnecesidadessociales Modeloorientadoalaprevencinmasquealadeteccin Favorecelainterdependenciadeprocesos Delegapoderenlaorganizacinparaquerealicemejoras Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeodelaorganizacin. Esintegrador(aplicableanivelpersonal,deequipo,aunadivisinyatodalaorganizacin).


EN RESUMEN

El concepto de cuadro de mando integral no es garanta ni sinnimo de visin y/o de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando que se alinee debidamente con la plataforma estratgica de la organizacin y sirva de referente para la medicin de sus resultados y efectividad a travs de un conjunto de indicadores clave, lo que en otras palabras determine un proceso efectivo de expresar la estrategia y la visin de la entidad en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin.

Poder ver la entidad desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la entidad alcance sus metas generales y su visin global. En el caso de las IPS Colombianas el reto se establece al lograr construir un cuadro de mando integral basado en el Sistema nico de Acreditacin y que permita el cierre de ciclo de mejora y avanzar en el proceso de acreditacin y competencia por la calidad.


BIBLIOGRAFA

GESTIONESTRATGICAYMEDICIN.Autor:ALFONSOLPEZVIEGLA.EditoraAECA.CuadroDeMandoIntegral:TheBalancedScorecard.porKaplan,Robert/Norton,David;Edi-torial: Gestin 2000 (2002). Escrito por: David Norton, Robert S. KaplanStrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes.Kaplan,Robert/Norton,David; Editorial: Harvard Business School Press. 2004Lauzel,P;Cibert,A.delosratiosalcuadrodemandoAdministracionExitosadeProyectosGuidoClementsED.THOMSONEuropeanFoundationforQualityManagement.ModeloEFQMdelaexcelencia.Club.Gestinde Calidad, 2000.FundacinAvedisDonabedian.Manualdeacreditacindehospitales.SGeditores,1996.Porter,M.E.Competitiveadvantage.FreePress,1985.MinisteriodelaProteccinSocial,Observatoriodelacalidad.Resolucin1446de2006porlacual se adoptan los indicadores de calidad del SOGC.


MODULO DE SIMULACION Y EXPERIENCIA EXITOSAS


ESTUDIO DE CASO

CMI - LA EXPERIENCIA DEL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE VALENCIA

1. ELEMENTOS DE CONTEXTO

El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) es una organizacin sanitaria con una historia de casi 500 aos. Fue fundadoel17deabrilde1512trasunabulapontificiadelpapaAle-jandro VI. Se traslad a una nueva ubicacin en 1963 y en 2002 se constituy como Consorcio.

El Hospital Integrado en la red de servicios de salud del Servicio de Salud de la Comunidad Valencia tiene encomendada la gestin de los siguientes centros y servicios asistenciales:

Departamento de salud con la adscripcin: 396.374 habitantes

1HospitalGeneralUniversitariodeValencia.2CentrosdeEspecialidades:J.LlorensyTorrent.11CentrosdeSalud.2CentrosdeSaludIntegral.8Consultorios.8CentrosPlanificacinFamiliar.4CentrosdeSaludMental.

Adicionalmente el CHGUV, se constituye en centro de referencia para otros hospitales tales como:

HospitalRequena 50.917hab.HospitalXtiva 195.817hab.HospitalAlcoi 138.381hab.

Y se constituye en centro pblico de referencia regional para la comunidad de Valencia especiali-zado para ciertas especialidades como Ciruga Cardiaca, Ciruga Torcica, Dermatologa, Ciruga Maxilofacial, Estomatologa y Unidad del Dolor, contando con una importante dotacin de recursos y tecnologa:


Fuente: Registro estadstico CHGUV, 2009

Fuente: Registro estadstico CHGUV, 2009

TAC ( 64 cortes) 1TAC (16 CORTES) PARA RADIOTERAPIA 1RNM-Resonancia Magntica 2Salas de hemodinmica digitales 2Angiografa digital 2Acelerador lineal 2Ecgrafos doppler color 8Ecocardigrafo 5Telemando digital 2Salas radiologa DIGITAL DIRECTA 4SALAS RADIOLOGIA CONVENCIONALES (2 en CCEE) 3Densitmetro 1Arco digital 1Mamgrafo digital con exterotaxia digital 1Arco digital de ltima generacin 1EQUIPO DE RADIOSCOPIA QUIRURGICA 1Rx porttiles 6TRC autofluorescencia 1GAMMA CAMARA 1PET-TAC 1


Y realiza un importante volumen de actividad asistencial, como muestra citamos datos de 2009:

