La organizacin de proyectos de nuevos productos en Hewlett Packard Large Format Printers Commercial Division en Sant Cugat del Valls gesti Herramientas para la gestin de proyectos innovadoresDr. Emilio Angulo Navarro Ingeniero jefe de proyectos de I+D - Hewlett Packard Prof. Departamento de ingeniera de Proyectos - UPC

Agenda1.- Qu hacemos en HP Sant Cugat?. 2.- Condicionantes principales para la gestin de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos. 3.- Herramientas para el diseo de la estrategia de innovacin. Desarrollo de nuevos productos un arma fundamental en la estrategia de crecimiento empresarial (algunos ejemplos). Vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. Planificacin del portafolio de productos. Planificacin tecnolgica. Alternativas al desarrollo interno. Ingeniera simultanea. Estructuras organizativas matriciales. Planificacin general. PLC como herramienta principal de gestin y control. Anlisis de inversiones. Control presupuestario. Tcnicas para la especificacin. Tcnicas para validacin con clientes. Tcnicas de diseo. Tecnologas de prototipaje. Tcnicas de validacin tcnica.

Forum Carlemany Girona20 de Noviembre 2007

4.- Herramientas para la direccin de proyectos de desarrollo.

5.- Herramientas para la ejecucin de las distintas fases del proyecto.

6.- Los nuevos retos en el desarrollo de productos. 7.- Total Customer Experience: el nuevo enfoque.

1.- Qu hacemos en HP Sant Cugat?

Gama de productos de gran formatoHP Scitex TJ8300

HP Designjet 5500 series HP Designjet 4500 series HP Designjet 815mfp HP Designjet 1000 series

HP Designjet 9000s series

HP Scitex XL1500 (XLjet Premium)

HP Scitex FB6700 (CORjet Premium)

HP Designjet 90

HP Designjet 130

HP Designjet 500 series

HP Designjet 70

HP Designjet 8000s series HP Designjet 4200 HP Designjet 4000 series

HP Scitex Grand 65 sqm/hr (700sqft/h)

HP Scitex FB6300

HP Designjet 30

HP Designjet 100

HP Designjet 800 series

Personal & small workgroups

Large Format

Industrial Wide Format

Business Center de HP en Sant Cugat

- Lo que no hacemos en HP ICD: Ensamblaje (o fabricacin) de las impresoras. Fabricacin de las piezas, existe una base de proveedores externos de inyeccin y extrusin de plstico, transformadores de chapa, mecanizadores, ensambladores de placas electrnicas, etc., Diseo y produccin de los utiles de fabricacin, como moldes de inyeccin, matrices, etc., Diseo y produccin de cartuchos de inyeccin y depsitos de tinta, Fabricacin de papeles.

2.- Condicionantes del sector y la tecnologa, sobre la organizacin:

Factores internos a la empresa: Cultura empresarial y en especial la cultura innovadora. Experiencia en innovacin. El equipo humano. Capacidad de financiacin. Mercado (dinmica, tendencias, ubicacin). Madurez tecnolgica. Tamao y complejidad de los proyectos. Acceso: mercados de tecnologa (universidades, centros de investigacin, transferencia de tecnologa ) profesionales de primer nivel en el sector del que se trate proveedores de alto valor aadido alianzas estratgicas con otras empresas

Factores externos a la empresa:

Regulaciones locales e internacionales.

El mercado: composicin de los pedidos de HPPedidos distribuidos segn el ao de introduccin

La curva S de la tecnologa:

$

Dos tercios de los pedidos de HP son de los productos que han sido introducidos en los ltimos dos aos 02 01 00 99 98 & anteriores

1999

2000

2001

2002

-

Cmo podemos saber donde est una tecnologa?.

Breve introduccin a la tecnologa TIJEl tamao de la resistencia es tan pequea que cabran 400.000 en el rea de un sello

HP Designjet Z6100

.

.

Resistencia calentadora TIJ : ~1500 MW/m2 durante 0.000002 s El Sol: ~200 MW/m2 durante 5.000.000.000 aos

La pelcula de tinta se calienta a 100.000.000 oC/s formando una presin que empuja la gota de tinta a travs del orificio a unos 50 km/hr

Gotas de hasta 4 pl.(1 litro contiene tantos picolitros como centimetros hay en 13 viajes de ida y vuelta a la Luna)

Crecimiento mundial e inversin en I+D(en millones de $)

Tamao y complejidad de los proyectos

Atornillador electrico sin cableP ro duc c io n a nua l P re c io N um e ro de pie za s e s pe c if ic a s T ie m po de de s a rro llo G rupo de de s a rro llo int e rno G rupo de de s a rro llo e xt e rno C o s t e de de s a rro llo Inv e rs io n pa ra pro duc c io n

Patines en linea (rollerblades) 100000216 (36000 ptas.)

