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Logística en la Gestión Hotelera
Aplicación en establecimientos de mediana categoría
Una Tesis Presentada Para Obtener El Título de
Licenciado en Logística Integral
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
Tutor: Dra. Lourdes Poujol
Cotutor: Lic. Gustavo Garijo
MENNA, Luis Horacio & RODRIGUEZ, Lucas Mariano. Marzo 2020
Dedicatoria
A todas las personas que día a día nos acompañaron en este proceso de evolución.
Especialmente a nuestras madres Marta y Elsa quienes fueron incondicionales.
Agradecimientos
A todas las personas que trabajan en la UNICEN sede Quequén para mejorar la
calidad en la formación de los futuros profesionales de la logística.
A los hoteles que nos abrieron sus puertas.
Resumen
En una actualidad que cambia, las organizaciones de la industria del alojamiento se
ven obligadas a una constante adaptación e innovación. Para brindar el servicio de
pernocte, la industria hotelera, depende de una estructura física, que se ofrece para
satisfacer las necesidades de personas por diversos motivos. Tal complejidad
organizacional obliga a los dirigentes a replantearse qué cambios hacer para permitir un
funcionamiento holístico de la gestión hotelera.
Por tal motivo se propone desde la disciplina logística un abordaje íntegro que
permita alcanzar los objetivos fijados por cada organización a través de la elaboración
de una herramienta de gestión integral.
La misma establece un modelo de buenas prácticas intervinientes en las principales
áreas de operacionalidad hotelera, especializándose en hoteles de mediana categoría en
particular. Este modelo refleja la performance de los procesos de las organizaciones
involucradas, a partir de resultados cuantitativos con una posterior semaforización.
Como complemento, para visualizar el modelo propuesto, se lleva a cabo un estudio de
casos de hoteles tres estrellas en la ciudad de Necochea, provincia de Buenos Aires,
República Argentina.
Metodológicamente la herramienta se basa en las variables y áreas hoteleras a
evaluar, las mismas formadas por las buenas prácticas, están dividas en temas o estudios
de análisis formando el esqueleto analítico de la herramienta propuesta.
El estudio de las variables, está separada en dos ejes: primero es el aspecto técnico,
que si bien todas las tareas son realizadas por personas, requiere de los conocimientos y
las habilidades específicas. Y el segundo eje de lectura es el aspecto humano, que está
relacionada con las dimensiones emocionales, conductuales y cognitivas propias de la
naturaleza humana.
Tabla 1. Áreas y variables para el Análisis Organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
A raíz de éste análisis se crea la herramienta, facilitando el diagnóstico de la
situación organizacional actual y permitiendo establecer cursos de acción para la mejora
continua de la performance de la gestión hotelera.
La parte técnica de la herramienta comprende el relevamiento de datos mediante un
sencillo chek list (lista de chequeo) de estudio presencial, que derivan en posteriores
índices resultantes para las distintas variables y áreas mencionadas anteriormente.
La puesta en escena de la herramienta consta de una muestra de tres hoteles de
mediana categoría en Necochea, no arrojando exageradas tendencias en los resultados.
Arrojó leves tendencias negativas en el área de comercialización y en las variables de
capacitación y motivación. Y tendencias positivas en el área de conserjería como
también en las variables de procedimientos y tiempos de ejecución.
La herramienta es pragmática, de fácil comprensión, sencilla aplicación y sus dos
ejes le otorgan dinamismo para comprender las debilidades y fortalezas que posee una
organización dedicada a brindar el servicio de hospitalidad. De esta manera se
comprende rápidamente donde existen oportunidades de mejora para elevar los
indicadores correspondientes.
La tendencia que arrojaron los estudios de casos es que se le da mayor prioridad al
aspecto técnico y menor o nula al eje humano. Los gerentes hoteleros se encargan de
establecer el cómo se deben llevar a cabo todas las actividades sin poner demasiado
énfasis en quién las realiza, siendo una clara influencia, reducir costos de personal.
La organización B mostró una tendencia distinta al resto de los casos, teniendo una
performance óptima, fundamentándose en que la gerencia no viene del sector hotelero y
es nuevo en el mercado.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 14
1.1. Fundamentación ................................................................................................... 16
1.2. Objetivo general ................................................................................................... 18
1.2.1. Objetivos específicos ..................................................................................... 18
1.3. Etapas de la investigación .................................................................................... 18
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 20
2.1. Gestión integral .................................................................................................... 21
2.2. Proceso .................................................................................................................. 21
2.3. Indicadores ............................................................................................................ 21
2.4. Servicio de calidad ................................................................................................ 22
2.5. El hotel ................................................................................................................... 22
2.6. Historia de la hotelería ......................................................................................... 24
2.6.1. Historia de la hotelería mundial .................................................................. 24
2.6.2. Historia de la hotelería argentina ............................................................... 25
2.7. Clasificación de los servicios hoteleros ............................................................... 27
2.8. Departamentos ...................................................................................................... 29
2.8.1. Área de recepción o front desk ..................................................................... 30
2.8.2. Área de conserjería ...................................................................................... 31
2.8.3. Área de pisos o housekeeping ...................................................................... 32
2.8.4. Área de administración y control ................................................................ 33
2.8.5. Área de alimentos y bebidas ........................................................................ 34
2.8.6. Área de seguridad ......................................................................................... 34
2.8.7. Área de comercialización y ventas .............................................................. 35
2.8.8. Área de servicios técnicos o mantenimiento ............................................... 36
2.8.9. Área de servicios al huésped ........................................................................ 37
2.9. Buenas prácticas ................................................................................................... 37
3. ENFOQUE METODOLÓGICO .............................................................................. 38
3.1. Tipo de investigación ............................................................................................ 39
3.2. Enfoque mixto ....................................................................................................... 39
3.3 Técnicas de investigación ...................................................................................... 40
4. PROCESOS ................................................................................................................ 41
4.1 Introducción ........................................................................................................... 42
4.2. Mapa de procesos ................................................................................................. 42
4.3. Procesos estratégicos ............................................................................................ 43
4.3.1. Planeamiento estratégico ............................................................................. 43
4.3.2. Selección de personal .................................................................................... 44
4.3.3. Marketing ...................................................................................................... 44
4.4. Procesos misionales .............................................................................................. 44
4.4.1. Reservas ......................................................................................................... 45
4.4.2. Servicios al huésped ...................................................................................... 45
4.4.3. Elaboración de alimentos ............................................................................. 46
4.4.4. Servicio de mozo ........................................................................................... 46
4.4.5. Limpieza de habitaciones ............................................................................. 46
4.4.6. Lavado ........................................................................................................... 47
4.4.7. Planchado ...................................................................................................... 47
4.5. Procesos de apoyo ................................................................................................. 47
4.5.1. Compras ........................................................................................................ 47
4.5.2. Prevención ..................................................................................................... 48
4.5.3. Corrección ..................................................................................................... 48
4.5.4. Vigilancia ....................................................................................................... 48
4.6. Organigrama hotelero de mediana categoría .................................................... 48
4.7. Principales procesos ............................................................................................. 49
4.7.1. Primer contacto ............................................................................................ 49
4.7.2. Diagrama de flujo ......................................................................................... 50
4.7.3. Proceso de reserva anticipada ..................................................................... 51
4.7.4. Proceso de reserva in situ ............................................................................ 52
4.7.5. Proceso de limpieza en habitaciones ........................................................... 52
4.7.6. Proceso de lavandería .................................................................................. 54
4.7.7. Proceso de planchado ................................................................................... 54
4.7.8. Proceso de compra ........................................................................................ 55
