Imaginando El Futuro de Las Org

8/19/2019 Imaginando El Futuro de Las Org.

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IMAGINANDO

EL FUTURO DE LAS

ORGANIZACIONES

PROFESOR OMAR QUIROGA


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IMAGINANDO

EL FUTURO DE LAS

ORGANIZACIONES

PROFESOR OMAR QUIROGA


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ÍNDICE

Introducción Pág. 3

Capitulo I –

Los Nuevos Desafíos de la Administración Moderna Pág. 5

Capitulo II –

El Futuro de las Organizaciones. Innovación y Valores, aspectos

fundamentales para su desarrollo. Pág. 23

Capítulo III –

La Importancia de la Innovación en las PyMEs Pág. 36

Capítulo IV –

Emprendedurismo e Innovación: El fracaso como parte

del ADN de la Organización Pág. 39

Capítulo V –

Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden

del Ajedrez Pág. 60

Capítulo VI –

Fútbol, Management de la Dinámica de lo Impensado Pág. 63


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INTRODUCCIÓN

Los textos que se desarrollan a continuación, expresan un conjunto de ideas respecto a lasorganizaciones y a la administración de las mismas en un contexto turbulento, complejo,

volátil y dinámico al cual se deberán adaptar para sostenerse y facilitar sus posibilidades de

ser viables en el futuro.

Los seis capítulos están basados en trabajos presentados en Congresos, artículos

publicados en algunos medios vinculados al mundo de los negocios y son mayormente fruto

de charlas y conferencias dictadas en Argentina y el exterior en los últimos cinco años.

También exponen el aprendizaje surgido del trabajo realizado en la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad de Buenos Aires como profesor en las cátedras deAdministración General y Seminario de Gestión de la Pequeña y Mediana Empresa.

En los mismos encontrarán ideas y esquemas basados en aportes de importantes autores

de la administración de fines de siglo XX y principios de siglo XXI. Ellos son los que más han

influido sobre mi pensamiento en la temática que se aborda. A tal efecto, el trabajo ha sido

dividido en seis capítulos, los cuales se describen brevemente a continuación:

El capítulo I “Los Nuevos Desafíos de la Administración Moderna” desarrolla conceptos

acerca del contexto que viene, con proyección cercana a 2020 y lejana a 2050. Partiendo de

ese escenario se plantea la idea de un modelo de organización: La organización

democrática. Para ello he tomado como base ideas de Peter Senge, fundamentalmente de

su obra “La Revolución Necesaria”, de Martín Lousteau en su libro “Economía 3D” y de Gary

Hamel en “El Futuro de la Administración”.

El capítulo II “El Futuro de las Organizaciones. Innovación y Valores, aspectos

fundamentales para su desarrollo” abarca un conjunto de conceptos referidos a los cambios

en el contexto, a los efectos positivos que la innovación ha derramado sobre la sociedad y

los requisitos fundamentales para la consecución de un modelo organizacional basado en la

buena administración, la pasión, la innovación y los valores. Para ello se trabajó sobre ideas

de John Naisbitt, Gary Hamel y Michael Porter.


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El capítulo III “La Importancia de la Innovación en las PyMEs” reseña porqué las pequeñas

y medianas empresas deben esmerarse en introducir a la innovación como parte de su

actividad cotidiana y está basado en un artículo propio que fue publicado en Materiabiz.com,

sitio de la Escuela de Negocios del mismo nombre.

El capítulo IV “Emprendedurismo e Innovación: El fracaso como parte del ADN de la

Organización” explica la importancia que tiene el espíritu emprendedor para el mejor

desarrollo de la sociedad moderna. Resalta las características fundamentales de los

emprendedores y los emprendimientos y desarrolla la metodología del Lean Stara Up para

el desarrollo de los mismos. Al cierre se expone como el fracaso puede constituirse en una

herramienta vital de aprendizaje organizacional. Para la construcción del mismo se trabajó

fundamentalmente en las ideas de Eric Ries y Tal Ben Shahar.

El capítulo V “Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden del Ajedrez”

desarrolla brevemente la historia del match por la final del Campeonato Mundial de Ajedrez

entre Kasparov y Karpov en Moscú 1984 y nos brinda el ejemplo de un cambio de estrategia

oportuno para ejemplificar la necesidad de saber girar a tiempo en la estrategia siempre y

cuando se refuerce la visión. Lo sucedido en el enfrentamiento entre las dos figuras

ajedrecísticas sirve de apoyo a lo planteado por Eric Ries en la metodología del Lean Start

Up que se desarrolla en el capítulo anterior.

El capítulo VI “Fútbol, Management de la Dinámica de lo Impensado” detalla las

características de uno de los negocios que más ha crecido en las últimas décadas. Se

expresa como en el deporte que más pasión y seguidores tiene en el mundo, la

globalización, la estrategia y la innovación juegan un rol determinante. En el mismo se

analizan sus características principales, esencialmente distintas de las que poseen otros

negocios más convencionales.


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CAPÍTULO I

Los Nuevos Desafíos de la Administración Moderna

Vivimos tiempos difíciles. Los contextos turbulentos y complejos constituyen un desafío

cotidiano para personas y organizaciones. El mundo está interconectado y más

interdependiente que nunca antes. La globalización y la tecnología nos ofrecen un mundo en

el que caen las barreras de entrada. Transitamos en el marco de la fragilidad interconectada

en la economía mundial. La globalización significa que los productores de un país están

importando cada vez más productos de otros países y exportando cada vez más su

producción. La tecnología (fundamentalmente las computadoras de todo tipo, Internet y la

telefonía móvil) permite que la información circule por el mundo a la velocidad de un rayo. (1)

En ese marco, un atentado, la caída de algún mercado financiero, el default de una deuda

soberana o cualquier otro acontecimiento de regular intensidad, produce un efecto en

cadena con consecuencias para cada rincón del planeta. Pero la complejidad va más allá. Si

miramos a nuestro alrededor observaremos que el clima de nuestras sociedades ha

cambiado más allá de toda comprensión. El cambio de clima social y económico ha afectado

cada una de las actividades humanas: política, negocios, espiritualidad, educación, etc. La

vida cotidiana es más difícil dentro o fuera de las empresas. Habitamos una jungla de

información que nos exige actualización permanente.

El mundo ha cambiado mucho en los últimos 10 años. Y se nota mucho. El artista italiano

Francesco Clemente dice que nuestro mundo está poblado por turistas y refugiados: o

abrazas el cambio o intentas escapar de él. El problema para el segundo grupo es que en

este mundo interconectado, plagado de teléfonos móviles y GPS, no hay hacia donde correr

ni donde ocultarse. (2)


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La turbulencia, con su consecuente caos, riesgo e incertidumbre, es la condición normal en

las que se desarrollan las industrias, mercados y compañías. Si bien el concepto no es

nuevo, ya que Peter Ducker lo aplicó para la nueva situación económica planteada en la

década del ’70 y que determinó un quiebre en la forma de entender la realidad económica yel mundo de los negocios, hoy se ha convertido en “lo normal”. Un mundo plagado de

amenazas, que nos obligan a construir murallas defensivas, y de oportunidades, que deben

ser aprovechadas.

El nuevo mundo según Peter Senge

El conjunto de cambios profundos descriptos, que no solo afectan la esfera política sino

también la económica, la social y la cultural, plantean la necesidad de una profundatransformación. Peter Senge y sus coautores la definen en su obra “La Revolución

Necesaria” como una revolución que anticipan, proponen y promueven como imprescindible

e inevitable. Un nuevo mundo se está gestando y plantean una invitación a los individuos y a

las organizaciones a buscar respuestas creativas e innovadoras para el nuevo desafío de

nuestra época: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generación y para las

venideras. Un cambio profundo, como el del Renacimiento y la Revolución Industrial está

empezando a ocurrir a escala global en la actualidad. A continuación desarrollamos un

análisis adaptado en función de la propuesta efectuada por Senge.

Los procesos de cambio estructural

Podemos establecer como tendencias estructurales de cambio cuatro grandes ejes:

Crisis de alimentos y agua

Crisis de energía

Crisis climática

El drama de la pobreza

Pasamos a analizar algunos de los aspectos principales vinculados a estos puntos:


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Crisis de alimentos y agua

Los ejemplos de esta problemática aparecen en diferentes partes del mundo, incluyendo el

sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que están enfrentando una

necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes. “En los países

desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como los

alimentos, la energía, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables” escriben

en el texto antes mencionado.

