KPMG 2020 CEO Outlook: Edición especial COVID-19...bancario presenta una fuerte restricción de la liquidez derivada del encaje legal establecido por el BCV, con lo cual se ve limitado

KPMG 2020 CEO Outlook: Edición especial COVID-19 Impulsar la prosperidad con propósito

Mensaje del Socio Director La crisis producida por COVID-19 está planteando nuevas exigencias a los directores ejecutivos que pocas personas podrían haber pensado hace apenas unos meses y, enmuchos sentidos, ya han redefinido el liderazgo. Todas las personas, empresas y países se han visto afectados de alguna manera por esta pandemia y todos se encuentran en diferentes etapas. Para muchos, la incertidumbre es la única certeza. En un esfuerzo por aportar una visión al complejo mundoen el que nos encontramos, KPMG entrevistó a cientos de directores ejecutivos (CEO) de muchas de las empresas más grandes del mundo, primero en enero y luego nuevamente entre julio y agosto, para conocer sus perspectivas y comprender cómo sus prioridades han cambiado. Les preguntamos sobre su nivel de confianza en el futuro y examinamos cómo están enfrentando esta crisis única en estos tiempos de pandemia. No es de extrañar que los CEO que entrevistamos en este innovador estudio tengan menos confianza en el crecimiento económico global que a principios de año. No obstante,las proyecciones de crecimiento y las medidas que han sido tomadas no nos permiten visualizar a esta fecha la fotografía completamente. Los líderes corporativos han tenido que

Ramón de J. Ostos D.Socio Director

recalibrar sus prioridades y muchos se han centrado en loque es más importante: la salud y el bienestar de su gentey de las sociedades en las que se desenvuelven. Con los temores reales de un mercado que ha sidotransformado, los lideres empresariales nos han manifestadoque están acelerando la transformación digital de susempresas y trabajando para garantizar que sus colaboradores se puedan adaptar a las nuevas exigencias de la nueva realidad. Están renovando o modernizando su propósito para que sus organizaciones puedan aportar soluciones a los diversos problemas que enfrenta el mundo. Cada líder tiene una enorme cantidad de temas por hacer, especialmente en un marco de tiempo que es acelerado.Quiero agradecer a todos los líderes empresariales conlos que conversamos por tomarse el tiempo para participar.Con su ayuda, hemos descubierto algunas tendencias e ideas importantes en este informe que esperamos encuentren tan interesantes como nosotros. Gracias por la confianza depositada en KPMG.

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Resumen ejecutivoKPMG 2020 CEO Outlook: Edición especial COVID-19, Capítulo Venezuela, ofrece una perspectiva única sobre la evolución en el comportamiento de los negociosy decisiones de los directores ejecutivos a medida que se desarrolla la pandemia. Los hallazgos más relevantes incluyen:

En general, surgieron tres temas clave de la encuesta:

Talento y una nueva realidad laboral: Las empresas buscan cambiar sus estrategiasde contratación, ya que el trabajo remoto ha ampliado su potencial grupo de talentos.

El sentido del propósito renovado Consultamos a los CEO sobre la influencia de su propósito en la toma de decisiones bajo un contexto de crisis y encontramos que 94% de los CEO venezolanos creen que el propósito provee un marco claro para tomar decisiones rápidas y efectivas relacionadas con la pandemia.

Crecimiento en la adversidad Mientras que 66% de los CEO tiene muy poca confianza con respecto al crecimiento de la economía global en los próximos tres años, el 33% confía en el crecimiento de su compañía dentro del mismo lapso de tiempo.

Inversión en tecnologías emergentes El principal enfoque de los CEO venezolanos en esta área es la gran importancia del acceso y capacidades en cuanto a Inteligencia Artificial (IA) y blockchain, así como a emprendimientos y empresas digitales.

Cambio en la agenda de riesgos: Desde elinicio de la pandemia, los riesgos tecnológicos yde innovación, así como los asociados al talento,han pasado a ser las amenazas más importantes para el crecimiento de los negocios.

Inclinación hacia el gobierno ambiental y social (ESG)60% de los CEO venezolanos considera que su respuesta a la pandemia ha causado que su enfoque priorice más el componente de carácter social del programa de ESG.

Acelerar el crecimiento digital 72% de los directores ejecutivos tiene mayor tendencia hacia la adquisición de nuevas tecnologías, especialmente en la Automatización Robótica de Procesos (RPA, por sus siglas en inglés) y tecnologías con base en la nube (cloud).

El futuro del trabajo 87% de los CEO venezolanospercibe una gran importancia en continuar con la utilizaciónde las herramientas de comunicación y del uso de lacolaboración digital.

Aceleración digital: Los líderes empresarialesestán apostando por las principales dimensionesde la transformación digital y la mayoría hapercibido una aceleración en este ámbitodurante el lockdown.

Defender la igualdad 78% de los CEO venezolanos considera que el progreso en materia de inclusión y diversidad ha sido muy lento en el mundo de los negocios y 53% de ellos se siente confiado acerca de las medidas antirracismo implementadas en su organización.