Impresora de chorro de tinta HP Deskjet 850 4000000324 (54000 ptas.)

Volkswagen New Beetle 100000

Avion Boeing 777 50

1000003.35 (540 ptas.)

18360 (3.06 Mptas.) 140 M (23400 Mptas.) 10000 42 meses 800 800432 M (72000 Mptas.) 540 M (90000 Mptas.)

10 12 meses 3 3162000 (27 Mptas.) 162000 (27 Mptas.)

35 24 meses 5 10810000 (135 Mptas.) 1.08 M (180 Mptas.)

200 24 meses 100 7554 M (9000 Mptas.) 27 M (4500 Mptas.)

130000 54 meses 6800 10000 3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.) 3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.)

3.- Herramientas para el diseo de la estrategia de innovacin

Desarrollo de nuevos productos un arma fundamental en la estrategia de crecimiento empresarial:-

Ataque de Porsche a los fabricantes de SUV con el Cayenne. Ventas 10 primeros meses 2005:- Cayenne -> 33997 unidades - Boxter -> 12166 unidades - 911 -> 22973 unidades

Entender qu est pasando en nuestro sector => Inteligencia competitiva Vigilancia tecnolgica Planificacin estratgica => Planificacin del portafolio de productos (Vintage Chart) Necesidades tecnolgicas => Planificacin tecnolgica (Technology roadmaps) Alternativas al desarrollo interno => CDM, ODM , OEM, adquisicin de tecnologa Adquisin de empresas.-

-

Aproximadamente el 50% de la facturacin viene de este nuevo modelo. Ataque de Microsoft a Sony con el X- box. 2006: 80% de crecimiento en su divisin de Home entertainment. 21% de crecimiento en su divisin de Microsoft Business Solutions. 15% de crecimiento en su divisin de Servers & tools. Ataque de Apple a los fabricantes de dispositivos de msica digital con el iPod. Q1 2006: 8.5 M de iPod (60% ms que en 2005). 1.1 M de ordenadores (4% ms que en 2005) Duplic su valor en bolsa en el 2005. 75% cuota de mercado en EE.UU. Ataque recibido por Kodak con la fotografa digital desde muchos frentes. Q3 2006: prdidas de 29 M (8 trimestre consecutivo en nmeros rojos) Q3 2005: prdidas de 914 M Restructuracin afecta a 27000 trabajadores Ataque de Dell a los fabricantes de PCs (IBM expulsado, HP-Compaq fusionadas para luchar), utilizando el canal de venta como el elemento diferenciador y reductor de costes. No todo es la tecnologa aplicada al producto. China contra todos

Otras: Entender cmo evolucionar el sector a medio largo plazo => Prospectiva tecnolgica-

-

-

Vigilancia tecnolgica - Inteligencia competitiva

Vigilancia tecnolgica - Inteligencia competitiva

Vigilancia tecnolgica es la manera organizada, selectiva y permanente de captar informacin del exterior sobre tecnologa , analizndola y convirtindola en conocimiento que ayude a la toma de decisiones con un menor riesgo y pudindose anticipar a los cambios. A un nivel ms prctico podra describirse como la bsqueda, anlisis y utilizacin de toda informacin tcnica y tecnolgica que permita mejorar la posicin de una empresa o institucin con respecto a sus competidores o a su entorno, y por tanto detectar y afrontar las futuras oportunidades/amenazas con mayores garantas de xito. Inteligencia competitiva utiliza la informacin obtenida con la vigilancia tecnolgica la estructura, la analiza y obtiene valor de ella. No las podemos confundir: ni con el benchmarking puntual aplicado a un determinado producto ni con el espionaje industrial, que utiliza metodologas poco ticas o incluso ilegales