Los principales países en desarrollo están creciendo a tasas nunca vistas anteriormente. Y

con ello está mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos. Así, centenares de millones

de personas han salido de la pobreza extrema en las últimas décadas. Los países incluidos

en el llamado BRIC (Brasil, Rusia, India y China) con su crecimiento de sus economías han

sumado millones de personas a las clases medias, aumentando la demanda de agua y

alimentos. China sola saca de esa situación al equivalente a media Argentina por año.

La escasez de agua es un gran determinante de la pobreza extrema en que vive la mayoría

de la población de los países subdesarrollados. Prácticamente el continente entero se

encuentra dentro de lo que suele denominarse “trampa de la pobreza”, lo que implica que no

pueden salir de donde están sin ayuda externa. Y todos sabemos que la solidaridad a gran

escala y con otros países no es precisamente moneda corriente en nuestro globalizado siglo

XXI.

La Argentina no tiene hoy problemas de agua. No es África Subsahariana. Tenemos

glaciares y ríos navegables. El desierto no es un problema, nuestras áreas productivas son

desproporcionadamente grandes, y sin embargo no podemos evitar preguntarnos: ¿por qué

hay argentinos que se mueren de hambre? (3)


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Crisis de energía

Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el

petróleo, reconocen ahora que el consumo de energía no puede continuar así en los

Estados Unidos, un país que consume el 25 por ciento de los combustibles fósiles del

mundo, aunque solo vive en él 5 por ciento de la población mundial en su territorio. Los

autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: “Los Estados

Unidos son adictos al petróleo”.

Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están

indisolublemente unidas. Países en desarrollo como China e India están consumiendo

combustibles fósiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legítima ambición de

alcanzar el progreso material. “Legítima”, según los patrones de pensamiento propios de la

presente Era Industrial, aclaran.

Crisis climática

La Tierra ha variado su clima respecto al pasado. Cambiaron la composición de la

atmósfera, los patrones de precipitaciones, temperaturas, nubosidad, nivel del mar,

humedad del suelo, etc.

En Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que marcaronrecords, así como otros extraños acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas,

cosechas que se adelantan un mes y la aparición de enfermedades antes sólo conocidas en

el hemisferio sur. Los científicos han vinculado a todos estos fenómenos con el

calentamiento global y el aumento del dióxido de carbono en la atmósfera.

La década que terminó en 2009 fue la más calurosa desde que comenzaron las mediciones

en 1880.

Los efectos de estas modificaciones van más allá de inclemencias en el tiempo. La variación

del clima y de las lluvias altera la actividad agropecuaria, desaparecen especies y

enfermedades infecciosas como el dengue y la malaria aparecen en lugares inéditos hasta

hace poco tiempo.

Como si fuera poco, podría aumentar el nivel del mar y así desaparecer zonas costeras e

islas enteras.


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La Argentina no está excluida de estos riesgos globales. Sequías, inundaciones, alteración

de la frontera agropecuaria, deforestación de áreas de cultivo y degradación de suelos son

cuestiones que podrían afectar gravemente nuestra economía. Por ello es fundamental

tomar conciencia y trabajar para revertir esta tendencia.

El drama de la pobreza

Además de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un

problema social que nadie debería ignorar: la pobreza.

El libro de Senge ofrece dos ejemplos dramáticos:

Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más ricas del mundo es superior a la suma de

los ingresos anuales de los 2.500 millones de personas más pobres.

Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de U$S 2 por

día, mientras que un estadounidense promedio gana U$S 130 por día.

La conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento

económico, por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los

hechos.

Alrededor de 1820 el ingreso por habitante de Europa occidental era 2,9 veces el de África.

Hoy, esa cifra alcanza a 13,1 veces. Lo llamativo es que la diferencia de crecimiento anual

del ingreso por habitante entre ambas regiones en estos casi ciento noventa años es

mínima: Mientras África creció al casi 0,7% por año, Europa lo hizo apenas el 1,6%.

Pese a la innegable mejora en las condiciones de vida generales que tuvo lugar a lo largo

del siglo XX, la distribución del ingreso a nivel mundial es sumamente desigual. Cuando

Adam Smith escribió el libro fundacional de la economía. La riqueza de las naciones, en

1776, el país más rico del globo tenía un ingreso por habitante cuatro veces superior al del

país más pobre. Hoy el ingreso por habitante de los Estados Unidos (el país más rico) es

más de setenta veces superior al de Sierra Leona (él más pobre).


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La calidad de vida y el abanico de oportunidades a las que cada persona podría enfrentarse

todavía dependen fuertemente del país en el que haya nacido. Si uno mira el 20% más rico

de los países, sus habitantes tienen un ingreso anual de 21.500 dólares. Para el quinto más

pobre de los países, esta cifra es de solamente 640 dólares. La diferencia es de nadamenos que 34 veces.

En la actualidad existen aproximadamente 1.400 millones de personas en el mundo ni

siquiera tienen ingresos para adquirir un litro de leche. Esto es así para la mitad de la

población en el continente africano y cuatro de cada diez en el sur de Asia, donde India tiene

un peso relevante. Entre ambas regiones concentran el 72% de los pobres del mundo. (4)

En los Estados Unidos cada año mueren 6 de cada 1.000 niños menores de 5 años, y en

Europa 7. En contraste el promedio para toda África asciende a 112. Las cifras son muy

contundentes. La Argentina se encuentra en el puesto 148 de un total de 220, con 11 casos

por cada 1.000, aunque la situación difiere significativamente en cada provincia. En Formosa

es el triple que en la Ciudad de Buenos Aires. (5)

Otro indicador que da cuenta de la desigualdad en las condiciones de vida es justamente la

esperanza de vida al nacer. Para componer una idea acerca de esta cuestión podemos

afirmar que en la Argentina esa cifra es de 77 años., y alrededor de 80 en Europa, Canadá,

Estados Unidos o Japón. Pero si a uno le toca nacer en Angola o Mozambique puede

esperar vivir en promedio hasta los 40 años Según datos de la Enciclopedia Británica, esa

cifra representa apenas siete años más de lo que se vivía en la Inglaterra medieval.

Un dato más global nos expresa con contundencia sobre la gravedad del tema: para todo el

continente africano la esperanza de vida es de tan solo 54 años, veinticinco años menos que

el promedio de los países desarrollados, que es de 79 años

La pobreza no es un problema marginal: sigue siendo escandalosa en vastas regiones. Al

igual que el cambio climático, representa un desafío de escala global.

Por eso terminar con el hambre es prioridad absoluta. Es una cuestión prioritaria ya que

resulta vergonzante para la humanidad. Si miramos fronteras adentro, es triste observar que

en un país productor de alimentos como la Argentina se permita que haya gente que no

pueda alimentarse todos los días. Para ello no alcanzan las medidas aisladas. Para resolver

este problema sólo hace falta tomar la decisión política que involucre a todos a través de

una concientización de todos los ciudadanos y llevar adelante una gestión que acompañe el

objetivo.


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Nuestro país encaró el diseño de políticas que se parecen a otros implementados antes en

distintos países de la región, como el Programa Bolsa de Familia de Brasil, el Plan

Oportunidades de México o el Plan Juntos de Perú. Y si bien el argentino es mayor en

monto transferido y, comparativamente, también en el total de recursos comprometidos, la

gran noticia es que son varios los países que avanzan en esta dirección. (6)

De hecho, la extensión del desarrollo a nuevas regiones del planeta ha permitido reducir la

tasa de pobreza a nivel mundial desde aproximadamente 52% a principios de los años 80 a

poco más de 25% en la actualidad.

Fueron los países del este de Asia, con China y los tigres asiáticos (Hong Kong, Corea,

Singapur y Taiwán a la cabeza), los que en el último cuarto de siglo han podido sacar a

mayor cantidad de gente de la pobreza. Antes tenían a la mitad de los pobres del mundo,

hoy “apenas” a la cuarta parte.

En India convive lo más avanzado con la pobreza más extrema. Coexisten villas miserias

tan grandes como ciudades enteras con un sector tecnológico que hace punta en el mundo.