La relevancia del talento Los CEO consideran que, en tiempos de COVID-19, los riesgos asociados al manejo de talento representan una de las mayores amenazas para lograr el crecimiento de sus organizaciones.

Cadena de suministros orientada hacia el cliente46% de los CEO considera que es necesario ser máságil como respuesta a las necesidades cambiantes delos clientes, siendo para ello vital replantear el enfoquede la cadena de suministros.

Propósito: En medio de la crisis humanitaria, los directores ejecutivos se centran en crear organizaciones confiables y orientadas al propósito que les permita enfrentar los desafíos sociales.

Prosperidad: Así como sucede con la respuesta a la crisis en el corto plazo, los CEO miran al futuro para posicionar sus empresas en términos de crecimiento y prosperidad en el largo plazo.

Prioridades: Los CEO se esfuerzan doblemente en prioridades relativas a la transformación para construir las capacidades necesarias que los orienten al éxito en el futuro post COVID-19.

Panorama actual El 2020 ha sido un año lleno de desafíos para todos los países, debido a los grandes cambios que ha generado la pandemia de COVID-19 en la dinámica económica mundial. En Venezuela, se suman a estos retos el aislamiento internacional y varios años consecutivos de múltiples desequilibrios económicos, entre los cuales destacan una caída sostenida del PIB, hiperinflación / devaluación, incremento del déficit fiscal, tensiones en los grupos de poder y una fuerte contracción del consumo público y privado.

Venezuela ha estado en una recesión económica durante seis años consecutivos y este año se estima una contracción del PIB de 20%, de acuerdo con las cifras del Fondo Monetario Internacional, viéndose muy afectada por la situación del mercado petrolero. A esto se le añaden las sanciones impuestas por la Office of Foreign Assets Control (OFAC) del Departamento del Tesoro de los EEUU, lo cual produce un efecto neto negativo en el balance del comercio exterior de Venezuela para una previsión de déficit de caja de la industria petrolera.

Durante este año se ha reducido la hiperinflación, acompañada de una reduccióndel gasto público debido a la disminución del ingreso petrolero y a la erosiónde los ingresos tributarios, esto último como consecuencia de la contracciónen el sector formal productivo y al crecimiento de la economía informal. El sector bancario presenta una fuerte restricción de la liquidez derivada del encaje legal establecido por el BCV, con lo cual se ve limitado el financiamiento por esta vía. Además, los efectos de la pandemia de COVID-19 a escala global han provocadouna disminución importante en las remesas y ello incide en los niveles de consumo de los venezolanos. Sin embargo, se han desarrollado nichos con capacidad de compra y burbujas de mercado.

Este contexto ha hecho que las empresas deban evaluar su modelo de negocios para generar valor en sus operaciones, flujo de caja y gestión de personal.A pesar de estas condiciones, las empresas venezolanas han demostrado una gran capacidad de resistencia y adaptabilidad a entornos complejos; varios sectores de la economía han logrado tener éxito, recuperar espacio y dinamismo ante esta “nueva realidad” que implica nuevos competidores, nuevas tendencias del consumidory una constante transformación.

PropósitoAl ser consultados sobre el objetivo de sus organizaciones, encontramos que la mayoría de los CEO apunta hacia la generación de valor a largo plazo para las partes de interés (accionistas, clientes, proveedores, empleados y comunidades) en primer lugar, seguido por el interés público y mejorar la sociedad, dejando en tercer lugar el retorno económico para los accionistas. La tendencia se mantiene de forma similar

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor su visión sobre el objetivo general de su organización?

Global (n=1.300) LATAM (n=365) Venezuela (n=50)

Rendimiento económico para los accionistas

Valor para las partes de interés a largo plazo

Intereses públicos y mejoramiento de la sociedad

23% 28% 30%

54% 48% 36%

22% 24% 34%

tanto a escala global, como en Latinoamérica y Venezuela. Este hallazgo evidencia un cambio de prioridades y se puede apreciar el proceso transformacional que han venido atravesando las organizaciones durante los últimos años, cada vez las aleja más de lo que en otros tiempos era el objetivo principal de las empresas privadas: el retorno económico a sus accionistas.

6 KPMG 2020 CEO Outlook: Edición especial COVID-19

Debemos emerger en el post COVID-19 con una clara visión de trabajar por un mundo más sostenible, actuando urgente y proactivamente para reducir las desigualdades y adaptarse para cumplir con las nuevas exigencias, creando alianzas colaborativas que permitan que nuestras organizaciones trabajen coordinadamente por el bienestar y prosperidad de las comunidades.

