Liderazgo militar en el bicentenario

COLECCIÓN ACADEMIA DE GUERRA DEL EJÉRCITO DE CHILE

El liderazgo, uno de los componentes característicos de la profesión militar, no posee una perspectiva única en cuanto a su origen y ejecución, sino que deriva en una serie de consecuencias, que tienen como principal factor la personalidad del líder o comandante, su unidad y el contexto o ámbito de desarrollo; lo anterior, sustentado en sólidos principios, valores y virtudes propios del ser militar. En este sentido, y teniendo en cuenta los múltiples enfoques y casos prácticos en los que el liderazgo puede desenvolverse, así como también un entorno en constante cambio, resulta de vital importancia para el Oficial de Estado Mayor y los oficiales, en general, tener ejemplos y casos de los cuales se puedan obtener experiencias de liderazgo con auténtico valor de uso.

Considerando lo anterior, la Academia de Guerra del Ejército ha llevado a efecto seminarios durante los años 2009 y 2010 denominados “Liderazgo Militar en el Bicentenario”. En ambos eventos, se contó con la presencia de importantes personalidades, principalmente del mundo militar y la participación de algunos destacados civiles vinculados a la Institución, los cuales desarrollaron diversas ponencias ligadas, especialmente, a transferir sus vivencias de liderazgo.

El presente libro recoge aquellas experiencias que, se espera, sirvan fundamentalmente al Oficial de Estado Mayor, pero también a aquellas personas que deseen enriquecer sus propios conocimientos con diversos enfoques relativos a un tema tan complejo, como ser líder en los actuales tiempos.

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Oficial de Estado Mayor, Licenciado en Ciencias Militares, Profesor Militar de Escue-la en la asignatura de Funciones Primarias, Diplomado en Gestión Educación y Lideraz-go en la Academia de Guerra, Diplomado en Evaluación de Proyectos de la Academia Poli-técnica Militar del Ejército, Magister en Educa-ción, mención Docencia de Nivel Superior, de la Universidad de los Andes, y Profesor Militar de Academia en las asignaturas de “Estrate-gia” y “Logística”. Posee las especialidades secundarias de Comandos, Paracaidista, y las subespecialidades de Jefe de Salto y Paracai-dista Libre.

Egresa de la Escuela Militar el año 1984 como Oficial del Arma de Infantería, recibien-do la condecoración Presidente de la Repú-blica en el grado de “Caballero”. Dentro de sus destinaciones destacan el Regimiento de Infantería N° 8 “Tucapel”, como Comandante de Sección de Infantería; la Escuela de Para-caidistas y FF.EE.; la Agrupación de Seguridad Presidencial, como Comandante de Pelotón de FF.EE.; el Regimiento de Comandos N° 6 “Iquique”, como Comandante de la Compañía de Comandos N° 3; la Escuela Militar, como Profesor, y la Academia de Guerra, como alumno del Curso Regular de Estado Mayor, egresando de esta última el 2003. El año 2004 es destinado al Regimiento Reforzado N° 2 “Cazadores” como Oficial de Operaciones.

Durante los años 2005 y 2006 fue Ob-servador Militar en el Medio Oriente UNTSO (United Nation Truce Supervision Organization), integrando el Grupo de Observadores del Go-lán en Siria. Entre los años 2006 – 2008, fue 2º Comandante del Regimiento de Infantería Nº 1 “Buin”. En el 2009 fue destinado a la Academia de Guerra, como Profesor del Departamento de Apoyo a las Operaciones Militares, y el 2010 es asignado como Jefe de dicho Departamen-to, asumiendo la cátedra de Liderazgo. El año 2011 es nombrado Jefe de Investigación y Ex-tensión del Instituto.

CRL. EDUARDORODRÍGUEZFERNÁNDEZ

La Academia de Guerra del Ejército desarrolla la serie editorial Colección Academia de Guerra del Ejército con el fin de difundir y exponer los contenidos de su quehacer académico en el campo de las ciencias militares. La misma tiene como objetivo contribuir a la formación del capital humano y aumentar el acervo de conocimientos tanto al interior de la Institución como en su relación con académicos y estudiosos de asuntos militares en Chile y el extranjero, civiles y militares, que se dediquen preferentemente a las siguientes líneas de investigación:

• Operaciones de Paz

• Seguridad y Defensa

• Conflicto y Negociación Internacional

• Planificación Militar

• Conducción Militar

• Liderazgo Militar

• Historia Militar

• Pensamiento Estratégico

• Relaciones Internacionales y Geopolítica

• Estudios de la Guerra Contemporánea

• Geopolítica

Otros Títulos de la Colección:

• Relaciones Militares Civiles

Sudamericanas en el Siglo Veintiuno Sombras del Pasado y Formas de lo

que Vendrá Dr. Frederick M. Nunn

• Los Objetivos Nacionales, Base de la Política Nacional de los Estados Julio Von Chrismar Escuti

• Escenario y Estrategia Rodolfo A. Ortega Prado

• Geopolítica Oceánica y Austral General Ramón Cañas Montalva Editado por el Departamento de Investigación y Desarrollo 5

CRL. Eduardo Rodríguez FernándezEditor


Registro de Propiedad Intelectual Nº 207836I.S.B.N. Nº 978-956-7527-67-0Santiago de Chile, septiembre de 2011

COMITÉ CIENTÍFICO

PresidenteCrl. John Griffiths Spielman Director, Academia de Guerra del Ejército.

SecretarioCrl. Eduardo Rodríguez Fernández Jefe de Investigación y Extensión, Academia de Guerra del Ejército.

IntegrantesDr. Mariano César Bartolomé Académico en la Escuela Superior de Guerra y la Escuela de Defensa Nacional de Argentina.

Dr. Rafael Calduch Cervera Catedrático de Relaciones Internacionales. Facultad de Ciencias de la Información. Universidad Complutense de Madrid.

Brig. Jaime García Covarrubias (Dr.). Center for Hemispheric and Defense Studies. National Defense University.

Ph.D. Margaret Hayes Security Studies Program, Georgetown University.

Dr. Klaus Schmider Senior Lecturer. War Studies Department, Royal Military Academy Sandhurst.

COMITÉ EDITORIAL

PresidenteCrl. Eduardo Rodríguez Fernández Jefe de Investigación y Extensión, Academia de Guerra del Ejército.

SecretarioMag. Lester Cabrera Toledo Investigador asociado, Academia de Guerra del Ejército.

IntegrantesDr. Geoffrey Demarest Foreign Studies Military Office. United States Army.

Dr. (c) Paz Milet García Instituto de Estudios Internacionales, Universidad de Chile.

Tcl. Aleksi Gloffka Reyes Jefe Departamento de Estudios Estratégicos, Academia de Guerra del Ejército.

Dr. Ángel Soto Gamboa Universidad de Los Andes.

Dr. Rodolfo Ortega Prado Departamento de Estudios Estratégicos, Academia de Guerra del Ejército.

Crl. Óscar Rojas Aris Jefe de Estudios, Academia de Guerra del Ejército.

Mag. Jorge Ariel Vigo Escuela Superior de Guerra, Argentina.

GDD Waldo Zauritz Sepúlveda Presidente Academia de Historia Militar.

GDD Ricardo Hargreaves Butrón Presidente Instituto Histórico de Chile.

Diseño e impresiónInstituto Geográfico Militar

ÍNDICE

Palabras de Apertura CRL.JohnGriffithsSpielman ................................................. 7

Prólogo CRL. Eduardo Rodríguez Fernández ...................................... 11

Política Exterior de Chile y Nuestras Relaciones Vecinales Ministro de Relaciones Exteriores Alfredo Moreno Charme ......................................................... 17

El Liderazgo se logra en la acción, no en la prédica GDB. Eduardo Aldunate Herman ............................................ 27

El Liderazgo Militar y la función de Estado Mayor GDD. Marcos López Ardiles ................................................... 51

ReflexionessobreLiderazgo GDD. Jorge H. Fuenzalida Rojas ............................................ 63

Perspectiva Histórica del Dogmatismo y Pragmatismoen las Virtudes y Liderazgo Militar CRL. Rodolfo Ortega Prado ................................................... 85

Las competencias del Liderazgo Militar: un desafíopersonalparalosfuturosOficialesdeEstadoMayor CRL. Bernardo Castro Salas .................................................. 115

Conceptos de Liderazgo Militar TCL. Francisco Cortés Olave .................................................. 131

Liderazgo en situaciones de catástrofe: Liderandoa Líderes CRL. Eduardo Rodríguez Fernández STE. (Rva.) Claudio Aldunate Gómez ..................................... 141

Liderazgo de Equipos Excepcionales Rodrigo Jordán Fuchs Ph.D. STE. (Rva.) Andrónico Luksic Craig ........................................ 163

La Conducción al Polo Sur CRL. Sergio Flores Delgado ................................................... 187

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PALABRAS DE APERTURA

La Academia de Guerra es el Institu-toencargadodeformaralosoficialesqueejercerán el mando de las unidades del Ejército de Chile. Para esos efectos ha di-señado un programa de liderazgo, cuyo propósito es inculcar las competencias y las virtudes profesionales necesarias para dicha misión. El esfuerzo académico se encamina a la formación de hombres de acción, de razonamiento, persuasivos y hábiles en conseguir que las tareas se hagan con el convencimiento de sus su-bordinados y, al mismo tiempo, versados en el arte y ciencia de la gue-rra,resolutivosyconconfianzaensusdecisiones,ytambiénenérgicosyeficacesenlaejecución.

La profesión militar demanda una aptitud individual para el trato entre las personas y exige del ejemplo para la acción. Los comandan-tes deben tener un gran sentido de responsabilidad para el ejercicio del mando, ya que el efecto de sus decisiones serán sobrellevadas con el esfuerzo y vida de los soldados. La forma de hacer la guerra demanda líderes inteligentes, con audacia e iniciativa, y donde las fortalezas mo-rales son esenciales para sobreponerse a los rigores del combate y para aceptar con voluntad la disciplina militar. Por ello, la convicción y el em-poderamiento como líderes constituye el rasgo esencial y el preámbulo de un liderazgo integral.

CRL. John Griffiths Spielman*Director de la Academia de Guerra

* Oficial de Estado Mayor, Licenciado en Ciencias Militares, Magíster en Planifica-ción y Gestión Estratégica de la Academia de Guerra, Master of Arts (M.A.) in Se-curity Studies. Escuela de Servicio Exterior Edmund A. Walsh de la Universidad de Georgetown, Washington. D.C. (2000-2002), Doctor en Estudios Americanos, men-ción “Estudios Internacionales” de la Universidad de Santiago de Chile, y Profesor Militar de Academia en la asignaturas de “Táctica y Operaciones” e “Historia Militar y Estrategia”. Durante el año 2007 estuvo destinado en el Centro de Estudios e Investigaciones Militares (CESIM). Entre los años 2008 y 2009 fue Comandante del Regimiento de Artillería N° 1 “Tacna”.

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CRL. John Griffiths Spielman

En ese contexto, primero es propio dar los agradecimientos a todos los exponentes de los seminarios desarrollados durante el 2009-2010, que proviniendo de diversos ámbitos del quehacer nacional, convergen con el aporte de sus puntos de vista en una materia de interés en todo tipo de organizaciones. Además de representar mi gratitud, es válida la ocasión para hacer un reconocimiento a cada uno de ellos, fundamen-talmente por su disposición a colaborar con la Academia de Guerra y porsuscualidadespersonalesquelosclasificaparaestosfines.

Ensegundolugar,mereferiréalcarácterdelOficialdeEstadoMa-yor, y en esa perspectiva, a las características que éste debe poseer en su función de mando, pero también en su rol de asesor.

En el ejercicio del mando, el liderazgo implica desarrollar una serie de atributos y valores militares que requieren sean aprendidos y prac-ticados, de tal manera que sean éstos, la guía para las conductas y el quehacer de los futuros comandantes de unidades de combate y pos-teriormente unidades operativas. El reconocimiento del liderazgo de un Comandante es privativo de los integrantes de su unidad, y será la acti-tud de estos la que le permita al líder constatar el sentimiento despertado en ellos y, en consecuencia, comprobar el ejercicio de su liderazgo. Son los subordinados los que reconocen como “líderes” a sus comandantes. Por esta razón para los comandantes y líderes, los conocimientos sobre las diferentes formas de liderazgo cobran vital importancia, por cuanto serán las herramientas que les permitirá mejorar su actitud y desempeño ante sus subordinados.

Por tal motivo, las cualidades que deben poseer los líderes militares van transformándose según el nivel de la conducción militar que se tra-te. En los niveles más bajos, serán esenciales todos aquellos aspectos observables del ejemplo personal. Gradualmente, y sin dejar de lado el patrón individual, será propio que los líderes demuestren conocimientos sobre materias relacionadas con las ciencias militares y sean inclusivos respecto de otras ciencias o disciplinas, que le dan un todo coherente a los fenómenos relacionados con la lógica y dinámica de la guerra.

Ensuroldeasesor,elOficialdeEstadoMayordebeposeercon-diciones de liderazgo para el trabajo corporativo, ya sea liderando el grupo, o aceptando que su esfuerzo tiene un propósito que está más allá de sus intereses personales, e incluso por sobre la agrupación a la cual pertenece. Es fácil separar los roles de un Comandante y de un asesor,

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Palabras de Apertura

peroesdifícilconcebirqueunOficialdeEstadoMayorsecapacitesólopara su rol de asesor y no lo haga para ejercer el mando.

Por lo anterior, en la Academia de Guerra se intenta coadyuvar a laformaciónquecomolíderesrecibenlosOficialesalolargodetodalacarreramilitar.Merefieroespecialmentealcarácterquedebenposeerlos líderes militares. Éste debe corresponder a la fuerza interior del in-dividuo, y que junto a la moral y las cualidades éticas, deben permitirle determinar qué es lo correcto e impulsar a los demás a proceder en consecuencia. Además, esta relación directa entre el carácter del líder y sus acciones, permiten que este utilice el buen criterio y la ética para actuar de determinada manera, defendiendo los valores y las normas de conducta del Ejército, ya que estos, sumados a la empatía y la cultura guerrera que han internalizado en su mente, constituyen los agentes ín-timos de su esencia.

Conforme a lo anterior, el líder militar de carácter es aquel que hace sólo lo que estima razonablemente que es correcto, independiente de las circunstancias en que se encuentre.

Una conciencia ética informada y coherente con respecto a los va-lores del Ejército, otorga fortaleza a los líderes, permitiéndoles elegir lo que está bien aún ante las situaciones más adversas. Dado que los líde-res procuran hacer lo correcto e inspirar a otros a que lo hagan, deben poseer los valores correspondientes y pregonar con el ejemplo y actitud. La clave para los líderes militares, es que desarrollen un carácter que lespermitapermanecerflexiblesparareunir todos loshechosdeunacircunstancia antes de tomar decisiones. Al hacerlo, deben tomar en consideración sus propios puntos de vista y el de quienes lideran para ser respetados por dicha capacidad, moviendo a estos a iniciativas va-lientes, o incluso a cambiar creencias o actitudes perjudiciales. El carác-terdellíderpuedeinfluirenloscaracteresdesusliderados,yesto,asuvez, puede crear condiciones de fortaleza en una unidad que permitan disminuir la moral del adversario; por ello el carácter del comandante es fundamental para ejercer con éxito el liderazgo.

Desde esa perspectiva podemos decir que, las particulares carac-terísticasquedebeposeerlapersonalidaddeunOficialdeEstadoMa-yor para su desempeño como líder, son aquellas que están relacionadas con su empatía, cultura militar, valores militares y pensamiento crítico. Seagrega a ello que elOficial deEstadoMayor, se inclinapreferen-

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CRL. John Griffiths Spielman

temente por el liderazgo participativo y transformacional. Participativo, involucrando a los subordinados en la toma de decisiones, y transforma-cional, estimulando intelectualmente a los integrantes del cuartel general o comando, para de esta forma sacar el mejor provecho de la potencia-lidad humana que representan.

Lo anterior puede ser fácilmente visualizado en la historia, y va de la mano con la narración de grandes batallas y personajes, los cuales son excelentes ejemplos de cómo se debe ejercer el mando y de las virtudes que poseyeron los lideres de grandes epopeyas militares. Por ejemplo, ¿qué tiene Aníbal que sea importante de destacar desde la perspectiva del liderazgo?, ¿qué tenía Aníbal en particular como comandante? La respuesta a estas interrogantes es sencilla. Aníbal era un Comandante que tenía una creatividad que salía de toda norma. Era capaz de variar los métodos de la época, en un momento o lugar determinado, para adoptar una decisión que según su juicio era la más adecuada. Como, por ejemplo, cuando puso a todo su ejército entre un bosque, un camino y un lago, y con esa disposición, pudo acabar con una legión comple-ta, pero siempre conservando la lógica y la coherencia para obtener el triunfo.

De igual forma, la historia militar de Chile es profusa en ejemplos de ejercicio del liderazgo y de las virtudes relacionadas. Las acciones de Bernardo O’Higgins y Juan José San Martín son algunas –en el contexto históricocorrespondiente–quepersonificanelliderazgoefectivo.

Después del fracaso del sitio de Chillán –a principios de agosto de 1813–, el Comandante en Jefe del Ejército patriota, Brigadier José Miguel Carrera Verdugo, ordenó la retirada hacia el sur. Una división al mando de Juan José Carrera y Juan Mackenna avanzó desde Quirihue hasta la zona de Membrillar. Carrera y el Coronel Bernardo O’Higgins Riquelme por su parte, llegaron en la tarde del 16 de octubre al vado de El Roble, en el río Itata, al mando de alrededor de 800 soldados de las tres armas. Pasaron al reposo en la ribera sur, adoptando las medidas de seguridad necesarias para evitar una eventual sorpresa de parte de los guerrilleros realistas que incursionaban en la zona. No obstante, en la madrugada del 17 de octubre, las fuerzas patriotas fueron sorprendidas por una columna enemiga comandada por el guerrillero Juan Antonio Olate, que simulando un ataque frente al vado, atravesó inesperada-mente el río tres kilómetros aguas arriba. A pesar de la confusión, el Co-ronel O’Higgins demostrando sus condiciones de liderazgo, presencia

Palabras de Apertura

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de ánimo y valor, se negó a abandonar la línea de fuego, reunió a sus fuerzas y luego de organizar adecuadamente la resistencia, arengó a su tropa y atacó frontalmente al enemigo. Los soldados estimulados por el ejemplo, presencia de ánimo y valor de su comandante, lo siguieron y transformaron la sorpresa e inminente derrota en brillante victoria para las armas patriotas.

Por su parte, Juan José San Martín (1830-1880), destacó perma-nentemente por sus méritos y producto de ello, después de pocos años de carrera militar, es ascendido en 1880 a Teniente Coronel, y en abril de ese mismo año fue nombrado Comandante del Regimiento 4º de Línea. FueelegidojuntoasuRegimientoparaatacarenprimerafilalafortalezadel Morro de Arica. El 7 de junio, el 4º de Línea avanzó al frente de sus fuerzas, y pese a la gran oposición y atrincheramiento de las fuerzas or-ganizadas para la defensa en el morro, condujo a sus fuerzas al umbral de la victoria. Perdió su vida en el intento, pero los historiadores coinci-den en señalar que la muerte del líder del 4º de Línea, lejos de intimidar a latropa,seconvirtióenundetonanteparaelasaltofinalyconquistadelinexpugnable bastión. En este caso, el aprecio que le tenía la tropa a su Comandante, fue el fulminante para alcanzar la victoria.

Como se observa, no es necesario buscar en la historia universal el sustento o validación del carácter y virtudes que deben poseer los líderes militares. La historia militar de Chile es pródiga en ejemplos de liderazgo, y debe constituir nuestro principal referente en esta materia.

En la Academia de Guerra entregamos a los futuros comandantes todo el conocimiento y las herramientas para que puedan desenvolver-se como tales. Pero queda a la habilidad e ingenio de cada uno de los oficiales, la aplicaciónde lasenseñanzas y lautilizaciónenbeneficiopropio de las experiencias que los expositores de estos seminarios les aportarán.ElresultadoalfinaldeldíaseráeléxitoparalasmisionesdelEjército de Chile, al que todos nos debemos.

Finalmente, la Dirección de la Academia hace un reconocimiento a todos los organizadores de los eventos, y principalmente a las autorida-des civiles y militares que nos han honrado con su presencia y transmi-sión desinteresada de sus experiencias.

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PRÓLOGO

CRL. Eduardo Rodríguez Fernández

La Academia de Guerra ha desarrollado constantemente semina-rios como parte de la malla curricular del Curso Regular de Estado Ma-yor, y en aquel contexto, viviendo además el bicentenario de nuestra República, la Cátedra de Liderazgo organizó dos seminarios durante los años 2009 y 2010 denominados “Liderazgo Militar en el Bicente-nario”, en los cuales se contó con la presencia de destacadas perso-nalidades del mundo militar y civil, los que aportaron sus experiencias, puntos de vista, visiones y conocimientos teóricos, en un tema tan importante como el liderazgo.

El desarrollo de los seminarios permitió obtener un abundante material con valor de uso para los oficiales y, en especial, para losoficialesdeEstadoMayor.Deestaforma,laAcademiadeGuerrahadecidido dejar un testimonio escrito a través de un libro de la Colec-ción de Investigaciones, con algunas ponencias presentadas durante las jornadas académicas en el Instituto.

La principal fortaleza del libro es la diversidad de puntos de vista y experiencias, lo que permite tener un material altamente enriquecedor, ya que busca combinar en su justa medida aspectos teóricos -que son muy necesarios- y la experiencia práctica del liderazgo, mayoritaria-mente desde mundo militar como también algunas visiones del mundo civil.

En tal sentido, se destaca la intervención del Ministro de Rela-ciones Exteriores Sr. Alfredo Moreno Charme, en quien recae la res-ponsabilidaddeliderarlapolíticaexteriordeChile,yespecíficamentelas relaciones vecinales, aspecto de la más alta relevancia y que tiene directa relación con la Seguridad y Defensa de nuestro país.

En el ámbito militar, el ejercicio del mando, la experiencia pro-fesional y las responsabilidades del Comandante al liderar la unidad, siempre son elementos de vital importancia. Esto es lo que en gran medida nos dejaron las intervenciones de los Generales Jorge Fuen-zalida Rojas, Marcos López Ardiles y Eduardo Aldunate Herman, las cuales,ademásdeservircomounverdaderoejemploalosoficialesdelCurso Regular de Estado Mayor en sus futuras experiencias como Co-

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mandantes, son un relato verídico de los alcances que tiene el mando y el liderazgo en las tropas.

En tal sentido cobra vida la frase escrita por el General Omar Bradley:

“El liderazgo es intangible, y a pesar de eso, jamás se ha diseñado un arma que lo pueda reemplazar”

Por otra parte, el Coronel Rodolfo Ortega Prado expuso elementos como el dogmatismo y el pragmatismo, en las virtudes y el liderazgo de los militares, tanto desde una perspectiva histórica como también crítica, haciendo especial hincapié en el desarrollo de ejemplos históri-cos en los cuales el liderazgo ha sido un elemento sobresaliente. A su vez, como toda área del conocimiento, contiene también una parte no menor en cuanto a su desarrollo teórico, el cual establece nuevas for-mas de esquematizar y llevar a cabo dicha condición. En este plano, y considerando siempre que el ser líder conlleva un importante grado de acción, el Teniente Coronel Francisco Cortés Olave, y el Coronel Ber-nardo Castro Salas, desarrollan la vertiente teórica del liderazgo, como una forma de actualizar conceptos y apreciaciones sobre los diversos elementos vinculados al mismo.

Loanterior,iluminadoporladefiniciónqueentregalaOrdenanzaGeneral del Ejército del año 2006, la cual indica que liderazgo militar es:

“El arte de persuadir a los subalternos, lograr de ellos adhesión a un ideal para que, provistos de un propósito, dirección y motivación, desarrollen una tarea, cumplan una misión y mejoren la organización,

sintiéndose al mismo tiempo satisfechos y realizados. El liderazgo contemporáneo en un asunto de varios y no de uno”

Teniendo presente esto último, cabe recordar que el año 2010 el país experimentó unade las tragediasmás catastróficasde su his-toria. El 27 de febrero, un terremoto de 8.8 grados en escala Richter sacudió a la zona centro-sur de Chile. Dicho acontecimiento, que no dejó indiferente a ningún chileno, dio paso a una jornada solidaria en la cual se evidenció cómo el conocimiento junto a la experiencia, tanto del Comandante y sus dirigidos, son de vital importancia a la hora de lograr los objetivos, como bien lo señala la situación vivida por el en-

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Prólogo

tonces Teniente Coronel Eduardo Rodríguez Fernández, y el Alférez de Reserva Doctor Claudio Aldunate Gómez.

Los líderes también se observan en condiciones donde la vida de un grupo está en riesgo, o bien las inclemencias del entorno ponen a prueba la moral, la disciplina y los objetivos propuestos. Es así que las vivencias y detalles aportados por el instructor de montaña y profe-sor Rodrigo Jordán Fuchs junto al Subteniente de Reserva Andrónico Luksic Craig, y el Coronel Sergio Flores Delgado, quienes encabeza-ron sendas expediciones tanto a la cima del mundo, el monte Everest, como al Polo Sur respectivamente, son vivos ejemplos en los cuales la preparación, perseverancia, esfuerzo de los miembros del equipo, y la lealtadyconfianzaenellíder,otorganlosfrutosesperados.

No obstante, tanto en los encuentros académicos mencionados como en el presente libro, trabajaron diversas personas de la Academia de Guerra y en especial de la Jefatura de Investigación y Extensión, los queconsudedicaciónyesfuerzopermitieronplanificarydesarrollaresta iniciativa. A todos los que participaron de este gran esfuerzo, les doy un especial y sincero agradecimiento.

La iniciativa de recopilar en forma escrita las ponencias de las jornadasacadémicas,tuvocomofinalidaddejarunlibrodelasvaliosasexperiencias expuestas. Lo anterior, fue inspirado en lo que mencionó alguna vez Napoleón en su época:

“En la historia todo se olvida, menos lo que se escribeo se impregna en el óleo”

A través de las experiencias señaladas, se espera haber cubierto las expectativas propuestas, tanto para los alumnos del Curso Regular de Estado Mayor, como para nuestros invitados especiales. Espera-mosfinalmentequeestelibroconstituyaunaportealaenseñanzadelLiderazgo Militar, teniendo presente el profundo cariño a la Patria, el Ejército y a nuestra Academia de Guerra.

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POLÍTICA EXTERIORDE CHILE Y NUESTRAS

RELACIONES VECINALES

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POLÍTICA EXTERIOR DE CHILE Y NUESTRAS RELACIONES VECINALES

La política exterior, más allá de sus funciones tradicionales, es una podero-sa herramienta para cumplir con tres ob-jetivos centrales de la administración del Presidente Piñera.

El primero es convertir a Chile en un país desarrollado. Actualmente nos en-contramos en la mitad del camino, en un lugar que ya nos separa de los países pobres, pero que aún está muy lejos de los países desarrollados. Nuestro ingre-so per cápita es de 14 mil dólares; el lí-mite inferior para un país reconocido como desarrollado es de 22 mil a 24 mil dólares. Para dar ese salto necesitamos crecer al menos a 6% al año, durante un período de ocho a diez años.

El segundo es derrotar la pobreza. No basta con el desarrollo, también tenemos que corregir las desigualdades crónicas que afectan anuestrasociedad.ElCoeficientedeGiniestableceunaescalaquemide cómo se reparte la riqueza al interior de cada país, y permite hacer comparaciones internacionales.Chile tieneunCoeficientedeGini de 0,549 (medición de 2008), lo que indica una alta desigualdad, semejante a la de países africanos como Zimbawe. Este dato es la simple muestra estadística de lo que ya sabemos y que no hemos logrado corregir en décadas, y que es la desigual distribución del in-greso en Chile. Terminar con la pobreza en el país implica, sobre todo, disminuir la desigualdad, que los más pobres tengan mayor acceso a

Alfredo Moreno Charme*

Ministro de Relaciones Exteriores

* Ingeniero Civil Industrial en la Universidad Católica de Chile. Master in Business Administration, MBA, en la Universidad de Chicago. Es parte del G-50, un grupo de cincuenta líderes latinoamericanos seleccionados por la revista Foreign Policy. Miembro, entre otros, del Consejo Internacional de la Fundación Dom Cabral en Brasil, y del Global Advisory Board del Graduate School of Business de la Universi-dad de Chicago. Fue presidente de ICARE, de la Fundación Teletón Chile, Vicepre-sidente de la Organización Internacional de Teletones y Director de la Fundación PazCiudadana.Realizóenelaño2007elCursodeAspirantesaOficialesdeRe-serva (CAOR) del Ejército de Chile, teniendo actualmente el grado de Subteniente (Rva.).

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Alfredo Moreno Charme

bienes tangibles e intangibles y a todo lo que ello implica en términos de calidad de vida.

El tercero tiene que ver con el sistema educativo y sobre todo con el aprovechamiento pleno de los talentos de los chilenos. Ocurre que ladesigualdadsemanifiestaentodoslosplanosyunodeaquellosendonde se hace más notoria es en el acceso a una educación de ca-lidad. Hubo avances en las últimas décadas, sin duda, pero también hayuntremendodéficitdelqueestegobiernoseestáhaciendocargo.Esedéficitdelaeducaciónimpidequemuchosniñosyjóvenesmuytalentosos puedan desarrollarse plenamente. Y aquí se produce, ob-viamente, un gran daño no sólo a esas personas, sino a todo el país, porque son estas las personas que necesitamos para que Chile crezca y se desarrolle.

La política exterior puede y debe contribuir de manera importante al logro de estos objetivos.

Por otra parte, el relevante componente comercial de la política ex-teriorsehaconvertidoenunsoporteeficienteparalacrecienteincor-poración de los productos chilenos a los mercados de todo el mundo. Nuestro país ha estado históricamente alejado de los centros de poder económico y político. Cuenta además con un mercado interno de redu-cido tamaño y está en una región donde, en general, hay también mucha desigualdad, un desarrollo en promedio incluso inferior al nuestro y dife-rencias en la manera de entender la economía y el desarrollo.

De ahí que fuera tan importante buscar nuevos mercados para colocar nuestras abundantes riquezas naturales y las crecientes ma-nufacturas, junto a nuestros servicios. Por fortuna para nosotros, el eje económico del mundo se ha venido desplazando progresivamente desdeelAtlánticoNortea lavastacuencadelPacífico,dondesíte-nemos una posición privilegiada. La apertura unilateral de la econo-mía chilena significó un cambio copernicano para nuestro estilo dedesarrollo; hoy, además, podemos lucir con orgullo una vasta red de acuerdos comerciales que implican que el 90 por ciento de nuestras exportaciones estén cubiertas por un TLC. Esto ha sido, en muy alta medida, un fruto del trabajo desarrollado por la Cancillería, tanto en su vertiente política como en su vertiente económica. A futuro, esta-mos empeñados en mejorar estas estructuras, en hacerlas más ági-lesyflexibles,pararesponderconmayorvelocidadyeficienciaalos

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Política Exterior de Chile y Nuestras Relaciones Vecinales

complejos requerimientos de una economía exportadora que mueve decenas de miles de millones de dólares al año.

Deestemodo, lapolíticaexteriornosólocumpleconsusfinestradicionales como la defensa de la soberanía y de la integridad territo-rial, sino también con la gran tarea de colaborar en situar a Chile dentro del limitado club de los países que han alcanzado el desarrollo.

Política vecinal

América Latina es el espacio geográfico natural de Chile. Ellaconstituye una primera referencia histórica, política, económica, social y cultural para nuestro país y, por ende, la política exterior chilena debe definirprioridades,entodosesosámbitos,respectodelaregión.

En este contexto, buscamos permanentemente el fortalecimiento de las relaciones bilaterales y el avance de los procesos de integración con los países vecinos, así como la satisfacción de nuestro interés de contarconvínculosqueestructurenlaproyecciónlegítimayeficazdelos objetivos del país.

Se trata de un proceso constante en el que, sobre la base de prin-cipios y valores compartidos, y respetando las legítimas diferencias existentes en la región, debemos promover esquemas de cooperación bilateral y regional.

Sin perjuicio de las particularidades de la relación que Chile man-tiene con cada uno de los países de la región, nuestra relación vecinal recoge una larga tradición de negociación, de diferencias y crisis su-peradas y además de cooperación, todos elementos que enriquecen nuestra visión y nos permiten enfrentar de manera más madura y re-flexivaelmomentoactual.

La relación con los países vecinos es, naturalmente, importantísi-ma para Chile, no sólo por la contigüidad, sino también porque son el espacio más natural para la integración y el trabajo conjunto. Como es biensabido,hayconflictosdeantiguadata,especialmenteconPerúy Bolivia, que han a veces entorpecido el anhelo de estrechar las rela-ciones y dar pasos decisivos en áreas tales como la energía, donde sin duda sería positivo tener una mayor integración, o en vialidad, donde aúnechamosdemenosvíasdebuenestándarqueunanelPacífico

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con el Atlántico, sólo por mencionar algunos ejemplos. Revisemos bre-vemente caso por caso en qué estamos con nuestros vecinos.

Bolivia

Hasta el 23 de marzo pasado, las relaciones entre Chile y Boli-via se mantenían en forma relativamente auspiciosa. La Agenda de 13 puntos acordada con esa nación en 2006 estaba en pleno funciona-miento y conforme a ella se implementaron acciones positivas en los ámbitosdel“DesarrollodelaConfianzaMutua”,“IntegraciónFronteri-za”, “Libre Tránsito”, “Integración Física” y la “Complementación Eco-nómica”. También se incluyó el “Tema Marítimo”, “Silala y Recursos Hídricos”, “Instrumentos de Lucha Contra la Pobreza”, “Seguridad y Defensa”,“CooperaciónparaelControldelTráficoIlícitodeDrogasyProductos Químicos Esenciales y Precursores”, “Educación, Ciencia y Tecnología”, “Cultura”, y se tiene un espacio para cualquier otro tema que los países quieran abordar. Como puede apreciarse, la agenda bilateral con Bolivia era especialmente amplia y, desde su creación, se habían implementado importantes avances en la relación. Especial mencióndebehacersedelasaccionesparaincrementarlaconfianzamutua, que permitió el desarrollo de otros puntos importantes de la agenda entre ambos países. Los encuentros presidenciales, las reunio-nesentreministrosdeEstado,losencuentrosdealtosoficialesdelasFuerzas Armadas y de personeros de la sociedad civil, fueron hechos demostrativos de estos avances. Durante toda la vigencia de la Agen-da de 13 puntos, Chile demostró una verdadera voluntad de llegar a acuerdos con Bolivia, incluso en los temas de mayor sensibilidad.

Esta realidad cambió a partir del discurso del Presidente Evo Mo-rales el día 23 de marzo del año en curso, con ocasión del denomina-do “Día del Mar”. En la oportunidad, el mandatario boliviano expresó la voluntad de Bolivia de tratar la “aspiración marítima” boliviana en el marco de foros internacionales, anunciando, además, el deseo de Bolivia de realizar presentaciones a tribunales internacionales respecto delaccesodesupaísa lascostasdelPacífico.Además,manifestóqueelTratadodePazyAmistadde1904habíasidofirmadobajolapresión de las armas. La Agenda de 13 puntos, que había representa-do un claro acercamiento entre los países y que se había traducido en hechos bastante positivos en el plano bilateral -particularmente para Bolivia- quedaba prácticamente detenida. No obstante sus expresio-nes, el mandatario boliviano expresó que pese a las circunstancias

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descritas, era partidario de continuar el diálogo con Chile. Esto último es contradictorio, ya que no es posible tratar un asunto en el marco de organizaciones internacionales, judicializarlo y conversar respecto de la misma materia, y la mayoría de los temas de la agenda de los trece puntos derivan del Tratado de 1904.

Otros incidentes, como por ejemplo la detención de un ex militar bolivianoacusadodetráficodedrogasaEstadosUnidos,hanentur-biado aún más la relación, pero Chile no cejará en su empeño de avan-zar en una vinculación que, como hemos dicho, es muy importante para el país.

Como toda relación, esta debe ser franca y basada en los acuer-dos que hemos logrado a lo largo de la historia y que se expresa en losTratadosquehemosfirmado,especialmenteelde1904.Sólosobrela base de respetar los tratados es posible construir el futuro y crear nuevas iniciativas.

Perú

La demanda interpuesta por el Perú ante el Tribunal de Justicia in-ternacional de La Haya, llevó a que nuestras relaciones entraran a una fase de enfriamiento y distancia. Sin embargo, la política adoptada por los presidentes García y Piñera, ha permitido separar lo referente a la disputa por el diferendo marítimo con los demás aspectos de nuestra relación, y a “dejar a La Haya lo que es de La Haya”.

Hemos intentado dar una proyección a los lazos bilaterales: el interés por un trato recíprocamente justo a los inmigrantes e inversio-nistasdeambospaíses,elcompromisoparacombatirelnarcotráfico,la disposición a la protección de recursos pesqueros compartidos, la aperturapara intensificar los intercambiosdeestudiantesuniversita-rios, el interés por desarrollar la complementariedad en los servicios para la minería, la decisión de seguir avanzando en la homologación de los gastos militares, así como en la búsqueda de cooperación bilateral, han sido algunos de los caminos recorridos.

Nuestra relación bilateral tiene como elementos a destacar las inversiones chilenas en el Perú, el incipiente -pero rápidamente cre-ciente- desarrollo de inversiones peruanas en nuestro país, el nivel de intercambio comercial, la inmigración peruana a Chile, el proyecto

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de interconexión energética entre Chile, Colombia, Perú y Ecuador, la AlianzadelPacífico,UNASUR,entreotros.

Con respecto a la inmigración peruana en Chile es importante destacar que esta se ha nivelado con el tiempo, alcanzado hoy la cifra de más de 130.000 personas, constituyendo la principal comunidad de extranjeros residentes en Chile.

Argentina

La relación bilateral se extiende a todos los sectores, tanto públi-cos como privados. Se expresa en innumerables instancias de coor-dinación y ejecución de proyectos comunes, los que involucran de manera creciente a actores regionales, provinciales, sociedad civil y Fuerzas Armadas.

Desde la firma del Tratado deMaipú en 2009 y su entrada envigencia en 2010, la relación ha continuado profundizando los cauces establecidos, que tienen una enorme variedad y riqueza. Funcionan eficientemente las iniciativas de integración, desde losConsejos deMinistrosrealizadosenformaconjunta,hastalosfluidoscontactosen-tre autoridades locales y regionales de uno y otro lado de la cordillera.

En este primer semestre, hay que destacar la reunión del Gabi-nete Binacional que reunió a ministros de Estado de ambos países en enero pasado y la próxima Primera Reunión de Intendentes chilenos y Gobernadores argentinos de la frontera común que tendrá lugar en Santiago, el 18 de mayo, con la participación de las máximas autorida-des regionales chilenas y de las provincias argentinas que forman parte de los comités de integración respectivos. Dada la trascendencia de la reunión,asícomolaproyeccióndesusresultadosenbeneficiodelarelación bilateral entre Chile y la Argentina, los ministros de Relaciones Exteriores de ambos países firmarán un Protocolo Complementarioque incorpora a la Reunión de Gobernadores argentinos e Intendentes chilenos de la Frontera Común a los mecanismos institucionales del Tratado de Maipú de 2009.

Por otra parte, el intercambio comercial -muy favorable a Argen-tina-seelevóacasiseismilmillonesdedólaresen2010,ratificandoen volúmenes y montos la importancia de ese mercado para Chile. Además, Argentina es el principal destino de las inversiones directas

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de capitales chilenos en el mundo. El mercado trasandino acumula recursos materializados durante el período 1990 - 2010, por un monto de US$ 15.926 millones, lo que representa el 28% del total invertido en el exterior.

Las elecciones presidenciales no debieran afectar las relaciones bilaterales, ya que estas se enmarcan en una política de Estado con miras a una amplia cooperación e integración en los más diversos ám-bitos.

En resumen, la relación con América Latina constituye una priori-dad en nuestra política exterior, fundada en la necesidad de construir una relación respetuosa y franca, y en una integración concreta y rea-lista. Para Chile es de vital importancia tener y mantener buenas rela-ciones con nuestros vecinos y con las demás naciones americanas, con quienes estamos unidos por factores de territorio, lenguaje, his-toria, cultura y tradicional hermandad, siendo un imperativo fomentar decidida y profundamente la amistad con ellos, estrechando vínculos en lo comercial, cultural y político, especialmente con nuestros tres países limítrofes.

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EL LIDERAzGO SE LOGRAEN LA ACCIÓN,

NO EN LA PRéDICA

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EL LIDERAzGO SE LOGRA EN LA ACCIÓN, NO EN LA PRéDICA

Les agradezco la oportunidad de compartir con ustedes algunas ideas so-bre mando y liderazgo, conceptos y fra-ses conocidas por ustedes en su carre-ra, pero que siempre tienen algo nuevo. Sería una lástima que ocupara el breve tiempo del que dispongo para hablarles de teorías. Personalmente, a mí me fue más útil para el mando la conversación franca, respetuosa y directa con los sub-alternos y superiores, escuchar y mirar con atención pequeños detalles, obser-var ejemplos positivos y también de los otros que no me fueron esca-sos, que clases magistrales.

Me basaré en mis 37 años en el Ejército, en los cuales serví como alumno, profesor, asesor, instructor y Comandante de Regimiento, Es-cuela y División, y con muchos de ustedes compartí durante mi vida militar. Así es que tendrán la oportunidad de contrastar la realidad de lo que les plantearé.

Participé en la operación de rescate de Antuco con un excelente comandante, junto a un notable equipo humano y profesional, que me dejóprofundasenseñanzasyreflexiones.

Serví en una operación de paz, como segundo comandante de una fuerza multinacional, en el escenario más próximo a una situación

GDB. Eduardo Aldunate Herman*

* GeneraldeBrigada(R),OficialdelArmadeInfantería,especialistaenComandos,FF.EE., Paracaidista Militar Experto, Buzo Táctico, Inteligencia Militar Básico y Espe-cializado, Intérprete en Inglés, Profesor de planta de la ACAGUE en Historia Militar y Estrategia, Comandante del Regimiento de Infantería de Montaña Los Ángeles, Director de la Escuela de Paracaidistas y FF.EE., Director de la Dirección General de Movilización Nacional, DFC de la MINUSTAH en Haití, Comandante de la División Escuelas, Master en Historia Militar, autor de cinco libros y numerosas publicaciones sobre liderazgo, relación civil militar y operaciones de paz. Actualmente, se desem-peñacomoinvestigadorenlaPontificiaUniversidadCatólicadeChile.

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GDB. Eduardo Aldunate Herman

deconflictoquehemostenido,yséquemuchosdeustedestambiéntienen experiencia en esos ámbitos.

MeformécomoOficialteniendocomomodeloellibrodeAndréGavet, “El arte de mandar”, escrito en un tiempo y escenario tan distin-to al nuestro, y aún cuando reconozco su aporte en principios genera-les, les admito que me provocó muchas contradicciones, ya que esta obra y la mayoría de los textos disponibles sobre liderazgo y experien-cias de mando siendo útiles, muchas veces nos hablan de escenarios muy ajenos al nuestro.

Consciente de esto, me atreví, hace algún tiempo, a escribir un libro sobre el mando que titulé “Empuñando la espada, conversacio-nes sobre el mando” y después, publiqué en El Memorial del Ejército, un pequeño resumen titulado “Carta a un Comandante”. No creo que ambos textos sean una pieza literaria, pero su mérito es que fueron escritosporunOficialquesirvióenesteEjércitoyenestetiempo.

Es natural a la condición de alumno que uno se pregunte si estará bien preparado para lo que le viene al término del período de clases. Mi consejo es que confíen en sus capacidades; la institución los ha preparado bien, pero les adelanto que lo que les viene no será fácil ni sencillo, pero no es imposible de lograr.

No busquen recetas tipo “cookie-cutter solution”, esas medidas aplicables a todo tipo de evento. Cada comandante enfrenta su pro-pio escenario y lo que una vez sirvió quizás no sirva, pero ayuda estar atentos a ciertos detalles. El ejercicio del mando está lleno de sutile-zas. No hay un manual o decálogo que valga. La línea de mando de un comandante se construye sobre la base de múltiples detalles.

Ustedescuandoserefierenaalgunaunidad,¿nolohacenapartirdeanalizarquiénessuComandante?Yparaello,¿enquésefijan?Meescudaré en los clásicos. Napoleón manifestaba “no me digan cuántos batallones tengo al frente, díganme quién está al mando”, y eso no ha pasado de moda. Ciertamente que se refería a un comandante que habíalogradoconformarunaunidadeficienteconsupersonal,conunacapacidad de combate sólida, y no a un gerente ni a un académico.

En esta profesión, ustedes lo saben bien aun cuando algunos lo olvidan, muchas de sus órdenes pueden derivar en la vida o muerte

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El Liderazgo se logra en la acción, no en la prédica

de sus soldados, y eso es algo que no los puede dejar impávidos; al revés,losdebedesafiaraestaratentosyhacerseresponsablesdesusactos como comandantes.

Quizás resume mis pensamientos sobre este tema una simple idea.

El mando es que su personal haga bien lo que debe hacer en los escenarios normales de la profesión.

En cambio el liderazgo, es que ante situaciones extremas su gen-te, pese al natural temor e incertidumbre que vivan, sigan sus órdenes yactúenenbeneficiodesuunidad.Lapruebadelablancuradellídery el equipo, sólo se demuestra si existe o no cuando hay problemas serios.

