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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPTURA Y GESTIÓN DE IDEAS
DEL PERSONAL DE MANUFACTURA, ENFOCADAS EN LA MEJORA
CONTINUA EN ALLERGAN MEDICAL
DANIELA RAMÍREZ FALLAS
ÁLVARO IGNACIO SÁNCHEZ SALAS
SAN JOSÉ, COSTA RICA
SETIEMBRE, 2012
ii
iii
Agradecimientos
Damos infinitas gracias a Dios por permitirnos concluir esta meta y por la
bendición de la vida y la salud para nosotros y nuestras familias.
A Carolina Padilla Cortez, por su gran colaboración brindada, respaldo y
confianza en nosotros.
A nuestras compañeras de trabajo en la empresa Johana Shedden y Jessica
Mora, que de una forma u otra contribuyeron con ideas y labores, en la
elaboración de esta tesis.
Gracias a todos!!!
iv
Dedicatoria
A Dios por darme siempre fortaleza, brindarme su apoyo y permitirme lograr
esta meta profesional.
A mis padres (Enid Fallas M y Henry Ramírez C) y hermanos (Gustavo
Ramírez F y Diego Ramírez F) por estar siempre a mi lado y brindarme su
cariño y apoyo.
Daniela
v
Dedicatoria
A Dios por el don de la vida y por haberme permitido finalizar esta etapa
de mi vida.
A mis padres Álvaro y Xinia, por haberme apoyado en todo momento, por
sus consejos, por su cariño, su dedicación, sus valores, sus llamadas de
atención y la motivación constante que me ha permitido ser la persona que
soy hoy.
A mis hermanos Leandro, Manuel y Massiel, y a mis abuelos Marcial
(Q.D.E.P) y Carmen por apoyarme en todo momento y de manera
incondicional, y sin los cuales no hubiera logrado esta meta.
Álvaro
vi
Resumen Ejecutivo
Allergan Medical es una empresa manufacturera de dispositivos médicos,
ubicada en la zona franca Global Park, en la Aurora de Heredia, actualmente
no cuenta con un sistema de captura y gestión de ideas provenientes del
personal de manufactura, siendo estos los que constantemente pueden
aportar nuevas ideas para la mejora de los procesos de producción.
Estas ideas se pierden debido a que son recibidas por parte de los
supervisores, pero no se sabe qué hacer con ellas, es por esta razón que el
objetivo de esta tesis es elaborar una propuesta de un sistema de captura y
gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora
continua en Allergan Medical.
Para elaborar la propuesta se realizó un estudio de tipo bibliográfico donde
se utilizaron investigaciones históricas, relacionadas a la captura y gestión
del conocimiento en las organizaciones. También es de tipo campo, ya que
algunos de los datos fueron tomados de forma directa mediante la aplicación
de encuestas.
Con el objetivo de conocer y analizar la situación actual de la compañía con
respecto a la captura y gestión de ideas de mejora continua, se aplicó un
total de 20 encuestas a personas que tienen contacto directo con el personal
de manufactura. Donde se determinó que debe de existir un sistema de
captura y gestión de las ideas en Allergan Medica, ya que los empleados
aportan ideas para la mejora continua pero muchas de estas se pierden,
debido a que no hay un sistema que permita capturarlas y gestionarlas.
La propuesta principal es de carácter manual, la cual consiste en la
utilización de una pizarra para recolectar las ideas aportadas por el personal
vii
de manufactura de la empresa, esta funciona siguiendo la metodología
conocida como: To do (Hacer); Doing (En Proceso); Done (Finalizado).
Esta pizarra es de material acrílico, esta conformada por 10 secciones y tiene
como logo la frase: “Dejando mi huella hacia la excelencia”.
Adicionalmente se utilizó una segunda pizarra de métricas de control, que
contiene diferentes indicadores de medición para evaluar el funcionamiento
del sistema de captura y gestión de las ideas. Además junto a la pizarra
principal se colocó un Accountability board, que consiste en una herramienta
que permite dar seguimiento y tener un control de las distintas actividades
que se requieren, para el cumplimiento de los objetivos de la propuesta.
Como una segunda alternativa se presentó una propuesta que consiste en
la captura y gestión de las ideas por medio de un software libre, de gestión
del conocimiento conocido como Cyn.in.
Para llevar a cabo ambas propuestas se requiere de la formación de dos
equipos de trabajo, uno coordinador que es el encargado de coordinar y
llevar a cabo todas las actividades requeridas, y el otro corresponde al
ejecutor, el cual tiene a cargo la implementación de las ideas para la mejora
de los procesos.
Las ideas aportadas por el personal deben estar relacionadas con temas,
que son escogidos para mejorar algún proceso de interés de la empresa.
Se utilizó el Diagrama WBS, como una herramienta que permite enumerar y
visualizar las diferentes actividades requeridas para llevar acabo cualquiera
de las propuestas y el cumplimiento de los objetivos.
viii
Índice
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
CAPITULO I ................................................................................................... 4
1. Marco Conceptual ................................................................................... 4
1.1 Antecedentes Internacionales ............................................................... 4
1.2 Antecedentes Nacionales ..................................................................... 8
1.3 Antecedentes Locales .......................................................................... 9
1.4 Ubicación Contextual ............................................................................ 9
1.4.1 Antecedentes históricos.................................................................. 9
1.4.2 Marco Doctrinario. ........................................................................ 11
1.4.2.1 Visión .................................................................................. 11
1.4.2.2 Misión ................................................................................. 11
1.4.2.3 Tipos de servicio ................................................................. 11
1.4.2.4 Información general ............................................................ 12
1.4.3 Ubicación geográfica .................................................................... 14
1.4.4 Organización ................................................................................ 15
1.5 Justificación del estudio ...................................................................... 18
1.6 Formulación del problema .................................................................. 19
1.7 Objetivos del estudio .......................................................................... 20
1.7.1 Objetivo General........................................................................... 20
ix
1.7.2 Objetivos específicos .................................................................... 20
1.8 Alcances y limitaciones ....................................................................... 21
CAPITULO II ................................................................................................ 23
2. Marco teórico ........................................................................................ 23
2.1 Concepto de conocimiento ................................................................. 23
2.2 La gestión del conocimiento ............................................................... 27
2.3 Mejora continua .................................................................................. 31
2.4 Organización basada en el conocimiento ........................................... 32
2.5 Creación del Conocimiento en las Organizaciones ............................. 33
2.6 Circulación del Conocimiento en las Organizaciones.......................... 35
2.7 Gestión de Ideas en las Organizaciones ............................................. 36
2.8 Captura y almacenamiento de las ideas en las Organizaciones ......... 39
2.8.1 Formación de equipos de trabajo ............................................. 40
2.8.2 Ideas sugeridas ........................................................................ 40
2.8.3 Preselección de las ideas ......................................................... 40
2.8.4 Funcionamiento de la pizarra para la captura de ideas:............ 40
To do (Hacer) ..................................................................................... 41
Doing (En Proceso) ............................................................................ 41
Done (Finalizado) ............................................................................... 41
x
2.9 Equipos de Trabajo ............................................................................. 41
2.9.1 Competencias imprescindibles que debe adquirir el líder para el
trabajo en equipo................................................................................... 46
2.10 Indicadores de Medición ................................................................... 47
CAPITULO III ............................................................................................... 51
3. Marco metodológico ................................................................................. 51
3.1 Tipo de estudio ................................................................................... 51
3.2 Tipo de investigación .......................................................................... 52
3.3 Área de estudio .................................................................................. 52
3.4 Objeto y sujeto de estudio .................................................................. 52
3.5 Definición de la población o muestra .................................................. 53
3.6 Fuentes de información ...................................................................... 53
3.7 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................ 53
CAPITULO IV .............................................................................................. 56
4. Análisis de Resultados .......................................................................... 56
4.1 Análisis de la situación actual ............................................................. 56
CAPITULO V ............................................................................................... 63
5. Propuesta .............................................................................................. 63
5.1. Propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del personal
de manufactura enfocadas en la mejora continua..................................... 63
xi
5.2 Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del
personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua ..................... 63
5.3 Creación de los equipos de trabajo ..................................................... 65
5.3.1 Equipo coordinador .................................................................. 65
5.3.2 Equipo ejecutor ........................................................................ 67
5.3.3 Selección del líder para el equipo ejecutor .................................. 69
5.4 Despliegue de información acerca de la propuesta al personal de la
empresa ................................................................................................... 71
5.5 Creación de los programas de incentivo para el personal participante 72
5.5.1 Participación en el equipo ejecutor ............................................... 73
5.5.2 Reconocimiento en la pizarra de captura de ideas para la mejora
continua ................................................................................................ 73
5.5.3 Divulgación mediante medios de información masiva de la
empresa ................................................................................................ 73
5.5.4 Personal que aporto ideas y no fueron seleccionadas para
implementarse ....................................................................................... 74
5.6 Captura de ideas enfocadas a la mejora continua ............................. 74
5.7 Selección de los temas para el aporte de las ideas enfocadas a la
mejora continua ........................................................................................ 75
5.8 Propuesta principal para la captura y gestión de ideas enfocadas a la
mejora continua mediante una Pizarra ..................................................... 75
5.8.1 Material y diseño de la Pizarra...................................................... 75
xii
5.8.2 Funcionamiento de las secciones de la pizarra ............................ 78
5.8.2.1 Introducción ............................................................................ 78
5.2.8.2 Generación de ideas .............................................................. 79
5.2.8.3 Seguimiento de las ideas ....................................................... 81
5.2.8.3.1 Ideas seleccionadas ......................................................... 81
5.2.8.3.2 To do (Hacer) ................................................................... 84
5.2.8.3.3 Doing (En proceso) .......................................................... 85
5.2.8.3.4 Done (Finalizado) ............................................................. 87
5.8.3.4 Equipos Ejecutores ................................................................ 88
5.8.3.4 Fotografías ............................................................................. 89
5.8.3.5 Gráficos de control ................................................................. 89
5.9 Ubicación de la pizarra ....................................................................... 90
5.10 Actualización de la información de la pizarra .................................... 91
5.11 Proceso de captura y gestión de las ideas, por medio de la pizarra .. 91
5.11.1 Colocación de las ideas enfocadas a la mejora continua ........... 93
5.11.2 Preselección y almacenamiento de las ideas ............................. 93
5.11.3 Evaluación de las ideas preseleccionadas ................................. 94
5.11.4 Presentación de las ideas al equipo coordinador ........................ 97
5.11.5 Selección del equipo ejecutor para la implementación de las
ideas ................................................................................................... 100
xiii
5.12 Segunda propuesta para la captura y gestión de ideas enfocadas a la
mejora continua mediante el programa Cyn.in ........................................ 101
5.12.1 Instalación y mantenimiento del programa Cyn.in .................... 103
5.12.2 Sesiones demostrativas del programa Cyn in ........................... 104
5.12.3 Actualización de los diferentes espacios del programa
Cyn.in .................................................................................................. 105
5.12.4 Talleres para la captura de ideas enfocadas a la mejora
continua .............................................................................................. 106
5.12.4.1 Objetivos de los talleres ..................................................... 106
5.12.4.3 Lineamientos ...................................................................... 106
5.12.4.4 Funcionamiento de los talleres ........................................... 107
5.13 Proceso de captura y gestión de ideas por medio del programa Cyn
in ............................................................................................................ 108
5.13.1 Ingreso al programa Cyn in ...................................................... 109
5.13.2 Espacio de Audio ...................................................................... 110
5.13.3 Espacio de Blog........................................................................ 111
5.13.4 Espacio de Debates ................................................................. 112
5.13.5 Espacio de Wiki ........................................................................ 113
5.13.6 Espacio de Eventos .................................................................. 115
5.13.7 Espacio de Archivos ................................................................. 116
5.13.8 Espacio de Imágenes ............................................................... 117
xiv
5.13.9 Espacio de Videos .................................................................... 118
5.14 Preselección de las ideas enfocadas a la mejora continua ............. 120
5.15 Publicación de las ideas escogidas para ser implementadas .......... 120
5.16 Creación de los programas de incentivo para el personal participante
............................................................................................................... 121
5.16.1 Personas que fueron escogidas las ideas hacer
implementadas .................................................................................... 121
5.16.2 Personas que aportaron ideas, pero no fueron escogidas ........ 121
5.17 Implementación de las ideas enfocadas a la mejora continua para
cualquiera de las dos propuestas ........................................................... 122
5.18 Seguimiento y control de las ideas de mejora ................................. 122
5.18.1 Métricas de control de la pizarra de captura de ideas para la
mejora continua ................................................................................... 122
5.18.1.1 Cantidad de ideas generadas ............................................. 123
5.18.1.2 Porcentaje de ideas seleccionadas por mes para ser
implementadas ................................................................................. 123
5.18.1.3 Antigüedad de las ideas ..................................................... 124
5.18.1.4 Ahorros o ganancias de las ideas ....................................... 124
5.18.1.5 Accountability board ........................................................... 125
5.19 Indicadores de medición para la propuesta de captura de ideas por
medio del programa Cyn.in ..................................................................... 126
xv
5.19.1 Cantidad total de ideas presentadas / Cantidad total de ideas
aprobadas para ser implementadas .................................................... 126
5.19.2 Cantidad de ideas presentadas/ Área del cuarto de
producción........................................................................................... 127
CAPÍTULO VI ............................................................................................ 129
6.0 Conclusiones y Recomendaciones ...................................................... 129
6.1 Conclusiones .................................................................................... 129
6.2 Recomendaciones ............................................................................ 130
CAPÍTULO VII ........................................................................................... 133
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 133
7.1 Libros Consultados ........................................................................... 133
7.2 Revistas ............................................................................................ 134
7.3 Páginas Web .................................................................................... 134
7.4 Tesis ................................................................................................. 137
7.5 Anexos ............................................................................................. 138
Anexo Nº 1: Plantilla de análisis de las ideas enfocadas a la mejora
continua. ............................................................................................. 138
Anexo Nº 2: Encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora Continua del
personal de manufactura en Allergan Medical. .................................... 142
Anexo Nº 3: Licencia para el programa Cyn.in .................................... 145
Anexo Nº 4: Instalación del programa Cyn.in ...................................... 162
xvi
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito. ................ 25
Cuadro 2. Modelo Oriental de Generación del Conocimiento. ..................... 35
Cuadro 3. Identificación de las habilidades necesarias de los integrantes del
equipo ejecutor. ........................................................................................... 70
Cuadro 4: Sesiones demostrativas de la propuesta de captura y gestión de
ideas enfocadas a la mejora continua en Allergan Medical. ....................... 105
Cuadro 5: Cronograma de los talleres a impartir en el cuarto de producción
de Allergan Medical. .................................................................................. 108
xvii
Índice de Figuras
Figura 1: Ubicación de la empresa Allergan Medical .................................. 15
Figura 2: Estructura organizativa en Allergan Medical. ............................... 17
Figura 3. Los cuatro modos de conversión del conocimiento ..................... 27
Figura 4. Proceso de Gestión de Ideas. ...................................................... 39
Figura 5. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo,
comprendidas en el ciclo IDEA. .................................................................. 42
Figura 6. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo,
comprendidas en el ciclo CNCS.................................................................. 43
Figura 7. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo,
comprendidas en el ciclo SENTIR. .............................................................. 44
Figura 8. Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas
del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua. ................... 65
Figura 9. Pizarra de Captura de Ideas enfocadas a la Mejora Continua en
Allergan Medical .......................................................................................... 77
Figura 10. Logo de la pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora
continua. ...................................................................................................... 79
Figura 11. Registro de Ideas de Mejora. ..................................................... 81
Figura 12. Registro Ideas Seleccionadas. ................................................... 83
Figura 13. Registro a utilizar en la sección To do. ....................................... 85
Figura 14. Registro a utilizar en la sección Doing. ....................................... 86
xviii
Figura 15. Registro a utilizar en la sección Done. ....................................... 87
Figura 16. Registro de Equipos Ejecutores. ................................................ 88
Figura 17: Pizarra de Gráficos de Control. .................................................. 90
Figura 18. Pasos para la captura y gestión de las ideas en Allergan
Medical ........................................................................................................ 92
Figura 19: Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la
Mejora Continua en Allergan Medical. ......................................................... 94
Figura 20. Cuadrícula de selección para la evaluación de las ideas
preseleccionadas. ........................................................................................ 96
Figura 21. Cuadro de amando para el análisis de las ideas a implementar. 99
Figura 22. Software de colaboración de gestión del conocimiento
(Cyn.in) ...................................................................................................... 102
Figura 23. Espacios disponibles en el programa Cyn.in ............................ 103
Figura 24: Ingreso al programa Cyn in ...................................................... 109
Figura 25. Ejemplo de aplicación en el espacio de Audio del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 110
Figura 26. Ejemplo de aplicación en el espacio de Blog del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 112
Figura 27. Ejemplo de aplicación en el espacio de Debates del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 113
Figura 28. Ejemplo de aplicación en el espacio de Wiki del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 114
xix
Figura 29. Ejemplo de aplicación en el espacio Eventos del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 116
Figura 30. Ejemplo de aplicación en el espacio Archivos del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 117
Figura 31. Ejemplo de aplicación en el espacio Imágenes del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 118
Figura 32. Ejemplo de aplicación en el espacio Videos del programa
Cyn.in. ....................................................................................................... 119
Figura 33. Accountability board para el seguimiento y control de las
actividades de la propuesta. ...................................................................... 126
xx
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Porcentaje de frecuencia en que las personas a cargo del
personal de manufactura han recibido ideas o sugerencias de mejora
continua en Allergan Medical. ...................................................................... 58
Gráfico 2. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que
disponen de algún método de captura y administración de ideas. ............... 59
Gráfico 3. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que
consideran que existe un interés por parte de los operarios en aportar ideas
de mejora continua. ..................................................................................... 60
1
INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta por
las organizaciones de toda índole, ya que el conocimiento proveniente de los
empleados debe ser capturado para buscar la mejora continua en la
empresa.
Allergan Medical Costa Rica es una compañía dedicada a la manufactura de
productos médicos, la cual cuenta con 534 empleados. Actualmente no
posee un sistema que permita capturar y gestionar el conocimiento
proveniente del personal, es por esta razón que se elaborará una propuesta
de un sistema para la captura y gestión de ideas del personal de
manufactura, enfocadas en la mejora continua.
Con esta propuesta se pretende que las personas tengan a su disposición un
sistema que le permita colocar alguna idea en el momento que lo deseen,
para mejorar algún tema o problema de interés en la empresa, y darle el
seguimiento requerido a estas ideas para ser implementadas.
A continuación se desglosa el contenido de la presente investigación que
comprende información vital para elaborar la propuesta.
El capítulo I describe los antecedentes nacionales e internacionales
referentes a la captura y gestión de las ideas en las empresas, además de la
justificación del estudio, la formulación del problema, el objetivo general y los
objetivos específicos.
El capítulo II se compone del Marco Teórico Conceptual, donde se desglosan
los conceptos y la teoría relacionada con la gestión del conocimiento, mejora
continua, captura de ideas en las organizaciones, formación de equipos de
trabajo y los indicadores de medición.
2
En el capítulo III, se expone la metodología aplicada y se define el tipo de
investigación, área y objeto de estudio, población y muestra, fuentes de
información y las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de
datos.
En el capítulo IV, se encuentra el Análisis de Resultados obtenidos mediante
la aplicación de encuestas realizadas a todo el personal a cargo del área
producción y calidad del departamento de manufactura.
El capítulo V comprende la propuesta de un sistema de captura y gestión de
ideas enfocadas a la mejora continua, e incluida una alternativa de una
segunda propuesta. Además de indicadores de medición, para evaluar la
efectividad de la implementación.
Por último, en el capítulo VI se presentan las conclusiones y
recomendaciones generadas a partir de esta investigación.
3
Capítulo I
Marco Conceptual
4
CAPITULO I
1. Marco Conceptual
A continuación se mencionan antecedentes internacionales, nacionales y
locales relacionados a la captura y gestión de ideas en las empresas,
contexto bajo el cual se elabora la investigación. Además, una breve reseña
sobre la empresa Allergan Medical, en donde se desarrollara la propuesta.