Ramón de J. Ostos D. KPMG en VenezuelaSocio Director

Los líderes de negocios están teniendo un cambio de perspectiva sobre el valor que sus organizaciones pueden generara las partes de interés y durante este proceso, los esfuerzos por alcanzar un equilibrio entre la obtención de gananciasy el propósito se ha ido incrementando. Al consultar a los CEO, sobre los beneficios específicos que creen que obtienenal tener un enfoque centrado en el propósito en su organización, encontramos que los principales tres son:

1. Generación de valor, cumpliendo las expectativas de los clientes (22% Global, 32% LATAM, 20% Venezuela)

2. Cumplir las expectativas de los inversionistas (17% Global, 24% LATAM, 28% Venezuela)

3. Tomar decisiones estratégicas a largo plazo más rápido (18% Global, 20% LATAM, 17% Venezuela)

Al respecto, el Manifesto Davos 2020 del Foro Económico Mundial explica cómo las compañías pueden comprometer a sus partes interesadas en la creación de valor compartido y sostenible. Este documento aborda los puntos clave que toda compañía debería tener en agenda este año: pago de su cuota justa de impuestos, cero tolerancia a la corrupción, defender los derechos humanos a lo largo de su cadena de suministro y abogar por un terreno de juego competitivo equilibrado.

El Manifiesto de Davos también hace énfasis en que además de las métricas financieras tradicionales, lasorganizaciones deben establecer metas y hacer seguimiento a sus progresos en las áreas ambiental, social y de gobernanza (ESG). Preguntamos a los CEO a qué nivel han sentido presiones por las partes de interés acerca demayor transparencia y reportes en materia de ESG y encontramos que 54% de los CEO venezolanos han percibidouna demanda significativa, versus 50% en LATAM y 41% en global.

A raíz del COVID-19, 67% de los CEO venezolanos dice que su deseo es asegurar los beneficios en materia de sostenibilidad y cambio climático, obtenidos como resultado de la crisis. Por su parte, 60% de ellos consideraque su respuesta a la pandemia ha causado que su enfoque cambie hacia el componente de carácter socialdel programa de ESG.


Las medidas de transparencia y los requisitos de presentación de informes y reportes producto de la erosión de la base y el desplazamiento de beneficios (BEPS), ha llevado a las empresas a reevaluar sus estrategias fiscales con el objetivo de que sean sostenibles y formen parte de su plan comunicacional.

Alessandra MontagnaKPMG en VenezuelaSocia Líder de Impuesto y Legal

Transparencia fiscal

La transparencia fiscal es uno de los principales factores que las compañías deben atender para obtener la confianza del público y de las partes de interés. En el gráfico podemos apreciar que la mayor parte de los CEO aseguran que manejan un alto nivel de divulgación (manteniéndose la tendencia mayoritaria en global, LATAM y Venezuela), seguido por los CEO que aseguran manejar una divulgación limitada como parte de ESG. La minoría asegura que no divulga su Información de impuestos, pero de continuar las presiones sobre la transparencia que hemos visto hasta el momento, podríamos anticiparque cada vez más organizaciones revelarán su información fiscal.

Teniendo en mente hasta qué punto su organización revela su información fiscal del dominio publico como partede su enfoque respecto de las políticas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG),

¿Cúal de las siguientes declaraciones describe mejor su enfoque hoy en día?

Global (n=1.300)

Contamos ya con un alto nivel de divulgación

La divulgación limitada de la información fiscal forma parte de las políticasen materia de ESG

No divulgamos información fiscal como parte de las políticas en materia de ESG

LATAM (n=365) Venezuela (n=50)

61%

56%

66%

34%

38%

28%

5%

7%

6%


La importancia del propósito ante el COVID-19 en Venezuela

A raíz de la crisis derivada del COVID-19, consultamos a los CEO sobre la influencia de su propósito en la toma de decisiones bajo un contexto de crisis y encontramos que 94% de los CEO venezolanos cree que el propósito provee un marco claro para tomar decisiones rápidas y efectivas relacionadas con la pandemia.

Teniendo en mente la construcción y protección de la reputación de su compañía, ¿cuál es el factor reputacional más importante para su organización?

Venezuela (n=50)

Construyendo un equipo de liderazgo caracterizado por la diversidad e inclusión

Comprometiéndose con los objetivos de sustentabilidad

Construyendo vínculos con las comunidades dentro de las cuales se opera

Factores ambientales, sociales y de gobernanza

Toma de decisiones con base en una sólida integridad ética

Confianza en las nuevas generaciones y empleados

Posición firme respecto de la protección a la privacidad de los datos de la gente

Conectando la marca con un propósito corporativo contundente

16%

2%6%10%6%20%

0%

Por su parte, 73% asegura que están usando su propósito para impulsar acciones que atiendan las necesidades de sus partes de interés y 67% considera que el propósito los ayuda a comprender lo que necesitan hacer para atender estas necesidades de manera adecuada.


Al ser consultados sobre la protección reputacional de sus organizaciones, vemos que los CEO globales, regionales y locales consideran que el factor más importante es conectar la marca con un propósito corporativo convincente.

Los CEO venezolanos consideran que los retos que generan más presión por parte de empleados y clientes son el cambio climático (82%), uso de datos personales para obtener ganancias (78%), pérdida de puestos de trabajo debido a la automatización y las nuevas tecnologías, (62%) acoso sexual y discriminación (58%) y desigualdad de género (56%). Estos resultados son consistentes con las

Considerando los siguientes retos globales, ¿hasta qué punto siente como CEO la presión de los empleados y clientes para tomar medidas destinadas a atender estos asuntos?