Les confiesomi desconfianzapor los discursos que hablan deliderazgos hacia los superiores, ya que creo que esa condición sólo la otorgan los subalternos, y lo habitual es que se materialice en hechos, no en palabras.

Sé que hay distintos niveles de liderazgo y ya tendrán tiempo para ellos, pero ustedes el que requieren para su próximo desafío es uno muy claro: el de combate, ese que se logra únicamente fo-mentando el apego a la mochila y a las durezas de los ejercicios y entrenamiento.

Mi pasado en las Fuerzas Especiales no me distorsiona, sino queratificamiconvicciónprofunda.Lossoldadosdetodoslosgra-dos, y los incluyo a ustedes, sólo forjarán su liderazgo en el terreno. No creo que las ceremonias, los cócteles y los diplomas generen líderes.

Pero ¿por qué en el terreno?

Bueno, porque sólo en ese escenario las teorías y los discursos, la instrucción y el entrenamiento, las estructuras y las unidades, las amis-tades y lealtades se ponen a prueba, donde se demuestra en concreto las capacidades profesionales de la institución que ustedes escogie-ron. En consecuencia, se supone que es hacia este destino donde de-benconfluirtodossusesfuerzos.

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Un militar que no le guste estar en terreno, es como un profesor que no le guste la docencia, o un médico que evita a los enfermos, es decir, una contradicción intolerable.

Partamos nuestro recorrido dándole una mirada a esa persona queasumirá enbrevecomocomandante,me refieroaustedesquese han estado formando en la Academia de Guerra como asesores de Estado Mayor y comandantes.

¿No fue un clásico el que dijo, véncete y vencerás?, bueno, eso está aún vigente. Pero ¿de qué se trata?

Creo que se refería a dar una mirada a uno mismo y créanme, us-tedes están en el tiempo adecuado para hacer este ejercicio.

“El deporte menos practicado por los militares es la autocrítica”. Esta es una frase de Liddell Hart, no mía. Les sugiero atención a este tema, ya que la soberbia normalmente acompaña a los malos coman-dantes.

Denle una mirada a sus fortalezas y debilidades. Sean equili-brados como personas, lento en la ira y tranquilo al momento de decidir, justo y con carácter para tomar decisiones, humilde para recibir consejos, motivado con lo que hacen, responsable de sus actos, con capacidad de comunicación. Reciban en buena forma las críticas, ya que les servirá para corregir rumbos, no sean auto-complacientes;enfin,lessugieroqueledenunamiradaasucarác-ter y personalidad.

¿Y por qué todo este ejercicio?

Simple, porque quien estará bajo su mando o recibirá su ase-soría, tiene derecho a recibir lo mejor de ustedes, al igual que el Ejército.

En la Unidad los esperan personas que también están ansiosas por saber cómo será este nuevo mando. La rueda no hay que inven-tarla de nuevo, y la Unidad no comienza a partir de su llegada. Esa confianzadepositadaenustedeslosdebehacerpensarsobresures-ponsabilidad, y eviten la arrogancia del que todo se lo sabe y nada debe cambiar.

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Creo que detrás de un buen comandante siempre hay una buena persona,equilibrada,sencillayoptimista,peronomenoseficienteenlo suyo, que sabe claramente la diferencia entre ver y mirar, que sabe sumar más que restar esfuerzos. Pero el primer paso para lograr todo lo anterior, comienza con esa mirada a ustedes mismos, y atentos ya que en el liderazgo, hay una tenue línea entre el personalismo vanidoso y el sello del comandante.

Indaguemos ahora sus motivaciones respecto de esta carrera y al rol que cumplen en ella.

Ustedes han recorrido un largo camino para llegar a donde están,

desde que ingresaron a la Escuela Militar, pero ¿recuerdan que los motivó para postular al alcázar de las cien águilas? Seamos francos. No creo que ustedes lo hayan hecho soñando con estar a cargo de un local de votación, o con cuerdas y palas ayudando en los desastres naturales,osimplementeparadesfilarenlaParadaMilitar.

Si recuerdan sus sueños de entonces, les aseguro que ingresaron porotrasrazones.Quizásenalgoinfluyeronesosspotsyletrerosdedifusión del Alcázar que los llamaba a integrarse como comandantes en terreno, y por cierto, para una situación crítica, algo parecido al combate.

Ustedes hoy cuentan con mejores medios y tecnología de los que conoció mi generación. No les faltan elementos para instrucción y en-trenamiento. El que ustedes tienen hoy, sólo lo veíamos en las revistas extranjeras. Cuentan con posibilidades de cursos en el extranjero y en el país y, además, no tienen esas múltiples distracciones -si me lo permiten- que nosotros vivimos: la seguridad interior, los agobiantes temas administrativos, y material no tan moderno.

El Ejército, lo saben bien, cumple muchos roles. Lo vemos en las elecciones aportando seguridad, en las catástrofes naturales so-corriendo a la población, en operaciones de paz, contribuyendo a la política exterior del país, construyendo caminos en lugares aislados, aportando en temas de relación civil militar, etc.; pero aun cuando no sea políticamente correcto decirlo tan categóricamente, también se encuentra la dimensión de mantener nuestra soberanía, y eso implica, si fuera el caso, un Ejército preparado para la guerra, y ciertamente para ganarla.

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¿Hay alguna función más importante por sobre las otras? En una respuesta simple diría que no, pero una mirada más profunda nos dice otra cosa.

Nuestra sociedad aceptaría que en algunos ámbitos los mi-litares puedan tener algunas deficiencias, pero lo que nunca toleraría es que no fuesen reales garantes de nuestra soberanía; es decir, no estar a la altura de nuestra historia militar y de la esencia de la condición de soldados. Siempre vencedores se trata esencialmente de eso, y ahí entran ustedes, ya que serán los comandantes a cargo de hacerlo realidad, y eso no implica no darle toda la importancia a las otras dimensiones de su que-hacer.

Quien puede lo más, puede lo menos. En este caso, un buen sol-dado instruido y entrenado para el combate, con un buen comandante, sin duda que lo hará bien en el control de un acto eleccionario, un de-sastrenatural,ounaoperacióndepaz,yaseguralaconfianzadeposi-tada por la sociedad.

Elescenarioqueenfrentaránescomplejo,conescasaflexibilidad,ya que la acción de un simple soldado puede poner en peligro el pres-tigio del Ejército.

Les prevengo que un problema táctico o administrativo puede provocar un problema estratégico, y el secreto del éxito radica en con-tar con buenos comandantes y soldados. Pregúntense ustedes mis-mos que han sido jefes de locales de votación, comandantes en mi-siones de paz, a cargo de zonas en desastres y han sido testigos de accidentes en instrucción, si no es esta una realidad. La respuesta los debiera inquietar.

¡Vaya que hay experiencias al respecto!

La carrera militar tiene una especial virtud, la de ofrecer a una amplia gama de posibilidades para la realización de sus integrantes, y son todas ellas válidas y necesarias. Las armas y servicios, el man-do de combate, la asesoría, lo académico, la investigación, las espe-cialidadesprimariasysecundarias,enfin,entodasellassepuedenrealizar plenamente, pero creo que el mando es el mejor camino que pueden escoger.

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Eso me lleva a otra pregunta muy válida. ¿Cómo se manejan ante lasdificultades?

Les tengo una mala noticia. El ejercicio del mando es administrar problemas. El tema es cómo ustedes los asumen. ¿No me creen? Los invito a que analicen cualquiera de las misiones que tienen como co-mandantes. Nómbrenme una de ellas donde los problemas no estén presentes, y yo les diré que lo más posible es que enfrenten acciden-tes, muertos, heridos, sumarios y malas noticias en los medios, entre otros.

No recuerdo haber recibido nunca a personal bajo mi mando que me fuera a contar chistes o cantarme canciones. Al revés, todos quie-nes acudían a mí, traían algún problema de tipo personal, administrati-vo, o de instrucción que requería mi decisión.

Siempre recuerdo a un comandante que manifestaba que no le gustaban los problemas. Ciertamente que ese tipo de mandos, uno no lo quisiera para el combate.

La experiencia me indica algo muy simple. Hay una dualidad que un comandante debe lidiar, la de compartir con su personal, donde les será lícito sufrir las adversidades y sentir pena y dolor, pero sin que esto lo disminuya en su rol de mando, en el que deben orientar a su gente. Y en ello nuevamente me escudo en que el mando es un arte que sólo se aprende en el terreno y ante la adversidad.

Les sugiero asumir una conducta positiva frente a esta realidad que no es un tema menor, ya que un comandante no se puede confun-dir ni quebrar. Se espera de él soluciones, luces, guías para salir de una situación compleja, y no que el mando sea un problema más.

¿Saben de qué se trata eso de la soledad del mando?

Bueno, es ese momento donde ustedes se sienten abrumados por alguna circunstancia, y todas las miradas de su gente está espe-rando su decisión. Por si lo olvidaron, para esos momentos se han preparado. Esta es la esencia de nuestra profesión.

Normalmente esta soledad se dará ante problemas, nunca ante el jolgorio de alguna celebración. Si quieren un consejo, sólo una fuerte

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convicción moral y la profundidad de su vocación, les ayudará para enfrentar estas situaciones. Y cuando sientan que cuentan con su per-sonal apoyándolos, esa soledad se diluirá.

En todos los escenarios que se desempeñen, la falta de informa-ciones será la norma. Ustedes decidirán en la incertidumbre, y no se inquieten por ello, es parte de la realidad de su profesión, donde las decisiones siempre las adoptarán sobre la base de un mínimo de cer-tezas y con pocas alternativas. Los comandantes “asegurados” valen poco en cuanto a liderazgo.

Si están mandando, deben asumir sus costos, no sólo sus bene-ficios.LosprincipiosyvaloresdelEjército,laintencióndesumandosuperior, y su responsabilidad como comandantes, serán sus únicas guías; y tengan fortaleza para mantener sus convicciones.

Muchas veces a lo largo de mi carrera, y en especial en Antuco, le vi el rostro a los caídos. En Haití tuve que reemplazar a mi comandante que murió. Fui injustamente injuriado, y mis soldados estaban bajo una enorme presión y ataques. Tuve que despedir a cuatros ataúdes de cascosazules.Nadasencillo,peromeconfirmómiconvicción:paraeso me preparé toda mi vida, y los problemas son parte de lo que les toca vivir a quienes escogieron la profesión del mando.

Eso acarrea para ustedes una clara lección aprendida. Cuando se está al mando, uno tiene deberes ineludibles e indelegables. Pero no se preocupen, si están orientados a ser buenos comandantes, perci-birán que esa condición trae aparejada una suerte de condición muy especial, la fortaleza que les permitirá salir adelante.

No quisiera dejar de mencionarles la importancia de la alegría en un comandante.

Esos mandos tristes y agrios que no muestran optimismo, siem-pre me hicieron preguntarme cómo reaccionarían ante problemas ma-yores.

Ante situaciones complejas, es necesario generar ese estado de ánimo positivo que agrupa a su personal en torno al equipo y su mando. A eso le llamamos moral y de hecho, es lo que los mandos siempre tratamos de indagar respecto de nuestras unidades. Por ella

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merefieroaesacondiciónqueaglutinaaunaunidadentornoasumando y entre sus integrantes, y que cuando sopla viento norte le impulsa a dar lo mejor de sí para la unidad. El optimismo es un po-deroso dinamizador de fuerzas, y esta es una tarea exclusiva de su comandante.

Les recuerdo que están preparándose para situaciones complejas y duras, donde nada será sencillo. De eso se trata el mando.

No confíen tanto en el concepto de la suerte. Si bien el propio Napoleón privilegiaba esta idea en sus mandos, yo humildemente les sugiero que el trabajo abnegado y el tiempo que inviertan en su gente, les dará más resultados que apostar a la suerte.

Mandar no implica ni democracia ni tiranía. Es más sencillo. Es sabersumaropiniones,recibiriniciativas,perofinalmente,elqueman-da debe resolver conforme a su parecer, y lo debe hacer con tal con-vicción que aun cuando su tropa no esté de acuerdo ni entienda los motivos, la sola aceptación en sus almas que confían en su coman-dante,debesersuficientecomoparaquecumplansusórdenesein-cluso, arriesguen su vida.

En esta etapa de sus carreras, ¿qué espera el Ejército de uste-des?NadapeorqueunOficialquenoloentienda,ylesadviertoquelas tentaciones para confundirse son fuertes.

La carrera militar a veces los sitúa en diferentes roles, instruc-tor,profesor,acargodetemasadministrativosologísticos;enfin,unaamplia gama de funciones, y ustedes deben hacerlo bien en cada una de ellas. Pero el tema es que no se olviden que todas ellas son transi-torias.Lafundamental,laprimeradetodas,laqueseidentificaconlarazón de ser por la que ingresaron al Ejército, es la de ser comandantes para la acción.

Admito que uno tiende a focalizarse más en aquellas áreas o di-mensiones que mejor se ajustan a sus objetivos, y a veces la propia institución da señales confusas, pero la verdad es que si escogieron el mando como su objetivo central, más les vale dedicarse con alma y corazón a ese quehacer, y eso nuevamente se logra en el terreno.

Démosle una breve mirada a la gente que los está esperando.

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En la primera unidad en mis inicios en la carrera -y eso no era hace mucho tiempo- había un solo citófono, no habían teléfonos ce-lulares, los diarios llegaban medio día más tarde a la ciudad, y en los casinos había una sola televisión. Todo era más sencillo y simple. En esa unidad había soldados analfabetos, y contábamos con muy pocas mujeres en el regimiento. Y eran la excepción el personal con especia-lidades primarias y secundarias, sumado a la carencia de medios que era la norma.

A ustedes los está esperando algo distinto. En su mayoría, sus soldados tienen educación media completa, los Clases son egresados de la enseñanza media y algunos con estudios superiores. Muchos de sus suboficiales son profesionales capacitados que han participadoenmisionesfueradelpaís,ylosoficialestienenvariasespecialidadessecundarias, conocen idiomas e incluso algunos han servido en el ex-tranjero, y no pocos poseen cursos en universidades. Y respecto de los medios, aun cuando no les sobrarán, son inmensamente superio-res a los que yo tuve.

Sin distinción de grados, ustedes y su personal son de la gene-ración de Facebook, Twitter, y están conectados a las redes sociales, lo que hace que el tema de las comunicaciones sea más plano e in-mediato. Hoy, el personal de todos los grados se entera de inmediato de lo que sucede en el mundo, en el país, y también sobre los temas institucionales. Todo ello conforma un cuadro que en poco tiempo, la institución ha tenido un tremendo cambio cultural que no sé si lo han asimilado.

Sus soldados serán como ustedes, personas participantes, direc-tos,independientes,conatadurasmenosrígidas;enfin,máslibresenmuchos sentidos que mi generación, con sus aspectos a favor y en contra, pero que ustedes deben considerar.

Quien manda debe ser un buen sociólogo, que le ayude a enten-der a quién tiene bajo su mando, a la sociedad a la que sirve. Y a la vez un poco de sicólogo, ya que así sabe qué y cómo puede exigirles, y cómo debe formar a su personal; y les adelanto algo que saben bien, que no todos ellos mantienen sus sueños en forma.

Pero les diré algo, la esencia de la profesión de soldado, ese sen-tidodesacrificio,durezaycarácter,sigueestandovigenteenestapro-

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fesión, pese a todos los cambios culturales. Y nuevamente hacia la dirección de su misión es donde deben enfocar sus esfuerzos.

¿Qué les sugiero?

Ustedes interactuarán en una sociedad que se preocupa de lo que hacen sus militares, y eso no los debe molestar. Al contrario, los debe estimular a hacer bien las cosas, especialmente si serán coman-dantes. Nada peor que hacer lo del avestruz: de meter la cabeza en un hoyo para no ver lo que sucede.

Sean persistentes en preocuparse de la formación del personal, asuman lo que la sociedad espera de sus militares, formen la concien-cia de que deben cuidar los bienes a su cargo, que deben mantener sus condiciones como combatientes en todos los niveles y grados. En fin,tantassituacionesquesevinculanconunhechocentral:larespon-sabilidad personal de cada uno es la base. Y cuando vemos en nuestra sociedad una especial preocupación por los derechos de las personas, denle la misma importancia a los deberes de cada cual.

Contar con comandantes que estén actualizados en sus conoci-mientos, que impartan misiones acorde a las normas, y que orienten, manden y controlen a su personal, es importante, pero eso no es todo. Falta algo muy importante.

Ustedes van a administrar y dirigir personas y eso tiene sus com-plejidades.

El consejo que les puedo dar es que lleguen con un claro mensaje a su gente, que ustedes van a ser su comandante, que su acción de mando se orientará a servir a la unidad, y que esperan conformar un equipo con todos y cada uno de ellos, con los súper combatientes y con los no tanto.

Háganles sentir que no estarán solos, que ante la adversidad us-tedes no los dejaran abandonados a su suerte, que cada uno de ellos es importante, no para el bien de su carrera, sino que para bien de ellos mismos, y ese es su desafío como comandantes.

Pero con la misma fuerza, traten que ellos entiendan lo antes posi-ble que la buena relación entre el que manda y quien obedece, se basa

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en que cada uno del equipo debe hacer bien su trabajo y asumir sus responsabilidades.Amistadyconfianza,sineficienciayresponsabili-dadnofuncionan,almenosenestaprofesión.Entréguenlesconfianzadesde el inicio, pero no aquella necia que se queda esperando los pro-blemas, sino que esa que se cerciora del estado de avance mediante ladireccióndemetasycontroldeobjetivos,yesonoesdesconfianza,es sentido común.

La sinergia se construye desde el primer día de mando, en el cuar-tel, en las actividades administrativas, en ese tiempo que le deben dis-pensar para conocer a cada uno de los integrantes de su unidad, y el terreno es el mejor escenario para lograrlo.

Preocúpense más de la mirada de sus subalternos que la de sus superiores, no en un sentido populachero, sino que de consecuencia. No se olviden que su gente está atenta a los detalles. Esos mandos quesondurosparaabajo,ymuyflexiblesconsusconviccionesfrentea sus superiores, siempre me llamaron la atención como un ejemplo negativo.

Les sugiero que pongan atención y abran sus mentes a la diver-sidad de opiniones, con respeto a todos sus integrantes, y asumiendo que en sus unidades, todos incluso los menos antiguos, quieren lo mejorparaelEjército.Nuncaadmitíquelaantigüedaddefineelnivelde cariño al Ejército.

Una de las cosas que más agradezco es de haber estado atento a recibir opiniones, aun cuando no compartiera muchas de ellas, pero haberledadolaoportunidadyconfianzaamigenteparaqueexpresarasus puntos de vista, me ayudó de manera concreta a mi mando, y los hizo sentirse parte de una tarea común. Y cuando su personal les deje deconfiarsusproblemasypuntosdevista,dejarandesersuslíderes.

Sean generosos en los reconocimientos a las buenas cosas que haga su gente, y egoístas en destacar las cosas mal hechas. Ayuda mucho que su personal sepa que su comandante valora sus esfuerzos, por modestos que sean, y darle a cada cual lo suyo conlleva justicia a su gestión.

Tal como el piloto se forma volando, el montañés y los comandos subiendo cerros y en patrullas, el infante marchando, créanme que el

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comandante se forma en la acción, no en los discursos ni en las cere-monias,yesunarteeldefinircómolologrará.

Ningún ejército del mundo pasa los 365 días del año en campa-ña, pero los modelos que uno sigue son de aquellas instituciones que tienencomoobjetivocentral,sueficienciaencombate,ytodaslasac-tividades en el cuartel debieran tener como hilo conductor servir a esta dimensión de su profesión, y eso implica preocuparse de los temas administrativos con igual entusiasmo y dedicación que al terreno. Y les insisto, su liderazgo en gran medida lo lograrán en esas conversacio-nes y actividades en el cuartel.

¿Qué les sugiero? Alinéense con los valores del Ejército. Saquen las experiencias de los ejemplos que tuvieron, los buenos y malos, y aplíquenlas para su mando. Asuman su propio estilo de mando y prac-tiquen, no prediquen.

Nadie compra fotocopias; sus soldados quieren el original. Sean sencillos y humildes, eviten la envidia y la mediocridad y, por sobre todo, trabajo y más trabajo en terreno.

Ustedes preocúpense de hacer lo que deben, y no se crean el cuento que con ustedes parte la historia de su unidad y que son los mejores. Lejos de eso, asuman que la grandeza del Ejército es que es una institución bicentenario, y que los que antes estuvieron en sus cargos han aportado lo suyo, y eso lo deben respetar. Nada peor para el liderazgo que la vanidad.

Esa frase de “ahora sí”, que halaga a todos, está impregnada de cinismo y oportunismo, y es un trago mortal para un comandante. Ten-gan claro que al próximo mando le dirán lo mismo.

Mandar implica administrar personas y evaluar sus conductas. Cada integrante de su unidad debe recibir de ustedes en forma clara sus misiones, no aquellas de orden general -difícil de evaluar-, sino que está orientada a temas concretos, con tiempos y objetivos a lograr.

Entre muchas coincidencias, los integrantes de su unidad tienen con ustedes una muy especial; todos quieren ser felices como per-sonas, y al igual que ustedes, son hijos, padres, hermanos, novios, esposos, y también profesionales.

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Sin duda alguna que cuando uno percibe que parte de su felicidad se consigue en la armonía de los objetivos personales y profesionales, las cosas son mejores.

Esa es parte de su labor, ya que el tema del mando se trata de formar equipo. Y su acción de mando, créanme, les ocupará parte im-portante de su tiempo, enfrentando temas personales y familiares de su personal.

Querer lo que uno hace marca la diferencia, y ojalá ustedes lo sientan y se lo transmitan a su gente.

Detrás de un buen profesional normalmente hay una buena per-sona. Corregir temas tácticos o técnicos debe sumarse al apoyo per-sonal. Trabajen en esa dirección y cosecharan buenos frutos. Pero les advierto, contar sólo con buenas personas no basta, ustedes requieren de buenos profesionales y buenas personas y lograrlo es su desafío.

Nada peor que la falta de carácter en quien manda. Si tienen que corregir, háganlo como un padre con su hijo. Vayan a la pelota y no al jugador, trátenlos como a ustedes les gustaría ser tratados, con respe-to y delicadeza, sin distingo de su grado. Pero para ello sean justos en lascalificaciones,ydenleacadaunoloquesemerece,esoeslajusti-cia que ustedes demandan para ustedes y su gente espera lo mismo.

Nada más claro para saber la calidad de un mando, que medir el gradodejusticiaquelograaltérminodelosperíodosdecalificacionesen el colectivo de su personal. Finalizar con evaluaciones donde no se le da a cada uno lo suyo, en parte se explica por la falta de carácter de los mandos, y su gente apreciará mucho que se preocupen de esta materia.

Permítanme que me detenga un instante sobre un tema no menor en el cual ustedes, en breve tiempo, tendrán una gran responsabilidad, y admito que puede ser un tema incómodo para algunos.

En sus unidades encontrarán una buena representatividad de la sociedad. No esperen que sólo los estén esperando personas virtuo-sas y convencidas de los valores institucionales.

Lo malo de esto es que si bien hay aspectos que en otras profe-siones no son relevantes, sí lo son en la que ustedes escogieron. Me

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refieroalascondicionesfísicas,alosvaloresmoralesyalconocimien-to técnico.

En lo personal, cuando voy al dentista, me da lo mismo que sea hombreomujer, flacoogordo,altoobajo,deportistaosedentario,judío o musulmán, lo único que necesito es que sea bueno en lo suyo.

En su profesión, un comandante excedido de peso, alejado con los valores institucionales, ignorante de las técnicas y tácticas que su-ponen su grado y responsabilidad, y que no transpire con su gente en terreno, es imposible que conduzca a su tropa al cumplimiento de una misión. Esos mal llamados profesionales, que por decir lo menos lucen algo curioso con tenida de combate, ponen en riesgo a su personal y al prestigio de la propia institución, y quizás confundieron lo de “siempre vencedor “con “siempre gozador”.

Es curioso, pero en este tipo de profesionales, si así los puedo llamar, campea la arrogancia y se alimenta con historias de casino nun-cabienverificadas,ysiempretienensucortedeaduladores.Algunoslos llaman “Jinetes de tribuna” y otros “aguerridos en los cócteles y tímidosenlainstrucción”.Enfin,denominacionestanajenasaloqueestamos hablando, pero es una realidad a la que se enfrentarán, y que deben hacer algo al respecto.

Algo me dice que el motivo que explica esta mala conducta en algunos, es que el óxido corroyó sus sueños. Estos fueron carcomidos por ambiciones, por alcanzar grados o puestos, comodidad, falta de convicciones,enfin.Perolesadviertoaustedes,cuidadoconesto,yaque las tentaciones son muy fuertes y los kilos de más se ganan gramo a gramo, es decir, cuidado con darse pequeñas licencias.

¿Por qué insisto en este tema? Bueno, porque una gran respon-sabilidad en la pérdida de esas vocaciones de aquellos militares, es que no tuvieron la suerte de contar con buenos comandantes, y eso les pone a ustedes una tarea no menor, la de preocuparse de orientar y corregir a su personal.

Les sugiero una mirada prudente sobre este tema, y si lo requieren, asesorarse con especialistas para ayudar a que estos retomen el rumbo profesional. Y esperen que aún les quede alguna brasa encendida de su vocación, y si no es el caso, bueno, que asuman sus consecuencias.

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A veces me he preguntado si esa frase de “ser más que parecer” no haconfundidoaalgunos.Yosiemprelaentendímejorencuantoalosfinesde esta charla como ser y parecer; pero eso, se los dejo como inquietud.

¿Cuál es el valor que le asignan a la tecnología en su profesión?

Me inquieta la sobrevalorización que algunos le otorgan a los me-diosmateriales.Algunosponensusfichasenloquemarcaladiferenciaen el campo de combate es poseer un avión o un tanque más moder-no.¿Esaquellosuficiente?Yocreoqueno,yhaymuchosejemplosatravés de la historia que me avalan.

Aumentar los inventarios o estructuras, sin potenciar con el mis-moentusiasmolaeficienciaenterreno,nolosconduciráalavictoria.

Tener tanques Leopard o material moderno presupone que el per-sonal tiene al mismo tiempo una mentalidad y condiciones profesio-nales a la altura de estos medios, donde la calidad individual y grupal, la libertad y la iniciativa son claves. Pero tras todo ello, es insustituible contar con personal bien instruido y entrenado.

Comandantes bien entrenados, soldados instruidos que obten-gan el máximo de las capacidades de los medios con que cuentan, siempreseránlaesenciadeunEjército,yparaesefindebenorientarsu quehacer.

Los comandos ingleses, los SAS, cuentan con los mejores GPS y tecnología disponible, pero nunca abandonan la brújula, las marchas, y la mochila, y son muy exigentes en el terreno. Algo nos sugiere este modelo.

Una palabra sobre las unidades donde actuarán.

Hay una suerte de caricatura que, dependiendo de la zona geo-gráfica,hayunidadesmásprofesionalesqueotras.Esoes,parodiandoa un clásico, más que un crimen una estupidez. En todos los lugares siempre encontrarán profesionales de calidad y otros no tanto. El tema de fondo sigue dependiendo del comandante que tengan.

En el papel son todas iguales, y en la realidad no es así. Cada unidad es distinta, y uno de los desafíos de quién está al mando es entendereidentificarloscódigosculturalesdesuunidad.

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Mandé unidades de infantería, de montaña y de fuerzas especiales, entre otras de Sri Lanka, Jordania, Brasil y de Perú, y si algo les puedo decir que me ayudó, es haberle “tomado el olor”, como se diría en forma vulgar, a entender las distintas culturas que tenía cada unidad.

El Regimiento “Rancagua”, “Los Ángeles”, los pilotos de helicóp-teros, montañeses, paracaidistas, comandos, inteligencia, artilleros, ingenieros,enfin,todosellostienescaracterísticaspropiasqueuste-desdebenidentificarcomocomandantesyrecuerdenqueesbuenoconocer experiencias de otras unidades, pero aplicarlas como regla en todas, no siempre funciona.

Ustedes sin duda están preparándose mentalmente para lo que les viene y surgirán muchas ideas, que espero las tengan anotadas en alguna libreta, pero es bueno que se pregunten ¿en qué deben meter-se como comandantes?

Permítanme una sugerencia.

John Keegan en su célebre libro “La máscara del mando”, intentó determinar cuál es el rol del comandante, no hay respuesta, hay ejem-plos para todo. Pero para mí hay una sola conclusión: con su gente, donde más se necesita; es decir, compartiendo en la tensión, sufri-mientosypeligros,ydesarrollandoelartededefinirsusmomentos.Séque hay muchos principios del mando y liderazgo, yo los resumo en dos:confianzayconsecuencia.

Confianzaqueseentienderecíprocaentreelmandoylosmanda-dos. Recuerden que a este concepto también se le vincula con la leal-tad y la amistad, pero al menos para mí, es exigible en ambos sentidos. Las mejores relaciones se basan en que cada uno haga lo que debe hacer, y todos confíen en todos.

Para mí un tema muy importante fue el de darle espacio a los res-pectivos mandos que estaban bajo mi responsabilidad, para que ellos desarrollaran su propia gestión de mando.

Esto es arriesgado, ya que uno tiende a meterse en todo para ase-gurarse que las cosas salgan como uno quiere. Si desean un consejo, déjenle espacio a sus mandos. El Comandante que no corre riesgos nogeneraconfianza.

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El otro concepto para mí es el de la consecuencia, entre lo que le piden a su gente y lo que ustedes hacen. Por cierto, no en las intencio-nes o discursos. No exijan lo que no son capaces de realizar, y no me refieroacondicionesfísicasotécnicas,sinoquealoqueseesperadeun mando.

Los soldados entienden sólo mediante el ejemplo personal. De nada valenlostítulosolosdiplomascolgadosenlasparedesdelasoficinas,sino se validan en cada actividad diaria y en especial, en el terreno.

Ser siempre el primero en la acción tiene sus pros y contras, y a medida que avancen en sus grados, eso se complejizará. Y aun cuando con los años los huesos y músculos les pasen la cuenta, sigan intentán-dolo, y si de algo estoy seguro, es que si no comparten con su gente los riesgos y la adrenalina, no pretendan alcanzar liderazgo alguno.

Es verdad que a medida que alcancen nuevos grados, la distancia con el terreno se agranda, y los temas de gestión y dirección estarán más presentes en sus actividades. Pero la idea que subyace, es que los mandos siempre deben estar sintonizados con el quehacer de su personal, pero ya les mencioné que en esta etapa de su carrera, el tema debe estar orientado al terreno.

En todo caso, el comandante tiene un solo tiempo verbal y tem-poral: el presente, aquí y ahora con su gente. Lo que hicieron en el pa-sado, y lo que aspiran para su futuro, no son temas para su personal. Y peor aún, si su gente percibe que su mirada está en otro tiempo y en otros objetivos, estarán en problemas.

En temas administrativos o de instrucción, lo normal es que los soldados obedezcan a su comandante por la disciplina. En tiempos deconflicto,ydondeestáenjuegolavida,créanmequeseobedeceaotras razones, y la más clara según mi experiencia, es que los mueve principalmentelaconfianzaquehayangeneradoensuscomandantesy en su equipo.

El mundo ha cambiado, Chile también, y los escenarios son más dinámicos y las certezas son pocas.

No se asusten. El Ejército es y será una organización en perma-nente cambio, y así es en la mayoría de las instituciones militares en

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el mundo, y conocí varias. En el Ejército, el nivel de decisión del co-mandante es muy grande, y las unidades varían con cada cambio de comandante a todo nivel.

Les admito que a veces, creo que no es tan bueno cuando se va de un lado a otro del péndulo, pero lo que si les sugiero es a tener presente el impacto en su gente con sus decisiones. Ello implica ser cuidadosos, pero no timoratos, con los cambios que deben hacer. El tener claro su rol continuador en esta empresa quizás les ayude.

Yo asumí que vivir en una organización de tanto cambio, como en el caso del Ejército, era una buena forma de prepararme para el caos y confusióndelaguerraylosconflictos.Reconozcounaciertaironíaenello.

En este caso, lo claro es que ustedes deben formar a su gente y ustedesmismosasumirlo,enquelaadaptabilidadylaflexibilidadsonatributos muy importantes en su quehacer profesional, pero la tácti-caolaestrategiaqueapliquenfinalmentedependedeestosfactores.Recuerden que la decisión siempre estará en manos de comandantes preparados para actuar en forma independiente.

No se olviden que los planes no ganan ni pierden las batallas. La victoria es tarea de los hombres que estarán en el terreno, y créanme, en las crisis nadie lee los planes.

¿Qué creo entonces? Muy sencillo, no se olviden de la realidad.

Para aquellos que se desempeñarán como asesores, una idea.

La formación y metodología de la Academia de Guerra les da un tiempo a los asesores para que antes de la resolución del comandan-te, ellos den su parecer. Pero la realidad es que se enfrentarán a co-mandantes que usan bien el concepto de la asesoría, y otros que no escuchan y quieren que sus asesores trabajen sobre la base de sus decisiones con escaso margen donde aportar.

¿Qué les sugiero?

Que tengan la fortaleza para plantear sus convicciones, guiados en lo que será bueno para el Ejército, y sean prudentes, pero no teme-rosos en dar sus opiniones.

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Franqueza y carácter son conceptos que también le son exigibles a un asesor, y una vez que el comandante resuelva, asuman con en-tusiasmo su decisión. Pero antes de ello, ustedes tienen la obligación moral de hacer presente sus inquietudes.

Muchos problemas se habrían evitado, si los comandantes hu-bieran escuchado más a sus asesores, y que ellos hubieran actuado en forma más decidida y franca, aún a costa de su propia conve-niencia.

Para ambos, el asesor y el comandante, les recuerdo que el coraje es la expresión máxima de las virtudes de un soldado.

Ojalá que cuando estén preparando sus exposiciones en Power-Point, recuerden que esta es una profesión esencialmente de terreno, llevada a la práctica por anónimos soldados, el resto es sólo música. A los computadores no les pasa nada, sus sugerencias se quedarán en el telón de la presentación, y a las reuniones de coordinación nunca le faltará una taza de café, pero decisiones o equipos inadecuados le pueden costar la vida a su gente.

El mayor elogio para un comandante es cuando su gente le mani-fiesta-sinuntragodepormedio-queanteunaguerraquisieranservirbajo su mando.

Cuando uno pasa a retiro -algo que también les pasará a uste-des-sepregunta,¿alcancémissueños?,ynomerefieroagradosopuestos, sino que a eso más profundo.

En lo personal, durante mi carrera me realicé en diferentes ámbi-tos, pero haber sido comandante fue lo mejor de mi vida militar. Fue el único sueño que siempre tuve en mente. Y cuando hago recuerdos me digo a mí mismo, que esta vida de soldado, en la forma que la viví, valió la pena, y sinceramente les deseo lo mejor.

No recuerdo el sabor del último aperitivo o cóctel que asistí, pero sí me acompaña hasta hoy el recuerdo de la última vez que me que-mé los labios con el tacho de café junto a otros soldados, y esa re-confortante comida caliente después de una marcha, el frío que me estremecíaalsalirdelacarpa,olasbromasdeviejossuboficialesquelevantaban la moral en una marcha, nunca las olvidaré.

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Cómo no recordar ese sentimiento de felicidad del personal y de uno mismo como su comandante, cuando se habían logrado las me-tas, sobre todo si había demandado sudor y dolor, como llegar a la cimadeuncerroofinalizarunejerciciodecombate.Ycómoolvidarlas sonrisas después de un salto nocturno, donde antes había adrena-lina pura y no poco temor. Esas sensaciones, al menos para mí, son impagables, aun cuando reconozco que no es un tema para muchos.

Esto es lo que recordamos una y otra vez cuando nos juntamos los camaradas de armas.

En la idea que les he expuesto, hay costos que deben estar dis-puestos a pagar si quieren ser comandantes, pero creo que de esto se trata nuestra vida militar, de una lucha entre sueños, esfuerzos y metas logradas, y los estimulo a que sigan en el combate por lograrlo.

Con esta intención, los invito a leer una carta que le escribí a un joven Comandante1, que bien pueden ser ustedes mismos o sus man-dossubalternos,tantooficialescomosuboficiales.Yporsinofuiclaro,el liderazgo no se predica, se practica. Y al menos para mí, un Ejército vale por la calidad de sus mandos y eso sólo se logra en el terreno, y si están de acuerdo con esto, les sugiero leerla.

1 Aldunate Herman, Eduardo (2006) Liderazgo Militar: Carta a un Comandante, en Memorial del Ejército de Chile, Nº 477, pp. 4-44.

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EL LIDERAzGO MILITARY LA FUNCIÓN

DE ESTADO MAYOR

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EL LIDERAzGO MILITAR Y LA FUNCIÓN DE ESTADO MAYOR

Estimados alumnos de la Academia de Guerra:

Para mí constituye un verdadero privilegio venir a conversar con ustedes sobre un tema tan apasionante como el liderazgo militar; y pongo énfasis en el adjetivo “militar”, porque teniendo muchas similitudes, creo también que nuestro estilo de liderazgo tiene diferen-cias sustanciales con el liderazgo civil o empresarial. Pero en particular, ¿qué es lo que pretendo conversar con ustedes en este rato?

Pretendo conversar sobre la experiencia de mis cuarenta años vistiendo uniforme, la que comprende no sólo mi propio ejercicio del man-do –que no es modelo para nadie- sino que, mucho más importante, la vivencia de haber sido mandado por muy buenos comandantes, de todos quienes aprendí valiosas lecciones. Dentro del tiempo que se me ha otor-gado, intentaré centrarme en algunos aspectos que estimo relevantes.

Particularidades del liderazgo en el ámbito militar

Empecemos entonces. Puede ser que el liderazgo militar tenga componentes distintos en tiempo de paz y en tiempo de guerra. Al-guien podría decir que el liderazgo de cuartel tiene características más

GDD. Marcos López Ardiles*

* OficialdeEstadoMayor,LicenciadoenCienciasMilitares.MagisterenCienciasMilitaresconmenciónenPlanificaciónyGestiónEstratégicaporlaAcademiadeGuerra del Ejército, y Magister en Ciencia Política por la Universidad de Chile. Profesor Militar de Escuela en la asignatura de Técnica del Arma de Artillería, de Maestro de Equitación, de Intérprete en Inglés y Profesor Militar de Academia en la asignatura de Geografía Militar y Geopolítica. Entre sus principales destinaciones destacan Sub Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional, Comandante de la División Escuelas y División Educación del Ejército, y Comandante General Guar-nición de Ejército Región Metropolitana.*

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GDD. Marcos López Ardiles

cercanas a las de un buen administrador de personal y de los recursos puestos a su disposición para alcanzar ciertas metas. Pero creo que estaremos de acuerdo en la necesidad de que nuestros comandantes ejerzan desde la paz un tipo de liderazgo que se acerque lo más posi-ble a aquel que practicarán en la guerra. Es decir, cuando hablamos de liderazgo militar nos referimos a la exigencia mayor, a la exigencia de un líder en combate, con lo cual podemos aplicar el aforismo jurídico de “el que puede lo más, puede lo menos”. Ya veremos por qué es tan importante.

Estando de acuerdo en lo que hablamos, en términos simples, definamosquéeselliderazgomilitar.Existennumerosasdefiniciones,pero podríamos decir que es la capacidad que tiene un comandante de conducir, de manera responsable, a su unidad hasta el logro de un objetivo que puede implicar el riesgo de la vida de sus inte-grantes.

Paraanalizarestadefinición,deborecurriraSamuelHunting-ton (en su libro “El Soldado y el Estado”), cuando en su empeño por identificarquéesloqueparticularizaalaprofesiónmilitardentrodelasociedad, qué es lo que nadie más que este profesional puede hacer, elautorllegaalaconclusióndequeeloficialdearmas(terrestre,navalo aéreo) es el único a quien el Estado le entrega la responsabilidad de la administración de la violencia legítima. Es decir, de los medios coer-citivos que el Estado pone a su disposición y autoriza la circunstancia en que puede usarlos. El profesional militar es, en esencia, un adminis-trador de la violencia del Estado.

Fíjense que Huntington emplea el término “administrar” y no el de “emplear” violencia, lo que implica el uso medido, proporcional ycasiquirúrgicodesusmediosdedestrucción,conelfindeproducireneladversarioeldañosuficienteparadoblegarsuvoluntady,sobretodo, a objeto de minimizar las bajas de sus propios medios humanos y de evitar daños colaterales. En otras palabras, se espera de un co-mandante profesional una administración profesional de la violencia. Loqueen ladefiniciónhemos señaladocomouna conducción de manera responsable, que es lo que sociedad le demandará.

Peroenestadefiniciónqueproponemos,hayotrocomponenteimportantísimo y que se relaciona con el riesgo de la vida de sus inte-grantes. Evidentemente, esa es la principal diferencia entre el lideraz-

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El Liderazgo Militar y la Función de Estado Mayor

go empresarial y el liderazgo militar. Será muy extraño que las metas haciadondeellídercivilconduce,signifiquenunriesgoparalavidadesus empleados; en cambio, el líder militar debe conducir, persuadir, convencer a un grupo humano de ir tras un objetivo que a menudo significaráponerenpeligrosusvidas.

Y esa es otra enorme distinción de la profesión militar, la que podríamos poner hasta en términos contractuales. Cuando -de ma-nerafigurada-unsoldadofirmasucontratodeempleoconelEstado,hay en este una cláusula que lo obliga a exponer su vida hasta el punto de entregarla si las circunstancias lo exigen. No existe otra profesión u oficioqueentresusrequisitosseincluyaeldeestardispuestoadarlavida. Sin duda que hay varias ocupaciones de alto riesgo, pero ninguna que tenga implícito el deber de dar la vida y este es un rasgo distintivo de la profesión militar que la convierte en única.

No pretendo desacreditar la numerosa bibliografía sobre lide-razgo empresarial que está disponible y tampoco restar importancia al testimonio de excelentes conferencistas, más aún cuando ellos han probado ser exitosos en ese campo. Todo lo contrario, estoy conven-cido de que muchas de sus recomendaciones son plenamente apli-cables al liderazgo militar y yo mismo me atrevería a sugerir varias lecturas que me han cautivado, pero sin duda ese tipo de liderazgo carece de un componente para que nos resulte totalmente aplicable: el de la necesidad de convencer que puede ser necesario dar la vida por una causa… y más todavía cuando esa causa puede parecer un tanto lejana o etérea.

Volvamos a ese contrato imaginario que el soldado contrae con el Estado y que incluía la cláusula de dar la vida ¿Creen ustedes que bastaráconlafirmaparaqueelsoldadoestédispuestoaarriesgarsuvida? Por mucho que se trate de un hombre honorable y dispuesto a cumplir su relación contractual, eso no lo convierte “en automático” en un soldado dispuesto a morir por su patria. Esa es la gran tarea que tiene el líder militar, pues debe crear la atmósfera espiritual y la carga emotiva que convierta a sus hombres en soldados capaces de los ma-yoressacrificios.Esporesoqueeltipodeliderazgoqueseejerceenlapaz, debe acercarse lo más posible al que debe aplicarse en la guerra.

Un breve paréntesis sobre este tema. El Ejército británico, para justificar lapermanenciadesuantiguo“sistemaregimentario” (cada

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militar pertenece de por vida al mismo regimiento)1, se basa en la ob-servación de sus hombres en combate, quienes muchas veces se en-contrarán en teatros alejados de su país y sin entender a cabalidad la causa de la guerra que pelean. Para ellos, mucho más importante que elmotivodelconflictoymás importantequeel reyysubandera (olas razones de la OTAN), es el espíritu de cuerpo de su regimiento, la lealtad a su comandante directo y a sus compañeros, a quienes no se puede defraudar.

Nos parece, entonces, que el principal objetivo del lideraz-go militar en tiempo de paz lo constituye la formación de buenos soldados para el combate, amén de otros objetivos que sería largo de enumerar.

Algunos atributos del líder-militar

Parece innecesario decir que un prerrequisito esencial de un buen líder militar, es el de ser primero un buen soldado ¿Se puede pretender ser líder sin antes ser un buen soldado? ¿Se puede apren-der a mandar sin antes haber aprendido a obedecer? ¿Y cuál es la materia prima que se requiere para formar un buen soldado? Cada vez que hago esta pregunta surgen entre mis subalternos muy buenas res-puestas. Con frecuencia me dicen que la base de un buen soldado es la disciplina, otros me dicen que es la valentía y hay quienes nombran el patriotismo, todo lo cual es, sin duda, correcto. Sin embargo, he llegado a la convicción que la base, el cimiento de un buen soldado es la integridad, la rectitud. Para ponerlo en términos simples, para ser un buen soldado, primero hay que ser una buena persona ¿Por qué? Muy simple, porque una buena persona no miente, no engaña, no tiene en-vidia de sus compañeros. Una buena persona está dispuesta a servir al resto, es la que puede defender a sus compañeros en el combate, es capaz de dar la vida por su patria.

Ser íntegro, ser recto en su proceder, es la primera exigencia de un soldado. Alguien me podría decir que eso es deseable en cualquier profesión y tendría mucha razón. Por supuesto que también nos gusta que los ingenieros, los mecánicos y los dentistas sean íntegros y sean buenas personas, pero si no lo son a cabalidad, pueden ser igualmente

1 Sistema que desde tiempos medievales muchos ejércitos usaron hasta principios del siglo XX.

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exitosos en sus profesiones. Pero ocurre que en la profesión militar, la integridadeslabasedelaconfianzaentresuperiorysubordinado,esel cimiento de la cohesión de la unidad.