1.1 Antecedentes Internacionales
La gestión del conocimiento es fundamental en todas las organizaciones que
quieran sobresalir y lograr posicionarse en el mercado, ya que con un
adecuado sistema de captura y gestión de ideas se logra aprovechar todo el
conocimiento proveniente de los empleados para buscar la mejora continua
en la organización.
Tal es el caso de Japón, donde en la década de los cincuenta, frente a los
problemas planteados para su reconstrucción luego de la segunda guerra
mundial, su estrategia se centró en crear ventajas competitivas en la
producción de manufacturas a partir del recurso más abundante que lo
constituye sus habitantes. En primer lugar se fijó una visión estratégica del
conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo en las compañías
como en la gestión del conocimiento tácito en las empresas o lugares de
trabajo. Luego se buscó fortalecer el sistema de gestión del conocimiento
para alcanzar niveles que le permitieran insertarse en el comercio
internacional.
5
En las décadas sucesivas, el sistema fue generando con mayor rapidez
nuevas ventajas competitivas de las empresas que influyeron sobre su
desempeño y finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les
permite superar las crisis en la región con la mayor velocidad. Hoy en día la
gestión del conocimiento, principalmente del tácito, promueve la formación
de una sociedad basada en el conocimiento en las compañías de Japón.
Nonaka (1999) cita:
“Como fortaleza que distingue la industria manufacturera japonesa, a las
tecnologías basadas en el conocimiento tácito que, con la evolución de las
TICs dicho conocimiento se puede registrar y gestionar con mayor facilidad.
Cuando una empresa externaliza funciones no aumenta su productividad
solamente por la combinación de conocimiento explícito por medio del
outsourcing, por el contrario pierde competencias que otro sistema lleva a
cabo” (p.6).
Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso entre su
personal, sintetizarlo e incorporarlo en las actividades claves
organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación, como
ocurre en algunas empresas de Japón.
En España la empresa ENDESA es una compañía eléctrica privada de
Iberoamérica, con un importante desarrollo en el terreno de las energías
renovables. Para esta compañía, uno de los conceptos más importantes a
tener en cuenta en su trabajo diario es la innovación, entendida como la
necesidad de buscar ideas, combinar puntos de vista y conectar situaciones
para transformar problemas en soluciones, es decir convertir ideas en valor.
El pensamiento de esta empresa es que no se puede generar innovación sin
contar con el apoyo de los empleados de la organización, por lo tanto
6
aprovechar el conocimiento interno como una fuente imprescindible de
recursos es el objetivo a conseguir; es por esto que ENDESA se encuentra
ante la necesidad de canalizar una adecuada gestión de las ideas de sus
trabajadores.
La gestión de las ideas se llega a cabo mediante el “Proyecto Novare”, en
todas sus direcciones generales (España, Portugal y Latinoamérica), que
consiste en capturar las ideas de los empleados, convertirlas en valor, y que
todo ello concluya en un plan de negocio.
Esta solución consiste en la implantación de una aplicación web conocida
como “Plataforma de Gestión de Ideas (PGI)”, basada en la metodología
disrupt-it, que gestiona las ideas, incluyendo el portafolio de proyectos
innovadores, acompañando a cada una en su ciclo de vida, desde su registro
en el sistema hasta su desarrollo en un plan maduro de negocio.
La herramienta ha sido diseñada para ayudar a superar las barreras que
frenan las buenas ideas dentro de la empresa, para acentuar la habilidad de
detectar ideas potencialmente y reducir el riesgo de que sean eliminadas sin
ninguna justificación.
La Plataforma de Gestión de Ideas le genero muchos benéficos a ENDESA
como por ejemplo, permitido formalizar sus procesos de gestión de ideas,
involucrando a todos sus recursos humanos de forma cooperativa en la
búsqueda de ideas innovadoras, el incremento de la calidad y rapidez en la
toma de decisiones, la disminución del time-to-market de las ideas y la
eliminación de las barreras organizativas que dificultaban muchas buenas
ideas, evitando perder oportunidades de negocio.
Otro caso es el del Banco BAC Credomatic en Bogotá, Colombia, el cual se
mostraba insatisfecho ante la forma de cómo se realizaba la gestión de las
7
ideas y deseaba una metodología que le permitiera generar ideas que
realmente impactarán los resultados financieros del negocio.
Ante esta situación la compañía Innovare le propuso al BAC utilizar la
metodología de Design Thinking para mejorar significativamente la calidad y
el impacto económico de sus ideas y así buscar la invocación en la
compañía.
La Alta Gerencia del banco definió en conjunto con Innovare 5 focos
estratégicos en donde se requerían generar buenas ideas para
proyectos de innovación.
Innovare seleccionó a 5 equipos de innovadores que trabajarían en
cada uno de los proyectos.
Los equipos fueron capacitados y acompañados en la metodología de
innovación por Innovare.
Cada equipo fue al campo a vivir la experiencia de los clientes,
observarlos y entrevistarlos para realmente ponerse en sus zapatos y
entender sus necesidades.
Los equipos luego definieron el verdadero reto de negocio que debían
resolver para los clientes y generaron ideas utilizando la metodología.
Las ideas fueron evaluadas y finalmente, cada equipo desarrolló un caso de
negocio para presentar su proyecto a la junta directiva de la empresa. La
metodología de generación de ideas innovadoras le trajo grandes beneficios
al banco, ya que los 5 equipos presentaron a la junta directiva sus proyectos
de innovación, los cuales tienen en conjunto el potencial de producir un
aumento de US$5,500,000 más en las utilidades anuales del banco.
Estos proyectos consisten en nuevos servicios financieros, mejoras en
procesos y estrategias novedosas de mercadeo a través de redes sociales.
8
Hoy en día la mayoría de las empresas que no tienen implementado un
sistema de captura y gestión del conocimiento están en procesos de
desarrollo de uno , debido a que han visto los beneficios que trae para la
compañía el aprovechamiento de todo el conocimiento proveniente de los
empleados.
Un reciente estudio realizado en España sobre 129 empresas muestra que
tienen por lo menos 400 empleados a tiempo completo y destinan el 0.35%
de las ventas a la gestión del conocimiento. Además de las 129 compañías,
el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto de gestión del
conocimiento (Belly, 2003).
1.2 Antecedentes Nacionales
Hoy en día en Costa Rica las empresas buscan aprovechar las ideas
aportadas por el personal para buscar la mejora en la organización, es por
esta razón que deben de tener un sistema que les permita capturar el
conocimiento que poseen sus empleados.
El proceso de captura de ideas se realiza en muchas organizaciones de
manera manual o usando carpetas o archivos en Excel, para remitir una idea
y evaluarla por lo general hay que presentarla en formato de papel físico.
Ante tal situación, el uso de herramientas automatizadas llegan hacer más
fácil el proceso de captura, gestión y evaluación de las ideas en las
empresas de Costa Rica, ya que a partir de su instalación dicho proceso se
realizará de manera estructurada y sistemática, pudiendo ser objetivo,
repetitivo y maduro y adicionalmente el colaborador se incentivaría al ver que
sus ideas se están tomando en cuenta.
Algunas empresas en Costa Rica utilizan la tecnología para potenciar la
gestión de ideas, mediante la implementación de software que les permiten
9
capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la
organización.
La empresa Idearium Costa Rica, desarrollo un software de gestión de la
innovación y administración de ideas, el cual puede ser implementado en
cualquier empresa que lo desee. Su objetivo es proveer a las organizaciones
de una herramienta automatizada (software) para que el proceso de captura,
verificación, análisis, evaluación y clasificación de ideas se haga de manera
sistemática y estructurada en un proceso ordenado y con un fundamento
metodológico basado en procesos.
La herramienta automatizada facilita el proceso de captura y evaluación de
las ideas, haciendo que sea más ordenado y permite una adecuada gestión
del conocimiento en las organizaciones.
1.3 Antecedentes Locales
La empresa Allergan Medical no posee un sistema de captura y gestión de
ideas, sin embargo existe un gran interés por parte de la alta dirección en su
implementación, ya que muchas de las ideas que son aportadas por el
personal de manufactura no se aprovechan, debido a que no se cuenta con
un sistema donde puedan ser almacenadas y gestionadas.
1.4 Ubicación Contextual
1.4.1 Antecedentes históricos
La gestión de las ideas en las empresas, hoy en día es un proceso que no se
puede dejar de lado, ya que los empleados poseen ideas las cuales son de
gran importancia para la mejora continua, por lo tanto debe de existir un
sistema que permita capturarlas y que estas no se pierdan.
10
Belly (2003) afirma:
“La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia
desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como práctica
empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo
que se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del
conocimiento lo que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva”
(p.7).
Donde ya se estaba trabajando sobre un modelo de gestión orientado no
solo a gestionar lo que había dentro de una sola cabeza, sino que trataba de
gestionar lo que había dentro de muchas cabezas diferentes y heterogéneas.
La gestión de las ideas en las empresas, hoy en día es un proceso que no
se puede dejar de lado, ya que los empleados tienen ideas las cuales son de
gran importancia para la mejora continua, por lo tanto debe de existir un
sistema que permita capturarlas y que estas no se pierdan.
Toda compañía busca la mejora así como la innovación y la inclusión de
nuevos procesos que tendrán como objetivo adicional, el lograr incrementar
la eficiencia en las operaciones, así como reducir costos operacionales sin
perder ventaja competitiva ni impactar de forma negativa la calidad del
servicio brindado a los clientes. Es por esta razón que debe de haber una
motivación así todos los empleados para que aporten ideas y que estas sean
implementadas con el objetivo de mejorar constantemente.
Hoy en día la mayoría de las empresas que no tienen implementado un
sistema de captura y gestión del conocimiento están en procesos de
desarrollo de uno , debido a que han visto los beneficios que trae para la
compañía el aprovechamiento de todo el conocimiento proveniente de los
empleados.
11
La captura y gestión de las ideas, se ha convertido en una disciplina que no
puede estar al margen de las compañías que desean competir en esta nueva
era donde el conocimiento, es el principal activo y la fuente de mayor ventaja
competitiva.
Por lo tanto es de vital importancia agregar valor a la información mediante el
almacenamiento, la captación y la diseminación de ese valor agregado que
tiene la información.
1.4.2 Marco Doctrinario.
1.4.2.1 Visión
“Creamos y lideramos la industria médica global de rejuvenecimiento a través
del descubrimiento científico y la innovación de mercado, mediante
asociaciones con las comunidades médicas a las que servimos”.
1.4.2.2 Misión
“Nuestra misión es desarrollar y brindar soluciones innovadoras y de gran
calidad en la ciencia, así como experiencias que mejoren la vida de las
personas. Esto lo logramos promoviendo un ambiente laboral que valore y
recompense la integridad, el respeto y el desempeño, a la vez que contribuya
con las comunidades a las que servimos”.
1.4.2.3 Tipos de servicio
Allergan Medical Costa Rica, SRL es una empresa manufacturera que se
encarga solo de producir dispositivos médicos para ser exportados al
mercado internacional.
Se producen 3 líneas de productos, estos son:
12
Implantes mamarios (Breast Implants):
Este tipo de implante es utilizado para reconstrucciones de seno asociadas
con enfermedades como el cáncer y para fines cosméticos como el aumento
del tamaño del seno. En esta familia de productos se encuentran variaciones
asociadas a la textura de la superficie del implante (superficie lisa o
texturizada) y al relleno del mismo (gel de silicón o solución salina), así como
a su forma (redondo o anatómico).
Expansores de tejido (Tissue Expanders):
Este producto se utiliza durante el proceso de reconstrucción mamaria que
normalmente se realiza posterior a una mastectomía (cirugía para extirpar
toda la mama, por lo general se hace para tratar el cáncer).
El expansor de tejido es un implante que se introduce en el cuerpo de forma
temporal, tiene como función expandir el tejido de la mama de modo que se
crea el espacio o cavidad necesaria para posteriormente colocar un implante
mamario permanente.
Productos para la salud (Health):
En esta familia se encuentran dos tipos de dispositivos implantables
(BioEnterics Intragastric Balloon y el LAP-BAND o Adjustable Gastric
Banding System) que se utilizan para tratar pacientes con obesidad mórbida.
Su objetivo es contribuir con la reducción del peso de dichos pacientes.
1.4.2.4 Información general
Allergan, Inc. es una compañía de multi-especialidad médica, centrada en el
descubrimiento, desarrollo y comercialización de productos innovadores,
farmacéuticos, biológicos, dispositivos médicos y para el control de peso, que
permiten a las personas vivir la vida a su máximo potencial.
13
Esta compañía multinacional cuenta con más de 60 años en el mercado y se
dedica a la comercialización, desarrollo, diseño y manufactura de productos
médicos. Su fundador el farmacéutico Gavin S. Herbert, se caracterizó por
que su interés, su instinto empresarial y emprendedor combinado con el
conocimiento de su amigo Stanley Bly, químico de profesión, lo llevó a
estudiar la posibilidad de producir un anti-alérgico nasal. A partir de allí
instaló un pequeño laboratorio para crear con base en el antihistamínico
Neoantergan la solución nasal cuya marca fue Allergan Nasal Drops.
Posteriormente realizó una reformulación del producto para crear un
medicamento antialérgico para la conjuntivitis, dando como resultado el
nacimiento de la compañía. El exitoso lanzamiento de Allergan anunció la
entrada del Sr. Herbert en el campo de la especialidad de oftalmología.
Hoy en día Allergan es una compañía que se distingue por ofrecer una gran
variedad de productos entre ellos soluciones para el cuidado de los ojos,
productos dermatológicos, implantes mamarios y dispositivos para el
tratamiento de la obesidad. Es una de las principales compañías
farmacéuticas del mundo, y su principal producto es el Botox, como
organización globalizada cuenta con plantas de manufactura localizadas
alrededor del mundo, en países como Francia, Irlanda, Brasil, Estados
Unidos y Costa Rica, en las cuales se manufacturan productos que son
mundialmente reconocidos por su calidad, innovación y respaldo.
Allergan Costa Rica, SRL, se dedica a la manufactura de dispositivos
médicos como lo son los implantes de senos y los productos para el control
de peso. Esta operación inició con el nombre de Inamed y fue adquirida por
Allergan en el año 2007, fecha desde la cual ha ido incrementando su cartera
de productos.
14
Actualmente Allergan Costa Rica cuenta con un portafolio formado por más
de 4000 modelos, entre los productos que se producen en Costa Rica están:
Implantes de Gel.
Expansores de Tejido.
Productos para la Salud.
Implantes Salinos.
Esta compañía se enfoca en un compromiso profundo con los médicos para
escuchar con atención a sus necesidades y juntos avanzar en la atención de
los pacientes. También busca traer la excelencia científica y el rigor para
ofrecer productos líderes que mejoren las vidas del paciente.
Su política de calidad tiene como meta alcanzar la máxima satisfacción del
cliente en aplicaciones de tipo estético, reconstructivo y terapéutico,
brindando un producto y un servicio de alta calidad, utilizando sistemas de
clase mundial y un ambiente de trabajo en equipo y desarrollo continuo,
garantizando al mismo tiempo el complimiento con los estándares
regulatorios.
Es por esta razón que la compañía busca la mejora continua en todos sus
procesos para lograr alcanzar la máxima satisfacción de los clientes, por lo
tanto se quiere implementar un sistema que permita capturar todo el
conocimiento las experiencias e ideas innovadoras del personal para
ponerlas en práctica y mejorar constante mente. Ya que hasta la fecha no se
cuenta con un sistema que permita capturar y gestionar el conocimiento.
1.4.3 Ubicación geográfica
La empresa Allergan Costa Rica está instalada en la zona franca Global
Park, en la Aurora de Heredia. Corresponde al Parkway 900 (Fig. 1).
15
Figura 1: Ubicación de la empresa Allergan Medical Fuente: Google earth. 2012. Consultado el 25 de Junio del 2012, de
http://www.google.es/intl/es/earth/index.html
1.4.4 Organización
Allergan Medical es una empresa que cuanta con un total de 534 empleados
y está dirigida por el Sr. Nelson Rodríguez, que asumió el cargo de
vicepresidente de operaciones desde el 2010 hasta la actualidad.
La organización se encuentra dividida en 10 departamentos, estos son:
Excelencia Administrativa.
Productos.
Finanzas.
16
Materiales.
Recursos Humanos.
Ingeniería.
Calidad.
Procesos.
Manufactura
Excelencia Operacional.
Cada uno de estos departamentos está dirigido por gerentes o directores, los
cuales son de gran importancia para dirigir y coordinar las diferentes
actividades que se realizan en cada departamento.
En la Figura 2 se puede observar la estructura organizativa mediante la cual
funciona Allergan Medical.
17
Figura 2: Estructura organizativa en Allergan Medical.
VP Operacional
Asistente
Excelencia Administrativa
Gerente
Productos
Director
Finanzas
Director
Materiales
Director Recursos Humanos
Director
Ingeniería
Director
Calidad
Gerente
Excelencia
Operacional
Director
Manufactura
18
1.5 Justificación del estudio
El conocimiento del que disponen las personas en la organización y su
recopilación, no solo genera valor económico para la empresa, sino que es el
activo más importante para las organizaciones. Su correcta gestión crea
riqueza o valores añadidos, que facilitan alcanzar una posición ventajosa en
el mercado. El conocimiento de una organización forma parte de un nuevo
capital, aprovecharlo se ha convertido en un arma poderosa para maximizar
el potencial de la compañía.
Con el desarrollo de una propuesta de un sistema de captura y gestión de
ideas en Allergan se busca que el conocimiento, las experiencias, destrezas,
ideas y habilidades del personal de manufactura sean capturados, ya que
son indispensables en toda organización y siempre deben ser tomados en
cuenta para buscar la mejora continua en los procesos.
La empresa Allergan busca construir nuevos espacios de participación del
personal en la mejora continua, debido a que estos son los que realmente
tienen un gran conocimiento en la manufactura de los productos y con la
experiencia que han tenido en el trabajo de los diferentes procesos, pueden
aportar grandes ideas para la mejora en la organización.
Las personas adquieren un papel activo y central en Allergan, ya que el
conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas, por lo tanto debe ser
valorado el desempeño de los trabajadores y el aporte que hacen a la
empresa. Involucrar al personal de manufactura en el aporte de ideas para la
mejora continua lleva a la organización a preocuparse por estimular y crear
buenos ambientes de trabajo para que los seres humanos mejoren o innoven
desde sus puestos de trabajo.
19
El conocimiento proveniente de las personal que trabajan en Allergan es la
principal fuente de recursos para la mejora continua, si este no se gestiona
de alguna forma, ya sea almacenándolo, haciéndolo circular o gestionando
las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de
perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la
innovación o en el cambio.
Actualmente los empleados muestran un gran interés y están
constantemente aportando ideas para mejorar los procesos de producción,
las cuales son recibidas por los supervisores, pero estas por lo general
muchas veces se pierden debido a que no se sabe qué hacer con ellas.
El tema de mejoramiento continuo es fundamental y de gran importancia en
la compañía es por esta razón que se creó recientemente el departamento
de Excelencia Operacional, el cual entre sus funciones tiene buscar la mejora
continua en la organización, y por ende implementar un sistema que permita
capturar, almacenar y gestionar las ideas aportadas por el personal de la
empresa.
Es por esta razón que con el desarrollo de un sistema de captura y gestión
de ideas para la mejora continua, la empresa logrará manejar eficientemente
la información, generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se
actúa, mejorará la capacidad para visualizar los problemas y contará con
diferentes alternativas de mejora, utilizando la experiencia y sabiduría
almacenada en el personal.
1.6 Formulación del problema
¿Cómo aprovechar y gestionar las ideas del personal de manufactura de
Allergan Medical, para enfocarlas a una propuesta de mejora continua?
20
1.7 Objetivos del estudio
1.7.1 Objetivo General
1. Elaborar una propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas
del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua en
Allergan Medical.
1.7.2 Objetivos específicos
1. Realizar un análisis situacional en el tema de captura y gestión de
ideas para la mejora continua.