Nivel muy significativo de presión Nivel importante de presión Nivel moderado de presión

Nivel muy limitado de presión

Venezuela (n=50)

Ninguna presión

Cambio climático2%

2%

Desigualdad de ingresos

Desigualdad de género

Acoso sexual y discriminación

Uso de datos personales para obtener algún beneficio financiero

Pérdida de puestos de trabajo con ocasión de la automatizacióny las nuevas tecnologías

36%

12% 22% 6% 56% 4%

4%

4%

8%

8%12%64%14%

20%16%38%18%

26%

26% 36%

32% 18% 20%

46% 16%

18% 16%

Este tema fue ampliamente discutido en el Foro Económico Mundial 2020, poniendo en la palestra la necesidad de las compañías de tener un verdadero propósito que permita la creación de valor compartido con las partes de interés.

expectativas que deben cumplir los CEO al promover esfuerzos empresariales en materia ambiental en beneficio de la sociedad y en materia de seguridad de la información con la finalidad de generar confianza a sus clientes. De igual forma, puertas adentro en la organización el CEO debe liderar el cambio y asegurarse del bienestar de sus colaboradores, garantizando la seguridad y la igualdad.


Un CEO integral

80% de los CEO venezolanos cree que debe enfocarse más en los valores que sustentan las relaciones con sus socios, antes que en los arreglos económicos;y 72% considera que debe defender el propósito de la organización para atraery retener a sus colaboradores. 62% de ellos se siente personalmente responsablepor liderar cambios en materia social.

Más allá de las capacidades técnicas, experiencia y liderazgo asociado al rol del CEO, vemos como cada vez se le otorga más importancia a la promoción del propósito y los valores como base que sustenta la organización, lo que a largo plazo promueve el bienestar interno en la empresa y las buenas relaciones con las partes de interés.

Racismo

Los debates en torno al racismo están tomando cada vez más protagonismoen el panorama mundial y empresarial, por lo que los CEO deben tener el asunto en su radar. 53% de los CEO venezolanos se siente confiado acerca de las medidas antirracismo implementadas en su organización, mayormente orientadas a intervenciones estructurales o sistémicas, como contratación, promoción y representación del liderazgo; capacitación individual para gestionar la parcialización inconsciente e intervenciones de carácter externo como donaciones.

Los líderes con una verdadera cultura diversa e inclusivason aquellos que podrán ayudar a las organizaciones a afrontar las disrupciones del mercado, ya que podrán formar equipos de trabajo con diferentes formas de pensamiento, lo cual fortalece la generación de ideas y la innovación.

Yanelly Márquez C.KPMG en VenezuelaSocia Líder de Inclusión y Diversidad

Inclusión y diversidad

78% de los CEO venezolanos considera que el progreso en materia de inclusión y diversidad ha sido muy lento en el mundo de los negocios, mientras que 66% cree que el escrutinio sobre el desempeño de las organizaciones en el área se incrementará en los próximos tres años y 58% afirma que aún falta mucho por hacer para lograr igualdad de género en las juntas directivas. Esto resalta la necesidad de las empresas venezolanas de aumentar los esfuerzos por lograr ser verdaderamente inclusivas y diversas, apuntando a un equilibrio en la fuerza laboral y en el liderazgo.


ProsperidadUno de los pilares que propone el Banco Mundial ante la crisis del COVID-19 es garantizar el crecimiento empresarial sostenible y la creación de empleo. En este sentido indica que el objetivo inmediato es prevenir despidos generalizados y abordar las presiones urgentes de liquidez para limitar los cierres/quiebras, lo cual debe ser rápido, transparente y con plazos predeterminados.

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes declaraciones sobre el crecimiento de su organización?

Venezuela (n=50)

Completamente de acuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

En total desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Nuestro crecimiento depende de nuestra capacidad para ponera prueba e innovar con respecto a alguna norma empresarial

Estamos luchando por vincular nuestra estrategia de crecimientocon un propósito social más amplio para la organización

El manejo de factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG)será fundamental para impulsar el crecimiento a largo plazo

Una sólida actividad de reporte en materia de ESG no será ya de carácteroptativo para aquellas compañías que persiguen una amplia base inversora

Nuestro crecimiento dependerá significativamente de cuán acertadamenteestablezcamos prioridades dentro del proceso de toma de decisiones apegado a la ética

Al consultar con los CEO venezolanos hasta qué punto están de acuerdocon que la atención a los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG)será fundamental para impulsar el crecimiento a largo plazo, 42% manifestó estar completamente de acuerdo; mientras que la tendencia para global y LATAM es de 18% y 25%, respectivamente.


Teniendo en mente sus objetivos de crecimiento y transformación, 72% de los líderes empresariales en Venezuela considera que está destinando más inversión de capital a la adquisición de nuevas tecnologías, mientras que el 28% restante concentra su inversión en el desarrollo de habilidades y capacidades de suplantilla laboral.

¿Hasta qué punto tiene planificado incrementar la inversiónen las siguientes tecnologías durante los próximos 12 meses?