Ser una buena persona es una tarea que cuesta mucho y a la que tenemos que abocarnos todos los días. Los años de interacción demandomehanenseñadoquenobastaconserunoficialbrillante,conbuenospuestos,conelpechollenodeespecialidadesylaoficinaempapeladadediplomas,sialfinaldecuentasnoesunabuenaper-sona.Yeseoficialbrillantenoesunabuenapersona,porqueamenu-do miente, porque engaña, porque escala posiciones a costa de sus compañeros,porqueesinjustoodesprolijoalcalificar...¡ydetodoesolos subalternos se dan cuenta! La sabiduría popular castrense reduce la evaluación de sus comandantes con estas frases que alguna vez hemos escuchado: “Con fulano sí que voy a la guerra”, “con sutano no voy ni a misa”.

Un prerrequisito del líder militar, una presunción básica para que se dé el plan de construir un líder, es que primero sea un buen soldado y para ello debe ser una persona íntegra. Otro prerrequisito que me atre-vería a nombrar -de alguna manera ya lo adelanté hace un momento- lo podríamos asociar a la vocación, cuya existencia también es deseable en todas las profesiones. Pero en este caso, el enfoque vocacional no lo limi-to sólo a ese “llamado inicial”, si no más bien a la absoluta conciencia de la naturaleza de la profesión militar. Me explico mejor, creo que la vertiente espiritual de la vocación militar es muy valiosa y ella nos habla de espíritu de servicio, de renuncias y de patriotismo. Pero además de ello, un buen líder militar debe tener la absoluta convicción de que está preparando hombres y mujeres para una guerra que puede venir. Y en esa guerra, será él quien los conducirá. Quien no esté convencido de eso, no podrá ejercer un buen liderazgo militar. Con preocupación, les contaré que alguna vez meencontréconunoficialqueeraunescépticodelaguerra,porqueatra-vés de una serie de análisis regionales y vecinales arribaba a la conclusión dequenotendríamosunconflictoarmadoenlospróximosveinteaños.Bueno, todos quisiéramos estar de acuerdo con él, pero en un conductor de soldados la eventualidad de una guerra –y de una guerra próxima- debe ser parte de su “fe del carbonero”, esa que podríamos compararla con aquella fe que el hombre ilustrado tiene en los dogmas de la religión, los que de ninguna manera son cuestionados, porque allí no entra la razón (Además,conociendolanaturalezadelconflicto,todossabemosqueenla posibilidad de desatarse una guerra, muchas veces no entra la razón).

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Bueno, hasta aquí con esos que yo estimo que son los prerre-quisitos de un líder militar. Un componente de orden moral –la integri-dad- y un componente de orden profesional –la preparación para la guerra.

Las virtudes de un comandante o los componentes personales de un buen líder militar han sido reseñados en varios textos, manuales y reglamentos, y con algunas diferencias descriptivas, casi todos apuntan a lo mismo. Aparecen como recurrentes entre las características del lí-der-militar: el valor, el carisma, la competencia profesional, la integridad, el ejemplo personal, la impartición de justicia, la inteligencia, el carácter ylaabnegación.Enfin,noahondaréenlasvirtudesquedebereuniruncomandante-líder, porque ustedes las conocen. Sin embargo, me permi-tiré hacer mención a cuatro componentes del liderazgo militar que -a mi juicio- siendo importantes, comúnmente no son tratados:

• En primer lugar, el comandante tiene que tener verdadero afecto por sus subordinados y a todos por igual. Aunque sea natural unamayorafinidadounreconocimientoespecialhaciaalgunos,ello no se puede notar; como tampoco puede manifestarse anti-patía o distancia hacia otros. En materia de afectos, el comandan-te debe asemejarse a un padre con sus hijos.

• Aunque este es un atributo que debe tener todo militar, en un comandante es aún mucho más importante que tenga un acen-drado cariño a Chile y a todos los chilenos, sin ningún tipo de discriminación. Es a la patria y a nuestros compatriotas a quienes juramos defender y ese sentimiento de afecto se tiene que notar.

• Un buen comandante debe demostrar alegría y debe transmitirla, sin que sea necesaria una sonrisa permanente. No, no se trata de eso. Se trata de irradiar optimismo y realización en sus tareas coti-dianas, se trata de contagiar entusiasmo y disposición de servicio. Nada menos motivador que esos comandantes huraños e irritables, que además suelen culpar al mando superior de las tareas fatigosas o tediosas. “Bueno, ¿qué quieren que haga? Al Comandante del Batallón se le ocurrió que el servicio no termina hasta que todo el armamento quede impecable…”. Triste forma de mandar.

• Recordar que un líder, debe ser un líder de los líderes. El principal liderazgo lo debe ejercer sobre sus mandos inmediatamente su-

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bordinados, dejándoles los espacios para que ellos también sean líderes, sin pretender “robarles la película”. El líder superior no está en competencia con sus líderes subalternos; por el contrario, es quien les fomenta el ejercicio del liderazgo. Los comandantes que tienen un carisma natural y que desbordan entusiasmo pue-dencaerfácilmenteenlafiguradellíderomnipresente,elqueestáen todas partes y que sólo él lo hace bien.

El liderazgo en el Estado Mayor

Después de haber examinado algunas características del liderazgo-militar genérico, me gustaría abordar con ustedes algunas particularidades del liderazgo en el ámbito de la función de Estado Mayor, es decir, en el terreno de la interacción que se produce entre el comandante y su Estado Mayor. Y ese es un terreno en el que se van a desenvolver una vez graduados de esta Academia, incluso cuando estén mandando su unidad de combate.

Esta interacción está bastante clara en nuestra doctrina y -co-rriendoelriesgode“sobresimplificarla”-laresumiríadiciendoquecon-siste en el análisis que hace un grupo de asesores destinado a ofrecer al comandante las alternativas de solución a un problema que él ha planteado o que el mismo grupo detectó. Después de un debatido proceso de selección, una vez que el comandante eligió o diseñó “la solución”, ella pasa a ser adoptada como propia por el grupo asesor, el que comienza a trabajar en su implementación. Hasta aquí, nada nuevo y creo que estamos de acuerdo.

Pero evidentemente, para que esto funcione tiene que haber unadisposiciónhaciaello.Elciclodeplanificaciónno trabajacomolo indica el diagrama si no hay una voluntad o una verdadera “cultura de Estado Mayor” y esta reside fundamentalmente en la honestidad profesional. Los asesores deben exponer con razones fundadas sus puntos de vista, sin ser obsecuentes y sin pretender halagar al coman-dante, acomodando sus razones a “la idea” del jefe. Así como no es aceptable esa actitud, tampoco lo es la de aquel asesor que de todo opina sin haber hecho un acabado análisis, es decir, el asesor que sufredeincontinenciaverbalyquebuscafigurarentodoslostemas.Si una materia no se conoce, es preferible callar y si su opinión es re-querida, lo honesto es reconocer que se necesita un tiempo de estudio antes de opinar.

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Con frecuencia tenemos ideas preconcebidas sobre diferentes materias militares y ellas a menudo nos pueden traicionar en la objeti-vidaddelanálisis.ElOficialdeEstadoMayoresunincansablebusca-dordelaverdadyparaacercarseaellasevaledelmétodocientífico.Nunca da opiniones viscerales o precipitadas.

Cuando sea posible, es recomendable que los asesores de las diferentes funciones se consulten entre ellos, pues una segunda vi-sión sobre un tema es siempre enriquecedora y a veces evita que se produzcan posiciones contrapuestas planteadas de manera sorpresiva frente al comandante, las que pueden menoscabar a alguien u originar roces. El debate, el intercambio de puntos de vista, la receptividad frente a otras opiniones, deben ser estimulados y esa es una de las funciones del Jefe de Estado Mayor.

A medida que los comandantes avanzamos en edad y en grado jerárquico, somos presa fácil de una enfermedad fatal: la arrogancia… que esparientecercanadelaegolatría.Estaenfermedadsemanifiestacuandocreemos que lo sabemos todo y atendemos con mal disimulado desdén las opiniones de nuestros asesores o de nuestros comandantes subordi-nados. Esa actitud desalienta e inhibe al más diligente colaborador, pero además de eso el comandante se priva gratuitamente de la percepción que pueden tener las personas que están mucho más cercanas al proble-ma, ya sea por la proximidad del desempeño de su puesto, ya sea por su gradodeconocimientodelamateriaosimplementepormayorafinidadcultural o cercanía de edad con los involucrados en un determinado caso.

La “amistad profesional” ha sido un término acuñado en los últi-mosañosquedefinemuybieneltipoderelaciónquedebeexistirentresuperior y subalterno. Esta amistad profesional debe ser la característica primordial de la relación que debe mantenerse en un Estado Mayor.

Los asesores del Estado Mayor y principalmente los jefes de departamentos son los expertos en sus respectivas funciones y con frecuencia representan al comandante o son sus delegados para rela-cionarse por “canal técnico” con las unidades dependientes. En esta función, los asesores no pueden convertirse en cómplices de las uni-dades dejando pasar anomalías o procedimientos incorrectos, lo que a veces hacen para congraciarse con esos comandantes. Su función será siempre la de recomendar las correcciones y procurar la mejor marcha de la unidad en su conjunto, sin descuidar la armonía en el am-

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biente de trabajo. Una buena modalidad, es la de privilegiar el contacto personal con los comandantes de las unidades, antes de proponer documentos antipáticos, cuando ellos pueden ser evitados.

En el otro extremo, a todos nos ha tocado ver a asesores ungi-dos de un mal entendido “empoderamiento”, quienes probablemente creen congraciarse con su Comandante, convirtiéndose en potencia-les enemigos de las unidades. Actúan como verdaderos inquisidores y lejos de ser una ayuda, son percibidos como una amenaza permanen-te para las unidades. Son proclives a los informes negativos y a pro-poner documentos que se inician con frases como estas: “Ha llamado profundamente la atención de este mando divisionario…”. “Se servirá informar las razones…”. Cuando todo un cuartel general adopta ese tipo de relación con las unidades, el resultado para el comandante es funesto. ¡Dios nos libre de asesores tan puntillosos!

En estos últimos años, ha habido un interesante debate sobre la duración del Curso Regular de Estado Mayor. Pero, a mi modesto entender, la cantidad de horas de la malla curricular no es lo esencial, sino el produc-to que el Ejército le pide a esta Academia. Este producto puede tener una variedad de contenidos y es la institución la que debe determinar qué tan ambiciosos deben ser; sin embargo, más allá de los cambios de doctrina o delanaturalevolucióndelascienciasmilitares,loquenopuedeflaqueareslaesenciadelaformacióndeunoficialdeestadomayor,queamijuicioestádada por el método de análisis y por la integridad del proceder.

Respecto del primero, del método de análisis, del cómo pensar, del cómo distinguir lo esencial de lo accesorio, están demás mis comen-tarios, pues su importancia es evidente. Ese fue el mayor capital con el que egresé de esta Academia. En cuanto a la integridad del proceder, esunacaracterísticaque,desdeluego,noesprivativadelosoficialesde Estado Mayor. Sin embargo, en este nivel de asesoría la ausencia de franqueza o la verdad incompleta puede tener las mayores consecuen-cias para la unidad, las que serán más graves mientras mayor sea la magnitud de ella.

La esencia del buen asesor es la de proponer soluciones sobre la base de fundamentos comprobables y la de entregar su opinión sin sacar cálculos respecto de las repercusiones que puede traerle en el plano personal. Elegir el momento, el lugar y la forma de plantear una opiniónoderebatirlaideadeljefe,esunatributodelbuenOficialde

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Estado Mayor. Buscar otras formas de ganarse la buena evaluación de su Comandante, pero jamás a través de la obsecuencia o del halago.

Por último, un juego de palabras que estoy seguro me enten-derán. Indistintamente hablamos de la carrera militar y de la profesión militar, y lo hacemos sin segundas lecturas. Pero permítanme ser más suspicaz. Una carrera involucra una competencia con otros. Una pro-fesión debe ser profesada. Al término del camino, en la milicia, es más gratificantehaberprofesadoquecorrido.

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REFLEXIONESSOBRE

LIDERAzGO

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REFLEXIONES SOBRE LIDERAzGO

“A los oficiales: alcanzar una forma de ejercer un liderazgo, que

en adelante llamaremos cercano, será nuestro objetivo, frente a una

organización compleja en su gestión, en un marco de uso eficiente y eficaz de los recursos materiales y humanos

(su mayor bien común), yfinancieros entregados a su

disposición legal”.

CJ VI DE 2006.

Hablar de liderazgo, no siempre ha sido fácil, menos su compren-sión a base de diversos textos, que aún cuando están vigentes, son mayoritariamente de antigua data y lamentablemente no son de fácil lecturaparajóvenesoficiales.Esaeslaexperienciaquemetocóvivir. Tanto en la actualidad, como en los siglos pasados, el ser huma-no ha adquirido las condiciones de líder, recurriendo a preceptos aprendidos de antemano (CJVIDE. 2006).

Por ello, intentaré ser lo más sencillo posible, en la idea de con-ceptualizarloyaconocidosobrenuestroEjércitoysuprincipalfin;yenél,elejerciciodelliderazgomilitar,sobrelabasedealgunasreflexionescon énfasis en mando y liderazgo, para luego de algunas conclusiones entregarunareflexiónfinal.

GDD. Jorge H. Fuenzalida Rojas*

* OficialdeEstadoMayor, LicenciadoenCienciasMilitares.MagísterenCienciasMilitaresconmenciónenPlanificaciónyGestiónEstratégicapor laAcademiadeGuerra del Ejercito, Magister en Relaciones Internacionales con mención en Estu-dios Políticos Estratégicos, por la Universidad de Chile, Profesor Militar de Escuela en la asignatura de “Organización y Personal”, y Profesor Militar de Academia en la asignatura de “Táctica y Operaciones”. Entre sus principales destinaciones desta-can Comandante en Jefe de la VI División de Ejército, Director de Operaciones, y Comandante de Operaciones Terrestres. Actualmente se desempeña como Socio Director de “Side Consulting Group”, y Presidente del Directorio de la Sociedad Educacional “Milenium”.

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GDD. Jorge H. Fuenzalida Rojas

Como se deduce, leí todo aquello que la antigua ordenanza y nuestros superiores nos indicaban, como André Gavet, por ejemplo, vigente e interesantísimo en sus pensamientos hasta el día de hoy. Sin embargo, es mi experiencia en el mando, particularmente en la reco-mendacióndelecturasafinesparamisoficiales,loquemellevó,juntoa la exigencia de ellos, a escribir mis primeras notas sobre liderazgo, en el año 1996.

Ideas que vinieron a complementar lo que ya había escrito sobre te-mas relacionados con la profesión y vocación militar. Incursionando siem-pre más allá de la severidad natural del ejercicio del mando, en alcanzar lo que hoy se denomina “amistad profesional”, ser un verdadero amigo delamayoríademissubordinadosydemuchosoficiales,suboficialesyclasescercanos.Creofuertementequeellotonificalacarrera,habiendocontribuido, ofreciendo siempre una mano abierta y verdadera.

Comencé a incursionar ya con fuerza en los temas propios del liderazgo, siendo Director de la Escuela de Paracaidistas en el año 1996, cargo que ejercí de diciembre de 1992 hasta enero de 1997, porestimarqueeraunadeudaque teníaconmisoficiales,yaquedentro de las cosas que traté de llevar adelante en esa oportunidad como en el entonces regimiento de Comandos, fue inculcarles que no se es el mejor soldado-comando por andar con un pañuelo en la cabeza o por andar con el pelo largo y desgreñado en el vestir. Muy por el contrario.

De paso, deseo comentar que rompiendo las barreras del tiempo y saliendo de una época, por ejemplo, en la que era mal visto usar ta-ponesdeoídosparaeltiro,esquehicimosllegaratodoslosoficialessubalternos y a todos los cabos de la Escuela, un par de protectores auditivos iguales a los que usa el personal del ejército estadounidense, esos verdes que mucho ha costado internalizar en nuestro Ejército, ya que atentaban contra la uniformidad, antes a nuestra virilidad (lo que bien normado puede ser parte del uniforme), como lo establecimos internamente para nosotros en ese momento, y hoy ya normado, pero fue parte del cambio esperado al que contribuimos.

Es el caso, por así expresarlo, que mandatado por los sentimien-tosde variosde los oficiales y suboficiales aludidos, decidí escribirsobre el estilo de liderazgo que por aquel entonces ejercía inspirado en Gastón Máxime Courtois, eclesiástico y pedagogo francés (1897).

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Reflexiones sobre Liderazgo

Un sacerdote, que en un momento de grandes capitanes, escribe y establece principios tan sencillos como necesarios a conocer y hacer propios, y que hoy les deseo compartir e invitar a su internalización, y como se dice en buen chileno, creerse el cuento, como es asumir por ejemplo, que el “valor, la decisión, la resistencia física, están indi-solublemente unidos en aras de la victoria”, lo que dicho por nuestro referido, es tan sencillo y vigente, como por ejemplo entre otras de sus reflexionesnosdice“tenerfeenlamisión”,quémásvigentequeello.

Se los dice un soldado que intentó por cuarenta años ser el más común de los soldados, que siempre tuvo fe en su quehacer, haciendo de cada tarea por sencilla que fuese, la más importante de cada día, especialmente en el mando. Hoy día, ya fuera de la belleza de nuestra profesión y en otras activi-dades, les puedo indicar que nuestra carrera, la que debemos intentar correr entodasuextensión,consusdulcesyagraces,esdondeparalosoficialesel liderazgo se va formando, se discute, se conversa, en una visión que no se termina con el retiro, siempre habrá nuevas formas de ponerlo de relieve.

Nuestra institución nos entrega mucho de aquello que no vemos y que sí llevamos consigo, como es el sentido de la autoridad, el espíritu de disciplina, etc. Capacidades virtuosas que nos brinda el Ejército, lo que por ejemplo, me han permitido sumarme entre otras actividades en mi nuevo estado, como es el honroso retiro, a una consultora, con énfasis en lagestiónderecursoshumanos,enlacualsigoponiendodemanifiestotodo lo adquirido y aprendido en la vida militar. Pudiendo siempre, con decisión y audacia, aplicar nuestros métodos, estilos de liderazgo, que para el caso ya hemos denominado como cercano, frente a una barrera cívica natural, con visiones erradas de nuestros talentos y capacidades, especialmente en los formalismos que se nos aducen como propios.

La adaptabilidad a adversos escenarios debe ser una máxima, apli-cando a lo que llamaré la enorme versatilidad del ser militar. Poniendo nuestras capacidades de liderazgo desde otras áreas al servicio del de-sarrollo nacional. Sea como consultores, expertos en seguridad, con-sejeros, académicos, etc., donde debe aplicar nuestro propio juicio de expertos y una visión estratégica que permitirá ejercer un liderazgo de-terminado, en un momento determinado, como es el llevar adelante una opción, en este caso aportando parte de la experiencia adquirida en las operaciones militares, en el manejo cercano de su recurso humano, etc., y por qué no decirlo, a partir de lo adquirido por cada uno y en su nivel alcanzado, en la conducción directa en la Fuerza Terrestre del Ejército.

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Lo anterior, nuevamente me lleva a presentarles como una máxi-ma de vida, “el que uno debe creerse el cuento del liderazgo en sí mis-mo”, no precisamente porque lo leyó, hay que sentirlo, externalizarlo y gozar de su práctica profesional, en la más hermosa de las carreras, y donde sea, como es mi caso en el día de hoy.

Hay cosas que son naturales, por ejemplo, cuando uno tiene una buena condición física (que le puede ser natural), uno la puede acre-centar, explotar dignamente, etc., lo que naturalmente en instituciones como la nuestra, contribuye muchísimo a un liderazgo verdadero. No olvidemos que el ejemplo personal es parte de ese liderazgo que se nos dicta a diario.

Como dije, esta nueva forma de encaminar el liderazgo cercano, se logra a no dudarlo, obteniendo la disposición del grupo que se inte-gra, y en conocimiento de ellos, siendo la principal fortaleza, un largo y dilatado ejercicio de la profesión militar, en donde el estudio de las ciencias militares debe ser una verdadera devoción.

Ello, lo saben valorar, ciertamente lo debemos exponer con pru-dencia y sin estridencia a nuestros subordinados. Esto es parte de lo que el Ejército nos brinda silenciosa y profundamente a cada uno de nosotros.

Si uno, como Teniente, sabe estar en las buenas y en las malas con sus subordinados, no será gratis, será por haber compartido juntos y es-tar dispuestos a dar la cara juntos. Por ejemplo, en oportunidades como aquellas vividas los años 1972, 1973, 74, 75 y 78; durante “Huracán 2003”; durante el terremoto del 2005 en Iquique, etc. Esas cosas no son gratis. Es el momento en cual uno debe llevar adelante el verdadero liderazgo conampliosentimientodecamaradería,abnegación,espíritudesacrificiocompartido, etc.; ahora bien, si se hace por hacer, le pasan la cuenta. Es-tas son las circunstancias cuando las cosas surgen espontáneamente, y es porque ya surge con certeza un liderazgo cercano, especialmente ahí es cuando nace el respeto mutuo entre superior y subordinado.

“La verdadera y más digna recompensadel militar consiste en la estimación de

sus subordinados”.

Napoleón

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He escuchado personas, me ha tocado verlo, vivirlo, tú lo felicitas por-que lo han nombrado Comandante de Regimiento. Se ve contento, pero la realidad es otra, lo único que quiere es algo sin riesgos, olvidando que el mando verdadero es el que hace, el que construye, instruye, entrena, ejer-cita, etc., conlleva mucho riesgo, ahí te das cuenta que hay gente que no entendió nunca nada y nunca supo verdaderamente para dónde iba el Ejér-cito,aesetienesqueayudarlo.Sonsituacionesvividasycreofirmementeque al conversar estos temas con ustedes, uno puede develar y entregar al futuro institucional visiones cercanas y verdaderas, con honestidad y trans-parencia, en aras de tener cada día, días mejores para nuestra gente.

Al servicio del total de lo expresado, es que he resumido para presentarles en esta oportunidad, las ideas que están en la revista “Re-flexionessobreLiderazgo”,unaportealosintegrantesdelaVIDivisiónde Ejército “Centinelas del Norte” (DIC.2006). Esta revista de entera dedicación al liderazgo busca, y siento que lo logra, como era mi an-helo profundo, incursionar en el liderazgo con una visión distinta, mo-derna y actual, dedicada al ejercicio del mando real, aquel en donde se aprecia, se resuelve, ordena y asumen las responsabilidades. Aquel mando fraterno que permite en su ejercicio, además, disfrutar del dia-rio vivir, de la instrucción y el entrenamiento, del salto en paracaídas, del trote o de la marcha, etc.

Para lo anterior, abrí un concurso literario para que cualquier per-sona sin distingos de grado o cargo, entregara su visión de liderazgo yresultótangratificante,quefueronseleccionadosunCoronel,unTe-niente Coronel, un Mayor, un Capitán, un Sargento y un Cabo. Todos bajo un mismo título escribieron a la par, e incluso con su Comandante en Jefe Divisionario.

La gracia que tuvo, fue que al Cabo y al Coronel se les entregó el mismo título por escribir y cuando uno lo lee se da cuenta, o constata que cada uno tuvo el mismo y profundo sentido e inspiración al haber entendido lo que es el liderazgo.

Ejemplos o experiencias seleccionadas, como las aquí señaladas entre los autores, uno entonces Comandante del glorioso Rancagua y hoy General de la República, otros en la FT., nos permiten dar nueva vida o volver a dar trayectoria a estos ejemplos y a estas ideas, porque cada uno de ellos son y eran, comandantes comprometidos con lo que es el liderazgo militar. En mi caso, más allá de lo sustentando en lo par-

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ticular, en ejemplos o expresiones como las aquí señaladas, las pude seguir entregando hasta culminar como Comandante de Operaciones Terrestres o responsable de la FT los años 2008 y 2009, y que hoy llevo a la vida civil y ante cuanta tribuna me sea posible.

Conceptualizando un poco más las ideas, es bueno que ustedes sean capaces de comprender e idealmente dar a conocer sus visiones delliderazgo,locualnoesunatareafácil,existenmuchasdefinicionesy, posiblemente, ustedes las puedan elaborar mejor que las que plan-tean los diversos textos institucionales, o les puedan ofrecer, como este caso. No obstante, es mi deber recordarles, que en cualquier de-finiciónquelogremos,tengamossiemprealavistaquenuestromayorbien, es nuestra gente, al “Hombre”, sin distingo de género.

Por lo tanto, será el bien citado, el que debemos preservar, al igual que en cualquier organización, será el camino seguro al éxito y a la vic-toria, pero a veces lo manejamos mal, somos soberbios, es un pecado duro, para ello les sugiero tener presente siempre “que la mejor forma de ejercer el liderazgo es fomentar el liderazgo de sus subordinados”, eso es una experiencia de vida. Creo que a mí me reeditó tremendamente, vi que lagentesesienteidentificadaconuno,porquesesientereconfortado,sesiente representado y reconocido, respaldado, honrado y respetado.

El contextualizar en un texto y bajo un mismo título de tema, des-de un joven cabo del Regimiento “Huamachuco”, hasta el CJDIV., no tiene valor por alcanzar, especialmente para el más antiguo de la or-ganización de la cual eres responsable, por ver que los ideales del liderazgo, este que llamo cercano, va prendiendo en todos los niveles de la jerarquía militar.

A modo de ejemplo, deseo comentarles algo que no tiene precio, como el pasar por la panadería del Regimiento (Huamachuco), a comerse un pan cuando subes a esa andina UR, lo que de paso te da otra forma de conocer la moral de la tropa, la calidad del rancho, etc. Una vez se me presentó un caso, revisando la nómina del personal que se va a tal o cual destino o comisión, se precisaba de un panadero. Y cuando ves que uno de los candidatos era panadero del Huamachuco por seis años o más en el inclemente Putre, que tenía un probado amor de servicio, que para él se inicia a las cinco de la mañana de cada día, por y para hacer el pan y el pan y el pan. Ello la respectiva junta de selección lo valoró con más (plus), ysaliónominado.Actoseguidodecidínotificarlopersonalmente,ylolla-

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mé por teléfono y me dan con el Comandante del Regimiento, le dije la verdad, no era a él a quien había llamado, quiero hablar con el Cabo XXX.

¿Por qué no puede el Comandante, en este caso el General, hablar y notificardirectamentealgotanrelevanteparaunodesussubordinados?

Inentendible para algunos, y ello es desconocer cómo funciona la cadena de mando, cuando uno habla con el subordinado, da una misión, unanotificación,etc., este seráquiendebe retroalimentarel sistemaydecirle a su jefe que lo llamó tal autoridad y le dio tal orden. Es triste que la gente se entere de cosas importante por quien escribe la Orden del Día, y no por quien la resuelve. Nuestra gente necesita poder informar de ello a su Sra. con oportunidad, etc., e incluso llorar de alegría con su Comandante. Tenemos subordinados que necesitan algo más de confort, como se precisa para un Regimiento tan distante como el Regimiento Huamachuco,distantedelamodernidad,distantedelosbeneficios,has-ta de tener una recompensa, que en este caso en uno tocó a todos, “El Panadero”.Alexpresarconfortnosólomerefieroacalidaddelosapoyos,sino que muy especialmente aquel que sólo brinda el mando.

Hay llamados que reconfortan y no hay que tener temor de hacer-los, tampoco hay que caer en el “populacheo”, porque ello sí que no conduce a nada, se puede ser popular, pero no populachero.

“O será que todo lo vemos sencillo y sin cabalmente creernos el cuento del terreno, de prepararnos eficientemente para el

empleo operativo de nuestros medios y de incorporar a esta menta-lidad a muchos que aún no se convencen sobre cuál es la esencia

de la profesión militar. En fin, creo en la necesidad de incorporar a esta mentalidad a muchos que aún no toman el camino apro-

piado y tantas veces frente a cada uno de nosotros.Dicho de otro modo, hacer algo en este sentido,

es una necesidad”.

CJ VI DE 2006.

En lassiguientes líneasmi intentoseráratificaren las ideas,enla visión, lo que hasta aquí he intentado expresarles, valiéndome para ello, de una imagen, que ustedes deben haber visto muchas veces, que ya la usábamos allá en el año 2007 cuando era Director de Opera-cionesyquereflejaelquehacerdelEjército,temarespectodelcualno

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se debe temer hablar o expresar literalmente o temor de decirlo, ni de escucharlo, ni de decírselo a sus subordinados, en sentido que su prin-cipal contribución constitucional, es brindar seguridad, defensa y paz.

Aleatoriamente, participamos en Operaciones de Paz, contribui-mosaldesarrollonacional,enfinpodríamoshacerunalargalistajun-tos,deotrosquehaceresquetambiéncontribuyen,peronosonelfinúltimo de un Ejército.

Lo expresado, es un tema que debe iluminar todo nuestro queha-cer, se da el caso que a veces la gente se pierde en otros, y se desgastan en obras que están más allá de los roles propios, sin ser convocados, respecto de los cuales se debe estar cuando es preciso. Es decir, cuan-do se agotan las instituciones permanentes de la administración, etc. Ahora, si les tocó, adelante y ¡con todo! Además, hay que sacarle parti-do, darlo a conocer, explotar el momento, hay instituciones que siempre nos llevan un paso adelante, no en el hacer, sino que en el comunicar.

No se olviden que todo lo que es ayuda a la comunidad, incluyen-do las Operaciones de Paz, etc., todo con una buena asociación, siem-pre será bueno para nosotros, siempre y cuando sepamos asociarlo con el “entrenamiento, con la instrucción, con el ejercicio del mando, el entrenamiento físico, la capacidad de reacción”, todo hay que aso-ciarloconnuestrofinprincipal.

Y, ¿cómo lo hacemos?

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“El mando es la miel de la profesión, nos ofrece todo tipo de ejercicios y gratificantes resultados.

Es ese que se ‘asume en la mente y en el corazón’,el visible, no el lejano, no el formado por estereotipos,

sino que a la cabeza de la prueba,el ejemplo personal”.

CJ VI DE 2006.

Como reitero, el mando es la miel de la profesión, hay gente que ello les da lata, lo mata. Tengo muchos años en el desierto. Sin embar-go, cuando me nombraron CJIDE, igual lo recibí como un mazazo en la cabeza, pero de emoción, una emoción enorme al ser distinguido al mando de una División (en un escenario que por naturaleza es comple-jo en sí mismo), la que mandó O’Higgins y Carrera, “los vencedores en el desierto”, los que ocuparon Lima.

Como ven, si uno no se cree el cuento no se lo cree nadie, pero los hechos son indesmentibles. Ahora, cuando luego, te llama el Co-mandante en Jefe del Ejército, y te dice, ahora reciba el mando en Jefe de la VI División, viene otro mazazo, quedas como aturdido. Es como en los dibujos animados, te salen estrellitas de la cabeza, así fue la emoción de seguir en un escenario tan inhóspito y de tanta responsa-bilidad, permitiéndome además continuar luego de dos años Jefe del Estado Mayor del Comando Conjunto Norte, por otros dos años como Comandante del Comando Conjunto.

Se hicieron planes y programas, obras, etc., probablemente hoy día ya no debe quedar nada, o mucho, era realismo extremo y presente, con un criterio táctico adecuado, llegando a imprimir en cada uno de los comandantes una forma distinta de alcanzar la victoria con los medios con que se cuente en uno y otro momento. Ello ha sido todo un cambio en la visión institucional, y siento que sigue siendo una buena fórmula.

Hay que tomar decisiones y resolverlas bien, de paso les recuerdo que la soberbia del que todo lo sabe, es sumamente mala consejera. Siempre es importante escuchar la opinión de cada uno de los coman-dantes. Recuerden a los franceses en Argelia, las unidades de paracai-distas coloniales francesas aplicaban la apertura de las comunicacio-nes y eso mismo lo hemos practicado en ejercicios y maniobras, con óptimo resultado.

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Lo anterior, permite estar escuchando lo que habla el Comandan-te de la Escuadra Alfa con la Escuadra Beta sin que haya interferencia, porque a veces es necesario escucharlo, es necesario llegar con una orden directa a la escuadra. Permite incluso visualizar lo que alguien menos experto no ve, como lo puede ser un reconocimiento en fuerza en tal o cual frente, las comunicaciones abiertas (difíciles), dan garan-tías de individualizar hasta un paseo de boys scout y ahí donde uno debe tener respuestas serias, severas y con un liderazgo adecuado, y ejerciéndolo respecto de todos aquellos que resulten responsables de lo que pasó o no pasó.

Cuando nos dieron la tarea de desarrollar la competencia inter-nacional de patrullas “Atacama 2009”, el éxito de la competencia descansó en el liderazgode los oficiales, a tal puntoque el totaldepaísesparticipantestuvoquemandaroficialesdeprimeralínea,unosmandaronoficialesqueveníanregresandodeIrak,delacon-textura física de nuestros soldados, hombres jóvenes, soldados de primera. Eso también se asocia con lo que planteó el Comando de Operaciones Terrestres sobre la base de continuar ejercitando el liderazgoen todoelquehacermilitar.Ahíse ratificó, todonuestroempeño para que este gran evento estrictamente militar resultara sobresaliente, como lo fue reconocido. En él, se llevó la cabeza del conocimiento propio de la patrulla, en su esencia táctica y técnica, en síntesis, llevamos nuestra impronta guerrera, a una patrulla de renombre internacional.

Al crearse el entrenamiento aventura, nos encontramos con una forma nueva, vigorosa de ejercitar el liderazgo donde pueden integrar-se civiles y militares. Son visiones distintas de ejercitar el liderazgo, sedebehacerbajoeficientesestándaresyprogramasacotados.Estriste que luego de ocurrido un incidente tengamos que reescribir el programa, por decirlo fácil. Por ello, todo debe quedar establecido en laDirectivaInstitucional,incluyendosufinanciamiento,yconladebidaantelación

Ahora, si usted propone que en su entrenamiento aventura va a navegar por los canales, que se va a hacer una travesía entre caleta Vitor o Punta Argolla y Arica con gente aventurera pero inexperta, va-mos a tener que poner a la Compañía de Comandos a cuidar el cum-plimiento de la tarea, porque no tienen entrenamiento. Hay que saber compensar las cosas, especialmente cuando el Ejército coloca en las

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manos de los comandantes fórmulas nuevas para ejercitar el liderazgo, el liderazgo propio, el liderazgo individual, el de sus subordinados y esta es una excelente fórmula para su práctica.

Doy estos ejemplos porque en la vida militar, en nuestra Institución “la alternativa de la muerte es un hecho dramático y cierto” (CJE.2009). Es una pena, pero he tenido que acompañar a más de un camarada, un subordinado en actividades propias del entrenamiento, de la Ins-trucción, en las cuales han dejado su vida en el terreno, porque nuestro entrenamiento está siempre en ese riesgo.

El tema es minimizar los riesgos. A vía de ejemplo: para las maniobras “Huracán 2003” se llevó a cabo una reunión preliminar con la asistencia de aproximadamente nueve Generales, con los respectivosEstadosMayoresplanificando loquedeberíanser lasmaniobras de ese año, donde se movieron miles de nuestros solda-dos, ya sean del Ejército, Armada y Fuerza Aérea. Me correspondió mandar una de las divisiones de la fuerzas terrestres participantes y para algunos de nuestros asesores la gran preocupación era imple-mentar el Servicio de Sepultura, en el caso que se produjesen acci-dentes de fatal desenlace, como era su mal augurio, naturalmente no fue así. No hay bajas cuando las unidades han sido instruidas y entrenadas adecuadamente, conforme a un buen y anticipado pla-neamiento.

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Todo lo que hagamos debe obedecer a nuestra preparación, un año en este caso, conforme a planes y programas. Así es como se debe preparar una campaña verdadera. Las maniobras se preparan como si uno estuviese preparando una verdadera campaña propia del empleo del potencial bélico.

En síntesis, nada se improvisa, como espero juntos reflexione-mos, a continuación:

Reflexionessobreelliderazgomilitar:elsermilitar

1.- El Ejército chileno es una institución permanente de la Repú-blica, cuyo rol principal es la Defensa Nacional, lo que orienta en esencia el cumplimiento de la misión, rigiéndose para ello, por el marco regulatorio establecido en la ordenanza y doctrina institucional.

El liderazgo que uno tiene lo debe llevar a superar los riesgos, a convencerse de que lo más importante que debe hacer, en el caso del ejemplo precedente, era entrenar para las maniobras “Huracán 2003” y cuando uno logra traspasar eso a la mente y al corazón de sus su-bordinados prácticamente no hay ningún incidente de consecuencias mayores. No obstante, en dicha oportunidad, sí tuvimos diferentes situaciones e incidentes, como vehículos que sufrieron una colisión (tanques entre sí), ello dentro de lo colosal de sus movimientos, hay que vivir la magnitud y fuerza intrínseca que se percibe al ser parte del avance de las unidades blindadas o su avance entre pares, para entenderlo desde dentro.

Por ejemplo, que lamentablemente se volcó un carro, pero la gen-te que iba dentro del carro sabía cómo ir en él, y no hubo grandes lesionados que lamentar. Ello, en gran medida, se debe a que al primer reconocimiento preparatorio que salió nuestro Estado Mayor, fue a ver el escenario donde íbamos a combatir. No se hizo en un jeep, ni en una Toyota Runner, sino que todos en VTP. Entonces, cuando alguien en su interior queda aturdido, por sentarse sin cinturón de seguridad, por ir sin casco de acero, por no aplicar las medidas de autoprotec-ción y seguridad, es por no conocer en este caso, el medio, con la instrucción y orientación previamente entregada, etc. Como sí ocurrió para el total del quehacer de la División, lo que se logra conociendo el material, orientando y dirigiendo, siendo parte de la instrucción y del

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entrenamiento, o como llamamos hoy, entrenar sobre procedimientos de combate.

2.- La Institución ha diseñado, a través de la historia, una sólida y eficiente reglamentación, que conforman la base fundamen-tal que sustenta el Ejército, siendo el honor militar y el cumpli-miento del deber, los pilares de su ordenanza y doctrina.

Cada día tiene mayor importancia la acción denominada “del mando”, porque actualmente con las comunicaciones que existen, lo que la gente espera básicamente, es el ejemplo personal, el saberse ordenado, saberse mandado y recibir lo que él ha ido aprendiendo en la carrera, ustedes tienen un bagaje de 17 y 18 años profesiona-les. Por ello, cuando uno mira desde arriba y ve a un Comandante de Batallón que no le saca lustre a su “Torre Mando” (insignia), llega a dar lata y pena por él. Así también cuando uno ve al Comandante de Brigada que habla de mi Batallón de Infantería, o de mi Grupo de Artillería, etc. no son de él, se deben a su historia, a su patronímico. Y esperan nuestro respeto y apoyo en su crecimiento, en alcanzar con independencia su tarea, que tengan su museo, su espacio, no retarlos en aras de mi exiguo liderazgo, debemos sumarnos y darles espacio, para que se hagan grandes en la paz, que más lo serán en la réplica de sus acciones heroicas y guerreras. Cada mando tiene sus responsabilidades.

3.- Cada día tiene mayor importancia la acción denominada del mando. Esta, sin distinción de la que se produce a través de los comandantes, genera: el cumplimiento de la ordenanza, la pro-longación de las tradiciones y el cumplimiento de la doctrina, como esencia de la profesión militar.

Un elemento sustantivo al cual uno debe dedicar mucho tiempo, sonlosoficialessubalternos,ylosclases,laTPylosSLCs.Hoydía,en las Brigadas, en los grandes Regimientos como el Topáter, el Cha-cabuco,etc.,quetienengrancantidaddeoficialessubalternosenelgrado de Teniente, Subteniente y Alférez; de igual forma para cabos y soldados de tropa profesional, estos en edades y motivaciones sími-les, es que no debe caber duda que ahí se producen situaciones que se van limando con el tiempo, y que en el marco del liderazgo cercano, especialmente entre estos estamentos, siempre se resolverán de la mejor forma.

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4.- Los comandantes subalternos, constituyen el nivel con mayor alcance y efectividad para alcanzar el cambio de conducta de sus subordinados en los aspectos valóricos, éticos y morales, que aseguren contar con un Ejército capaz de cumplir sus ta-reas esenciales de seguridad y Defensa.

Por ejemplo, como pude observar en más de una oportunidad, quepasanunosCabosrindiendohonoresaunoficialyeste,quenotiene un Comandante de Batallón que lo observe y corrija, no contesta el saludo y esos mismos Cabos a la siguiente vez, como resultado de lo expuesto, no le rinden honores, vulnerando así, la disciplina del Ejér-cito y un Ejército sin disciplina, mejor ni hablar.

Uno puede ser popular, pero no populachero, la disciplina y su ejercicio es un verdadero dogma institucional y es nuestra responsabi-lidad su ejercicio y mantención.

Sin embargo, hay temas respecto de los cuales sí me parece que aún falta mucho por hablar, y para ello también estoy dispuesto, sea inicialmenteenunpanelcerrado,etc.,uotrafórmula,merefieroaAn-tuco, para que lo visualicen en el futuro. Lo que ahí pasó, para mí no es un caso cerrado, es más, es un tema que desde mi perspectiva debe ser aún más estudiado.

5.- Las guerras modernas, pese al empleo de medios de alta tec-nología, requieren de comandantes capaces de conducir a sus hombres en el campo de batalla.

En consecuencia, ustedes que son más jóvenes, téngalo en el disco duro, porque es un tema sobre el cual hay que investigar positivamente, sobre el cual hay que acotar, porque no debe haber otro Antuco en el Ejército, y sí puede haber muchísimos vientos blancos. Nosotros, en mi curso, tuvimos un viento blanco en el llano de “La Calavera” cuando hacíamos el Curso de “Ambientación y de Técnica de Montaña”, el año 72, y nuestro Capitán e instructores tuvieron la capacidad de disponer nuestra rápida bajada y liderada por ellos, esquiando por la carretera, ya que la cerrazón, como dice la canción, se vino en un instante.

SinohubiéramostenidolosSuboficialesylosOficialesinstructoresexpertos en ese momento, que tomaron decisiones inmediatas y preci-sas, no sé qué hubiese pasado con nosotros. El reglamento y en situacio-

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nes extremas, no debe ser óbice para resolver lo que cada uno tiene que decidir, es una gran herramienta para el ejercicio de nuestras responsabili-dades, como fue el caso. Menos descargar las culpas con otros.

“Ese viento mortal no será capaz de invadirnos, distorsionando los hechos y juicios sobre la tragedia”.

En “Tragedias Blancas” de Hernán Felipe Errázuriz.

Claro que uno puede mandar, uno es el Comandante, pero ejercer el liderazgo es distinto. La potestad de la ley le entrega el mando a uno, peroejercerelliderazgosignificaquelossubordinadosesténdispues-tosatodotipodesacrificiojuntoasuComandante:“sulídernatural”.

Debemos considerar que el liderazgo es el privilegio de tener la res-ponsabilidad de dirigir las acciones de otros, y hacerse obedecer, para llevar adelante los propósitos de la organización, en diferentes niveles de autoridad y sin perder de vista tanto los éxitos como los fracasos.

Por ello, siempre recordaré a Máxime Courtois, altruista pero ob-jetivo, en mi opinión, especialmente por la vigencia de sus preceptos, a los cuales siempre le agrego esto de “creerse el cuento”.

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En una ocasión, entre dos autoridades las cosas habían subido un poco de tono, faltaba algo en una instrucción y el más antiguo de ellos, llamó a un Subteniente para que buscara el archivador de instrucción de la compañía. Este salió en pos de la misión con tal claridad y cele-ridad, y tan convincente de ello, que se dio el lujo o por temor, de no regresar. Tan convencido que nunca regresó. Un Subteniente no debe hacer media vuelta, fue tanto su estupor, que al recibir la orden, hizo media vuelta y salió por el patio del Regimiento corriendo de forma impresionante, no regresó. Luego lo mandé a llamar, sin embargo les cuento que lo hizo tan bien, al punto que la autoridad demandante de la tarea, se olvidó de la carpeta. El Subteniente salió como alma que se lo llevó el viento, no volvió. La otra opción que había era que yo hiciera el escándalo con cargo al subteniente, el cual nunca volvió con el ar-chivador, pero fue muy impresionante su actitud militar.

Para tomar decisiones, uno tiene que saber lo que está haciendo, aquí hay un punto muy importante a tener presente, sea en la creación de grupos efectivos o en la búsqueda de poner atención en los proble-mas de nuestros subordinados.

Cuando me recibo de Comandante de Grupo de la Escuela de Artillería, saliendo de la Academia de Guerra siendo Capitán, no sa-bía que los Coroneles, Comandantes de Regimientos, Subdirectores,

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pasaban una semana más o menos armando la estructura de las uni-dades para el año siguiente. Y yo vengo y saco a un Teniente, y lo nombro ayudante del Comandante de grupo. Me dicen, “¿quién eres tú para hacer estos cambios?”, soy comandante de grupo, pero lo hice y lo mantuve porque hacía el auxiliarato (en táctica), y me venía en el tren de los jueves a la 01:30 AM para llegar acá a las 05:30, tomar el Metro o la Canal San Carlos hasta la Escuela Militar, y luego llegar a la Academia de Guerra, hacer clases y viceversa, regresar en el tren de las 13:30 PM. Y era este ayudante el que tenía que tener el día armado. Hoy lo cubren con excelencia nuestros SOMs, gran aporte a nuestro liderazgo el contar con equipos de trabajo.