4.7.9. Proceso de selección de personal ................................................................. 55
4.7.10. Proceso preventivo ..................................................................................... 56
4.7.11. Proceso correctivo ...................................................................................... 57
4.7.12. Proceso de cocina ........................................................................................ 58
4.7.13. Proceso de salón .......................................................................................... 59
4.7.14. Centralización de la información .............................................................. 60
4.7.15. Proceso de vigilancia .................................................................................. 61
4.7.16. Proceso de marketing ................................................................................. 62
4.7.17. Procesos del área de servicios al huésped ................................................. 63
4.7.18. Áreas neurálgicas de un hotel .................................................................... 63
5. MODELO PROPUESTO ......................................................................................... 64
5.1. Introducción .......................................................................................................... 65
5.2. Norma ISO 9001:2015 .......................................................................................... 65
5.3. Variables a medir ................................................................................................. 66
5.3.1. Procedimiento ............................................................................................... 66
5.3.2. Capacitación .................................................................................................. 67
5.3.3. Motivación ..................................................................................................... 68
5.3.4. Comunicación ............................................................................................... 69
5.3.5. Tiempo de Ejecución .................................................................................... 69
5.3.6. Sustentabilidad ............................................................................................. 70
5.4. Buenas Prácticas ................................................................................................... 71
5.4.1. Área de recepción o front desk ..................................................................... 71
5.4.2. Área de conserjería ...................................................................................... 72
5.4.3. Área de pisos o housekeeping ...................................................................... 73
5.4.4. Área de administración y control ............................................................... 74
5.4.5. Área de alimentos y bebidas ........................................................................ 75
5.4.6. Área de seguridad ......................................................................................... 76
5.4.7. Área de comercialización y ventas .............................................................. 76
5.4.8. Área de servicios técnicos o mantenimiento ............................................... 77
5.4.9. Área de servicios al huésped ........................................................................ 78
5.5. Análisis propuesto ................................................................................................ 78
5.5.1. Análisis por variables ................................................................................... 78
5.5.1.1. Ponderación de variables ................................................................... 78
5.5.2. Análisis por área ........................................................................................... 79
5.5.3. Semaforización .............................................................................................. 79
5.6. Herramienta de gestión: Excel ............................................................................ 80
5.6.1. Paso 1: Registro de Buenas Prácticas ......................................................... 80
5.6.2. Paso 2: Índice de la variable en el área ...................................................... 81
5.6.3. Paso 3: Estado del área ................................................................................ 81
5.6.4. Paso 4: Índice general de la Variable ......................................................... 82
5.7. Mejora continua ................................................................................................... 82
5.8. Análisis gráfico ..................................................................................................... 83
6. ESTUDIO DE CASOS .............................................................................................. 85
6.1. Hotel A ................................................................................................................... 86
6.2. Hotel B ................................................................................................................... 88
6.3. Hotel C ................................................................................................................... 89
6.4. Análisis General ................................................................................................... 91
6.4.1. Análisis por área ........................................................................................... 91
6.4.2. Análisis por variables ................................................................................... 92
6.4.3. Diagnóstico de la ciudad de Necochea ........................................................ 94
7. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 96
7.1. Conclusiones generales de la investigación ........................................................ 96
7.2. Conclusiones de los objetivos .............................................................................. 96
7.3. Conclusiones de los casos estudiados .................................................................. 97
7.3.1. Áreas .............................................................................................................. 98
7.3.2. Variables ........................................................................................................ 98
7.4. Recomendaciones ................................................................................................. 99
8. BIBLOGRAFÍA ....................................................................................................... 100
Anexo. Ley Nacional de Hotelería Nº 28.828/70 ....................................................... 102
Anexo. Decreto Reglamentario 1818/76..................................................................... 104
Lista de tablas
Nº Nombre Página
Tabla 1 Áreas y variables para el Análisis Organizacional 5
Tabla 2 Variable Procedimiento 66
Tabla 3 Variable Capacitación 67
Tabla 4 Variable Motivación 68
Tabla 5 Variable Comunicación 69
Tabla 6 Variable Tiempo de Ejecución 69
Tabla 7 Variable Sustentabilidad 70
Tabla 8 Valores de Semaforización para las Áreas 79
Tabla 9 Herramienta de Gestión (1) 80
Tabla 10 Herramienta de Gestión (2) 81
Tabla 11 Herramienta de Gestión (3) 81
Tabla 12 Herramienta de Gestión (4) 82
Tabla 13 Índice Resultante por Áreas – Caso A 86
Tabla 14 Índice Resultante por Variables – Caso A 87
Tabla 15 Índice Resultante por Áreas – Caso B 88
Tabla 16 Índice Resultante por Variables – Caso B 89
Tabla 17 Índice Resultante por Áreas – Caso C 89
Tabla 18 Índice Resultante por Variables – Caso C 90
Lista de figuras
Nº Nombre Página
Figura 1 Disciplina logística 18
Figura 2 Etapas de la investigación 19
Figura 3 Categoría de hoteles 29
Figura 4 Estilos de conserjería 31
Figura 5 Mapa de procesos de un hotel de mediana categoría 43
Figura 6 Organigrama de un hotel de mediana categoría 49
Figura 7 Momento de la verdad 50
Figura 8 Elementos del Flujograma 51
Figura 9 Flujograma del proceso de Reserva Anticipada 51
Figura 10 Flujograma del proceso de Reserva In Situ 52
Figura 11 Flujograma del proceso de Limpieza de Habitaciones 53
Figura 12 Flujograma del proceso de Limpieza de Ropa Blanca 54
Figura 13 Flujograma del proceso de Planchado 55
Figura 14 Flujograma del proceso de Compra 55
Figura 15 Flujograma del proceso de Selección de Personal 56
Figura 16 Flujograma del proceso de Mantenimiento
Preventivo 57
Figura 17 Flujograma del proceso de Mantenimiento
Correctivo 58
Figura 18 Flujograma del proceso de Elaboración de Alimentos 59
Figura 19 Flujograma del proceso de Atención a Comensales 60
Figura 20 Principal flujo de información 60
Figura 21 Flujograma del proceso de Vigilancia 62
Figura 22 Flujograma del proceso de Marketing 62
Figura 23 Áreas hoteleras fundamentales 63
Figura 24 Gráfico perspectiva por área 83
Figura 25 Gráfico perspectiva por variable 84
Figura 26 Gráfico perspectiva por área – Hotel A 91
Figura 27 Gráfico perspectiva por área – Hotel B 91
Figura 28 Gráfico perspectiva por área – Hotel C 92
Figura 29 Gráfico perspectiva por variable – Hotel A 92
Figura 30 Gráfico perspectiva por variable – Hotel B 93
Figura 31 Gráfico perspectiva por variable – Hotel C 93
Figura 32 Gráfico perspectiva por área – Ciudad de Necochea 94
Figura 33 Gráfico perspectiva por variable – Ciudad de
Necochea 95
2. MARCO TEÓRICO
“El mundo de la hotelería sólo puede conocerse certeramente si alguna
vez se trabaja en un hotel y se vivencia esa sensación de vértigo, armonía,
relax, desesperación, estrés, placer y gratificación.”
Lic. Leonel Menna
2.1. Gestión integral
La gestión es el curso de acción que permite el funcionamiento de una
organización. Se trata de una actividad esencial de una empresa que le permite alcanzar
los objetivos que se ha fijado. La misma se encarga de adquirir los recursos necesarios y
hacer un correcto uso. La gestión está íntimamente relacionada con las cuestiones
administrativas.
En cambio, la gestión integral es la planificación estratégica que arroja cursos de
acción en todas las áreas de la organización. De manera holística con visión integral
permite optimizar la supply chain, logrando mayor eficiencia y ser más eficaz en el
logro de los objetivos. Involucra a todos los actores de la entidad, tanto internos o
externos.
2.2. Proceso
“Un proceso es un conjunto de actividades en el cuál, recibiendo un producto o
servicio como entrada, se le agrega valor y se genera un producto o servicio útil
definido, medible y repetible para un cliente externo o interno. ´La calidad de un
producto o de un servicio no puede ser mayor que la calidad de los procesos
desarrollados para su elaboración´.”[Andreani, 2016]
2.3. Indicadores
Para optimizar el funcionamiento de una organización hotelera se debe tener en
cuenta las distintas áreas que atraviesan la actividad. Utilizando el enfoque sistémico se
puede afirmar que estas áreas o departamentos son subsistemas dentro del sistema que
conforma el hotel. El sistema comienza su operacionalidad en la reservación realizada
por los clientes, de manera anticipada o no, culminando con la satisfacción del cliente
habiendo pernoctado en el lugar y aprovechando los servicios que le ofrecen. Son nueve
las áreas que participan en las operaciones diarias de un hotel de mediana categoría.
Cada departamento tiene su proceso principal y sirve a los objetivos de la organización
de forma particular.