2. Proponer una campaña de incentivación y gestión de ideas del
personal de manufactura enfocadas en la mejora continua en Allergan
Medical
3. Definir los integrantes de los equipos de trabajo requeridos, los cuales
seleccionarán y evaluarán las distintas ideas de mejora y su viabilidad.
4. Establecer los pasos a seguir para la implementación y seguimiento
de la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua.
21
1.8 Alcances y limitaciones
Con el desarrollo de la propuesta de captura y gestión de ideas enfocadas a
la mejora continua en Allergan Medical se busca contemplar los siguientes
alcances:
Que la empresa cuente con un sistema de captura y gestión de ideas
enfocadas a la mejora continua.
Motivación por parte del personal de la compañía aportar ideas
constantemente, para buscar la mejora continua en los diferentes
procesos.
Que los empleados conozcan de la importancia de implementar una
cultura basada en la mejora continua en la empresa.
Formar equipos de trabajo que coordinen todas las actividades
requeridas para la captura y gestión de las ideas.
Mejorar continuamente los diferentes procesos de producción en
Allergan Medical.
Entre las limitaciones encontradas están:
No se pudieron aplicar las encuestas a todos los supervisores, líderes
y gerentes que trabajan en la empresa, ya que la disponibilidad y el
horario de trabajo de los tres turnos de producción, dificultó la
localización de las personas.
Poca disponibilidad de tiempo por parte de las personas encargadas
del departamento de Excelencia Operacional en la empresa.
No existía información ni ningún proyecto con relación a la existencia
de un programa de captura de ideas en la empresa.
22
Capítulo II
Marco Teórico
23
CAPITULO II
2. Marco teórico
2.1 Concepto de conocimiento
El conocimiento siempre ha sido un factor de producción, en la actualidad la
capacidad de gestionar, almacenar y transmitir grandes cantidades de
conocimiento son elementos centrales de los procesos organizativos.
Hoy en día el conocimiento se ha convertido en un activo clave y en una
fuente de ventaja competitiva que define el éxito empresarial. Rosales (2010)
afirma:
“No se puede dejar a la espontaneidad los procesos de intercambio y
asimilación de conocimientos en las organizaciones, que desde siempre se
han dado de manera natural. Para mantener la eficacia es necesario
cambiar, crear valor a través del aprendizaje y la innovación, por ello hay que
desarrollar sistemas que permitan almacenar y utilizar el conocimiento que
portan los individuos en las organizaciones.” (p.5).
El conocimiento es un recurso estratégico esencial en las empresas,
aquellas que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de
coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y crear un valor
diferenciador. Es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual y experta que proporciona un marco para la
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información (Davenport
& Prusak, 2001 p 6).
Es importante rescatar que el conocimiento está determinado por la
percepción que poseen las personas de los objetos o funciones que realizan,
24
es por esta razón que todas pueden generar información distinta de una
misma actividad de ahí la importancia de realizar un adecuado manejo del
conocimiento.
Las empresas de hoy en día consideran el conocimiento como recurso
estratégico de gran importancia, el cual es fundamental para asegurar el
éxito y la supervivencia de la organización a largo plazo, porque puede llegar
a ser único y difícil de imitar. Por otra parte, este recurso está estrechamente
interrelacionado con la postura que la empresa adopta para llevar a cabo sus
actividades innovadoras (Manzanares & Guadamillas, 2010).
Con este enfoque se puede definir que las empresas deben de
complementar su estrategia de mejora continua en el diseño de una
trayectoria a través de la cual el conocimiento tecnológico es desarrollado,
acumulado y utilizado para la creación de nuevos productos, servicios y
procesos.
El conocimiento se puede clasificar según Nonaka & Takeuchi (1995), en
explícito y tácito (Cuadro 1):
Explícito: es aquel que se expresa con palabras y números, puede
transmitirse y compartirse fácilmente en forma de datos, fórmulas
científicas, procedimientos o principios universales.
Tácito: es el que se encuentra de forma implícito en cada persona no
está codificado y es difícil de difundir, es vital para las organizaciones
ya que estas solo pueden aprender e innovar sustentadas en el
conocimiento implícito de su personal. No se cuentan con métodos
precisos para la evaluación del mismo y puede ser identificado
mediante la observación he indicado por medio de las habilidades,
competencias y comportamientos.
25
Cuadro 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito.
Conocimiento Tácito
(Subjetivo)
Conocimiento Explícito
(Objetivo)
Conocimiento de las experiencias
(Cuerpo)
Conocimiento del raciocinio
(Mente)
Conocimiento simultaneo (Aquí y
ahora)
Conocimiento secuencial (Allí y
entonces)
Conocimiento Análogo (Práctica) Conocimiento digital (Teoría) Fuente: Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating entity: A
new perspective on the theory of the firm. Nueva York, NY, EEUU: Oxford University
Press.284 pp
Ambos tipos de conocimiento son de gran importancia para las empresas, sin
embargo el tácito representa un gran reto para las organizaciones debido a
que es más difícil de compartir que el explícito, ya que al ser personal y difícil
de formalizarse genera dificultades al tratar de transmitirlo.
En este ámbito, los problemas que tienden a presentarse en un contexto
organizacional se asocian con la percepción de las personas, su lenguaje, el
tiempo disponible para transmitir el conocimiento, el valor que cada persona
le da al conocimiento y la distancia (Ferrada & Serpell, 2009).
Debido a que la importancia del conocimiento se encuentra basada en el
proceso de transformar los distintos tipos de conocimiento, es necesario
antes conocer los diferentes procesos asociados para realizar estas
conversiones, según Pavéz (2000), existen cuatro procesos para llevar a
cabo la transformación (Fig 3).
Tácito a Tácito: es el proceso de compartir experiencias entre las
personas (Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de
26
cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y
practicando las experiencias.
Tácito a Explícito: es el proceso de articular el conocimiento tácito en
conceptos explícitos (Externalización). Un ejemplo es cuando el
conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas,
analogías, hipótesis, modelos y teoremas.
Explícito a Explícito: consiste en sistematizar conceptos en un sistema
de conocimiento (Combinación). Como lo son el intercambio y
asociación de documentos, emails, informes y papers.
Explícito a Tácito: este proceso consiste en transformar el
conocimiento explícito en tácito a través de “aprender haciendo”
(Internalización). Por ejemplo la rotación de roles y experimentación.
27
Figura 3. Los cuatro modos de conversión del conocimiento
Fuente: Pavez, A.A. (2000).Modelo de implantación de Gestión del
Conocimiento y Tecnologías de Información para la Generación de Ventajas
Competitivas. Consultado el 04 de Abril de 2012, de
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/zip/apavez.pdf.
2.2 La gestión del conocimiento
El término Gestión se define como “el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización.” (Koontz & Weihrich, 1995).
La gestión del conocimiento debe de satisfacer las necesidades de las
empresas, además de estar alineada con los objetivos estratégicos de las
mismas, Pavéz (2000) la define como:
28
“Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de
valor” (p.6).
El proceso de gestión del conocimiento comprende los subprocesos
necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases
del conocimiento de valor para la organización.
Pavez (2000) describe cada proceso de la gestión del conocimiento de la
siguiente manera:
Detectar: consiste en localizar modelos cognitivos y activos como
pensamientos y acciones de valor para la organización, el cual proviene de
las personas. Son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos
mentales, visión sistémica, experiencias etc.) quienes determinan las nuevas
fuentes de conocimiento de acción.
Seleccionar: es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un
criterio de interés. Estos pueden estar basados en criterios organizacionales,
comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes
grupos como lo son el interés, la práctica y la acción.
Organizar: comprende el proceso de almacenar de forma estructurada la
representación explícita del modelo.
Filtrar: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de
consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Estas se
basarán en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas y
portales de conocimientos o agentes inteligentes.
29
Presentar: los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas, en caso que sean personas las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de
comprensión humana. Si la comunicación se desarrolla entre máquinas, las
interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o
interfaz de comunicación.
Usar: el uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema,
objeto de resolver o en buscar la mejora continua. De acuerdo con esta
acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a
través de una actividad de retroalimentación.
El conocimiento por sí mismo no es relevante, en tanto no pueda ser utilizado
para dar origen a acciones de creación de valor. Por lo tanto la gestión del
conocimiento en las organizaciones deberá fomentar la generación de
nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las aptitudes y actitudes en
el desarrollo de una cultura propia.
También debe crear un ambiente que estimule el aporte de ideas por parte
del personal de trabajo, en el que converjan la calidad de los recursos
humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un
modelo o sistema organizativo que sea capaz de implementar e integrar las
herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse
completamente en el proceso de creación y captura del conocimiento.
La retención del conocimiento constituye un proceso esencial en las
organizaciones, si no es posible retenerlo se corre el riesgo de perder todo el
potencial y talento humano. Esto significa conservar la información y los
conocimientos por medio de un sistema de captura, que respalde todo el
conocimiento aportado por las personas y que facilite su consulta en el
momento necesario, además de una correcta gestión.
30
León et al. 2006 propone: “Una alternativa para retener el conocimiento
puede ser la creación de grupos de trabajo integrados por miembros de la
organización, con independencia de su nivel de experiencia y con el objetivo
de generar una transferencia del conocimiento de los más experimentados a
los más jóvenes” (p.5).
Con esto se pretende que los procesos se perfeccionen cada vez más,
buscar solucionar problemas y que las tareas se realicen en forma integrada
en las organizaciones. Por lo tanto, puede afirmarse que el aprendizaje
organizacional corresponde aprender juntos a resolver problemas con
efectividad.
En las organizaciones los objetivos que han dado base a la gestión del
conocimiento son:
Promover la mejora continua de los procesos, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento proveniente de las personas.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos y
lograr mejorar los ya existentes.
Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
31
2.3 Mejora continua
Toda organización necesita crear una cultura que involucre a las personas de
manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño
de los procesos, las actividades y los servicios. La mejora continua se utiliza
como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia interna en las
empresas.
Harrington (1991) define la Mejora Continua como:
“Una metodología sistemática desarrollada para ayudar a una organización a
tener avances significativos en la manera que operan sus procesos” (p.20)
Otros autores se han referido a la misma, como: “La Mejora Continua es un
proceso de innovación y rediseño de los procesos en la organización”
(Davenport & Short, 1990, p.13). Esta fomenta la implementación de los
cambios o mejoramientos con participación del personal, es por esto que la
fortaleza de cada empresa es la diversidad de innovación y el conocimiento
de sus empleados, por lo tanto la mejora continua debe de apoyar las ideas
de todo el personal e incentivar y fomentar la participación en procesos de
mejoramiento.
García et al. (2003) afirma:
“Se admite, estadísticamente que en las organizaciones sin " Gestión de
mejora Continua" el volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25
% de sus ventas, las que si la hacen, oscila entre 4 y 6%”. (p.3)
Una de las funciones de las organizaciones es emprender actividades de
mejora continua, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de crear una
cultura organizacional basada en mejorar constante mente y hacer que la
mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para
cada persona dentro de la organización.
32
Las organizaciones deben fomentar la creación del conocimiento, la cual
implica la exploración, combinación y el descubrimiento mediante el hacer.
Los individuos crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas
de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos.
También se debe propiciar que se comparta el conocimiento, ya que este se
incrementa y llega a ser más valioso, produciendo sinergias que hacen que
el total del conocimiento alcanzado sea mayor cuantitativa y cualitativamente
que la suma de los conocimientos individuales.
Por último deberá ser aplicado y convertido en un recurso valioso para la
organización, la aplicación puede conducir a la generación de productos y
servicios, pero también a la creación de ideas que llevan a una mejor toma
de decisiones y a mejorar continuamente.
2.4 Organización basada en el conocimiento
Las organizaciones deben fomentar la creación de conocimiento, ponerlo en
práctica, internalizarlo e introducirlo dentro de un proceso de innovación
exitoso para la mejora continua de la empresa.
Peluffo & Catalán (2002) afirman:
“La organización es la principal generadora de procesos de innovación por
medio de una espiral permanente de producción de nuevas dimensiones a
partir del conocimiento nuevo que se va incorporando a sus procesos,
productos, servicios y sistema” (p.29).
Toda organización debe de poseer una serie de elementos indispensables
para lograr una correcta gestión del conocimiento, estos son:
33
Una red de conocimiento y un espacio físico o virtual para capturar el
conocimiento.
Capacidad de crear procesos de generación, adquisición, discusión y
utilización del conocimiento con objetivos de desarrollo claramente
definidos.
Existencia de trabajadores del conocimiento que gestionan el sistema.
Un lenguaje codificado para facilitar la circulación del conocimiento y
la generación de nuevas categorías.
Capital Intelectual definido y gestionado.
Procesos de soporte de la gestión del conocimiento.
2.5 Creación del Conocimiento en las Organizaciones
El objetivo primordial en las organizaciones es generar conocimiento nuevo
a partir del trabajo y las experiencias de las personas o grupos, esto se logra
combinando el conocimiento explícito externo e interno y el tácito, con el fin
de incorporar nuevos conocimientos a los recursos existentes y aumentar el
stock de conocimiento existente en el sistema.
Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos
los niveles de la organización, integrando la percepción y la creación de
conocimiento hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han
denominado Organizaciones Inteligentes. Que se plantea como la alternativa
más clara de supervivencia de las empresas en los contextos de
competitividad actuales y futuras (Palacios, 2000, p.15).
Es importante que en las organizaciones se generen conocimientos, esta
generación comprende un proceso a través del cual se incorpora
34
conocimiento nuevo a una organización, por medio de mecanismos de
aprendizajes permanentes o experiencias. Luego que se ha creado el
conocimiento este debe ser gestionado, donde se asegure que los productos
de conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean
capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar
en un momento posterior.
El modelo Oriental de creación del conocimiento se fundamenta en la
generación de nuevos conocimientos por medio de las experiencias que
descienden de las personas que comprenden la organización. Estas
experiencias provienen de conocimientos tácitos, por lo tanto busca la
transformación del conocimiento tácito individual en explícito colectivo
(Llarraza, 2010, p.32).
Este modelo está comprendido por cuatro etapas, las cuales se describen a
continuación (Cuadro 2):
35
Cuadro 2. Modelo Oriental de Generación del
Conocimiento.
Fuente: Llarraza,M.J. 2010. Análisis sistemático del conocimiento clave del
negocio paraaplicar la Gestión del Conocimiento.Caso: División de Supervisión de
Obras Electromecánicas de Edelca. Tesis de maestría, Guayana, Venezuela:
UNEG.p.33.
2.6 Circulación del Conocimiento en las Organizaciones
La circulación del conocimiento tiene que ver con la creación de espacios de
conversación, intercambios adecuados de ideas y experiencias para que se
produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización.
36
Se deben propiciar espacios de participación del personal para que los
conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida y puedan ser
capturados y almacenados.
Todo el personal puede participar de una manera pasiva o activa en el aporte
de nuevas ideas, sin embargo las organizaciones deben de fomentar una
cultura donde se dé constantemente el intercambio de conocimiento e
incentivar a los empleados para que contribuyan con la mejora continua de la
organización, por medio del aporte de conocimientos.
2.7 Gestión de Ideas en las Organizaciones
Los miembros de las organizaciones poseen grandes conocimientos,
habilidades, experiencias e intuición en los diferentes procesos de
producción. Por ello es necesario desarrollar estrategias para lograr que los
empleados aporten todo su conocimiento y con este buscar la mejora
continua. No hay que dejar de lado que todas las ideas aportadas son de
gran importancia, por lo tanto deberán ser registradas con el fin de
seleccionar las de mayor interés para la organización.
Las organizaciones tienen que encontrar la manera de capturar las ideas que
pueden ser exitosas, ya que son realmente los empleados los que están
constantemente involucrados en los trabajos de producción y pueden sugerir
grandes ideas para mejorar.
La gestión de ideas corporativas en base a campañas de motivación del
personal para el aporte de nuevas ideas, es un proyecto dirigido y
controlado, el cual permite la mejora de muchos procesos en la organización.
Los elementos críticos que se deben de tener en cuenta en la gestión de
ideas en las compañías son:
37
La gestión de ideas debe ser tratada como un proyecto: deben
contemplarse los principios de la gestión de proyectos.
Focalizar las iniciativas en áreas específicas: tienen más éxito las
ideas que están dirigidas a una petición concreta para resolver un
problema.
Liderazgo: la innovación comienza en los niveles jerárquicos más
altos. Los grandes líderes se involucran en los procesos de
innovación donde se busca capturar y gestionar las ideas.
Desplegar campañas periódicas: las campañas de captación de ideas
tienen más éxito que aquéllas que están permanentemente abiertas,
porque crean más presión para la contribución.
Seleccionar participantes y expertos: es importante que exista una
masa crítica de participantes, ya que sólo contribuyen un pequeño
porcentaje. A su vez, es fundamental que participen personas de
diferentes áreas tanto en la generación como en la evaluación y
selección.
Estimular la interacción: las ideas pueden ser mejoradas
significativamente a través de la interacción de diferentes
participantes.
Reconocer las contribuciones: implantar mecanismos de
reconocimiento social y/o compensación es clave para estimular la
participación de las personas.
El proceso de gestión de las ideas en las organizaciones está comprendido
por una serie de pasos, los cuales se deben de tener en cuenta para así
buscar la mejora e innovación de los procesos en las empresas. Sánchez
(2007) describe estos pasos como (Fig 4):
38
Registro de las ideas por parte de cualquier empleado de la compañía
y la identificación de nuevas oportunidades de negocio o mejoras de
los procesos, promoviendo problemas y desafíos que necesitan la
solución.
Desarrollo cooperativo de las ideas a través de un proceso
estructurado que proporciona resultados en todas sus etapas.
Evaluación de ideas por expertos y generación de planes de negocio.
Soporte a concursos de ideas con el objetivo de plantear retos para
los que encontrar soluciones y búsqueda de expertos para
resolverlos.
Soporte a la toma de decisiones.
39
Figura 4. Proceso de Gestión de Ideas. Fuente: Sánchez, J. (2007). Cómo hacer realidad ideas innovadoras.
Consultado el 28 de Mayo del 2012, de http://es.atos.net/nr/rdonlyres/90f252fc-
25d7-43ae-99ba-76f6c2ac62ce/0/casestudyendesa atosorigin.pdf
2.8 Captura y almacenamiento de las ideas en las Organizaciones
Las organizaciones deben de velar por asegurar la captura y el
almacenamiento de los conocimientos provenientes de los empleados,
ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder
fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que lo necesiten.
40
Para la capturar de las ideas se pueden utilizar elementos manuales como lo
son las pizarras basadas en la metodología: To do; Doing; Done. La cual
funciona de la siguiente manera (Mann, 1974, p.191):
2.8.1 Formación de equipos de trabajo: se requiere de la formación de
dos equipos de trabajo, uno coordinador el cual será el encargado de
coordinar todas las actividades para la captura de las ideas, y otro
ejecutor que se encargará de realizar la implementación de las ideas.
2.8.2 Ideas sugeridas: cualquier empleado de la organización puede
aportar ideas que considere importantes para ayudar a mejorar algún
tema o problema de interés para la empresa, estas serán escritas en
un apartado exclusivo del sistema de captura de ideas.
2.8.3 Preselección de las ideas: Un representante del equipo coordinador
es el encargado de recolectar todas las ideas que fueron sugeridas
por los empleados, luego deberá realizar una preselección de las
ideas que se relacionan mejor con cada tema de manera que
contribuya a mejorar el tema o problema de interés para la empresa.
Posteriormente todos los miembros del equipo coordinador deberán
de escoger las ideas que consideren que se deben implementar. Y
luego asignarles un equipo ejecutor que se encargará de la
implementación.
2.8.4 Funcionamiento de la pizarra para la captura de ideas: el
representante del equipo coordinador será el encargado de que las
ideas se muevan en la pizarra de captura de las ideas de la siguiente
manera:
41
To do (Hacer)
En este espacio de la pizarra se colocan todas las ideas que se van a
implementar en la empresa y que están a la espera de la asignación de un
equipo ejecutor para su implementación.
Doing (En Proceso)
Las ideas pasan al espacio Doing cuando ya tiene un equipo ejecutor para
empezar a implementarlas.