Incremento en el nivel de inversión muy significativo Incremento en el nivel de inversión significativo

Incremento en el nivel de inversión en grado moderado Incremento en el nivel de inversión muy pequeño

Ningún incremento en el nivel de inversión No aplica

Venezuela (n=50)

Inteligencia artificial / aprendizaje automático

Automatización robótica de procesos

Herramientas basadas en blockchain

Tecnología 5G

Tecnología con base en la nube

Criptomonedas / conversión a token para brindar nuevas oportunidades de ingresos

2%

2%

2% 2%

2%

En cuanto al incremento de la inversión que los CEO en Venezuela realizarán en tecnología durante los próximos 12 meses, destacan la automatización robótica de procesos (RPA) y tecnologías con base en la nube (cloud) con el mayor porcentaje. Mientras que para los CEO de global predomina el interés para invertir en inteligencia artificial y aprendizaje automático (machine learning), con 66%.


La estimación del Banco Mundial en momentos en que el coronavirus continúa propagándose, es que entre 2019 y 2020 la economía mundial se contraerá enUSD 4,2 billones.

En agosto de 2020 se consultó con los CEO su nivel de confianza comercial en cuantoa las perspectivas de crecimiento económico durante los próximos tres años.En Venezuela, los CEO manifestaron que:

– 66% confía muy poco o en lo absoluto en el crecimiento de la economía global.

– 7% confía en el crecimiento del país y 46% confía muy poco o en lo absoluto.

– 47% está muy confiado y confiado en el crecimiento de la industria a la cual pertenecen sus organizaciones.

– 27% confía muy poco o en lo absoluto en el crecimiento de su propia compañía.

En cuanto a la perspectiva de crecimiento de los ingresos de su organización en los próximos tres años, la mayoría de los líderes empresariales de global (42%), LATAM (41%) y Venezuela (40%) coincidieron en que la tasa de crecimiento será entre 0,01y 2,49% por año.

Para los CEO, los riesgos que representan la mayor amenaza en el crecimientode sus organizaciones en tiempos de COVID-19 son:

Otros riesgos mencionados en la encuesta, y que completan el 100%, fueron los relacionados con el cambio climático, operativos, en materia regulatoria, riesgos asociados a la fluctuación en las tasas de interés, a la reputación/marca, de naturaleza fiscal y los asociados a una cultura interna no apegada a la ética.

Los líderes empresariales enfrentan presión de distintas vertientes relacionadas con la obtención de resultados financieros en el corto plazo. En este sentido, se consultó a los CEO su nivel de conformidad en cuanto al impulso del valor a largo plazo durante los próximos tres años:

– Con frecuencia, deben tomar decisiones que cumplan con las exigencias de los accionistas en el corto plazo, en contra de los intereses a largo plazo de su organización. El 42% de los líderes en Venezuela, 24% de LATAM y 29% de global dijeron estar en desacuerdo o completo desacuerdo con la premisa.

– Si bien el enfoque sobre el valor a largo plazo puede llegar a afectar el rendimiento financiero en el corto plazo, aún vale la pena planear para el largo plazo. 80% de los líderes venezolanos consultados, 67% de LATAM y 58% de global manifestaron estar en total acuerdo o de acuerdo con esta afirmación.

De acuerdo con el Banco Mundial, se debe “reconstruir mejor”, lo cual implica implementar intervenciones que respondan a las necesidades de corto plazo,pero que también mantengan un nexo con los desafíos de desarrollo de largo plazo.

Global (n=315)

Tecnológicos emergentes/ disruptivos

Asociados al manejo del talento

Regreso al territorialismo

Cybersecurity

Manejo de las cadenas de suministro

LATAM (n=106) Venezuela (n=15)


Alianzas y estrategias de colaboración

Para encarar los desafíos de la crisis derivada del COVID-19, el Banco Mundialindica que los servicios básicos, las empresas y el sector rural necesitarán ayuda para mantener las operaciones, garantizar un espacio seguro entre los trabajadoresy los consumidores y hacer un mejor uso de la tecnología.

A principios de 2020, 84% de los CEO venezolanos indicó que para alcanzar sus objetivos de crecimiento en los próximos tres años, su organización tiene la intención de asociarse con proveedores de tecnología con base en la nube; 74% pretende colaborar con emprendimientos innovadores (como empresas especializadas en FinTech, InsurTech, HealthTech); 66% desea participar en consorcios enfocados al desarrollo de tecnologías innovadoras y 66%asociarse con proveedores de datos.

Para los líderes globales (70%) la acción más relevante es aumentar el nivelde inversión en procesos de detección de factores disruptivos e innovación.

Las empresas que hayan iniciado un adecuado y oportuno proceso de transformación digital, aunado a la adaptación de su estrategia a las nuevas circunstancias, tendrán mayor agilidad, eficiencia y rentabilidad, contribuyendo a lograr la prosperidad económica apesar de las circunstancias del entorno.

Giovanni Della Figliuola C.KPMG en VenezuelaSocio Líder de Auditoría


Aunque se observa interés en ejecutar M&A (Fusiones y Adquisiciones), esta estrategiaha sido sustituida por otras que se consideran más adecuadas ante la crisis que estamos viviendo, como las alianzas estratégicas. Cuando las organizaciones tengan definido el modelo de negocio a implementar en el mundo post-COVID-19, el mercado de M&A se reactivará como estrategia que garanticela sostenibilidad del negocio.