Si pusieras en un solo lugar a todos los que sufren pobreza extrema en el mundo, verías

que tres de cada diez son indios.

En el caso de China se aprecian situaciones similares: En Pekin, algunos de los edificios

más deslumbrantes del planeta se alzan a metros de los hutongs (callejones del casco

antiguo), que albergan a casi un 25% de la población de la ciudad. Y se estima que ése es

el porcentaje del total de chinos que vive en una situación de precariedad asimilable a las

villas miserias argentinas.

El caso chino es el mas llamativo. En los últimos 25 años ha logrado sacar de la pobreza

extrema a más de 600 millones de habitantes. Eso equivale a quince Argentinas. Merced a

esta dinámica, hoy ese país tiene una clase media urbana, antes inexistentes, de casi 300

millones de personas.

En la obra de Martín Losteau, el autor destaca que la década que finalizó en 2010 nos

devuelve un poco el optimismo. Se estima que más de 25 millones de latinoamericanos han

salido de la pobreza. Y si bien seguimos siendo la región más desigual del planeta (de lasveinte naciones más desiguales del mundo once son latinoamericanas), la distribución del

ingreso ha mejorado en la mayoría de los países. Las economías de esta parte del mundo

también son más sólidas y resistentes, como lo demostraron durante la crisis global que

comenzó en 2007.


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El fin de una era

“Los profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son

consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que

ya no se corresponde con nuestra época”, se afirma en “The Necessary Revolution”.

Todas las eras terminan. Sucedió con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el

Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o más modernos

como el Británico. Y la Era Industrial, asegura Senge y sus colaboradores, no será la

excepción. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día

diciendo: “Esto no funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a

desafíos de esta magnitud, la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerzan

por mantener el statu quo. Como explican los neurocientíficos, el cerebro, bajo el estrés,

“reduce la velocidad”, lo que significa que volvemos a nuestras formas de comportamiento

más habituales, y más primitivas también. Y con las sociedades ocurre lo mismo.

Los finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial

trajo extraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos y

bienestar material, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer culturas

tradicionales que habían prosperado por siglos y creó un modo de vida que no podrá

continuar por mucho tiempo más.

Problemas globales, soluciones globales

Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las

formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.

Vivimos en un mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción de

individuos y organizaciones generará cambios que no tardaran siglos en manifestarse, como

ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que darán sus frutos rápidamente. ¿Por

donde pasan esos cambios en esta nueva era? Se proponen los siguientes:


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1) No existe ningún cambio viable que no contemple las necesidades de las generaciones

futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo utiliza para expresar las

necesidades de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando

un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectosambientales negativos ni costos altísimos para las personas involucradas. La creencia de

que solo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar

el valor de los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el planeta

del futuro.

2) Las instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo de

hoy, sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales o no

gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera

en que nos alimentamos, consumimos energía y damos respuesta a los problemas quesurgen de estos sistemas. Ninguna persona podría, por sí sola, destruir una especie o

calentar el planeta, por más esfuerzo que pusiera en ello.

Por lo tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el

funcionamiento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones.

3) Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la

realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas

empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos”. La forma en

que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos. Y lo cierto es

que esa manera de actuar hasta acá, hay que cambiarla.

Un cambio de visión

Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con

fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes en la sociedad

actual. De allí la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad

corporativa, en los niveles gerenciales más altos.


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El primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en ver la

totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico muestra la forma en que

muchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una perspectiva propia de la Era

Industrial. Ven a la economía como el círculo más importante, en posición dominante sobrela sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la

naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar a

cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar este

esquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el círculo más

grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son círculos mucho más

pequeños. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, será muy difícil

pensar en una economía próspera.

Los autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda

estrategia de negocios, que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hay que salir de

esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que están del otro lado de los riesgos.

Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas asociados a la sostenibilidad, en

el largo plazo estará en riesgo su propia continuidad.

El camino hacia un futuro diferente

El final de la burbuja de la Era Industrial está rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre

lo cual los autores de “The Necessary Revolution” no tienen dudas: los cambios que están

surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que vendrán.


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La reflexión final de Senge y su equipo es mas profunda aún que el análisis precedente.

Porque la vida después de la burbuja no se refiere sólo a las relaciones del ser humano con

su planeta, con los demás individuos y con las otras especies. También trata del significado

de la condición humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos quecomprender cabalmente cuál será nuestro papel en él.

Lo más extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están liderando el

camino hacia la creación de una nueva vida posterior a la burbuja, son las decisiones que

han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organización, ni su nivel de

educación y de capacitación técnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas

más amplios que nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y

redes creativas. Son depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual,

y tienen el don de liberar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores de esta era, yes a ellos a quienes los autores dedican este libro.

Las herramientas de la Administración hoy

Partiendo del conjunto de cambios planteados y analizados, surge una pregunta necesaria:

¿Está la Administración en condiciones de anticiparse a los mismos?

Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el

último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la

práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga.

¿Por qué parece que la administración está estancada en una especie de suspensión

temporal? Quizás sea porque hemos llegado al final de la administración – en el sentido en

el cual Francis Fukuyama sostiene que hemos llegado al final de la historia. Si la democracia

liberal es la respuesta final a la larga búsqueda de la humanidad de su autodeterminación

política, quizá la administración moderna, tal como ha evolucionado durante el último siglo,

sea la respuesta final a la eterna pregunta de cómo agregar más eficazmente el esfuerzo

humano. (7)

¿Qué tal que la administración moderna no haya alcanzado el apogeo de la eficacia y, ante

los desafíos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la pendiente correcta?


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Pienso que esa puede ser la desgracia de la administración moderna. Tras evolucionar

rápidamente durante la primera mitad del Siglo XX, la “tecnología” de la administración ha

conquistado su cumbre local. (8)

No estamos relativizando los logros de la administración. Por el contrario, la mayoría de los

objetos que nos rodean están ahí gracias a los inventores de la Administración Tradicional.Los vehículos que están en las calles, el televisor que está en su living y el teléfono móvil

que está en su bolsillo, están ahí gracias a los inventores de la administración tradicional

surgida a fines de siglo XIX.

La mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración tradicional fueron

inventadas por personas nacidas en el Siglo XIX, no mucho tiempo después de la Guerra

Civil de los Estados Unidos.

Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos

años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que apenas

después de un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial

evolutivo, como también seria una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido

tan admirablemente durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada para las

exigencias del siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la

administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios

preocupantes que piden a gritos, audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando

miramos hacia delante, nos topamos de frente con un alud de problemas distintos, aprietos y

dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión yadesgastados. (9)

Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna,

la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Taylor cerca del inicio de la nueva etapa.

Se lo considera con justicia como uno de los innovadores más influyentes del siglo XX.

Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque científico de herramientas y

tareas se traduciría en incrementos importantes de la productividad. Taylor enumeró sus

“Principios de la Administración Científica” y a partir de ellos luchó contra el desperdicio de

movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, lafalta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los

sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que

cualquier estudiante de segundo año en una Facultad de Ciencias Económicas del siglo XXI

reconocería al instante.


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La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se

pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por

ejemplo, entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo

aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, esteincremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra

manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino

construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los

cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de

dependencia? (10)

Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, construyó su

Modelo Burocrático con el objeto de buscar la mayor eficiencia de las organizaciones. Su

creación abarcaba, desde ya, más que la fábrica: llegaba a cada lugar de la organización.Weber veía en la Burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal

tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz,

desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en

es sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un

control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto

a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en

una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para

quienes actúan en relación con ella”.

Hamel es contundente cuando afirma que: “Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún

el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales

del mundo, incluida la suya Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar

sus efectos anquilosantes, son pocos los que estás en capacidad de imaginar una

alternativa radicalmente diferente.” (11)

Acá nos encontramos hoy, con nuestras organizaciones nadando en un mar cambiante y

complejo, teniendo herramientas para mantenernos a flote anticuadas para la época en que

nos toca vivir. Estamos como si quisiéramos organizar un crucero de lujo en las carabelasen las que Cristóbal Colón arribó a nuestro continente. La mayoría de nosotros piensa en

administrar las organizaciones como si nada hubiera pasado. Seguimos con nuestro

paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.