Done (Finalizado)
Una vez que finalizo con éxito la implantación de la idea pasa al espacio
Done.
Las ideas a implementarse pueden ser almacenadas en sistemas de
almacenamiento web, bases de datos, servidores de contenidos, plantillas de
Excel entre otros, para llevar un mejor control de estas.
También los softwares de gestión del conocimiento permiten capturar y
almacenar ideas aportadas por las personas en la organización, ya que
proporcionan medios ideales para compartir información.
Contienen espacios virtuales como lo son los chat, foros, videoconferencias,
debates, blogs, los cuales les facilitan a los usuarios la opción de escribir
ideas, opiniones y comentarios.
En ellos se comparte la información y se exhiben temas de interés para que
las personas aporten ideas y den sugerencias sobre estos.
2.9 Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo son fundamentales para lograr coordinar la captura y
gestión de las ideas en la organización.
42
Un equipo se construye a través de procesos que permiten a sus miembros
adquirir una serie de competencias (un saber hacer y un saber comportarse),
las cuales son necesarias para lograr el éxito en los equipos de trabajo.
Estas competencias están resumidas en los ciclos: IDEA, CNCS y SENTIR.
(Donostia, 2005, p.12)(Fig 5; 6 y 7).
Figura 5. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo IDEA.
Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, http://www.kalitate-katedra.ehu.es/p211-
content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/GuiaTrabajoEquipo.pdf
Ciclo de la Innovación (IDEA):
Idear: pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el
equipo.
43
Diseñar: organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para
desarrollar dicha competencia en el equipo.
Experimentar: poner en práctica dicha competencia en el momento
adecuado.
Aprender: mejorar el ejercicio de dicha competencia, negociando con
el equipo.
Figura 6. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo CNCS.
Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, http://www.kalitate-katedra.ehu.es/p211-
content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/GuiaTrabajoEquipo.pdf
44
Ciclo de la sinergia (CNCS):
Conocerse mutuamente: conocer las competencias que desarrollan
las diferentes personas del equipo.
Negociar funciones: asignar a cada persona la función más
apropiada, teniendo en cuenta las competencias de las personas y
las necesidades del equipo.
Complementar funciones: asegurar que todas las funciones estén
cubiertas.
Potenciar sinergias: aumentar la eficiencia del equipo.
Figura 7. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo SENTIR.
Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, http://www.kalitate-katedra.ehu.es/p211-
content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/GuiaTrabajoEquipo.pdf
45
Ciclo de la creatividad grupal (SENTIR)
Sentir: Centrar la atención en las emociones.
Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales y verbales
que nos envían los demás miembros del equipo.
Negociar entre todos: la interpretación de las emociones que viven
las personas del equipo y dar un significado a la emoción compartida
por los miembros.
Reconstruir el conocimiento emocional del equipo: consensuar
una nueva explicación de lo que está pasando en el equipo.
Una de las condiciones previas para la adquisición de las competencias es
que los miembros del equipo vayan asumiendo gradualmente, la
responsabilidad de cuanto acontece en el equipo. Es por esta razón que los
equipos de trabajo tienen un liderazgo compartido, es decir todos deben de
asumir una responsabilidad en conjunto para lograr alcanzar los objetivos
propuestos.
Sin embrago es recomendado que haya un líder, el cual delegue y dirija las
diferentes actividades para obtener eficacia en el trabajo en equipo.
Viveros (2003) afirma:
“Es importante reconocer que el líder debe producir consenso mediante un
marco de confianza basado en la unificación de intereses, opiniones y
sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos. El líder es un
concepto superior que trasciende por sobre el interés común del
cumplimiento de objetivos” (p.8).
Las características de debe de tener un líder son las siguientes:
46
El líder debe poseer una actitud mental positiva, aceptando
obligaciones y responsabilidades como parte de su trabajo.
Debe dejar de lado muchos intereses personales.
Saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos de conducir al
equipo y estar dispuesto a los sacrificios que el cargo exige.
Ser activo, creativo y desarrollar aptitudes para la función que realiza.
Tendrá que solucionar situaciones difíciles y aceptar las críticas.
2.9.1 Competencias imprescindibles que debe adquirir el líder
para el trabajo en equipo
Un buen equipo de trabajo es indispensable para la selección y gestión de
las ideas, no hay que dejar de lado que se debe decidir qué competencias se
quieren y se pueden desarrollar en cada uno de los miembros del equipo
equipos. Esta es una decisión importante que debe tomar el líder juntamente
con el equipo.
Existen competencias que debe adquirir una persona para asumir el
liderazgo, están son: (Donostia, 2005, p.14)
Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema
de comunicación basado en la libertad y en el respeto mutuo.
El líder deberá de ser capaz de expresar con palabras las ideas
personales sobre el problema, las causas del problema y su solución.
También debe de permitir a los demás miembros del equipo que
expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas y su
solución.
47
Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para
encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su
solución compartida por todos o la mayoría de los miembros del
equipo.
Reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo.
Ser capaz de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás
miembros del equipo.
Deberá darse cuenta del esfuerzo que realizan los miembros del
equipo.
Ser capaz de expresar a los demás miembros el reconocimiento
debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan.
2.10 Indicadores de Medición
Es importante la utilización de indicadores de medición que permitan
visualizar el cumplimiento de los objetivos de la propuesta.
Mondragón (2002) afirma:
“Los indicadores son herramientas para clarificar y definir de forma más
precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o
resultado diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar,
estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas” (p.1).
Cualquier indicador de medición debe apuntar a medir la eficiencia y
efectividad que se logra en los diferentes procesos, es un apoyo para saber
si se están cumpliendo los objetivos de una determinada actividad.
Los indicadores de medición tienen funciones muy importantes entre ellas
están:
48
Permiten medir cambios en una condición o situación a través del
tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos que permiten orientar de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
También existen herramientas que permiten visualizar y medir las diferentes
actividades que se requieren para el cumplimiento determinado de un
proceso o actividad, entre ellas está el Accountability board (Mann, 1974,
p.91).
El Accountability board es una herramienta que se puede utilizar junto con la
pizarra de captura de ideas, ya que permite dar seguimiento y tener un
control de las distintas actividades que se requieren para el cumplimiento de
los objetivos de la propuesta de captura y gestión de las ideas.
Esta herramienta posee tres secciones, las cuales son:
Activity: es donde se colocan las diferentes actividades que se quieren
cumplir.
Owner: en este espacio se ubican los nombres de las personas que son los
dueños de las diferentes actividades
Numeración: se encuentran números del 1 al 31 que simbolizan los días del
mes, donde cada persona colocará en post-it las acciones que se requieren
cumplir para cada actividad.
Si se cumplió la acción la persona dueña de la actividad marcará con color
verde el post-it, de lo contrario deberá marcar con color rojo. De esta forma
49
se visualiza cuales fueron las actividades completadas a tiempo e identificar
cual es la persona encargada de realizarlas.
50
Capítulo III
Metodología
51
CAPITULO III
3. Marco metodológico
En el siguiente capítulo se describe el diseño de la investigación realizada, el
tipo de investigación, el área de estudio, los objetos, sujetos del trabajo,
población, tipos de muestra y las fuentes de información consultadas.
3.1 Tipo de estudio
Este estudio es de tipo descriptivo, ya que en este trabajo aborda la situación
actual de la empresa con respecto a la implementación de una propuesta de
captura de ideas de mejora continua, además describe los pasos necesarios
para lograr la implementación de este programa.
Según la forma en que se recolectan los datos, el diseño del estudio se
divide en dos categorías:
Bibliográfico: para la realización de este estudio se realizó una
investigación bibliográfica de las principales teorías y trabajos realizados en
este campo de estudio, los cuales son de utilidad para conocer los alcances
de la propuesta.
Campo: para la realización de este estudio los datos fueron tomados de
forma directa mediante la aplicación de encuestas a los supervisores, líderes
y gerentes del cuarto de producción, con el fin de determinar cual es la
opinión de los distintos miembros de la compañía con respecto a la
implementación de un sistema de captura y gestión de ideas para la mejora
continua.
52
3.2 Tipo de investigación
Debido a que la finalidad del trabajo es la propuesta de un sistema de
captura y gestión de ideas, enfocadas a la mejora continua del personal de
manufactura en Allergan Medical, mediante la definición de las pautas
necesarias para conseguir cumplir el objetivo, es por esta razón que se
considera un trabajo de tipo aplicado.
Según su profundidad es exploratorio, ya que en la organización no se ha
aplicado un sistema de captura y gestión de ideas para la mejora continua.
También se considera descriptiva debido a que se detalla la percepción de
las personas a cargo del personal de manufactura, acerca de la creación de
un sistema que permita capturar y gestionar las ideas.
El presente trabajo según su carácter se puede clasificar en cuantitativo, por
que utiliza el análisis estadístico para describir los resultados de las
encuestas aplicadas al personal encargado del área de manufactura.
3.3 Área de estudio
El área de estudio es el departamento de producción de la empresa Allergan
Medical, ubicada en la Zona Franca Global Park, Heredia, Costa Rica.
3.4 Objeto y sujeto de estudio
El objeto de estudio es el desarrollo de una propuesta de un sistema para la
captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua del personal de
manufactura en Allergan Medical.
El sujeto de estudio es el departamento de producción de Allergan Medical,
las personas a cargo del personal de manufactura (supervisores, líderes y
gerentes).
53
3.5 Definición de la población o muestra
Para el análisis de las estadísticas del departamento de manufactura, se
utilizó una población de 20 personas incluyendo supervisores, líderes y
algunos gerentes, tanto de producción como de calidad, a los cuales se les
aplicó una encuesta para conocer su opinión con respecto a la
implementación de un sistema de captura de ideas de mejora continua en la
compañía. Se encuestó un total de 20 personas los cuales tienen algún
contacto directo con el personal de manufactura.
3.6 Fuentes de información
Los datos necesarios para este trabajo fueron obtenidos a través de tres
fuentes: primarias, secundarias y terciarias. La fuente primaria o directa
corresponde a la información obtenida mediante la aplicación de encuestas
al personal a cargo del área de producción y calidad.
Con referencia a las fuentes secundarias, se cuenta con tesis, libros y
antologías, con información referente a la captura de ideas y gestión del
conocimiento y a la aplicación e implementación de equipos de trabajo.
La información clasificada como terciaria corresponde a artículos
obtenidos a través de internet.
3.7 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
La técnica utilizada para la recolección de datos es:
Encuestas aplicadas al personal a cargo del área de producción y calidad del
departamento de manufactura, para esta etapa se localizó a cada una de las
personas y se les aplicó la encuesta.
54
En esta se evalúo si ellos utilizan algún método de recolección y
administración de ideas y acerca de su opinión con respecto a la
implementación de un sistema de manejo de las ideas enfocadas a la
mejora continua (Anexo 2).
55
Capítulo IV
Análisis de Resultados
56
CAPITULO IV
4. Análisis de Resultados
4.1 Análisis de la situación actual
Para conocer la situación actual de la compañía con respecto a la captura y
gestión de ideas de mejora continua, se aplicó una encuesta a todo el
personal que tiene una relación directa con los empleados de manufactura, a
los cuales los operarios acudirían en el caso de tener una idea de mejora.
La encuesta se aplicó a un total de 20 personas que tienen contacto directo
con el personal de manufactura, entre ellos supervisores de producción y
calidad, líderes de las diferentes áreas en el cuarto de producción y gerentes,
con el fin conocer su perspectiva de las ideas de mejora continua aportadas
por el personal y sobre su opinión respecto a la implementación de algún
programa de captura y gestión de las ideas.
Para conocer la opinión de los encuestados es necesario analizar cada una
de las preguntas (Anexo 2), para determinar la importancia de la
implementación del sistema de captura y gestión de las ideas enfocadas a la
mejora continua.
Las 6 preguntas principales son las siguientes:
1. ¿Ha recibido ideas y/o sugerencias que fomenten la mejora continua
de los procesos de producción del personal de manufactura?
2. ¿Con que frecuencia ha recibido usted alguna idea por parte del
personal de manufactura?
57
3. ¿Dispone usted de algún método para capturar y administrar estas
ideas de mejora? Si su respuestas es “si” ¿Qué hace usted una vez
que algún operario sugiere alguna idea?
4. ¿Considera importante que la compañía tenga un método para
administrar y poner en práctica las ideas de mejora?
5. ¿Considera que hay interés de parte del personal de manufactura
hacia el aporte de ideas para la mejora continua?
6. ¿Considera que el personal de manufactura puede aportar ideas
valiosas para la mejora continua en los diferentes procesos?
Con respecto a la pregunta #1, se determinó que el 100% de las personas
que tienen a cargo personal del área de producción, han recibido ideas o
sugerencias de mejora continua por parte de los empleados de manufactura
de Allergan Medial. Esto indica que existe una iniciativa y un interés por parte
de los empleados de aportar ideas en la compañía, lo cual afirma la
importancia de la implementación de este sistema.
Sin embargo es importante que la propuesta tenga una fuerte etapa de
incentivación hacía el personal de manufactura para fomentar la
participación, ya que se determinó que solo el 27.78% de las personas
reciben de forma “Muy Frecuente (más de 10 ideas por mes)”.
Este porcentaje podría aumentar si se realiza una campaña de incentivación,
sin embargo el 66.67% ha recibido de forma “Frecuente (5-10 ideas por
mes)”, lo cual es un porcentaje alto de operarios que aportan ideas de mejora
y solo el 5.56% de las personas han recibido de manera “Poco Frecuente (1-
5 ideas por mes)” (Gráfico 1).
58
Gráfico 1. Porcentaje de frecuencia en que las personas a cargo del personal de manufactura han recibido ideas o sugerencias de mejora continua en Allergan
Medical. Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora
Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año 2012.
El 50% de las personas encargadas del personal de manufactura disponen
de algún método para capturar y administrar las ideas de mejora (Gráfico 2),
lo que demuestra la importancia de implementar este sistema de captura y
gestión de ideas, y estandarizarlo para que todas las ideas sean tomadas en
cuenta.
Además se le preguntó a las personas que métodos realizan para darle
seguimiento a las ideas, entre los principales destacan los siguientes:
Accountability Board.
Implementación inmediata de las ideas de mejora.
59
Documentación en cuadernos y luego la implementación.
Gráfico 2. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que disponen de algún método de captura y administración de ideas.
Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de
Mejora Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año 2012.
Con respecto a la pregunta #4 se determinó que el 100% de las personas
consideran de gran importancia la implementación de un método de captura
y gestión de ideas en la compañía, ya que de esta forma se podrá dar
seguimiento e implementación a las sugerencias aportadas para buscar la
mejora continua en los diferentes procesos.
Esto combinado con que el 94.44% que expresan que existe un interés por
parte de los operarios de aportar ideas de mejora (Gráfico 3), demostrando la
importancia y urgencia de la implementación del sistema, con el fin de
aprovechar todo el conocimiento aportado por los empleados.
60
Gráfico 3. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que consideran que existe un interés por parte de los operarios en aportar ideas de
mejora continua. Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora
Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año 2012.
Con respecto a que si las personas a cargo del personal de manufactura
consideran valiosas las ideas aportadas por los operarios, se obtuvo que el
100% de ellos lo considera importante. Por lo tanto las ideas de los operarios
deben de ser tomadas en cuenta para los procesos de mejora continua de la
compañía y de ahí la importancia de la implementación del sistema de
captura y gestión de las ideas.
En la encuesta se dejo una sección abierta para que los participantes
expusieran sus ideas sobre posibles acciones para implementar el sistema
de captura y gestión de ideas, estas son algunas de ellas:
Pizarra de Captura de ideas.
Equipo de seguimiento de las ideas.
61
Programa en Intranet.
Buzones.
Accountability boards.
62
Capítulo V
Propuesta
63
CAPITULO V
5. Propuesta
5.1. Propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del
personal de manufactura enfocadas en la mejora continua
El proyecto planteado en esta tesis, corresponde a la propuesta de un
sistema para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua en
Allergan Medical.
La propuesta principal será de carácter manual, donde se utilizará una
pizarra para recolectar las ideas aportadas por el personal de manufactura
de la empresa.
Adicionalmente se plantea una alternativa de una segunda propuesta, que
consiste en la captura de las ideas por medio de un software libre.
5.2 Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del
personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua
Esta herramienta permite enumerar los distintos pasos de la propuesta, los
cuales deben de ser ejecutados por el equipo del proyecto, para cumplir con
los objetivos establecidos.
El diagrama se divide en un total de 56 pasos, los cuales conforman ambas
propuestas (Fig 8).
64
65
Figura 8. Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua.
5.3 Creación de los equipos de trabajo
Para cualquiera de las propuestas la adecuada formación de los equipos de
trabajo es de gran importancia, ya que estos serán los responsables del éxito
de las diferentes actividades requeridas.
En esta etapa se definirán los integrantes de los equipos de trabajo, los
cuales serán encargados de llevar a cabo las diferentes actividades para el
desarrollo de cualquiera de las dos propuestas. Los dos equipos son los
siguientes:
5.3.1 Equipo coordinador
Entre las funciones que tiene a cargo se encuentran las siguientes:
Realizar entrenamientos de divulgación e incentivación de la
propuesta para el personal.
66
Actualizar las diferentes secciones de la pizarra de captura de ideas.
Escoger algunas oportunidades de mejora que se colocarán en las
pizarras, para que el personal coloque sus ideas con respecto a estas.
Realizar una preselección de las ideas que se consideran de mayor
relevancia, aportadas por el personal. Luego serán los encargados de
asignar un equipo ejecutor para el respectivo análisis e
implementación de cada idea.
Impartir los talleres para la captura de ideas en el programa Cyn.in, en
las diferentes áreas del cuarto de producción.
Actualizar los espacios del programa Cyn.in de acuerdo a los temas o
problemas seleccionados para el aporte de las ideas.
Del equipo coordinador se seleccionará el representante que integrará el
equipo ejecutor, este representante será una persona que tenga
conocimiento y experiencia en el área donde se aplicará la idea enfocada a
la mejora continua, por ejemplo: si la idea está relacionada con el área de
calidad, el integrante del equipo coordinador deberá ser en el mejor de los
casos una persona de esta área.
Entre las funciones que tiene a cargo esta persona se encuentran las
siguientes:
Se encargará de seleccionar a los otros integrantes del equipo
ejecutor.
Liderar las reuniones y las actividades de trabajo del equipo ejecutor
para lograr la implementación de las ideas.
El equipo coordinador estará conformado por las siguientes personas: los
encargados de la propuesta, los cuales serán los responsables de guiar al
equipo hacia la obtención de los objetivos, tendrá representantes de las
67
principales áreas de la compañía, ya que estas con su conocimiento y
experiencia serán de gran importancia para la selección, puesta en práctica y
manejo de las ideas.
Los departamentos de la empresa que tendrán participantes en este equipo
son:
Manufactura
Calidad
Compras
Facilidades
Ingeniería
Mantenimiento
Recursos humanos
Finanzas
IT (Información y Tecnología)
5.3.2 Equipo ejecutor
Será seleccionado previamente por el representante del equipo
coordinador. Entre sus funciones a cargo se encuentran las
siguientes:
Determinar cuáles serán los procesos, medios y recursos
necesarios para implementar las ideas.
68
Planificar las actividades necesarias para lograr la
implementación de las ideas.
Ejecutar los pasos planteados para cumplir con el objetivo de la
idea seleccionada.
Controlar todas las actividades durante la planificación y
ejecución de las ideas, además de dar un seguimiento a las
que se decidieron implementar, con el fin de garantizar que la
idea enfocada a la mejora continua se mantendrá en el tiempo.
Éste equipo estará conformado por las siguientes personas:
Representante del equipo coordinador.
Representante de Manufactura.
Representante de Calidad.
Representante de Ingeniería.
Representante de Finanzas.