La nueva vigilancia tecnolgica se basa en metodologas como: minera de datos data mining con buscadores y metabuscadores, en: Internet bases de datos de patentes, bases de datos de artculos cientfico-tcnicos Tratamiento de la informacin con paquetes de tratamientos de palabras Leximappe, Dataview, Tretalogie. La informacin puede mostrarse en forma grfica en 2D normalemente denominados mapas tecnolgicos. La informacin muestra: Asociacin de palabras, que pueden relacionar: unas tecnologas con otras, tecnologas con productos, con procesos y/o aplicaciones Las compaas que ms estn patentando en una determinada tecnologa. Areas geogrficas, centros universitarios y de investigacin donde se est trabajando en una determinada tecnologa, aplicacin, etc Los cientficos o tcnicos que ms estn patentando, escribiendo o siendo citados a cerca de una determinada tecnologa. Con esta informacin la empresa puede: entender si hay riesgo que se est desarrollando una tecnologa que pueda poner en peligro su posicin en ele mercado. Entender si nuestras tecnologas pueden tener otras posibles aplicaciones. Intentar acceder a esa tecnologa en el caso de que est siendo desarrolla por grupos de investigacin ajenos al mercado. Contratar los servicios de cientficos o tcnicos que tengan un papel muy relevante en las tecnologas que se trate. Realizar una estrategia de innovacin con el mximo conocimiento del entorno.

Lo que hacamos hasta ahora: Comprar productos de la competencia analizarlos funcional, econmica y tcnicamente. Visitas a ferias. Informacin de nuestros clientes y proveedores. Navegar en las pginas web de nuestros competidores. Revistas especializadas. Consultores especialistas.

El problema de estas metodologas es que pueden dar informacin cuando ya es demasiado tarde

Planificacin del portafolio de productos (vintage chart)$24000JAGUAR 130CV GTI TURBO LEOPARDO 150 CV V6

Planificacin tecnolgica - Mapas tecnolgicos (TRM)Enfoque 1:-

AVESTRUZ 110CV TDI-

Mirando el diagrama de nuevos productos el director de I+D conocer las tecnologas que le faltan para completar sus productos en las fechas previstas y deber arrancar el desarrollo de dichas tecnologas con el tiempo suficiente para que estn probadas antes de incorporarse a los proyectos, reduciendo as el riesgo y la complejidad de su gestin.

Enfoque 2: El director de I+D puede decidir desarrollar sus productos con componentes absolutamente desarrollados y testeados, y durante el proyecto como tal slo realizarse la integracin de los componentes en dicho producto.

18000

GACELA 120 CV - GTI

Estas decisiones estn muy influidas por la pendiente de la curva S en el momento concreto.

Technology Roadmap (TRM) - SchematicTRM as an integrating mechanismPODENCO 55 CV. 5.5 l./100 Km.Market analysis

PERDIZ 50CV 5 l./100 Km.

GALGO 55 CV. 4.5 l./100

Product / Service

Benc

Str ateg y

Business / Market

Risk assessment

12000

timegy ate Str fo fo la ula rm n tioMarket Product Technology R&D programmeRD 1 T1

Skills

hmar king

TimeM1 M2

FinP3 P4

c an

e

P1

P2

New product introduction

T3 T2 RD 2 RD 2 RD 4 RD 6 T4 RD 6

Foresight

em en

2.008

2.009

2.010

Tiempo

Technology

t

log Techno

y audit

Resources

Capital investment / finance Supply chain Staff / skills

Forecast ings es o oc

g turin ufac Man

Pr

ering

Effective communication of developed technology strategy, and support for technology planning Examples of companies that use roadmaps: Motorola, Philips, Lucent Technologies, ABB, etc.

R& D

Engi ne

Alliances

ma na g

Alternativas al desarrollo interno de productos, componentes y tecnologasOEM ODM CDM+ CDM CMIdea/concepto Arquitectura Integracin Tecnologa Diseo no Gest. compl. Diseo especifico especfico proyecto Producto completo

Caractersticas principales de los distintos modelos:OEM Caracterstica producto Customizacin Producto existente ODM Subsistema / Prod. especfico Mnimos cambios (slo la etiqueta) Especificado a alto nivel por cliente final CDM Producto final del cliente Diseado en detalle por el proveedor. Especificado por el cliente Del cliente CM Producto o subsistema final del cliente Diseado en detalle por el cliente

Propiedad Intelectual/ Know-how Inversin

Del proveedor

Compartida/ negociada

Del cliente

Del proveedor

Compartida/ negociada

Diseo Industrializacin Prototipado Cualificacin

ProduccinActitud del cliente Elegir producto

Del cliente (herramientas no comunes) Proponer arquitectura y/o decisiones princ. gestin del proyecto

Del cliente (herramientas no comunes) Disear el producto

Especificar a alto nivel

El modelo de externalizacin ha de ser evaluado considerado la capacidad de ofrecer servicios integrados que el CM/CDM/ODM/OEM puede ofrecer a lo largo de todo el ciclo de vida de producto (PLC).