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Hacia un nuevo modelo: La Organización Democrática

El cambio impulsado en las formas de administrar a principios del siglo XX fue

absolutamente revolucionario. Habría sido casi imposible creer que una empresas fundada

en 1903 – Ford Motor Company – pudiera estar produciendo más de medio millón de

vehículos al año apenas diez años después. Los avances de la gerencia para permitir que

ello fuera posible, fue notable.

Hoy estamos ante un desafío. Es imperativo de estos tiempos innovar en las formas de

conducir nuestras organizaciones. Necesitamos que “la innovación esté apoyada en un

principio administrativo novedoso, el cual cuestione una ortodoxia de vieja data; que la

innovación sea sistémica y abarque una amplia gama de métodos y procesos; y que la

innovación forme parte de un programa constante de invención acelerada que permita la

acumulación del progreso en el tiempo.” (12)

Henry Ford alguna vez dijo en tono lamentoso: “¿Por qué será que cada vez que pido un par

de manos, traen pegado un cerebro?“. Hoy la historia es totalmente distinta. La ventaja

competitiva proviene del talento y de la excelencia en la gestión del conocimiento. Tal como

lo ilustra este ejemplo, los dogmas de la gestión empresarial están a veces tan hondamente

arraigados que, a pesar de ser evidente la necesidad de romper el paradigma, se sigue

insistiendo con las mismas herramientas clásicas.

No es posible reinventar la administración del siglo XXI sin establecer unos nuevosprincipios administrativos: ideas geniales capaces de inspirar cambios drásticos en los

procesos y los procedimientos encadenados por la tradición. Gary Hamel brinda desde su

Management Lab algunas ideas acerca de cómo implementar ideas innovadoras para

administrar las organizaciones del siglo XXI. El modelo se centra en un nuevo estilo de

Liderazgo que permita construir una Organización Democrática plantada en mecanismos

que faciliten la innovación como estrategia basándose en algunas ideas fuerza tales como:

Es mejor experimentar que planear: los seres humanos queremos eliminar la incertidumbre

en la mayor medida posible. Queremos prever, ejercer el control. Que el futuro se presentetal cual lo hemos planeado. Pero eso es difícil en un mundo con tanta incertidumbre.

Experimentar con nuevas tecnologías, con innovaciones permanentes, explorar nuevos


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mercados y bucear en la búsqueda de clientes nuevos nos permitirá sorprender al mundo

antes de que nos sorprenda a nosotros. Ejemplo de ello son las políticas aplicadas por

Golee, que les brinda a los empleados la oportunidad de adaptarse de antemano en lugar

de tener que reaccionar defensivamente ante una innovación de la competencia.Experimentar nos ayudará a establecer una adaptación estratégica previa.

Despolitizar la toma de decisiones: este es un objetivo muy importante para facilitar la

innovación gerencial. Se deben establecer procesos para permitir que los empleados

comunes opinen acerca de los proyectos considerados importantes por la alta gerencia.

Para incrementar las posibilidades de crecimiento sostenido de la empresa debe asegurarse

un mecanismo de decisiones participativo y abandonar el proceso decisorio instalado

exclusivamente en la alta gerencia.

Invertir en diversidad: ¿Por que deben ser todos ingenieros, contadores, licenciados en

administración y abogados? A mayor diversidad de pensamiento, habilidades, actitudes y

conocimientos, tendremos más posibilidades de adaptación de la organización a contextos

complejos. Como expresa Gary Hamel desde la London Business School: “A medida que se

acelera el cambio, invertir en diversidad no es un lujo sino una estrategia de supervivencia.”

Otorgar libertad para crear: el disenso abierto y fuerte debe utilizarse como base

fundamental para mejorar la calidad de las decisiones. Por supuesto que esta no es una

característica distintiva de una organización jerárquica. Todo lo contrario, ya que el disenso

es extinguido tan pronto como se puede. Lo cierto es que para una mejor adaptabilidad de

las organizaciones al contexto actual se necesitan más alternativas y para ello es necesario

que las personas disientan.

Ser responsable ante sus colaboradores: en las organizaciones jerárquicas, quienes toman

las decisiones están acostumbrados a rendir cuentas ante los dueños de la compañía. Pero

los ejecutivos realmente responsables son aquellos que escuchan a sus empleados,

aprenden de ellos y les facilitan sus tareas cotidianas. De esa manera se disminuirá la

posibilidad de tomar decisiones a puertas cerradas que difícilmente apuntalen el cambio.

Trabajar en equipo y buscar consenso: la diversidad engendra claramente creatividad. Pero

para convertirla en innovación sistemática y así buscar alternativas para mejorar la

adaptabilidad, debemos construir equipos de trabajo que construyan consensos. A partir de


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la construcción de decisiones que nacen del disenso originado en la participación de

diversos actores y finalizan en consensos entre los mismos, aseguramos el alineamiento de

toda la organización detrás de las estrategias planteadas.

Motivar intrínsecamente: las personas son descriptas por abundante bibliografía clásica

como resistentes al cambio, por lo que es necesario intimidarlos y manipularlos para que

trabajen en pos de los objetivos de la organización. Pero lo cierto es que la gente está

dispuesta a cambiar siempre se la motive para hacerlo. Todos estamos dispuestos a asumir

desafíos, vivir experiencias nuevas y afrontar distintos retos si sentimos que hacen a nuestro

desarrollo personal y están en consonancia con el deseo de dejar una huella en el mundo,

por pequeña que ella sea. Inspirar ese cambio es una tarea de los líderes de una

organización democrática.

Generar una visión y valores compartidos: todos debemos compartir en una organización el

propósito superior de la misma. Necesitamos tener una visión a largo plazo que justifique el

valor que construimos en períodos cortos. La misión debe ser atrayente para todos los

miembros de la organización para impulsar el cambio individual y colectivo y generar mayor

valor en forma sostenida. Los valores deben constituirse en la guía fundamental que

encuadre las actividades de la compañía.

Para construir este modelo de organización no debemos contratar grandes líderes, sino

construir organizaciones en las que puedan florecer líderes que sepan rendir cuentas a los

empleados y que generen en ellos la libertad de disentir permitiendo la fijación de políticas

de la forma más descentralizada posible. En síntesis, establecer un liderazgo que fomente la

sensación de poder entre los liderados. Un liderazgo que tenga como función fundamental

crear más líderes. Así sentaremos las bases de una organización conformada por

comunidades locales. Comunidades que puedan gobernarse a si mismas en el mayor grado

posible.


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Citas bibliográficas

Philip Kotler y John Caslione. Caótica. Administración y Marketing en Tiempos de Caos. Grupo Editorial Norma,

Bogotá (Colombia) 2010. (1)

Kjell Nordstrom y Lonas Ridderstrale. Funky Business Forever. Pearson Educación, Madrid (España) 2008. Obra

citada (2)

Martín Losteau. Economía 3D. Editorial Sudamericana, Buenos Aires (Argentina) 2011. (3), (4), (5) y (6)

Gary Hamel. El Futuro de la Administración. Grupo Editorial Norma, Bogotá (Colombia) 2008. (7), (8), (9), (10), (11) y (12)


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CAPÍTULO II

EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES

Innovación y Valores, aspectos fundamentales para su desarrollo

Introducción

Uno de los desafíos de la sociedad moderna es construir organizaciones capaces de

alcanzar el éxito en un mundo de cambios implacables, en un contexto de competencia

feroz y de innovación permanente. Para ello es necesario reinventar la gerencia y la

administración tal como las conocemos. Se trata de romper el paradigma de la

administración tradicional, aquella que surgió como herramienta imprescindible para atender

las necesidades de las organizaciones derivadas de la enorme revolución industrial y

tecnológica que se expandió desde finales del siglo XIX hasta muy avanzado el siglo

pasado.

Es hora de repensar nuestras creencias respecto al capitalismo, sus instituciones y a la vida

en el lugar de trabajo. Nuestra conciencia debe estar plena en la búsqueda de diseñar

organizaciones aptas para el futuro y amigables para los seres humanos.

De manera que vale la pena preguntarse, tal cual lo plantea Gary Hamel en su obra “Lo que

importa ahora” (1): ¿cuáles son aquellos retos decisivos, aquellas cuestiones de vida o

muerte que determinarán que su organización prospere o perezca en los años por venir?