Para garantizar que ambos equipos de trabajo funcionen de una manera
adecuada, todos los miembros deberán adquirir una serie de competencias,
las cuales obtendrán poniendo en práctica los siguientes ciclos:
Ciclo de la innovación (IDEA)
Ciclo de la Sinergia (CNCS)
Ciclo de la creatividad grupal (SENTIR)
69
5.3.3 Selección del líder para el equipo ejecutor
Se seleccionará un líder para que dirija el equipo ejecutor, entre las
funciones que tendrá están:
Dirigir las distintas reuniones, donde se analizarán y escogerán las
ideas a ser implementadas.
Coordinar y dar seguimiento a las diferentes actividades que se
llevarán a cabo para lograr poner en práctica la idea mejora.
En primera instancia el equipo ejecutor estará liderado por el representante
del equipo coordinador, sin embargo si en las reuniones iniciales se
considera que existe un líder más apto para hacerse responsable de esta
posición este puede asumir el liderazgo.
El líder de este equipo debe de poseer una serie de cualidades
indispensables, entre las cuales se encuentran:
Conocimiento y experiencia en el área de la mejora.
Facilidad de comunicarse con los demás integrantes del equipo
y con el personal responsable de las distintas áreas.
Alinear al equipo y poseer facilidad de solucionar problemas.
Crear un ambiente que motive e inspire.
Para facilitar la definición de las habilidades que deben de tener los
integrantes del equipo ejecutor se utilizará el Cuadro 3.
70
Cuadro 3. Identificación de las habilidades necesarias de los integrantes del equipo ejecutor.
Parte I. Identifique las habilidades necesarias
1. ¿Cuál es el objetivo de su equipo?
Seleccionar e implementar las ideas de mejora, aportadas por el personal de
manufactura.
2. ¿Cuáles son los resultados que espera de los esfuerzos del
equipo?
Disminución de tiempos producción.
Reducción de defectos en los productos.
Mejoras en los procesos.
Descenso en la cantidad de accidentes (mayor seguridad para los
operarios)
Disminución de costos de producción.
3. ¿Qué actividades producirán los resultados que usted espera?
Motivar al personal de manufactura, para que participen activamente
en el aporte de ideas de mejora continua.
Capturar las ideas propuestas por el personal de manufactura de la
empresa.
Analizar las distintas ideas, para determinar cuáles son las que
generan mayor valor agregado a la compañía.
Implementar en los diferentes procesos de producción cada una de las
71
ideas seleccionadas.
Dar seguimiento y control a las ideas de mejora continua
implementadas.
4. ¿Qué habilidades requieren sus actividades?
Para llevar a cabo las distintas actividades anteriormente planteadas se
requiere:
Personal que tenga la habilidad de comunicarse con los distintos
miembros del equipo y el personal de la compañía en general.
Personas que logren crear y fomentar la participación activa del
personal de manufactura en la generación de ideas de mejor continua.
Integrantes que tengan habilidad técnica (experiencia en áreas
específicas)
Personas con capacidad de resolución de problemas y análisis de
diferentes situaciones.
Capacidad de desarrollar y dominar nuevas habilidades a medida que
sea necesario.
Personas que muestren seguridad en las actividades que realizan.
5.4 Despliegue de información acerca de la propuesta al personal de la
empresa
Para llevar a cabo la incentivación del personal se realizará una serie de
entrenamientos en primera instancia con el personal administrativo, en el
72
cual se explicarán los objetivos principales del sistema de captura de ideas,
además de los alcances y expectativas del mismo. También se darán a
conocer las diferentes fases para lograr desarrollar cualquiera de las dos
propuestas, así como las personas involucradas en llevar a cabo esta las
distintas etapas.
En estos entrenamientos se motivará al personal administrativo a que
motiven a los empleados del proceso de manufactura, para que participen de
manera activa en las diferentes actividades de la propuesta y les den a
conocer la importancia de aportar ideas para buscar la mejora continua.
Posteriormente se llevará a cabo una campaña de publicación masiva,
utilizando diferentes medios de comunicación de la empresa como lo son el
correo electrónico, pantallas y pizarras informativas, mediante estos medios
se publicarán:
Generalidades e importancia de la mejora continua.
Principales aspectos de la propuesta.
Información acerca de la forma de como participar aportando
ideas y ser parte del proyecto.
Información relevante acerca de la propuesta.
5.5 Creación de los programas de incentivo para el personal
participante
Como parte de un incentivo para el personal de manufactura participante,
cuya idea fue seleccionada se llevarán a cabo las siguientes actividades:
Participación en primera instancia en el equipo ejecutor.
Reconocimiento en la pizarra de la mejora continua.
73
Divulgación mediante medios de información masiva de la
empresa.
5.5.1 Participación en el equipo ejecutor
Los operarios cuyas ideas fueron seleccionadas serán invitados a participar
en las primeras reuniones, donde se llevarán a cabo las actividades de
descripción del tema e idea de mejora y planificación de las actividades del
equipo ejecutor. Esto con el fin de que el personal de manufactura se sienta
involucrado, conozca de las actividades que se llevarán a cabo para
implementar la idea y que pueda aportar más conocimiento que sea útil para
el desarrollo de la idea.
De esta forma el operario se sentirá motivado y se le demostrará que sus
ideas son muy importantes y valiosas, para contribuir con los procesos de
mejora continua en la empresa.
5.5.2 Reconocimiento en la pizarra de captura de ideas para la
mejora continua
En la pizarra abra una sección en la cual se colocará una fotografía de los
operarios cuya idea fue seleccionada hacer implementada. Junto con la
fotografía también se expondrá el nombre de la persona, esto con el fin de
que el operario se sienta reconocido y para que el personal de la empresa
conozca a las personas y las ideas que fueron escogidas.
5.5.3 Divulgación mediante medios de información masiva de la
empresa
Se pasará un comunicado en las pantallas informativas y correos
electrónicos de la empresa, donde se pondrán las fotos y los nombres de las
personas que fueron seleccionadas con su respectiva idea a implementar.
74
Una vez finalizada la implementación de la idea, se pasará otro comunicado
con las actividades que se implementaron para cumplir con la sugerencia de
mejora y de los resultados obtenidos luego de la implementación.
5.5.4 Personal que aporto ideas y no fueron seleccionadas para
implementarse
Para las personas que aportaron ideas y no fueron seleccionadas, se les
dará una retroalimentación donde se les explicará del porque no fueron
escogidas.
También se les felicitará porque aportaron ideas y se realizará una
motivación para que continúen aportando ideas en el momento que ellos
quieran.
5.6 Captura de ideas enfocadas a la mejora continua
Para realizar la captura de ideas se propondrán dos propuestas, la primera
será una pizarra de uso manual, en la cual los operarios colocarán las ideas
de mejora de continua. Estará ubicada en la entrada de la cafetería de la
empresa; ya que este corresponde a un sitio donde transita constantemente
el personal de manufactura de la empresa.
En la segunda propuesta se utilizará un software libre, para la cual se
realizarán talleres con el fin de que todas las personas del cuarto de
producción conozcan la correcta utilización del programa y los objetivos de la
propuesta.
En ambas propuestas se colocarán temas de interés que son de carácter
relevante y de importancia para la compañía. A partir de estos temas los
operarios generarán las ideas que serán capturadas, los temas se definirán
en las reuniones de la empresa conocidos como Gemba meetings.
75
5.7 Selección de los temas para el aporte de las ideas enfocadas a la
mejora continua
Ambas propuestas tendrán como punto de partida temas que son de vital
importancia para los negocios de la compañía, es por esta razón que estos
serán seleccionados a partir del gemba meeting.
El gemba es una reunión que se realiza la primera semana de cada mes, en
la cual se reúnen en el piso de producción: los líderes de las diferentes áreas
del cuarto de producción, supervisores, gerentes, directores de los distintos
departamentos de la compañía. En donde se evalúan diferentes situaciones
de importancia para la empresa.
Es por eso que se considera de gran importancia que un integrante del
equipo coordinador asista a estas reuniones, donde de estas surgirán los
temas o problemas que serán colocados en la pizarra o en el software.
También queda en libertad que los participantes en estas reuniones sugieran
los temas que serán utilizados para la mejora continua.
5.8 Propuesta principal para la captura y gestión de ideas enfocadas a
la mejora continua mediante una Pizarra
Se utilizará una pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua, la cual estará conformada de la siguiente manera:
5.8.1 Material y diseño de la Pizarra
La pizarra de recolección de las ideas será diseñada en material acrílico, el
tamaño es de 1.80 m x 1.40 m. También estará conformada por 10 secciones
bien definidas, para garantizar el adecuado manejo de las ideas expuestas
(Fig 9). Estas secciones son las siguientes:
76
Introducción (Logo, Tema 1 y Tema 2)
Registro de Ideas de Mejora
Registro de Ideas Seleccionadas
To do (Hacer)
Doing (En proceso)
Done (Finalizado)
Registro de Equipos Ejecutores
Fotografía del responsable de la pizarra
Fotografía de los generadores de las ideas escogidas.
Fotografía del Equipo Ejecutor.
77
Figura 9. Pizarra de Captura de Ideas enfocadas a la Mejora Continua en Allergan Medical
A
B
C
D
E
F
78
5.8.2 Funcionamiento de las secciones de la pizarra
5.8.2.1 Introducción
En esta sección se encontrará el logo con el nombre de la pizarra, el cual
será “Dejando mi huella” acompañado de la frase “Hacia la excelencia” (Fig
10).
Además se colocarán los dos temas, los cuales servirán como guía para que
los operarios generen las ideas de mejora. La descripción de los temas se
realizará en términos simples para que pueda ser entendido por todo el
personal.
El objetivo primordial de esta sección es que los empleados se familiaricen
con oportunidades de mejora o problemas que están ocurriendo en la
empresa, esto con el fin de que puedan participar aportando sus
experiencias e ideas para mejorar las situaciones expuestas.
79
Figura 10. Logo de la pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua.
5.2.8.2 Generación de ideas
En esta sección se utilizará una serie de tarjetas llamadas “Registro de Ideas
de Mejora”, para la captura de las ideas aportadas por personal de
manufactura (Fig 11).
Estas tarjetas se encontraran disponibles junto a la pizarra de mejora
continua y serán llenadas con lapicero por cada uno de los operarios.
Posteriormente deberán colocarlas en la pizarra utilizando una serie de
ganchos destinados para este fin, los cuales estarán ya ubicados en la
pizarra; de manera que la persona solo debe de colocar la tarjeta sobre el
gancho.
Este Registro está conformado de las siguientes partes:
80
1. Descripción de la idea:
En esta sección el operario expondrá de forma clara y concisa la idea
de mejora continua, la cual será evaluada por el responsable de la
pizarra.
2. Nombre del Originador:
El operario deberá colocar su nombre con sus dos apellidos y el
número de empleado, para poder asociar al originador con la idea
aportada y realizar el respectivo reconocimiento.
3. Área:
En esta sección se colocará el área en la cual labora el operario
generador de la idea. Es importante destacar que no se debe colocar
el área en la cual se implementará la idea de mejora.
4. Supervisor:
El nombre del supervisor del operario es de gran importancia, esto con
el fin de facilitar la localización del operario, ya sea para informarle
que su idea fue seleccionada o para que participe en la
retroalimentación si no fue escogida.
5. Fecha:
En esta sección la persona colocará la fecha de generación de la idea.
6. Tema Asociado:
El operario colocará en esta sección el tema al cual está asociada su
idea de mejora continua.
81
Figura 11. Registro de Ideas de Mejora.
5.2.8.3 Seguimiento de las ideas
Esta sección estará dividida en cinco apartados que serán empleadas para la
adecuada administración y seguimiento de las ideas propuestas, los cuales
son:
5.2.8.3.1 Ideas seleccionadas
En este apartado se utilizará el Registro: “Ideas Seleccionadas”, en el cual se
colocarán las ideas elegidas hacer implementadas, del “Registro Ideas de
Mejora” (Posición A en la pizarra) (Fig 12).
El Registro utilizado está formado por las siguientes partes:
o Identificación de la idea (ID): a cada idea del Registro “Ideas
Seleccionadas” se le asignará un ID para facilitar el seguimiento de la
idea en la pizarra, está identificación llevará el siguiente formato:
82
MC-YY-XXX; donde MC es “Mejora continua”, YY es el año y XXX es
el consecutivo de la idea.
Por ejemplo MC-12-001, representa la primera idea seleccionada del
año 2012.
o Descripción de la idea: en esta sección se colocará una descripción
detallada de la idea a implementar.
o Originador de la idea: el nombre del originador de la idea se colocará
en esta etapa, con el fin de proteger la propiedad intelectual del
operario, además funcionará como un incentivo para el mismo.
o Área: En esta sección se colocará el área en la cual labora el operario
generador de la idea (no se debe colocar el área en la cual se
implementará la idea de mejora).
83
Figura 12. Registro Ideas Seleccionadas.
84
5.2.8.3.2 To do (Hacer)
En esta sección se colocarán las ideas que fueron seleccionadas en la
sección anterior, para llevar un adecuado seguimiento se utilizará la siguiente
información: el ID, el nombre completo del originador de la idea y la fecha de
creación (Posición B en la pizarra) (Fig 13).
Esta información será actualizada por el responsable de la pizarra, para
realizar dicha actualización se utilizará un marcador permanente. El diseño
del registro estará colocado de forma permanente sobre la pizarra de
manera que la información se escribirá sobre el acrílico y cada 22 días se
pobra borrar para ser actualizado.
Aquí solo se incluirán las ideas seleccionadas a las cuales no se les ha
asignado un grupo ejecutor, es decir todas aquellas ideas que se encuentran
a la “espera” de implementarse.
85
Figura 13. Registro a utilizar en la sección To do.
5.2.8.3.3 Doing (En proceso)
Esta parte de la pizarra incluye aquellas ideas que ya tienen un grupo
ejecutor, por lo tanto se encuentran en proceso de implementación (Posición
C en la pizarra). (Fig 14).
Para facilitar el seguimiento de esta sección se utilizará el mismo diseño de
registro utilizado en la sección “To do”, el cual también será actualizado por
el responsable de la pizarra mediante la utilización de un marcador
permanente.
Este Registro estará conformado por las siguientes secciones: ID, el nombre
completo del originador de la idea, la fecha de creación de la idea, y el
estatus que se divide en planeación y ejecución.
86
La sección estatus se actualizará colocando un “Check” en los cuadros
correspondientes a: Planeación y Ejecución.
Planeación: el grupo ejecutor junto con la participación del originador de la
idea, definirán los pasos a seguir para llevar a cabo la adecuada
implementación de las ideas de mejora.
Ejecución: se marcarán las ideas que ya están en el proceso de
implementación.
Figura 14. Registro a utilizar en la sección Doing.
87
5.2.8.3.4 Done (Finalizado)
El diseño del registro de esta sección será el mismo que el utilizado en “To
Do” y “Doing”, el cual también deberá ser actualizado por el responsable de
la pizarra, mediante la utilización de un marcador.
Este registro estará conformado por las siguientes secciones: ID, el nombre
completo del originador de la idea, la fecha de creación de la idea, y fecha de
finalización de la idea. (Posición D en la pizarra) (Fig 15).
En esta parte solo se colocarán las ideas que ya han sido finalizadas con
éxito.
Figura 15. Registro a utilizar en la sección Done.
88
5.8.3.4 Equipos Ejecutores
En esta sección se empleará un registro en el cual se colocarán los distintos
equipos ejecutores que tienen las ideas de mejora en proceso. Esta tabla
incluirá el ID, el encargado del grupo ejecutor, los integrantes de los distintos
grupos y el nombre completo del originador de la idea de mejora (Posición E
en la pizarra) (Fig 16).
Figura 16. Registro de Equipos Ejecutores.
89
5.8.3.4 Fotografías
La pizarra contará con una sección donde se colocarán fotografías de los
operarios que generaron las ideas de mejora a ser implementadas, de los
grupos ejecutores que finalizaron la implementación de la idea de mejora y
de la persona responsable de la pizarra de mejora continua.
Las fotografías de los operarios generadores de ideas y los grupos
ejecutores serán actualizadas cada 22 días y la del responsable de la pizarra
será cambiada en el momento en que se considere oportuno (Posición F de
la pizarra).
5.8.3.5 Gráficos de control
Se colocará una pizarra pequeña la cual será de un tamaño de 0.50 m x 1.40
m a la par de la pizarra grande de captura de ideas (Fig 17).
Contará con una sección de gráficos de control donde se dará seguimiento a
una serie de parámetros que garanticen el adecuado funcionamiento de la
pizarra de mejora continua. Estos parámetros son:
Cantidad de ideas generadas.
Cantidad de ideas implementadas.
Antigüedad de las ideas.
Ahorros o mejoras generadas por las ideas aplicadas.
90
Figura 17: Pizarra de Gráficos de Control.
5.9 Ubicación de la pizarra
La pizarra de mejora continua se colocará en la entrada de la cafetería de la
empresa, cerca de las oficinas de la Asociación Solidarista, ya que esta es
una zona por la cual transitan diariamente todos los operarios de la planta,
91
por lo cual se convierte en un punto estratégico para la recolección de las
ideas.
Además las personas tendrán acceso a colocar las ideas en horas de
descanso, lo cual no afectará el tiempo de producción de la empresa.
5.10 Actualización de la información de la pizarra
La actualización de todas las secciones de la pizarra se llevarán a cabo cada
22 días, para lo cual él encargado del equipo coordinador que asistió a la
reunión del Gemba será el que actualice todos los espacios de la pizarra.
También es el responsable de estar constantemente colocando los temas o
problemas que fueron escogidos en el Gemba meeting y de retirar todas las
ideas que se colocaron, para realizar una preselección y enviarlas a todos
los miembros del equipo coordinador para seleccionar las que se
implementarán.
5.11 Proceso de captura y gestión de las ideas, por medio de la pizarra
Para asegurar la adecuado captura y gestión de las ideas va haber una
persona responsable del manejo y administración de la pizarra, en este caso
será un Ingeniero en Mejora Continua (representante del equipo
coordinador), la actualización de la pizarra se llevará a cabo cada 22 días.
La pizarra facilitará que todos los empleados tengan acceso a ella en el
momento en que lo deseen, y de esta forma no tendrán que esperar a una
determinada fecha para colocar sus ideas.
El funcionamiento de la pizarra se llevará a cabo de la siguiente manera (Fig
18).
92
Figura 18. Pasos para la captura y gestión de las ideas en Allergan Medical
93
5.11.1 Colocación de las ideas enfocadas a la mejora continua
Cada 22 días se colocarán 2 temas centrales y a partir de estos los
empleados expondrán sus ideas de mejora.
Los operarios que deseen participar solo deberán acercarse a la pizarra y
llenar de manera completa el Registro de “Ideas de Mejora” que se
encontrará a un lado de la pizarra.
Para realizar esta actividad las personas luego que completaron el registro
lo colarán en los ganchos disponibles que están colgados en la pizarra.
5.11.2 Preselección y almacenamiento de las ideas
El responsable de la pizarra cada 22 días revisará todas las ideas colocadas
por los operarios en el “Registro de Ideas de Mejora” y realizará una
preselección de las que considere que tendrán un mayor impacto en la
resolución del tema.
Esta persona también será la encargada de transcribir las ideas que fueron
escogidas por el grupo coordinador hacer implementadas en la “”Plantilla de
almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora Continua” (Fig 19).
Con el fin de almacenar y llevar un histórico digital de las ideas escogidas a
través del tiempo de implementación de la propuesta, ya que esto contribuirá
a un mejor control de la pizarra.
Se le dará seguimiento tanto a las ideas preseleccionadas como aquellas
que no fueron escogidas, con el fin de poner en práctica las elegidas para
mejorar los temas expuestos. Y las que no fueron escogidas se les dará una
retroalimentación y una motivación a los originadores para que sigan
aportando ideas.
94
Figura 19: Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora Continua en Allergan Medical.
5.11.3 Evaluación de las ideas preseleccionadas
El equipo coordinador evaluará las ideas preseleccionadas con el fin de
determinar cuales tienen mayor relevancia para la solución o mejora de los
temas propuestos, además de que ideas deberán ser implementadas a la
brevedad posible.
95
La evaluación de las ideas se realizará utilizando una cuadricula de
selección, donde los distintos integrantes del equipo coordinador votarán por
las ideas que consideren más importantes o de mayor relevancia para la
compañía (Fig 20).