Una vez que los gerentes de área tienen un profundo conocimiento de cómo se
deben desarrollar las actividades y cuáles son los procesos a los que deben prestar
mayor atención aparece otro dilema ¿Qué parámetros existen para saber si los procesos
se realizan de forma correcta? ¿Cómo se puede medir si los tiempos en que se
desarrollan las tareas son óptimos? ¿El personal está capacitado? ¿El cliente se fue
satisfecho con el servicio brindado?
Para monitorear y mejorar lo que no funciona o funciona mal la disciplina logística
propone KPI´s1 o indicadores. Estos son métricas que cuantifican determinada actividad
permitiendo conocer en qué porcentaje se cumple con el objetivo propuesto.
1 KPI: Key Perfomance Indicator. La traducción valida en español del término es: indicador clave de
desempeño o indicadores de gestión.
Generalmente con los indicadores se asocia otro concepto, el benchmarking.
Entendiendo este como el objetivo ideal de la organización, la excelencia en la gestión
integral.
2.4. Servicio de calidad
Es importante conocer que el concepto de servicio nada tiene que ver con
servilismo (del latín servillis: Siervos o criados sin libertad).
El servicio está relacionado con brindar algo con diligencia, prontitud y
disposición. El servicio no es displacentero porque no implica sometimiento o
exigencia, sino que el personal que brinda un servicio lo hace porque le gusta y además
recibe una remuneración a cambio.
Hay tres variables que inciden principalmente en el resultado del servicio:
Las relaciones entre los integrantes de la organización (si no son fluidas son un
obstáculo y se nota).
La capacidad adecuada (sin conocimiento no se está en condiciones de brindar
un buen servicio).
La vocación.
Hay que tener en cuenta que brindar un servicio de calidad es tarea de toda una
organización. Todos tienen algo que ver con el resultado final. El cocinero puede ser
excelente, pero sin la ayuda del resto del personal, su esfuerzo no sería apreciado. El
mejor plato pierde su atractivo si es servido de manera incorrecta, frío, desarmado, en
un ambiente inapropiado o de mala gana.
Un buen servicio es altamente valorado y es considerado por los expertos como un
arte. [Rentería, 2013]
2.5. El hotel
Se considera al hotel como servicio debido al hecho de ser esencialmente una
actividad intangible. Este se enmarca en el rubro del alojamiento u hospitalidad. Pero
para brindar ese servicio se requiere de un edificio. Con estas dos variantes sumado a
algunos mobiliarios como camas, roperos, televisores, etc. Se logra el objetivo de
satisfacer las necesidades de alojamiento y confort de diversos huéspedes.
La actividad posee características que la identifica. La Universidad de Belgrano
menciona las siguientes:
Intangibilidad: Los servicios son naturalmente intangibles, ya que se basan en
prestaciones llevadas a cabo por personas donde el centro está en la relación que
se forma entre ambas partes. El servicio de hospedaje en el hotel que estamos
tomando como ejemplo requiere una habitación con una cama y el mobiliario
complementario. Pero los huéspedes se retirarán satisfechos en tanto y en cuanto
la experiencia haya sido atractiva para lo que será necesario que se sientan
valorados, reconocidos, agasajados, cuidados y respetados, cualidades que no
cuentan con dimensión física.
Heterogeneidad: Los servicios nunca cuentan con un sólo componente sino que
son varios los que tienen que coincidir para que se pueda llevar a cabo. La
mistura necesaria para que el servicio ocurra está compuesta por elementos
relacionados con el servicio mismo y elementos que facilitan su desarrollo, hace
falta un escenario y este debe ser acorde con el servicio que se prestará. Un
servicio de alojamiento 5 estrellas requiere de un cuarto amplio y luminoso, con
muebles de excelente calidad y diseño con una decoración exquisita y cuidada
donde el servicio de excelencia se sienta en forma natural.
Agregabilidad y sustituibilidad: Los servicios siempre son compuestos por
agregación de varios componentes algunos de los cuales pueden ser sustituidos
por otros en forma inmediata. La mezcla de componentes y de las personas
involucradas debe ser cuidada tanto como estar dispuesto a la flexibilidad que
requiere el progreso del mercado y los gustos y preferencias de los
usuarios/consumidores.
Caducidad: Los servicios no pueden almacenarse como sí ocurre con los
productos. El cuarto del hotel que no sea ocupado por un huésped en el día no
se puede guardar para mañana y, entonces, ofrecer un cuarto más. El servicio
que no se presta se pierde, inevitablemente es una característica que se debe
tener siempre presente, porque modifica los números y lo que no se tiene que
perder de vista es que la hotelería y el turismo son una industria que se maneja
con las reglas económicas que reclaman rentabilidad.
Simultaneidad: Los servicios se producen en forma simultánea con el consumo
como consecuencia de la convergencia de varias de sus características; esto
tiene que ver con el café que se pide en el bar del hotel que no puede estar
preparado con anticipación como tampoco puede ocurrir fuera de sincro todo lo
que el usuario/consumidor disfruta en un crucero por tomar solo dos ejemplos.
Temporalidad: Los servicios requieren de un tiempo que no puede ser
modificado, ya que hay una duración óptima que si varía modifica los
resultados que se obtienen tanto como que están atados a un momento que, por
ser irrepetible, hace irrepetible también al servicio prestado en ese instante.
Cuando las personas regresan al hotel gracias a la experiencia obtenida cuando
fueron huéspedes no solo se encontrarán con otro servicio debido a que el
tiempo modificó tanto al escenario como a quienes trabajan allí, también serán
diferentes ellos por lo que se está obligado a evolucionar, aprender de los
errores y capitalizar las experiencias para que el servicio mejore y progrese a
medida que pasa el tiempo.
Interactividad: Los servicios no dependen en forma exclusiva de quien los
presta sino que lo hacen también dependientes de quienes lo reciben; un
huésped malhumorado logrará que el servicio se modifique por la influencia de
su carácter sin que este pueda ser compensado completamente por la pericia de
quien brinda el servicio. Por supuesto que hay técnicas para influir sobre estas
variables pero lo que pone en evidencia es que quien recibe el servicio tiene un
rol importante y activo en el resultado del servicio que recibe.
En palabras del Licenciado Leonel Menna, especialista en hotelería “La hotelería o
Alojamiento está comprendida dentro de la actividad turística como un servicio, o bien
se puede decir que forma parte de la oferta turística.
Se puede decir que el servicio de prestación básico lo constituye una habitación con
cama y baño. La habitación proporciona refugio y descanso y el baño aseo personal,
ambos elementos de suma importancia en la vida de las personas.
La única razón que un alojamiento tiene para existir es brindar un servicio. Un
servicio se puede brindar siempre y cuando exista detrás una persona. Con esto se
quiere decir que el único capital valioso que tiene un hotel son los RECURSOS
HUMANOS.”2
2.6. Historia de la hotelería
2.6.1. Historia de la hotelería mundial
“Parece extraño pensar que en la antigüedad se hablara de la hotelería. Pero en el
Código de Hammurabi (1800 años antes de Cristo) se mencionaban posadas y tabernas
que ofrecían alojamiento para los distintos viajeros que lo solicitaban.
También se menciona la existencia de estos lugares en Grecia y Roma. En las
tabernas Caupona y Hospiteums ofrecían hospitalidad y alimentos. Mientras que en
Thermopolius y Popinas se servían comidas y bebidas.
Como se puede apreciar el desarrollo de la industria hotelera siempre va ligado al
de la gastronomía.
Durante la Edad Media era la Santa Iglesia Católica la que brindaba asilo a los
peregrinos y viajeros. Por esta razón se la considera la primera cadena hotelera.
En Francia el concepto de hotel se utiliza para nombrar aquellos edificios que
daban asilo a personalidades destacadas o de la nobleza.” [Universidad de Belgrano]
Para observar como creció el concepto del alojamiento y su actividad se cita al Lic.
Leonel Menna “En 1575 en la ciudad de México, el primero de diciembre se inaugura el
primer establecimiento donde se dormía y comía, y se llamó el Mesón de Don Pedro
Hernández Paniagua.
Durante la segunda mitad del siglo XVIII, a partir de la Revolución Industrial en
Inglaterra, hubo algunas innovaciones y aparecen los albergues que llegaron a
considerarse los mejores del mundo.
En 1794, en Nueva York abre sus puertas el primer establecimiento con el nombre
de hotel, fue el City Hotel.