Urgenciasatendidaseneldepartamento:413.876(incluyelas161.095del Hospital).Intervencionesquirrgicas: 29.546Consultasmdicas: 3.450.693Ingresos: 25.123

Es un centro de excelencia que destaca por su preocupacin por la calidad y seguridad de su acti-vidad y el compromiso social:

SeleccionadoparaPlanesdeCalidaddelMinisteriodeSanidadPrimerhospitaldelaComunidadValencianaenrealizarlaautoevaluacindecalidadEFQMen2002 y en 2006. CertificadodecalidadISO9001endiferentesServicios.AcreditacionesdecalidadINACEPS/JointComissionPrimerhospitaldelaComunidadValencianacertificadoconlaISO14001medioambiental,enjuniodel2005,yelcertificadoEMASen2009.PuestaenmarchadelProgramaEthosdeconcienciacinticadelosprofesionalesFondosocialafavordelostrabajadores,aossabticosparaprofesionalesdelhospitalparade-sarrollar trabajos de investigacin.Cooperacininternacional.ConvenioconelInstitutoValencianodeDiscapacidad(IVADIS)asistenciabucalatodoslosdis-capacitados.ConstitucindelColegiodeEmritosdondeseincorporanlosprofesionalesjubiladosdeprestigio.ConstitucindelaFundacinReialiGeneraldelhospitalparapreservarlamemoriahistrica.

EL CASO

Paso 1. Planificacin estratgica

Para consolidar el desarrollo del Consorcio se desarrolla el PLAN ESTRATGICO:

Setratadeestudiar,definir,disearydesarrollarlosgrandesobjetivosdelaOrganizacinyseleccionar las lneas directrices y los criterios de organizacin, gestin y funcionamiento ms eficazparaalcanzarlos.EsuncomplementoycontinuacindelprocesodeautoevaluacinEFQMefectuadoconante-rioridad y para cuya implantacin utilizaremos el CMI.

Se describe la Misin de la organizacin:


LaMisin delConsorcioHospitalGeneralUniversitario deValencia es la de proveer serviciossanitarios y sociosanitarios para cubrir las necesidades de salud de la poblacin, a travs de una asistencia personalizada, integral, integrada y de calidad

Y la Visin esperada:

LaVisindelConsorcioHospitalGeneralUniversitariodeValenciaesladeconsolidarnoscomounaestructuraorganizativadegestinautnoma,bajo laqueseconfigureunconjuntodeorga-nizaciones sanitarias y sociosanitarias, que ofrezcan a la ciudadana un servicio pblico desde la ptica de un modelo abierto y activamente buscador de alianzas, siendo un referente de innovacin y promocin de conocimientos altamente especializados.

Y por ltimo los valores que nos van a permitir alcanzar los objetivos:

Los valores del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia son los elementos que identi-ficannuestropersonalestiloymododeserviralaciudadana,apartirde:

Unespritudeequipocomoclavedecooperacinefectivayexperienciaacreditada.

Elconocimientoquenosproporcionalainvestigacin,laformacinyladocenciadesdeelrigorcientficoylapuestaencomn.

Laconfianzaquegeneraennuestrosusuarioslapercepcindesentirseenbuenasmanos.

Uncompromisosocialbasadoenelbuenhaceryenlaresponsabilidaddetodossusprofesio-nales.

Elorgullodeperteneceraunserviciopblico,conmsde500aosdehistoriay tradicin,comprometido con el medio ambiente, el entorno y las necesidades de salud de los ciudadanos.


Se realiz un anlisis DOFA:

REAS DE ACTUACIN ANLISIS INTERNO

(nm.)

ANLISIS EXTERNO (nm)

debilidades fortalezas amenazas Oportunidades

Estrategia General 2 4 11 4

Cartera de Servicios 2 5 2 4

Misin, Visin y valores 1 2 0 0

Modelo Organizativo 13 3 2 8

Humanizacin 9 2 1 1

Calidad y Procesos 2 1 1 1

Investigacin y Docencia 1 5 0 3

Imagen 2 2 0 2

Espacios 6 4 0 1

Equipamiento 7 1 5 2

Sistema Informtico 7 1 1 4

Recursos Humanos 14 6 2 4

Admisiones 4 1 0 1

Gestin econmica 2 1 0 1

Global 72 38 25 36


Las lneas estratgicas se agrupan en cuatro reas

PlanificacinyprogramacinEstratgicadelConsorcio ModernizacindeTecnologaeInfraestructuras PlanificacindePolticasEstratgicasdeRecursosHumanos ModeloOrganizativo

Cada una de ellas con objetivos relacionados

Paso 2. Anlisis del PE y diseo del CMI

A partir de este punto se disea el CMI de seguimiento del Plan Estratgico.