Esta cuadricula evaluará las siguientes características, utilizando la escala
Baja (B), Media (M), Alta (A) y Muy Alta (MA):
Impacto en los Clientes Externos e Internos.
Impacto Financiero.
Soporte de la Gerencia.
Tiempo disponible para trabajar en el Problema.
Impacto en el Ciclo de Tiempo.
Impacto en los Defectos.
Recursos Requeridos.
Facilidad de Implementación.
También los miembros del equipo podrán utilizar la “Plantilla de Análisis de
las Ideas de Mejora Continua para analizar y escoger de las ideas
preseleccionadas, aquellas que se implementarán (Anexo 1).
96
Figura 20. Cuadrícula de selección para la evaluación de las ideas preseleccionadas.
El responsable de la pizarra deberá enviar la cuadrícula de selección a cada
uno de los integrantes del equipo coordinador junto con la lista de las ideas
que fueron preseleccionadas, esto se realizará por medio del correo
electrónico interno de la compañía, con tres días de antelación a la reunión
mensual del grupo coordinador. Los integrantes deberán completarla y
evaluar cada categoría en donde el número 5 representa el puntaje más alto
y el número 1 representa la puntación más baja, posteriormente deben de
enviarla de nuevo al responsable de la pizarra.
Esta persona se encargará de realizar la sumatoria de todas las cuadriculas,
y determinar cuáles de las ideas son las escogidas por los miembros del
97
equipo coordinador como las más importantes y de mayor impacto para la
compañía, las cuales serán las que se implementarán.
Luego el encargado de la pizarra debe llenar el Registro Ideas Seleccionadas
con todas las ideas que se decidieron implementar, las cuáles serán
discutidas por el grupo coordinador en la reunión mensual.
5.11.4 Presentación de las ideas al equipo coordinador
Las ideas escogidas de la cuadricula de selección por parte del responsable
de la pizarra serán presentadas al equipo coordinador, el cual se reunirá la
semana posterior de que se llevó a cabo la actualización de la pizarra.
Los objetivos de estas reuniones son determinar cuáles de las ideas tienen
una mayor importancia y deben de implementarse a la mayor brevedad
posible, además a cada una de estas ideas se les debe asignar un equipo
ejecutor que será el encargado de poner en práctica las ideas de mejora.
Para determinar cuáles de las ideas tienen un mayor impacto y deberán
implementarse de una forma más rápida, los miembros del equipo
coordinaron deberán analizar cada idea utilizando la herramienta conocida
como cuadro de mando (Fig 21).
Los pasos a seguir para cada idea en el cuadro de mando son los siguientes:
1. Colocar cada idea en las cuatro perspectivas: esto con el propósito
de visualizar y evaluar si la idea genera beneficios para las siguientes
perspectivas: financiera, interna del negocio, cliente, innovación y
aprendizaje.
2. Cada perspectiva debe responder a una pregunta determinada: al
colocar las ideas se deberá determinar si cada una de acuerdo a la
perspectiva responde a cada pregunta, de manera que al solucionar el
98
problema o tema con la idea, esta genere beneficios en cada
perspectiva.
3. Luego se colocará la meta que se quiere alcanzar: con el fin de
tener claro la solución a la que se va a llegar con la implementación de
la idea.
4. Indicadores: por cada idea que se decidió que realmente se va a
implementar, se deberán definir indicadores de medición que indiquen
que la idea está contribuyendo a la solución del problema o tema y
que está contribuyendo con la mejora continua en la organización.
99
Figura 21. Cuadro de amando para el análisis de las ideas a implementar.
100
5.11.5 Selección del equipo ejecutor para la implementación de
las ideas
En el momento que se tienen seleccionadas cuales son las ideas que serán
implementadas se deberá seleccionar un equipo ejecutor, según lo
establecido en la sección 5.3.2 de la propuesta, el cual será el responsable
de llevar a cabo la implementación de las ideas de mejora continua.
Un miembro del equipo coordinador será integrante y a la vez líder del grupo
ejecutor que efectuará las ideas de mejora. Este representante del grupo
coordinador será seleccionado dependiendo de su conocimiento en el área
del tema de las ideas de mejora a ser implementadas.
El líder del equipo ejecutor deberá elegir a los demás integrantes de este
equipo, los cuáles serán las personas responsables de la implementación de
las ideas.
101
5.12 Segunda propuesta para la captura y gestión de ideas enfocadas a
la mejora continua mediante el programa Cyn.in
Se presenta esta propuesta como una segunda alternativa para la captura y
gestión de las ideas en Allergan Medical. Será utilizado el programa Cyn.in,
el cual facilita la generación y captura de las ideas para su posterior análisis
y selección (Fig 22).
Cyn in es una fuente abierta de software de colaboración de gestión del
conocimiento distribuido bajo los términos de licencia GNU GPL v3 (General
Public License). Y está conformado por los siguientes espacios: Audio, Blog,
Discusión o Debates, Wiki, Eventos, Archivos, Imágenes y Videos (Fig 23).
Este programa puede ser usado de forma libre de acuerdo a la licencia GNU
GPL v3, la cual garantiza la libertad de compartir y modificar todas las
versiones del programa, para asegurarse de que sigue siendo software libre
para todos los usuarios 1 (Anexo 3).
El manual de instrucciones Cyn.in Administration Guide, brinda todos los
pasos para el proceso de creación de su sitio Cyn.in y un adecuado manejo
del programa. 2
1 Cyn.in GPLv3 License and Additional Terms for Cyn.in:
http://www.cynapse.com/resources/cynin-gpl-v3-open-source-license.
2 Cyn.in Administration Guide.http://www.cynapse.com/resources/cynin-administration-guide
102
Figura 22. Software de colaboración de gestión del conocimiento (Cyn.in) Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
103
Figura 23. Espacios disponibles en el programa Cyn.in Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.12.1 Instalación y mantenimiento del programa Cyn.in
El personal del departamento de IT (Información y Tecnología) de la empresa
será el encargado de instalar y configurar el programa en las diferentes
computadoras dentro y fuera del cuarto de producción. Se realizará
siguiendo las indicaciones brindadas en la guía de instalación Cyn.in
Community Appliance Setup Guide3 (Anexo 4).
Dentro del cuarto de producción se instalará una computadora con el
programa, destinada únicamente para la captura de las ideas, la cual se
utilizará en los talleres y cuando el personal quiera ingresar aportar alguna
idea. Fuera del cuarto de producción se ubicará otra, que será solo utilizada
por el equipo coordinador y ejecutor.
3 Cyn. in Community Appliance Setup Guide. http://www.cynapse.com/resources/cynin-community-appliance-setup-guide
104
También el personal de IT realizará los mantenimientos constantes para
que el programa se mantenga siempre disponible de forma adecuada.
5.12.2 Sesiones demostrativas del programa Cyn in
La finalidad de estas sesiones es la de familiarizar a los empleados con el
programa Cyn in, su funcionamiento y que las personas conozcan el proceso
para exponer sus ideas.
Las sesiones se impartirán durante 5 días, en cada una de las áreas del
cuarto de producción, tendrán una duración de 15 min cada una y se llevarán
a cabo de la siguiente manera (Cuadro 4):
105
Cuadro 4: Sesiones demostrativas de la propuesta de captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua en Allergan Medical.
Persona encargada de
impartir las sesiones
Día en que se
impartirán las
sesiones
Área en el cuarto de
producción donde se
realizarán las sesiones
Encargado del equipo
coordinador
Lunes Empaque Primario
Empaque Secundario
Empaque de Lap Band
Encargado del equipo
coordinador
Martes Gel
Salinos
Encargado del equipo
coordinador
Miércoles Tissue Expander
Ensamble de Lap Band
Componentes y Bib
Encargado del equipo
coordinador
Jueves Kitting
Shell Stripping
Cuarto 02
Encargado del equipo
coordinador
Viernes Cuarto 15
Cuarto 14
Cuarto 12
5.12.3 Actualización de los diferentes espacios del programa
Cyn.in
La actualización de los 10 espacios que comprenden el programa será
realizada por el encargado de la propuesta, esta persona deberá ingresar al
programa una vez que se tengan definidos y escogidos los temas o
106
problemas para la generación de las ideas y con base a estos actualizar los
espacios.
Deberá realizarse en un periodo comprendido entre: después de la reunión
del Gemba, (cuando se definieron los temas o problemas) y antes de
empezar la segunda semana de cada mes, que es cuando se iniciarán con
los talleres para recolectar las ideas. La información en cada uno de los
espacios estará disponible durante un periodo de 22 días, para que los
empleados ingresen al programa se informen y puedan aportar ideas.
5.12.4 Talleres para la captura de ideas enfocadas a la mejora
continua
5.12.4.1 Objetivos de los talleres
Tener una visión de las operaciones en la organización que requieren
de la mejora continua.
Generar ideas nuevas para la mejora continua de los procesos y de la
organización en general, por parte del personal de manufactura.
Involucrar a todo el personal sin exclusión de rango o posición laboral.
5.12.4.3 Lineamientos
Mantener un ambiente proactivo, crítico y saludable de los procesos
de la organización.
Contar con total confidencialidad de los temas e ideas generados.
Garantizar que los empleados de la organización estén
constantemente aportar ideas.
107
5.12.4.4 Funcionamiento de los talleres
Los talleres se realizarán con el personal de manufactura en los tres turnos
de producción, estos tendrán una duración de 15 min por cada área del
cuarto de producción y se llevarán a cabo durante la segunda semana de
cada mes del año (Cuadro 5).
Serán impartidos por el encargado del equipo coordinador, el cual en cada
taller llevará al grupo de empleados hacia la computadora destinada. Luego
ingresará al programa Cyn in, donde primero realizará una explicación de
los temas o problemas que hay expuestos y de la importancia que tendrá la
generación de ideas para la mejora en cada uno, esto con el fin de que las
personas tengan claro los temas para que se les facilite la generación de las
ideas. También la persona que impartirá el taller ayudará a los empleados
que se les dificulte el manejo del programa y aclarará cualquier duda que
surja sobre este.
Luego se procederá a que las ideas aportadas sean ingresadas en la parte
de Blog.
108
Cuadro 5: Cronograma de los talleres a impartir en el cuarto de producción de Allergan Medical.
Persona encarga de
impartir el taller
Día que se impartirá el
taller y duración
Área del cuarto de
producción
Encargado del Equipo
Coordinador
Segundo Lunes de
cada Mes
(15 min)
Empaque Primario
Empaque Secundario
Empaque de Lap Band
Encargado del Equipo
Coordinador
Segundo Martes de
cada Mes
(15 min)
Gel
Salinos
Encargado del Equipo
Coordinador
Segundo Miércoles de
cada Mes
(15 min)
Tissue Expander
Ensamble de Lap Band
Componentes y Bib
Encargado del Equipo
Coordinador
Segundo Jueves de
cada Mes
(15 min)
Kitting
Shell Stripping
Cuarto 02
Encargado del Equipo
Coordinador
Segundo Viernes de
cada Mes
(15 min)
Cuarto 15
Cuarto 14
Cuarto 12
5.13 Proceso de captura y gestión de ideas por medio del programa
Cyn in
La captura de las ideas se realizará durante los talleres impartidos en las
diferentes áreas del cuarto de producción. En ellos solo la persona del grupo
coordinador se lo guiará en el programa, luego explicará los temas y el
contenido de cada uno de los espacio para facilitar el entendimiento de los
empleados y que estos puedan aportar ideas. Las cuales serán escritas solo
por la persona encargada de impartir el taller, esto con el propósito de no
109
hacer perder mucho el tiempo a los operarios y que luego puedan
incorporarse de una forma rápida al trabajo diario.
También los empleados podrán ingresar al programa aportar sus ideas en el
momento en que el supervisor lo considere oportuno. El empleado podrá
comunicarle al supervisor del área para la cual trabaja que quiere aportar
alguna idea, por lo tanto este determinará el momento que sea el apropiado,
según la cantidad de trabajo que haya en ese instante y le dará un tiempo
moderado a la persona para que pueda ir a ingresar al programa.
5.13.1 Ingreso al programa Cyn in
Para ingresar al programa la persona escribe el nombre del usuario y la
contraseña que fueron asignados al instalarse el programa. Ambos serán los
mismos cada vez que cualquier persona quiera ingresar, luego se posiciona
en la casilla con el nombre de Cyn in, la cual permite el ingreso (Fig 24).
Figura 24: Ingreso al programa Cyn in Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
110
En la casilla correspondiente a “Inicio” se encontrarán los diferentes
espacios, los cuales permitirán realizar la captura y gestión de las diferentes
ideas propuestas por las personas (Fig 22). Estos espacios son:
5.13.2 Espacio de Audio
El espacio audio permite ingresar cualquier grabación que se considere
necesario para complementar los diferentes temas o problemas, a partir de
los cuales se originarán las diferentes ideas (Fig 25).
Figura 25. Ejemplo de aplicación en el espacio de Audio del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
111
5.13.3 Espacio de Blog
El Blog funciona como un foro donde cualquier persona que quiera aportar
alguna idea, ingresa al programa, se posiciona en Blog, observa los
diferentes temas expuestos, escribe sus ideas y puede hacer sugerencias y
comentarios.
Este espacio permite ingresar el título de los temas de interés, colocar una
descripción detallada del tema, y si es necesario se puede colocar un video
que se considere que sirva de complemento para el tema. Luego contiene
una parte de comentarios, donde las personas escriben hay las diferentes
ideas.
La persona que aporta la idea debe hacer una descripción lo más
detalladamente que sea posible de esta y al final escribir su nombre
completo, número de empleado, el área a la cual pertenece en el cuarto de
producción y la fecha, esto con el fin de identificar a las personas una vez
que fueron escogidas las ideas de interés para la empresa.
El espacio proporciona una gran ayuda, porque sirve como estímulo para
que el personal de manufactura se involucre con los temas que son de gran
importancia para la mejora continua en la empresa. Promueve el intercambio
de conocimientos, ya que la persona puede escribir y compartir sus
experiencias, conocimientos que tiene con base al proceso y las sugerencias
para la mejora continua que considere que son importantes (Fig 26).
112
Figura 26. Ejemplo de aplicación en el espacio de Blog del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.13.4 Espacio de Debates
El espacio de debates también brinda la opción de colocar algún tema o
problema de interés para la empresa que se quiera discutir, como por
ejemplo alguna mejora que se quiera realizar en los procesos de producción.
Para que las personas ingresen y escriban sus opiniones, sugerencias y
comentarios con respecto a este.
113
También le permite al grupo seleccionador de las ideas conocer que tanto
sabe el personal de manufactura sobre un determinado tema o proceso de
producción en la empresa, y dependiendo del conocimiento que haya, se
puede informar más a las personas sobre el tema de interés en el espacio de
wiki (Fig 27).
Figura 27. Ejemplo de aplicación en el espacio de Debates del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.13.5 Espacio de Wiki
En el espacio Wiki se podrá subir cualquier información o documento que
sea útil para complementar los diferentes temas, para generar las ideas de
114
mejora continua. Por ejemplo se puede incluir información detallada,
procedimientos o historia sobre los diferentes temas o problemas que se
quieren mejorar, con el fin de que las personas entren a este espacio, se
informen bien y conozcan la importancia que tienen los temas para la
empresa.
El objetivo de este espacio es que sirva como una ayuda para que las
personas conozcan bien del tema o problema y luego puedan generar las
diferentes ideas (Fig 28).
Figura 28. Ejemplo de aplicación en el espacio de Wiki del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
115
5.13.6 Espacio de Eventos
El espacio eventos sirve como guía para conocer las diferentes actividades
que se pueden realizar. Permite colocar el título del evento, cuando se va a
llevar acabo, quién o quienes lo realizarán, detalles, descripciones o
imágenes que se consideran importantes del evento y un espacio para que
las personas escriban comentarios.
En él se colocará el cronograma de las sesiones demostrativas del
programa, entrenamientos con el personal administrativo, los talleres, las
diferentes reuniones del equipo seleccionador de las ideas, las actividades
del sistema de incentivo y cualquier otro evento que se quiera realizar (Fig
29).
116
Figura 29. Ejemplo de aplicación en el espacio Eventos del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.13.7 Espacio de Archivos
El espacio archivos permite subir cualquier archivo que se considere
importante como presentaciones, documentos de Word, etc. En él se escribe
el título que se desea agregar al documento, una descripción y el archivo que
se quiere subir. También trae la opción de seleccionar la fecha en que se
quiere publicar el documento y en la que se desea que se expire, es decir
que sea invisible a otros a una fecha dada. Y los espacios de comentarios
para que las personas escriban sus ideas, opiniones o sugerencias.
117
En él se podrán subir las diferentes presentaciones de las sesiones y
entrenamientos que se realizarán, acuerdos de las diferentes reuniones.
También se podrán colocar las ideas que fueron escogidas como ganadoras
con el nombre de su respectivo originador (Fig 30).
Figura 30. Ejemplo de aplicación en el espacio Archivos del programa Cyn.in.
Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.13.8 Espacio de Imágenes
Este espacio de imágenes permite colocar cualquier imagen que se
considere importante para complementar los temas o problemas para
generar ideas, en él se escribe el título que se desea agregar, una
descripción y se sube la imagen. También trae la opción de seleccionar la
fecha en que se quiere publicar la imagen y en la que se desea que se
118
expire, además de los espacios de comentarios para que las personas
escriban sus ideas, opiniones o sugerencias (Fig 31).
Figura 31. Ejemplo de aplicación en el espacio Imágenes del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
5.13.9 Espacio de Videos
En este espacio se puede subir cualquier video que se considere necesario
como complemento, con el objetivo de que las personas los vean y tengan
mayor entendimiento de los diferentes temas o problemas que se quieren
mejorar.
119
En él se escribe el título que se desea agregar, una descripción y se sube el
video, también trae la opción de seleccionar la fecha en que se quiere
publicar el video y en la que se desea que se expire. Y los espacios de
comentarios para que las personas escriban sus ideas, opiniones o
sugerencias (Fig 32).
Figura 32. Ejemplo de aplicación en el espacio Videos del programa Cyn.in. Fuente: Cyn. In. (2012). Collaboration Portal.
120
5.14 Preselección de las ideas enfocadas a la mejora continua
Se realizará una preselección de todas las ideas expuestas por parte de la
persona encargada del equipo coordinador, la cual ingresará al programa
después de los 22 días en los cuales estuvieron expuestos los temas o
problemas para la generación de las ideas, y recolectará todas las que se
encuentren escritas.
Las ideas preseleccionadas serán enviadas junto con la cuadricula de
selección a los demás miembros del equipo coordinador para que evalúen
cada idea (Fig 20).
Luego de que el encargado escoja las ideas de la cuadricula de selección
que tuvieron mayor puntaje, ingresará las ideas hacer implementadas en la
“”Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora
Continua” (Fig 19). Esto con el fin de tener un mayor control y seguimiento de
las ideas escogidas hacer implementadas.
El equipo coordinador deberá reunirse para analizar las ideas que requieren
implementarse a la mayor brevedad posible utilizando la herramienta de
cuadro de mando (Fig 21), y para asignarle un equipo ejecutor a cada idea
que se va a implementar.
El encargado de la pizarra también deberá de ingresar las ideas escogidas
hacer implementadas en el espacio de archivos del programa, con su
respectivo equipo ejecutor. Donde después este equipo ingresará al archivo
para obtener las ideas y posteriormente analizarlas e implementarlas.
5.15 Publicación de las ideas escogidas para ser implementadas
Las ideas escogidas para ser implementadas se publicarán en las pantallas
informativas que están ubicadas en los diferentes lugares estratégicos en la
empresa, también se colocará una lista con las ideas en el espacio de
121
archivos del programa que para los empleados puedan ingresar y enterarse
de las que fueron seleccionadas.
Además en los talleres para la recolección de las ideas, se informará de las
que fueron escogidas.