Entoncesesosvacíosmeloscubríaunhombreinteligente.Enfin,son los chascarros de la profesión cuando uno arma su equipo; y si uno no arma el equipo, uno tiene que instruirlo para hacer parte de sí. Y en esos temas tan relevantes, como el azar, no es buena la improvisa-ción. Por eso resurge la duda, ¿los líderes nacen? ¿Se forman? ¿Cómo se llega a tener tanta responsabilidad de mando?

Como decía Napoleón, entre otros grandes capitanes, no es la casualidad, es el estudio, la formación, el comprender los reglamentos, es el hacer las cosas con ganas, es el querer lo que se hace, etc. Venir a conversar con ustedes con la misma motivación que tenía hace 40 años, es parte de lo expresado, pese a que hoy día estoy dedicado a variadas actividades, como digo, para mí es un motivo de gran felici-dad cuando me invita nuestra Academia de Guerra, a este momento de goce profesional.

Es todo un tema dedicarle tiempo a la tarea, se da el caso que la ignoranciasefortificaenlaintimidación.Siendosucontraparteaquelliderazgo militar que llevado al límite, está iluminado por la amenaza delconflicto,contodoloqueellosignifica,especialmenteencuantoa las exigencias a las que ya nos hemos referido, de cada quien que sea parte de ello. No olvidemos que en la actualidad las situaciones de crisis han ampliado sus horizontes a todo tipo de operaciones de no guerra, sean operaciones de paz, de empleo del potencial militar en situaciones de emergencia y catástrofes, etc., en donde se pondrán a prueba las capacidades alcanzadas.

En apoyo a lo expuesto, e iniciando el cierre de esta conversación articulada con imágenes y ejemplos de lo vivido, etc., es que no quisie-

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ra dejar pasar la oportunidad para acotar lo conversado sobre la base de establecer una serie de “consideraciones”, como sigue:

1.- En toda actividad profesional, aquellos que ejerzan un mando determinado, se verán obligados a “resolver”. Deberá, además, inhibirse de la sensación de pánico, así como también de la desconfianza en sí mismo.

2.- Se debe erradicar la complacencia en el ejercicio del mando.

3.- Considerar como motivación de todo Comandante, el hacer las cosas bien y con conocimiento teórico y práctico.

Se da el caso que mi generación ha sido testigo y parte de la his-toria, por ejemplo, en una oportunidad nos tocó salir del claustro militar por seis horas, a lo más por el día, y volvimos a la rica vida de cuartel, al casino, nuestros dormitorios, etc., tras 17 días de servicio público. Eselhechoquenuevosoficialesyclasessehanreplicadohoy,enIlo-ca, Constitución, Lolol, etc., saliendo a cumplir tareas para las que nos han sido preparados, pero el sentido común y el liderazgo han podido más, como digo muchas veces, se sale a tareas para la cual no se está preparado, pero una sólida formación militar da otras luces. A vía de ejemplo, podemos citar que hemos visto que después de casi 40 años de lo narrado, “El Paro de Octubre”, la autoridad política nuevamente en una situación de grave conmoción nacional, en la que, gracias al liderazgo que han ejercido nuestros Comandantes en Jefes, haya vuel-to a decretar un Estado de Emergencia ante una situación como las referidas, en este caso, de catástrofe. Donde tuvimos la oportunidad de ver, además, en todo su relieve a distinguidos generales ejerciendo un liderazgo verdadero y de pleno reconocimiento cívico.

4.- Establecer un estilo de liderazgo centrado en los subordinados, creando grupos de trabajo efectivos, poniendo atención en los problemas personales de sus hombres.

5.- Sin perder la formalidad militar, generar un acercamiento y ca-lidez que permita que los hombres lo sigan en el cumplimiento de los objetivos asignados.

En los tiempos que corren, el ejercer el liderazgo que hemos lla-mado cercano, exige estar en condiciones de cercanía plena con la

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gente, de dar la cara, de asumir el entrenamiento físico, y así lo dis-puse en su momento. Nadie que ejerza el mando puede decir yo no doylaspruebasdesuficienciafísicaporquetengomásde45años,omás de 50 años, etc. Si usted lo hace, todos lo hacen, quizá con rit-mos distintos, pero presente, si uno lo puede ordenar es porque uno lo puede hacer, ello es parte de un liderazgo cercano, no un liderazgo populachero.

6.- Considerar que toda actividad que se va a ejecutar, debe estar planificada con antelación, sin dejar nada al azar. El líder debe pensar en todo, en esta profesión no se improvisa.

7.- El líder debe conocerse a sí mismo, conocer a su oponente y conocer profundamente a sus medios, ya que de no tener clara esta triada, el líder va a tener la certeza de estar siempre en peligro.

Un liderazgo en el cual, cuando se dice que un proyecto determi-nado se hará, como parte de su gestión de mando, hay que cumplirlo. Puede ser más cómodo no hacerlo, pero hay que honrar la palabra em-peñada. Por ejemplo, cuando construimos la piscina de la VI División alguien nos dijo, “pero no va a caber la piscina”, ¿cómo no va a caber? “No pues, aquí ya hay 11 piscinas anteriores” (promesas no cumpli-das). Vayan a Huayquique y ahí está la piscina. Ello generó, con alegría de parte del CJE, el disponer los recursos necesarios para completar estegranproyectodebienestarmásdefinitivoalosusuariosdeestebien y de este sector guarnicional.

“Necesitamos un Comandante que conozca su tarea,que la entienda y que comprenda que sólo

será el trabajo en equipo, un equipo formado por él,y que lo haga sin intimidar, el que le dará la victoria”.

CJ VI DE 2006.

Avíadegranconclusión,desearíaratificarloexpuestoensentidoque nuestro quehacer debe estar iluminado “por la amenaza del con-flicto”,brindando“seguridad,defensaypaz”,yque“todo loquesehaga sea asociado al entrenamiento”, en la idea “que se debe entrenar cómo se va a combatir”, y sin perder de vista la necesidad que tene-mos de internalizar o de alcanzar realmente, un “liderazgo cercano”.

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Si a lo expuesto le sumamos la consolidación de los proyectos, como el mejoramiento sustantivo de la respectiva “capacidad física y de tiro”, con base a los estándares de instrucción y entrenamiento que nos da la doctrina institucional, en la que los comandantes pongan to-dos sus esfuerzos para “reducir al máximo todo tipo de interferencias a la instrucción y el entrenamiento”, que no será otra que internalizar el “liderazgo cercano”, ese sin nombres, ese que busca el cambio cuan-do es preciso, no por cambiar de nombre u origen a una determina formalidad.

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PERSPECTIVA HISTÓRICA DELDOGMATISMO Y PRAGMATISMO

EN LAS VIRTUDES YLIDERAzGO MILITAR

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PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL DOGMATISMOY PRAGMATISMO EN LAS VIRTUDES

Y LIDERAzGO MILITAR

Resumen

Las virtudes militares que deben po-seer los integrantes de un ejército se origi-nan en la sociedad a la cual sirven y los mi-litares no son autoreferentes respecto de ellas, aunque sí tienen la responsabilidad de poseerlas, inculcarlas y preservarlas. Porsuparte, lascualidadesque identifi-can a los líderes militares, deben provenir de la tropa o del juicio de historiadores mi-litares, y eventualmente, según el propio parecer de los comandantes.

Introducción

Las virtudes de las tropas y sus comandantes no han sido una constante. Los primeros ejércitos de la historia fueron organizados para satisfacer los intereses de señores que buscaban ampliar sus do-minios o defender sus posesiones. Eran reunidos circunstancialmente paracombatiryobtenertriunfos,quefinanciabanlosquedeellossefavorecían, y por ende, en muchos casos los promovían, las tropas eran pagadas con el pillaje y libertades que después de la victoria eran la ofrenda del capitán a sus hombres. La variación en las formas de las guerras y la organización de la sociedad, hizo que gradualmente fuera necesario mantener tropas en presencia permanente, para no quedar al arbitrio de sucesos imprevistos y a la prevaricación de las propias fuerzas. En forma gradual se fue dando la subordinación de estas fuer-zas y regulando las relaciones de comportamiento y disciplina.

CRL. Rodolfo Ortega Prado*

* OficialdeEstadoMayor,LicenciadoenCienciasMilitares,DoctorporlaUniversidadComplutense de Madrid. Profesor del Departamento de Estudios Estratégicos de la Academia de Guerra y del Magister en Historia Militar y Pensamiento Estratégico. Miembro Académico de la Academia de Historia Militar. Entre sus destinaciones se encuentran Profesor de la Escuela Superior de Guerra de Colombia, Comandante del Regimiento de Infantería Nº 12 “Sangra”, y Subdirector de la Academia de Guerra.

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CRL. Rodolfo Ortega Prado

Junto al proceso evolutivo de los ejércitos transitorios a los ejérci-tos permanentes fueron variando algunos valores en los comandantes y en las tropas que comandaban. Fue necesario para la sobreviven-cia de ambos establecer ciertos parámetros de comportamiento que permitieron conformar estructuras e institucionalizar la función militar, donde las virtudes militares no se limitaron a la calidad física del “gue-rrero”, sino fue necesario agregar valores morales y espirituales, en el entendido de que si la organización no era integrada por mujeres y hombres disciplinados, valerosos y moralmente virtuosos, era muy di-fícil que estos mantuvieran su integridad en una situación donde con-verjan el riesgo, el esfuerzo y la posibilidad de perder la vida.

Destacados comandantes y grandes capitanes de la historia mili-tar universal son reconocidos como líderes militares por excelencia. Al-rededor de cada uno de ellos se han construido teorías y mitos respec-to de sus hazañas en el campo de batalla y de las decisiones tácticas o estratégicas que les permitieron obtener la victoria. Los ejemplos más clásicos se remontan a Jenofonte (430-355 a. JC.), Alejandro Magno (356-323 a. JC.), Aníbal (247-183 a. JC.), Julio César (100-44 a. JC.), Federico II el Grande (1712-1786), Napoleón Bonaparte (1769-1821), Ferdinand Foch (1851-1929), Erich von Ludendorff (1865-1937), Gerd von Rundstedt (1875-1953), Erich von Manstein (1887-1973), Erwin Rommel (1891-1944), y Douglas McArthur (1880-1964), entre muchos otros. En cada país, independiente de las proezas, la historia militar se ha encargado de realzar a personajes históricos en un aura de “líder” e incluso de “héroe”. En Chile, los ejemplos de Lautaro (1534-1557), Bernardo O’Higgins (1778-1842), Arturo Prat (1848-1879) e Ignacio Carrera Pinto (1848-1882) son los continuamente nombrados y cons-tantemente referenciados para reseñar las virtudes y características que poseyeron como personas y militares.

Las virtudes que deben poseer los integrantes de los ejércitos son diferentes a las cualidades que deben poseer los líderes militares, aunque por cierto existe una estrecha relación. Un líder difícilmente podrá ejercer como tal, si no posee algunas virtudes que lo sustenten o legitimen ante la tropa. Por ejemplo, un líder que no tenga arraigado la valentía como una virtud distintiva del militar, difícilmente tendrá una actitud valiente en su proceder como conductor militar, o un líder que nosepade ladisciplina,condificultadsabrá lasconvenienciasqueesta tiene para exigir valentía.

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Perspectiva Histórica del Dogmatismo y Pragmatismo en las Virtudes y Liderazgo Militar

Gradualmente se fue dando una relación conveniente entre socie-dad, ejércitos y capitanes, respecto de la cual han surgido una serie de creencias individuales y colectivas respecto de las virtudes de las tropas y comandantes, como también, en la práctica, las batallas fueron aportan-do directrices respecto de las virtudes necesarias en tropas y cualidades en comandantes para lograr las victorias, o al menos comportarse loa-blemente ante una derrota. Por lo anterior, este artículo pretende efectuar unrecorridohistóricoparaidentificaralgunoshitosycaracterísticasquepermitan responder las interrogantes ¿Fueron siempre los militares sol-dados virtuosos? ¿Por qué los militares deben poseer virtudes militares? ¿Un líder militar debe poseer virtudes militares o cualidades personales? ¿Cuáles son las cualidades militares que deben estar arraigadas en un líder militar? y ¿Cuáles son las virtudes militares por excelencia?

Para lo anterior, inicialmente se efectuará una revisión histórica

de la creación de los ejércitos permanentes y cómo se fue gestando la exigencia que les hizo la sociedad respecto de las virtudes que deben poseer sus integrantes. Posteriormente, para deducir las cualidades que deben poseer los líderes militares se procederá en dos direccio-nes. La primera, intentará fundamentar el por qué las cualidades de los líderes deben ser principalmente señaladas por la tropa o por los historiadores militares que no estén comprometidos de una forma u otra con el protagonista, y segundo, por qué, solo eventualmente será propio aceptar el propio parecer de los comandantes. Finalmente, se concluirá integrando virtudes de los militares y cualidades de los líde-res como un asunto único cuando de la conducción militar se trata.

Desarrollo

Origen de las virtudes militares en América

Los historiadores militares coinciden en que la organización de los ejércitos permanentes en Europa se inicia en el siglo XIV, señalan-doqueespecíficamentesuorigenpuedeencontrarseenlabatalladelSalado (1340)1 y en el sitio de Algeciras (1344)2. Otros relacionan esta

1 La batalla del Salado (30 de octubre de 1340) se libró en la actual provincia de Cá-diz en España. En ella las fuerzas combinadas de Castilla (Alfonso XI) y Portugal (Alfonso IV) derrotaron decisivamente a los benimerines, última nación norteafrica-na que intentó invadir la Península Ibérica.

2 El sitio de Algeciras fue llevado a cabo por las tropas castellanas de Alfonso XI juntoa lasflotasdeAragónyGénovaconelpropósitodeconquistar laciudad

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nueva modalidad de los ejércitos con los sucesos que se fueron dando en los siglos XIV y XV; como la aparición de la artillería en el campo de batalla y la necesidad de contar con personal especialista para su empleo; el pillaje que ocasionaban las fuerzas que una vez utilizadas en una batalla posteriormente quedaban desempleadas; el surgimien-to del sentimiento de nacionalidad y la negación de algunos señores feudales por emplear sus ejércitos en contiendas de otros feudos; y por último, la regulación en el cobro de impuestos y por ende la dis-ponibilidad de recursos para los salarios y adquisición de pertrechos.

Con anterioridad al siglo XIV, se podría indicar que lo más pare-cido a “fuerzas permanentes” eran las “hermandades” que desde el siglo XIII era el principal recurso defensivo de los pueblos contra los bandidos que vivían de los secuestros, conquista de castillos y pillaje en general. Las hermandades eran asociaciones entre el monarca y determinadas fuerzas que prestaban un servicio a cambio de algunos fueros y libertades.

Enrique IV (rey de Castilla entre 1454 y 1474) disolvió las herman-dades (Santa Hermandad) y se produjo una creciente inseguridad para el desarrollo de los pueblos y para el recaudo de impuestos. Esta situa-ción llegó a tal extremo al advenimiento de los Reyes Católicos (1474-1516), que pese a la oposición de los nobles, el 27 de abril de 1476 es restablecida la Santa Hermandad.3 Ésta representa los cimientos para la organización posterior del Ejército permanente Español bajo el poder real.

Felipe II (rey de España entre 1556 y 1598) dictó una Ordenanza para el establecimiento de un ejército permanente de 60.000 hombres, distribuidos primero en compañías y después en tercios provinciales. En los siglos XVI y XVII se privilegia la formación de los Tercios cons-tituidos por enganche voluntario.4 Éstos eran regidos por maestres de

musulmana de Al-Yazirat Al-Hadra (llamada Algeciras por los cristianos). Después de dos años de sitio (1342 – 1344) la ciudad es incorporada al Reino de Castilla.

3 Los nobles se opusieron porque la Santa Hermandad se oponía al poder de la nobleza frente a la autoridad de los reyes.

4 Los tercios era una unidad militar propia de la época de la Dinastía Habsburgo Casa de Austria (siglos XVI-XVII). Los tercios españoles fueron el primer ejército moderno europeo formado por voluntarios profesionales en reemplazo de las le-vas o mercenarios.

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campo (jefes de los tercios, similar a un coronel comandante de un regimiento), y estaban conformados por compañías o banderas.

En la historia de los ejércitos permanentes se debe hacer mención a Gustavo Adolfo II (rey de Suecia entre 1611 y 1632), que cuando ac-cedió al trono su reino estaba en guerra con Dinamarca y Rusia. Desta-có no sólo como general, que revolucionó las tácticas militares y el uso de un Ejército propio formado por disciplinados luteranos naturales de su reino, sino también como un hábil administrador. Su interés religioso por la causa protestante y la creencia de que la conquista del norte de Alemania por parte del Sacro Imperio Romano Germánico suponía un peligro militar y económico para Suecia, le impulsó a tomar parte en la guerra de los Treinta Años.5 De igual forma constituye una referencia Luis XIV (rey de Francia entre 1643 y 1715), conocido como el Rey Sol, que impuso el absolutismo y emprendió una serie de guerras con elfindedominarEuropa.Sureinado,elmáslargodetodalahistoriaeuropea, se caracterizó por un gran desarrollo de la cultura francesa. A pesar de su juventud, Luis XIV desarrolló un cuerpo de diplomáticos profesionales y un ejército permanente.

De igual forma es de importancia referirse a Federico Guillermo (1620-1688) y Gran Elector de Brandeburgo (1640-1688), que recibió un ejército de 6.000 hombres y dejó otro de 68.000, ejército que ade-más tuvo fama de organización perfecta, instrucción y disciplina ade-cuada. En 1675, la victoria de Federico Guillermo frente a los suecos en la batalla de Fehrbellin se interpreta como el inicio del militarismo en Prusia, ya que gracias a las fuerzas del ejército que reclutó pudo obtener la Pomerania Sueca.

En España, la creación de los ejércitos permanentes se concede a los Reyes Católicos y ya en siglo XVIII la organización militar espa-ñola era una copia de la francesa. Felipe V (rey de España entre 1700 y 1724), dictó Ordenanzas que convirtieron los Tercios en batallones de 13 compañías, organizó la caballería en regimientos, creó un batallón de

5 La Guerra de los Treinta Años (1618-1648) fue librada en Europa Central y en ella intervinieron las principales potencias europeas de la época. La guerra se inició como un asunto religioso entre Estados partidarios de la reforma y la contrarre-forma dentro del Sacro Imperio Romano Germánico, pero con el transcurrir de los acontecimientos la guerra se transformó en una guerra general en búsqueda de hegemonías. Llegó a su término con la Paz de Westfalia (1648) y luego con la Paz de los Pirineos (1659).

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arcabuceros perteneciente al cuerpo de artillería, y dispuso que el ejérci-to se compusiera únicamente de españoles, italianos y valones (pueblo de la parte central y meridional de Bélgica). Luego, Carlos III (Rey de España entre 1759 y 1788), organizó tropas ligeras, distribuyendo cada regimiento en 9 compañías, una de granaderos y ocho de fusileros, ade-más distribuyó la caballería en 14 regimientos de línea y 8 de dragones.

En el resto de Europa, los grandes cambios militares los produjo Federico II en Prusia, cuyo ejército a la postre caracterizó el Imperio Germano; y la Revolución Francesa, que marcó un nuevo rumbo en la organización militar de gran parte de Europa.

Lasprimerasnormasmorales,queposteriormenteinfluiríanenlasOr-denanzas Reales que rigieron los destinos del Ejército Español, se encuen-tran en los escritos de Alfonso X “El Sabio” (rey de Castilla y León entre 1252 y 1284). Este rey fue uno de los personajes más brillantes en el ám-bito político y cultural de la Edad Media en la península Ibérica. Además, se destacó por su labor legisladora y la introducción del Derecho romano, que se propagó por toda Europa.6 Sus obras más importantes son el Fuero Real, el Espéculo y el Código de las Siete Partidas. Esta última obra, es el origendelasrealescédulasyordenanzasqueinfluyeronenlaorganiza-ción y disciplina de los ejércitos permanentes, y también en los preceptos incluidos en las Ordenanzas de la Santa Hermandad. La Partida Segunda de esta obra comprende materias que están directamente relacionadas con los ejércitos, como la jerarquía, organización, ceremonial militar, polí-tica militar e incluso estrategia. Como lo indica Francisco Martínez Marina en 1834, la Segunda Partida contiene la constitución política y militar del reino: se da en ella un idea exacta y filosófica de la naturaleza de la mo-narquía y de la autoridad de los monarcas; se deslindan sus derechos y prerrogativas; se fijan sus obligaciones, como las de las personas públicas, magistrados políticos, jefes y oficiales militares, y se expresan bellamente todos los deberes que naturalmente dimanan de las mutuas y esenciales relaciones entre el soberano y el pueblo, el monarca y el vasallo.7

El Código de las Siete Partidas fue redactado entre 1256 y 1263, y no estuvo en uso práctico hasta 1348 en las Cortes de Alcalá. Su in-

6 Se conoce por Derecho romano al conjunto de disposiciones jurídicas y sistema legal desarrollado en Roma desde la primera compilación de leyes conocida como la Ley de las Doce Tablas 450 a.C., hasta el 565 d.C.

7 Martínez Marina, Francisco, Ensayo sobre la Legislación de los Reinos de León y Castilla, Madrid: Imprenta de D.E. Aguado, 1834, p. 357.

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fluenciaesevidenteduranteelperiododelosReyesCatólicos,encuyoreinado se hizo la primera impresión en 1491 (Sevilla).8

Como se indicó, con anterioridad al siglo XIV lo más parecido a “fuerzas permanentes” eran las “Hermandades”. La Santa Hermandad se conformó como una milicia administrada por los ayuntamientos, y en los tiempos de los Reyes Católicos pasaron a depender directa-mente de la monarquía. Pese a la oposición de los nobles, que veían en la Santa Hermandad un poder inusitado para el monarca, las herman-dades se propagaron para intentar combatir las hordas de bandoleros que azotaban los campos y las ciudades.

Por más de dos siglos las Hermandades se constituyeron en el principal recurso defensivo de los pueblos de la península Ibérica, para las cuales tuvieron consideraciones especiales Fernando III, Alfonso X, Sancho IV, Fernando IV, Alfonso XI y Juan II. Cada monarca, en su debida oportunidad, les fue otorgando algunos privilegios en compen-sación al servicio que prestaban.

Al asumir Enrique IV, el estado salarial de la Santa Hermandad era caótico, por lo que decide disolverlas. A partir de entonces se produce un desamparo de los pueblos y recrudece el bandolerismo, que motivó a la reorganización de las Hermandades en 1476, pero ahora regidas por una Ordenanza General dictada por los Reyes Ca-tólicos.

En la Ordenanza que dictan los Reyes Católicos para la organi-zación y funcionamiento de la Santa Hermandad (1476) se encuentra el origen –junto al Código de las Siete Partidas– de las normas y virtudes militares, que posteriormente los mismos reyes incluyeron en la Ordenanza General del primer Ejército Real Permanente. Pos-teriormente, Fernando Álvarez de Toledo y Pimentel (1507-1582), Lu-garteniente y Capitán General de Carlos I en los Estados de Flandes, conocido como el Gran Duque de Alba III,9 que se desempeñó como

8 Almirante, José, Diccionario Militar, Madrid: Ministerio de Defensa, 1989, p. 7969 Fernando Álvarez de Toledo y Pimentel (1507- 1582), conocido como el Gran Du-

que de Alba, fue un noble, militar y diplomático español, III Duque de Alba y de Huéscar, Marqués de Coria, Conde de Salvatierra y de Piedrahita y Señor de Val-decorneja, entre otros títulos, Grande de España y Caballero del Toisón de Oro.

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hombredeconfianzadeCarlos I,10 y Felipe II de España.11 En sus funciones como Duque de Alba, le encargó al destacado escritor y militar español Sancho de Londoño (1515-1569), que realizara un es-tudio respecto de la disciplina en los Tercios de Flandes.12 Resultado de lo anterior, Sancho Londoño escribió en 1568 el Discurso sobre la forma de reducir la Disciplina Militar a mejor y antiguo estado, pu-blicado –póstumamente– en Bruselas en 1589.13 El Discurso incluye las proposiciones para revertir la precaria situación disciplinaria que observa Sancho de Londoño en aquel entonces. Para ello, analiza las funciones y cometidos de los diferentes grados (empleos) dentro de lasunidades,define lacomposiciónde losTerciosyelarmamentoque era necesario que utilizaran.

Además, propone una serie de normas, estatutos y ordenanzas que desde su punto de vista se debían propagar y por ende, ser cum-plidas por todos los soldados del Duque de Alba. Los aspectos más importantes del Discurso aludido respecto de los “Tercios de Flandes” y que constituyen una referencia del estado de la disciplina y virtudes de los ejércitos españoles de aquel entonces –que se irradiará poste-riormente a los ejércitos en las colonias americanas–, son, entre otros, los siguientes:14

Al soldado debe dársele estipendio suficiente para sustentarsehonradamente, porque no hayan de defraudar al rey en el número de la gente, ni a ella en el sueldo, ni emolumentos, ni a los provinciales y paisanos en cosa alguna. Deben tener esperanza de ser honrados, mejorados en cargos, y de recibir merced por sus trabajos y bueno ser-vicios, y así mismo certeza de ser castigados ejemplarmente, si fueren remisos,yejercitarenmalsusoficios.

10 Carlos de Austria o Habsburgo (1500-1558) fue rey de España con el nombre de Carlos I (1516-1556), y Emperador del Sacro imperio Romano Germánico como Carlos V (1519-1558).

11 Felipe II de Austria o Habsburgo (1527-1598) fue rey de España entre 1556-1598.12 Los Tercios estuvieron vigentes entre el siglo XVI e inicios del siglo XVIII (1534-

1704) correspondía a lo que hoy son los regimientos o batallones. Su fuerza va-riaba entre 8 y 12 compañías. Su función era la seguridad, control y defensa del Imperio Español.

13 Sancho de Londoño, Discurso sobre la forma de reducir la Disciplina Militar a me-jor y antiguo estado, Madrid: Ministerio de Defensa, 1992.

14 Ídem.

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Los Capitanes particulares han de recibir los soldados de sus compañías, porque han de pelear con ellos, y dar cuenta de los des-órdenes que hicieren: ellos les han de señalar las armas con que han de servir, pero no les han de despedir sin causa legítima, ni les han de herir, ni maltratar, sino en casos que no hubiese lugar de prenderlos, y conviniese castigarlos en la fragancia del delito, lo cual han de hacer con la espada, de manera que no maten, ni manquen de los miembros necesarios, para el manejo de las armas.

No conviene que las tropas sean casados, hombres que han de seguir las banderas, a dondequiera que por tierra, o por mar fueren: por cuidar los inconvenientes que se podría recrecer, débase permitir que haya al menos ocho mujeres por cien soldados, que pues las repúblicas bien ordenadas permiten tal género de gente por excu-sar mayores daños, en ninguna república es tan necesario permitirle, como entre hombres libres robustos, que en los pueblos ofenderían a los moradores, procurando sus mujeres, hijas y hermanas, y en campaña sería más peligroso no tenerlas, pero deben ser comunes, y no menos del número dicho: porque se infectarían de ellas los sol-dados, para no permitir las tales infectadas, debería haber persona que tuviese cuenta con ellas, y especial cuidado de hacerlas visitar a menudo.

A los hombres que salen de sus tierras y casas, a trabajar, y derra-mar sangre, y morir por su patria, por su ley, y por su rey, no solamente se deben guardar los privilegios, y exenciones, que los antiguos les concedieron y guardaron.

Que ningún soldado juegue a juegos ilícitos, que provoca renie-gos, blasfemias, y juramentos. Que ningún soldado tenga en casa mu-jersospechosasopenaalquefuereoficialdeperdereloficio,yalqueaventajado la ventaja, y al de sueldo sencillo, de ser privado de él por tiempo preciso, o a voluntad.

Elexcesivoconsumodevinoconviertealoshombresenfieras,ycon el calor osan decir palabras bastantes a motines, y a nuevas sec-tas y opiniones, ningún soldado beba, de manera, que se emborrache, so pena de ser castigado por infame, con bando que publique su falta.

Que ningún soldado entre en taberna, o bodegón. Que todos los soldadosseconfiesenalmenosunavezenelaño,altiempoquelo

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tiene ordenado la santa madre Iglesia, so pena de castigo arbitrario, conforme a la causa, y al tiempo que hubiere sido inobediente.

QuetodoslosCapitanesyoficialestenganespecialcuidado,deentender si algunos soldados de sus compañías dejan de confesarse, y por qué, y si por su amonestación no se quisieren confesar, avisen a sus Maestres de Campo, para que por bando público los destierren de lascompañías,ydenavisoalosoficialesdelsueldo,paraquenolosasienten en otras.

Que todo lo que se ganare de los enemigos se reduzca a un mon-tón,paraquesearepartidoporlosfielesentretodos,segúnelcargo,ysueldo de cada uno, so pena de la vida, al que alguna cosa defraudare.

La difusión de la nueva organización española a los ejércitos de ultramar se realizó por medio de las reales cédulas. En una de ellas, la Real Cédula de 1603, el rey Felipe III, “El Piadoso” (rey de España y Portugal entre 1598 y 1621) autorizó a Alonso de Ribera15 para la creación de un ejército permanente en Chile, que conformó con 570 soldados que trajo del Perú y 800 hombres que llegaron desde Espa-ña. A partir de aquel entonces, los sucesivos gobernadores de Chile dispusieron de 1.000 a 1.200 soldados en la línea del río Biobío y otros 1.500 distribuidos en los diferentes fuertes. Al año siguiente, por Real Cédula,elmonarcaespañolfijólossueldos:elmaestredecampoga-naría 100 ducados al mes; el sargento mayor 50; el capitán 50; el te-niente y el alférez 20; el sargento 12; el soldado 10; el cirujano mayor 250 al año; el vicario y capellán 300 al año, y así sucesivamente.

AprincipiosdelsigloXVIIlaconductadelosoficialesydelatropaera lamentable. Alonso de Ribera debió ser muy riguroso para imponer la disciplina y establecer las mínimas normas militares. Al poco tiempo sus resultados fueron visibles. Logró incrementar las fuerzas, estable-ció formas militares e impuso una severa disciplina. Transformó a la infantería, y determinó que en cada división de 500 hombres hubiera por lo menos 200 montados.

Cabe señalar, que las marchas que realizaban las fuerzas españo-las al sur del Biobío y el sistema para vivaquear o descansar no obede-

15 Alonso de Ribera y Zambrano (1560-1671) ejerció como gobernador de Chile en dos períodos: 1601-1605 y 1612-1617.

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cía a normas convenientemente reguladas, por el contrario, reinaba la desorganización e indisciplina. El Gobernador Juan Jara Quemada en carta enviada al rey señala lo siguiente: Para ir nosotros a las suyas (sus tierras), es menester que el soldado de a caballo lleve tres criados, uno para que le traiga yerba y otro que le lleve la comida y cama, y quien le haga de comer, y esto es lo de menos, porque hay muchos que meten a quince o veinte caballos y seis yanaconas, y el infante su piedra de moler, que todos los más las llevan; con que todas las veces que se aloja y levanta el campo, parece que se funda o se muda una ciudad, y en esto se gasta lo más del tiempo, mientras que los indios son muy ligeros; y además es tanta la flojedad y tibieza, que he visto arcabuces que parecen más bien pistoletes.16

En 1625 asumió como gobernador de Chile Luis Fernández de

Córdoba, el cual en 1626 recibió la real cédula de Felipe IV (rey de España entre 1621 y 1665), que ordenaba la reanudación de la guerra contra los araucanos de acuerdo a lo que se indicaba en la cédula promulgada por Felipe III en 1608. Luis Fernández se encontró con un ejército indisciplinado, impago y donde primaban los favoritismos a los máspudientes.Unade lasmedidasquedebióadoptar fueconfinaraChiloéalOficialmayordelVeedorGeneral,PedrodeUnzueta,quehabíacohechado,falsificadolistas,adulteradopreciosyrealizadounaserie de otros delitos. Además, y para que el castigo sirviera de ejem-plo, ordenó que le cortaran dos dedos de la mano con que había hecho los negociados. Las duras medidas tomadas por Luis Fernández de Córdobapermitieron restablecer ladisciplina yganarse la confianzade las tropas.

En los años venideros la disciplina en el ejército se vio nuevamen-te afectada, la que coincidió con el atraso en el pago de los sueldos a las tropas. Solo las andanzas del mestizo Alejo (1657) obligó nue-vamente a las autoridades españolas a preocuparse por la situación del ejército, y especialmente en los gobiernos de Juan Henríquez de Villalobos (1670-1682) y Marcos José de Garro Senei de Artola (1682-1692) se hizo un oportuno pago de los salarios, se repartió vestuario, equipo, víveres y municiones, se restableció la disciplina y se eliminó la mala costumbre de otorgar licencias temporales a los soldados para

16 Estado Mayor General del Ejército, Historia del Ejército de Chile, Tomo I, El Ejérci-to del Reino de Chile 1603-1810, Santiago: Ejército de Chile, 1983, p. 110.

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dedicarse a tareas particulares. Durante esos años el Ejército mantuvo una fuerza que variaba entre los 1.500 y 2.500 hombres permanentes.

La crisis que azotó a España al terminar el siglo XVII también re-percutió en las colonias americanas. Después de la estabilidad ganada por las fuerzas militares en los gobiernos de Henríquez y Garro los soldados nuevamente quedaron sin salarios y sin los recursos mínimos que les permitiera mantener la organización. Los soldados sin comida, vestidos y equipo comenzaron a buscar su sustento valiéndose de la fuerza, para ello obligaban a los cosecheros a entregar un tercio de la harina y trigo que les encontraban, como un “préstamo” mientras lle-garan los recursos solicitados al Virrey.

A principios del siglo XVIII, se les debían a las tropas siete años y medio de sueldos y pertrechos, que puede explicar el nivel de indis-ciplina que existía. El 20 de febrero de 1701 el Virrey del Perú dispuso la entrega de armas y de 292.000 pesos. Pese a lo anterior, el gober-nador, Francisco Ibáñez de Peralta postergó el sueldo de las tropas lo que provocó un malestar que culminó con el levantamiento de las fuerzas que guarnecían Yumbel. Luego se sumaron los soldados del sur del río Biobío, y la situación pudo ser dominada una vez que el go-bernador otorgó garantías a los sublevados, pero los engañó respecto de ellas, para posteriormente ejecutarlos.

Durante la administración de José Antonio Manso de Velasco (1737-1744) se propuso al Rey una reducción del ejército y un aumento de los salarios para todos sus integrantes. La experiencia militar de Manso de Velasco le indicaba la conveniencia de formar una fuerza menos nume-rosa, pero de mayor calidad y disciplina. Ante la sugerencia, Fernando VI “El Prudente” o “El Justo” (rey de España entre 1746 y 1759), le ordenó al mismo Manso de Velasco la elaboración de los reglamentos que fue-ran necesarios para validar la proposición efectuada. Para ese entonces, Velasco había sido nombrado Virrey en Lima, cargo que cumplió entre 1745 y 1761. Para cumplir la orden real publicó dos reglamentos para la organización del Ejército Real de Chile, el primero, estaba dirigido a las fuerzas de Concepción, Valparaíso, Chiloé y Juan Fernández; el segun-do, para las fuerzas de Valdivia. Fernando VI aprobó las disposiciones aludidas, por Real Cédula del 17 de abril de 1752.

Después de la Ordenanza de 1728 –que reglamentó el régimen de los reales Ejército de España, y con innovaciones menores los de las

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coloniasamericanas–,lamodificaciónmásimportantefuedictadaporCarlos III en 1768,17 con el título de “Ordenanza de S.M., para el régi-men y disciplina y servicio de sus Ejércitos” que, posteriormente, por haberse dado a conocer a las colonias desde Cuba, recibió el nombre de Reglamento de Cuba.

LasmodificacionesdictadasporCarlos III tuvieronunagran in-fluenciafrancesa:el reglamento alcanzó a las colonias y fue el último y más importante de cuantos rigieron al Ejército del reino, no sólo por lo que significó en cuanto a organización y a la meta de una evolución de siglos de nuestro derecho militar, sino porque su efectiva aplicación colocó a nuestras Fuerzas Armadas en el mismo plano administrativo que las más perfectas de las grandes potencias de la época.18

La Ordenanza de 1768 incluyó principios muy liberales en comparación con la de 1632, y solo después de la Guerra de la Independencia española (1808-1814) es nuevamente objeto de intentos reformistas, pero que no prosperaron en demasía. En diversas ocasiones se intentó hacer cambios a la Ordenanza de 1768, pero a la postre –pese al reemplazo de tratados y títulos surgidos de resoluciones posteriores– solo tuvo modificaciones significativas a inicios del siglo XX. Entre 1768 y los inicios del si-glo XX hubo diversas reediciones que fueron actualizando algunas normas e incluyendo otras nuevas, pero los contenidos generales que comprendía la Ordenanza de 1768 se mantuvieron casi incó-lumes en el siglo XVIII y XIX.

La promulgación de sucesivas Ordenanzas tuvo positivos efectos en las tropas y fundamentalmente en la organización y disciplina de los ejércitos. Como lo indica Fernando de Salas López: fue calando en el alma y espíritu de las generaciones de soldados consagrados al servi-cio del rey de forma permanente o temporal. Se crearon una sucesión de hábitos y costumbres propios de las tropas españolas, acomodados en lo necesario al medio geográfico y social de los territorios donde se asentaban o combatían.19

17 Carlos III de Borbón, “El Político”, rey de España entre 1759 y 1788.18 Estado Mayor General del Ejército, Historia del Ejército de Chile, Tomo I, El Ejérci-

to del Reino de Chile 1603 – 1810, Santiago: Ejército de Chile, 1983, p. 148.19 De Salas López, Fernando, Ordenanzas Militares en España e Hispanoamérica,

Editorial: MAPFRE, 1992, p.11.

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Esta reseña histórica respecto del origen de las virtudes militares en los ejércitos, demuestra que fue la autoridad política la que determi-nó en su respectiva época las virtudes que debían poseer las tropas, y así ha sido sucesivamente en la historia. Aunque en algunos ejércitos la autoreferencia siempre se ha intentado posesionar de las virtudes, esposibleobservarenSudaméricadoscasosqueconfirmanlapar-ticipación de la sociedad en la determinación de las virtudes militares de los ejércitos. El primero de ellos se observa en el libro del Comando General de las Fuerzas Militares de Colombia intitulado Liderazgo Mili-tar. Una perspectiva Militar, 2004, y el segundo, en la última Ordenanza del Ejército de Chile de 2006, ambos promulgados por los presidentes de Colombia y Chile, respectivamente, en representación de las socie-dades de ambos países.

Origen de las cualidades de los líderes

Así como las virtudes militares encuentran su origen en las socie-dades a las cuales pertenecen los respectivos ejércitos, las cualidades de los líderes militares se pueden encontrar en tres vertientes que en orden de importancia son las siguientes: 1) las propias tropas, subal-ternos y subordinados que fueron afectados por el liderazgo ejercido por un comandante determinado, 2) los historiadores o tratadistas mi-litares, que en un trabajo comparativo y de profundización histórica concluyen en relación con las habilidades de un determinado coman-dante, y 3) eventualmente, la versión de los propios “grandes capita-nes” respecto del proceder desarrollado en las proezas, campañas o batallas militares que dirigieron. Por lo tanto, esta aseveración intenta echar por tierra la creencia de que los pareceres de grandes capitanes son por esencia las cualidades o virtudes de los líderes militares, más aún cuando se deducen de biografías escritos por ellos mismos. Nóte-se además, que se ha hecho mención a “cualidades” y no a “virtudes” de los líderes. Esta sutileza se debe a que hemos preferido centralizar-nos en sus formas de proceder y carácter como personas, por sobre algunos preceptos éticos y virtuosos, que por cierto también los tie-nen, pero que dejaremos en un segundo plano con respecto de lo que denominaremos “cualidades del líder militar”.

Percepción de las tropas respecto de su comandante o líder

La percepción que tienen las tropas de las características que debe poseer un buen líder es el área menos estudiada y respecto

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de lo cual es necesario efectuar una acabada investigación que per-mita concluir sobre ello. Existen numerosos libros y consejos de los propios comandantes o de los observantes de su actuar, pero sin haber sido estos objeto de las decisiones, es decir sin haber sufrido los efectos de las buenas o malas decisiones que en su momento el comandante adoptó.

Pese a la escasa literatura que existe al respecto, existen algunas publicaciones en esta dirección, pero que de igual forma han estado su-jetas a alguna restricción en su propósito. Una de ellas es el texto Re-flexiones sobreLiderazgo,publicadopor elGeneraldeDivisiónJorgeFuenzalida Rojas cuando era Comandante de la VI División, al menos en esta publicación es posible encontrar en un solo texto opiniones sobre liderazgo de un Cabo Primero, un Subteniente, un Capitán, un Mayor, un Coronel y un General. Por ejemplo, el CB1. Javier Chandía Marechal concluye: el comandante debe ser líder, ejemplo y amigo de sus subordi-nados y conocerlos de forma física y psicológica para que puedan dar lo mejor de cada uno y puedan cumplir su rol en la mejor forma posible, ya que en estas condiciones de clima y lejanía de su familia el soldado debe sentirse a gusto con el trabajo que desempeña y logrará que él entregue lo mejor, y se sienta parte útil de su unidad y de su Ejército.20 Esta valiosa conclusión del CB1 Chandía, es su punto de vista respecto de su propio proceder como comandante de escuadra y no de los soldados que co-mandó. Por ello se reitera, el verdadero valor respecto de las característi-cas de los líderes, son aquellas apreciaciones que surgen de quienes han sido subordinados o que al menos están en el mismo nivel que el líder.

Aunque pareciera innecesario tener que fundamentar por qué el pro-pio líder no puede caracterizarse a sí mismo, es propio señalar lo siguien-te: la autoreferencia se contamina con la vanidad, el ego y las responsabi-lidades que a cada militar le competen en el mando de las unidades o en los resultados de una batalla. Podría darse que un comandante derrotado en una batalla haya ejercido un correcto liderazgo de sus tropas, pero como fue vencido, el juicio posterior es un gran obstáculo para colocarlo como ejemplo de liderazgo. Por el contrario, un comandante pudo haber sido un pésimo líder en la conducción de un combate, pero el azar y ade-cuados líderes subalternos habrían permitido obtener la victoria, y como

20 Chandía Marechal, Javier, “Experiencias del comandante de escuadra en el li-derazgo de combate”, Reflexiones sobre Liderazgo, Antofagasta: VI División de Ejército, 2006, p.40.

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esta implica éxito en el mando, probablemente su gestión de mando, por él mismo realzada, pasa a ser para otros un ejemplo de liderazgo.

Historiadores y tratadistas militares

Para referirnos a las reseñas que efectúan los historiadores y tra-tadistas militares de los líderes, primero será propio tener en cuenta lo que señala Michael Howard en Las Causas de las Guerras y Otros Ensayos,21 donde dice que muchos historiadores civiles son escépti-cos respecto del uso de la historia militar que tenga como origen un historiador militar y que esta cruda aseveración se fundamenta por el compromiso que tiene un historiador militar con las hazañas bélicas que investiga, donde: el historiador de un Regimiento tiene que sos-tener la idea de que su Unidad ha sabido ser impecablemente brava y eficiente, sobre todo en el pasado inmediato. Subrayará, sin sensa-ción alguna de demasía, los episodios gloriosos de su historia, y pasará como sobre ascuas por los más oscuros, sabiendo perfectamente bien que su misión es servir al fin práctico del mantenimiento de la futura moral del Regimiento.22

Esta afrenta, M. Howard la sustenta en los motivos anacrónicos quellevanalhistoriadormilitaraescribirinfluidoporotroshistoriadoresmilitares, por aprensión a romper una tradición o por su acceso a fuen-tes primarias únicas de testigos oculares que han omitido acciones militares poco virtuosas, ya sea por la propia responsabilidad de man-do del declarante o por la sesgada participación que le cupo u obser-vación parcial de los hechos, más aún, cuando de una victoria se trate, yaqueenladerrotapersistiráelpropósitojustificativodelsuceso:es inevitable que el historiador honesto descubra, y exponga obligatoria-mente, cosas que no son compatibles con el mito nacional; pero para que pueda hacerlo así es necesario no simplemente estar de acuerdo con los valores en defensa de los cuales se hizo la guerra, sino preser-var la eficacia militar para el futuro.23 Para superar esta deformación, Howard dice que el estudioso de la historia militar debe tener presente como norma general que la historia debe estudiarse en profundidad. Considerar una campaña única y explorarla a fondo, no simplemente

21 Howard, Michael, Las Causas de las Guerras y Otros Ensayos, Ediciones Ejército, Servicio de Publicaciones del EME, Madrid, España, 1987.

22 Ibíd. p.238.23 Ibíd. p.240.

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apoyándoseenlashistoriasoficiales,sinoenmemorias,cartas,diariose incluso en la literatura imaginativa, hasta que se disuelvan los con-tornos perfectamente trazados y pueda penetrar en la confusión y en el horror de la experiencia real. Recrear, con un estudio detallado, la omnipresencia del caos, revelando el papel desempeñado no solo por lacapacidad,laplanificaciónyelvalor,sinoporlapurabuenasuerte.Únicamente así podrá descubrir, si ha sido bastante afortunado para no haberla experimentado por sí mismo, cómo es realmente la guerra, qué es de verdad lo que aconteció.24

Estasafirmacionesnotienenelpropósitodenegarelimportantelegado histórico del proceder de los comandantes y destacados líde-res que la historia militar depara, y muchos menos desacreditar a los historiadores militares. Lo que se intenta es ayudar a evaluar la fuente bibliográficaqueincluyareseñasdelíderes.Paraellosedeberátenerpresente la relación entre el historiador y los protagonistas de la narra-ción o biografía que escribe; el tiempo transcurrido; los procedimientos y normas fundamentales de empleo de las fuerzas y comportamiento de los comandantes de la época que se estudia; no concluir sobre las cualidades de un líder por los resultados de la batalla, sino por las de-cisiones adoptadas; privilegiar las fuentes de los que sirvieron bajo las órdenesdelcomandanteenestudioynodelpropiolíder;identificarlasvariables de compromiso que podrían estar induciendo al historiador a una interpretación sesgada.