Modelo habitual de negocio

Compra a precio de mercado

Pago compartido de gastos de desarrollo. Acuerdo en los mrgenes.

Pago gastos de desarrollo. Acuerdo de precios y reduccin de costes

Pago de tiles especficos. Acuerdos gestin de compras

Exitos de externalizacin de productos:-

4.- Herramientas para la direccin de proyectos de desarrolloOrganizacin de las tareas (quin hace qu, y cundo?):

Microsoft X- box -> HW ha sido desarrollado CDM por Flextronics.

-

Porsche Cayenne -> desarrollado en colaboracin con Volkswagen.

quin ha de participar en el proyecto? => Ingeniera simultnea cmo minimizar el tiempo? => Ingeniera simultnea qu ha de hacer en cada momento? => Ciclo de vida del producto (PLC) como herramienta de gestin => Planificacin general (master schedule) cmo controlar la evolucin correcta del proyecto? => Ciclo de vida del producto PLC

Apple iPod -> desarrollado ODM con Inventec-China y ahora Asustek-Taiwan.

Organizacin de las responsabilidades: cmo organizar y supervisar el grupo? => Estructuras organizativas matriciales

Control econmico del proyecto:-

Kodak no ha sabido hacer desarrollo interno, u ODM/OEM a tiempo.

es rentable el proyecto? => Anlisis de inversiones (TIR, VAN, Indice de VAN, Pay back) cmo controlamos los gastos? => Control presupuestario del proyecto

-

Dell -> desarrolla mucho de su HW en rgimen de ODM (ahora enetrado en el negocio de impresin ODM).

Ingeniera simultanea o concurrentePlazos de desarrolloLa media entre turismos e industriales. Turismos puede ser 36 meses desde la aprobacin del modelo (maqueta de madera p.e.) hasta la fabricacin

Ingeniera simultanea o concurrenteRatio de cambios y costes de los cambios.Cambios de diseo a la semana

USA

Europa

Japn0 INGENIERIA S IMULTANEA 10 20 30 40 50 60Meses

0

10 20 30 40 50 60 70meses

Especificacin del producto

1 13

I+ D Industrializacin S .O.P. 36

TRADICIONAL

Especificacin del producto 8 26

I+ D Industrializacin S .O.P. 60

-20

-10

0

10

Meses relativos al lazamiento

Reglas de Oro de la ingeniera simultanea Considerar todos los aspectos de la vida de un producto cuando se est diseando, desde su propia concepcin. Pensar en el producto, y en todos los procesos que conlleva. Evitar el modelo de desarrollo secuencial (lanzamiento sobre la valla), en las que las etapas iniciales no consideran las acciones que debern tomarse en las etapas sucesivas. Realizar las actividades en paralelo y no en serie. Arrancar antes, aumentar el solapamiento, JUGARSELA. Ojo esto no justifica la realizacin de acciones temerarias

Transformacin a organizacin con estructura matricialEstructura verticalI+D Marketing Manufacturing

Estructura horizontalProyecto AI+D

Estructura matricialMarketing Manufacturing

PM A

Proyecto BPM B

Proyecto CPM C

Fuente: CIDEM

Fuente: CIDEM

El organigrama ha de responder a las necesidades ejecutivas de la empresa, en funcin de sus objetivos. El jefe de proyecto ha de tener suficiente poder en la organizacin para poder conseguir los objetivos propuestos (reportando al director general?). La mejor estructura es la que mejor funciona, siempre se han de valorar las alternativas. El organigrama ha de ser flexible pero estable. Cuidado con la prdida o excesiva atomizacin de las responsabilidades.