EstableceryconfirmarlaVisin

LasituacinestratgicadelConsorciopermiteconfirmarlavisinquesehayaestablecidoparaelplan estratgico meses antes.

Sector Sanitario

Conselleria

Valor Social Otros

Agentes Externos

Nuevas Tecnologas

Visin Global


CRECIMIENTO APRENDIZAJE

PROCESOS

CLIENTES

FINANCIERA

MISIN RENTABILIDAD SOCIAL MAPA ESTRATEGICO

DESARROLLO Y MEJORA DEL SI MEJORA INFRAESTRUCUTURAS

EFQM FORMACIN PROFESIONAL

MOTIVACIN INCENTIVACIN COMUNICACIN

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS Y HABILIDADDES

CLIMA LABORAL

MEJORA ASISTENCIAL CONTABILIDAD LOGISTICA UDCA SEGURIDAD INFORMTICA CALIDAD MANTENIMIENTO

ATENCIN PERSONALIZADA Y PRIVACIDAD.

COMUNICACIN AL PACIENTE EFICIENCIA SANITARIA

COSTES

DESARROLLO DE I + D

INNOVACIN

MEJORA PROCESOS

ATENCIN AL PACIENTE

APOYO Y ADECUACIN CONSTANTES A LA MEJORA

DEL SISTEMA SANITARIO

FIDELIZACIN ATENCIN ADECUADA

CARTERA DE SERVICIS SATISFCCIN DEL PACIENTE

PACIENTE ORGANISMOS PBLICOS

ESTABILIDAD FINANCIERA PRODUCCIN Y CRECIMIENTO

EFICENCIA EN EL GASTO

DONANTE

PROVEER DE SERVICIOS SANITARIOS Y SOCIOSANIARIOS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DE LA POBLACIN DE FORMA PERSONALIZADA, INTEGRAL, INTEGRADA Y DE CALIDAD

Establecer las perspectivas

El equipo directivo desarrollar conjuntamente el mapa estratgico del CHGUV y lo comunicar a la organizacin. El grupo de trabajo debe supervisar y apoyar al equipo directivo en el desarrollo del mapa estratgico.


PASO 3. Formulacin de Indicadores Clave

Desarrollarindicadores,identificarcausasyefectosyestablecerelequilibrio

Definicindeindicadores,estandarizacinyponderacindelosmismosyrealizacindelmanualde indicadores del HGUV.

En esta etapa el equipo directivo del HGUV desarroll un conjunto de indicadores clave para su posterior uso en materia de evaluacin de logros y resultados. Al igual que en otros pasos, comen-zamosconalgoparecidoaunasesindelluviadeideasenlaquenoserechazaningunaideaytodoslospensamientosseusanenelproceso.Sloenlafasefinalespecificamosyordenamospororden de prioridad los indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medicin. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas

Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Un hospital necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.

Seguidamente adjuntamos algunos de los indicadores y metas de las diferentes perspectivas.


Valorar el grado de cumplimiento de los objetivos

Definidoslosprocesosoperativosdelossistemasdeinfor-macin, se puso en marcha el departamento responsable de los sistemas de informacin (Control de Gestin).

Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. Dado que uno de los propsitos del cuadro de mando es hacer que los profesionales y dems personal institucional vean claramente de qu forma la visin del HGUV y sus metas generales afectan las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y com-prensible.


FASE 4. Establecimiento de acuerdos e incentivos

Incentivacin: Acuerdos de gestin

Paraconseguirquelaestrategiadefinidaocurraenlaorganizacinlosempleadosdebenhacerdela estrategia parte de su trabajo diario. El alineamiento de los profesionales y dems personal del Hospital con la estrategia se consigue mediante el empleo del cuadro de mando en cuatro proce-sos diferentes:

1.- Comunicacin y formacin.2.- Desarrollo de objetivos personales y de equipo3.- Sistema de incentivo.4.- Creacin de presupuestos.

LosacuerdossefirmanporServicio/Unidaddeenfermeraylaparticipacindelosprofesionaleses de carcter voluntario. Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contienen indicadores agrupados en tres apartados:

IndicadoresdeGestinyProduccin(Perspectivasprocesosyfinanciera). IndicadoresdeCalidad(Perspectivausuarios). IndicadoresdeDesarrolloOrganizativo(Perspectivaaprendizaje).