La autoreferencia

Como lo enunciamos anteriormente, la enunciación de las carac-terísticas que deben poseer los líderes militares según la narración de ellos mismos, es la fuente de menor trascendencia, por la desviación que implica la responsabilidad de mando o la vanidad que enturbia la objetividad, pero no por ello deja de ser importante. Destacadas celebridades de la conducción militar tienen mucho que decir cuando están avaladas por una impecable trayectoria como comandantes; por los resultados obtenidos en los combates y batallas; por los comenta-rios efectuados por historiadores y subalternos que dan cuenta de sus cualidades;yporlacontinuaconfirmacióndemuchasdesusteoríassobre las acciones y conductas que debe caracterizar a un líder militar.

24 Ibíd. p.246-247.

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Cabe también indicar la necesaria diferenciación de niveles para esbozar las características que deben poseer los líderes, como queda demanifiestoenellibroReflexionessobreLiderazgo,editadoporlaVIDivisión de Ejército en 2006, bajo el mando del General de División, Jor-ge Fuenzalida Rojas, que incluye versiones o niveles de liderazgo del comandante de escuadra, comandante de sección, compañía, batallón, regimiento y división. En razón de ello y considerando que los usua-riosdeestetrabajoseránoficialesdeEstadoMayor,concompetenciaspara el mando de unidades de armas combinadas y asesoría al más alto nivel, se incluirán a continuación algunas sugerencias efectuadas por destacados militares sobre el liderazgo en el más alto nivel de la conducción, asumiendo además que, las habilidades o cualidades de loslíderesennivelesinferiores,yaestáninternalizadasenlosoficialesde Estado Mayor.

Bernard Law Montgomery (1887-1976)25

En las memorias de Montgomery es factible conocer algunas de sus experiencias, que plasmara como su doctrina de mando. Previamente, ci-

tando a un General alemán que no identifica,Montgo-mery dice que este General habría dicho que divide a susoficialesencuatrotipos:los listos, los estúpidos, los trabajólicos (industriosos) y los holgazanes, y que cadaoficialposeealome-nos dos de estos atributos. Los listos y trabajólicos son aptos para nombramientos importantes en el estado mayor; los estúpidos y hol-gazanes también pueden tener una aplicación. Pero

quien sea estúpido y trabajólico representa un peligro y debe ser destituido inmediatamente.26

25 Montgomery, Memoria del Mariscal Montgomery, Buenos Aires: Emecé Editores, 1959, pp.80-91.

26 Ibíd., p.35.

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Algunos fragmentos de sus ideas fuerzas de su doctrina de mando y su directa relación con las aptitudes del líder militar son las siguientes

El conductor debe decir la verdad a sus subalternos; si no lo hace, estosnotardaránendescubrirloysuconfianzaenélsedebilita.No siempre he dicho toda la verdad a los soldados en guerra, pues ello habría hecho peligrar el secreto y eso no era necesario. Les decía todo lo que debían saber para el desempeño eficiente de sus misiones. Pero lo que les dije, siempre fue cierto y ellos sabían que era cierto; de ese modo surgió una confianza mutua entre nosotros.

El buen conductor militar domina los eventos que lo rodean; en cuanto permite que esos eventos asuman el dominio de la situación a pesardeél,pierdelaconfianzadesushombres,ycuantoesosucedepierde su valor como conductor.

Despuésdedichoyhechotodo,elconductordebeejercerunainfluen-cia efectiva, y en la medida en que lo consiga dependerá de la personalidad del hombre, de la “incandescencia” de que es capaz, de la llama que arde dentro de su ser, del magnetismo con que atrae a los hombres hacia él.

Lo que yo desearía conocer personalmente acerca de un conduc-tor es lo siguiente: ¿Adónde va? ¿Se empleará a fondo? ¿Cuenta con el talento y las dotes necesarios, incluso conocimientos, experiencia y coraje? ¿Sabe adoptar decisiones, sabe aceptar la plena responsabili-dad de las mismas y correr riesgos cuando sea necesario? ¿Delegará y descentralizará entonces, habiendo creado primeramente la organiza-ciónenlacualexistenpuntosfocalesdefinidosdedecisión,demaneraque el plan maestro pueda desarrollarse con facilidad y rapidez?

El asunto de la “decisión” es vital. En la vida moderna se tiende a eludir las decisiones y a dilatar las cosas en la esperanza de que todo se arreglara por sí solo. La única política posible en el conductor militar es decisión en la acción y calma en la crisis.

Sostengo el criterio que el conductor tiene que saber lo que quiere.

Debe divisar el objetivo con claridad y empeñarse por alcanzarlo; tiene que hacer que todos sepan qué desea y cuáles son los principios funda-mentalesdesupolítica.Tiene,enefecto,queimpartirfirmeconducciónyclara orientación. Es imprescindible que establezca lo que yo llamaría “cli-ma”, y que en ese clima sus comandantes subordinados vivan y trabajen.

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He conocido comandantes que consideraban que una vez confec-cionado su plan e impartidas las órdenes, ya no debían seguir partici-pando en el procedimiento, excepto para influir en la batalla mediante sus reservas. Este error no podría ser más grande. La batalla moderna puede descarrilarse con asombrosa rapidez. Para triunfar, el coman-danteenjefedebeasegurarsedesdeelprincipiounfirmeasideroso-bre su maquinaria militar; sólo de esta manera su fuerza conservará equilibrio y cohesión, desarrollando así su potencial combatiente al máximo.

Una vez adoptado su plan y la forma de desarrollo, el comandante debe redactar personalmente la orden inicial de la operación o la direc-tiva, y no permitir que lo haga su estado mayor. Entonces sus colabo-radores y subordinados comienzan a encarar los pormenores. Siempre basados en la palabra escrita del comandante mismo. De esta manera los errores se reducen a un mínimo. Éste fue mi método, desde los días en que era comandante de batallón.

En la batalla el arte del comando radica en comprender que jamás dos situaciones son iguales; cada una debe abordarse como un pro-blema enteramente nuevo que requiere una solución también absolu-tamente nueva.

En los hombres existen embotelladas grandes fuerzas emotivas que deben encontrar una válvula de escape en una forma que sea positiva y constructiva, y que reconforte el corazón y estimule la ima-ginación. Si el enfoque del factor humano es frío e impersonal no se logranada;encambio,siseconsigueconquistarlaconfianzaylafedelos hombres, y si estos creen que sus mejores intereses están seguros en manos del conductor, se tiene en las manos un bien de inapreciable valor y se posibilitan las más grandes realizaciones.

La moral del soldado es el factor aislado más importante de la guerra; la mejor manera de alcanzar una moral elevada en tiempos de guerra radica en el triunfo en la batalla. El buen general es aquel que gana sus batallas con el mínimo de bajas posible, pero la moral sigue siendo elevada aun después de grandes bajas siempre que la batalla se haya ganado y que los hombres sepan que no fue librada con derroche, que se ha puesto todo el cuidado posible en atender a los heridos y que se ha reunido a los muertos y se le ha dado respe-tuosa sepultura.

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Cuando se trata con subordinados es imprescindible hacer jus-ticia y tener un desarrollado sentido de la equidad, como también un alto grado de consideración humana.

Probablemente una de las mejores dotes que debe tener un co-mandante es la capacidad de irradiar confianza en el plan y en lasoperaciones, aun (y quizás especialmente) cuando por dentro no esté tan seguro del resultado.

En la batalla el comandante debe pensar cómo vencer al enemigo. Si se enfrasca en detalles no podrá hacerlo, porque perderá de vista los aspectos esenciales, que son los que realmente importan; entonces será absorbido por los problemas marginales que gravitan poco en la batallayyanoseráesesólidopeñónenelcualseapoyansusoficiales.

En el aspecto de las operaciones, el comandante en jefe debe preparar el plan maestro para la campaña que contempló y siempre debe pensar y proyectar con dos batallas de anticipación -la que se prepara para librar y la siguiente- para que el éxito logrado en una ba-talla sirva de trampolín para la siguiente.

El comandante mismo debe pasar a segundo plano y tomarse su tiempo para pensar; debe estar alerta para que los puntos básicos y fundamentales del plan maestro no se disgreguen en el cúmulo de detalles que necesariamente requerirán la atención del estado mayor.

El comandante debe decidir cómo librar la batalla antes de que empiece. Entonces deberá determinar cómo utilizará el potencial mili-tar a su disposición para forzar el curso de la batalla hacia el lado que él desea; debe hacer que el enemigo baile al compás de su música desde el principio, y jamás a la inversa.

Antes de entrar en combate, hasta el último soldado tiene que sa-ber cómo la pequeña batalla que va a librar encaja en el cuadro general ydequémaneraeléxitodesuluchainfluiráenlabatallaengeneral.

Es menester llevar a la tropa a un estado de desbordante entu-siasmo antes de iniciarse la operación; tienen que tener ese ímpetu ofensivo y ese optimismo contagioso que surgen del bienestar físico; tienen que ir a la lucha con el resplandor de la batalla en los ojos y deci-didamente dispuestos a matar al enemigo. Para lograr este objetivo lo

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que cuenta es la palabra hablada del comandante a sus tropas; las ex-presioneslisasyllanassonmáseficacesquecualquierpalabraescrita.

El comandante debe ejercitar a sus comandantes subordinados y a su propio estado mayor para que procedan sobre la base de órdenes verbales claras y concisas, porque todo lo que sea escrito no sirve.

El joven de hoy diariamente recoge informaciones y las relaciona con su propia persona. Sabe pensar, sabe apreciar y está bien prepa-rado para criticar; quiere saber qué pasa y qué se quiere que haga, cómo y cuándo; quiere saber que, al hacerlo, sus intereses personales estarán absolutamente seguros en manos de su comandante.

Serguéi Matvéievich Shtemenko (1907-1976)27

El General ruso, Serguéi Matvéievich Shtemenko, en su libro El Estado Mayor General durante la Guerra, se refiere enextenso a las cualidades que debe poseer el conductor militar como estratega. Algu-nos fragmentos de sus aseveraciones, que permiten apreciar su particular punto de vista sobre las aptitudes de un conductor militar al más alto nivel, son las siguientes:

Llega a estratega el jefe militar cuyas cualidades personales les permiten a las tropas por él dirigidas realizar hazañas, lo-grar grandes éxitos y hacer un aporte sus-tancial a la victoria general.

¿Qué cualidades, pues, necesita poseer el estratega? A este res-pecto en épocas distintas se daba también diferente respuesta. Sin embargo, siempre se remarcó que le eran inherentes un talento poco común, gran erudición general y buen conocimiento de los asuntos mi-litares,voluntadférrea,decisiónytenacidadenlaconsecucióndelfinpropuesto. Se citaban también la capacidad de ir a un riesgo juicioso, desarrolladosentidodelaperspicacia,intuición,fantasíacientíficamen-

27 Shtemenko S., El Estado Mayor General durante la Guerra, Moscú: Editorial Pro-greso, 1977, pp.516-567.

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te argumentada, habilidad para encontrar lo principal en la cadena de acontecimientos y orientarse con rapidez en ellos, especialmente, en el momento de tomar la decisión.

Colosal importancia tiene el prestigio del estratega entre las ma-sas y saber llevar a estas tras de sí. Me parece que el saber escuchar a otros y su accesibilidad son también cualidades del estratega.

La cualidad principal de los grandes jefes militares del Estado so-viéticoessuardientepatriotismoysufidelidadsinreservasalacausadel Partido Comunista. Esta es la base y la fuerza motriz de su labor creativa en los campos de batalla, en que siempre y por doquier son, ante todo, patriotas y comunistas.

La decisión del gran jefe militar es el arduo resultado de la activi-dad del cerebro y de la voluntad de los estrategas, el fruto de sus re-flexiones,búsquedasyconjeturasbasadasenprofundosconocimien-toscientíficos,previsión,granexperienciaeintuición,enloscálculosexactos de las fuerzas y medios.

Sin embargo, a diferencia del EM, lo principal para el estratega debe residir en tener una idea diáfana de las posibilidades del enemigo y -lo que es más importante de todo- imaginarse perfectamente sus propósitos.

El estratega tiene en cuenta las aptitudes de los jefes, sus cua-lidades personales de las que en mucho dependen el transcurso y el desenlace del combate, de la batalla. Las conclusiones acerca de las tropas propias ayudan mucho a formar la decisión del estratega.

Todos los datos sobre el terreno los reúne el EM, pero el estratega debe, si podemos expresamos así, poseer el sentido del terreno y el don devertraslainfinidaddesímbolostopográficosenlacartalanatura-leza viva, y no un papel muerto. Esto quiere decir que cuando estudia la carta debe imaginarse de forma real las montañas, bosques, vados y pantanos. No todos consiguen esto, pero sí son muchos los que poseen este don. A estos hombres les es fácil estudiar el terreno por la carta, encontrando en el acto sus aspectos positivos y negativos.

El intelecto del estratega realiza un trabajo inverosímilmente com-plicado y grande. El análisis de los materiales operativos es un proceso

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múltiple y difícil, mientras que la decisión del estratega deberá ser obli-gatoriamente sencilla, clara y comprensible para todos los ejecutores. Elestrategaestáobligadoareflejarunacomplejamultivariedaddepro-blemas, que se resuelven simultáneamente en una enorme extensión, en la sencilla fórmula de su decisión.

El estratega adopta su decisión y a ninguna otra persona puede conferirle que estudie o encargarle algo. Tampoco puede dar una res-puesta indeterminada a cualquier otra pregunta, sino que debe decir de forma concisa qué se debe hacer en tal o cual situación. En el transcurso de los combates sólo pueden existir la orden y su cumplimiento, otros métodos de trabajo son inservibles. En esto reside también la compleji-dad y la particularidad de la situación y del trabajo del estratega.

El estratega está obligado a orientarse instantáneamente en la si-tuación, a pensar en poco tiempo y conocer a fondo todas las cuestio-nes de conducción de la batalla y del combate, a dirigir las acciones de las tropas, a no atarse a los Reglamentos y a los escritos voluminosos.

El estratega tiene que decidir tales problemas a lo largo de toda la batalla. Viene a colación repetir de nuevo que para dirigir bien a las tropas y saber en breve espacio de tiempo tomar una decisión hay que trabajar ininterrumpidamente, perfeccionar su maestría, acostum-brarse a orientarse momentáneamente y, como suele decirse, a tener golpe y vista militar.

La diferencia entre el trabajo del estratega y del intelectual civil reside también en que a la voluntad y al talento del estratega se le contrapone la voluntad y el talento del enemigo, no menores en fuerza. Mientrasque el científico se enfrenta solamente con la fuerzade lanaturaleza, no dotada de raciocinio, el jefe militar tiene ante sí un ad-versario tan desarrollado como él.

El estratega no sólo debe tener un talento destacado. No es menos importantequesutalentoposeaunaflexibilidadespecial,ocomodicenlos militares, soltura. Esto está relacionado con el carácter de la situación enlaguerra,enconstantemutación,significandoqueencasodenecesi-dad el estratega está obligado a desistir en interés de la victoria (y sin vio-lentarse especialmente) de la decisión tomada con anterioridad y del plan de acciones elaborado. No puede atarse de pies y manos por su propio plan, cuando este ha entrado en pugna con la situación.

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En otros tiempos el estratega valiente y arrojado conducía perso-nalmente a sus tropas al campo de combate. De su ejemplo de accio-nes dependía a menudo el desenlace de la lucha. No era casual que el estratega montase caballo blanco o eligiera para sí una altura que se divisara bien desde todos los puntos. Hace cincuenta años, durante la guerra civil, la valentía personal y la decisión del jefe militar también ju-gaban un papel decisivo. En el período de la Segunda Guerra Mundial y en nuestro tiempo el estratega ya no puede conducir en persona las tropas al combate. Sólo unos pocos combatientes, que se encuentran cerca, podrían ver cómo marchaba el caudillo con ellos al ataque y a nadie, excepto a ellos, daría con esta acción un ejemplo a secundar: la batalla actual tiene otra envergadura y otro carácter. En la actuali-dad, el jefe militar puede encabezar personalmente el ataque de una compañía o un batallón, a lo sumo. En este eslabón el ejemplo de valor personal del jefe sigue en plena vigencia.

El estratega no debe perder la serenidad, la presencia de ánimo y, menos aún, dejarse llevar del pánico. Su obligación es encontrar salida de la difícil situación, especialmente, si las posibilidades de las tropas son limitadas.

Una de las cualidades más preciadas del estratega es el instinto de previsión o, como lo denominan a menudo, la intuición. La previsión o la intuición, es la capacidad del estratega para imaginarse mental-mente el desarrollo de los futuros acontecimientos.

Una de las cualidades de más valía del jefe militar es la de saber encontrar el elemento principal de la situación, el que marca la pauta al desarrollo de los acontecimientos de la guerra.

A veces se discute sobre ¿qué cualidades del estratega son más importantes: el talento o la fuerza de voluntad? Unos, estiman que para el estratega la fuerza de voluntad tiene más importancia, puesto que la guerra le exige ante todo y principalmente tener decisión, valor y audacia. Y que tomar una decisión buena e inteligente no es más que el comienzo, quelafinalidaddeoperacionesybatallasselogródebidoalavoluntadindomableya la tesoneríade los jefesmilitares.Bueno, laafirmaciónnocarecede fundamento.Lahistoria, realmente, conoce infinidaddeejemplos cuando la victoria se consiguió, precisamente, por la voluntad férrea de los caudillos militares. ¡Mas no debe olvidarse que esta fuerza devoluntadestabaenfiladaalcumplimientodeladecisiónyatomada!

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Otrosafirmanqueel estrateganecesita, ante todo,poseerunainteligenciaprofundayflexible,queleasegureelanálisiscorrectodela situación y la adopción de la decisión más justa. Los ejecutores vo-litivos, suponen los partidarios de tal punto de vista, sabrán llevar las decisiones y el plan de acciones inteligentes hasta su culminación ló-gica. También este criterio tiene su fundamentación aunque, como ve el lector, no puede ser aceptado por completo: el estratega no es una personalidad de despacho, que se forja ideas y planes inteligentes, pero que está privado de su realización práctica.

Conclusiones

Las virtudes militares de los integrantes de los ejércitos y las cua-lidades que deben poseer los líderes militares tienen orígenes diferen-tes. Las virtudes militares lo hacen de la sociedad y las cualidades de los líderes surgen de la experiencia del ejercicio del mando, donde se privilegia como fuente a las informaciones que aportan los que han estado subordinados a los líderes o comandantes; en segundo lugar, la información que emane de estudios de profundización histórica donde el autor no tenga compromisos emocionales con el líder estudiado; y por último, con menor valor, pero igualmente importante, a la informa-ción que se desprenda de las autobiografías o narrativas históricas que provengan de los protagonistas del suceso o circunstancia donde ha-yanquedadodemanifiestoalgunascaracterísticasdeliderazgomilitar.

Por ende, las virtudes militares de los ejércitos varían de uno a otro según las experiencias de estos con la sociedad a la cual per-tenecen.Cadasociedadmanifiestadeunaformauotralasparticu-laridades morales de su ejército respecto de las que debe poseer un ciudadano común. El destacado tratadista de asuntos militares Evaristo San Miguel (1785-1862), señala que las tres virtudes milita-res que deben distinguir a los militares son: el valor, la disciplina y la frugalidad. Esta última la relaciona con la moderación, el desinterés y la austeridad. Según San Miguel, las comodidades y el acostumbra-miento a una vida que privilegie el bienestar por sobre la rigidez de la disciplina o la dureza de los entrenamientos, no puede compatibili-zarse con la profesión militar.

Las virtudes militares son un tema difícil de interrelacionar con la profesión militar. Es fácil decir que los militares deben ser disciplinados y valientes, pero es difícil indicar en los tiempos actuales, que deben

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perderhastalavidasifuesenecesario.Quépuedejustificardaroqui-tar la vida, o bajo qué circunstancia inmolarse por la patria. La única respuesta está en la evolución que ha ido teniendo la profesión militar y particularmente de los valores que la sociedad fue requiriendo de ella. Si en un principio obedeció a intereses sectarios, paulatinamente la tropa comenzó a ser inspirada del ideal de servicio a la nación, debido aquelaguerraestásupeditadaalosfinespolíticosquedeterminanelalcance y la naturaleza de la violencia.

Los ejércitos basan su existencia en los valores morales de la tro-pa. Las relaciones de jerarquía, de disciplina y de obediencia no se sostienen si quienes profesan la carrera de las armas no asumen ínte-gramente los deberes morales y profesionales que les son pertinentes. La sociedad reclama la disciplina para la subordinación y la valentía hasta la inmolación. Ambas virtudes son el principal atributo de los ejércitos, un valor permite el otro, y los dos son la esencia de la identi-dad de cada ejército.

Las cualidades que deben poseer los líderes militares van varian-do según el nivel de la conducción militar que se trate. En los niveles más bajos serán esenciales todos aquellos aspectos observables del ejemplo personal. Difícilmente un Comandante podrá disciplinar a una unidad, si él no demuestra un proceder ajustado a las normas y disci-plinavigente;condificultadunComandantelograráquesussubordi-nadosseansincerosoletenganconfianza,siélnolesdicelaverdadoprocede a espaldas de la tropa; con alto riesgo un comandante podrá confiarenlavalentíadesustropas,siélnoeselprimeroempeñadoenel riesgo o si es temerario en la adopción de las decisiones, y así su-cesivamente en todas las virtudes que facilitan las victorias y que son parte de la asociación entre el ser militar y ser comandante.

En los grados superiores son otras las cualidades principales que deben poseer los líderes militares -que no obvia las propias de los gra-dos inferiores- donde adquiere especial trascendencia su talento para seleccionar lo esencial de la enorme cantidad de otros factores meno-resqueinfluyenencadaproblema;unavezquehayacaptadoloesen-cial del problema con que se enfrenta, jamás deberá perderlo de vista, y nunca permitirá que una multitud de detalles sumerja lo que es esencial para el éxito; la capacidad para adoptar decisiones correctas debe unir-se al carácter necesario para obrar de acuerdo con tales decisiones; el conocimiento de los asuntos militares y el talento para la resolución de

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problemas imprevistos, junto a la tranquilidad para resolver con pronti-tud en situaciones apremiantes, son algunas de las cualidades necesa-rias para el líder y Comandante. Mientras el líder en unidades menores es el conductor y cohesionador de parte de las fuerzas en una dirección convergente, el líder en unidades superiores es el creador y articulador del motor que impulsa a los líderes inferiores.

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LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAzGOMILITAR: UN DESAFÍO PERSONAL PARA LOS FUTUROS OFICIALES DE

ESTADO MAYOR

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LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAzGO MILITAR: UN DESAFÍO PERSONAL PARA LOS FUTUROS

OFICIALES DE ESTADO MAYOR

Presentación

Se me ha solicitado que dicte una conferencia sobre las competencias del liderazgo militar, como parte del semi-nario “Liderazgo Militar en el año del Bicentenario” y que organiza nuestra Academia de Guerra, como parte del delicado proceso de perfeccionamiento profesional que desarrolla en sus aulas y quebuscaformaralosfuturosoficialesde Estado Mayor de nuestro Ejército. Y para tratar este interesante tema, se me ha pedido dar un especial én-fasis a los desafíos a que se verán enfrentados los futuros conductores de la institución en esta materia, los que tendrán que asumir más tem-prano que tarde el ejercicio del mando y liderazgo de las fuerzas que se les asignen, tarea que recae fundamentalmente sobre los hombros delosoficialesdeEstadoMayor.

Con ese enfoque y con esa motivación, me permitiré en esta ocasión desarrollar algunas ideas sobre este interesante tema, lo an-terior fundado en el conocimiento desarrollado sobre estas materias, los cuales han sido incrementados con vivencias personales y expe-rienciasprofesionales,comoOficialdeEstadoMayoryComandante.Para lo que me permitiría abordar este tema tan vigente en nuestros

CRL. Bernardo Castro Salas*

* OficialdeEstadoMayor,LicenciadoenCienciasMilitares.MagisterenCienciasMilitaresmenciónenPlanificaciónyGestiónEstratégicaporlaAcademiadeGue-rra del Ejército, Magister en Educación mención Docencia de Nivel Superior por la Universidad de los Andes. Curso Superior de Defensa Continental, Colegio In-ter Americano de Defensa, Washington DC. Profesor de Escuela y Profesor de Academia en la Asignatura de Logística. Entre sus principales destinaciones se encuentran 2º Comandante del Regimiento de Ingenieros Nº 6 “Azapa”, Subdirec-tor de la Escuela de Ingenieros del Ejército, Director de la Escuela de Educación Física del Ejército, Comandante del Batallón de Abastecimiento y Mantenimiento del Ejército, y Jefe del Estado Mayor del Comando de Ingenieros y Cuerpo Militar del Trabajo.

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CRL. Bernardo Castro Salas

días, máxime cuando en los últimos años, nuestro Ejército no ha esta-do ajeno ni se ha restado a la dinámica de cambios, producto de las influenciasquerecibedesdelasociedadenlaqueestáinserto,comoasimismo de los propios procesos de cambios que se han generado y que siguen produciendo en la institución, los cuales respecto al rol que les compete cumplir a losoficialesdeEstadoMayor, desde yaconstituye un desafío producto de la complejidad que conlleva liderar estos procesos.

En consecuencia, debemos señalar que en un futuro no muy le-jano, cada actividad a la cual se vean enfrentados debería ser consi-deradaporunOficialdeEstadoMayorcomounaoportunidadválidapara desarrollar un efectivo ejercicio de liderazgo, más que ejercicio de la autoridad. Y como lo veremos más adelante, el primero de ellos es mucho más complejo de lo que muchos piensan, ya que se trata de motivar a personas y junto con ello, hacernos cargo de superar barre-ras de resistencia que se encuentran enraizadas en nuestra cultura mi-litar, las que se acrecientan normalmente ante el aumento de tensión o crisis,transfiriendolamayorpartedelaresponsabilidadalaspersonasque ejercen la autoridad y el mando, haciendo trastocar muchas veces a quienes mandan y dirigen los postulados que inspiran un verdadero liderazgo militar.

La profesión militar y las competencias del liderazgo

Las bases conceptuales de la profesión militar en el Ejército de Chi-le, las encontramos en su historia, en su tradición, en las normas legales vigentes, en su reglamentación, en la doctrina de la Fuerza Terrestre y másespecíficamenteenlaOrdenanzaGeneraldelEjército,laqueensucapítulo III, “Las Dimensiones Profesional, Ética y Cívica de la Función Militar”(2006,p.53),serefierealosrasgoscaracterísticosydistintivosde la profesión militar, señalando justamente las particularidades que tienenrelacióndirectaconlosoficialesengeneral,aquieneslesseñalaque además de ser esencialmente obedientes, jerarquizados y discipli-nados, les impone el ejercicio permanente del mando y del liderazgo. El primero de estos, mediante la cual se adoptan decisiones y se imparten órdenes para un adecuado funcionamiento de la entidad orgánica; y el liderazgo, para obtener el máximo rendimiento de los medios y la mayor satisfacción posible de las personas, tarea que hoy en tiempos de paz se hace difícil. En consecuencia es válido preguntarnos, ¿cuánto más complejo será hacer un efectivo ejercicio de liderazgo en situaciones de

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Las competencias del Liderazgo Militar: Un desafío personal para los futuros oficiales de Estado Mayor

crisis y en la guerra, donde todo se altera y se encuentra comprometida la vida de las mismas personas de por medio?

En ese sentido, la Ordenanza General del Ejército sirve de guía parapoderentenderlafilosofíaycaracterísticasdelaprofesiónmili-tar,laquellevaimplícitoelliderazgo.Portalrazón,estahadefinidoalliderazgo militar como “el arte de persuadir a los subalternos, lograr de ellos adhesión a un ideal para que, provistos de un propósito, dirección y motivación, desarrollen una tarea, cumplan una misión y mejoren la organización, sintiéndose al mismo tiempo satisfechos y realizados”, y además agrega que “[…] el liderazgo contemporáneo es un asunto de varios y no de uno. Es la capacidad de atraer y actuar. El liderazgo así entendido procede en gran parte de la adhesión y práctica de los prin-cipios éticos que rigen al Ejército. Es menos impositivo y más participa-tivo, buscando que los subordinados sean agentes dinámicos, capaces incluso de llevar la tarea encomendada a distancia, aún sin supervisión cercana” (Ordenanza General del Ejército, 2006, p. 58-59).

Finalmente, la misma ordenanza señala que el liderazgo militar está constituido por “un conjunto de actitudes, conocimientos y ha-bilidades que se pueden sintetizar en tres conceptos: ser, saber y hacer” (Ordenanza General del Ejército, 2006, p. 59), conceptos que hoysonparteconstitutivadeloquesedenominaperfilprofesionalporcompetencias.

En consecuencia, podemos señalar que los futuros comandantes tienen un tremendo desafío, que debe partir por desarrollar las propias competencias profesionales que les permitan asumir las responsabilida-des de la dirección superior en la institución, y del mando de las unida-des en el Ejército de Chile. Y para ello, además de saber mandar, deben saber liderar a las personas que conforman sus unidades y organizacio-nes, tarea nada de fácil hoy en día, considerando las tendencias que la sociedad moderna va imponiendo, especialmente a la juventud. Como señala la Dra. N. Abarca, “los jóvenes tienen mayor confianza en sí mis-mos y mayor asertividad. Buscan trabajos de gran variedad, autonomía y responsabilidad. Esperan ser evaluados por su habilidad para cumplir con una tarea. Se resisten a una relación de largo plazo y están mucho menos dispuestos a reconocer a una persona en una posición de auto-ridad”. En consecuencia, ¿qué tipo de competencias debería tener un Comandante para lograr dirigir, motivar y liderar a grupos de personas, entre las cuales encontraremos este tipo de personalidades?

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Pero la pregunta anterior y natural que surge a estas altu-ras de la exposición dice relación con ¿qué se entiende por una competencia profesional?, y la respuesta es que en este caso, nos referimos a todos aquellos comportamientos formados por habilidades cognitivas, actividades afectivas o valóricas, destre-zas motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad. En definitiva, se trata de habilidades asociadas a los ámbitos del saber, del hacer y del saber - hacer.

En nuestra institución, estos conceptos no son nuevos, ya que producto de la sola administración del recurso más importan-te que poseemos, nuestro personal, normalmente estamos inte-ractuando, formando, corrigiendo y evaluando comportamientos y habilidades en estos ámbitos de las competencias. Y lo hemos he-cho por muchos años en forma práctica, aplicando justicia cuando alguien se sale de los márgenes de la doctrina y la reglamentación en el área valórica o afectiva. Léase en la forma como un inte-grante de la institución administra su vida privada y profesional, o cuando es evaluado en sus habilidades bajo el concepto de des-empeño profesional, como en la evaluación a la que es sometido para evaluar sus destrezas físicas que le exige el ejercicio de la profesión. En consecuencia, ¿cuál es el aporte que puede recoger nuestra profesión de todas las teorías que hoy están de moda, y que se refieren a las competencias profesionales y de aquellas que se refieren al liderazgo militar?

Hoy sabemos que el liderazgo es considerado como una com-petencia de la inteligencia emocional, y sus máximos exponentes son Daniel Goleman, Boyatzis y Mc Kee, autores del libro El líder reso-nante crea más, quienes señalan que las competencias del liderazgo, además de ser habilidades, se pueden desarrollar en el tiempo. De-ben reunir una cualidad fundamental, deben ser demostrables, o sea pueden ser observables y por lo tanto medibles. Además, señalan que “las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia y, en consecuen-cia, la eficacia de los líderes”. Con esta cita se está dando respuesta a un antiguo mito o tema de discusión sobre la formación de líderes, ya que por mucho tiempo se sostenía que nacían y no se hacían o formaban.

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En consecuencia, con esta nueva buena, estamos enfrentados a un nuevo desafío, y este dice relación con la responsabilidad de asumir la tarea de transformarse en líder militar, tarea para la cual se necesita como punto de partida el querer hacerlo, situación que normalmente no es acometida en toda su dimensión, ya que en nuestro caso, tiende a confundirse con el ejercicio de la autoridad y del ejercicio del mando, lo que no está exento del desarrollo de competencias profesionales asociadas al ámbito del ser, del saber y del saber-hacer, y para ello hay que necesariamente prepararse y entrenarse.

Existe un autor, de origen trasandino, que ha sido el único en la re-gión que ha abordado en sus investigaciones el tema del entrenamiento de las habilidades para el ejercicio del liderazgo en ambientes militares, el que realizara en el Ejército Argentino. En este señala que “el grado de desarrollo de las competencias del líder militar depende de las activi-dades realizadas durante su formación (entrenamiento, aprendizaje ex-periencial, autoaprendizaje), de las condiciones facilitadoras (apoyo del jefe, ambiente de aprendizaje) y de las cualidades del aprendiz (flexible, pragmático y orientado hacia el logro)”. He aquí algunas claves para co-menzar a enfrentar este desafío de transformación personal para alcan-zar un nivel adecuado de liderazgo, y a su vez mover a otros a lograrlo.

Además, el mismo autor en el ámbito de la formación de valores deloslíderes,hacereferenciaalosestudiosdeT.Jacobs,querefirién-dose al liderazgo militar, sostiene que “los líderes de alto rango fijan la cultura y los valores organizacionales que afectan el clima laboral y las políticas llevadas a cabo por los líderes de mediano nivel, que a su vez influyen en la cohesión entre los miembros de los pequeños grupos (función de los líderes directos)”. Por lo tanto señala que “los líderes de nivel superior enseñan a sus subalternos por medio de un proceso de influencia personal, estableciendo valores institucionales y sustituyen-do en muchos casos los valores personales previos, que fueron socia-lizados en otros contextos”.

Dicho lo anterior, podemos concluir a priori que el desarrollo de las competencias del liderazgo militar es un proceso que sustenta su aprendizaje en el rol que juegan el modelo o ejemplo personal como de los apoyos que brindan los superiores, la autopreparación y funda-mentalmentelascaracterísticasdelaprendiz.Reafirmemosloseñala-do respecto al valor que tiene en este proceso formativo, la imagen y el ejemplopersonal,especialmentedelvalorqueotorgaaestalainfluen-

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cia de los líderes de nivel superior, entre los cuales podemos ubicar a losoficialesdeEstadoMayor.

Para complementar lo antes señalado, y considerando el proceso de formación de las competencias profesionales de un líder militar, estas deben tener un marco de referencia. Tomemos como punto de partida lo que ha desarrollado Daniel Goleman en sus investigaciones respecto al liderazgo como una competencia de la inteligencia emocional, cuan-do señala que “ahora se habla de cuatro dominios fundamentales del liderazgo (Conciencia de uno mismo, Autogestión, Conciencia Social y Gestión de las Relaciones), como asimismo se habla de diecinueve com-petencias de la inteligencia emocional” (ver cuadro anexo).

Este autor es enfático en señalar que el desarrollo del liderazgo es una tarea asequible, cuando dice que “tampoco existe, además, ninguna fórmula fija para el liderazgo excelente, ya que existen muchos caminos que conducen a él y que los mejores líderes pueden presentar estilos personales muy diferentes. Digamos, por último, que los líderes eficaces poseen al menos una competencia de cada uno de cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional”. En consecuen-cia, debemos asumir que si logramos al menos una competencia de las señaladas en cada uno de los dominios fundamentales, podemos aproximarnos a decir que la oportunidad de transformarnos en un líder militarnoesuna tarea tan titánicacomodesafiante.PoresohemosseñaladoqueesundesafíomásparalosoficialesdeEstadoMayor.

Inteligencia emocional y las competencias del liderazgo por Daniel Goleman

DOMINIOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO

COMPETENCIAS DE LAINTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCIENCIA DE UNO MISMOConciencia emocional de uno mismoValoración adecuada de uno mismo Confianzaenunomismo

AUTOGESTIÓN

Autocontrol emocionalTransparenciaAdaptabilidadLogroIniciativaOptimismo

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DOMINIOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO

COMPETENCIAS DE LAINTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCIENCIA SOCIALEmpatía Conciencia de la organización Servicio

GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Liderazgo inspiradoInfluenciaDesarrollo de los demásCatalizar el cambio Gestión de los conflictos Establecer vínculosTrabajo en equipo y colaboración

El desarrollo de las competencias del liderazgo

Ya hemos hecho una aproximación al concepto de competencias y de las características o dominios que cada una de ella nos invita a en-frentar en un proceso de aprendizaje, como asimismo también hemos señalado cómo estas competencias se pueden aprender, y en nuestro caso fundamentalmente por el ejemplo personal, lo que le otorga un valor adicional a nuestra gestión de mando y liderazgo.

Este tipo de enseñanza y aprendizaje viene a reforzar lo señalado porJacobs,cuandoestablecequeenlosambientesmilitares,lainfluen-ciadeloslíderesdemayorrangoejercenunniveldeinfluenciarelevanteensuscuadrossubalternos, razónpor lacual losoficialesdeEstadoMayor tienen una doble responsabilidad, ya que además de lo señalado, tienen la obligación de desarrollar sus propias competencias profesio-nales, para de esa forma propender al desarrollo de las competencias de sus subordinados, única forma de quedar realmente habilitados para poder ejercer el mando y desarrollar un ejercicio de liderazgo militar, conformealmodelodefinidoenlaOrdenanzaGeneraldelEjército.

Un aspecto importante que la misma ordenanza considera, dice relación con el desarrollo del carácter, cualidad que en definitiva lepermite al líder “vivir y comportarse de acuerdo a los valores universa-les y militares que explícitamente profesa, constituyendo un ejemplo de conducta en cualquier situación”. (Ordenanza General del Ejército, 2006, p. 59), esto haciendo referencia al desarrollo de competencias en el ámbito del SER.

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En el mismo texto, respecto al ámbito del “saber”, agrega que “en el plano del saber, adquiere fundamental importancia el dominio de los conceptos teóricos y de los conocimientos técnicos y tácticos que le permitan acreditarse ante sus subalternos como el jefe que los conducirá en forma segura hacia el cumplimiento de la misión” (Orde-nanza General del Ejército, 2006, p. 60). Como podemos ver, el lide-razgo demanda el incremento del conocimiento de nuestra profesión en forma permanente, y si a eso le asociamos la velocidad con que esta cambia, producto de la sociedad del conocimiento en que nos encontramos insertos, este desafío no puede ser postergado por un profesional de las armas, si realmente ha optado por transformarse en un líder.

Señalado lo anterior, sólo resta agregar la dimensión del “saber ha-cer”, que es sin dudas relevante, ya que implica la aplicación de los dos ámbitos anteriores, los que se expresan normalmente mediante accio-nesqueabarcanelámbitodelsaberydelhacer, loqueendefinitivapermite reconocer a un Comandante cuando este es competente. Para reforzar lo anterior, tomemos como referencia lo que señala una de las autoridades que más sabe de estas materias a nivel internacional, me refieroaGuyLeBoterf,queensuinvestigaciónrealizadasobre“cons-trucción de competencias individuales y colectivas”, hace algunas pre-cisiones al respecto, cuando señala que “el concepto de competencias tiende a reemplazar al de capacitación”.Ymásadelante, refiriéndosea que una persona no sólo debe poseer competencia, sino que debe ser competente, precisa lo siguiente, y que se estima es válido para nuestros ámbitos de acción y desempeño: “ser competente equivale a ser capaz de hacer elecciones, de negociar, de tomar iniciativas, de asu-mir responsabilidades; en pocas palabras, ser capaz de ir más allá de lo prescrito y de lo prescriptible, es resolver situaciones complejas”.

Sin querer extenderme más en estos conceptos teóricos, ¿no creenustedesqueluegodeestadefinicióndeloqueessercompeten-te, y dado los alcances y similitudes que tiene cada una de las carac-terísticas señalas con el ejercicio de la profesión militar, y más aún de lasquedebecumplirunOficialdeEstadoMayor,estamosrealmenteenfrenados a un desafío de nivel superior?

EndefinitivaunOficialdeEstadoMayor,ensusrolesdeComan-dante y asesor, debe ser capaz de desarrollar un liderazgo compe-tente, para lo cual requiere ni más ni menos que tener experiencia,

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debe saber y dominar su profesión, debe tener destrezas sicomotoras adecuadas a la función y debe estar profundamente comprometido con lo que hace, logrando inspirar a otros. Lo anterior además, basado en aspectos valóricos propios de la profesión militar y que conforme a la doctrina institucional, le deberían permitir un desarrollo personal y profesional tal como señala la ordenanza: “basado fuertemente en un sano y autentico liderazgo, por sobre el respaldo jurídico que le otorgan las normas del Ejército” (Ordenanza General del Ejército, 2006, p. 61). Pero complementando lo anterior, y tomando lo señalado por la Dra. N. Abarca, que en su libro Inteligencia Emocional en el Liderazgo, hacien-do referencia a Hersey y Blanchard, cultores de las teorías relaciona-das con el liderazgo situacional, nos plantea todo un desafío respecto a saber de qué forma en estos últimos años hemos ejercido nuestro liderazgo, considerando como circunstancia el grado de madurez de los seguidores. De esa forma podemos distinguir:

“Líderes que mandan” - “Líderes que persuaden” - “Líderes que participan” - “Líderes que delegan”.

Entonces,lapreguntaquenoshacereflexionardiceasí:¿cuáldeestas formas de liderazgo ha sido la que yo he desarrollado y he ejerci-do durante estos años de mando y liderazgo en el Ejército? Y luego de ello, hacernos la pregunta natural de ello, ¿cuál creo yo que ha sido el resultado de este ejercicio de liderazgo y de mando?

Vivencias profesionales para compartir sobre el mando y el liderazgo

El mando y el liderazgo pareciera que están irremediablemente destinados a coexistir en nuestra vida militar, y especialmente en el casodelosoficialesquetenemoslaresponsabilidaddesergarantesde los principios más nobles de nuestra profesión, de nuestros valores y de nuestras virtudes. Para ello, bástenos recordar solamente lo que señala el fundador de nuestra escuela mater cuando establece que: “para ser Oficial no se exigen más pruebas de nobleza, que las verda-deras que forman el mérito, la virtud y el patriotismo”, términos que por más de cien años nos han estado señalando el camino de la vocación, del desarrollo y perfección de nuestras competencias profesionales.

Hoy,yhaciendounamiradaretrospectiva,creofirmementequecada uno de nosotros, al ser movidos por una vocación militar, esta

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nos llevó a cruzar un día el umbral de nuestra Escuela Militar, en donde se comenzó a templar nuestro carácter militar y nuestro liderazgo. Por eso hoy creo poder decir con propiedad que “el liderazgo se aprende”, pero para ello debemos hacernos cargo de una serie de circunstancias asociadas que van jalonando nuestra historia personal en el tiempo.

Enestesentido,megustaríareflexionarsobrealgunascaracterís-ticas personales que debe tener un Comandante, que creo le ayudarán a aproximarse en mejor forma al ejercicio del mando y del liderazgo.

Me referiré en primer aspecto al “carácter”. Aunque nuestro re-glamento de disciplina señala que el peor cargo que se le puede hacer aunOficialessu“faltadecarácter”,deboagregarqueestenoessinó-nimodedurezaoterquedad.Estedebetenerungradodeflexibilidadyamplitud,quenohagaapareceralOficialyComandantecomounserintrovertidoeimpenetrable,queendefinitivanadaleinmute,quenolepermita transmitir sus emociones. Los comandantes, como todas las personas humanas al igual que los subordinados, sufren, se alegran, se angustian, y el no expresar sus emociones y sentimientos, lo trans-forma en un ser distante, frío, calculador, justamente lo contrario de lo que debe inspirar un líder y Comandante de tropas. Para ello, se debe tener un profundo conocimiento de sí mismo, principio básico para empezareldesarrollodeunliderazgoeficazycompetente,elqueper-mite determinar nuestras fortalezas como también nuestras debilida-des,yqueendefinitivalepermitan,comoseñalaGoleman,sercapazdetenerconcienciaemocional,detenerconfianzaensímismoyporende de los demás. “Quien no se conoce a sí mismo no es capaz o le cuesta mucho delegar”. Además, todo lo anterior debe ir acompañado de una valoración adecuada y no sobredimensionada hacia su perso-na, tema que está directamente asociado a la “autoestima”.

OtracaracterísticaquedebeserpartedelperfildeunbuenCo-mandante y asesor, dice relación con la “veracidad”, que es sinóni-mo de honradez, la que siendo una virtud, es también una competen-cia que debe estar presente en cada actuación de nuestro diario vivir, y “por Dios que cuesta”. El no ser veraz, difícilmente nos permitirá alcanzar un nivel de liderazgo que nuestra profesión demanda. Nadie sigueaquiennolebrindaconfianza,ycomenzaraconstruirgenera-doresdeconfianzaesunatareaquedemandaesfuerzosredobladosuna vez que esta se ha perdido por alguna circunstancia, por menor que esta sea.