Para fines del siglo XVIII, mientras en Europa prevalecía el concepto de brindar
servicios de lujo y confort a la aristocracia, en Estados Unidos, comienza a prevalecer lo
comercial, donde las tarifas eran más económicas, el volumen de viajeros era muy
importante y comienza la actividad a evolucionar de tal manera que se conviertan en
2Menna L. (2012). Operación de Hoteles: Rooms División, primera edición. Córdoba, Argentina:
Ediciones Hotel & Spa Managment.
establecimientos más modernos y avanzados. Así surgieron, primero en Nueva York y
luego en otras ciudades, los primeros edificios construidos especialmente para fines
específicos de brindar servicios hoteleros.
En 1829 se inaugura en la ciudad de Boston el hotel “The Tremont House”,
considerado en esa época el mejor del mundo, por ser el primero donde se brindó
servicio de Bell Boys, cuartos simples y dobles, la jarra para agua y el jabón en la
habitación, introdujo la comida francesa y se instruyó al personal para que tratase al
huésped con cortesía.
En 1893, César Ritz construye en Roma el “Gran Hotel”, donde marca el comienzo
de la hotelería moderna, tanto por la calidad de los servicios brindados como por dar
comienzo a la hotelería en cadena, ya que administraba al mismo tiempo varios hoteles.
Debido a este cambio, Ellsworth M. Statler abre el 18 de enero de 1908 el hotel
“Búfalo Statler”, que fue considerado el primer hotel comercial moderno con
innovaciones en las instalaciones y el servicio.
Las habitaciones incluían un interruptor de luz cerca de la puerta de ingreso, baño
privado con agua caliente, espejos de cuerpo entero y por la mañana se obsequiaba un
diario en todas las habitaciones. Este hotel fue tomado como modelo durante los
siguientes 40 años.
En 1919, Conrad Hilton abrió en Cisco, Texas, fundando así Hilton Corporation
con hoteles de alta calidad de servicio.
En 1952 Kemmons Wilson funda Holiday Inns Inc. en Memphis. El nuevo
concepto que marca en la hotelería fue que permitía hospedarse gratis a los niños y
contaban con piscina, aire acondicionado, máquinas de hielo y estacionamiento gratis,
asimismo, se incorpora el desayuno gratis incluido en la tarifa.
En 1991 Barry Sternlicht crea Starwood Capital, donde adquiere sus primeros
hoteles en 1993. Luego de varias fusiones comerciales adquieren en 1998 ITT Sheraton
y otras marcas que jerarquizaron la cadena.”
2.6.2. Historia de la hotelería argentina
En la República Argentina la actividad se comienza a desarrollar a fines del siglo
XIX. Para comprender este proceso se nombran las principales construcciones que
brindaban el servicio de hospitalidad.
El primer gran hotel se sitúa en la ciudad de La Falda, provincia de Córdoba. Se
inaugura en el año 1897, con el nombre de “Edén, Hotel-Estancia”. Contaba con 900
hectáreas.
Brindaba servicios de altísima calidad, se lo comparaba con hoteles lujosos de
Europa. Pasaron varias personalidades destacadas del mundo por allí, como Albert
Einstein.
Sus 80 habitaciones contaban con agua caliente y estufa a leña. Hasta la media
noche todo el predio era abastecido de energía por una usina eléctrica propia. La bodega
de vinos era inmejorable, debido a la cantidad y variedad. Con el tiempo la estancia se
autoabastecía de verduras, carnes, embutidos, entre otros elementos. Desde el exterior
llegaba la correspondencia solamente con el nombre “Edén Hotel Argentina” [Portal de
La Falda, 2012]
El primer hotel a gran escala en la ciudad de Buenos Aires fue el “Plaza Hotel”.
Inaugurado en 1909. Contrató a Alfred Zucker, un arquitecto alemán que ya había
trabajado en rascacielos en Estados Unidos.
Fue el primer hotel con aire acondicionado, escalera mecánica, teléfono, agua
corriente fría y caliente, flores frescas y portero uniformado.
Entre las personalidades destacadas que se han hospedado se puede mencionar al
presidente José Figueroa Alcorta quien participó en la inauguración.
La familia Tornquist continúa trabajando en la empresa siguen allí sus herederos:
bisnietos y tataranietos [Gómez, 2009]
En la provincia de Santa Fe, localidad de Melincué funcionó durante muchos años
el “Gran Hotel Balneario Melincué”. Se comienza a construir en el año 1915, y su
construcción demandó casi siete años inaugurando el 14 de enero de 1922. Contaba con
14 habitaciones con baños privados y una moderna usina que abastecía de luz al hotel y
a toda la isla donde se encontraba.
Funcionó durante varios años recibiendo famosas personalidades del país, hasta que
el constante avance de las aguas de la laguna en 1973 hizo que quedara inhabitable
[Abdo, 1996]
Por último, otra gran obra de arte fue el hotel “Llao Llao”, ubicado en la localidad
de Bariloche. La idea de su construcción fue atraer turistas de alto nivel económico al
entonces flamante Parque Nacional Nahuel Huapi.
Debe su nombre a un conocido hongo que crece en el ñire y el coihue, dos árboles
de la zona. Fue construido enteramente en madera y piedra, con tejuelas de alerce en sus
techos, el primer hotel contaba además con telégrafo, correo, una sede del Banco
Nación, farmacia y una cancha de golf.
La explotación comercial fue confiada al Plaza Hotel de Buenos Aires, considerado
entonces como el mejor del país, y gracias a la certera administración de esta empresa se
contribuyó a que muy pronto el hotel fuera considerado como el de mayor prestigio
dentro de la sociedad argentina.
El 29 de octubre de 1939, un voraz incendio destruyó completamente el hotel.
Desde entonces fue concesionado varias veces con éxitos y fracasos, hasta que desde
1991 permanece brindando servicios de alta calidad [Rafanelli, 2012].
2.7. Clasificación de los servicios hoteleros
En este apartado cabe recordar que la clasificación que se le hace a los alojamientos
varía mucho dependiendo el país, su legislación, franquicias, etc. Las clases de unidades
que brindan alojamiento se abordan de manera general y de acuerdo a la legislación que
se aplique; podemos mencionar [Córdoba, 1980]:
Hotel: Es un establecimiento que brinda servicio de alojamiento en habitaciones
individuales con baño, departamentos y suite, en el que se presta servicio básico de
alojamiento y otros servicios complementarios, todos integrados en un mismo
edificio.
Hotel Boutique: Son hoteles cuya ambientación y servicio es sumamente detallada
y personalizada. La base del servicio es la gran exclusividad y trato personalizado
con altos estándares de calidad. Un detalle muy importante es el diseño y la
ambientación de cada espacio que le da un sentido particular al hotel.
Suites Hotel: Es un establecimiento que brinda servicio de alojamiento en
habitaciones individuales con baño cuya habitaciones son en su totalidad del tipo
Suite3, en el que se presta servicio básico de alojamiento y otros servicios
complementarios todo integrado en un mismo edificio.
Apart Hotel: Es un establecimiento que agrupa unidades de departamentos
integradas en un solo edificio donde cada unidad deberá contar como mínimo de
dormitorio, baño, estar - comedor y cocina que cuente con equipamiento y servicios
que permiten la elaboración, consumo y conservación de alimentos dentro de la
unidad, destinado a personas que no constituyen domicilio permanente en él, y se
administre en forma centralizada pudiendo contar con servicios propios de la clase
hotel.
Complejo turístico o Apart Cabañas: Unidades de alojamiento independientes y
aisladas ente sí, que formando un conjunto con otras brindan servicio de
alojamiento y servicios complementarios, contando como mínimo con áreas de
dormitorio, baño, cocina y estar, comedor debidamente equipados, complementadas
con áreas afectadas al desarrollo de actividades turísticas, deportivas y recreativas.
Deberá contar también con áreas comunes como ser: recepción, toilettes y sala de
usos múltiples.
Hostería y/o posada: Es un establecimiento que brinda servicio de alojamiento en
habitaciones individuales con baño, departamentos y suites, en el cual se preste el
servicio de alojamiento y otros servicios complementarios. Se caracterizan por un
servicio personalizado.