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El Cambio

La mayor parte de las empresas siguen un curso fijo día tras día y año tras año. Los

productos, los servicios y los mercados han sido alterados, en general para bien, y los

instrumentos que usamos cotidianamente han cambiado. Pero a pesar de ello y de la

avalancha de libros sobre administración de empresas, las prácticas de los negocios, losprincipios básicos de vender y comprar, y de obtener ganancias como condición básica para

sobrevivir, han permanecido más o menos iguales durante las últimas décadas.

Aunque podamos ver televisión en nuestros teléfonos móviles, podamos navegar

permanentemente por Internet, nuestra bañera se llene al quitarnos la ropa, o la heladera se

abra sólo con un ruido de nuestro estómago., éstas no son más que otras maneras de hacer

lo que siempre hemos hecho. Una manera más fácil, rápida, completa y amplia. Pero no ha

cambiado el centro de nuestras vidas. Vamos a la escuela, nos casamos, tenemos hijos y

los mandamos a la escuela, lo cual, sólo Dios sabe, no cambia a pesar de todos los cambiosque surgen vertiginosamente. El hogar, la familia y el trabajo siguen constantes (2), aunque

hayan tomado diversas formas respecto a años anteriores. De hecho podemos afirmar que

más gente vive sola, las familias han adquirido nuevos formatos de ensamble y el trabajo se

ha automatizado superando los límites imaginados.

La mayor parte de los cambios no se dan en lo que hacemos sino en la forma como

hacemos las cosas. En medio de todo el bombo publicitario, cuanto mas reconozcamos lo

constante y el cambio, más efectivamente podremos reaccionar ante los nuevos mercados y

sacar provecho del cambio. En síntesis, para comprender mejor el contexto y poder adaptarmejor nuestras organizaciones al mismo, es imprescindible intentar de dilucidar qué es lo

que cambió y que sigue inalterable a pesar de que absolutamente todo pareciera haber

cambiado.

Que no cambió

La moda, pensaría uno, sólo tiene que ver con el cambio. La mayor parte de la moda es un

desfile de modas pasajeras. Hay sin embargo muchos factores constantes en el mundo dela moda. Un hecho constante de más de 150 años son los vaqueros, que fueron marca

Levi´s por más de un siglo hasta que las opciones aumentaron. Hoy en día cada diseñador

crea cada tanto su propia versión del vaquero. ¿Pero en cuanto han cambiado? ¿Son

radicalmente distintos a los originales?


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Al ingresar a la era de la información, la demanda de esfuerzo físico disminuyó de manera

dramática. Ahora, en la sociedad de la información, la mayor parte de nosotros exigimos

muy poco de nuestro cuerpo durante el día de trabajo. Entre otras cosas, este cambio ha

significado que por lo general nos hayamos vueltos sedentarios, y cada vez máspreocupados con lo que hacemos con nuestro cuerpo y con lo que introducimos en él: una

era extraordinaria de conciencia del cuerpo. Esto ha favorecido la expansión de nuevos

mercados: desde comidas más sanas hasta multiplicidad de gimnasios, innovadoras formas

de ejercitarnos o volver a una práctica milenaria del hombre cazador: correr; lo que hizo

proliferar en el mundo miles de competencias de 5, 8 y 10 kilómetros y las tradicionales

media maratón (21 km. 97 metros) o maratón (42 km. 195 metros).

Dada nuestra condición sedentaria, seguiremos ocupándonos de nuestro cuerpo, pero la

forma como nos ocupamos de él es mucho menos importante y estará sujeta a modaspasajeras. Estas son las partes de la implementación de la tendencia, son sus

manifestaciones cambiantes. Hoy, correr está de moda para conservarse en forma y nadar y

andar en bicicleta también es una clara tendencia. Ahora, muchos piensan que hay que

imitar a los corredores de Kenya y Etiopía, a los nadadores norteamericanos y a los ciclistas

europeos. Los entrenadores personales y las tiendas de físico culturismo proliferan. Las

maneras como nos mantenemos en forma, las diferentes cosas que ensayamos, vienen y se

van, y pueden ser muy pasajeras, pero la necesidad de hacer un esfuerzo por tonificar

nuestro cuerpo permanece. Junto con esta consideración física está la preocupación, como

dijimos antes, por nuestra dieta.

En este marco es importante preguntarnos: ¿Cuál es la realidad? ¿Cuál es el marcador del

juego? Debemos fijarnos en cuestiones medibles, difíciles de dejar libradas a la subjetividad.

Tomemos el siguiente ejemplo: Cada año, desde aproximadamente el año 2000, Europa ha

perdido terreno frente a los Estados Unidos. Durante más de una década, en efecto, Europa

se ha ido quedando cada vez más a la zaga de los Estados Unidos. (4)

La Unión Europea misma, tiene que comprobar constantemente los marcadores del juego.

¿Está aumentando o disminuyendo el desempleo? ¿Cuál es su crecimiento económico?¿Están llevando a cabo reformas económicas? ¿Los gobiernos pueden crean puestos de

trabajo? ¿Los empresarios invierten? ¿Qué tan alentador es el medio para fundar una nueva

compañía? ¿Está aumentado, o no, la productividad? Claramente los índices de la Unión

Europea nos mostrarán que la última década no ha sido buena. Más datos confirmados:


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Antes de la Segunda Guerra Mundial, Europa obtuvo 109 premios Nóbel de ciencia,

mientras que solo 13 fueron concedidos a los Estados Unidos, Desde 1969, sin embargo, la

situación ha cambiado por completo: Europa ha obtenido 90 premios y los Estados Unidos

171. Un enorme cambio global de liderazgo científico.

Lo mismo podemos hacer respecto a las cifras que nos brinden información objetiva sobre el

resto de los países. Así comprobaremos el enorme crecimiento de China y del resto de los

países del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de otros países nucleados en el Grupo de

los 20.

Todos podemos hacer lo mismo y así analizar los marcadores de los juegos en el mundo

que nos rodea.

Por otra parte el mundo ha rotado hacia una cultura con primacía de un mundo de música ytelevisión, donde la narración visual está avasallando la narración literaria. Nos hemos

volcado claramente hacia una cultura de lo visual.

Se trata de una cultura visual inculcada desde la niñez, que se está apoderando del mundo

a costa de la palabra escrita. Frente a ella, la novela, cuna de la fantasía no ha muerto,

como ha sido anunciado tantas veces. Pero que duda cabe que está perdiendo sangre a

una velocidad alarmante.

Aunque sea por una falta de atracción o de calidad el resultado es el mismo: Nuestra

capacidad de leer, y por lo tanto nuestra capacidad verbal y de comunicación, están en

declive.

La historia de la civilización es la historia de las comunicaciones. Si la comunicación cambia

de la palabra a lo visual, tenemos que aprender un nuevo lenguaje para interactuar.

Lenguaje que las nuevas generaciones parecen saber naturalmente mientras los demás

debemos esforzarnos por aprenderla. La ventaja en un mundo visual será la educación en la

tecnología y las artes. Un cerebro movido por la tecnología y un corazón lírico.

John Naisbitt, quien analiza brillantemente el tema, determina que 8 fuerzas que presionanen dirección a un mundo predominantemente visual:


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1) La muerte lenta de la cultura del periódico

2) La publicidad: de vuelta a eso de que “una imagen vale más que mil palabras”

3) El diseño sofisticado de artículos corrientes

4) La arquitectura como arte visual

5) La moda, la arquitectura y el arte

6) La música, los vídeos y las películas

7) La función cambiante de la fotografía

8) La democratización de los museos de arte en los Estados Unidos

Un párrafo aparte para la velocidad. Todo parece ser más rápido. En efecto muchas cosas

suceden más velozmente que antes. Es apasionante analizar que pasó en muchos

deportes: un partido de fútbol o un partido de tenis, tienen claramente una velocidad distinta

a la que podían tener en los años ’70 u ’80. No es lo mismo ver un partido entre Borg y Vilas

que uno entre Nadal y Federer. Lo mismo con un partido de fútbol: acaso ¿no es

impresionante la velocidad a la que se juega un partido en la Premier League inglesa?

¿Tiene un sustento basado en cifras esto que expresamos? Sí. Un jugador décadas atrás

corría en los 90 minutos de juego entre 5 y 6 km. Hoy corre entre 12 y 14 km. Todo sucede

más rápido. Todos vivimos en los núcleos urbanos a un ritmo mayor al de antaño.