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¿Cuál es la causa u origen, normalmente, de este letal vicio? Su res-puesta la encontramos en nuestra conciencia, ya que por una u otra razón, “todos alguna vez fallamos, no cumplimos”, ante superiores y subordina-dos. Lo anterior porque como toda persona humana, “somos falibles”, especialmente cuando nos abruman las actividades de la contingencia, nos faltan horas del día, días de la semana etc., y todo por querer cumplir, interfiriendoestaconductaenmuchosámbitos,enlasrelacioneshuma-nas del trabajo diario (clima laboral), en la familia, en la amistad, en los amigos, etc. En consecuencia, cada vez que estamos “actuando” desde la falta de veracidad como “seres infalibles”, nos estamos engañando a nosotros mismos, dejando más al descubierto nuestras limitaciones y ca-rencias, y demostrando de paso no tener capacidad, reconociendo nues-tras limitaciones o simplemente pidiendo ayuda. Pero para ello también es necesario tener la capacidad de escuchar el consejo oportuno. De esa forma, estaríamos aprovechando la oportunidad de trabajar en equipo, delegando,confiandoenotros,yesaessimplementeunatareade“ejer-cicio de liderazgo”. No hay que olvidarse que uno puede engañar a sus superiores, “pero jamás a sus subalternos”.

Ahora bien, qué decir del grado de “justicia” que debe adornar el accionar de todo buen Comandante, no sólo desde la perspectiva de darle a cada cual lo suyo y lo que merece, sino darlo en la forma y en el tiempo que debe ser. Esto es tan dinámico como la vida misma. Podríamos decir “no sólo de felicitaciones y sanciones vive el hombre militar”, y es que efectivamente cuando debemos emprender una ta-rea profesional, por pequeña que esta sea, se la asignamos a uno de nuestros subordinados o subalternos, no importando la naturaleza de ella ni la magnitud. Naturalmente “sienten que han sido elegidos para ello”, que eso ha sido producto que su Comandante ha estimado y creído que “es capaz de hacerlo”, y que para su ejecución puede que esté o no siendo observado, lo que lo hace comprometerse aún más ensuejecución.Esaesunaformadegenerarconfianzaydebemosserconsecuentes con el resultado del trabajo realizado.

Alfinaldelajornadaodelatarea,debemosentregaracadacuallo que se merece. La vida militar, al igual que toda la vida tiene de miel y agraz, de tal manera que no hay que temer en hacer justicia en cada acción en que estén involucrados nuestros subalternos o subordina-dos, ya que de no hacerlo, estamos cayendo en un acto peor, no hacer justicia; o sea, “somos injustos”, y eso es aún más letal para la acción del mando y el ejercicio del liderazgo.

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Traigo a colación una máxima militar que tiene directa relación con la justicia y la acción disciplinaria, que señala: “las debilidades se devuelven siempre contra uno mismo y con mayor virulencia y daño, según sea la falta y la graduación de quien la cometa”, por lo tanto hay que ser justo y racional, pero para eso hay que saber y haber estado involucrado en todo el proceso y conocer así toda la verdad y actuar con “prudencia” (capacidad de anticiparse, no de paralizarse), que es otra virtud cardinal, y que al igual que a la justicia, deben acompañar siempre a un buen Comandante durante su ejercicio del mando y del liderazgo.

Hequeridodejar para el final a laquecreoesuna variabledelacual tenemosquehacernoscargo,querámosloono.Merefieroa“nuestra historia, personal y profesional”. Señalo lo anterior porque a la hora de asumir la tarea de desarrollar nuestra acción de mando y liderazgo, la verdad, vale decir, antes de asumir en la práctica el man-do, la historia que fuimos capaces de crear y desarrollar pasa a jugar un papel o un rol desequilibrante en nuestra futura gestión de mando. Esta, “nuestra historia”, no hay otra alternativa, “debemos hacernos cargo de ella”.

Parto señalando y aseverando, como muchas veces lo hemos es-cuchado en la Institución, que “todos nos conocemos”, ya que este mundo es muy chico; y respecto a nuestra historia, no sólo lo que ha sido, sino como la han venido contando unos, como la han veni-domitificandootros,ocomolahanvenidotergiversando;puedequenuestras actuaciones, nuestros orígenes, nuestras creaciones, nues-tros aciertos, nuestros errores, nuestras injusticias, etc., hayan sido vistas siempre desde dos perspectivas, ya sea desde los desaciertos o malas, transformándonos en seres malvados o malas personas, o des-de la perspectiva favorable en donde nos están viendo como buenas personas,magnificas,etc.Oseanosvenenesecasocomomodelos,deacuerdoaloqueseñalaraT.Jacobs,respectoalainfluenciaqueejercen en ambientes militares, el superior respecto a sus subalter-nos, lo que coincide en la forma en cómo se desarrolla particularmente nuestra vida profesional.

Cuandomerefieroalvalordenuestrahistoriaen lavidamilitar,esta nos empieza a acompañar desde que postulamos a la Escuela Militar, y en algunos casos desde antes, de tal manera que ahí se em-pieza a escribir “la primera hoja de nuestra vida real”, no la que se abre

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ysecierraencadaperíododecalificaciones.Poresolaimportanciadesaber de nuestra historia y hacernos cargo de ella.

Veamos algunos casos. El “mateo”, el que postula y alcanza un excelente resultado, en nuestros cursos de la carrera militar, a este le seguirá toda la vida ese rótulo y así algunos lo han asumido, y se hacen un deber en no fallarse a sí mismos y a los que abrigan expectativas en ellos. Situación similar vive “el deportista”, que se destaca por su fortaleza física o sus destrezas o habilidades, y a quién se le seguirá exigiendo en esa área y estará siempre disponible para asumir tareas en ese ámbito. Bueno, de estos estereotipos positivos hay muchos. ¿Pero qué pasa con los otros, los que nos muestran el lado oscuro o notanvirtuoso,comoser“flojos”,indisciplinados”,“apitutados”,“des-leales”, “deshonestos” (copiador en pruebas), “curaditos”, “mujerie-gos”, “carreteros” o simplemente “descriteriados”?. Cuando producto de nuestras actuaciones nos aproximamos a alguna de estas u otras, entonces nos vemos enfrentados a hacernos cargo de ellas, y ojalá mientras antes lo hagamos, mejor.

La cuestión en consecuencia me indica: ¿qué debería hacer para transformar esa mala imagen asociada a mi historia, o también que de-bería hacer para mantener esa imagen carismática si es que la tuviera, como parte de mi historia?

La respuesta no es de fácil solución, pero es factible y alcanzable, ya que la vida militar siempre nos brindará nuevas oportunidades, y para ello debemos estar atentos.

En primer lugar, debemos hacernos cargo de ella, previo análisis denuestrasfortalezasydebilidades.Luegodeestareflexión,hacernoselfirmepropósitodenorepetirlosmismoserroresoactuacionesquenos llevaron en algún pasaje de la vida a actuar de una forma inade-cuada, y para ello debemos conocernos a nosotros mismos.

Luego, debemos pensar en que la única forma de seguir escri-biendo nuestra historia o una nueva, es sobre la base de una nueva motivación, una nueva oportunidad, como su posterior graduación comoOficialdeEstadoMayor.Estadebeinspirarunanuevavisióndela profesión, fundada en nuevas capacidades, nuevos talentos, nuevas competencias; en consecuencia, tenemos la oportunidad de transfor-marnos en “testimonios vivos”, y esto es muy importante que lo ten-

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gamos en cuenta a la hora de asumir nuestros desafíos de mando y de liderazgo. Sabemos que debemos hacer carne viva el lema “ser más que parecer” y de esa forma, comenzar un nuevo caminar. Y posible-mente, comenzar a escribir una nueva historia que será la necesaria para alcanzar nuevas y grandes responsabilidades en la Institución.

Al término de la jornada y luego de transcurridos algunos años, sólo les quedará en la memoria la satisfacción personal, que es la más importante, porque acompaña el resto de nuestras vidas. “La concien-cia” de haber tratado de ser mejor y de haber procurado jugársela por un ideario o proyecto vital, el que fue inspirado en valores y principios que nacieron algún día en nuestro hogar paterno, inspirados por los postulados de la profesión militar, a la que estuvimos dispuestos a ser-vir hasta dar la vida, que no es menor, apoyados con el amor incondi-cional de nuestra familia, y que luego serán los herederos de la misma historia y serán la proyección de nuestra vida, a través de la cual tras-cendemos. Y todo ello, inspirado en la amistad y el compañerismo que nos permitirá estar dispuestos a dar sin esperar recibir, entre los que están incluidos quienes fueron nuestros subalternos y subordinados, queenalgúnmomentodepositarontodasuconfianzaennuestrasde-cisiones como guías de sus vidas. Y sin perder de vista que la fortaleza superior de un Comandante y un líder, no está en su fortaleza física, ni intelectual, ni afectiva, sino en su fe y en el convencimiento que junto a Dios, cada día de la vida es más fácil. Y que al igual como lo señalara enelcomienzodeestareflexión,unopuedeencontrarseenlamismavereda y de frente con quienes fueron superiores y subalternos en la vida profesional militar, y junto con entregar una sonrisa de amistad, se reciba de ellos los mismos afectos que nos prodigamos mientras vestimos el uniforme de la patria.

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CONCEPTOS DELIDERAzGO MILITAR

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CONCEPTOS DE LIDERAzGO MILITAR

Desde mi humilde perspectiva, voy a tratar de entregar un pequeño aporte a este seminario, de acuerdo a las ex-periencias que me ha tocado vivir a lo largo de mi carrera profesional, que no siempre ha estado radicada a la docen-cia. De hecho he podido, mediante dis-tintas actividades, participar en nuestro gran Ejército de Chile desde Arica, Visviri hasta Punta Arenas y Tierra del Fuego.

Yo sé que muchos de ustedes me conocen, y algunos hace muchos años, y existen cosas que nos unen profundamente como el hecho de ser del ArmadeInfantería,OficialdeEstadoMayor,Comandos,BuzosTácti-cos, Paracaidistas, como asimismo, nos ha tocado trabajar juntos en algunas destinaciones y de eso, justamente, quiero hablarles, no con lafinalidaddequepostulenalcursode“Comandos”oquesalganatrotar todos los días con mochila, sino con el propósito de explicarles mediante hechos concretos, mi experiencia con el liderazgo.

Ahora bien, teniendo presente este contexto, la primera pregun-ta que todos deberíamos habernos hecho alguna vez en nuestra vida es: ¿por qué es tan importante el liderazgo para los militares? Se las planteoahora,conlafinalidadquealtérminodeestacortaconversa-ción, podamos contestar de forma más completa esta interrogante,

TCL. Francisco Cortés Olave*

* LicenciadoenCienciasMilitares,OficialdeEstadoMayor,egresadodelMagisterenCienciasMilitares conmención enPlanificación yGestiónEstratégicade laAcademia de Guerra, Diplomado en Pedagogía de Nivel Superior de la Univer-sidad de los Andes y Profesor Militar de Academia en la asignatura de “Táctica y Operaciones”. Durante los años 2006 y 2007 fue Comandante del Batallón de Infantería Mecanizado Nº 27 “Galvarino” del Regimiento de Infantería Nº 10 “Pu-deto”. El 2008 fue Profesor Militar del Departamento de Táctica y Operaciones del Instituto, y el 2009-2010 fue Profesor Militar del Departamento de Operaciones Militares. Actualmente se desempeña como Profesor Militar del Departamento de PlanificaciónyEvaluacióndelaACAGUE.

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TCL. Francisco Cortés Olave

considerando ante todo que, cada uno de nosotros, tiene distintas e importantes opiniones sobre este tema.

Asimismo, cabe preguntarse cuántas veces al día ejercemos el liderazgo o lo hacemos parte en nuestro diario vivir, porque lamen-tablemente nosotros no nos sacamos el uniforme y dejamos de ser militares. Es una temática difícil de abordar.

Por eso, antes de responder estas inquietudes, es importante en-tender la relevancia de este concepto para nosotros y no empezar a sor-prendernoscuandoencontramosenelmundocivildistintasdefinicionescomo liderazgo empresarial, económico, político, etc., ya que estas res-ponden a otro tipo de circunstancias. Es decir, para nosotros el liderazgo, tal vez a diferencia de otros profesionales, forma parte de nuestra vida diaria, considerando que nuestra amada profesión y vocación debe estar basada en los valores más profundos que encarna el verdadero liderazgo.

Este aspecto se hizo aún más real, al darme cuenta que al leer va-rios libros y al tener que ir a hacer charlas sobre este tema en distintos lugares, como cuando fui a Chuquicamata a explicarle de liderazgo a una plataforma gerencial, me fui dando cuenta que nosotros los milita-res sabemos mucho de liderazgo; es más, en un momento dentro de este contexto me parecía un poco ególatra hablar sobre este concepto a personal de un alto nivel ocupacional. Sin embargo, me di cuenta cuán perdida estaba esta gente, que día a día toma grandes decisio-nes dentro de su organización, y ahí pude cerciorarme que nosotros los militares, manejamos desde nuestros inicios en la Escuela Militar, distintas aristas que componen el liderazgo.

El devenir del concepto del liderazgo

Antiguamente, existían teorías que señalan que la gente era tan preponderante,tanmagnífica,queerancapacesdemodificarelcon-texto y los acontecimientos alrededor de ellos de manera innata, ya sea por el entorno en el cual se desenvolvía o por sus condiciones naturales y hasta genéticas.

Si ustedes miran un poco la historia se darán cuenta que así se veían las cosas. Sin embargo, posteriormente se transitó hacia una nueva teoría que todos conocemos, y que es la más conocida dentro del contexto actual, la denominada “situacional”.

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Conceptos de Liderazgo Militar

Este nuevo concepto establece que la situación, es la que des-cubre o hace al líder, es decir, dependiendo de lo que esté pasando, será la persona que liderará. Por ejemplo, si tenemos un accidente en una carretera, y hay una persona que sabe primeros auxilios, él va a ser quien de inmediato asumirá el liderazgo del tratamiento. Ello nos demuestra que en un grupo, pueda alguien asumir el liderazgo en un momento determinado, de acuerdo a sus propias competencias, ca-racterísticas o intereses.

Ahora bien, yo creo que existe un matiz entre ambas teorías y es lo que establezco como “Teoría Mixta”. Indudablemente que la circunstancia hace que algunas personas dominen el liderazgo, con respecto a otras, en un momento determinado, considerando que este no es una acción permanente del hombre. Ahora bien, es fundamental no olvidar que también es importante tener presente las capacidades y características de las personas a la hora de ejercer el liderazgo.

Porlotanto,nopodemosdefiniraunapersonaquenotengalascaracterísticas esenciales del liderazgo, como alguien que no pueda ejercerlo,yaqueanteenunacircunstanciaespecífica,sipodríadesa-rrollarlo. Creo que esta teoría es la que más nos sirve a los militares, ya que por una parte tenemos que estar preparados con cierto grado de liderazgo de acuerdo a nuestras características individuales, pero por otra parte, indudablemente que las circunstancia del combate o del diario vivir de nuestra profesión, nos van hacer vivir distintas acciones de liderazgo, como cuando nos designan al mando de una Unidad.

Los militares y el liderazgo

Alguien podrá pensar que antiguamente los ejércitos combatían por los botines que obtenían, pero hoy en día, convencer a un grupo de personas que entreguen lo más preciado que tienen, que es su vida por lo que yo voy a ordenar y por lo que yo les voy a pedir, es bastante especial. Por eso, durante sus vidas se podrán dar cuenta que por nues-tras tradiciones y la historia de nuestro Ejército, estamos arraigados al liderazgo, es decir, creo que no se es militar si no se tiene liderazgo, por algo nos vestimos de esta forma, no porque es la más cómoda, sino porque representa algo. Nosotros somos personas que estamos entre-nadosparael combate, loquesignificasereficienteenunambienteabsolutamentehostil, enel cualel liderazgodefinitivamentenosvaapermitir guiar a nuestra gente a cumplir la misión encomendada.

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Siempre me he preguntado ¿será difícil mandar una Unidad en primera línea, sabiendo que probablemente muchos de sus integran-tes morirán en el cumplimiento de la misión? ¿Qué le va a decir ese Capitán o Teniente a ese grupo de soldados o clases para poder con-vencerlosdeloqueellosestánhaciendoeslocorrecto?Losdesafióaque ustedes piensen en esas circunstancias que pueden representar el realsignificadodeloqueeselliderazgoparaunmilitar.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que nosotros somos un referente del liderazgo en todas partes y eso no es tan simple como creemos.Aveces,nosperdemosenalgunasdefinicionesquepare-cieran que nos facilitan el entendimiento de estos temas, pero simple-mente pretendo demostrarles con esta conversación que nosotros los militares,deberíamoshacerdenuestrafilosofíadevidaelliderazgo,loque no es fácil de comprender.

Teniendopresenteestecontexto,desarrolléunapequeñadefiniciónque me permití estructurar, desde hace un tiempo a esta parte, después de leer a muchos autores, y los desafíos a que lo hagan también cuando tengan algún minuto en su diario vivir, la que establece que el liderazgo es: “Movilizar a un grupo de personas con motivación y convicción hacia una meta u objetivo común, con un propósito definido”.

Encuentroqueen estadefiniciónhaypalabrasque sonclaves:movilizar, motivación, convicción, meta u objetivo común, y propósito. Siustedesbuscanelsignificadodeestosconceptospodránentenderel gran contenido valórico que estos encierran.

¿Y cuál es la gracia de esto?, cuando hablamos con motivación y convicción, este camino se recorre casi en forma automática. No necesitamos estar ejerciendo acciones coercitivas, porque no puedo controlarlo todo, yo tengo que convencer y ganarme a la gente, es de-cir, ganarme su corazón, pero para poder lograrlo necesitamos tiempo y también capacidades. Se ve bastante simple, pero por más que sea así, no es fácil de cumplir, si uno quiere que resulte desde la perspec-tiva del liderazgo.

El Don y el Talento: “el líder nace o se hace”

La verdad es que hay un poco de las dos cosas, porque nosotros los militares tenemos que saber que los líderes también se pueden ha-

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cer, de lo contrario, yo no estaría hablando acá. El tema es profundo, debido a que no todos los que están aquí hoy serán buenos líderes, por lo tanto, lo que pretendo hacer en estos minutos, es resaltar algu-nas ideas y conceptos para mejorar las capacidades de liderazgo de todos ustedes, las que necesitarán para su futura gestión de mando.

En este contexto, podemos decir que hay personas que si na-cen con las condiciones de liderazgo y otras que se pueden capacitar en liderazgo. Uno puede aprender a ser líder, incluso es más, se po-dríallegarafingirliderazgoartificialmente,manifestando:“tengoquepreocuparme de mi gente, porque lo leí en un libro que decía que ha-bía que preguntarle cómo estaban, y entonces voy y pregunto cómo están, cómo está su familia, etc.” En último término, esto también nos podría servir de alguna forma.

De igual manera, es importante señalar que aquí hay dos grupos de personas. Aquellas que tienen la convicción de hacer del liderazgo unafilosofíadevidaensucarreramilitar,yotroquesimplementevaatener que cumplirlo para que les vaya bien en su carrera militar o para que sus subordinados los evalúen bien.

Esto es así de crudo, porque uno ve en esta organización todo tipo de personas, como ese Comandante que a uno le dice “no te preocupes porque yo voy hablar con mi Coronel sobre tu tema” y des-pués se acerca a uno diciéndole “hablé, pero me fue mal”, siendo que nunca lo hizo.

ComobiendefinelaDoctrinadelEjército,elliderazgosísepuededesarrollar, pero nosotros mismos debemos convencernos de que hay que creer que es necesario hacerlo.

El liderazgo militar - mundo civil

Ahora me voy a salir del contexto militar para pasar a algunas generalidades del liderazgo, porque ustedes, como futuros comandan-tes, muchas veces van a tener que interactuar y hasta dirigir organiza-ciones civiles en situaciones determinadas.

Un claro ejemplo de ello fue cuando los alumnos del II Curso Re-gular de Estado Mayor (II CREM) tuvieron que participar en la recons-trucción, tomando contacto con muchas personas del ámbito civil.

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Este tipo de circunstancias nos obliga a considerar que nosotros los militares, al menos los comandantes, tenemos que tener la capacidad deinteractuardeformacorrectayeficienteconlacomunidad,porloque he considerado atingente establecer algunos conceptos de lo que es el liderazgo civil de manera genérica, para rescatar lo más impor-tante de este concepto.

Quiero dejar claro una cosa para que lo interioricen, el liderazgo tiene perspectivas morales y éticas que son atingentes a las culturas en las que se mueven las personas. Si yo hablo con un musulmán de aspectos religiosos, imponiéndole mi propia visión sobre esta temáti-ca, no voy a ejercer ninguna acción de liderazgo. Por eso depende de la cultura y del ambiente en el cuál están insertas las personas y qué es lo que entienden por liderazgo.

Nosotros, los militares, tenemos un marco teórico, moral y ético, en el cual tenemos que comportarnos como líderes, por lo tanto hay que tener claro dos cosas: primero, el contexto y la cultura o las con-vicciones de las personas, y segundo, el marco ético y moral en la cual se encuentra enmarcada la acción de mi liderazgo.

En este marco hay dos conceptos importantes:

Los supuestos son las cosas que yo preconcibo de las personas antes de conocerlas, y esto es sumamente importante, porque a todos nos ha pasado que cuando asumimos el mando de algo, le dicen que tenga cuidado con una persona determinada. Hay que tener mucho cuidado con este tipo de situaciones. Nosotros no podemos ser ses-gados desde un principio por apariencias físicas, o por ciertas convic-ciones, o por ciertas suposiciones, etc.

El supuesto es lo que yo me imagino, especulo de la persona que está al frente. Esta es la primera barrera que tenemos que derribar cuan-do conocemos a alguien, teniendo que construir nuestros propios su-puestos de las personas. Ahora cómo lo conocemos: compartiendo con ellas, porque sería incorrecto formarme una opinión de una persona de-terminada, sin antes haber interactuado con ella. Esto es lo primero que tengo que considerar cuando voy a liderar a un grupo de personas.

Los asuntos ocultos son aquellas cosas que simplemente no estoy dispuesto a mencionar, pero que también se manejan en las re-

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laciones personales. Por ejemplo, si yo fuera homosexual. Hay ciertos asuntos ocultos que no estoy dispuesto ni a negociar ni decir, ya sea problemas familiares, económicos, lo que sea.

Estas cosas también deben considerarse, porque en la dinámi-ca de conocer a las personas se van descubriendo nuevas aristas de ellas,loquenospermitiráganarnossuconfianza,esdecir,estoyco-menzando a hacer un Comandante cercano, y eso me ayuda a trans-formarme en un líder.

Ahorabien,estonoesfácil,yaquelacercaníaproduceconfianzay hace a la vez que la gente se acerque a uno a preguntarle ciertas co-sas determinadas, por lo que hay que estar preparado como Coman-dante para responder adecuadamente estas interrogantes.

Algunos conceptos

Autoridad: En este aspecto el liderazgo no está asociado intrín-secamenteaesto.Laautoridadesunajerarquíaqueseconfiereaunapersona o el empoderamiento de acuerdo al puesto que desarrolla. Ahora bien, la autoridad informal está más radicada a lo que es el lide-razgo. Existe una autoridad formal e informal.

Dentro de las organizaciones, lo normal para los militares es que ejerzamos la autoridad formal a través de la jerarquía que tenemos y la autoridad informal mediante nuestras acciones de liderazgo. He ahí la complejidad.

Trabajo adaptativo: Es un concepto que consiste en tratar de cambiar visiones, creencias, convicciones que pueden estar erradas, que no están actualizadas o que no están de acuerdo con el propósito que yo quiero que esa organización tenga.

Desafío adaptativo: Es entre las aspiraciones del grupo y la rea-lidad que se está experimentando.

Grupo social: Es un grupo de personas que tiene dinámicas, ras-gos interdependientes, por lo tanto son interactivos, son diferentes, los que van desde una familia hasta un país. Nunca hay que dejar de pensar que lo que uno manda es un grupo de personas con distintos matices.

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Sentimiento grupal: Es lo que une al grupo, es decir, es la esen-cia que a ellos los hace ser un grupo.

Situación irresolución: Son todos aquellos desórdenes o caos dentro de las organizaciones, en donde se dan las mejores oportuni-dades de liderar. No hay mejor ocasión de ejercer el liderazgo que en las situaciones de esta índole.

Trabajo personal: Entender cuáles son mis capacidades, des-ventajas y vulnerabilidades, comprendiendo que muchas veces uno no siempre se ve como cree que se ve.

Dilema de la intervención: Nosotros tenemos muchas oportu-nidades de intervenir y no lo hacemos. En el liderazgo hay que tener lavoluntadde interveniryestosignifica también tomarse los tragosamargos. Hay que tener carácter.

La confianza: Es la base de las relaciones interpersonales y cons-tituye la piedra angular del liderazgo. Es imposible seguir a alguien en quiennoseconfía.Lasconfianzascomoseconstruyen,se rompenfácilmente.

La moralidad e integridad: Capacidad de distinguir lo bueno de lo malo.

Competencias profesionales: Es un factor transversal que afec-ta al liderazgo profundamente.

Ejemplo personal. Yo no puedo predicar y no practicar.

Tenacidad: No darse por vencido.

Pregunta

¿Por qué el liderazgo es tan importante para los militares?

Por una cosa súper simple, porque nuestras tropas necesitan buenos comandantes.

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LIDERAzGO ENSITUACIÓN DE CATáSTROFE

LIDERANDO A LÍDERES

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LIDERAzGO EN SITUACIÓN DE CATáSTROFELIDERANDO A LÍDERES

El comienzo de la historia

La historia se remonta al año 2007, momento en el cual el Comandante en Jefe del Ejército de la época, GDE. Ós-car Izurieta Ferrer, desarrolla una iniciati-va para ejecutar un Curso de Aspirantes aOficialesdeReserva(CAOR),cuyoob-jetivo principal, entre otros, era acercar al ámbito militar a destacados profesionales de nuestro país: empresarios, abogados, arquitectos, agricultores, ingenieros, an-tropólogos, médicos, profesores y econo-mistas entre otros, que hayan mostrado su interés por integrarse a la Institución a través de la Reserva. Además, el curso debía ser desarrollado en el Regimiento de Infantería N° 1 “Buin”, por ser el Regimien-to de Infantería más antiguo del Ejército de Chile, creado el 2 de diciembre de 1810.

Fue así que la misión la recibió el Comandante en Jefe de la II DE de la época, GDD. Juan Miguel Fuente-Alba Poblete, quien a su vez designó como Jefe de Curso “CAOR – 2007” al Coronel Alberto González Martin, Comandante del R.I. N°1 “Buin” y fue integrado por los siguientes profesionales: Jorge Bunster Betteley, En-rique Cibie Bluth, René Cuadra Bastidas, José M. Donoso Plaza, Gui-llermo Errázuriz Eguiguren, Cristóbal González Correa, Pablo Granifo Lavín, Guillermo Hevia Hernández, Denis Kennedy Verdugo, Andrónico


STE. (Rva.) Claudio Aldunate Gómez*

* Médico cirujano por la Universidad de Chile, Traumatólogo Ortopedista por la Uni-versidad de Valparaíso, Postgrado en Educación Médica por la Universidad de Har-vard. Miembro de la sociedad chilena de Traumatología y Ortopedia, miembro de la Sociedad Americana de Simulación Médica. Ex Director de la Escuela de Medicina de la Universidad. Finis Terrae, y Director General del Instituto para la Promoción y Desarrollo de la Salud.

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CRL. Eduardo Rodríguez Fernández - STE. (Rva.) Claudio Aldunate Gómez

Luksic Craig, José A. Martínez Zugarramurdi, Alfredo Moreno Charme, Guillermo Munizaga Neumann, Alfonso Straub von Chrismar, Francis-co Vidal Salinas, Rodrigo Wood Armas y Pablo Yrarrázaval Valdés.

Posteriormente, el año 2008 tuvo la responsabilidad el GDD. Gui-llermo Castro Muñoz, como Comandante en Jefe de la II DE, quien de-signó como Jefe del Curso “CAOR – 2008” al Teniente Coronel Eduardo Rodríguez Fernández, 2º Comandante R.I. N°1 “Buin”, siendo integra-do por los siguientes profesionales: Claudio Aldunate Gómez, Ricardo Bartel Jeffery, John Byrne Pope, Edmundo Hermosilla Hermosilla, José C. González Ogaz, Pablo De Vescovi Ewing, Gonzalo Hevia Hernández, Ricardo Letelier Querci, Juan M. Molina Palma, Jorge Navarrete Martí-nez, Francisco Ruiz-Clavijo Squella, Baltazar Sánchez Guzmán, Enrique Seguel Steuer, Jaime Silva Cruz y Juan C. Spencer Ossa.

Con el correr del tiempo se han seguido desarrollando, hasta hoy, este tipo de cursos, fundamentalmente por el éxito alcanzado en su formación y su vinculación con la Institución de todos sus in-tegrantes. En este contexto, es necesario resaltar el “gran espíritu

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Liderazgo en Situaciones de Catástrofe Liderando a Líderes

militar” y el “gran compañerismo” demostrado por todos los inte-grantes, radicado fundamentalmente por el gran cariño al Ejército y a la patria.

Dicho espíritu militar y compañerismo, no solamente quedó dentro de las experiencias al interior del curso, sino que traspasaron las fronteras de lo netamente militar, y se hicieron palpables en mo-mentos en la que una buena parte del país estaba literalmente en el suelo, producto de uno de los terremotos más devastadores de la his-toria.

Dentro de este contexto, en diciembre del año 2010, el actual Crl. Eduardo Rodríguez Fernández, invita al Alférez de Reserva Claudio Al-dunate, a participar de un Seminario a la Academia de Guerra denomi-nado “Liderazgo en el Bicentenario”, para contar la experiencia vivida junto a él, después del terremoto del 27 de febrero.

La praxis del liderazgo pos 27/F

La historia comienza el sábado 13 de marzo de 2010, cuando el Alf. (Rva) Claudio Aldunate Gómez llega a una determinación luego de días de incertidumbre e inquietud. Como varios chilenos, sabía que como Médico Civil, Traumatólogo y Cirujano de profesión, podía mar-car una diferencia en la crisis que sobrevino al terremoto y maremoto de la noche del 27 de febrero. El caos era tal, que no existían mecanis-mos o estructuras formales para canalizar el tipo de ayuda que él podía brindar, y que la ciudadanía requería de manera urgente.

Aquel día, su espíritu solidario y sus competencias se funden con

la determinación de un líder que activa una amplia red de contactos. El Dr. Aldunate estaba consciente que se encontraba ante un desafío, y que la situación crítica en el sur exigía abordar los problemas de a uno y en forma metódica. Sabía además que su formación profe-sional y sus capacidades organizativas serían de utilidad, pero jamás sospecharía que la llamada telefónica que estaba a punto de hacer al entonces Teniente Coronel Eduardo Rodríguez Fernández, sería de-terminante en la puesta en marcha de un sistema de organización de salud en la zona de Cauquenes.

Sin embargo, se podría preguntar ¿por qué Cauquenes y no otra localidad? El mismo Dr. Aldunate otorga la respuesta como sigue:

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“Teníamos la posibilidad de apoyo logístico y de infraestructura donde poder llegar y alojarnos, dado que hay cercanía con familia-res en la zona que nos permitían poder funcionar y operar rápida-mente en el área, sin tener que pedir permiso a nadie. De manera tal que era llegar e instalarnos en Cauquenes, y partir trabajando”.

El sentimiento de urgencia y celeridad, así como la experiencia personal del Dr. Aldunate, estaban presentes para pensar en una em-presa de esta naturaleza, que constituía un desafío en momentos de catástrofe.

Porotraparte,dichaempresahubieraresultadoenextremodifi-cultosa, si no es por la participación activa en la toma de decisiones y el apoyo logístico y administrativo asumido por el Crl. Rodríguez, quien graciasaunafluidacomunicaciónconelDr.Aldunateyelespíritusoli-darioqueloidentifica,permitiósalvarcadaobstáculoparaellogrodelos objetivos propuestos. Así señala el Crl. Rodríguez la situación:

“Ante una situación en donde la naturaleza muestra su fuer-za, y donde los seres humanos impotentes ante tal devastación son golpeados, no queda ninguna alternativa más que ayudar con todo lo que este a tu alcance y más. Estos son los momentos don-de uno debe actuar y sumarse al resto”.

El nexo entre los protagonistas de este relato, se produce el año 2008 cuando el Crl. Rodríguez, en su calidad de Jefe de Curso, le co-rresponderecibiralDr.AldunatecomoAspiranteaOficialdeReserva.Aldunate había tomado la decisión de integrarse al denominado CAOR – 2008, tras la invitación formulada por el Ejército para tales efectos.

Ahí nace una estrecha relación donde el conocimiento mutuo, jun-to al carisma y liderazgo del Crl. Rodríguez, permitieron mantener un contacto permanente, no tan solo con el Dr. Aldunate, sino con todos los integrantes del curso. De igual manera, dicha situación se repetía con el anterior curso del 2007, lo que se tradujo a través del tiempo, en que dicho contacto permitiera aunar esfuerzos para una causa común y de una importancia única para nuestros compatriotas, después de lo vivido el 27 de febrero de 2010.

Es así que el sábado 13 de marzo de 2010 el Crl. Rodríguez, que se desempeñaba como Jefe del Depto. de Apoyo a las Operaciones

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Militares en la Academia de Guerra, y una vez ocurrido el terremoto, asumió además la misión monitorear todo el sistema sanitario de des-pliegue institucional, público y de algunos organismos internacionales. Por lo tanto, tenía el panorama situacional de la catástrofe totalmen-te al día, conociendo minuciosamente el despliegue operativo. Cabe señalarqueunaparte importantedelosoficialesdelaAcademiadeGuerra se encontraban en terreno, cumpliendo múltiples funciones por motivo del acontecimiento señalado.

Sin embargo, el llamado telefónico que recibiría el Crl. Rodríguez marcaría un giro en las actividades normales que debía desarrollar. Era el Dr. Aldunate, haciéndole patente su preocupación en torno a la si-tuación que se experimentaba, señala lo siguiente:

“Comandante, tenemos que ir en ayuda. Yo estoy dispuesto a desplegarme a la zona de Cauquenes porque conozco la zona, tengo donde llegar y se que hay necesidad, y me quiero ir”.

Este escenario le genera al Crl. Rodríguez una gran interrogante, ¿cómo hacerlo?, ya que en su calidad de profesor de la Academia de Guerra carecía de mando de unidad, y tampoco tenía potestad para movilizar alguna unidad del Ejército. Sin embargo, él tenía claro que habíaquehaceralgo.Entalsentidomanifiestalosiguiente:

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“Uno tiene que tomar decisiones en circunstancias de gran incertidumbre, que van en beneficio de la misión que se va a cum-plir. Por lo tanto, tenemos que actuar con prontitud para no ser sobrepasado por los acontecimientos”.

De tal forma, decidió recoger la iniciativa del Dr. Aldunate… aun-que en dicho minuto no había mucho tiempo para pensar. Recuerda el Crl. Rodríguez que:

“Debíamos actuar. Teníamos la radiografía de lo que ocurría en la zona de catástrofe. Nosotros manejábamos la información y conocíamos la estructura desplegada en las diferentes zonas de la catástrofe, por lo tanto, no quedaba otra solución que actuar al amparo de esa estructura”.

A partir de aquel momento comienza a activarse una compleja red solidaria de civiles y militares, que tenía como principal objetivo estruc-turar un equipo de trabajo para brindar ayuda a la zona de Cauquenes. La situación era de extrema urgencia en la zona, considerando que ha-bían pasado 14 días desde el terremoto y la ayuda recién comenzaba a organizarse.

En pleno conocimiento de la situación en que se encontraba, el Crl. Rodríguez se comunica con el Jefe de Estado Mayor General del Ejército, GDD. Guillermo Castro Muñoz, quien había sido el CJ de la II DE el año 2008, y por ende tenía conocimiento profundo de cada inte-grante del curso CAOR – 2008, manifestándole lo siguiente:

- Crl. Rodríguez: “Mi General, tenemos la siguiente inquietud; el Dr. Aldunate quiere ir a la zona de catástrofe, específicamente a Cauquenes, en su calidad de Alf. de Reserva y Médico, junto a otros oficiales de reserva para cooperar y ayudar a la gente damnificada”.

- Gral. Castro: “Conforme, contactémoslo con el jefe del Coman-do de Salud del Ejército (COSALE), que tiene a cargo la distri-bución del personal médico, y veamos si podemos mandarlo a esa zona”.

El primer paso fue contar con la autorización para dicha iniciativa; sin embargo, se debía esperar el despliegue de un Puesto de Atención

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Médico Especializado (PAME) en esa zona, donde sería desplegado personal sanitario de nuestra institución y así, incorporar al Dr. Alduna-te a dicho despliegue. Pero no había una fecha clara para dicho des-pliegue, lo que implicaba esperar en Santiago hasta que ello sucediera.

Al conocer estas noticias, las expectativas del Dr. Aldunate que-daban a la espera del posible comunicado. En consecuencia, y luego del intento fallido para iniciar de inmediato el desafío, y pese a las coor-dinaciones realizadas para ser desplegado, el Dr. Aldunate le insiste al Crl. Rodríguez:

- Dr. Aldunate: Mi Comandante, aquí tenemos que hacer algo, no podemos seguir esperando una semana más.

- Crl. Rodríguez: Por supuesto, tienes razón, debemos actuar a la brevedad, ¿tú estás listo para partir?

- Dr. Aldunate: Si, quiero partir ya, esto es de suma urgencia y no podemos seguir esperando acá en Santiago.

- Crl. Rodríguez: Conforme, te vas hoy día, y no te preocupes que realizaré la coordinación para el desplazamiento hasta Cau-quenes. Te llamo por el camino. ¿Hay alguien más dispuesto para ir?

- Dr. Aldunate: Si, pienso que durante la semana se unirán Se-guel y Spencer.

- Crl. Rodríguez: Perfecto, no se olviden de usar su tenida de combate.

Técnicamente, no era una misión autorizada. Es decir, que al mo-mento en que el Dr. Aldunate inicia el viaje, todavía no había un apoyo concreto de la institución, lo que lógicamente limitaba las posibilidades de hacer un efectivo aporte solidario, a lo que se debía añadir la incerti-dumbre propia de lo que deberán enfrentar. Por lo tanto en este punto, la ayuda no era más que una gran ilusión.

El Crl. Rodríguez comienza entonces a establecer una vía alter-nativa de apoyo institucional a la iniciativa del Dr. Aldunate, comuni-cándose directamente con el Crl. Edmundo Villarroel, Jefe de Estado Mayor de catástrofe en Talca, zona que estaba a cargo del GDB. Bosco Pesse Quape, manifestándole lo siguiente:

- Crl. Rodríguez: Mi Coronel, va en camino el doctor Claudio Al-dunate hacia la zona de Cauquenes, el es Oficial de Reserva y

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médico traumatólogo y la idea es unirse a la fuerza en Cauque-nes, ¿Cómo podemos apoyarlo? ¿existe algún inconveniente?

- Crl. Villarroel: Ningún problema, que continúe su traslado, man-tenme informado y llámame cuando llegue a destino.

- Crl. Rodríguez: Mi Coronel, ¿Con quién toma contacto en Cau-quenes? ¿Quién está a cargo allá en la zona?

- Crl. Villarroel: Toma nota…. si por algún motivo tiene algún in-conveniente y se le hace tarde, que pase por Talca para entre-garle el salvoconducto correspondiente.

El Crl. Rodríguez toma nota entonces de los contactos que per-mitirán hacer operativa la ayuda que va en camino. Eran las 15:00 hr. aprox., y el Crl. Patricio Torres se encontraba a cargo de la pro-vincia, y el May. Rocco Lancellotti estaba desplegado en Cauque-nes. La estructura básica de trabajo en terreno quedaba armada enelmomentoqueelDr.AldunatetomaracontactoconelOficialacargo de Cauquenes. Para ello, el Crl. Rodríguez realiza un llamado telefónico para comunicarse con el May. Lancellotti y explicarle de que se trata la iniciativa en ejecución, e intercambiar la información necesaria para comenzar a coordinar las actividades del Dr. Aldu-nate en la zona.

Es en este momento cuando el viaje, que parecía en un principio una aventura, cambia de connotación, comenzando una extraordinaria misión de ayuda solidaria. El Alf. (Rva.) Claudio Aldunate debía repor-tarsecomoOficialdeReservadelEjército,paradesempeñarfuncionesen la Séptima Región bajo las órdenes del May. Lancellotti, y a partir de entonces, la operación cuenta con el mando operativo en Cauquenes, y en el aspecto logístico administrativo desde Santiago, coordinado por el Crl. Rodríguez quien, además, continuaba desempeñando sus funciones regulares como profesor y Jefe del Depto. de Apoyo a las Operaciones Militares en la Academia de Guerra.

Habiendo coordinado lo anterior, y para contar con la legitimidad de las actividades que se debían realizar, había que considerar la situación de urgencia en la cual se encontraba la zona y el carácter voluntario del equipo de trabajo liderado por el Dr. Aldunate. Por lo tanto, surge la necesidad de alcanzar resultados concretos en tiempo limitado. Los voluntarios se habían otorgado 7 a 8 días de tiempo solidario. Es por ello que su trabajo se realiza en una situación de constante apremio.

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En primer lugar, lo esencial era efectuar un levantamiento de las necesidades de la zona, para luego determinar cuáles eran los proble-mas a qué se enfrentaba el equipo trabajo. Recuerda el Dr. Aldunate que:

“Eso debía ser extremadamente rápido, no podíamos perder tiempo, teníamos que realizar en tiempo récord el levantamiento”.

Es así que el mismo día 13, el Dr. Aldunate se dirige directa-mente al borde costero, para hacer un levantamiento con las au-toridadesdesalud,conel finde identificarcuáleseran las realesnecesidades del entorno, en las materias propias de la disciplina del Dr. Aldunate. Ese día, en una jornada maratónica, logra levan-tar información de las ciudades de Curanipe, Pelluhue, Chanco y Cauquenes, y el domingo 14 de marzo, redactan un informe que presentan el día siguiente al May. Lancellotti, justo a tiempo para incorporarlo en la carpeta que presentaría al gobernador de la pro-vincia. A juicio del Dr. Aldunate,

“Este fue el primer informe médico emitido en la zona que queda en manos de la autoridad política del lugar”.

Dichaaseveraciónconfirmanosolamenteelvalordelaayudaen-tregada, sino que también demuestra el estado de precariedad que se poseía en materias tan elementales después de una catástrofe como la vivida. Y como fundamenta el mismo Dr. Aldunate:

“Casi el 80% de las casas de Cauquenes estaban derribadas. El paisaje era desolador, en verdad era terrible presenciar como quedaron esas casas y como quedó la gente producto de este de-sastre”.

El sector más antiguo del hospital San Juan de Dios de Cauque-nes se encontraba severamente dañado. Tenía uno de sus costados totalmente destruido, y las salas se encontraban terriblemente daña-das. El recinto funcionaba a un 30%. En tiempos normales disponía de 150 camas, pero apenas 31 de ellas quedaban operativas con pacien-tes hospitalizados en la nueva sección, donde se descartaron riesgos de derrumbe. Las instalaciones contaban con dos pabellones quirúr-gicos, pero de ello no quedaba nada; sólo un pequeño pabellón para algunas cosas muy mínimas de carácter de urgencia.

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Endefinitiva,sóloserealizabancirugíasdeurgencia,dejandotodolo electivo en espera. Los procedimientos más complejos se derivaban a otros hospitales, principalmente a Talca. El diagnóstico estipulaba la necesidad de habilitar más camas para satisfacer las necesidades del servicio, y en ese sentido en la semana se había anunciado el envío de 20 camas más. Por ende, ¿cuáles eran las necesidades? Pabellón quirúrgico, camas para hospitalizaciones y medicamentos.

El equipo médico de Cauquenes recibía ayuda de cuatro mé-dicos generales japoneses, que habían llegado con un traductor. El Jefe de urgencias, el Dr. Aquiles Rodríguez, esperaba además la ayu-da de médicos que eran enviados por el Colegio Médico. Además, el equipo de salud trabajaba en los lugares más apartados, llevando tanto asistencia médica como también el muy necesitado apoyo si-cológico, el que era tremendamente importante en aquellos momen-tos de pesadumbre.

En Chanco, el hospital no había sido dañado por el terremoto y funcionaba al 100%, gracias a un equipo que fue reforzado con muchos médicos que llegaron desde Santiago. Se mantenían las rondas rurales, pero también había necesidad de medicamentos. El plan de ayuda consistió en conseguir de manera urgente los medi-camentos primordiales, para poder socorrer las necesidades de la zona.

En las localidades del borde costero, como Curanipe y Pelluhue, el servicio de salud estaba totalmente devastado. Las olas del mar borraron el policlínico y todo lo que existía, e incluso hasta la ambu-lancia. Por lo tanto a raíz de la catástrofe, el servicio médico termina atendiendo en una iglesia a los pacientes. El equipo médico también se encontraba reforzado, ya que algunos profesionales habían acudido desde Santiago para poder ayudar, y se contaba con una carpa de la Mutual de Seguridad, con dos traumatólogos que prestaban ayuda permanentemente en la plaza. Las rondas médicas seguían haciéndo-se oportunamente. Nuevamente existía una carencia de medicamen-tos, por lo que el plan de ayuda contemplaba conseguir rápidamente medicamentos para poder apoyar a la zona.