Motel: Es un establecimiento que brinda servicio de alojamiento en habitaciones
individuales con baño, contando con estacionamiento vehicular ubicado junto a
cada unidad y en cantidad igual al número de unidades, en el cual se preste el
servicio de alojamiento con servicios complementarios.
Hostal: Es un establecimiento que brinda el servicio de alojamiento, en
habitaciones individuales con baño y otros servicios complementarios, localizado
en edificios de valor arquitectónico, histórico-patrimonial, que a criterio del
Organismo de Aplicación cuenten con condiciones de habitabilidad y confort
adecuadas para la prestación del servicio de alojamiento.
Residencial: Establecimiento que brinda servicio de alojamiento en habitaciones
individuales con baño privado, en el que se preste servicio de alojamiento con o sin
servicios complementarios, y que por sus condiciones arquitectónicas y de servicios
no puede ser encuadrado en otras clases.
3 Habitación en Suite: Está compuesta por baño, dormitorio y sala de estar.
Albergues: Establecimiento que brinda servicio de alojamiento grupal, dedicado al
alojamiento de contingentes y/o grupos de personas, con baños comunes y/o
privados.
Conjuntos de casas o departamentos: Son unidades de alojamiento
independientes que agrupadas y formando conjunto con otras, brindan servicio de
alojamiento, contando como mínimo con áreas de dormitorio, baño, cocina y estar
comedor debidamente equipados.
Alojamientos con servicios especializados: Son establecimientos que prestan
servicios de alojamiento en una o más de una clase de alojamiento mencionados
anteriormente, integrado a la prestación de un servicio especializado que le da su
esencia y por la cual se desplaza la demanda como especial motivación, como ser
Turismo Recreativo, Turismo Médico, etc.
Resort: Es un establecimiento cuya tipología puede ser cualquiera de las
mencionadas anteriormente, que además de brindar servicio de alojamiento brinda
todos los servicios necesarios en el mismo lugar haciendo que el huésped no tenga
necesidad de salir del establecimiento para obtener la prestación de un servicio
complementario, como ser; entretenimiento, servicio médico, souvenirs, áreas de
deportes, salud y belleza, excursiones, alquiler de autos, negocios de ropa, entre
otros. Estos establecimientos generalmente se encuentran aislados de centros
poblacionales o en islas alejadas de la costa.
Hostels: Son establecimientos que prestan servicios de alojamiento
especializándose en la atención de huéspedes internacionales, pudiendo brindar
también otros servicios complementarios.
La ley Nacional que rige la actividad de la hotelería en la República Argentina Nª
18.828 categoriza a los establecimientos por estrellas:
Figura 3. Categoría de hoteles.
Fuente: Elaboración propia a partir de la Universidad de Belgrano
Para ser de categoría tres estrellas un hotel debe cumplir con los artículos de Nº6 y
Nº9 de la Ley mencionada.
2.8. Departamentos
Los departamentos o áreas son unidades complejas con sentido, orden y
funcionamiento dirigido. Podemos entenderlos como un sistema formado por diversos
elementos que se relacionan entre sí para lograr un objetivo. Son subsistemas de un
sistema más complejo. Como ejemplo se puede mencionar el departamento de
administración, el área de recursos humanos, el de comunicación y marketing, etc. Estos
forman parte de un todo, de la organización. Esta última determina la visión, misión y
los objetivos del todo, de esta forma cada subsistema cumple un rol en esa estrategia.
Asimismo, cada área posee metas que le son propias. Siempre son dirigidos por seres
humanos, por ese motivo el capital humano es esencial para el correcto funcionamiento
de cada área. El departamento de RR.HH tiene como objetivo reclutar colaboradores
para que ocupen los puestos que la organización requiera. Como metas propias del área
son las estrategias de reclutamiento, la eficiencia, capacitación, formación continua,
entre otras. El área de comunicación y marketing tiene como objetivo planificar
promociones, descuentos, publicidad, establecer precios, etc. Dentro de sus metas se
debe realizar estudios de mercado, análisis de competidores potenciales, productos
sustitutos. El departamento de administración tiene como objetivo elevar informes de
compras, costos, facturas, etc. Como meta principal organizar el sistema de
contabilidad, software, etc.
Se puede observar al hotel como un sistema. Como tal posee departamentos o áreas
que le permiten funcionar de manera dinámica. Cada una de las áreas cumple
determinado rol dentro de la organización para lograr los objetivos y, a su vez, estos
departamentos trabajan de forma conjunta y sincronizada. Se debe destacar que la
actividad hotelera es un servicio, como tal es esencialmente intangible, es fundamental
que sus áreas funcionen sincronizadas, con una comunicación eficaz y alta flexibilidad
para los imprevistos. A continuación se detallan los principales departamentos que
funcionan en un hotel de mediana categoría.
2.8.1. Área de recepción o front desk
La recepción es el conjunto de comportamientos, de políticas y de técnicas puestas
en marcha para tener éxito en la atracción del turismo, en el sentido de la relación
humana, con el fin de satisfacer su curiosidad, sus necesidades, gustos y aspiraciones y
crear un clima de encuentro y de intercambio con el fin de estimular el conocimiento, la
tolerancia y la comprensión entre los seres. [Monique Biant, Hotel Management,
setiembre 1990]
El área Front desk, es el lugar donde todo huésped se dirige para realizar cualquier
tipo de consultas o trámites. En definitiva es el sector que brinda la imagen, la autoridad
y coordinación con el resto de las áreas.
Cualquier problema que experimente un huésped siempre se dirige hacia el front
desk para solicitar una respuesta, aunque el mismo se haya generado en otra área.
[Menna, 2012]
El lugar físico de la recepción se ubica al final del hall de entrada. El área debe
tener una PC, con acceso a internet para responder e-mails y cargar datos al sistema
informático, un teléfono y los formularios correspondientes.
El jefe de este departamento tiene a su cargo a los telefonistas, recepcionistas y Bell
Boys.
Citando a [Menna, 2012] las principales funciones del encargado del área son:
Planificar el trabajo diario en general.
Planificar los horarios del personal del área.
Planificar personal extra en momentos críticos del trabajo.
Formar y capacitar.
Controlar la atención telefónica y la atención al huésped.
Controlar el cumplimiento diario de los procedimientos.
Controlar ingresos del día.
Coordinar los Early Check In4.
Controlar las cuentas de los egresos del día.
Controlar los saldos de las cuentas de los huéspedes In House5 que no superen el
límite máximo.
Controlar las PM6 pendientes de cierre y facturación. Estas cuentas normalmente
pertenecen al área de ventas, quienes son los responsables de realizar el
seguimiento y control del pago y cierre de las mismas.
Recibir quejas y sugerencias y dar soluciones inmediatas.
Coordinar el área con las áreas de reservaciones y housekeeping, especialmente
cuando hay ingresos y estadías con requerimientos especiales, como por ejemplo
estadías de grupos, huéspedes VIP, entre otros.
Coordinar servicios especiales para huéspedes VIP.
Controlar Late Check Outs7. Ver aquellas salidas que debieran haberse retirado y
no lo han hecho, y los late Check Outs autorizados.
Controlar el buen manejo administrativo de documentos a archivar.
Controlar los reportes que se imprimen en la auditoría nocturna.
Realizar los cierres mensuales.
2.8.2 Área de conserjería
Es el primer contacto con el cliente, el momento de la verdad. Generalmente
comparten el espacio con el área de recepción, brindando servicios como información
turística, llevar maletas y acompañar a los pasajeros a sus habitaciones.
4 Early Check In: Son aquellas reservas que ingresan antes del horario de Check in establecido por el
hotel, con previa aceptación del mismo. 5 In House: Son los huéspedes que están alojados en el momento.
6 PM: Posting Máster o cuentas maestras donde pueden cargarse consumos de personas, eventos o
empresas que no están alojados. 7 Late Check Outs: Son aquellas reservas que hacen Check Outs luego del horario establecido por el
hotel.
En líneas generales existen dos modelos de conserjería, el europeo y el americano.
El primero es más completo mientras que el segundo se encarga de las actividades
básicas.
Figura 4. Estilos de conserjería.
Fuente: Elaboración propia a partir de la Universidad de Belgrano.
La conserjería tiene a su cargo a los maleteros, guardacoches o garajistas, Bell
Boys, ascensoristas, entre otros. Son los encargados de colaborar en la recepción de los
clientes. A continuación se detallan las tareas principales:
El manejo de las llaves del hotel.