Planificacin general (Master schedule)

Amenazas al cumplimiento de plazosLa duracin de las tareas sigue una ley de Poisson El conservadurismo del ingeniero La agresividad del jefe

Amenazas al cumplimiento de plazos

Amenazas al cumplimiento de plazosSndrome del estudianteEl Sndrome del estudiante se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzar a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Ejemplo Si un estudiante o un grupo de estudiantes van con un profesor y piden la extensin del plazo de entrega de un trabajo, defendern su peticin argumentando cunto mejor ser su proyecto si tienen ms tiempo para trabajar en l; solicitan esto con las mejores intenciones. Sin embargo, la mayora de los estudiantes tendrn otras tareas o acontecimientos que generarn una demanda en el tiempo en el que se prepusieron dedicarse completamente a mejorar su proyecto. Al final, terminarn a menudo en la misma situacin en la que comenzaron, deseando tener ms tiempo a medida que el nuevo plazo se acerca. En los negocios Este mismo comportamiento se considera tambin en los negocios. En la estimacin de proyectos y tareas, un buffer de tiempo o recursos se aplica a una tarea para contener eventualidades como tiempo faltante o errores de programacin. No obstante, debido al sndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo ms tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejndola sin reservas para contingencia. Como estudiantes, muchos trabajadores no terminan las tareas temprano, sino que esperan hasta ltima hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignacin minutos antes del plazo.

Normalmente la actividad ms retrasada determina la duracin del proyecto. Se trata de una funcin Y lgica (AND) no una O lgica (OR).

Ley de ParkinsonLa ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.

Planificacin general (Master schedule)

PLC como herramienta principal de gestin y controlQu dice la teora del PLC?:Total Design - Stuart Pugh Engineering design methods - Nigel Cross Product Design - Mike Baxter

Recomendaciones: Debe haber un plan general elaborado por la direccin del proyecto (project/program manager) que sirva de marco de referencia al resto de planificaciones detalladas de los miembros del equipo. En caso de equipos pequeos puede integrase todo en un nico documento de trabajo. Puede hacerse: desde arriba hacia abajo (desde la direccin hacia el equipo) desde abajo hacia arriba (el plan general se genera como integracin de los planes individuales) recomendacin: de arriba abajo (con experiencia) y validado/negociado con el equipo Debe ser claramente comunicado, y debe estar accesible por todo el equipo, con un claro control de revisiones. Pueden hacerse zooms generales para las fases ms complejas, con mucho mayor nivel de detalle. Deben ser: holgados, justos o apretados? recomendacin: apretados, pero debidamente explicados Debe decirse que lugar ocupa el tiempo de desarrollo entre las prioridades del programa. Puede complementarse con otro tipo de documentos mucho ms detallados. La herramienta informtica no suele ser la clave. El seguimiento y control es bsico para asegurar la consecucin de los objetivos en el tiempo previsto, pero ningn control puede compensar: proyectos mal planificados proyectos mal ejecutados con permanentes cambios con fases mal cerradas con un equipo inapropiado

Product Design and development- Ulrich y Eppinger

Un posible resumen podra ser ...

Fases de desarrollo de productosFaseObjetivos principalesDefinicin Especificacin- Definir el producto que los clientes quieren. - Demostrar que es coherente con la estrategia de negocio y tecnolgica. - Dimensionado econmico y humano del proyecto. - Anlisis econmico preliminar.

Investigacin Diseo conceptual- Disear un concepto de producto que satisfaga las especificaciones. - Validacin con clientes. - Demostrar la factibilidad del mismo. - Cerrar la especificacin detallada del producto. - Desarrollar planes detallados para el desarrollo. - Confirmar el soporte de la direccin.

Desarrollo detallado- Desarrollo detallado del diseo para ser industrializado. - Validacin tcnica de los diseos. - Lanzamiento de los tiles de produccin. - Puesta en marcha de la lnea de produccin.

Validacin e industrializacin- Comprobacin con clientes que el proyecto satisface los deseos del cliente. - Afinar y confirmar todos los procesos de produccin y de soporte. - Anuncio al canal. - Preparacin de toda la campaa de lanzamiento.

Produccin

Planificacin portafolio productos

Especificacin bsica

Diseo conceptual estudios de viabilidad

Diseo detallado y testing

Industrializacin y ajustes finales

Rampa de produccin

Reduccin costes

- Entrega del producto al mercado - Puesta en marcha de la rampa de produccin. - Llenar el canal de distribucin para soportar la introduccin del producto. - Asegurar la satisfaccin total de los clientes.

Checkpoints generales

CHP0 CR1 BB0

CHP1CR2 DR1

CHP2AI DR2 TR

CHP3

Pruebas piloto

Rampa Produccin

Checkpoints Tcnicos

Rev.A

Construccin prototipos

BB0.5

BB1

BB2

BB3

LP1

LP2- 95% funcionalidad. - 95% piezas de proceso final. - Protos ensamblados con el proceso final. - Coste 2 a 10X.