Eduardo J. Cieslak G.KPMG en VenezuelaDirector de Deal Advisory

En cuanto a las estrategias para lograr los objetivos de crecimiento de su organización en los próximos tres años,los CEO venezolanos indicaron que las más relevantes son:

Para 48% de los líderes empresariales venezolanos, el interés en M&A es moderado; para 34% es bajo y para 18%es alto. Los factores más importantes que impulsan este interés en los CEO locales, globales y latinoamericanos son:

– Desarrollar tecnologías innovadoras con potencial para su modelo operativo

– Para diversificar el negocio

– Para incrementar la cuota de mercado

36%

30%

22%

10%

2%

1. Alianzas estratégicascon terceros

2. Crecimiento orgánico (innovación, investigacióny desarrollo, inversión de capitales, nuevos

productos y contratación) 30% y contratación)

3. Fusiones y adquisiciones

4. Negocio conjunto (Joint Venture)

5. Outsourcing


Germán Andrés Pacheco Figueroa Presidente y Gerente Generalde IBM de Venezuela

¿Cuáles son los principales factores que conducen a la caída general en la confianza de los CEO con respecto a las expectativas de crecimiento en la economía global, para los próximos tres años?

El primero, es la crisis de la pandemia que tiene la economía deprimida en muchos sectores productivos en el mundo. El segundo, es el tecnológico en dos dimensiones: el vinculado con la pandemia, pues se han generado ventajas competitivas entre las empresas ya avanzadas en el mundo digital y aquellas que apenas comienzan; y la brecha digital, ya que las empresas no tendrán empleados con las habilidades adecuadas para enfrentar nuevos trabajos, lo cual ocasionará falta de competitividad que comprometerá la productividad y sustentabilidad de muchas empresas.

¿Cómo aplica en la empresa que usted dirige la importancia de mantener alas organizaciones disruptivas, como una forma de destacar en el mercado ante la competencia?

En IBM vivimos la disrupción e innovación día a día; son una clara ventaja competitiva en el mundo de hoy y en el futuro. Por ello, mantenemos el foco enla capacitación de nuestro personal en tecnologías disruptivas para asesorar a nuestros clientes adecuadamente y lograr los objetivos de negocios.

¿Qué tan importante considera que deberían ser la automatización robótica de procesos, inteligencia artificial y tecnologias con base en la nube para las organizaciones, en los próximos años?

Es muy importante. En IBM nos enfocamos en ocho tecnologías fundamentales desde el punto de vista de educación: internet de las cosas (IoT), nube, ciencia de datos, blockchain, inteligencia artificial, ciberseguridad, diseño del pensamiento y computación cuántica.

Todas las empresas y la academia deben tratar en sus agendas el aprendizaje y uso de estas tecnologías como prioridad. Esto no es opcional, o verán comprometida la sustentabilidad de sus negocios.

¿Cuáles serán, en su opinión, los principales desafíos mundiales para las organizaciones en el escenario actual?

La transformación digital es uno de los mayores desafíos de los años por venir.Se trata de un cambio cultural y estratégico, mediante el cual las empresas se orientan a la adaptación de sus modelos de negocios a través de la incorporaciónde tecnologías digitales para ofrecer soluciones más eficaces, innovadoras, ágilesy rentables y así mejorar significativamente la experiencia de sus clientes.

La transformación digital implica avanzar hacia un modelo de trabajo más abierto y colaborativo, centrado en metodologías ágiles, en un entorno donde las personas aprenden de los demás y son más tolerantes al error.

Las empresas necesitarán cada vez más ser más rápidas, más eficientes y más asertivas, y eso requiere inversiones en innovación. La Transformación Digital enla industria abarca el uso de tecnologías que permiten la integración y colaboración entre máquina y hombre. En este sentido, en el movimiento de la llamada Industria 4.0 o la cuarta Revolución Industrial, todas las empresas independientemente de su perfil deben iniciar cuanto antes o seguir avanzando en caso de haber iniciado para estar preparados a los cambios que se nos vienen.

PrioridadesPrioridades en la organización

Los CEO venezolanos consideran que las áreas que deberán tener mayor prioridad en los próximos 3 años son las siguientes: 1. La forma de recompensar y generar incentivos 2. Brindar oportunidades de aprendizaje y crecimiento para los colaboradores

3. La forma de transmitir el desempeño a inversionistas y partes de interés 4. La definición de comportamientos y cultura organizacional de las empresas

5. El modo de distribuir el capital.

Innovación y ciberespacio

El principal enfoque de los CEO venezolanos, en LATAM y a escala global,en cuanto a la inversión en tecnologías innovadoras como blockchain y la inteligencia artificial, se centra en la importancia de la capacidad de accesoa éstas, emprendimientos y empresas digitales. Además, en lo referido aestrategia tecnológica y tecnología basada en la nube, confían en ellas muchomás que en los tres años anteriores y tienen más cercanía con el CIO paragarantizar el aprovechamiento de las tecnologías emergentes. Un porcentaje importante de CEO se encuentra dirigiendo la estrategia tecnológica de su organización, pero algunos sienten incertidumbre en cuanto a la migraciónde todos los datos de negocios a la nube.