Transmiten y distribuyen los mensajes o correos a los pasajeros.
Despertar a los clientes que lo soliciten.
Compran pasajes, entradas a cines o teatros.
Guardan los vehículos de los clientes.
Administran los servicios de internet, business center.
2.8.3. Área de pisos o housekeeping
Es el corazón de la actividad hotelera. Sin este departamento sería inviable brindar
el servicio de hospitalidad. En palabras de Alberto Brandolin, académico de la hotelería
“A cualquiera se le puede ocurrir imaginar un hotel sin personal de Recepción y
Conserjería, de hecho existe en Suiza un hotel totalmente automatizado, donde a través
de la utilización de sistemas de computación, el personal de dichas Áreas no es
necesario, la Recepción es ´virtual´, las computadoras leen tarjetas con datos de los
pasajeros, según sus reservas, y hacen todo el trabajo de asignar habitaciones, hacer
cargos en las cuentas y cobrar mediante tarjetas de crédito autorizadas; también
podemos suponer un hotel sin el Sector de Alimentos y Bebidas, y demás Sectores.
Pero lo que nunca podremos imaginar es un hotel sin cuartos, sin habitaciones
donde los pasajeros puedan descansar o pasar una noche. Los cuartos son la esencia del
hotel, sin ellos el alojamiento no puede llevarse a cabo, no existe”
Su función principal es que todas las habitaciones se encuentren en excelente estado
en cuanto la limpieza, orden y estado del mobiliario. También se encarga de la limpieza
y desinfección de todas las áreas del hotel, como el salón comedor, baños públicos,
cocina, lavandería, etc. Debe contar con una planificación de recursos materiales y
humanos, como también de operación.
El o la encargada del área de pisos es la Gobernanta, también conocida como ama
de llaves o executive housekeeper. Debe contar con la aptitud y las habilidades que se
requieren para ese puesto. La proactividad, la cordialidad, la flexibilidad son habilidades
inherentes a la actividad. En la actualidad no se puede concebir a una gobernanta que no
maneje sistemas informáticos, debido a que, debe informar constantemente al sector de
recepción/reservaciones el estado de las habitaciones. Las funciones principales de la
executive housekeeper son [Menna, 2012]:
Diseñar los procedimientos e instructivos operativos.
Capacitar al personal.
Organizar los horarios del personal según necesidad.
Organizar la limpieza diaria de habitaciones según necesidades.
Organizar la limpieza diaria de áreas de servicios y públicas.
Planificar y organizar la limpieza profunda de habitaciones.
Planificar y organizar la limpieza de programación anual.
Administrar correctamente el uso de insumos de trabajo.
Controlar y evaluar en forma permanente el estado de todo el equipamiento del
hotel.
Asesorar al área Compras sobre la calidad de los insumos y equipamientos a
comprar.
Motivar e incentivar al personal a cargo.
Controlar la calidad del servicio prestado por el área.
Llevar los archivos y controles administrativos correspondientes.
Realizar conjuntamente con la Gerencia los presupuestos anuales.
Para realizar las tareas el ama de llave tiene a su cargo mucamas. Son las
encargadas de la parte operativa del sector de pisos. Siguen el instructivo de trabajo que
se les otorga para cumplir con los estándares de limpieza y desinfección.
2.8.4. Área de administración y control
Este departamento es primordial para gestionar la contabilidad del hotel. Su función
principal es llevar el control de ingresos y egresos que realiza la empresa con la
finalidad de alcanzar sus objetivos.
Debe coordinar la comunicación y los pedidos del área de compras, con el
departamento alimentos & bebidas y de depósito.
Las tareas esenciales del área son [Menna, 2012]:
Crear y ordenar los centros de costos del hotel (ingresos y gastos) con el fin de
brindar información de gestión correcta.
Controlar y registrar los ingresos y egresos.
Pagar a proveedores.
Pagar salarios.
Controlar las cajas de los diferentes sectores.
Cobrar a deudores.
Optimizar las compras.
En cuanto a la actividad de control, esta se lleva a cabo para que los datos contables
sean fidedignos. También se encarga de liquidar impuestos, materia impositiva, etc.
En hoteles de mediana categoría se encarga del reclutamiento de los recursos
humanos que requiere la empresa. Se debe elaborar la descripción del puesto, las
habilidades requeridas, sexo de preferencia, experiencia y aptitudes buscadas. Es
esencial que esta tarea se realice de manera efectiva, debido a que el alojamiento es un
servicio, el RR.HH es FUNDAMENTAL.
2.8.5. Área de alimentos y bebidas
Su existencia se remonta a las primeras posadas o tabernas, donde quien solicitaba
hospedarse también necesitaba alimentarse. Por eso el servicio de hotelería se asocia
directamente a la gastronomía.
Dependiendo del tamaño del hotel se brindan servicios de restaurant, pensiones
completas o medias. En las primeras el comensal puede ser cliente o no del servicio de
alojamiento y, generalmente elije su menú a la carta. En cambio, en las pensiones el
servicio se brinda sólo al huésped y es un paquete cerrado, el cliente no elige el menú.
El departamento requiere de mucha coordinación en su aprovisionamiento y la
operacionalidad. El personal jerárquico debe contar con experiencia y conocimientos
específicos, por lo que el reclutamiento tiene que ser efectivo. Dentro del ámbito de la
cocina el jefe de cocina es el chef, maestros reposteros, pizzeros y minuteros. En cuanto
al salón-comedor el jefe es el denominado maître.
Los hoteles de categoría mediana cuentan con un chef, ayudantes de cocina y
bachero. El salón es atendido por meseros y, algunos poseen maître.
2.8.6. Área de seguridad
Debido a la cantidad de personas que circulan dentro de un hotel se debe tener
especial atención a esta área. Es la encargada de verificar y controlar de forma constante
quien ingresa y egresa del hotel, qué personas están autorizadas a poseer las llaves
maestras, que todos los ingresos se encuentren en buen estado, etc.
Es común que en los hoteles se produzcan faltantes entre los huéspedes y/o
empleados. Este departamento deberá contar con registros donde figuren la entrega de
llaves a los empleados, qué lockers posee cada uno. Debe tener una copia de llave o
tarjeta magnética de todas las habitaciones.
Quien esté a cargo del área deberá cumplir con las siguientes funciones [Menna,
2012]:
Custodiar los bienes de la empresa.
Custodiar la seguridad de los recursos humanos.
Custodiar la seguridad del huésped y sus pertenencias.
Controlar los sistemas de alarmas de emergencias.
Controlar y registrar los ingresos y salidas de elementos.
Control el ingreso y salida de personas del edificio (personal, proveedores,
visitantes).
Organizar el personal de seguridad.
Investigar faltantes y robos en general.
Organizar las brigadas y realizar simulacros de Evacuación.
Es importante que el personal de seguridad esté capacitado para contingencias. Se
debe controlar la red de incendio, las salidas de emergencias y los teléfonos para
urgencias. Tener comunicación continua entre los miembros del equipo de seguridad y
el área de recepción.
2.8.7. Área de comercialización y ventas
Es el departamento que se encarga de promocionar y comunicar el valor que
transmite el hotel. Es fundamental que cada empresa conozca su identidad, sus valores,
su modelo de negocio y, a su vez, que sepa comunicárselo a los potenciales clientes.
Tiene a su cargo la negociación que se realiza con agencias de viajes o turismo.
Debe llevar estadísticas de la disponibilidad de habitaciones del hotel de forma
actualizada.
Este departamento debe confeccionar las denominadas “4P” del Marketing o
mercadotecnia. Pero particularmente en el caso del servicio hotelero, que además de ser
un servicio requiere de un edificio, se le agrega una “P” adicional, la cual se desarrollará
al final de este apartado.
Las “4P” del Marketing son cuatro elementos centrales que componen la actividad
de ofrecer un producto o servicio. Se identifican con la letra “P” por su palabra de
origen inglés; Product, Price, Place y Promotion.
La primera variable a estudiar es el “Producto” que se ofrece. Se debe responder
preguntas como ¿Qué se ofrece?, ¿Para qué sirve o qué satisface? En el caso del servicio
de la hotelería la esencia es satisfacer la necesidad y el confort de descansar. Como
requisitos mínimos se debe ofrecer una cama, un baño y algún mobiliario para la ropa.