Enloscomentariosfinalesdelinforme,sedestacalaorganizacióndel sector de salud en la zona, y la gran ayuda médica proveniente de distintas partes. Recuerda el Dr. Aldunate que:

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“La energía, liderazgo y capacidad de reacción de la doc-tora Andrea Araneda, Directora del Hospital de Chanco, de la doctora Daniela Guede, del Servicio de Salud de Pelluhue y Cu-ranipe, son dignos de destacar. Así también, las autoridades del Hospital de Cauquenes, doctor Aquiles Rodríguez, Jefe de Ur-gencias, y su Director, Carlos Zapata. Los desafíos están pues-tos en la reconstrucción de las instalaciones sanitarias que per-mitan resolver los problemas médicos de la población. La futura alta demanda en pediatría en tiempos de invierno, así como las atenciones de los adultos mayores, quienes conforman el seg-mento más vulnerable de la población, tienen mayor demanda de atenciones, medicamento y hospitalización. Se debe pensar que estas soluciones son de mediano a largo plazo, ya que la contingencia había sido bien administrada con los recursos lo-cales”.

La capacidad de la ayuda entonces, no solamente se enfocaba en el equipo por sí mismo, sino que también en la capacidad que tenía pararespondereinfluirenotrosgruposdetrabajo,conelúnicoobjeti-vo de ayudar a la comunidad.

Pero no solamente era la población la que necesitaba de una ayu-da. Un problema no menor provenía de la situación de los soldados desplegados en terreno. Algunos habían viajado “con lo puesto” pro-ducto de la situación, mientras que otros no tenían donde comprar su-ministros, porque los negocios estaban cerrados, o porque se habían agotado los suministros de reposición, como bien señala la conversa-ción entre el Crl. Rodríguez y el Dr. Aldunate:

- Dr. Aldunate: Mi Comandante, tenemos un problema con nues-tra gente. Los soldados no están bien, necesitan que los ayu-den. Hace más de dos semanas que no reciben nada, excep-to la comida diaria. No tienen dónde comprar algo, ya que los negocios están cerrados, o los que tenían algo, rápidamente vendieron todo y quedaron sin suministros de reposición.

- Crl. Rodríguez: Entiendo la situación, dime ¿qué necesitan con urgencia?

- Dr. Aldunate: Por ejemplo no tienen máquina de afeitar, no tie-nen jabón, y algunos no tienen cepillo o pasta de dientes.

- Crl. Rodríguez: Bueno entonces debemos hacer algo para ayu-darlos, y así levantarles la moral.

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Concluido el levantamiento de información y definidos los pro-blemas, el Dr. Aldunate se comunica con Crl. Rodríguez para informar la situación en terreno. Con esto, el paso siguiente consistía en la de-finiciónde losobjetivos,al tiempoquedebíancumplirseenelplazonosuperioraunasemana.Antelocual,losobjetivosdefinidosenesemomento fueron los siguientes:

• Elprimer objetivo era ayudar con medicamentos de primera ne-cesidad a los hospitales de Cauquenes, Chanco y al consultorio de Curanipe.

• Unsegundo objetivo era dar apoyo sanitario a nuestras fuerzas que estaban desplegadas en la zona.

• Untercero consistía en el apoyo en la distribución de la ayuda, y• Uncuarto, era lo relativo a cómo generar asistencia médica.

Conlosobjetivosyadefinidos,secomienzaaestablecerunaredde apoyo logístico desde Santiago, la que estaba a cargo del Crl. Ro-dríguez, cuyos requerimientos eran entregados por el Dr. Aldunate a través de los reportes diarios que realizaba hacia Santiago. Y como bien recuerda este último,

“Aquí empieza a activarse al resto de los integrantes de los cursos CAOR, los que estaban muy pendientes de nuestra labor en terreno, gracias a la preocupación de mi Crl. Rodríguez por mantenerlos a todos informados de lo que estaba ocurriendo. Ello, a través de los permanentes emails que les enviaba”.

Recuerda el Crl. Rodríguez que para estos efectos,

“Sin la extraordinaria cooperación desinteresada y oportuna de la mayoría, hubiese sido imposible cumplir con nuestros ob-jetivos. Aquí podemos observar que el liderazgo es de muchos y no de uno”.

Es así que el día lunes 15, en la noche, arriban a la zona los Alfére-ces (Rva.) Juan C. Spencer y Enrique Seguel, ambos del CAOR – 2008, a cooperar en las actividades que estaba realizando el Dr. Aldunate en terreno. Este apoyo se extendió hasta el miércoles 17 en la noche, mo-mento en el cual regresan a Santiago. Sin embargo, ese mismo 17, se produce el relevo y arriban a Cauquenes: el Ste. (Rva) Guillermo Muni-zaga del CAOR – 2007, el Alf. (Rva) Francisco Ruiz-Clavijo del CAOR –

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2008 y el Ste. (Rva) Guillermo Errázuriz del CAOR – 2007, acompañado por su señora Mra. Francisca Moreno Charme, todos para continuar apoyando la labor en terreno.

Al mismo tiempo, ya establecida la necesidad de los medica-

mentos más importantes por el Dr. Aldunate, para poder manejar los problemassanitariosdelapoblación,sepreparaunlistadoespecíficode los mismos, el que es enviado al Crl. Rodríguez, quien inicia las gestiones para su obtención. En un primer término, esto era un desa-fío mayúsculo, debido a que el Ejército no maneja fondos para ello, y tampoco era accesible el costo particular de dicha empresa. Con este problema, el Crl. Rodríguez recuerda que a la luz de una conversa-ción telefónica sostenida entre el Dr. Aldunate y el Subteniente (Rva) Enrique Cibié, del CAOR - 2007, este último le manifestó su ayuda en caso de ser requerida. El Ste. Cibié era el Presidente del Directorio de Farmacias Ahumada, por lo que el Crl. Rodríguez establece el contacto telefónicoconél,conlafinalidaddebuscaralgunaformaparasolu-cionar las peticiones que venían desde el sur. El Crl. recuerda aquel momento de la siguiente forma:

- Crl. Rodríguez: Tengo entendido que hablaste con el Dr. Aldu-nate para ofrecerle tu ayuda.

- Ste. (Rva) Cibié: Por supuesto mi Comandante, dígame que ne-cesitan.

- Crl. Rodríguez: El Dr. Aldunate efectuó un levantamiento de nece-sidades en medicamentos para ir en ayuda de los heridos y enfer-mos en la zona, y útiles de aseo personal para nuestros soldados.

- Ste. (Rva) Cibié: Cuente con mi ayuda de todas maneras. Envíe-me las necesidades y buscaré la fórmula más rápida para satis-facer la demanda, y enviamos los medicamentos directamente en Cauquenes. Le avisaré cuando el camión esté listo a partir.

- Crl. Rodríguez: Estupendo Enrique. Le daré la buena noticia a nuestra gente en Cauquenes.

De esta manera, la ayuda comenzaba a ser una realidad. La gestión materializada por el Ste. (Rva) Cibié permitió satisfacer la demanda soli-citada, la que en general consistía en los siguientes medicamentos: Pa-racetamol 500 mg., antigripales, penicilina benzatina, penicilina sódica, ibuprofeno, antimicóticos, povidona, jeringas, mascarillas, gasa estéril, entre otros. Así también los artículos de aseo personal eran los básicos, tales como pasta de dientes, desodorante, jabón y máquina de afeitar.

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Así se activa al interior de Farmacias Ahumada, todo un meca-nismo para satisfacer las necesidades de los medicamentos solici-tados, situación que no estuvo exenta de problemas por no contar con el stock oportunamente. Sin embargo, y después de un sinnú-mero de llamados telefónicos entre el Crl. Rodríguez y Farmacias Ahumada, con que tenían como principal objetivo el monitorear los avances del embarque de los medicamentos, se logra la partida del camión, situación comunicada oportunamente al equipo en Cau-quenes para que estuvieran esperando su arribo.

Siendo así, el camión llega el jueves 18 de marzo, con todos los medicamentos requeridos a Farmacias Ahumada. Además, a esto se suma la llegada de 1.000 dosis de analgésicos donados por labora-toriosPfizer,yqueseobtuvierongraciasa laayudadelseñorJorgeOrozco, directivo de la empresa.

Se efectúa el acopio frente al Hospital de Cauquenes, para luego repartirlos a los lugares preestablecidos. El Ejército dispuso de una ambulancia militar y dos paramédicos que asistieron en la distribución, y durante el viernes 19 y sábado 20, se realiza la distribución de los medicamentos. A esta actividad se unió el Ste. (Rva) Munizaga, el Alf. (Rva) Ruiz-Clavijo, el Ste. (Rva) Errázuriz junto a su señora. En consecuencia, el primer objetivo planteado se cumplía.

Por otra parte el Crl. Rodríguez, en la Academia de Guerra en Santiago, continuaba monitoreando los traslados de las instalaciones sanitarias del Ejército hacia las zonas de catástrofe. Es así que el PAME del Regto. Logístico N° 6 “Pisagua” arribaba a Cauquenes desde Ari-ca, completando su despliegue e instalación entre el 16 y 17 de marzo, y comenzó su funcionamiento el mismo día miércoles 17. Al respecto señala el Crl. Rodríguez que,

“Con la llegada del PAME a Cauquenes, aumentó la capaci-dad de atención sanitaria en la zona, y marcó una vez más la pre-sencia del Ejército de Chile, en ayuda a la ciudadanía”.

Con esto, recién se activó el enlace entre el personal de sani-dad institucional y el Dr. Aldunate, manteniendo un estrecho contac-to profesional y realizando una labor relevante en dicha instalación sanitaria.

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Lo anterior coincide con el momento de efectuar el apoyo sanita-rio a las fuerzas para ir en ayuda de los soldados, el segundo objetivo planteado. Cabe destacar que dentro de la fuerza, algunos estaban en el borde costero, los que estaban pasando por una difícil situación desde el punto de vista emocional. Se trataba de gente joven que se vio enfrentada a vivencias traumáticas, como retirar cuerpos de niños y ancianos desde el agua, o gente que estaba enterrada en la arena. La idea del equipo de trabajo constituido en terreno era apoyar a los soldados, buscando levantar su moral:

“Que sintieran que nosotros también estábamos preocupa-dos de ellos, y no sólo por los civiles damnificados”, comenta el Dr. Aldunate.

Con esa idea, el día jueves 18 después del arribo del camión, el Dr.Aldunate,juntoalosoficialesysuboficialesqueestabantrabajandoenelPAMEdelPisaguaylosoficialesdereservaquehabíanarribadoel día anterior, partieron a entregar los pertrechos personales a los sol-dados desplegados en la zona. Con esta acción, el segundo objetivo se cumple satisfactoriamente.

Pero a esta altura de la misión, surgió la iniciativa del Alf. (Rva) Baltazar Sánchez G. del curso CAOR – 2008, para mostrar las imáge-nes de lo que sucedía en la zona, y en especial mostrar la labor que

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desarrollaba el equipo de trabajo liderado por el Dr. Aldunate en terre-no. Se difundieron las imágenes a través de Megavisión, pudiendo ver el importante trabajo efectuado a la fecha por el Ejército de Chile en la zona, donde la gente pudo expresar la tremenda gratitud a los miem-bros de la Institución por su ayuda desinteresada.

Porotraparte,unadelasmayoresdificultadesqueregistraunalabor de apoyo ante catástrofes, dice relación con la distribución de la ayuda, y que las personas que tienen necesidades efectivamente reci-ban aquello que requieren. Más aún, también hay que considerar que dichaacciónseefectúedemaneraeficiente.Lasituacióneraespecial-mente sensible en el aeródromo de Cauquenes, que concentraba gran parte de la ayuda que llegaba desde el norte.

La distribución logística de los pertrechos en el aeródromo, esta-baacargodeunOficial,quiencontóconelapoyodelAlf.(Rva)Ruiz-Clavijo, quien tiene una empresa de casinos y que maneja muy bien la logística de distribución. Al respecto comenta el Dr. Aldunate que,

“El Alf. (Rva) Ruiz-Clavijo se convirtió en una pieza fundamental en el aeródromo, se hizo ‘regalón’ del Oficial a cargo, de hecho lo querían dejar ahí permanentemente. Casi tuvimos que sacarlo con abogado”.

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En el trabajo en equipo, Ruiz-Clavijo indicaba cuales eran las zonas con mayores problemas de distribución, los que fueron cubiertos en algu-noscasosporlosotrosoficialesdereservadesplegadosenlazona.Todosellos utilizaron sus propios medios de movilización (particular) para cumplir la misión. Lo anterior posibilitó cumplir con el tercer objetivo planteado.

Además, “hubo necesidades que atender de manera urgen-te”, recuerda el Crl. Rodríguez, después de recibir un llamado del Dr. Aldunate ante la situación del Hospital de Talca, en el cual no había un espacio para la atención de público y comenzaba a generarse deses-peración en la gente. Entonces, señala el Crl. Rodríguez que,

“Teníamos que conseguir un conteiner tipo oficina para coo-perar y normalizar la situación”.

Acto seguido, el Crl. Rodríguez envió un email a los integrantes de los cursos 2007 y 2008, comentando la situación en Cauquenes, y estableciendo como se podía solucionar. Entonces recuerda los llama-dos telefónicos del Ste. (Rva) Guillermo Munizaga y del Alf. (Rva) Fco. Ruiz-Clavijo, quienes lemanifiestan su voluntad ymedios de poderayudar.

- Ste. (Rva) Munizaga: Mi Comandante, yo tengo un conteiner tipo oficina que podríamos utilizar en el hospital, sólo debemos buscar como trasladarlo hasta Cauquenes.

- Crl. Rodríguez: Muy bien, enviaré un email para buscar el trans-porte.

- Alf. (Rva) Ruiz-Clavijo: Mi Comandante, yo envío el camión para el traslado del conteiner, indíqueme la dirección donde retirarlo y listo.

- Crl. Rodríguez: Conforme, toma contacto directamente con el Ste. Munizaga, el te dará los antecedentes para el traslado.

Con esta coordinación, en menos de 24 horas, se logró instalar unaoficinaparaatenderalpúblicoenelHospitaldeCauquenes,per-mitiendoconestodaralivioatantagentedamnificadaporelterremoto.

La asistencia médica era un problema cotidiano para poder so-correr a gente lesionada, o que simplemente necesitaba ayuda, para curar heridas, o incluso para aquellos que requerían una derivación oportuna a otros centros asistenciales. Durante todo el período de per-

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manencia en la zona, el Dr. Aldunate otorgó, en la medida de lo posible, asistencia médica a pacientes en diferentes sectores, incluso asisten-cia médica a muchos que se veían imposibilitados de moverse de sus casas. Lo anterior se realizó a través de las permanentes rondas en terreno, y a veces en lugares muy apartados donde no existía locomo-ción alguna para el traslado de los habitantes del lugar.

De esta forma, se cumplió con el cuarto objetivo planteado por este grupo humano, que regresó a Santiago con la satisfacción del de-ber cumplido. Sin embargo, no todo fue fácil. En todo momento había muchísima incertidumbre de poder cumplir cada objetivo propuesto. Uno de los momentos difíciles ocurre al término de la misión, según recuerda el Crl. Rodríguez:

“El camión con medicamentos llegó a Cauquenes y fue dis-tribuido, permitiendo que mucha gente recibiera esta ayuda. Pero faltaba una última coordinación, ya que los medicamentos debían ser pagados, lo que en primera instancia estaban cubiertos por el Ste. (Rva) Cibié. Sin embargo, debíamos todos realizar un aporte, toda vez que los montos involucraban una cifra cercana a los diez millones de pesos”.

Por consiguiente, se presentó la necesidad imperiosa de cubrir el costo de los medicamentos. Para ello, Farmacias Ahumada en-tregó los medicamentos a un precio rebajado, utilizando el convenio que posee con el Ejército. Nuevamente, se debía asumir la respon-sabilidad de generar los recursos para cancelar los medicamentos solicitados.

La situación era compleja y no menor desde el punto de vista de

las responsabilidades. Pero se logra coordinar para que la factura fuera emitida y entregada al Ste. (Rva) Cibié, comenzando así la misión de gestionar una nueva iniciativa para reunir los fondos. Aquel momento el Crl. Rodríguez lo recuerda así:

“Llamé al Alf. (Rva) John Byrne y le dije: John, hemos gene-rado en forma espontánea esta ayuda con los 2 cursos. Necesito que tú me cooperes ahora centralizando una última ayuda. Para ello tendrás que enviar un email a todos los integrantes de am-bos cursos, para reunir los fondos necesarios que nos posibilite cancelar la ayuda en medicamentos entregada”.

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A lo que el aludido responde:

“Mi Comandante, ningún problema yo me encargo. Tengo las direcciones de todos y he coordinado otros pagos anteriormente, así que aplicaremos el mismo procedimiento”.

Enseguida, se realizó el cálculo para conocer cuánto debía ser el monto que cada miembro de los cursos debía aportar en forma volun-taria, y a través de correo electrónico, se les solicitó dicha cooperación. A un mes de la ayuda, todavía no se alcanzaba el monto estipulado. “Todavía no habíamos llegado a la meta para reunir los fondos”, recuerda el Crl. Rodríguez.

Nuevamente acudiendo a medios electrónicos, el Coronel envía un mensajealosoficialesdereservadelos2cursosCAOR.Elmismodíaque fue enviado aquel mensaje, el Crl. Rodríguez recibe un llamado tele-fónico de la secretaria del Ste. (Rva) Andrónico Luksic del CAOR - 2007:

“Comandante, don Andrónico está muy preocupado por el di-nero que falta, pero dice que no se preocupe porque lo que está faltando, él lo cubre. Por favor, indíqueme el monto y la cuenta corriente para realizar el depósito”.

Así recuerda ese momento el Crl. Rodríguez, y le responde lo si-guiente:

“El Alf. (Rva) John Byrne la llamará y le entregará los datos para hacer el depósito respectivo. Dígale al Ste. (Rva) Luksic de nuestra parte, que muchas gracias por su generoso aporte”.

Finalmente, en pocos días se estructuró un equipo de trabajo con componentes civiles y militares, de carácter multidisciplinario, en base a una amplia red de contactos. Se constituye a partir de un sentido de misión solidaria, comenzando por la iniciativa de un líder, el Dr. Aldunate, que encuentra apoyo en su líder natural, el Crl. Rodríguez, quien a su vez le otorga y entrega todas las herramientas para que pueda realizar su tarea en terreno. En este contexto resalta el Crl. Rodríguez lo siguiente:

“Aquí podemos observar nítidamente el significado que tie-ne la frase ‘Liderando a Líderes’. Esto es algo muy importante en todos los ámbitos, pero más importante en el ámbito militar, en el

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cual, el conocimiento profundo del más antiguo sobre su gente es fundamental. Y obtener lo máximo de ellos para cumplir con el objetivo final es lo primordial”.

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LIDERAzGO DEEqUIPOS EXCEPCIONALES

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LIDERAzGO DE EqUIPOS EXCEPCIONALES

Equipos excepcionales son aquellos que no sólo logran resultados óptimos, sino también logran crear y mantener un clima emocional positivo y estimulante para todos sus integrantes. Conforme a estadefinición,loquevemoshoyendíason muchos equipos y organizaciones que logran resultados muy importantes, sin embargo con climas internos deprimi-dos y que desmotivan.

Por alguna o varias razones, en el mundo de las organizaciones se han sepa-rado trabajo y afectos, reservando estos úl-timos a la familia y transformando el trabajo en instancias únicamente de intercambio, donde se evidencia la ausencia de verda-dera camaradería y espíritu de equipo.

En mi experiencia, he tenido el pri-vilegio y buena fortuna de participar de equipos excepcionales –en diversos roles dentro de ellos–, en los que no sólo se han logrado metas o resultados sobresalientes,

Rodrigo Jordán Fuchs Ph.D.*

STE. (Rva.) Andrónico Luksic Craig**

* IngenieroCivilIndustrialdelaPontificiaUniversidadCatólicadeChile.Ph.D.delaUniversidad de Oxford. Actualmente es profesor de la Universidad Católica y Pre-sidente y Socio de la empresa Vertical S.A. Se ha destacado por sus numerosas publicaciones, entre las cuales destacan en el área de las expediciones y liderazgo Everest. El desafío de un sueño, Antártica/Groenlandia, expediciones al corazón del cambio climático, Un día en Chile, y Liderazgo Real, de los fundamentos a la prácti-ca, esta última elaborada en conjunto con Marcelino Garay.

** Vicepresidente del Directorio del Banco de Chile, Presidente de la Sociedad Ma-triz Banco de Chile S.A. y Vicepresidente de Quiñenco S.A. Director de Compañía Cervecerías Unidas S.A., de Madeco S.A. y de la Bolsa de Comercio de Santiago. ConsejerodelaSOFOFAydelaFundaciónChile-Pacífico.MiembrodelInternationalBusiness Leaders Advisory Council, cuerpo asesor del Alcalde de Shanghai, integra

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Rodrigo Jordán Fuchs Ph.D. - STE. (Rva.) Andrónico Luksic Craig

sino que las relaciones de sus integrantes han sido excepcionales en todo el proceso.

Por ello estoy convencido que los equipos excepcionales son po-sible de formar y desarrollar. En ello juega un rol especialmente impor-tante el liderazgo.

Hacia un aprendizaje experiencial

Como todas las habilidades sociales, el liderazgo y el trabajo en equipo se aprenden haciendo. No hay atajos ni recetas mágicas que puedan sustituir este proceso. Sin embargo, lo que se constata es que no se usa un proceso y una metodología sistemáticos de aprendizaje que permita, como todo proceso de mejora continua, ir identificandoaprendizajespara incorporarlosennuestro trabajocotidiano.

Aquí debo confesar que en nuestras primeras expediciones al Everest, tampoco teníamos claro este proceso o metodología. Sin embargo, durante los 10 días que necesitábamos cubrir a pie entre el campamento base –luego de hacer cumbre– y los medios de trans-porte que nos traerían a casa, fuimos generando una oportunidad clave para que, a través de conversaciones estructuradas, rigurosas ydisciplinadas,fuéramosidentificandolosaprendizajesdecadaex-pedición.

Este “aprendizaje experiencial” señala que el punto de partida son, efectivamente todas aquellas experiencias, en este caso de liderazgo y/o trabajo en equipo, en las que participamos, ya sea como protagonistas o espectadores, que puedan ser objeto de aprendizaje.

el Consejo Asesor Internacional de Barrick Gold, el Consejo Asesor del Canal de Panamá y el Consejo Asesor Internacional del Presidente del Council of the Ameri-cas. Miembro del Consejo Rector de Babson College, del Consejo del Decano en el Harvard Kennedy School of Goverment, del Comité Asesor Global del Harvard Busi-ness School, del Comité Asesor del David Rockefeller Center de Harvard University e integrante del Consejo Ejecutivo Latinoamericano de Sloan, la escuela de negocios de MIT, todos ellos en Estados Unidos; del Consejo Asesor del School of Economics and Management de Tsinghua de China. Fundador y Presidente de la Fundación Educacional Oportunidad y la Fundación Amparo y Justicia. En el año 2007, realizó el CursodeAspiranteaOficialesdeReserva(CAOR)delEjércitodeChile.

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Liderazgo de Equipos Excepcionales

Lasegundaetapaclaveenmiopinión,eslareflexióndeestasex-periencias,yaquedebeserunprocesosistemático,rigurosoysignifica-tivoafindequeyaseaindividualocolectivamente,selogrenidentificarlos hechos, factores y decisiones que han permitido explicarnos los re-sultados o características de una determinada experiencia. El Ejército deEstadosUnidosporejemplo,utilizaunmétododeanálisisyreflexiónsecuencial. En efecto, es el AAR: “After Action Review”, el que ha sido aplicado con extraordinarios resultados por la NASA.

La tercera etapa es la conceptualización. Aquí vienen en nuestra ayuda todos los conocimientos, modelos y opiniones de especialis-tasquepuedanlogrargeneralizardichosaprendizajes,afindequeseconviertan en guías de acción en futuras situaciones.

La cuarta etapa es la aplicación de todo lo aprendido a nuestro trabajo. Esta aplicación, a su vez, producirá una nueva experiencia y en un proceso circular de prueba y error, en el cual se irá mejorando paulatinamente el ejercicio de nuestro liderazgo y trabajo en equipo.

Ordenar el proceso de aprendizaje experiencial, logra que nues-tras habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo se expandan.

Formación de un Equipo Excepcional

Unodelosaprendizajesmássignificativosquehemosobtenido,siguiendoesteprocesodereflexiónyconceptualización,eselqueseha denominado “Modelo de Liderazgo Delta”, que se puede consultar en el libro de mi autoría junto con Marcelino Garay, llamado “Lide-razgo Real”, editado por Pearson en el año 2009. Dicho modelo lo hemos aplicado con éxito para formar equipos que no sólo han sido sobresalientes por sus resultados y logros, sino por la calidad de sus relaciones.

Uno de los primeros elementos de este modelo, se refiere al establecimiento de objetivos para el equipo de trabajo, los que de-ben reunir lo que llamamos las 3C-D, es decir, objetivos que sean “claros”, “conocidos”, “comunes” y “desafiantes”. Es nuestra con-vicción que los líderes no trabajan suficientemente los objetivos del equipo, los que resultan indispensables para alinear los es-fuerzos y lograr el compromiso necesario para acometer grandes acciones.

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Otro de los elementos que conviene destacar, es lo que denomi-namos el triángulo de las habilidades, compuestas por las habilidades técnicas, personales y sociales. Generalmente tanto en la academia y en las organizaciones, se ha dado importancia a las habilidades técni-cas ya que siendo las llamadas habilidades duras, han sido histórica-mente más fáciles de medir.

Sin embargo, es nuestra convicción que un equipo excepcional requiere de dichas habilidades técnicas –la gente correcta de la que nos habla Jim Collins en su libro Empresas de Excelencia–. No obs-tante, son necesarias además las habilidades sociales y personales, lasquenosposibilitanydisponenalainteracciónsignificativaconlos demás y con uno mismo. Y sobre estas dos últimas habilidades (personales y sociales), descansan básicamente las relaciones ex-cepcionales,porcuantodanlugaralaconfianzayalacolaboraciónnecesariaparaacometermetasdesafiantes.

Pero creemos que no basta con formar un equipo que equilibre colectivamente estas tres dimensiones de habilidades, si no existe un autoliderazgo de carácter personal, que permita regular y orientar nuestra interacción al interior del equipo.

Finalmente, en la base de todo, están los valores como códigos conductuales que forman el ambiente contenedor que el equipo ne-cesitaparamantenerseunidoyeficaz,sobretodocuandosedebenafrontarconflictos.Estosvaloressonlosqueelmismoequipodefine,no como declaraciones conceptuales, sino como un código de con-ducta cotidiano y compartido, con el cual se determinan y regulan las conductas al interior del mismo.

Para graficar la importancia de los valores en la formación y desarrollo de un equipo excepcional, les resumo el aprendizaje que obtuvimos de una expedición a la Antártica y Groenlandia, por el equipo formado ad hoc por la National Geographic en el año 2009, siendo todos sus integrantes especialistas de alto nivel, y que por primera vez se juntaban para realizar esta expedición. La clave estuvo en los valores que explicaron el éxito no sólo de los resultados de la investigación (calentamiento global), sino las estupendas relaciones que desarrollamos. Ellos fueron la pasión (todos éramos personas muy apasionados por lo que hacíamos), la excelencia (como consecuencia de esta pasión, el trabajo desarro-

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llado era de altos estándares), la inclusión (como una actitud de in-corporar al otro en mi mirada, en mi tarea y desafío) y, finalmente, la generosidad (como actitud de humildad, al definir el resultado de la expedición como un desafío absolutamente colectivo y no individual).

Desarrollando relaciones excepcionales

Marcial Losada es un sicólogo chileno que actualmente vive en Brasil, y que basándose en el amor por las matemáticas, realizó un estudio para la Universidad de Michigan que le permitió descubrir que los equipos excepcionales se caracterizaban, fundamentalmen-te, por una alta interacción positiva entre los miembros del equipo. Los resultados de su investigación se tradujeron en el denominado modelo “metalearning”, que explica el 92% del desempeño de un equipo excepcional.

En esta oportunidad quisiera destacar uno de los elementos de dicho modelo, que es el predominio de la positividad con respecto a la negatividad en las relacionales interpersonales. Cuando hablamos de positividad en la relación, nos referimos no sólo al lenguaje verbal, sino también al no verbal. Consiste en tratar con consideración al otro, sin descuidar que cuando hay que hacer una retroalimentación negativa, se debe hacer. Esta positividad es respeto, es afecto y, tal como señalábamos al inicio, es esa forma de interactuar que hemos reservado sólo para nuestros amigos y familiares y no para los com-pañeros de trabajo.

Ilustran el punto aquellas ocasiones en que somos llamados a laoficinadenuestrosuperioryeste,juntoconinteractuarconnoso-tros, no deja de hablar por teléfono o no deja de lado el teclado o la pantalla de su computador. Nos da una señal no verbal de falta de interés, independiente del contenido verbal del mensaje (para algu-nos especialistas, más del 80% de lo que percibimos es el lenguaje no verbal). Esto es una interacción negativa.

Hay una línea mínima que separa un equipo bueno de uno medio-cre, es la llamada “losada line”, de 3:1: tres interacciones positivas por una negativa. Sin embargo, si queremos llegar a ser un equipo excep-cional nuestras tasa de relaciones debe estar en 6:1. ¡Cuán distante de esto que estamos…!

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Una tasa de 6/1 de positividad/negatividad expande la interacción haciendo que cada miembro del equipo vaya más allá de sus respon-sabilidades individuales, haciendo surgir la sinergia.

Liderar un equipo excepcional

Como ya hemos planteado, es posible desarrollar un equipo ex-cepcional, cualquiera sea la organización y objeto de su tarea, y en ello cumple un rol fundamental el líder.

En efecto, las decisiones de quien forma parte del equipo pasan por él, estimular un proceso de aprendizaje y aplicación del modelo delta, por ejemplo, se logrará sólo, si el líder se anima a ejercer un li-derazgo que le llevará más allá de las facultades que el cargo o puesto que ocupa.

Un liderazgo destinado a desarrollar equipos excepcionales no sólo hará más grande a la organizaciones en la cuales participan, sino que expandirán el talento de las personas que lo conforman. En este sentido, debo rescatar las vivencias que se generaron producto de la expedición al Everest, en el año 2004.

La expedición al Everest

El grueso del equipo partió desde Chile el viernes 19 de marzo. El grupo estaba integrado por: Rodrigo Jordán (jefe de expedición), Andrónico Luksic, Ernesto Olivares, Patricio Venegas y Marcelo Gri-fferos. La idea era reunirse, primero en Londres con Annabelle Bond, la única integrante mujer de la expedición, y luego en Katmandú con otros tres expedicionarios de avanzada que salieron del país el domin-go 14 de marzo (Eugenio Guzmán, Misael Alvial y Felipe Vera).

El encuentro en Katmandú se produjo el 22 de marzo. Los dos días que permanecieron en este lugar le permitieron a los expedicio-narios, por una parte, chequear los últimos detalles del traslado hasta el campamento base, y por otro, recuperar la carga (4.000 kg. entre equipo y comida), que fuera enviada desde Chile el 16 de marzo.

El día 24 de marzo se trasladan vía aérea hasta la ciudad de Lukla ubicada a 2.800 m/s/n/m, y ese mismo día comenzaron el trekking hasta Phakdingma, donde armaron su primer campamento rodante.

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El 25 de marzo, luego de una larga jornada de caminata, arriban a la capital del pueblo Sherpa, Namche Bazar, ciudad que se encuentra a 3.440 m/s/n/m y de donde se puede apreciar por primera vez el Everest.

Los 4.000 kilos de carga van camino al campamento base a lomo de yak.

Puntos de arribo previo al encuentro con el Campamento Base:

•26demarzoShyangboche3.760m/s/n/m•27demarzoThengboche3.867m/s/n/m•28demarzoPangboche3.958m/s/n/m•29demarzoPheriche4.243m/s/n/m•30demarzoLobuche4.930m/s/n/m•31demarzoGorakShep5.160m/s/n/m•1deabrilCampamentobaseEverest5.400m/s/n/m

Los miembros del Equipo fueron:

Rodrigo Jordán Fuchs: 42 años. En 1992 lidera la primera ex-pedición chilena y latinoamericana en alcanzar la cumbre del monte Everest; el año 1996 lidera la primera expedición latinoamericana en alcanzar la cumbre del K2, segunda montaña más alta del mundo; y en los años 2002-2003 lidera la primera expedición en el mundo en realizar la travesía por los Montes Ellsworth, en pleno continente Antártico.

Andrónico Luksic Craig: 49 años. Escalador y andinista des-de hace una década. Durante este tiempo ha ascendido una larga lista de las montañas más altas de los Andes, destacando, Ojos del Salado, Tupungato y Marmolejo en Chile; Aconcagua en Argentina; Chimborazo y Cotopaxi en Ecuador. Además, ha escalado una serie de montañas en los Himalayas, África y Antártica.

Misael Alvial Cid: 42 años. Se desempeña como guía de Mon-taña y brinda apoyo en exploraciones mineras como técnico geólogo en Chile y Sudamérica. Se inició en el Club Andino Internacional y ha tomado cursos de montañismo, escalada en roca y hielo, y rescate en paredes en ENAM. Ha participado en diferentes ascensiones: Ojos del Salado, Llullaillaco, Illimani, Huayna Potosí, Sajama, Chimborazo y Cotopaxi. 22 años de montañismo. Es el único sudamericano que ha

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ascendido el monte Aconcagua en solitario por la pared Sur. Además, se destaca por ser uno de los cuatro chilenos que logró hacer cumbre en el K2 el año 1996.

Eugenio Luis Guzmán Letelier (Kiko): 27 años, Ingeniero Agró-nomodelaPontificiaUniversidadCatólicadeChile.Durantelosseisúltimos años ha realizado diferentes ascensiones en los Andes Centra-les de Chile, Bolivia, Ecuador y Patagonia. Integrante del equipo Cum-bres Australes con quienes ha realizado travesías y primeras ascen-siones en Campo de Hielo Norte, Tierra del Fuego, Cordillera Darwin, y Campo de Hielo Sur, destacando la ascensión invernal al Monte San Valentín. En los años 2002-2003 forma parte de la primera expedición en el mundo en realizar la travesía por los Montes Ellsworth en pleno continente Antártico.

Ernesto Olivares Miranda: Profesor de Montañismo UC, 39 años, coordinador de programas en Vertical S.A. En 1987 y 1990, lide-ra las expediciones al Monte Amboró en la selva oriental de Bolivia, le siguen expediciones del volcán Ojos del Salado, el Nevado Tocllarraju y el Monte Aconcagua. El 2001 participa en la expedición al Makalú, la 5ª Montaña más alta del mundo en el Himalaya. En los años 2002-2003 forma parte de la primera expedición en el mundo en realizar la travesía por los Montes Ellsworth en pleno continente Antártico.

Patricio Venegas Pérez: 44 años. Cardiólogo, titulado como mé-dico cirujano en la Universidad de Chile. Actualmente se desempeña en el área de Cardiología de la Clínica Las Condes. Especialista en Medicina del Deporte desempeñándose como Jefe del Área Médico Deportiva del Centro de Alto Rendimiento de Chile.

Felipe Vera Peñaloza: 37 años. Se desempeña como productor para cine y televisión, además de realizar cámara y montaje en estas mismas áreas.

Marcelo Grifferos Cáceres: 39 años. Constructor Civil de la Pon-tificiaUniversidadCatólicadeChile,actualmentesedesempeñacomoGerente General de la empresa Vertical S.A. de la cual es socio y di-rector. Como montañista, ha realizado más de 50 ascensiones de alta montaña destacando: Ojos del Salado y Nevado Incahuasi. Participó en las expediciones chilenas al Monte Everest los años 1986 y 1989. En 1996 es miembro y productor general de la Expedición Monte K2.

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En el año 2000 participa en la expedición a las montañas de la penín-sula antártica organizada por ANI.

Martes 4 de MayoConsiderando que las condiciones climáticas imperantes en la

zona no son las más óptimas, se ha tomado la decisión de abandonar por algunos días el campamento base.

Kiko: Lamentablemente las condiciones climáticas no han mejo-rado. Los fuertes y constantes vientos en la parte superior de la mon-taña y sobre el campo 2 han sido una barrera para acceder más allá del campamento 3. Lo anterior nos ha impedido equipar el tramo entre la franja amarilla y el colladosur.

En general todas las expediciones han vuelto al campo base y muchos integrantes han bajado a los pueblos del valle del Solo Khumbu con la idea de recuperarse de algunas enfermedades respiratorias y sobre todo, escapando de las clásicas infecciones intestinales que están afectando a miembros de distintos equi-pos.

Rodrigo: Hace una semana creímos que se iba a dar entre el 8 y 9 de mayo una ventana de buen tiempo, lo cual nos permitiría hacer un primer intento de cumbre, lamentablemente, esto ha quedado descar-tado ya que desde hoy se esperan 5 días de mucho viento en la parte alta de la montaña.

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Por lo anterior, hoy martes dejaremos el campo base por 4 días, no para bajar a los pueblos más bajos del valle, sino para ir hacia el pueblo de Chhukhung, ubicado a 4.730 msnm, y desde allí desplazarnos hasta la base de la pared sur del Lhotse, la cuarta montaña más alta del mun-do. Esta decisión nos permitirá mantenernos en actividad durante los días en que no es posible trabajar en el Everest. Después de este corto viaje volveremos al Campo Base con la esperanza que el tiempo haya mejorado y podamos hacer nuestro primer intento a la cumbre.

Lunes 10 de Mayo

Campo BaseSi las condiciones climáticas se mantienen de acuerdo a las predic-

ciones meteorológicas obtenidas en las últimas horas, existen grandes pro-babilidades de realizar un primer intento de cumbre el sábado 15 de mayo.

Ernesto: Regresamos al Campo Base el 8 de mayo y nos encontra-mos con varias expediciones que han visto mermadas sus fuerzas por una extraña diarrea que ha asolado este campamento. Las expediciones del Discovery Channel y la mexicana fueron las primeras en sufrir esta extraña combinación de vómitos y diarrea, la que los ha obligado a pos-poner el trabajo en lo que a campamentos de altura y cuerdas respecta.

Ernesto: Gracias a Dios, en nuestra expedición el estado de áni-mo y la condición física de sus miembros son inmejorables por lo que,

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mañana 11 de mayo, 05:00 h de Nepal, 19:30 h en Chile, iniciaremos el ascenso al C2 (6.485 msnm). El día 12 descansaremos y si el clima se ajusta a lo que el weather report informa, el 13 a las 05:00 h de Nepal ascenderíamos con el apoyo de 3 Sherpas al campo 3 (7.336 msnm).

Rodrigo: Está planificado que Andrónico yMisael compartancarpa y oxígeno para dormir, la otra cordada la integrará Kiko y Anna-belle, quienes también dormirán con oxígeno; las otras dos cordadas serán, Ernesto con Pasang Nuru (nuestro Sirdar) y dos sherpas. El oxígeno que será utilizado tiene como objeto contribuir a una recu-peración más rápida durante las horas de descanso ya que, el día 14 mayo, es decir al día siguiente de ascender al Campo 3, nos des-plazaremos por la delicada pared del Lhotse hasta llegar al sector denominado “Banda Amarilla”, para luego realizar una travesía hasta el Espolón de los Ginebrinos y desde ahí ascender los últimos metros hasta el Collado Sur donde emplazaremos el campamento 4 (7.900 msnm). Si todo se realiza de acuerdo a este plan, las labores de hi-dratación y preparativos se iniciarán el viernes 14 a las 20:00 h de Nepal y el ascenso a las 22:00 h.

Ernesto: Estimamos que serán cinco a seis horas las que ne-cesitaremos para llegar hasta “El Balcón”, primer lugar de contacto y chequeo de oxígeno. El segundo tramo hasta la cumbre sur se de-berá realizar en tres horas. En este lugar instalaremos las primeras cuerdasfijasquenosdaránunalíneaseguraparaelregreso.Siloan-terior va de acuerdo al programa estaremos en este punto a las 06:00 h del sábado 15 de mayo. Ya en la cumbre sur realizaremos un nuevo contacto y chequeo de los equipos. Luego de descender desde la cumbre sur nos dirigiremos al “Hillary Step” último obstáculo hacia la cima, ya que, una vez superado este paso y con la ayuda de Dios la cima podría ser alcanzada entre las 08:00 h y las 11:00 h de Nepal.

Ernesto: Está claro que el clima es una de las tantas variables que como seres humanos no podemos predecir con exactitud, por lo que, de no prosperar esta ventana de buen tiempo nos reservamos aún la posibilidad de que la cima sea alcanzada el día 16.

Mientras ocurre el asalto a la cumbre Rodrigo y Patricio, quienes se encuentran en el campo 2, cumplirán labores logísticas, de direc-ción y apoyo. Patricio deberá montar todo lo necesario para atender una eventual emergencia médica y Rodrigo dirigirá los avances a la cumbre.

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Por su parte, Felipe capturará imágenes desde el Campo 2 hasta buena parte del tramo hacia el Campo 3 y 4. A su vez, en el campamento base Pertemba Sherpa, quien ha ascendido en tres ocasiones esta anhelada cumbre, Chiang Ba, Vim y Chuldim mantendrán encendido el fuego de las plegarias para que los montañeros retornen sanos y salvos.

Viernes 14 de Mayo

19:55 hora local en NepalEn una noche clara, quizás la más tranquila y cálida desde que

comenzó la expedición, tres cordadas intentarán alcanzar la cumbre del Everest. Alrededor del medio día, luego de 6 horas de trabajo, Ernes-to, Kiko, Andrónico, Misael y Anabelle arribaron desde el campo 3 al último campamento; se hidrataron y alimentaron y luego descansaron.

Rodrigo: “Todos se encuentran en perfectas condiciones y estoy a la espera de que a las 20 h se despierten y luego comiencen los preparativos para el ataque a la cumbre”. “La condición física y moral de todos los miembros del equipo es óptima, por lo que se tomó la decisióndequetodossesumenalasaltofinal”.

“Seremos la primera expedición de la temporada en intentar cumbre y debido a esto hemos recibido los deseos de suerte y éxito de todos los equipos que esperan cumplir nuestro mismo objetivo”.

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“De igual modo, el hecho de convertirnos en la expedición de avanzadanosobligaráaequiparlospuntosdemayordificultadenlaruta (cumbre sur, arista somital y el mítico escalón de Hillary), aspecto que obligará un avance más lento”.

Las cordadas de ataque quedaron formadas de la siguiente ma-nera: 1) Ernesto, Sherpa Angi y Sherpa Rama; 2) Andrónico, Misael y Sherpa Alden; y 3) Kiko, Annabelle y Sherpa Shulding.

Lunes 17 de Mayo

Todos los chilenos hicieron cumbre Everest: Éxito rotundo

Nepal, 15 de mayo de 2004.- La expedición encabezada por Rodrigo Jordán y Andrónico Luksic se convirtió en la primera de la presente temporada en hacer cumbre en la cima del mundo, el Monte Everest, estimativamente a las 12:50 hora local (02:45 hora de Chile). Justamente el 15 de mayo, se cumplen 12 años desde el primer ascenso exitoso al Everest encabezado por Rodrigo Jordán.

El primer integrante de la delegación nacional en hacer cumbre fue el experimentado Ernesto Olivares, seguido por Andrónico Luksic. A continuación lo hicieron Misael Alvial y Eugenio Guzmán, según in-formó desde el campamento base Rodrigo Jordán.

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“Están todos muy bien. Andrónico se encuentra muy emociona-do y no tuvieron mayores problemas para descender al campamento 4, donde se encuentran ahora reponiéndose del esfuerzo que implica atacar la cumbre más alta del mundo”, dijo Jordán, quién agregó que Andrónico Luksic le dedicó el logro a su hijo, del mismo nombre, pues hoy se encuentra de cumpleaños.

“La primera instrucción que les di tras alcanzar la cumbre fue que bajaran de inmediato, porque era muy tarde (estimativamente, la cum-bre la deberían haber hecho cerca de las 10 de la mañana, hora local) y la mayoría de los accidentes suceden en la bajada, por eso les solicité bajar luego para minimizar el riesgo, además que está apareciendo una neblina muy espesa”, agregó Jordán.

La exitosa expedición, que deja a Chile como el país sudameri-cano con mayor número de escaladores que han alcanzado la cum-bre del Everest, tuvo sus primeros pasos el 27 de diciembre del 2002.

Desde marzo de este año, y tras 57 días de intenso trabajo en las inhóspitas alturas de los Himalayas, cuatro escaladores chilenos y un excelenteequipodeapoyopermitióquelabanderachilenaflamearapor cuarta vez en la cima del Monte Everest. Para ello, fue necesario trasladar hasta el campamento base 3.000 kg. de carga con equipo y alimento,selevantaroncincocampamentos,sefijaronmásde1.000metros de cuerda, todo esto, con el objetivo de sacar adelante esta difícil empresa.

Lajornadafinaldeataquealacumbrecomenzóalas22:15hdel14 de mayo (hora de Nepal). Las condiciones climáticas imperantes en la zona eran buenas y el estado de ánimo y físico de los expediciona-rios eran excelente.

El grupo fue encabezado por la cordada formada por Ernesto, Sherpa Angi y Sherpa Rama, seguida por Andrónico, Misael y Sherpa Alden y cerraba el avance la cordada integrada por Kiko (Eugenio), Annabell y Sherpa Shulding.