5.16 Creación de los programas de incentivo para el personal
participante
Se realizará un sistema de incentivo para las personas que aportaron las
ideas ganadoras y para las que no fueron escogidas sus ideas, este sistema
consiste en lo siguiente:
5.16.1 Personas que fueron escogidas las ideas hacer
implementadas
Se realizarán una serie de actividades como medio de incentivo y motivación
para los originadores de las ideas que fueron escogidas. Estas actividades
son:
Se publicará en las pantallas informativas la foto de las personas
ganadoras y la idea, además de una frase de motivación para que las
personas que participaron sigan aportando ideas.
En cada taller impartido para la recolección de las ideas, la persona
encargada informará de las ideas escogidas, también dará una
felicitación a todos los empleados que participaron y los motivará para
que sigan aportando ideas.
5.16.2 Personas que aportaron ideas, pero no fueron escogidas
Las actividades que se realizarán para estas personas son:
122
Se les dará una retroalimentación del porque no fue seleccionada la
idea, y una motivación para que continúen aportando ideas para la
mejora continua.
Se felicitará a las personas en los talleres por haber aportado ideas y
se les motivará a que continúan haciéndolo.
5.17 Implementación de las ideas enfocadas a la mejora continua para
cualquiera de las dos propuestas
En esta fase del proceso se llevará acabo la implementación de las ideas de
mejora escogidas.
Las distintas etapas a seguir para lograr la adecuada implementación serán
definidas por los integrantes del equipo ejecutor que fue escogido y las
mismas pueden variar para cada idea, dependiendo de las necesidades de
cada proyecto.
5.18 Seguimiento y control de las ideas de mejora
En esta fase se dará el seguimiento correspondiente a las distintas etapas
para la implementación de las ideas, con el objetivo de que estas se vayan
desarrollando de una forma adecuada.
Para llevar a cabo el seguimiento y control se utilizará la herramienta
conocida como Accountability board y métricas de control para la pizarra e
indicadores de medición en el caso del programa Cyn.in.
5.18.1 Métricas de control de la pizarra de captura de ideas para
la mejora continua
Para la adecuada administración y manejo de la pizarra se empleará el uso
de métricas de control, con las cuáles se dará seguimiento a las principales
actividades. Estás métricas serán actualizadas cada 22 días y se colocarán
123
en la pizarra pequeña (Fig 17) que estará a la par de la pizarra grande de
captura de ideas.
Las métricas que se les dará seguimiento son las siguientes:
Cantidad de ideas generadas.
Cantidad de ideas implementadas.
Antigüedad de las ideas.
Ahorros o mejoras generadas por las ideas aplicadas.
5.18.1.1 Cantidad de ideas generadas
Se empleará un gráfico para medir la totalidad de las ideas aportadas cada
mes por los operarios de manufactura, en este gráfico se incluirán tanto las
ideas no seleccionadas como las seleccionadas.
Con este grafico se medirá el impacto que tiene la campaña de motivación
en los operarios. Además con los resultados obtenidos se puede observar la
tendencia que hay de la cantidad de ideas que se generán cada mes, y de
esta forma poder tomar acciones para fomentar la motivación de los
empleados aportar más ideas para la mejora continua.
5.18.1.2 Porcentaje de ideas seleccionadas por mes para ser
implementadas
En este gráfico solo se presentarán las ideas que fueron seleccionadas y que
serán implementadas en la compañía, esto se calculará de la siguiente
manera:
124
% de ideas seleccionadas hacer implementadas: Ideas seleccionadas
*100
Ideas totales
Por mes se esperará un mínimo de 2 ideas seleccionadas, lo cual
garantizará que se logró dar el mensaje adecuado en las campañas de
motivación para el aporte de ideas. Ya que al no lograr esta meta se debe
considerar hacer un refrescamiento de la campaña y de sus objetivos
principales.
5.18.1.3 Antigüedad de las ideas
La antigüedad de las ideas es de vital importancia para asegurar que el
seguimiento de estas se está realizando de la mejor manera, cada idea será
evaluada dependiendo de la etapa en que se encuentre.
Desde el momento en que se selecciona la idea hasta el momento en que se
escoge un grupo ejecutor para su aplicación debe pasar un máximo de 22
días.
En la etapa de planeación los equipos ejecutores tendrán un máximo de un
mes para proponer las pasos requeridos para cumplir las ideas de mejora.
El tiempo necesario para la implementación de las ideas dependerá del
grado de dificultad de la idea, y este será definido por el equipo ejecutor y
deberá ser evaluado y aprobado por el equipo coordinador.
5.18.1.4 Ahorros o ganancias de las ideas
Para visualizar la totalidad de los ahorros o ganancias que se generaron de
las ideas implementadas se utilizará un gráfico.
Con el cual se observará los beneficios obtenidos con la implementación de
las diferentes ideas propuestas por el personal de la empresa.
125
5.18.1.5 Accountability board
Se colocará un Accountability board a la par de la pizarra de captura de
ideas, este servirá como control y guía del cumplimiento de las distintas
actividades de la propuesta (Fig 33).
A través de esta herramienta se puede analizar cómo ha sido el trabajo del
equipo a lo largo del proceso y se podrá brindar una retroalimentación de
motivación, o redireccionar el trabajo para lograr cumplir con las metas
establecidas.
En él se colocarán con post-it las diferentes actividades a realizar en la
columna “Activity”, y su respectivo responsable en la columna de “Owner”.
Cada una de las actividades requerirá de acciones que se deben de realizar
para el cumplimiento de dicha actividad, estas acciones se escribirán en
post-it y se colocarán en el respectivo día del mes que se van a realizar.
Para llevar un control del complimiento de las actividades el responsable de
la tarea deberá marcar el post- it con un marcador de color verde si se
cumplió a tiempo la actividad y de color rojo si no fue cumplida.
126
Figura 33. Accountability board para el seguimiento y control de las actividades de la propuesta.
5.19 Indicadores de medición para la propuesta de captura de ideas por
medio del programa Cyn.in
Se utilizarán indicadores que evalúen la efectividad de las ideas, los cuales
se colocarán en el espacio de Archivos para que todo el personal pueda
visualizarlos, estos son:
5.19.1 Cantidad total de ideas presentadas / Cantidad total de
ideas aprobadas para ser implementadas
Con este indicador se pretende hacer una gráfica con el objetivo de visualizar
el porcentaje de la cantidad de ideas que se generán cada 22 días y la
cantidad de ideas que se seleccionan para ser implementadas.
Dependiendo de los resultados se ejecutarán medidas de motivación a los
operarios para estén constantemente aportando ideas.
127
5.19.2 Cantidad de ideas presentadas/ Área del cuarto de
producción
Este grafico ayudará a determinar la iniciativa que tienen los empleados por
área del cuarto de producción para aportar ideas enfocadas a la mejora
continua.
Dependiendo del resultado se tomarán medidas de motivación en las áreas
donde se generen menor cantidad de ideas por parte de los empleados.
También se podrán utilizar las cuatro métricas de control mencionadas
anteriormente en la sección 5.18.1.
128
Capítulo VI
Conclusiones y
Recomendaciones
129
CAPÍTULO VI
6.0 Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
Todas las empresas deben de tener un sistema de captura y gestión
de las ideas provenientes del personal.
La implementación de ideas aportadas por el personal de la empresa,
contribuyen a la mejora continua de los diferentes procesos de
producción.
Las organizaciones deben crear un ambiente que estimule el aporte
de ideas por parte del personal de trabajo.
El objetivo primordial en las organizaciones es generar conocimiento
nuevo a partir del trabajo y las experiencias de las personas o grupos.
La retención del conocimiento es un proceso esencial en las
organizaciones, si no es posible retenerlo se corre el riesgo de perder
todo el potencial y talento humano.
Las empresas utilizan pizarras y software como sistemas de captura y
gestión de las ideas.
Se requieren de equipos de trabajo para coordinar y llevar a cabo
todas las actividades requeridas, para la captura e implementación de
las ideas enfocadas a la mejora continua en las organizaciones.
Las encuestas aplicadas al personal a cargo de los empleados de
manufactura indican, que debe de existir un sistema de captura y
gestión de las ideas en Allergan Medical.
130
Las personas a cargo del personal de manufactura en Allergan
Medical reciben ideas de los operarios, pero algunas de estas se
pierden debido a que no se sabe que hacer con ellas.
Deben de utilizarse indicadores de medición que evalúen la
efectividad de las ideas que son implementadas.
6.2 Recomendaciones
La propuesta de un sistema de captura y gestión de las ideas
enfocadas a la mejora continua deberá ser implementada lo antes
posible, por parte de los encargados de la propuesta, con el fin de
aprovechar todas las ideas aportadas por el personal.
La alta gerencia debe motivar a todos los empleados, tanto a los que
se fueron escogidas las ideas para ser implementadas como a los que
no, para que estén constantemente aportando ideas.
Los encargados de llevar a cabo la propuesta deben de implementar
siempre programas de incentivo, ya que si no se reconoce el
entusiasmo de los empleados hacia el aporte de ideas para mejorar
constantemente, se corre el riesgo de que haya desmotivación.
Los gerentes de Allergan Medical deben crear una cultura por parte de
todos los empleados en general de la empresa, para que aporten
ideas y contribuir con la mejora continua en toda la organización.
El equipo coordinador y ejecutor deben dar un adecuado seguimiento
y control de las ideas de mejora hacer implementadas en todas las
etapas por igual (To do, Doing, Done). Para lograr con éxito la
implementación de las ideas.
131
Se recomienda que el equipo ejecutor encardado de llevar acabo la
implementación de las ideas, este conformado por personas expertas
en el área de interés con relación a la idea hacer implementada.
El encargado del equipo coordinador debe redactar los temas que son
seleccionadas en el Gemba meeting para la generación de las ideas,
de una forma clara y concisa, ya que todos los empleados necesitan
comprenderlos para poder generar las ideas.
Los encargados de la implementación de la propuesta deben de
realizar una evaluación utilizando métricas de control con relación a la
cantidad de ideas que son aportadas cada mes, esto con el objetivo
de incentivar a las personas a que cada vez aporten más ideas.
132
Capítulo VII
Bibliografía
133
CAPÍTULO VII
7. BIBLIOGRAFÍA
7.1 Libros Consultados
Davenport, T. & Prusak, L. (2001). Conocimiento en acción: cómo las
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Education.
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Conversions. New York, United States: CRC Press Taylor & Francis Group. 2
ed. 296pp
Nonaka, I. (1999). La organización creadora del conocimiento. D.F,
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Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995).The knowledge creating entity: A
new perspective on the theory of the firm. Nueva York, Estados Unidos:
Oxford University Press. 284 pp
Peluffo,M.& Catalán.E. (2002).Introducción a la gestión del
conocimiento y su aplicación al sector público. Santiago, Chile: Cepal
ECLAC.92pp
Viveros, J.A. (2003). Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de
conflictos. Santiago, Chile: Copyright © Organización Internacional del
Trabajo. 17pp.
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7.2 Revistas
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D3N%20DEL%20CONOCIMIENTO%20Y%20ACTITUD%20INNOVADORA
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137
7.4 Tesis
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Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. Tesis de maestría,
Guayana, Venezuela: UNEG.p.98.
138
7.5 Anexos
Anexo Nº 1: Plantilla de análisis de las ideas enfocadas a la
mejora continua.
Idea
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
¿Porque esta idea tiene un valor agregado para el trabajo o la organización?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Beneficios y Riesgo que genera la idea.
Beneficios Riesgos
139
Obstáculos: Dificultades antes de implementar la idea que podrían detener o dañar
la implementación, además agregar todas las posibles mejoras para superar los
obstáculos.
Obstáculo Mejora
Factor Humano: Listar los principales grupos o personas que deberían involucrarse
en una implementación. Incluir facilitadores, afectados e interesados.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Autorizaciones: Incluir aprobaciones internas o legales externas que sean requeridas.
140
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Costos y posible ganancia: Estimación preliminar de los costos involucrados y el
retorno de la inversión: económica, reducción de tiempos, aumento de la eficiencia y
disminución de defectos.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________
Plan de escape (Riesgos): Mantener una idea riesgosa para no disminuir su
calidad pero mantenerla creativa y tener un plan para reducir riesgos.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Plan de comunicación: Detalle de comunicación y divulgación para afectados e involucrados. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
141
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Plan de ejecución: Paso a paso para la implementación de la idea, consolidación
de todos los puntos anteriores para implementar la idea efectivamente.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Notas Adicionales: Comentarios o puntos relevantes no considerados _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
142
Anexo Nº 2: Encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora
Continua del personal de manufactura en Allergan Medical.
Instrucción general: La siguiente encuesta es para evaluar el manejo de
ideas de mejora continua sugeridas por parte del personal de manufactura de
Allergan Medical. Por favor marque con una “X”, la opción que considere más
adecuada de acuerdo a sus experiencias y necesidades, con el fin de
evaluarlas y poner en práctica un sistema de captura de ideas del personal
de manufactura.
1. ¿Ha recibido ideas y/o sugerencias que fomenten la mejora continua
de los procesos de producción del personal de manufactura?
Si_____ No _____
2. ¿Con que frecuencia ha recibido usted alguna idea por parte del
personal de manufactura?
Muy frecuente (Más10 ideas por
mes)
Frecuente (5-10 ideas por mes)
Poco frecuente (1-5 ideas por
mes)
Nunca
143
3. ¿Dispone usted de algún método para capturar y administrar estas
ideas de mejora? Si su respuestas es “si” ¿Qué hace usted una vez
que algún operario sugiere alguna idea?
Si_____ No _____
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________
4. ¿Considera importante que la compañía tenga un método para
administrar y poner en práctica las ideas de mejora?
Si_____ No _____
5. ¿Considera que hay interés de parte del personal de manufactura
hacia el aporte de ideas para la mejora continua?
Si_____ No _____
144
6. ¿Considera que el personal de manufactura puede aportar ideas
valiosas para la mejora continua en los diferentes procesos?
Si_____ No _____
7. ¿Qué sugerencias brindaría para recolectar y gestionar las ideas
propuestas?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_______________________________________________________
8. Comentarios o sugerencias
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_______________________________________________________
145
Anexo Nº 3: Licencia para el programa Cyn.in
Cyn.in is an open source collaborative knowledge management software distributed
under the GNU GPL v3 license terms. You are free to use cyn.in, modify it according
to the GNU GPL v3 license. If you wish to redistribute the modified source, you will
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The licenses for most software and other practical works are designed to take away
your freedom to share and change the works. By contrast, the GNU General Public
License is intended to guarantee your freedom to share and change all versions of a
program--to make sure it remains free software for all its users. We, the Free
Software Foundation, use the GNU General Public License for most of our software;
it applies also to any other work released this way by its authors. You can apply it to
your programs, too.
When we speak of free software, we are referring to freedom, not price. Our General
Public Licenses are designed to make sure that you have the freedom to distribute
copies of free software (and charge for them if you wish), that you receive source
code or can get it if you want it, that you can change the software or use pieces of it
in new free programs, and that you know you can do these things.
To protect your rights, we need to prevent others from denying you these rights or
asking you to surrender the rights. Therefore, you have certain responsibilities if you
distribute copies of the software, or if you modify it: responsibilities to respect the
freedom of others.
For example, if you distribute copies of such a program, whether gratis or for a fee,
you must pass on to the recipients the same freedoms that you received. You must
make sure that they, too, receive or can get the source code. And you must show them
these terms so they know their rights.
Developers that use the GNU GPL protect your rights with two steps: (1) assert
copyright on the software, and (2) offer you this License giving you legal permission
to copy, distribute and/or modify it.
For the developers' and authors' protection, the GPL clearly explains that there is no
warranty for this free software. For both users' and authors' sake, the GPL requires
that modified versions be marked as changed, so that their problems will not be
attributed erroneously to authors of previous versions.
148
Some devices are designed to deny users access to install or run modified versions of
the software inside them, although the manufacturer can do so. This is fundamentally
incompatible with the aim of protecting users' freedom to change the software. The
systematic pattern of such abuse occurs in the area of products for individuals to use,
which is precisely where it is most unacceptable. Therefore, we have designed this
version of the GPL to prohibit the practice for those products. If such problems arise
substantially in other domains, we stand ready to extend this provision to those
domains in future versions of the GPL, as needed to protect the freedom of users.
Finally, every program is threatened constantly by software patents. States should not
allow patents to restrict development and use of software on general-purpose
computers, but in those that do; we wish to avoid the special danger that patents
applied to a free program could make it effectively proprietary. To prevent this, the
GPL assures that patents cannot be used to render the program non-free.
The precise terms and conditions for copying, distribution and modification follow.
TERMS AND CONDITIONS
0. Definitions.
"This License" refers to version 3 of the GNU General Public License.
"Copyright" also means copyright-like laws that apply to other kinds of works, such
as semiconductor masks.
"The Program" refers to any copyrightable work licensed under this License. Each
licensee is addressed as "you". "Licensees" and "recipients" may be individuals or
organizations.
To "modify" a work means to copy from or adapt all or part of the work in a fashion
requiring copyright permission, other than the making of an exact copy. The resulting
work is called a "modified version" of the earlier work or a work "based on" the
earlier work.
A "covered work" means either the unmodified Program or a work based on the
Program.
To "propagate" a work means to do anything with it that, without permission, would
make you directly or secondarily liable for infringement under applicable copyright
law, except executing it on a computer or modifying a private copy. Propagation
149
includes copying, distribution (with or without modification), making available to the
public, and in some countries other activities as well.
To "convey" a work means any kind of propagation that enables other parties to make
or receive copies. Mere interaction with a user through a computer network, with no
transfer of a copy, is not conveying.
An interactive user interface displays "Appropriate Legal Notices" to the extent that it
includes a convenient and prominently visible feature that (1) displays an appropriate
copyright notice, and (2) tells the user that there is no warranty for the work (except
to the extent that warranties are provided), that licensees may convey the work under
this License, and how to view a copy of this License. If the interface presents a list of
user commands or options, such as a menu, a prominent item in the list meets this
criterion.
1. Source Code.
The "source code" for a work means the preferred form of the work for making
modifications to it. "Object code" means any non-source form of a work.
A "Standard Interface" means an interface that either is an official standard defined
by a recognized standards body, or, in the case of interfaces specified for a particular
programming language, one that is widely used among developers working in that
language.
The "System Libraries" of an executable work include anything, other than the work
as a whole, that (a) is included in the normal form of packaging a Major Component,
but which is not part of that Major Component, and (b) serves only to enable use of
the work with that Major Component, or to implement a Standard Interface for which
an implementation is available to the public in source code form. A "Major
Component", in this context, means a major essential component (kernel, window
system, and so on) of the specific operating system (if any) on which the executable
work runs, or a compiler used to produce the work, or an object code interpreter used
to run it.
The "Corresponding Source" for a work in object code form means all the source
code needed to generate, install, and (for an executable work) run the object code and
to modify the work, including scripts to control those activities. However, it does not
include the work's System Libraries or general-purpose tools or generally available
free programs which are used unmodified in performing those activities but which are
not part of the work. For example, Corresponding Source includes interface definition
files associated with source files for the work, and the source code for shared libraries
150
and dynamically linked subprograms that the work is specifically designed to require,
such as by intimate data communication or control flow between those subprograms
and other parts of the work.
The Corresponding Source need not include anything that users can regenerate
automatically from other parts of the Corresponding Source.
The Corresponding Source for a work in source code form is that same work.
2. Basic Permissions.
All rights granted under this License are granted for the term of copyright on the
Program, and are irrevocable provided the stated conditions are met. This License
explicitly affirms your unlimited permission to run the unmodified Program. The
output from running a covered work is covered by this License only if the output,
given its content, constitutes a covered work. This License acknowledges your rights
of fair use or other equivalent, as provided by copyright law.
You may make, run and propagate covered works that you do not convey, without
conditions so long as your license otherwise remains in force. You may convey
covered works to others for the sole purpose of having them make modifications
exclusively for you, or provide you with facilities for running those works, provided
that you comply with the terms of this License in conveying all material for which
you do not control copyright. Those thus making or running the covered works for
you must do so exclusively on your behalf, under your direction and control, on terms
that prohibit them from making any copies of your copyrighted material outside their
relationship with you.
Conveying under any other circumstances is permitted solely under the conditions
stated below. Sublicensing is not allowed; section 10 makes it unnecessary.