PR1 PR2

MR

Funcionalidad prototipos

- Funcionalidad mnima, Slo para subsistemas crticos. - Concentrndose en los atributos principales. -Diseo de las piezas no nec. significativo. - Coste 10 a 100X.

-75% funcionalidad. - 100% para las funciones clave. -Diseo de piezas representativo al menos para las clave. -Tecnologa de prototipado excepto para las piezas clave no lo soporten. - Protos preparados para test funcionales clave. - Coste 10 a 20X.

.

- 85% funcionalidad. - 80 90% piezas de proceso final. - Protos preprados para tests completos - Coste 5 a 10X.

- 100% funcionalidad. - 100% piezas de proceso final (rev. A). -100% procesos finales de ensamblaje. - Cualificacin de piezas y procesos finalizado. - Coste 2 a 5X.

Anlisis de la inversinTiempo de desarrollo Time to marketCash FlowPeriodo de beneficio

Indicadores financieros ms utilizadosVAN : Valor Actual Neto de un proyecto, es el valor actualizado a da de inicio de todos los flujos de caja que el proyecto ha generado. Para que el proyecto sea viable el VAN ha de ser como mnimo positivo. TIR : Tasa interna de rentabilidad, es la tasa de actualizacin temporal de los flujos de caja que hace que el VAN sea 0. Para que el proyecto sea interesante el TIR ha de ser mayor o igual al coste de oportunidad del capital invertido. Ts BET Te Time Pay Back o periodo de recuperacin, es el tiempo en que tarda en recuperarse la inversin VAN = 0.

BTb Tp Tf Tr

To

A

To: aparicin de la oportunidad Tp: deteccin de la oportunidad Tb: comienzo actividad en modo proyecto Tf: congelacin defincin y viabilidad demostrada

Tr: se comienza la produccin en serie Ts: primeros clientes satisfechos BET: Break-Even Time recuperacin inversin Te: obsolescencia del producto

Indice de VAN : es igual al VAN dividido por la inversin total.

estudio de sensibilidad grfico de Tornado

Anlisis de la inversin:

Concepto de producto o sistema completo:

Concepto de producto o sistema completo:

Concepto de producto o sistema completo:

Concepto de producto o sistema completo:

Forum Carlemany Girona

Forum Carlemany Girona

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Forum Carlemany Girona

Forum Carlemany Girona

Diseo industrialDesde: - Chequeo de la usabilidad. - Recubrimiento de los mecanismos. A: - Participacin de los diseadores industriales desde las fases de concepcin arquitectnica de la mquina. Foco en usabilidad. - El diseo industrial como valor corporativo para todas las lneas de productos HP.

Forum Carlemany Girona

EIFFEL

Proposal 1 (basic)

17-01-2001

Proposal1(basic) Light Gray: General Color Slate Gray: Trays & Euler & Pascal Light Green Accent: Touch me Color Clear + Clariant Smoke Gray: Windows & Ext Output Tray Flint Gray: Button Clean Out

Control presupuestario del proyecto

5.- Herramientas para la ejecucin de las distintas fases del proyecto

Tcnicas para la especificacin. Tcnicas para la generacin de conceptos. Tcnicas para validacin de conceptos con los clientes. Tcnicas de diseo. Tecnologas de prototipaje. Tcnicas de validacin tcnica.

Tcnicas de especificacin

Score CardsGrading

Overall GradeMarketing Measured

BlackHawk BlackHawk Office PCP

Konika 7165

Cannon IR 6000

Docutech 2000 series 75

La especificacin ha de ser: Flexible pero estable Conocida de forma clara por todo el equipo Indicando la Propuesta de valor Prioritizada

Goal

Projected

A

B

Status

Scorecard

Description

BlackHawk Strenghts / Weaknesses

System SystemTechnology Size Weight Power

SummaryTop usability issues: 1. Languages availability 2. Consistency in CP buttons 3. Paper guides in trays are flimsy and sticky 4. 5.

210 Kg

TCO TCOClick Charge

AA C C Current service cost stimations need tobe refined 0.74 cents MOR config List 28K Street 21K $75+ $0.006 page Street price MOR $18K Street price MOR $21K Street price MOR $19.5K

Cmo conocer las necesidades y gustos del cliente? Visitas a cliente (entrevistas contextuales). Ferias de muestras. Apadrinamiento de clientes. Grupos enfocados (focus groups). Paneles. Web para los clientes. Investigacin de la competencia.