La innovación como fuente de prosperidad

Peter Diamandis, emprendedor y excepcional analista de los escenarios actuales y futuros

nos dice: “Obtenemos lo que incentivamos”. (5) "Los medios, los dispositivos electrónicos a

los que estamos conectados las 24 horas, nos disparan con historias negativas, porque eso

es a lo que la mente presta atención. Y la razón es simple: el cerebro no puede procesar

todos los datos que recibe, entonces, como nada es más importante que la supervivencia,

se focaliza en las amenazas y en la detección de peligros tempranos. De todos los

estímulos, se queda con los negativos. Por eso, no es de extrañar que lo que prevalezca en

la sociedad sea el pesimismo."


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Pero Diamandis sostiene que no hay que caer en esa visón pesimista. Por el contrario, pone

énfasis en los avances y mejoras en nuestro nivel de vida que nos ha dado la innovación.

Entre las mayores innovaciones ubica a las que nos ha otorgado la medicina.

Le debemos todo a la innovación. Fundamentalmente nuestra prosperidad respecto a

décadas anteriores.

El mundo ha progresado mucho en los últimos 100 años. Explica Diamandis que se duplicó

la expectativa de vida, se triplicó el ingreso per capita, se redujo 10 veces la mortalidad

infantil, bajó 100 veces el costo del transporte y 1.000 veces el de las comunicaciones. Y en

los últimos 130 años, el alfabetismo subió del 25 por ciento a más del 89 por ciento. Para

fines de 2013, más del 70 por ciento de la población mundial tendrá acceso instantáneo a

comunicaciones e información de bajo costo. La pobreza se ha reducido más en los últimos

50 años que en los previos 500. – En una entrevista reciente con el sitio de noticias “The

Daily” Diamandis señaló que, en gran parte, estos avances se deben a la tecnología. De

acuerdo con un estudio de la London School of Business, si se agregaran 10 teléfonos

celulares cada 100 personas, el PBI se elevaría un 6 por ciento. En palabras del experto en

inclusión social y mercados emergentes Nicholas Sullivan, "si extrapolamos las cifras de la

ONU sobre la reducción de la pobreza —un crecimiento del 1 por ciento en el PBI reduce la

pobreza un 2 por ciento—, el porcentaje de crecimiento del 0,6 recortará la pobreza en un

1,2 por ciento. Hay 4.000 millones de pobres: esto implica que con 10 nuevos teléfonos cada

100 personas, 48 millones de individuos saldrán de la pobreza". Diamandis apuesta fuerte ala innovación y la pone no solo como una estrategia inevitable de nuestras organizaciones,

sino como herramienta vital de nuestro progreso sostenible.

Hacia un modelo organizacional: Valores y Buena Administración

En este contexto mundo global, plagado de cambios verdaderos y de otros que engañan, y

de un mundo que levanta la bandera de la innovación como herramienta imprescindible para

mejorar nuestros estándares de vida, las organizaciones deben construir un perfil constituidopor los siguientes pilares: la pasión, la innovación y los valores. Para ello hemos adaptado

las ideas aportadas al respecto en los modelos propuestos por Gary Hamel y Michael Porter,

quienes ponen fuerte énfasis en dichos conceptos:


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• Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son resultado de la pasión. Son fruto de un

justificado fastidio con el statu quo. Infortunadamente, sin embargo, el lugar de trabajo

promedio suele ser mortal para el entusiasmo. Normas mezquinas, metas pedestres y

estructuras piramidales terminan por extenuar la vitalidad emocional que de otro modo seinvertiría en el trabajo. Quizá lo anterior no habría sido el caso en la economía del

conocimiento, pero importa sobremanera en una economía creativa. El actual problema en

no pocas organizaciones no es la incompetencia, sino la falta de entusiasmo, de

compromiso y de alineación con la visión, la misión y la estrategia organizacional En el

mundo de los negocios, igual que en la vida, aquello que separa lo “insulso” de lo "inspirado"

es la pasión. (6) A medida que los rendimientos de la mediocridad disminuyen con rapidez, la

pasión, hoy por hoy, importa más que nunca.

• Innovación: En una economía global tan densamente conectada, las estrategias y los

productos exitosos se copian con suma rapidez. De manera que, a falta de una innovación

sin tregua, el éxito será pasajero. Sin embargo, ni siquiera en una de cada cien compañías

la innovación se ha convertido en el cometido de todos los implicados, todos los días. La

innovación es declamada, pero es aplicada escasamente. Son pocas las estrategias que

contemplan un diseño organizacional preparado para fomentar la creatividad y la innovación

sistemática. En la mayoría de las organizaciones, la innovación aún ocurre "a pesar del

sistema" antes que gracias a él. Y eso constituye un problema, dado que la innovación es laúnica estrategia sostenible para crear valor a largo plazo. Tras una década de mucho hablar

sobre la innovación, ya va siendo hora de salvar las distancias que separan la retórica de la

realidad. Para hacerlo, será menester que volvamos a calibrar las prioridades y a reajustar

nuestra manera de pensar. No será fácil, pero no tenemos alternativa, ya que, hoy por hoy,

la innovación importa más que nunca.

Es necesario abordar los problemas desde una perspectiva básicamente nueva, y por lo

tanto hay que ir más allá de los lineamientos habituales. Para ello debemos romper modelos

mentales y favorecer la formación permanente de innovadores en la organización.


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• Valores : En una economía de libre mercado siempre se cometerán injusticias, pero en

años recientes banqueros rapaces y gerentes sin escrúpulos parecen haberse empeñado en

establecer nuevas marcas de irresponsabilidad egocéntrica. En un mundo justo habrían sido

llamados a juicio por su manera de usufructuar el capitalismo. No sorprende entonces que,hoy por hoy algunas grandes corporaciones se cuenten entre las instituciones en las que

nadie se fía. En la misma medida que dicha confianza ha disminuido, el lastre de las

regulaciones que pesan sobre las empresas ha aumentado. Y para invertir esta tendencia

será necesario nada menos que un renacimiento en el mundo de los negocios. Quizá las

partes interesadas no coincidan en todo, pero hay un punto en el que parece haber

unanimidad: hoy por hoy, los valores importan más que nunca. (7)

La buena noticia es que la revolución de los valores ya empezó. Pero nadie espera que los

ejecutivos sufran una especie de "revelación". Una estadística elocuente: entre 2005 y 2010,el monto de activos en los Estados Unidos invertidos en fondos de "responsabilidad social"

(tal y como los define la Social Investment Forum Foundation) creció en un 34%, mientras

que el total de activos bajo gestión privada solo creció en un 3%. Hoy en día, de los más de

25 billones de dólares bajo gestión en los Estados Unidos, uno de cada 8 dólares se invierte

en fondos con orientación social.

Hace una década nadie les habría prestado atención a los salarios de los ejecutivos: hoy por

hoy millones de personas lo hacen.

Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, no sólo

reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su

negocio. (8)

Por primera vez en la historia, desde la revolución industrial, parece estar produciéndose lo

que podría considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento

entre las corporaciones y la gente. El célebre experto en estrategia corporativa entiende que

las compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos de management que él

históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situación completamente

nueva, un reto completamente distinto.


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"Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente

quería estar", comenta Porter. "Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías

existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la

comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron aperderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestionar al mundo corporativo.

Así que el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías,

establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las

cosas y mirarse a si mismo.

El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuñar el término "valor

compartido".

¿Qué significa "valor compartido"? Significa atender a un problema social, a un desafíosocial, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez obtener una ganancia.

Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donación. Encontrar la

manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los

productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones

de la comunidad que rodea a la empresa.

Muchas compañías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes

tradicionales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme

potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad decrecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido

atendidas, nuevas formas de operar, el negocio, con un mejor manejo del impacto en el

medio ambiente y en la comunidad.

Parece increíble, pero así es: el principal terreno para la innovación y el crecimiento no son

las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales.

Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado

vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver.


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Esta postura de Michael Porter establece una clara diferencia entre su concepto de Valor

Compartido respecto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). La responsabilidad

social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compañía e invertirlos

en ser un buen ciudadano. Sobran muestras: reciclar efluentes, donar dinero a causassociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se

refiere al negocio mismo de la compañía, al corazón del negocio, a operar el negocio de

manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio.