Impulsando enfoques disruptivos e innovadores, adaptaremos nuestrosmodelos y procesos de negocio parahacerlos más automatizados y eficientesen la búsqueda de objetivos de prosperidady éxito, aún en circunstancias económicasdesfavorables.

Mauro J. VelázquezKPMG en VenezuelaSocio Líder de Clientes y Mercados,Socio Líder de Energía y Recursos Naturales

¿Hasta qué punto considera que su organización despliega actualmenteestos atributos innovadores?

El 88% de los CEO venezolanos afirma contar con indicadores para la medición del desempeño en términos de innovación y el 84% considera que tienen una visión única y definida de lo que desean expresar mediante la innovación, buscando que los empleados se sientan empoderados para innovar, sin preocuparse por consecuencias negativas para ellos si la iniciativa fracasa.

Al analizar la preparación por parte de las organizaciones en cuanto a un posible ataque cibernético a escala global, de LATAM y de Venezuela, el 40%, 41% y 38%, respectivamente, considera que está bien preparado para enfrentarlo. Sin embargo, en el caso de Venezuela, otro 42% de los CEO percibe tener baja preparación. Adicionalmente, 74% de los CEO en global, 79% en LATAM y 76% en Venezuela, afirma que sus defensas en materia de seguridad en lo referente al ciberespacio deberían ser más sofisticadas en aras de continuar las inversiones en nuevas tecnologías.

Venezuela (n=50)

En gran medida En grado importante

En muy pequeña medida En lo absoluto

En grado moderado

Invertimos en la construcción de habilidades innovadoraspara nuestros empleados

Tenemos una visión única y claramente definida respecto de lo que queremos expresar mediante la innovación

Contamos con indicadores para la medición del desempeño en términos de innovación

Hemos identificado a un grupo de líderesresponsables por la innovación

Tenemos un enfoque claro respecto del método de recompensa y generación de incentivos entre nuestra gente con miras a un sólido desempeño en términos de innovación

30% 34% 22%

18%

18%

38% 28% 12% 4%

14%

14%

40% 34% 10% 2%

54% 10% 2%

20% 44% 18% 16%

16%

2%


Prioridades y retos de las organizaciones venezolanas anteel COVID-19

Al analizar el efecto de la aceleración digital sobre la pandemia por COVID-19, los CEO venezolanos consideran que el impacto sobre la transformación se ha dado en la creación de nuevos modelos de negocios digitales y corrientes de ingresos, así como la creación de una experiencia digital del cliente, siendo este último el hallazgo más relevante, puesto que, en Venezuela, esta creación podría haber tomado meses

En relación con las siguientes áreas de transformación digital empresarial, exprese cuál ha sido el impacto que ha tenido la pandemia sobre el progreso.

El progreso se ha acelerado considerablemente, posicionándonos varios años delante de donde esperábamos encontrarnos

El progreso ha decaído El progreso se ha acelerado en términos de meses

El progreso sigue siendo el mismo que se ha logrado antes de ocurrir la pandemia

33% 13%27%27%

20%40%40%

7%

20% 60%13%

53% 40%

7%

La digitalización de las operaciones y creaciónde un modelo operativo de última generación

La creación de nuevos modelos de negociosdigitales y corrientes de ingresos

La creación de un nuevo modelo de plantilla laboral, con un aumento de seres humanos trabajadores debido a la automatización y la inteligencia artificial

La creación de una experiencia digital del cliente, sin fisuras

Venezuela (n=15)

o años bajo otro contexto. En LATAM, el 44% visualiza una aceleración de años para el caso anteriormente mencionado, mientras que, a escala global, el 80% de los CEO aprecia como principal impacto la digitalización de las operaciones y la creación de un modelo operativo de última generación. Los datos completos sobre Venezuela pueden observarse en el siguiente gráfico:


Los CEO venezolanos consideran que el mayor reto al cual se han enfrentado durante la crisis sanitaria, en lo que a transformación digital se refiere, ha sido la ausencia de capital para acelerar el progreso y la ausencia de habilidades y capacidades en la organización en materia de Tecnología de la Información.

A escala global, las inversiones que están recibiendo prioridad para la adaptacióna la nueva realidad son la adquisición de nuevas tecnologías y digitalización, aligual que en Venezuela y LATAM. Sin embargo, estas dos últimas se encuentran invirtiendo en un porcentaje similar en el desarrollo de las habilidades ycapacidades de su plantilla laboral.

La crisis del COVID-19 ha obligado a los CEO a acelerar sus procesos de transformación digital, al realizar cambios en sus áreas operativas y de atención al cliente. Al mismo tiempo, deben desarrollar las capacidades del personal clave del negocio y de TI, así como invertir en tecnología para afrontar los cambios requeridos.