Cost of adquisition

A

A

A

UsabilityChoose

CN/A Strong: Installing the SW tools is the same than any other HP product. Weak: Configuring the device defaults is hidden in the help mode.

CompetitorsCanon IR6000 Xerox Docutech 2000 Konica 7165

Usability

Install Learn Use

C C C

B B D

B B D

Support

C

C

B

Strong: Managing multiple devices from one remote location Weak: Queue management

Features & Functionality

LegendA B CSuperior Competitive Advantage Competitive: Among the leaders Neutral or Slight Competitive Disadvantage Clear Competitive Disadvantage Not in the Game Vs. Competition On track to meet goal At risk/issues, working to resolve At risk/issues, need help to resolve

System setup Connectivity Features & System administration Functionalit Print workflow Copy workflow y Digital send workflow Accounting / billing

C B C B/C B/C B B/C C D B/C B B B/C C C B B B

EWS provides a solution for PSP environments WJA / EWS WJA / EWS WJA Queue management is not powerful enough Copy workflow is based on the KN7165 solutions These features are not inportant for the PCP Autostore / DSSAutostore / DSS Metered billing solution seems to be a good fit for the PSP environment ECM ECM ECM

NetSpot Console

Netspot accountant

RegulationsEMC/ESD

Current approvals are understood to allow shipment worldwide

Herramientas de especificacin: Especificacin bsica. Score cards. QFD - Quality function deployment (la casa de la calidad).

D F G Y R

Regulations Safety

Telecommunications Stewardship Blue Angel Energy Star

Yes B A B B D D C C B A n/a n/a Duty Cycle is smaller than Xerox machines Reliability data from BEI shows worse reliability than Canon but better than Ricoh

Yes

Reliability RelilabilityChoose Use

Performance PerformanceCopy performacePrint performance Send performance Fax performance

QFD

Tcnicas de validacin con clientes

Validacin de concepto: clientes asociados mock-up estticos grupos enfocados (focus groups) entrevistas y encuestas test de usabilidad

Use cases Personas - Scenarios Alfa test Beta test Preseries de produccin

Tcnicas de diseo

Tecnologas de prototipaje

Investigacin de la competencia. Herramientas de creatividad: Brainstorming (tormenta de ideas) Mapas mentales SCAMPER TRIZ AMFE - anlisis de los modos de fallo y sus efectos. DFX (DFM, DFM, DFR, DFS, DFE, DFPR ). Revisiones de diseo y concepto. CAD/CAM Diseo robusto caracterizacin de parmetros crticos diseo de experimentos Anlisis de peores casos mediante el mtodo de Montecarlo. Anlisis de mecanismos. Anlisis de deformaciones y tensiones con el mtodo de los elementos finitos. Anlisis trmico mediante el mtodo de los elementos finitos. Simulacin de circuitos electrnicos. Y un largusimo etctera.

Para plstico: estereolitografa, microextrusin, sinterisado lser, etc. copias en molde de silicona mecanizado moldes prototipo cortar y pegar

Para piezas de chapa: cortadoras lser, punzonadoras CNC plegadoras matrices prototipo

Para piezas mecanizadas: fresas y tornos de control

Electrnica: placas prototipo FPGAs

Tcnicas de validacin tcnica

6.- Nuevos retos en el desarrollo de productos Algunas causas:- Cambios a nivel tecnolgico: - Las tecnologas de la comunicacin se han disparado en prestaciones y simplifican de forma drstica las comunicaciones: - telefona movil - internet banda ancha - digitalizacin total (documentos, videos, fotos). - Las comunicaciones fsicas mejoran y se abaratan. - La tecnologa electrnica digital y las comunicaciones se abaratan e incorporar a infinidad de sectores industriales. - Los productos se hacen mucho ms sofisticados y complejos. - Cambios a nivel social econmico y poltico: - Pases pobres se incorporar a la industria global: - mano de obra ms barata - incorporacin a los mercados de los pases emergentes - La oferta y la demanda se globalizan.