Cada vez más compañías están entendiendo que pueden jugar un papel más importante

respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es

caridad. No es ser patriótico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera más

efectiva y eficiente, en el proceso de creación de valor compartido.

Michael Poder cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles.

Especialmente en tres (9):

1) Relación Producto-Cliente: "La idea es repensar tu producto para atender una

necesidad social importante", señala Poder, "no solamente las necesidades convencionales

que has estado satisfaciendo en el pasado. Se trata de ver cómo puedes servir a clientes

que hasta ahora han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas".

2) La Cadena de Valor: "Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio", declara

Porter. "Cómo compras materia prima, cómo manufacturas, cómo sirves a tu cliente, cómo

entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cómo realizas tu actividad en general.

Maximizar los recursos para limitar el uso de energía, acomodar la escala de sueldos para

que incluso los empleados de menores ingresos reciban un salario decente, realizar las

compras de manera que se genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores,

todo eso corresponde al segundo nivel".


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3) Vínculo sólido con la sociedad en la que está inserta la empresa: "Las corporaciones

deben tomar responsabilidad sobre la formación de la gente", enfatiza Porter. "Deben dejar

de pensar que eso es trabajo de otros”. Irónicamente, en los Estados Unidos hay una alta

tasa de desempleo en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes.¿Cómo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las compañías están

experimentando serias dificultades para encontrar la gente que necesitan. La reacción

tradicional de las corporaciones, frente a este problema, era echar algo de dinero al sistema

educativo. Con eso creían haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compañías

están empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el sistema

educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comunitarios, con escuelas

técnicas, a fin de incrementar el número de personas que posean los conocimientos que las

Empresas requieren. En Cincinnati, Ohio, cuatro hospitales líderes se unieron para capacitar

gente. Los cuatro sufrían el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal

médico realmente capacitado, así que crearon una iniciativa conjunta de educación, para

que hubiera más gente en la ciudad capaz de calificar para los puestos de trabajo que estos

hospitales necesitaban cubrir. Antes, las corporaciones consideraban que la educación era

tarea de otros. “Nosotros no queremos pagar por eso”, decían; “alguien más se ocupará del

asunto”. Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les está

brindando los recursos apropiados, las empresas están acercándose a las instituciones

educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equipamiento adecuado, para

asegurarse de que la gente que se gradúa posea los conocimientos que las compañíasrequieren"

En definitiva, el mundo necesita organizaciones asentadas en estos pilares. Empresas con

personas apasionadas, comprometidas, cohesionadas, con afán innovador y valores

compartidos marcados a fuego. De las organizaciones que logren instalar este modelo será

el éxito, ya que formarán verdaderas bases de creyentes y no de clientes.


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Citas bibliográficas(1) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(2) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá (Colombia) 2007.



(5) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 17 octubre/noviembre 2012. Peter Diamandis, el

emprendedor del futuro. Nota de Florencia Lafuente.

(6) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(7) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.

(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.


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CAPÍTULO III

LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

EN LAS PYMES

Algunas PyMEs suelen creer que determinados conceptos que maneja la jerga del

management le son totalmente ajenos e inaplicables para la realidad que viven. Ante lapropuesta de implementación de alguna idea que apunte a mejorar la competitividad, pero

que les resulte extraña, la respuesta llega en forma inmediata: “eso no es para nosotros”,

“somos demasiado pequeños”, “mi empresa es muy especial”, “no va a funcionar”, son

ejemplo de algunas de las contestaciones automáticas que podemos escuchar. Por

supuesto que entre esos conceptos “extraños” está la Innovación. Es acá donde cabe

preguntarse: ¿Es importante aplicar innovación en las PyMEs? ¿O es realmente cierto que

no es aplicable en este tipo de empresas?

Para responder la pregunta es necesario detenerse un instante en definir que es y para quesirve la innovación. En sus inicios, el movimiento hacia la innovación se confundió con la

creatividad. Más precisamente con un señor creativo y bastante loco que conduce a través

de diversos juegos y ejercicios a un conjunto de empleados a expresar aquellas ideas que

hasta el momento no habían aflorado. Pero la innovación no es un proceso místico.

Tampoco es sentarse a meditar frente al mar esperando que surja esa idea transformadora.

Las actividades lúdicas y de meditación deben apreciarse, pero actualmente es muy

evidente que la innovación es algo muy distinto a eso. Para ser efectiva, la construcción de

esa dinámica grupal orientada hacia lo creativo tiene que encuadrarse en una planificación

extremadamente rigurosa de un proceso de innovación. Esa es la única manera en que un

conjunto de “ideas creativas” que produzca un grupo se puedan transformar en negocios

concretos y específicos.


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Habitualmente suele confundirse el concepto de innovación con la simplificación de creer

que hablamos de la generación de nuevos productos. Esa es solo una de las formas de

innovación. Y no es precisamente la más importante. No todos los tipos de innovación son

iguales. Aclarando este punto, Gary Hamel establece una clasificación que determina cuatrotipos de innovación ordenados de menor a mayor importancia:

Innovación operativa: está vinculada a la búsqueda fundamentalmente de la preeminencia

en la calidad de la infraestructura de los sistemas informáticos de la empresa. Son avances

en hardware y software que tienden a disiparse rápidamente, lo cual significa que es muy

difícil sostener este tipo de ventajas durante mucho tiempo. En este tipo de innovación

encontramos un ejército de consultoras dedicadas a transferir las mejores prácticas de las

empresas exitosas hacia aquellas de rendimiento discreto con el objeto de al menos

ponerlas en un mismo punto de partida.

Innovación de productos y/o servicios: también es una ventaja competitiva efímera la que

se consigue a partir de este tipo de innovación ya que el ritmo acelerado de los avances

tecnológicos permite dejar obsoleto velozmente lo que ayer era un producto de última

generación. Lo que es claro hoy en día es que los productos novedosos rara vez confieren

un liderazgo duradero.

Innovación estratégica: supone modelos empresariales audaces que ponen al rojo vivo al

mercado en el cual competimos. Un ejemplo emblemático es el de Ryanair, la primera

aerolínea de bajo costo en Europa.

Innovación disruptiva: La misma sacude el pensamiento convencional y cambia las reglas

de juego vigentes hasta ese momento. Ford y General Motors alguna vez fueron pioneras en

la innovación administrativa en el primer cuarto del siglo XX. Este tipo de innovación pone su

acento en desafiar los retos que el futuro nos plantea y convertir la innovación en un trabajo

de todos los días, creando un entorno laboral atractivo que inspire a la gente a dar lo mejor

de sí mismos.

En un contexto en el cual los ciclos de vida de las estrategias es cada vez más breve,quienes trabajamos desde el ámbito académico y profesional debemos desterrar la cultura

de la resignación de la PyME que mencionábamos al inicio.


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La pequeña y mediana empresa es un emprendimiento comercial como cualquier otro.

Atraviesa un momento de su ciclo de vida en el que busca su identidad, consolidar un

sistema de valores y desarrollar conocimientos para mejorar su competitividad en los

mercados. Por supuesto que estos son los mismos en los que compiten las grandesempresas.

Para afrontar estos desafíos necesitan innovar, ya que es la única fórmula que una empresa

(y ya que duda cabe de que una PyME lo es) tiene para buscar el éxito y, una vez

alcanzado, sostenerlo en el tiempo. También innovar es la única manera de sobrevivir en un

mundo en el que en sus mercados se pelea a todo o nada.

Transformar una PyME en una empresa ágil, veloz e innovadora, significa efectuar un

abordaje sistémico que nos permita otorgarle la competitividad suficiente para posicionarse

en el mercado con un producto o servicio que se diferencie de sus competidores. Ello debe

estar apoyado en la productividad de la PyME. La única manera de lograrlo en un contexto

inestable, turbulento y cargado de incertidumbre es aplicando un proceso de innovación

permanente. Se convierte así en un término imposible de no tenerlo cuenta en el vocabulario

y en cada acción de las pequeñas y medianas empresas.