La seleccin de indicadores ha estado condicionada por la disponibilidad de informacin homog-neayfiable.ParaelseguimientoyevaluacindeestosacuerdossecreaunaComisindesegui-miento.

La Comisin de seguimiento aprueba las relaciones de participantes, sigue la evolucin de objeti-vos y atiende las posibles reclamaciones que puedan plantearse.

La evaluacin de cada uno de los indicadores que forma parte del acuerdo de gestin, se valora segn su grado de cumplimiento: Cumplimiento = Valor obtenido - valor inicial / objetivo propuesto - valor inicial

El total de puntos obtenidos del Servicio / Unidad es la suma de los diversos grados de cumpli-mientodecadaindicadormultiplicadoporelvalorenpuntosdelmismo.Losacuerdossefirmanpor Servicio / Unidad de enfermera y la participacin de los profesionales es de carcter volunta-rio.

Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contie-nen indicadores agrupados en tres apartados:


IndicadoresdeGestinyProduccin(Perspectivasprocesosyfinanciera). IndicadoresdeCalidad(Perspectivausuarios). IndicadoresdeDesarrolloOrganizativo(Perspectivaaprendizaje).

La incentivacin ser de acuerdo al resultado alcanzado, segn el cumplimiento de los objetivos:

Seharnefectivoscomoproductividadvariable,previafirmaindividualdecadatrabajador,con-forme a la normativa de nuestro Convenio Colectivo. Habr que lograr al menos una puntuacin de 40 puntos sobre los 100 tericos.

El presupuesto para abordar la incentivacin global se compondr de una partida de aprobada por la Consejera de sanidad (Autoridad de salud regional). El total de la cantidad se reparte entre cada servicio / unidad que ha obtenido la puntuacin mnima obteniendo el valor de cada punto y posteriormente multiplicndolo por el nmero de componentes que participan (proporcionalmente a su categora).

Esta cantidad se reparte entre los grupos profesionales segn la proporcionalidad siguiente:

Grupo A = 1Grupo B = 0.65Grupo C = 0.40Grupo D = 0.30Grupo E= 0.15

Se realizar la determinacin individual de las cantidades, en cada Servicio o Unidad por parte del Jefe del Servicio y el Supervisor / representante de Enfermera, con la aprobacin de la mayora de los miembros de cada uno de sus respectivos grupos profesionales que han participado.


Gua de Evaluacin

Como evaluacin de la gua pedaggica se ha elegido una metodologa de evaluacin cua-litativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una gua de pregun-tas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido terico del material. Para facilitar un parmetro de medicin se aportan propuestas de respuestas. Se sugiere comparar las respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximacin conceptual, no literal de las respuestas.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparacin y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-gen los temas principales de esta gua.

1.Queslaplanificacinestratgica?2. Cul es el contenido de un plan estratgico?3. Qu es el Balanced Score Card?4. Qu busca el Cuadro de Mandos Integral (CMI5. Por qu es importante el CMI?6. Qu son los Indicadores?7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores?8.Queslaperspectivafinanciera?9. Que es la perspectiva del cliente?10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?13. Qu son las iniciativas? 14. Cmo se alinean los objetivos y las metas de equipo e individuos con la estrategia?15.CulessonlosbeneficiosdelCMI?

Lista de Respuestas.

1.Queslaplanificacinestratgica?

Respuesta


La estrategia es la gua y visin completa de lo que la organizacin se propone hacer, lo que va a hacer y cmo lo va hacer, elaborada a partir de cmo es y cmo est.

Unaestrategiaplanificadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecfi-cas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeterminado ambiente de mercado.

La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es diferente ensuempresa.Estosignificadesempeardiferentesactividadesquesusrivalesodesempearlas mismas actividades pero de forma diferente.

2. Cul es el contenido de un plan estratgico?

Respuesta

Un plan estratgico debe tener:

Diagnstico de la situacin:

Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuacinfutura.Seleccin del Modelo a desarrollar FactoresclaveoLneasestratgicas.Definicindeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratgicosdeactuacin.

3. Qu es el Balanced Scorecard?

Respuesta

Metodologa desarrollada desde los aos 90, cuyo despliegue permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y largo plazo. Permite dar segui-miento a la implementacin de la estrategia.

4. Qu busca el cuadro de mandos integral (CMI)?

Respuesta

El CMI, adems de traducir la estrategia de una organizacin en un amplio conjunto de indica-dores y lneas de actuacin, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.