3. Protecting Users' Legal Rights From Anti-Circumvention Law.
No covered work shall be deemed part of an effective technological measure under
any applicable law fulfilling obligations under article 11 of the WIPO copyright
treaty adopted on 20 December 1996, or similar laws prohibiting or restricting
circumvention of such measures.
When you convey a covered work, you waive any legal power to forbid
circumvention of technological measures to the extent such circumvention is effected
by exercising rights under this License with respect to the covered work, and you
disclaim any intention to limit operation or modification of the work as a means of
151
enforcing, against the work's users, your or third parties' legal rights to forbid
circumvention of technological measures.
4. Conveying Verbatim Copies.
You may convey verbatim copies of the Program's source code as you receive it, in
any medium, provided that you conspicuously and appropriately publish on each
copy an appropriate copyright notice; keep intact all notices stating that this License
and any non-permissive terms added in accord with section 7 apply to the code; keep
intact all notices of the absence of any warranty; and give all recipients a copy of this
License along with the Program.
You may charge any price or no price for each copy that you convey, and you may
offer support or warranty protection for a fee.
5. Conveying Modified Source Versions.
You may convey a work based on the Program, or the modifications to produce it
from the Program, in the form of source code under the terms of section 4, provided
that you also meet all of these conditions:
a) The work must carry prominent notices stating that you modified it, and
giving a relevant date.
b) The work must carry prominent notices stating that it is released under this
License and any conditions added under section 7. This requirement modifies
the requirement in section 4 to "keep intact all notices".
c) You must license the entire work, as a whole, under this License to anyone
who comes into possession of a copy. This License will therefore apply, along
with any applicable section 7 additional terms, to the whole of the work, and
all its parts, regardless of how they are packaged. This License gives no
permission to license the work in any other way, but it does not invalidate
such permission if you have separately received it.
d) If the work has interactive user interfaces, each must display Appropriate
Legal Notices; however, if the Program has interactive interfaces that do not
display Appropriate Legal Notices, your work need not make them do so.
A compilation of a covered work with other separate and independent works, which
are not by their nature extensions of the covered work, and which are not combined
with it such as to form a larger program, in or on a volume of a storage or distribution
medium, is called an "aggregate" if the compilation and its resulting copyright are not
used to limit the access or legal rights of the compilation's users beyond what the
152
individual works permit. Inclusion of a covered work in an aggregate does not cause
this License to apply to the other parts of the aggregate.
6. Conveying Non-Source Forms.
You may convey a covered work in object code form under the terms of sections 4
and 5, provided that you also convey the machine-readable Corresponding Source
under the terms of this License, in one of these ways:
a) Convey the object code in, or embodied in, a physical product (including a
physical distribution medium), accompanied by the Corresponding Source
fixed on a durable physical medium customarily used for software
interchange.
b) Convey the object code in, or embodied in, a physical product (including a
physical distribution medium), accompanied by a written offer, valid for at
least three years and valid for as long as you offer spare parts or customer
support for that product model, to give anyone who possesses the object code
either (1) a copy of the Corresponding Source for all the software in the
product that is covered by this License, on a durable physical medium
customarily used for software interchange, for a price no more than your
reasonable cost of physically performing this conveying of source, or (2)
access to copy the Corresponding Source from a network server at no charge.
c) Convey individual copies of the object code with a copy of the written offer
to provide the Corresponding Source. This alternative is allowed only
occasionally and noncommercially, and only if you received the object code
with such an offer, in accord with subsection 6b.
d) Convey the object code by offering access from a designated place (gratis
or for a charge), and offer equivalent access to the Corresponding Source in
the same way through the same place at no further charge. You need not
require recipients to copy the Corresponding Source along with the object
code. If the place to copy the object code is a network server, the
Corresponding Source may be on a different server (operated by you or a third
party) that supports equivalent copying facilities, provided you maintain clear
directions next to the object code saying where to find the Corresponding
Source. Regardless of what server hosts the Corresponding Source, you
remain obligated to ensure that it is available for as long as needed to satisfy
these requirements.
e) Convey the object code using peer-to-peer transmission, provided you
inform other peers where the object code and Corresponding Source of the
work are being offered to the general public at no charge under subsection 6d.
153
A separable portion of the object code, whose source code is excluded from the
Corresponding Source as a System Library, need not be included in conveying the
object code work.
A "User Product" is either (1) a "consumer product", which means any tangible
personal property which is normally used for personal, family, or household
purposes, or (2) anything designed or sold for incorporation into a dwelling. In
determining whether a product is a consumer product, doubtful cases shall be
resolved in favor of coverage. For a particular product received by a particular user,
"normally used" refers to a typical or common use of that class of product, regardless
of the status of the particular user or of the way in which the particular user actually
uses, or expects or is expected to use, the product. A product is a consumer product
regardless of whether the product has substantial commercial, industrial or non-
consumer uses, unless such uses represent the only significant mode of use of the
product.
"Installation Information" for a User Product means any methods, procedures,
authorization keys, or other information required to install and execute modified
versions of a covered work in that User Product from a modified version of its
Corresponding Source. The information must suffice to ensure that the continued
functioning of the modified object code is in no case prevented or interfered with
solely because modification has been made.
If you convey an object code work under this section in, or with, or specifically for
use in, a User Product, and the conveying occurs as part of a transaction in which the
right of possession and use of the User Product is transferred to the recipient in
perpetuity or for a fixed term (regardless of how the transaction is characterized), the
Corresponding Source conveyed under this section must be accompanied by the
Installation Information. But this requirement does not apply if neither you nor any
third party retains the ability to install modified object code on the User Product (for
example, the work has been installed in ROM).
The requirement to provide Installation Information does not include a requirement to
continue to provide support service, warranty, or updates for a work that has been
modified or installed by the recipient, or for the User Product in which it has been
modified or installed. Access to a network may be denied when the modification
itself materially and adversely affects the operation of the network or violates the
rules and protocols for communication across the network.
Corresponding Source conveyed, and Installation Information provided, in accord
with this section must be in a format that is publicly documented (and with an
154
implementation available to the public in source code form), and must require no
special password or key for unpacking, reading or copying.
7. Additional Terms.
"Additional permissions" are terms that supplement the terms of this License by
making exceptions from one or more of its conditions. Additional permissions that
are applicable to the entire Program shall be treated as though they were included in
this License, to the extent that they are valid under applicable law. If additional
permissions apply only to part of the Program, that part may be used separately under
those permissions, but the entire Program remains governed by this License without
regard to the additional permissions.
When you convey a copy of a covered work, you may at your option remove any
additional permissions from that copy, or from any part of it. (Additional permissions
may be written to require their own removal in certain cases when you modify the
work.) You may place additional permissions on material, added by you to a covered
work, for which you have or can give appropriate copyright permission.
Notwithstanding any other provision of this License, for material you add to a
covered work, you may (if authorized by the copyright holders of that material)
supplement the terms of this License with terms:
a) Disclaiming warranty or limiting liability differently from the terms of
sections 15 and 16 of this License; or
b) Requiring preservation of specified reasonable legal notices or author
attributions in that material or in the Appropriate Legal Notices displayed by
works containing it; or
c) Prohibiting misrepresentation of the origin of that material, or requiring that
modified versions of such material be marked in reasonable ways as different
from the original version; or
d) Limiting the use for publicity purposes of names of licensors or authors of
the material; or
e) Declining to grant rights under trademark law for use of some trade names,
trademarks, or service marks; or
f) Requiring indemnification of licensors and authors of that material by
anyone who conveys the material (or modified versions of it) with contractual
assumptions of liability to the recipient, for any liability that these contractual
assumptions directly impose on those licensors and authors.
All other non-permissive additional terms are considered "further restrictions" within
the meaning of section 10. If the Program as you received it, or any part of it,
155
contains a notice stating that it is governed by this License along with a term that is a
further restriction, you may remove that term. If a license document contains a further
restriction but permits relicensing or conveying under this License, you may add to a
covered work material governed by the terms of that license document, provided that
the further restriction does not survive such relicensing or conveying.
If you add terms to a covered work in accord with this section, you must place, in the
relevant source files, a statement of the additional terms that apply to those files, or a
notice indicating where to find the applicable terms.
Additional terms, permissive or non-permissive, may be stated in the form of a
separately written license, or stated as exceptions; the above requirements apply
either way.
8. Termination.
You may not propagate or modify a covered work except as expressly provided under
this License. Any attempt otherwise to propagate or modify it is void, and will
automatically terminate your rights under this License (including any patent licenses
granted under the third paragraph of section 11).
However, if you cease all violation of this License, then your license from a particular
copyright holder is reinstated (a) provisionally, unless and until the copyright holder
explicitly and finally terminates your license, and (b) permanently, if the copyright
holder fails to notify you of the violation by some reasonable means prior to 60 days
after the cessation.
Moreover, your license from a particular copyright holder is reinstated permanently if
the copyright holder notifies you of the violation by some reasonable means, this is
the first time you have received notice of violation of this License (for any work)
from that copyright holder, and you cure the violation prior to 30 days after your
receipt of the notice.
Termination of your rights under this section does not terminate the licenses of
parties who have received copies or rights from you under this License. If your rights
have been terminated and not permanently reinstated, you do not qualify to receive
new licenses for the same material under section 10.
9. Acceptance Not Required for Having Copies.
You are not required to accept this License in order to receive or run a copy of the
Program. Ancillary propagation of a covered work occurring solely as a consequence
156
of using peer-to-peer transmission to receive a copy likewise does not require
acceptance. However, nothing other than this License grants you permission to
propagate or modify any covered work. These actions infringe copyright if you do not
accept this License. Therefore, by modifying or propagating a covered work, you
indicate your acceptance of this License to do so.
10. Automatic Licensing of Downstream Recipients.
Each time you convey a covered work, the recipient automatically receives a license
from the original licensors, to run, modify and propagate that work, subject to this
License. You are not responsible for enforcing compliance by third parties with this
License.
An "entity transaction" is a transaction transferring control of an organization, or
substantially all assets of one, or subdividing an organization, or merging
organizations. If propagation of a covered work results from an entity transaction,
each party to that transaction who receives a copy of the work also receives whatever
licenses to the work the party's predecessor in interest had or could give under the
previous paragraph, plus a right to possession of the Corresponding Source of the
work from the predecessor in interest, if the predecessor has it or can get it with
reasonable efforts.
You may not impose any further restrictions on the exercise of the rights granted or
affirmed under this License. For example, you may not impose a license fee, royalty,
or other charge for exercise of rights granted under this License, and you may not
initiate litigation (including a cross-claim or counterclaim in a lawsuit) alleging that
any patent claim is infringed by making, using, selling, offering for sale, or importing
the Program or any portion of it.
11. Patents.
A "contributor" is a copyright holder who authorizes use under this License of the
Program or a work on which the Program is based. The work thus licensed is called
the contributor's "contributor version".
A contributor's "essential patent claims" are all patent claims owned or controlled by
the contributor, whether already acquired or hereafter acquired, that would be
infringed by some manner, permitted by this License, of making, using, or selling its
contributor version, but do not include claims that would be infringed only as a
consequence of further modification of the contributor version. For purposes of this
definition, "control" includes the right to grant patent sublicenses in a manner
consistent with the requirements of this License.
157
Each contributor grants you a non-exclusive, worldwide, royalty-free patent license
under the contributor's essential patent claims, to make, use, sell, offer for sale,
import and otherwise run, modify and propagate the contents of its contributor
version.
In the following three paragraphs, a "patent license" is any express agreement or
commitment, however denominated, not to enforce a patent (such as an express
permission to practice a patent or covenant not to sue for patent infringement). To
"grant" such a patent license to a party means to make such an agreement or
commitment not to enforce a patent against the party.
If you convey a covered work, knowingly relying on a patent license, and the
Corresponding Source of the work is not available for anyone to copy, free of charge
and under the terms of this License, through a publicly available network server or
other readily accessible means, then you must either (1) cause the Corresponding
Source to be so available, or (2) arrange to deprive yourself of the benefit of the
patent license for this particular work, or (3) arrange, in a manner consistent with the
requirements of this License, to extend the patent license to downstream recipients.
"Knowingly relying" means you have actual knowledge that, but for the patent
license, your conveying the covered work in a country, or your recipient's use of the
covered work in a country, would infringe one or more identifiable patents in that
country that you have reason to believe are valid.
If, pursuant to or in connection with a single transaction or arrangement, you convey,
or propagate by procuring conveyance of, a covered work, and grant a patent license
to some of the parties receiving the covered work authorizing them to use, propagate,
modify or convey a specific copy of the covered work, then the patent license you
grant is automatically extended to all recipients of the covered work and works based
on it.
A patent license is "discriminatory" if it does not include within the scope of its
coverage, prohibits the exercise of, or is conditioned on the non-exercise of one or
more of the rights that are specifically granted under this License. You may not
convey a covered work if you are a party to an arrangement with a third party that is
in the business of distributing software, under which you make payment to the third
party based on the extent of your activity of conveying the work, and under which the
third party grants, to any of the parties who would receive the covered work from
you, a discriminatory patent license (a) in connection with copies of the covered work
conveyed by you (or copies made from those copies), or (b) primarily for and in
connection with specific products or compilations that contain the covered work,
unless you entered into that arrangement, or that patent license was granted, prior to
28 March 2007.
158
Nothing in this License shall be construed as excluding or limiting any implied
license or other defenses to infringement that may otherwise be available to you
under applicable patent law.
12. No Surrender of Others' Freedom.
If conditions are imposed on you (whether by court order, agreement or otherwise)
that contradict the conditions of this License, they do not excuse you from the
conditions of this License. If you cannot convey a covered work so as to satisfy
simultaneously your obligations under this License and any other pertinent
obligations, then as a consequence you may not convey it at all. For example, if you
agree to terms that obligate you to collect a royalty for further conveying from those
to whom you convey the Program, the only way you could satisfy both those terms
and this License would be to refrain entirely from conveying the Program.
13. Use with the GNU Affero General Public License.
Notwithstanding any other provision of this License, you have permission to link or
combine any covered work with a work licensed under version 3 of the GNU Affero
General Public License into a single combined work, and to convey the resulting
work. The terms of this License will continue to apply to the part which is the
covered work, but the special requirements of the GNU Affero General Public
License, section 13, concerning interaction through a network will apply to the
combination as such.
14. Revised Versions of this License.
The Free Software Foundation may publish revised and/or new versions of the GNU
General Public License from time to time. Such new versions will be similar in spirit
to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns.
Each version is given a distinguishing version number. If the Program specifies that a
certain numbered version of the GNU General Public License "or any later version"
applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that
numbered version or of any later version published by the Free Software Foundation.
If the Program does not specify a version number of the GNU General Public
License, you may choose any version ever published by the Free Software
Foundation.
If the Program specifies that a proxy can decide which future versions of the GNU
General Public License can be used, that proxy's public statement of acceptance of a
version permanently authorizes you to choose that version for the Program.
159
Later license versions may give you additional or different permissions. However, no
additional obligations are imposed on any author or copyright holder as a result of
your choosing to follow a later version.
15. Disclaimer of Warranty.
There is no warranty for the program, to the extent permitted by applicable law.
except when otherwise stated in writing the copyright holders and/or other parties
provide the program "as is" without warranty of any kind, either expressed or
implied, including, but not limited to, the implied warranties of merchantability and
fitness for a particular purpose. the entire risk as to the quality and performance of the
program is with you. Should the program prove defective, you assume the cost of all
necessary servicing, repair or correction.
16. Limitation of Liability.
In no event unless required by applicable law or agreed to in writing will any
copyright holder, or any other party who modifies and/or conveys the program as
permitted above, be liable to you for damages, including any general, special,
incidental or consequential damages arising out of the use or inability to use the
program (including but not limited to loss of data or data being rendered inaccurate or
losses sustained by you or third parties or a failure of the program to operate with any
other programs), even if such holder or other party has been advised of the possibility
of such damages.
17. Interpretation of Sections 15 and 16.
If the disclaimer of warranty and limitation of liability provided above cannot be
given local legal effect according to their terms, reviewing courts shall apply local
law that most closely approximates an absolute waiver of all civil liability in
connection with the Program, unless a warranty or assumption of liability
accompanies a copy of the Program in return for a fee.
END OF TERMS AND CONDITIONS
How to Apply These Terms to Your New Programs
If you develop a new program, and you want it to be of the greatest possible use to
the public, the best way to achieve this is to make it free software which everyone can
redistribute and change under these terms.
160
To do so, attach the following notices to the program. It is safest to attach them to the
start of each source file to most effectively state the exclusion of warranty; and each
file should have at least the "copyright" line and a pointer to where the full notice is
found.
<one line to give the program's name and a brief idea of what it does.> Copyright
(C) <year> <name of author>
This program is free software: you can redistribute it and/or modify it under the
terms of the GNU General Public License as published by the Free Software
Foundation, either version 3 of the License, or (at your option) any later version.
This program is distributed in the hope that it will be useful, but WITHOUT
AWARRANTY; without even the implied warranty of MERCHANTABILITY or
FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE. See the GNU General Public License
for more details.
You should have received a copy of the GNU General Public License along with
this program. If not, see <http://www.gnu.org/licenses/>.
Also add information on how to contact you by electronic and paper mail.
If the program does terminal interaction, make it output a short notice like this when
it starts in an interactive mode:
<program> Copyright (C) <year> <name of author>
This program comes with ABSOLUTELY NO WARRANTY; for details type 'show
w'. This is free software, and you are welcome to redistribute it under certain
conditions; type 'show c' for details.
The hypothetical commands 'show w' and 'show c' should show the appropriate parts
of the General Public License. Of course, your program's commands might be
different; for a GUI interface, you would use an "about box".
You should also get your employer (if you work as a programmer) or school, if any,
to sign a "copyright disclaimer" for the program, if necessary. For more information
on this, and how to apply and follow the GNU GPL, see
<http://www.gnu.org/licenses/>.
The GNU General Public License does not permit incorporating your program into
proprietary programs. If your program is a subroutine library, you may consider it
more useful to permit linking proprietary applications with the library. If this is what
161
you want to do, use the GNU Lesser General Public License instead of this License.
But first, please read <http://www.gnu.org/philosophy/why-not-lgpl.html>.
162
Anexo Nº 4: Instalación del programa Cyn.in
Cyn.in Community Edition Appliance can be installed on a dedicated server machine
or any virtualization platform.
To install on a physical, dedicated server computer:
STEP 1. Extract the cyn.in .iso file to a folder of your choice.
STEP 2. Burn the cyn.in .iso file using a CD writing software on to a blank, writable
CD
STEP 3. Boot the computer on this CD
Follow the instructions at http://www.cynapse.com/resources/cynin-community-
appliance-setup-guide
To Install on a virtual machine inside a virtualization server:
STEP 1. Extract the cyn.in .iso file to a folder of your choice.
STEP 2. Upload the cyn.in .iso file to your virtualization host server or attach it as
required.
Examples:
1. Virtual Box has a media manager that you can add the ISO file to.
2. VMware Virtualization server also requires you to upload the ISO file to the
assigned area
STEP 3. Create a new virtual machine, with a minimum of 1 GB RAM (2Gb is
recommended).
Recommended settings:
Operating system type: Linux 2.6 kernel, 32 Bit.
If provided a choice of distro template, choose either Debian, or Ubuntu
163
STEP 4. Select the cyn.in .iso file as the boot CD, and boot the new virtual machine.
Follow the instructions at http://www.cynapse.com/resources/cynin-community-
appliance-setup-guide.
SUPPORT & LINKS
From installation, implementation to launch and even beyond, Cynapse is committed
to our customers on-going success. We provide access to skilled support engineers
coupled with flexible, easy-to-use resources for effective assistance.
Cynapse Customer Care Portal is available exclusively to customers. It is the primary
resource for information & technical support for deploying and maintaining your
cyn.in:
* Product Subscription Management
* Product order history
* Invoice & Profile management
* Support Ticket System
Please visit http://www.cynapse.com for more information on cyn.in
Participate! Join the Cynapse community at http://community.cynapse.com