Mónica B. Barrios AliKPMG en VenezuelaSocia Líder de Management Consulting

A escala global, los CEO consideran de forma contundente que el mayor reto ha sido la ausencia de ideas en torno a los futuros escenarios operativos, al igual que en LATAM, región que también ha tenido como desafío el desplazamiento de planes piloto y experimentos hacia un despliegue en escala.


Tanto en global, como en LATAM y Venezuela, los CEO han considerado replantear su enfoque en torno a la cadena de suministros, con el objetivo de ser más ágilesen respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes.

Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo / No aplica

En desacuerdo En total desacuerdo

Venezuela (n=15)

Teniendo en mente el impacto que la pandemia ha tenido sobre el mundo laboral, exprese su acuerdo o desacuerdo con las siguientes declaraciones.

Reduciremos el espacio de oficina

Continuaremos construyendo en torno a nuestro usode la colaboración digital y herramientas de comunicación

Mi comunicación con los empleados ha mejoradodurante la crisis

El trabajo en forma remota ha ocasionado que llevemos a cabocambios significativos en nuestras políticas para nutrir nuestra cultura

Nos estamos comprometiendo ahora más con lascomunidades locales donde se concentra nuestro trabajo

El trabajo en forma remota ha ampliado nuestro potencialbanco de talentos

En todo lo referente a trabajo, la mayoría de los CEO de global, LATAM y Venezuela consideran que continuarán haciendo uso de la colaboración digital y herramientas de comunicación, por ser de vital importancia. A continuación, se presentan otros aspectos de interés laboral para los CEO venezolanos:


ReflexionesPropósito

Las empresas guiadas por un propósito corporativo son capaces de crear valor compartido para todas sus partes de interés y mantenerlo a largo plazo. Adicionalmente, tienen la capacidad de mantener inspirados a sus colaboradores, atraer potenciales talentos y tener un acertado marco para la toma de decisiones en tiempos de crisis. Este enfoque en el propósito impulsa la prosperidad de las empresas y beneficia no solo a los accionistas, sino a los colaboradores, clientes, proveedores y comunidades, rompiendo con el viejo esquema centrado en el retorno económico y otorgando a la empresa privadaun rol transformador dentro de la sociedad actual.

Prosperidad

Con la aceleración digital dando forma al futuro de las industrias, las organizaciones necesitarán comprender profundamente cómo cambiará el comportamiento del cliente y cómo satisfacer estas demandas emergentes. Antes de la pandemia, el mayor desafío para la transformación digital de muchas organizaciones fue la carga y la complejidad de la Tecnología de la Información (TI) y una lucha continua para administrar sus datos de manera efectiva. Estos desafíos no han desaparecido y los CEO deben promover la transformación en TI, a través de inversiones en la automatización robótica de procesos (RPA) y tecnologías con base en la nube (cloud). Este es el momento para que las empresas construyan una base sólida de talento, formado en habilidades digitales.

Prioridades

Los retos derivados del COVID-19 han enfocado las prioridades organizacionales hacia estrategias innovadoras y transformación digital acelerada, con la finalidad de adaptar sus operaciones tanto a las necesidades de los clientes, como a la nueva realidad, ya que la utilización de estas nuevas tecnologías y herramientas se mantendrá en el futuro.


Metodología y agradecimientos

2%

11%

2%

8%

11%12%

10%

9%

17%

11%

11%

Para la elaboración de este estudio fueron encuestados más de 1.300 CEO en el mundo, en dos fases:

– Primera fase: realizada en enero del 2020; recoge las perspectivas de los CEO antes del impacto de la pandemia de COVID-19.

– Segunda fase: realizada entre el 6 de julio y el 5 de agosto de 2020, la cual recoge la evolución de las perspectivas de los CEO con base en los desafíos que han planteado para sus organizaciones y la economía en general con la nueva realidad.

Otros datos relevantes sobre la investigación aplicada en Venezuela:

– 100% de los CEO indicaron que la sede principal de su organización se encuentra en Venezuela.

– En la primera fase, 82% de los líderes empresariales indicaron que las acciones de su organización son de participación privada. En la segunda fase, 53% son de participación privada y 47% cotizan en la bolsa.

– En la primera fase, 96% de los CEO encuestados fueron hombres y 4% mujeres. En la segunda fase, 100% de los directores ejecutivos consultados fueron hombres.

KPMG en Venezuela desea agradecer a los líderes empresariales que participaron con sus respuestas en este estudio; especialmente la contribución del Ingeniero Germán A. Pacheco Figueroa, Presidente y Gerente General de IBM de Venezuela.

Los CEO encuestados en Venezuela pertenecen a los siguientessectores económicos:

1 La primera fase de “Global” incluyó a 11 de las economías más grandes del mundo: Alemania, Australia, Canadá, China, España, Estados Unidos, Francia, India, Italia, Japón y Reino Unido. La segunda fase a: Australia, Canadá (core), China, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido.

2 Se entiende por “LATAM” las economías de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Gestión de activos

Energía

Ciencias de la vida

Telecomunicaciones

BancarioAutomotriz

Infraestructura

Manufactura

Consumo

Asegurador

Tecnología

Global1

1.300 365 50

315 106 15

Primera fase

Segunda fase

LATAM2 Venezuela


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