EL CMI se utiliza como un sistema de comunicacin de informacin y de formacin (sobre estra-tegiaysobrelaempresamisma),completandoyayunadoalaimplementacindelaPlanificacinEstratgica

5. Por qu es importante el CMI?

Respuesta

Porque permite:

Conseguirelconsensosobrelaestrategia.Alinearlosobjetivosindividualesydepartamentalesconlaestrategia.Vincularlosobjetivosdecortoplazoconlosobjetivosalargoplazo.Realizarrevisionesestratgicasperidicasysistemticas.Obtenerretroalimentacinparaaprendersobrelaestrategia,mejorarlaydarretroalimentacin.

6. Qu son los Indicadores?

Respuesta Medidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadqueposeedichaactividad.

7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores en el Sistema nico de Acre-ditacin ?

Respuesta

Pertinencia:Gradoenquelosresultadosreferidosserelacionanconelreaopuntodelcaptuloy alcanzan los objetivos y metas propuestas.Consistencia:Relacindelosresultadoscomoproductodelaimplementacindelenfoque.Avancedelamedicin:Gradoenquelamedicinrespondeaunaprcticasistemticadelaorganizacinenunperiodoquelepermitasuconsolidacinyexistenindicadoresdefinidosparala medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.Tendencia:Desempeodelosindicadoreseneltiempo.Puedeserpositivacuandolosdatosmuestran una mejora general a lo largo del tiempo.Comparacin:Gradoenquelosresultadossoncomparadosconreferentesnacionaleseinter-nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.


8.Queslaperspectivafinanciera?

Respuesta

Tratadevincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiaempresarialatravsdeunescalndecausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuacinfinanciera.

9. Qu es la perspectiva del cliente?

Respuesta

Requiere un correcto conocimiento, comprensin e interpretacin de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organizacin en objetivos y metas es-pecficosparalosclientesysegmentosdemercadoseleccionados,concretandoenculessedesea competir; creando productos o servicios que por su relacin calidad-precio sean valorados porlosconsumidores,lograndoquestosidentifiquenlamarcaconunconjuntodeprestacionesque merecen el dinero que pagan.

10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?

Respuesta

Los procesos internos son los que hay que llevar a cabo para cubrir las expectativas de los con-sumidores, desde el diseo y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garanta, mantenimiento, asesora y reparaciones, donde se contina y en ocasiones se perpeta la rela-cin con los clientes, pasando por todos los procesos operativos iniciados con la recepcin del pedidoyfinalizanconsuentrega.

11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?

Respuesta

Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecucin de las me-tasprevistasdesdeelpuntodevistafinanciero,declientesydeprocesosinternos,puesstas,dependen en gran medida de la capacidad de la organizacin para innovar, mejorar y aprender, asegurando la posicin competitiva actual y tratando de mejorar la futura.

12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?

Respuesta

El proceso de implantacin de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases dondesedefinencadaunodelosaspectosnecesariosparaeldesplieguetotaldelmismo.Estosaspectos son:


1. DEFINIR MARCO ESTRATGICO:Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaempresaEstablecer/confirmarlavisindelaempresa,adecundolaalamisinyvaloresEstablecer las perspectivas.

2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATGICOSDesglosar la visin segn cada una de las perspectivas (lneas estratgicas) y formular objetivos estratgicos.Identificarlosfactorescrticosparatenerxito.

3. ESTEBLCER LOS INDICADORESDesarrollarindicadores,identificar.Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

4. FORMULAR METASFormular metas.

5. ESTBLECER INICIATIVASDesarrollar planes de accin o iniciativas.

6. ALINIAMIENTO ECONMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTOImplementacin del cuadro de mando.

13. Qu son las iniciativas?

Respuesta

Actividades, proyectos, planes o programas de accin claves, que se desarrollan para la conse-cucin de cada una de las metas establecidas en los indicadores estratgicos.

14.Cmo se alinean los objetivos y las metas de Equipo e individuos con la estrategia?

Respuesta

Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen la cadena de valor de forma horizontal primero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles. Las metas entre las distintas reas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y elconceptodeclienteinterno,teniendoencuentaqueloimportanteeselresultadofinal.


15.CulessonlosbeneficiosdelCMI?

Respuesta

El CMI tiene mltiples ventajas, entre ellas podemos citar:

Esunmodeloequilibrado(atravsdesus4perspectivas).Orientadoalasatisfaccindelasnecesidadessociales.Modeloorientadoalaprevencinmsquealadeteccin.Esinterdepartamental.Delegapoderenlaorganizacinparaquerealicemejoras.Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeodelaorganizacin.

Es integrador, es decir aplicable a nivel personal, de equipo, a una divisin y a toda la organizacin.

Documents

Guia de Uso Cuadro de Mando