La primera parte de la escalada hasta el balcón se realizó en 6 horas, donde se cargó oxígeno, desde allí la marcha continuó durante 4 horas hasta la cumbre sur. Los siguientes pasos fueron más lentos

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con el objeto de hacer más segura la ascensión. La última etapa se completó en tres horas, superando así el famoso escalón de Hillary.

La anterior experiencia fue debidamente graficada en el Se-minario. Sin embargo, y como una natural consecuencia de este tipo de encuentros académicos, se generaron una serie de interro-gantes de parte del público asistente. Las principales preguntas quedan reflejadas como sigue, a Rodrigo Jordán.

¿Cómo enfrentó el desafío de realizar una nueva expedición al Everest?

Lo más importante era conseguir que la mayor cantidad de esca-ladores alcanzara la cumbre. Ya no sólo bastaba que uno o dos lo lo-graran. Quería que todos lo consiguieran. Por supuesto que por sobre todo lo anterior, estaba el que todos volvieran sanos y salvos.

¿Quiénes conformaron la expedición y cuáles fueron las con-

sideraciones para ser elegidos?

Los criterios de selección consideran tres pilares de habilidades: todos los escaladores tienen que ser técnicamente competentes, so-cialmente hábiles para relacionarse unos con otros y formar un equipo afiatadoy,porúltimo,poseercapacidades personales para superar lasdificultadesylasfrustracionesqueentodaexpediciónseproducen.

Durante alguna de las expediciones dirigidas por usted, ¿tuvo que lamentar la pérdida de algún integrante?

Desgraciadamentelarespuestaesafirmativa.Ennuestraprimeraexpedición al Everest en 1986 una avalancha causó la caída y muerte de nuestro buen compañero Víctor Hugo Trujillo.

Durante esta expedición, ¿alguien estuvo en riesgo?

En montaña distinguimos riesgos objetivos (que son propios del entorno de montaña) y riesgos subjetivos (que dependen de la realidad particular de cada escalador). En la ruta normal del Everest hay riesgos objetivos de avalanchas en el Glaciar del Khumbu. Los integrantes de la expedición estaban todos muy bien entrenados física y técnicamen-te por lo que los riesgos subjetivos eran mínimos.

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¿Cómo y quiénes tomaron las decisiones ante situaciones de esta naturaleza?

Laestructurademandoenlaexpedicióndefinióqueyoejerceríael rol de líder de la misma. Luego, distintas personas ejercerían lide-razgo dependiendo de la situación y etapas de desarrollo de la expe-dición. Así en nuestros equipos de montaña, nos preparamos para que todos puedan ejercer el mando. El intento a la cumbre estuvo a cargo de Ernesto Olivares.

¿Qué enseñanza le dejó a usted la expedición, y qué mensaje podría darles a los jóvenes de nuestro país?

Una expedición al Everest es una gran experiencia de aprendizaje. Al revisarla con atención se pueden encontrar muchas enseñanzas en diversos campos del quehacer humano. Una especialmente interesan-te de rescatar como mensaje a los jóvenes de nuestro país puede ser la siguiente:

Grandes sueños y desafíos son posibles de realizar cuando se les persigue con mucho trabajo, mucha preparación, mucho entrenamiento y mucha dedicación.

Un muy buen compañero de montaña me decía “mientras más entreno, más suerte tengo”.

Como forma de complementación a lo anterior, el STE. (Rva.) Andrónico Luksic también respondió a las dudas de la audiencia, dentro de las cuales se extraen las siguientes interrogantes.

¿Qué lo motivó a realizar una expedición tan extrema, como es la ascensión al monte Everest?

Un buen amigo de montaña me dijo una vez, que “la cumbre es sólo una excusa para recorrer un bello camino”. Esto cobra mucho más sentido cuando nos ponemos una meta como el Everest, ya que la sola preparación de esta aventura es una experiencia en sí misma.

El montañismo siempre fue muy importante en mi vida; desde pequeño me acostumbré a caminar por las planicies del desierto de

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Atacama. Con el correr de los años, entrené junto a mi amigo Misael Alvial, quien me enseñó gran parte de lo que sé de montaña. Fue con Misael con quien escalé varias montañas de los Andes, muchas de ellas superan los 6 mil metros. Durante esos años se fue forjando la idea de enfrentar un desafío como el Everest, el que exige mucho, pero mucho compromiso de tu parte. Aunque hoy en día el Everest haya sido escalado por varias personas, siempre fue y será un gran desafío para quienes practicamos montañismo.

Enfrentar esta aventura exigió no sólo prepararme física, mental y socialmente, sino que además integrar un equipo de montañistas, con quienesplanificamosestagranaventura,contodoslosdetalles,parano dejar nada al azar.

El montañismo es un deporte de alto riesgo. Es peligroso, por lo que la única forma de enfrentarlo de manera seria, es realizando todo con excelencia. El desafío del Everest exigió de mi parte un tremendo compromiso con mi equipo, y también un gran esfuerzo personal.

¿Cómo fue su proceso de entrenamiento para dicha expedi-ción?

PlanificarunaexpediciónaunamontañacomoelEverestes,depor sí, una gran empresa. El entrenamiento y la preparación necesita-ron de dos años. Desde que tomé la decisión de enfrentar este desafío, sabía que necesitaría de ese tiempo, ya que el Everest demanda mu-cho de tu persona y del equipo en el que formas parte.

Es tremendamente exigente, requiere que estés tranquilo y con la“casaordenada”.Estosignificaquenosólodebesentrenarteenlofísico y en lo técnico, también debes preocuparte de tu vida cotidia-na y trabajar junto a tu familia y cercanos durante todo el proceso. Es necesario involucrar a tu mundo en la expedición, ya que de esa forma serán un apoyo vital en los días que te juegas el intento a la cumbre.

Cuando tomé la decisión junto con Misael, sabíamos que para ir al Everest necesitaríamos de un equipo fuerte y cohesionado, donde elvalorde laconfianzay laexcelencia fueran lospilaresdelmismo.Por esta razón es que trabajamos juntos por dos años, entrenando en

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diferentes lugares de Chile y Ecuador, no sólo para ganar “horas de montaña”, sino también para tener más tiempo como equipo y cono-cernos mejor.

Laconfianzaesclaveenunequipodemontaña.Juntoamiscompañeros Rodrigo Jordán, Ernesto Olivares, Kiko Guzmán y Mi-sael Alvial, diseñamos un completo plan de entrenamiento físico y de ascensos a montañas de 5 mil y 6 mil metros que nos dieran esas “horas de montaña”, pero que a la vez nos permitieran conformar un equipo de alto desempeño para enfrentar un desafío como el Everest.

¿Tuvo algún costo en lo personal, el realizar la expedición?

Sin duda alguna tuvo un gran costo. Todo el proceso del Everest demanda una gran cantidad de tiempo y concentración. No sólo la expedición, la que dura 2,5 meses, sino además en todo el período de entrenamiento, que en mi caso duró casi dos años. Existen costos familiares, en el trabajo y con los amigos. Es un período en el que te postergas, ya que hay que dedicarle mucho tiempo a la expedición y al equipo con el que estás trabajando. Por primera vez no estuve presen-te en algunos hitos importantes de mi familia, como algún cumpleaños o la graduación de uno de mis hijos.

Este costo sólo se puede pagar cuando eres capaz de transmitir, conconfianza,elporquéestásemprendiendoestaaventura,involu-crando a tus amigos y familiares en el proceso. Es muy importante no marginar a tu familia de esta aventura y hacerla parte viva de tu sueño.

¿Cuáles eran algunas de las tareas cotidianas en el campa-mento base?

El Campamento Base, que está a 5.400 msnsm, es tu hogar por más de dos meses. Cada escalador tiene en este lugar una carpa per-sonal, donde están sus cosas, su música, sus libros, fotos y recuerdos de la familia. Este espacio íntimo queda en esta carpa, ya que “afuera” hay mucho que hacer.

Para escalar el Everest es necesario llevar muchas cosas (comida, equipo de escalada, carpas, etc.) desde el Campamento Base hasta los campamentos de altura (1, 2, 3 y 4), por lo que todos los días subi-

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mos desde el Campamento Base hasta uno de estos campamentos, y luego bajamos a buscar más equipo. Es por esta razón que en el Cam-pamento Base, diariamente hay que ordenar estas cargas, separar el equipo que llevará cada uno de nosotros y, además, llevar un comple-to registro de lo que hemos subido a los campamentos de altura, ya que “allá arriba” no te puede faltar nada. Pero tampoco puedes llevar nadaextra,yaqueungramoextrasignificaungranesfuerzo.Todaestacoordinación logística la revisamos a diario junto con el Jefe de Expe-dición, y con nuestro equipo de colaboradores Sherpas.

Además, la vida del Campamento Base requiere de un trabajo diariodeplanificación,deordenennuestracarpa,delcomedorydereuniones. Había también que preparar los comunicados que enviába-mos cada dos días a nuestra familia y amigos.

Mientras estábamos en el Campamento Base, realizábamos dia-riamentereunionesdeevaluaciónyplanificación.También,yesmuyimportante, nos dábamos el tiempo para compartir largas y entreteni-das conversaciones después del almuerzo o la cena, sobre todo cuan-do al día siguiente nos tocaba descansar.

Otra tarea que se realizaba a diario era la limpieza y el orden de nuestro campamento. Esta se distribuía equitativamente entre todos los escaladores y equipo de Sherpas, e incluía la limpieza de la cocina, el comedor y también los baños.

¿Estuvo en riesgo su vida durante la expedición y por qué?

El montañismo es un deporte de alto riesgo. La única forma de disminuir este riesgo es saber de montañismo, estudiar montañismo y contar con un equipo que considere el valor de la seguridad como un pilar de su formación.

Junto con mi equipo revisamos cada detalle antes de la escalada final,eldíaque iríamosa lacumbre.Escalamos todos juntosdesdeelCampamento Base hasta el C2. En ese lugar se quedaba Rodrigo Jordán, el jefe de la expedición, y nuestro doctor. Hacia el C3 y C4, subí con mis compañeros Misael, Ernesto, Anabelle Bond, Kiko y algunos Sherpas.

No sé si me sentí en algún minuto en riesgo vital, pero si pue-do reconocer que hubo momentos en que estuve tremendamente

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cansado. Antes de llegar a la cumbre principal, en un lugar conocido como “la Cumbre Sur”, me senté y sabía que aún me quedaban como 2 horas para llegar a la cumbre. Al lado mío estaba Misael, con quien habíamosplanificadoestaexpedición.MásadelanteestabaErnestoyAnabellejuntoalosSherpas,aloscualesvifirmeshacialacumbre.Con Misael juramos un pacto: yo haría un nuevo esfuerzo para que ambosllegáramosalacumbre,laquehabíamosplanificadoysoña-do juntos. El me apoyó, pero que también bajaríamos juntos de esa montaña.

Esasimplefrasemediolaseguridadyconfianzaquenecesitabapara el último tramo. Aunque estaba tremendamente cansado, sabía quenoestabasolo.Conmigohabíaunequipoenelcualpodíaconfiar,ya que habíamos entrenado juntos y nos conocíamos muy bien. Llega-mos a la cumbre, compartimos juntos ahí arriba, un gran momento en nuestras vidas, y bajamos todos juntos al C4.

El descenso fue mucho más duro que la escalada hacia la cum-bre. Debido al cansancio y a un problema que tuve en la rodilla volvien-do de la cumbre, este camino de regreso se me hizo muy difícil. Si no hubiese estado con mi equipo en ese momento, tal vez habría puesto mividaenriesgo,peroconelapoyoyconfianzademiscompañeros,logramos llegar de regreso al C4.

¿Podría usted describirnos sus emociones al llegar a la cum-bre más alta del mundo?

Tal vez esta es una de las preguntas más difíciles de contestar. Como ser humano, te sientes extremadamente frágil y vulnerable en ese lugar. Estás en el punto más alto de la Tierra, en un lugar al que no perteneces, pero desde el cual puedes ver el largo camino que reco-rriste para llegar ahí.

Es una combinación de emociones, cansancio y felicidad. Es la consagracióndeañosdecompromisoysacrificios,eselresultadodeun trabajo de excelencia. Es darte cuenta que el desafío que te pusiste por delante, por complejo que sea, te permitió mostrar tus mejores herramientas para enfrentarlo.

Como persona, me sentí tremendamente feliz, ya que no me sen-tía solo. Estaba con mis compañeros de montaña, pero también esta-

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ba con todos los que me habían acompañado en este largo camino. Me acordé de mis hijos, de mi familia, y de todos los que me habían ayudado a llegar ahí.

No fue fácil. Estando en la cumbre del Everest, necesitas tiempo para celebrar, pero también debes estar extremadamente concentra-do, ya que aún estás a mitad de camino. Para quienes practicamos montañismo, sabemos que el llegar a la cumbre no es la meta, es sólo la mitad del camino, porque aún hay que regresar al Campamen-to Base. Recién ahí podemos decir triunfamos, y nos podemos tomar la verdadera foto de cumbre, cuando estamos todos sanos y a salvo en nuestro Campamento Base. Esta enseñanza de nuestro profesor Lucero cobra real importancia cuando estás en la cumbre: necesitas cuidar a tus compañeros y a ti mismo para iniciar el largo camino de regreso.

¿Qué enseñanza le dejó a usted la expedición, y qué mensaje podría darles a los jóvenes de nuestro país?

El montañismo, más que un deporte, es una forma de vida. Quie-nes practicamos este deporte, sin importar dónde esté la montaña, aprendemos muchos valores y enseñanzas, que son tremendamente importantes para la vida cotidiana.

Aprendemos a valorar las cosas más sencillas de la vida, muchas de ellas absolutamente olvidadas en nuestra vida diaria, porque no las vemos, o porque creemos que no son importantes. Valores como laconfianza,elrespetomutuo,lahonestidad,sonvalorestanfunda-mentales, que en montaña son la base de la construcción de cual-quier equipo. También aprendes a valorar las señales de la naturaleza, para quienes vivimos en las ciudades, ya que cada vez vemos menos y comprendemos menos nuestro entorno. La montaña te exige ver y aprender de los fenómenos que la envuelven. Vuelves a comprender el medio que te rodea, sentir el viento, cómo cambia la dirección de las nubes, a estar atento al ciclo lunar, etc.

Aprendí también que nunca es tarde para volver a soñar, para volver a emprender. No comencé a practicar montañismo muy joven. Desde la primera vez que me puse una mochila y escalé una montaña de 5 mil metros, supe que el montañismo no sería fácil. Que demanda-ría de mi un gran compromiso y concentración. Aprendí muchas cosas

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técnicas, fundamentales para ir a la montaña de manera segura, pero también aprendí que ningún desafío es tan grande cuando asumes el compromiso real de enfrentarlo, de manera responsable y seria; cuan-do trabajas comprometidamente junto a tu equipo y cuando te atreves a emprender.

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LA CONDUCCIÓNAL POLO SUR

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LA CONDUCCIÓN AL POLO SUR

El comienzo del desafío

La conducción al Polo Sur, en sínte-sis, es la travesía denominada “Cruz del Sur”, que se llevó a cabo entre los años 1995 y 1996.

Para dicha misión, el planteamiento de objetivos nace en pleno territorio an-tártico, cuando en 1975 el TTE. Mariano Peppi Onetto, que en esa época era ex-plorador de la Base O’Higgins, soñaba con alcanzar el Polo Sur. Cabe señalar que la base está ubicada en los 63° de latitud sur, y desde allí es casi imposible ingresar hacia el interior del círculo polar antártico.

Es así como cuando asume la Dirección de la Escuela de Montaña afinesde1991,seoriginauntrabajodeplanificaciónypreparaciónque tiene una duración de cuatro años, al término de los cuales el CJE de la época dispone de su ejecución el 10 de julio del año 1995. Todo ellodespuésdesuperarunaseriededificultades,comoporejemplo,no teníamos quien nos ingresara a territorio antártico. Siendo así, se estableció un convenio de ayuda con la empresa inglesa Adventure Network International, que desarrolla actividades de turismo en terri-torio antártico, especialmente en los Montes Ellsworth en Patriot Hills, ubicadaen los80°, latitudsur.Unasegundadificultadqueestuvoapunto de impedir la realización de la travesía, era que esta empresa exigía una póliza de seguros ante rescate o evacuación, y por la enver-gadura de la empresa, no existía nada similar; hasta que, por amistad, la compañía de seguros “Cruz del Sur” creó esta póliza.

CRL. Sergio Flores Delgado*

* Licenciado en Ciencias Militares, con la especialidad de Comandos y Montaña. Diplomado en Recursos Humanos por la Universidad de Aconcagua. Entre los cargos desempeñados se destacan: Comandante Cursos Especiales, Jefe de Cursos de Montaña, Comandante de la Base Antártica, y Jefe del Equipo de esquí del Ejército.

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CRL. Sergio Flores Delgado

En síntesis, la misión que se debía llevar a cabo era la conquista delPoloSurGeográficocontreshombres,marchandosobreesquíesdesde Patriot Hills. El objetivo era dar un fuerte impulso a la presencia chilena en territorio antártico y muy en especial del Ejército en la con-quista de las fronteras interiores. Pero al mismo tiempo, se tenía que poner a prueba las capacidades, el entrenamiento y los conocimientos en el medio antártico del personal del Ejército, y muy en particular de sus tropas de montaña.

El desarrollo de la misión consideraba, en primer lugar, una fase de preparación, que comenzó el año 1992 y duró hasta el 30 de octubre de 1995. Su inicio no dejó de provocar inquietud, reservas e incredu-lidad en algunos casos; mientras que, por otra parte, un gran número de personas se entusiasman con el proyecto, y comienza una serie de exploraciones en la Antártica destinadas a obtener experiencias res-pecto al equipo, alimentación, comunicaciones, transporte, vestuario y tiempo atmosférico. Posteriormente, comienza la fase de ejecución, la que va desde el 1 de noviembre 1995 hasta el 4 de enero 1996. Final-mente, una fase de desconcentración, del 5 al 30 de enero 1996.

En la fase de preparación, durante mayo y junio de 1995, se inicia laseleccióndelosintegrantesque,endefinitiva,teníanqueservolun-tarios. Nos presentamos en la Escuela de Montaña 23 especialistas, entreOficialesyClases,quedeseamos integrarestaexpedición.Setuvo que superar una serie de exámenes físicos, médicos y psicológi-cos. Al respecto, se recuerda que uno de los requerimientos era que sus integrantes debiesen tener la capacidad de sobreponerse a una seriedevariadasyconstantesdificultades,talescomolaincertidum-bre, el frío, viento, soledad y monotonía.

Almismotiemposedebíadefinirelequipoyvestuario,suadquisi-ción en el país o importación, ya que es diferente a la indumentaria que utilizábamos en nuestras unidades. Así también, había aspectos que no se debían dejar al azar, como la alimentación reunida en tres menús, con un promedio diario de 5.200 calorías.

Lo que estaba claro era la elección del lugar: el territorio antártico, y el objetivo en aquella zona era llegar hasta el mismísimo Polo Sur sin apoyo externo. La Antártica es el territorio más inaccesible, frio, desér-tico y venteado del planeta, el último rincón virgen, y es por ello que esconsideradocomounodelosmejoreslaboratorioscientíficos.Un

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La Conducción al Polo Sur

mundo maravilloso en el que el aire es más transparente que en cual-quier otra parte, en el que el silencio es espeso y la noche como el día dura 6 meses. Se eligió el verano antártico para la marcha de travesía.

En los antecedentes del territorio antártico, es posible señalar que tieneunasuperficiede14millonesdeKm2, la temperatura mínima re-gistrada hasta aquel momento ocurrió el año 1983 en la base Rusa de Vostok, y fue de menos 88.9° Celsius, y en la base Francesa, Dumont D’urville, el viento a superado los 330 km. El volumen de hielo acu-mulado, que pasa a ser la principal reserva de agua dulce del planeta, es del 90%, y el espesor de la capa de hielo oscila entre 100 y 4.700 metros, siendo su altura media de 2.500 metros.

Partimos desde Patriot Hills, ubicado en el sector reclamado por Chile, a 700 m por sobre el nivel del mar. El objetivo, el Polo Sur, se encuentra a 2.900 metros sobre el nivel del mar, y ello obligó a marchar contra el viento e ir permanentemente en ascenso.

Elpromediodesensacióntérmicaesdemenos60°.Endefinitivasin apoyo externo, la vida para el ser humano en la Antártica es imposi-ble. Sólo se limita a bases que distintos países mantienen para realizar trabajos de investigación. La vida animal al interior de este territorio es inexistente, y solamente es visible en su periferia. Una gran abundan-cia de aves, mamíferos y peces pueblan sus playas y costas.

El itinerario consideraba el ingreso a la Antártica en un vuelo en un avión Hércules C-130 desde Punta Arenas a Patriot Hills, el 12 de noviembre, último punto que se caracteriza por ser una losa de hielo milenario que permite el aterrizaje de aviones con ruedas. El punto intermedioeranlasmontañasThielyelobjetivofinalerallegaralPoloSur.

El regreso ya no era a pie, sino que en un avión Cesna (mono-motor) en un vuelo de 4 horas y 15 minutos, previamente coordinado hasta Patriot Hills, y desde allí éramos evacuados a Punta Arenas en el C-130, en un vuelo de 6 horas 30 minutos.

La búsqueda de información y experiencia es vital, previo a la ejecución de cualquier misión. Así que se recopilaron las experiencias, positivas como negativas, obtenidas por expediciones internacionales desarrolladas con anterioridad. Resultó de especial notabilidad la ex-

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pedición que ejecutó el Ejército español, en la cual participaron tanto civiles como militares. Un dato relevante fue que los españoles utiliza-ron una bota plástica, similar a las que se ocupan para esquiar en un centroinvernal, lasquelesprovocaronseriasdificultadesycongela-mientos. Por eso, mandamos a fabricar a Noruega un tipo de bota de lona,conunoodosfieltros,idénticasaladelosprimerosexplorado-res. Otro antecedente importante que se extrajo de la expedición antes señalada, fue la utilización sólo de GPS, (navegador satelital), con lo que muchas veces se equivoca el rumbo, ya que no se posee un punto de referencia determinado. Así que se decidió que la expedición por-taría una brújula de navegación marítima, adaptada al cinto de arrastre del primer hombre, para que fuese viendo permanentemente el rumbo.

El entrenamiento para la misión fue en Portillo, alrededor de 5 horas día por medio, arrastrando unos toboganes artesanales de ma-dera, inicialmente con 40 kilos y posteriormente con 80 kilos de carga. En cuanto a la indumentaria y equipo, se utilizó vestuario de última tecnología, fundamentalmente parcas y pantalones con tratamiento de gorotex (lo que hace que la tela sea impermeable y al mismo tiempo respirable). Las manos había que cubrirlas en forma permanente con doble guante, y para la cara una máscara de motocross plástica, para evitar la condensación y que el sudor o lágrimas se congelen, como le ocurrió a la expedición española, que al quitársela de la marcha diaria, salía con la barba adherida.

Encuantoalaalimentación,el50%eraliofilizada,queseimpor-tó desde Estados Unidos, y el otro 50% normal y rica en grasas. Los toboganesdefibradevidriode2,30metrosdelargosefabricaronenel país. También conviene señalar que la carpa fue hecha en Noruega.

La fase ejecución:

Se estableció en Patriot Hills, un campamento base, que era sen-cillamente un asentamiento de carpas que diferentes países mantenían desarrollando una actividad similar: ingleses, polacos, noruegos y ru-sos. Allí se mantuvo el equipo de 3 personas, con el objeto de mante-nerenlaceycontactoconlosqueíbamosamarchar,afindeinformarconstantemente al mando institucional.

Eltiempoestimadodemarchadeacuerdoaloplanificado,erade 60 días, por dos grandes razones. La primera estaba relacionada

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con la supervivencia y avituallamiento. La única forma de obtener agua para consumo es a través del derretimiento del hielo, y para ello se llevó combustible y alimentos para 60 días. El segundo gran motivo era referente a la evacuación, ya que los vuelos de retorno del Polo no podían sobrepasar el 15 de enero, por ende las jornadas de marcha se estimaban en 25 km.

Para la explicación de los detalles de la expedición, se subdividió en tres etapas:

Etapa 1 IncertidumbreEtapa 2 En búsqueda del objetivo intermedio Etapa 3 Objetivo-Cuenta Regresiva

I Etapa “Incertidumbre”

Se ha denominado así debido a que esta fue la peor del recorrido, y la que en algunos pasajes nos hizo pensar en el fracaso.

La marcha se inicia el 14 de noviembre de 1995, a las 09:00 hrs. desde el campamento de Patriot Hills (latitud 80° 20’ sur y longitud 81° 51’ oeste), la que tendría una duración de 51 días. Todos los que estaban en el campamento base salen a despedirnos, sin embargo, lo único que deseábamos era salir cuanto antes, porque cada día allí era un día más de consumo de combustible y de alimentación.

La jornada concebida era 8 horas de marcha, 8 horas de des-canso y 8 horas de reposo, pero luego nos vimos en la obligación de aumentar la cantidad de horas de marcha a 11, ya que tan solo avan-zábamos diariamente 10 km en promedio, lo que hacía pensar que no cubriríamos el tramo en el tiempo previsto.

Lasdificultadesinicialesfueronlos sastruguis, que son acumula-ciones de hielo-nieve que nos impedían desplazarnos con facilidad, y continuamente volcaba los toboganes. En el trayecto equivocamos de rumbo, y nos encontramos con muchas grietas en el camino. El consu-mo de combustible superó con creces lo previsto, fundamentalmente por las bajas temperaturas.

Además, hubo lesiones en los pies y manos, pero las oportunas curaciones del enfermero SOF Moya dan buenos resultados; y por

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último5díasdetemporalesquetambiéndificultaronlasjornadas.Ycosa no menor, la monotonía del lugar siempre blanco, no permitía distraer nuestras mentes, y la incertidumbre de no saber si se iba en la dirección correcta.

Importante fue la brújula de navegación marítima, que permitía al queoficiabadeguía(N°1rotacióndiaria),sepreocuparademantenerla dirección y azimut al que se le descontaba la declinación magnética de la zona, que varía en 40 o 50°.

Como se señaló, dos integrantes tuvieron lesiones importantes en los pies. El SOF. Maldonado tuvo un cólico por 4 días, y con ello el panorama se ponía complicado. Y lo peor era que los días no eran distintos uno del otro, la tónica diaria dominante era el fuerte viento del sur y las temperaturas entre -20 y -28 grados Celsius, a lo que no estábamos acostumbrados a soportar por tanto tiempo, lo que obli-gaba a reactivar las manos y cara permanentemente.

La experiencia y el conocimiento que nos había entregado el en-trenamiento e instructores, señalaba que antes de intentar armar la carpa para protegernos, había que anclarla o amarrarla, al igual que cualquier prenda de vestuario, o si no se corría con la amenaza de perderla por el fuerte viento.

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En el tobogán llevábamos nuestro alimento, las comunicaciones, el vestuario, y el combustible, todo lo necesario para subsistir hasta 60 días, con un peso de más o menos 140 kilos que cada uno debía desplazar.

Para un óptimo rendimiento en pos del objetivo, resultó indispen-sable la división de las tareas. Por ejemplo, el SOF. Moya se encargó de preparar la alimentación, el SOF. Maldonado tuvo a cargo las comuni-caciones,yelsuscritolaplanificacióndelaruta.Considerandoquenohabía cartografía actualizada, se hacía difícil evitar las zonas de grietas.

Permanentemente existía visibilidad cero, que no dejaba ver a más de un metro, lo que agravado con el fuerte viento en contra, im-pedía la comunicación dentro del equipo cuando se estaba en marcha. Si alguien quería detenerse por emergencia, tenía que tocar al que iba adelante, y esta detención no podía ser mayor a 10 minutos porque rápidamente entrabamos en hipotermia.

La seguridad y la confianza en nuestra institución, en nuestrosmandos, en nosotros y en el equipamiento fueron esenciales. Sabía-mos que ante cualquier eventualidad nos apoyarían o rescatarían. Poco a poco pasaban los días, las semanas, y nuestro rendimiento comenzó a mejorar, el cuerpo estaba acostumbrándose a no sentir el dolor ni el cansancio.

Importante fue la tolerancia y el humor en todo momento. Pensá-bamos en nuestras familias, en la institución y lógicamente, en el cum-plimiento del objetivo. Nuestra tarea había sido dada por nuestro Co-mandante en Jefe, y éramos orgullosos integrantes de nuestro Ejército, siempre victorioso y jamás vencido, y además con la pretensión de en-tregar al país y en especial a la juventud, valores, sentimientos patrios y esperanzasparanuevosretos,noexentosderiesgoysacrificio.

El ingenio y la creatividad fueron valiosos, ya que con pocos re-cursos, se confeccionó un cinturón y un sistema de tirantes elastica-dos, para que no dañara nuestra columna al impulsar el tobogán de 140 kilos, el que siempre había que tirar, ya que la nieve oponía una dura resistencia a nuestro avance.

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La perseverancia, la consecución en el objetivo, el esfuerzo y el espíritudesacrificio,fueronconsignasvitalesduranteelprimermesderecorrido. En los primeros días de temporal que se experimentaron de un total de 5, nos quedamos en la carpa para descansar, reponernos de los dolores musculares, curar las heridas, aunque iba contra el ra-cionamiento de la alimentación. Eso sí que permanentemente se tenía que salir a sacar la nieve que se acumulaba en la carpa, para que no se destruyera.

El consumo de agua diario era aproximadamente entre 4 a 6 litros, lo que nos obligaba a estar derritiendo hielo por 2 a 3 horas.

Con la rutina y el medio que presiona mucho a la persona, la in-certidumbre, el frío y la soledad son una constante. Y por ello, se tu-vieron que generar soluciones creativas a problemas cotidianos. Como entodogrupohumanoseproducenconflictos,peroloimportanteesbuscar la forma de solucionarlos mediante el equilibrio, y tener la ex-periencia,entrenamientoyafinidadparafinalmentetransformarlosenoportunidades, en conocimiento, en entrega de información, creci-miento y desarrollo del grupo de trabajo.

Alas09:00hiniciábamoslamarcha,laquefinalizabaalas20:00h. 11 horas de marcha diaria con 5 detenciones para hidratar los can-

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sados cuerpos, alimentarse y controlar el rumbo, daban tiempo para intercambiar ideas, platicar la amistad y desde esas latitudes enviar un pensamiento positivo a la familia y a esos viejos camaradas, que sabíamos estaban ansiosos cada día, requiriendo antecedentes de la marcha.

A las 21:00 se establecía enlace con el equipo de apoyo en Pa-triot Hills, donde se renovaba el compromiso con la institución de ob-tener este galardón, tan difícil, tan esquivo, pero no imposible. Cada día preguntábamos por los rendimientos de marcha de las otras ex-pediciones, y nos alegraba saber que mejorábamos comparativa-mente, y al mismo tiempo nos enterábamos de la suerte que estaban corriendo, como por ejemplo un inglés debió ser evacuado y el equi-po ruso perdió su parca producto del viento.

A las 23:00 h comenzaba nuestro ritual de preparar la comida y derretirhieloparalamarcha,finalmente,alas24:00horas,seiniciabael reposo.

Antelosproblemasydificultades,esimportanteeldesempeñoy comportamiento del Comandante, la buena y oportuna toma de decisiones. El ejemplo y capacidad profesional son herramientas y recursos que se adquieren y fortalecen en el proceso de enseñanza y aprendizaje, ya sea en las escuelas matrices, o bien en las unidades de nuestra institución, el que resulta de vital importancia.

II Etapa “En búsqueda del objetivo Intermedio” (Montañas Thiell)

Desde el 28 de noviembre ya se llevaban 15 días de marcha, y se habían vivido una serie de penurias como ya se ha señalado. A partir de aquí el avance diario es el previsto, el optimismo aparece en nuestras mentes y rostros a pesar de que la marcha había sido toda en subida; siempre se tenía cuidado, ya que podía aparecer al-gúnfactorqueinfluyerafísicaopsicológicamente.Peropeseaello,siempre estaba presente la consigna “persevera y vencerás”, que nosmanteníafirmes.Yesasícomoselogróelobjetivointermediode llegar el día 14 de diciembre a las Montañas Thiell, 85° latitud sur. Era la mitad del recorrido, y como se había deseado llegar a esta latitud...

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Pero también estaba el dilema ¿serán estas realmente las mon-tañas?, pese a que todos los elementos de orientación nos señalaban que estábamos en ese lugar. Pero al mismo tiempo, por el tipo de es-cenario, no teníamos respuesta de aquella aseveración.

Entre Patriot Hills y los 85º tuvimos una distracción perma-nentemente, que eran básicamente las montañas y cerros de la zona. A partir de este punto, se entraba al gran plateau polar, don-de no había nada en que recrear la vista. Es así como poco a poco fuimos cumpliendo las etapas, y ya nos acostumbrábamos a esas bajas temperaturas, y los sastruguis que de ser nuestros enemi-gos porque vuelcan los toboganes, se transforman en nuestros aliados, ya que en cierta medida nos distraían de la monotonía del entorno.

La carpa se comportó de buena forma. Aunque debo recordar queenestaetapaseinflamóunadelascocinillas,yporpocoperde-mos nuestro hogar.

Fue vital para el correcto desarrollo de la misión trabajar en equi-po, y al mismo tiempo, darse el espacio y tiempo de conocernos, saber cuálessonnuestrasfortalezasydebilidades,conelfindeaumentarelespíritu y la capacidad del equipo. Resulta imprescindible apoyarse mutuamente.

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III Etapa: “El objetivo” (cuenta regresiva)

No todo podía ser fácil. Además del intenso frío, la visibilidad cero, por momentos parecía insoportable, y lo peor es que en esta amplia llanu-ra, sólo las grietas hacían recordar que había que tomar precauciones. El aburrimiento era palpable, caminar y caminar, nos sacaba de eso; saber que había otros al igual que nosotros luchando por sobrevivir. Si bien el tramo más duro había sido al inicio, este no lo era menos, pero nos sen-tíamos más relajados, con menos presión. Sólo pensábamos en llegar.

Los sastruguis alcanzan los 2 metros en los 87°. Nada estaba ase-gurado y aún quedaban 300 km por recorrer. Se vive el 23 de diciembre de 1995, cuando sucedió lo que si bien habíamos pensado, no estaba previsto: nos damos cuenta que se acaban los víveres del desayuno. Al informar al campamento base y dialogar un rato, se visualizan 2 alter-nativas: la primera, disponer de un vuelo de reabastecimiento, lo que equivalía a un rescate y ocupar el seguro de vuelo, y lo peor, no cumplir conlasexigenciasfijadasalplantearseestedesafíodenorecibirapoyologístico durante la marcha; y la segunda solución, racionar los alimen-tos, evaluando que existiría un perjuicio para la salud por una inadecua-da recuperación energética. ¿Qué hacer? ¿Racionar o evacuar?

El grupo de apoyo en Patriot Hills y el equipo de trabajo en la Escuela de Montaña del Ejército, con la premisa que la vida de los hombres siempre es lo más importante, hicieron de inmediato coor-dinaciones para los reabastecimientos. Al día siguiente, en la nueva comunicación de la jornada, al iniciarse las conversaciones para deter-minar el lugar del reaprovisionamiento, le señalo con seguridad nuestra resolución…. racionar los alimentos, pero la misión se cumpliría como estaba prevista. Ahora sólo la fuerza, la perseverancia y el coraje, per-mitirían constituirnos en la única expedición que alcanzaría el Polo Sur sin apoyo. Además, teníamos un importante grado de optimismo al saber que lo podíamos hacer.

Lentos pasaron estos últimos días. El cansancio dolía en cada músculo. Habíamos tomado una decisión difícil, muchos ni siquiera pensarían que la marcha había sido tan dura y con resoluciones que van más allá del valor personal.

Pero tal como lo expresé, no quería transformarme en otro Robert Falcon Scott, Capitán inglés que llegó al Polo Sur 34 días después de

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la expedición del noruego Amudsen, quien llegó el 14 diciembre de 1911. Scott llegó con graves penurias producto de desajustes en las raciones alimenticias y malas decisiones; él cómo su equipo fallecieron durante el viaje de regreso.

En Patriot Hill reciben emocionados y con lágrimas la noticia. Se escucha la voz entrecortada del SG2 Hernández, decir que está orgu-lloso de ser especialista de montaña, y de tener compañeros con tan nobles sentimientos para con la patria.

La comunicación y el respeto a cada momento fueron vitales. El 3 de enero de 1996, cuando aún estaban latentes en el continente y en muchas bases antárticas las burbujas de la champaña por la cele-bración y la alegría de un nuevo año, avistamos a lo lejos unos puntos negros y naranjos, unos destellos. Nos detenemos, y saltando sobre el hielo con los esquíes puestos, un viva Chile, un gracias a Dios y más de una lagrima avergonzada de alegría aparecieron. Era la base americana Amudsen – Scott. Nos quedaban 23 kilómetros y eran las 17:10. Para que esperar más. Fuerzas aún existían, y voluntad tam-bién. Decidimos marchar los 23 kilómetros faltantes, lo que sumado a lo ejecutado sumaria 47 kilómetros. Y luego de 22 horas de marchar, marchar e hidratarnos, el 4 de enero, tras 51 días, 6 horas y 40 mi-nutos, después de haber recorrido 1.270 kilómetros, conquistamos nuestro objetivo para la especialidad de montaña, para el Ejército y para Chile.

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En la base americana nos reciben sus 146 habitantes, nos dan una gran bienvenida y nos felicitan por el éxito alcanzado, habíamos hecho realidad un sueño.

Fase de desconcentración, regreso al continente.

El 5 de enero de 1996, volamos desde Patriot Hills a Punta Arenas.

Los toboganes y todo eso se quedó en el Polo Sur, para posterior-mente ser trasladados en un avión Twin-Otter, por el equipo de apoyo el 30 de enero.

Un desafío como el narrado no debe ser ajeno, ya que ha sido el medio por el cual, venciendo nuestras debilidades y egoísmos y con el riesgo de nuestras vidas, cumplimos el objetivo impuesto por nuestra Institución, donde sólo la disciplina, la constancia, la organi-zación, el peso de la historia del Ejército y el espíritu nacional, fueron elementos básicos para el término exitoso.

“SÓLO LOS QUE SE ATREVEN, SABEN SI PUEDEN”

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Organización de las cordadas de apoyo y expedicionaria.

1ª cordada de apoyo (septiembre y octubre 1995 en Patriot Hills)

TTE. EDUARDO CERECEDA TRUÁNSG1. JOSÉ JELDES PASTENSG1. JAVIER MUÑOZ VALENZUELA

2ª cordada de apoyo (noviembre 1995 a 30 enero 1996 Patriot Hills)

CAP. LORENZO URRUTIA DUBLÉCAP. JULIO PARRA CERECEDASG1. JORGE HERNÁNDEZ SAAVEDRA

Cordada expedicionaria (14 noviembre 1995 al 4 enero 1996)

MAY. SERGIO FLORES DELGADOSG1. PATRICIO MOYA RIVERASG2. DOMINGO MALDONADO SEGUEL

Oficial de Estado Mayor, Licenciado enCiencias Militares, Profesor Militar de Escuela en la asignatura de Funciones Primarias, Di-plomado en Gestión Educación y Liderazgo en la Academia de Guerra, Diplomado en Evalua-ción de Proyectos de la Academia Politécnica Militar del Ejército, Magister en Educación, mención Docencia de Nivel Superior, de la Uni-versidad de los Andes, y Profesor Militar de Academia en las asignaturas de “Estrategia” y “Logística”. Posee las especialidades secun-

darias de Comandos, Paracaidista, y las subespecialidades de Jefe de Salto y Paracaidista Libre.

EgresadelaEscuelaMilitarelaño1984comoOficialdelArmadeInfan-tería, recibiendo la condecoración Presidente de la República en el grado de “Caballero”. Dentro de sus destinaciones destacan el Regimiento de Infantería N° 8 “Tucapel”, como Comandante de Sección de Infantería; la Escuela de Paracaidistas y FF.EE.; la Agrupación de Seguridad Presidencial, como Co-mandante de Pelotón de FF.EE.; el Regimiento de Comandos N° 6 “Iquique”, como Comandante de la Compañía de Comandos N° 3; la Escuela Militar, como Profesor, y la Academia de Guerra, como alumno del Curso Regular de Estado Mayor, egresando de esta última el 2003. El año 2004 es destinado al RegimientoReforzadoN°2“Cazadores”comoOficialdeOperaciones.

Durante los años 2005 y 2006 fue Observador Militar en el Medio Oriente UNTSO (United Nation Truce Supervision Organization), integrando el Grupo de Observadores del Golán en Siria. Entre los años 2006 – 2008, fue 2º Comandan-te del Regimiento de Infantería Nº 1 “Buin”. En el 2009 fue destinado a la Aca-demia de Guerra, como Profesor del Departamento de Apoyo a las Operaciones Militares, y el 2010 es asignado como Jefe de dicho Departamento, asumiendo la cátedra de Liderazgo. El año 2011 es nombrado Jefe de Investigación y Ex-tensión del Instituto.

CORONEL EDUARDO RODRÍGUEz FERNáNDEz

COLECCIÓN ACADEMIA DE GUERRA DEL EJÉRCITO DE CHILE

El liderazgo, uno de los componentes característicos de la profesión militar, no posee una perspectiva única en cuanto a su origen y ejecución, sino que deriva en una serie de consecuencias, que tienen como principal factor la personalidad del líder o comandante, su unidad y el contexto o ámbito de desarrollo; lo anterior, sustentado en sólidos principios, valores y virtudes propios del ser militar. En este sentido, y teniendo en cuenta los múltiples enfoques y casos prácticos en los que el liderazgo puede desenvolverse, así como también un entorno en constante cambio, resulta de vital importancia para el Oficial de Estado Mayor y los oficiales, en general, tener ejemplos y casos de los cuales se puedan obtener experiencias de liderazgo con auténtico valor de uso.

Considerando lo anterior, la Academia de Guerra del Ejército ha llevado a efecto seminarios durante los años 2009 y 2010 denominados “Liderazgo Militar en el Bicentenario”. En ambos eventos, se contó con la presencia de importantes personalidades, principalmente del mundo militar y la participación de algunos destacados civiles vinculados a la Institución, los cuales desarrollaron diversas ponencias ligadas, especialmente, a transferir sus vivencias de liderazgo.

El presente libro recoge aquellas experiencias que, se espera, sirvan fundamentalmente al Oficial de Estado Mayor, pero también a aquellas personas que deseen enriquecer sus propios conocimientos con diversos enfoques relativos a un tema tan complejo, como ser líder en los actuales tiempos.

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Oficial de Estado Mayor, Licenciado en Ciencias Militares, Profesor Militar de Escue-la en la asignatura de Funciones Primarias, Diplomado en Gestión Educación y Lideraz-go en la Academia de Guerra, Diplomado en Evaluación de Proyectos de la Academia Poli-técnica Militar del Ejército, Magister en Educa-ción, mención Docencia de Nivel Superior, de la Universidad de los Andes, y Profesor Militar de Academia en las asignaturas de “Estrate-gia” y “Logística”. Posee las especialidades secundarias de Comandos, Paracaidista, y las subespecialidades de Jefe de Salto y Paracai-dista Libre.

Egresa de la Escuela Militar el año 1984 como Oficial del Arma de Infantería, recibien-do la condecoración Presidente de la Repú-blica en el grado de “Caballero”. Dentro de sus destinaciones destacan el Regimiento de Infantería N° 8 “Tucapel”, como Comandante de Sección de Infantería; la Escuela de Para-caidistas y FF.EE.; la Agrupación de Seguridad Presidencial, como Comandante de Pelotón de FF.EE.; el Regimiento de Comandos N° 6 “Iquique”, como Comandante de la Compañía de Comandos N° 3; la Escuela Militar, como Profesor, y la Academia de Guerra, como alumno del Curso Regular de Estado Mayor, egresando de esta última el 2003. El año 2004 es destinado al Regimiento Reforzado N° 2 “Cazadores” como Oficial de Operaciones.

Durante los años 2005 y 2006 fue Ob-servador Militar en el Medio Oriente UNTSO (United Nation Truce Supervision Organization), integrando el Grupo de Observadores del Go-lán en Siria. Entre los años 2006 – 2008, fue 2º Comandante del Regimiento de Infantería Nº 1 “Buin”. En el 2009 fue destinado a la Academia de Guerra, como Profesor del Departamento de Apoyo a las Operaciones Militares, y el 2010 es asignado como Jefe de dicho Departamen-to, asumiendo la cátedra de Liderazgo. El año 2011 es nombrado Jefe de Investigación y Ex-tensión del Instituto.

CRL. EDUARDORODRÍGUEZFERNÁNDEZ

La Academia de Guerra del Ejército desarrolla la serie editorial Colección Academia de Guerra del Ejército con el fin de difundir y exponer los contenidos de su quehacer académico en el campo de las ciencias militares. La misma tiene como objetivo contribuir a la formación del capital humano y aumentar el acervo de conocimientos tanto al interior de la Institución como en su relación con académicos y estudiosos de asuntos militares en Chile y el extranjero, civiles y militares, que se dediquen preferentemente a las siguientes líneas de investigación:

• Operaciones de Paz

• Seguridad y Defensa

• Conflicto y Negociación Internacional

• Planificación Militar

• Conducción Militar

• Liderazgo Militar

• Historia Militar

• Pensamiento Estratégico

• Relaciones Internacionales y Geopolítica

• Estudios de la Guerra Contemporánea

• Geopolítica

Otros Títulos de la Colección:

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