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CAPÍTULO IV

EMPRENDEDURISMO E INNOVACIÓN

El Fracaso como parte del ADN de la Organización

INTRODUCCIÓN

El mundo de hoy nos ofrece un contexto de alta complejidad. Los problemas de empleo son

una noticia corriente, no sólo para los países emergentes sino también para el mundo

desarrollado. La situación económica y el alto nivel de desempleo en muchos países de

Europa refleja esto claramente. Esta situación hace que el espíritu emprendedor sea más

necesario para poder generar autoempleo y crear más empresas.

Un motivo por el cual los economistas empezaron a prestar más atención a las pequeñas

empresas nuevas es que, al parecer, son las que proporcionan la mayor parte de los

empleos nuevos en la economía. En una industria importante en Estados Unidos, la

electrónica, un estudio de la cámara de comercio arrojó que las compañías que han vivido

entre cinco y diez años contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que

contratan las compañías que han existido durante más de 20 años.(1) .

Las naciones deben ser capaces de generar canales que faciliten oportunidades para que la

gente pueda desarrollar ese espíritu emprendedor. Los emprendedores se han convertido

actualmente en un motor esencial para el crecimiento de las naciones. Necesitamos más

empresas exitosas, innovadoras y creativas, detrás de las cuales haya personas motivadas,

emprendedores que busquen cumplir sus objetivos de vida a través de una iniciativa

empresarial. (2).

El espíritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales. Fomenta el

crecimiento económico, incrementa la productividad, crea tecnologías, productos y servicios

nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los mercados. (3)


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Según el modelo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que es un estudio anual que

analiza la capacidad emprendedora en 65 países, para que se desarrolle una buena

actividad emprendedora se deben conjugar los siguientes elementos:

• Condiciones generales del país (gobierno, infraestructura, mercado financiero,

instituciones, etcétera),

• Condiciones específicas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital,

apertura del mercado interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educación

y entrenamiento, transferencia de tecnologías, normas culturales y sociales, infraestructura

legal y comercial, etcétera),

• Crecimiento económico nacional (hay que considerar que en líneas generales el número

de nuevos emprendimientos crece cuando lo hace la economía de un país),

• Dinámica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de

empresas que se achican y mueren),

• Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepción)

• Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud emprendedora, y ambición

emprendedora).

Según los informes del GEM, las sociedades de los países emergentes muestran un alto

nivel de capacidad emprendedora. Argentina se encuentra entre los diez países más

emprendedores de aquellos que integran la muestra. Esto la pone por encima del promedio

de la totalidad de las naciones estudiadas, pero por debajo del promedio de América Latina.

Estos resultados llevan a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 años) está

involucrado en algún tipo de actividad emprendedora (4)

Pero hay una mala noticia: en nuestra región entre el 70 y el 80% de las nuevas empresas

mueren antes de cumplir el año de vida. Y de las que sobreviven, menos del 70% alcanza

los cinco años.

Aquí es donde encontramos la cuestión central del problema. Por un lado nos encontramos

con una enorme fuerza creadora, síntoma auspicioso para nuestras sociedades. Por el otro,

un muy elevado número de fracasos. Es necesario que esos emprendimientos sean

sustentables. Necesitamos canalizar toda esa energía por hacer, construir, innovar.


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Es necesario poner a disposición de toda esa fuerza emprendedora fuentes alternativas de

financiamiento, algo que hoy no está suficientemente desarrollado a pesar de algunos

esfuerzos en tal sentido. Hoy en día, la mayoría de los programas e instituciones que

apoyan a emprendedores, poseen como una de sus herramientas más generalizadas elacercamiento de diversas redes de contactos que les sirven a los emprendedores para

enriquecer sus vínculos, aprender de la experiencia de otros, o establecer relaciones

comerciales. Algo necesario, pero no suficiente.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO “EMPRENDEDOR”

El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín

imprendere, que significa “decidir, realizar una tarea difícil y laboriosa”. Se aplicaoriginalmente -tanto en España como en otros países- a los que entonces eran

considerados aventureros, principalmente militares, término que posteriormente pasó a tener

connotaciones comerciales. ¿Existe mejor ejemplo de ello que los emprendimientos de

altísimo riesgo encarados por Cristóbal Colón y todos los marinos que siguieron su camino?

La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todavía

con esa connotación, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar,

con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua". También se le describe

como "Señor esforzado y emprendedor de hazañas notables, como su padre”

Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor, conocida en su acepción francesa

entrepreneur, hacía referencia a aquellos individuos con la voluntad o la capacidad de

enfrentar la incertidumbre. El economista Richard Cantillon, en su “Ensayo sobre la

naturaleza del comercio en general” (1755), fue el primer autor en tratar el papel crucial del

emprendedor en la economía. Cantillon lo identificó como alguien que asume riesgos al

comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intención de revenderlos

más tarde a un precio indeterminado. (5)


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Ser parte de una organización o crear la propia es una de las disyuntivas a las que una

persona en condiciones de trabajar debe enfrentarse, al decidir si quiere desarrollar un

emprendimiento o si prefiere emplearse. A comienzo del siglo XIX, el economista francés

Jean Baptista Say –uno de los pioneros de la ciencia económica- generalizaba el alcance dela palabra entrepreneur a toda aquella persona capaz de dirigir una empresa actuando como

intermediario entre el capital y el trabajo, incorporando la idea del riesgo: “el empresario está

expuesto a todos los riesgos mientras se aprovecha de todo lo que pueda serle favorable”.

Más allá del riesgo o la incertidumbre, el entrepreneur, sobre todas las cosas, era

considerado un constructor, un hacedor, a lo que más tarde se le sumó su capacidad de

innovar.

Fue en los años 30 del siglo XX cuando un economista austriaco llamado Joseph

Schumpeter teorizó acerca del aporte que los grandes innovadores y emprendedores,realizaban al crecimiento del capitalismo. En su libro “Capitalismo, socialismo y democracia”

(1942) consolidó y esclareció el concepto de capacidad empresarial. Schumpeter sentencia

que el emprendedor promueve la “destrucción creativa”, volviendo obsoletos los recursos

existentes y haciendo necesaria su renovación. Para él, esa destrucción creativa es la causa

del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la sociedad. Schumpeter fue

contemporáneo de Thomas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que en aquel

momento se consideraba un emprendedor exitoso: una suerte de inventor, capaz de

conseguir los recursos necesarios para poner de pie una innovadora y pujante industria que

impulsara el desarrollo económico de la sociedad capitalista. A partir de Schumpeter el

emprendedor fue considerado, a diferencia del hombre de negocios, no sólo como un

tomador de riesgo o un hábil constructor que se maneja en la incertidumbre, sino como un

innovador. Pero sucede que el alcance del término “innovación” también ha ido sufriendo

modificaciones y ampliaciones. Inicialmente se consideraba a la innovación como un cambio

producido por el desarrollo y la llegada al mercado de un nuevo producto o servicio, pero

poco a poco el concepto se fue ampliando a las materias primas, a los aspectos

comerciales, organizacionales, y actualmente al modelo de negocios propiamente dicho.


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En los años 70’ una nueva generación de emprendedores, surgidos al calor de la naciente

industria del software y de las PC, volvieron a poner en la agenda el aporte de los

emprendedores innovadores en el desarrollo y la vigorización de la economía. Nombres

como Bill Gates o Steve Jobs comenzaron a construir imperios desde los garajes de suscasas, firmas que en muy poco tiempo serían la envidia de las corporaciones, y que

anticipaban la explosión emprendedora que venía: Internet como parte habitual de nuestras

vidas y el advenimiento de las empresas puntocom como Amazon, E-Bay o Golee. Las

bajas barreras de ingreso al mercado, la enorme velocidad de propagación de los productos

y servicios a través de la red, y la gran potencialidad de lograr en un tiempo corto una

empresa altamente rentable, generaron las condiciones para que las universidades, el

capital de riesgo y los emprendedores, fuesen conformando un sistema virtuoso de apoyo a

estas iniciativas empresariales basadas en el conocimiento abriéndose una enorme

oportunidad para liderar esta nueva industria.

El epicentro de este fenómeno fueron los Estados Unidos, y en mayor medida la región del

Silicon Valley, en California, pero el efecto derrame se sintió en diversas partes del mundo.

En Argentina, desde mediados de la década de los 90’, el boom de los emprendimientos

puntocom se hizo sentir a partir de algu

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