La segunda variable es el precio. En cualquier industria que fabrica productos es
medianamente sencillo colocar un valor monetario para el consumidor final. Se tiene en
cuenta el costo de materia prima, mano de obra, tiempo de elaboración. Sumado a los
gastos asociados como impuestos, transporte, máquinas, herramientas, etc. A esto se le
adiciona el margen de ganancia y se obtiene el precio de venta. Para el servicio de
hospitalidad no es tan lineal el asunto. En él se satisface una necesidad esencialmente
intangible como el confort de descansar. El hotel debe ser un lugar agradable, con buen
aroma, excelente atención y proveer servicio de alimentación en la mayoría de los
casos. Debido a esto muchos especialistas afirman que el intercambio que se produce es
emocional. Es decir, los pasajeros se sienten de determinadas maneras con el servicio
que ofrece el hotel.
En general las reservaciones se realizan por anticipado, el cliente tiene una
expectativa determina por la que eligió ese alojamiento. El hotel debe satisfacer esa
expectativa, ese nivel de exigencia. En definitiva lo que el cliente compra son
momentos, placeres y la buena atención. Todos intangibles. Por estas razones poner el
precio en función del servicio no es nada sencillo. Se recomienda realizar estudios de
mercado donde se mida la elasticidad emocional de los clientes y qué precio están
dispuestos a abonar por el servicio de alojamiento.
El tercer elemento que compone el marketing mix es la plaza o distribución. Por
supuesto, que esta variable está más desarrollada para la distribución de productos
físicos. En el caso del servicio como el hospedaje se deben establecer los canales por los
cuales el cliente llega al hotel. Establecer relaciones estratégicas con las agencias de
viajes o empresas de transporte de pasajeros es primordial. Es una forma efectiva de dar
a conocer el valor que se ofrece.
Por último la variable a considerar es la promoción o comunicación. Su objetivo
principal es comunicar a los potenciales clientes el valor, la imagen, el prestigio y los
servicios que ofrece el hotel. Además de los canales convencionales como los medios de
televisión, radios, diarios, folletería, etc. Actualmente es primordial el sistema de
reservas online. Donde los clientes que desean hospedarse en determinado lugar
ingresan a plataformas virtuales para comparar precios, comentarios que realizaron
otros pasajeros para tomar la decisión de alojarse en un hotel.
Para concluir con este apartado, en el servicio de hospedaje se debe considerar una
variable extra. Ante la evolución constante de los mercados y del marketing en sí, varios
expertos consideran la necesidad de fidelizar a los clientes.
Siguiendo con la tradición anglosajona de las “P” del marketing mix diversos
especialistas coinciden en destacar el CRM (Customer Relationship Management),
como lo indica el nombre es la gestión de las relaciones con clientes pero en la
actualidad se comenzó a denominar PR (Public Relations). [Universidad de Belgrano]
Además de mantener la letra inicial “P”, las relaciones públicas complementan a la
mercadotecnia en cuanto a su punto más débil que es mantener los clientes fidelizados.
Es una variable en pleno desarrollo, se puede afirmar que requiere de un dinamismo
constante. Lo esencial es “escuchar al cliente” para observar qué necesidades se deben
cubrir o cómo se puede sorprender a los huéspedes. En palabras de Leonel Menna
“…los hoteles ya dejaron de pensar en ´satisfacer´ las necesidades de cada huésped para
pensar en sorprenderlos con los servicios brindados en cada momento de su estadía.”
2.8.8. Área de servicios técnicos o mantenimiento
Su principal objetivo es mantener en funcionamiento todos los ámbitos del hotel
donde se desarrollan las actividades. Debe priorizar el estado general de las habitaciones
que son las unidades de ventas. La actividad abarca el edificio, el mobiliario y el
equipamiento.
Existen dos tipos de mantenimientos: el preventivo y el correctivo. En el primer
caso son tareas rutinarias, como cambiar bombillas, bisagras, pintura, aplicar membrana
al techo, etc. Son actividades que se realizan para el mantenimiento general. En el
segundo caso, son tareas de reparaciones, una vez que se produce la ruptura de algún
mobiliario, espejo, puerta se acciona para solucionar el problema.
Según Leonel Menna los gerentes de este departamento tienen las siguientes
funciones:
Planificar el mantenimiento preventivo de cada equipamiento.
Organizar el mantenimiento correctivo.
Planificar el mantenimiento del edificio.
Controlar los consumos de los servicios generales (electricidad, agua,
combustibles, etc.).
2.8.9. Área de servicios al huésped
Si bien es complementario este departamento no deja de ser importante. Son los
servicios extras que se le ofrecen al huésped como estacionamiento propio, business
center, tienda de recuerdos, bar, entre otros.
En las últimas décadas se han incorporado gimnasio, mini club, piscinas, juegos de
mesas. La finalidad es brindar a los huéspedes otros servicios que hagan más placentera
su estadía.
2.9. Buenas prácticas
Son procedimientos que optimizan una actividad o tarea. El objetivo principal es
que sean efectivas, o sea, eficientes y eficaces. En el primer caso se hace referencia a la
utilización de los recursos. Se debe hacer uso de los recursos, tanto materiales como
humanos, de forma tal que maximice su productividad sin aumentar los costos ni el
tiempo. En el segundo caso significa cumplir con el o los objetivos propuestos.
La Cámara Empresaria de Operadores Logísticos de la República Argentina
(CEDOL) define las Best Practices (Buenas Prácticas) de la siguiente manera: “…toda
experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos apropiados o pautas
aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un
parámetro consensuado, como así también a toda experiencia que ha arrojado
resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto, EL
ACTUAL.”8
8 Buenas Prácticas Comerciales y de Gestión en las Operaciones Logísticas, CEDOL 2012.
4. PROCESOS
“Los procesos de gestión logística son exitosos en la medida en que los
diferentes actores compartan una cultura empresaria, valores y buenas
prácticas, sustentables en el tiempo: condiciones esenciales para
constituir verdaderas alianzas estratégicas en las que cada parte agregue
valor y consecuentemente se enriquezca el mercado, siendo éste un lugar
en el que se compartan reglas de juego, valores y prácticas
organizacionales.”
Andreani, 2016.
4.1. Introducción
En el presente capítulo se desarrollará el mapa de procesos de estas organizaciones.
De esta manera se podrá visualizar las actividades críticas. Se responderán preguntas
tales como, por qué deben existir, cuál es la función esencial y qué aportan al conjunto
de la gestión.
También se incorporará el organigrama general para determinar las áreas que
atraviesan toda la actividad. Será una primera aproximación para comprender la gestión
de forma integral.
4.2 Mapa de procesos
“Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los
procesos de una organización. Básicamente, refleja qué se hace, quién lo hace, cuáles
son los recursos utilizados y sus proveedores y qué productos genera para sus distintos
clientes. Sirve para identificar procesos principales y alinearlos con objetivos y
estrategias de mayor nivel. Los resultados deseados en los procesos dependen de los
recursos, las habilidades y la motivación del personal involucrado en el mismo. Una
forma específica de llevar a término un proceso o una parte del mismo, es a través de
procedimientos e instructivos de trabajo.”9
Figura 5. Mapa de Procesos de un hotel de mediana categoría
Fuente: Elaboración propia
9Andreani. (2016). Aspectos Esenciales de la Gestión Logística. Buenos Aires, Argentina: Edición
Fundación Andreani.
4.3. Procesos estratégicos
Su función es esencial para la vida organizacional. Se encargan de fijar las
políticas, los valores y los cursos de acción que permitirán alcanzar los objetivos
fijados. Define la identidad que posee la organización. Esta es la esencia, la sustancia
fundamental que debe transmitir a los clientes, tanto internos como externos. Los
clientes internos son todos los colaboradores que realizan las actividades del hotel. En
cambio, los clientes externos son aquellos potenciales pasajeros que tienen necesidades
de alojarse en un determinado destino y tiempo específico. También en los procesos
estratégicos se debe definir la misión y la visión. La primera define cuál es la razón de
ser, el para qué de la organización. En términos generales, determina que quiere lograr
en el corto plazo, con qué recursos y qué caminos de acción elegirá. La visión, es a
largo plazo, determina en que se convertirá la empresa. Es importante definirla porque
otorga al hotel la capacidad de evolucionar, de conservar su esencia en entornos donde
lo único estable es el cambio constante.