Test de transporte: vibraciones cada Trmicos

Test de vibraciones funcionales Strife test Tests de peores casos. Tests de margen de diseo. Tests de vida : sistema subsistema

Herramientas de control: lista de problemas de factibilidad DFS

Nuevos retos en el desarrollo de productos Algunos efectos:- Las empresas quieren (y pueden) acceder a: - nuevos mercados para aumentar facturacin:

Costes laborales en distintos pases:Costes laborales totales en US$/horaLabour Rates Fully Loaded in US$ per hour

$30.00 $25.00 $20.00 $15.00

- compensando las mayores inversiones necesarias para el desarrollo - nuevos factores productivos: - mano de obra ms barata - nuevas tecnologas de otras empresas - La fabricacin y la cadena de suministro asociada pueden desintegrarse de la empresa.$10.00

$1 4 $1 .8 0 2. 50

$1 7. 82 $1 7. 7 $1 0 7. 51

$2 6. 40

- aumentando la competitividad de sus productos

- El desarrollo se descentraliza: - los productos requieren de conocimientos superespecializados que la empresa se encarga de integrar - no todos los conocimientos residen en la empresa - las empresas tienden a concentrarse en sus conocimientos principales (nucleares) y el resto se plantea subcontratarlos$5.00 $0.00

OJO con los costes ocultos (Hidden costs) en algunos pases por ejemplo China.

Breve introduccin al proceso productivo:1 Mercado y clientes Previsin de ventas y planificacin de la produccin 2 3 Aprovisionamiento de materiales (MRP, JIT) Base proveedores 4 Gestin de stocks de produccin 5

Subcontratacin del diseo (outsourcing)Antecedentes: - Aos atrs pareca imposible que la produccin de la mquina pudiera hacerse fuera de la propia fbrica de HP, anteriormente incluso la produccin de las piezas se quera conservar. - Cmo se ha conseguido?: - Dedicando a los ingenieros de HP a que trabajen en las fases iniciales del diseo, para conseguir que el producto est mejor diseado, sea ms fabricable y pueda producirse por terceros. - Ingenieros del CDM concentrndose en las labores ms comodities. - Beneficios: - La misma gente haciendo ms productos, y aumentando el volumen de negocio. - Los CDM tienen estructuras de coste ms atractivas. - Dependiendo del CDM la inversin total puede bajar. - Control del volumen de la plantilla. - Problemas: Tipo de trabajo para los ingenieros en mucha fases (juniors). Arranque del sistema. - Advertencia:Centros distribucin

6

Gestin de producto acabado

Fbrica

Produccin/Ingeniera produccin Almacn 7 Distribucin producto acabado 8

CUIDADO CON LOS COMIENZOS.

$1 .5 3 $1 .3 9 $1 .2 6 $1 .0 $1 7 .0 4 $0 .9 8 $0 .9 0 $0 .7 6 $0 .2 7 $0 .2 3

$3 .8 7

$1 2. 19

Del centro de diseo a la red de diseoA4 personal Vancouver - USA A4 foto San Diego - USA A4 foto San Diego - USA

- Problemas y soluciones: Comunicacin: Internet (e-mail, PDM compartido, Onespace), videoconferencia,

A4 multifuncin San Diego - USA A4 multifuncin San Diego - USA

fotografa digital, encuentros peridicos, etc. Planificacin: equipos de programa. Seguimiento: la CONFIANZA y el control.

A3 personal Singapur

A3 oficina Barcelona

A3 diseo grfico Barcelona

A3 diseo grfico Barcelona

Diferencias culturales : las ganas de aprender y el respeto a la diversidad.

A1 versatil Barcelona

A2 versatil Barcelona

A1 diseo grfico Sant Cugat

A1 diseo grfico Barcelona

A2 diseo grfico Barcelona

Las nuevas herramientas ayudan. Sala HALO:

La Generalitat tambin lo prueba:

Se trata de un producto diseado por HP y Dreamworks, y que comercializa a otras compaas. Es caro (para grandes acontecimientos), pero a las grandes compaas les ahorra dinero y esfuerzo de los empleados en los viajes. Reduce mucho las barreras de comunicacin que imponen otros medios pero la gente ha de haberse relacionado antes cara a cara.

Manejo de informacin entre divisiones y con CDMs. Solucin propuesta para las fases de desarrollo:External Gate, acceso a:

7.- Total Customer Experience:Dispose/ Upgrade Support Repurchase & Recommend Use/ Grow Use & Grow

el nuevo enfoque

Aware

CDM I+D

Dibujos piezas Dimensionales BOM script

Awareness Awareness & Consideration Select/ Purchase Select & Buy

Choose

HP ICD PDM - HP ICD

External Gate

Use Startup First 30 Days

Order/ Purchase

I+D PDM - HP SGP

PDM HP US

BOM: +Piezas +Proveedores +Precios

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Business Consumer

De la fbrica que mueve cajasa la compaa satisface totalmente a sus clientes con servicios completos.