En los procesos estratégicos de un hotel los principales actores son: el gerente
general, el administrativo, el publicista y el especialista en selección de personal (los
últimos dos en organizaciones pequeñas son remplazados por el administrativo). A
continuación se detallan las principales funciones.
4.3.1. Planeamiento Estratégico
Es el punto de partida del funcionamiento del hotel. En la mayoría de los hoteles y
sobre todo en los más pequeños es llevado a cabo por los dueños de la organización, de
lo contrario, por un gerente general. Sus principales funciones son:
Delimitar la estrategia general, el modelo de negocio y las políticas de la
organización.
Elevar informes a los accionistas o dueños.
Delimitar el personal de cada una de las áreas.
Regular las tareas a realizar por cada persona.
Establecer límites y congruencias entre las distintas áreas organizacionales.
Control general diario.
En algunos casos también incluye la capacitación del personal (organizaciones más
pequeñas).
4.3.2. Selección de Personal
Es la encargada de evaluar y escoger el personal para ocupar una vacante del hotel.
En hoteles pequeños y medianos, este proceso se terceriza. En el caso de que este
proceso no se tercerice, es desarrollado por un especialista del área de administración.
Una vez que la gerencia establezca los puestos a cubrir y las funciones
correspondientes, se le pide al encargado del proceso asignado que comience con la
búsqueda. Existen dos caminos para ocupar los puestos requeridos; uno es interno y el
otro externo. En el primero, se seleccionará a un empleado que forma parte del hotel.
Entre las ventajas de este tipo de selección se mencionan, el colaborador conoce la
cultura y forma de trabajo de la empresa, sirve como mecanismo para ascensos,
reconocimientos y premios por el buen desempeño, se minimizan gastos en
capacitación, entre otros. En cambio, en la selección externa se incurren en gastos de
publicidad, capacitación, inserción en la organización y tiempos de evaluación.
Dependerá de la dirección decidir qué forma de contratación le ofrece mayores
beneficios.
4.3.3. Marketing
Esta área tiene a cargo la función de comunicar el valor que ofrece el hotel. Debe
desarrollar el marketing mix, o sea, determina cuál es el producto que se ofrece, cuál es
el precio que se debe abonar por el servicio y comunicar el mismo.
El objetivo fundamental es posicionar el hotel con respecto a la posición del
mercado que ocupan sus competidores. Por tal motivo desarrolla estrategias y toma
cursos de acción que permitan alcanzar dicho lugar.
Este proceso, al igual que el anterior en ocasiones se recurre a tercerizarlo; sino es
llevado a cabo por un publicista del área de comercialización, y en los casos de
empresas pequeñas el mismo dueño o gerente se encarga del mismo.
4.4. Procesos misionales
También denominados procesos operacionales. Son los encargados de las tareas
principales del hotel, se ocupan de la satisfacción del huésped. Si bien, estos procesos
están determinados por los gerentes de cada área, es fundamental el conocimiento de las
actividades, la capacitación continua, la motivación y el compromiso de cada
colaborador. Son los que cumplen las metas de sus áreas correspondientes y los
objetivos generales de la organización. A continuación veremos una breve descripción
de los procesos que lo componen.
4.4.1. Reservas
Forma parte de los procesos de atención al cliente. Ubicado físicamente en el
ingreso del edificio. El proceso se divide en dos según el momento de la reserva: por un
lado puede suceder que la reserva sea anticipada, y por otro, que sea en el lugar. Para el
caso de la reserva anticipada, interviene el recepcionista y/o telefonista; pero para el
caso de la reserva in situ intervienen dos áreas hoteleras: tanto la de recepción como la
de conserjería, por lo tanto participa además del recepcionista un bell boy o conserje.
Es crucial para el buen funcionamiento del hotel, debe llevar estadísticas
actualizadas de las ventas, salidas y cancelaciones de las habitaciones. Maneja el
sistema informático del hotel (si hubiere), carga datos internos del hotel como
inventarios, compras, reparaciones, etc. Y datos personales de los clientes. Mantiene un
contacto directo con los pasajeros, por lo que se recomienda tener vocación de servicio,
amabilidad, capacidad de respuesta, manejo de quejas y/o reclamos, entre otras tareas
propias de la función.
Actividades críticas del recepcionista:
Realizar reservaciones, ya sea, vía e-mail, telefónicas o personalmente.
Recibir a los pasajeros, darles la bienvenida, atender sus inquietudes, darles las
llaves o tarjeta de la habitación asignada.
Solucionar reclamos de los clientes.
Recibir la correspondencia de los huéspedes.
Informar a tiempo sobre cambios que se produzcan en la reserva o en el edificio
que afecten a los pasajeros.
Las actividades críticas del conserje son:
Cargar el equipaje de los clientes desde el arribo, generalmente en vehículo.
Acompañar e indicar la ubicación de la recepción del hotel.
Subir el equipaje y guiarlo a la habitación asignada.
En ocasiones, debe dar indicaciones para hacer turismo en la región, eventos,
teatros, paseos ecológicos, cines, etc.
4.4.2. Servicios al Huésped
Es el otro proceso que corresponde a atención al cliente. Es llevado a cabo por una
o más personas que forman parte del área de servicios al huésped. Este proceso está
formado por varias tareas particulares del hotel, a raíz de los múltiples servicios que
brinda el mismo: servicio de cochera, servicio de pileta, servicio de computadoras
personales, entre otros varios ejemplos. Muchos de estos servicios necesitan una
persona junto al servicio para realizar las tareas, como por ejemplo, un cuidador de
niños en la zona de la pileta.
4.4.3. Elaboración de Alimentos
Forma parte de los procesos de gastronomía. Corresponde al área de Alimentos y
Bebidas. El lugar físico en el que se desarrolla el proceso es la cocina.
Se encarga de la elaboración de platos, tanto de entrada como principal, postres y
demás comidas que ofrece el hotel. Puede ser elaboración a la carta, donde los clientes,
eligen sus platos o los denominados “pensión completa” y “media pensión”, donde el
huésped no escoge el plato sino que es un servicio que se vende como paquete. En
hoteles grandes se permiten clientes que no pernocten en el mismo. Sus principales
funciones son:
Realizar la lista de compra, preferentemente semanal.
Llevar inventario de las mercaderías.
Organizar la cocina.
Determinar la cantidad de personal necesario para la actividad, lava copas,
ayudantes, etc.
Conocer los tiempos de elaboración.
Elaborar platos para diferentes gustos y especialidades, ejemplo, celíacos,
vegetarianos.
4.4.4. Servicio de Mozo
Al igual que el proceso anterior, corresponde a los procesos de gastronomía y al
área de Alimentos y Bebidas; desarrolla las actividades tanto en la cocina como en el
restaurante o zona de servicio.
Se encargan de atender a los comensales. Deben armar el salón, las mesas y
preparar servicios como saleros, pimenteros, utensilios para aceite y vinagre, entre otras.
Deben ser agiles, tener buena presencia, amabilidad, buena actitud de servicio y
escucha. Tienen que saber ofrecer los platos de la carta o el plato del día. Llevan las
elaboraciones de la cocina a los comensales. Reciben los agradecimientos o críticas de
las comidas.
4.4.5. Limpieza de Habitaciones
Corresponde a los procesos de alojamiento. Forma parte del área Pisos y es llevado
a cabo por las mucamas y gobernanta/s.
Las mucamas deben: mantener ordenados y limpias todas las habitaciones de los
huéspedes, los lugares públicos como el lobby, hall de entrada, baños, pasillos, salón
comedor, recepción y oficinas.
Las gobernantas poseen las siguientes funciones:
Planificar cómo se debe realizar la actividad de limpieza en los cuartos.
Realizar inventarios de los elementos y los productos que se requieren.
Organizar la cantidad de mucamas que se necesitan por turno.
Capacitar a las mucamas.
Inspeccionar lo hecho en las habitaciones.
Elevar informe diario del estado de los cuartos a la recepción.
4.4.6. Lavado
También corresponde a los procesos de alojamiento. Es llevado adelante por un
operario del área Pisos, en hoteles más pequeños es llevado adelante por las mismas
mucamas.
El proceso se desarrolla físicamente en la zona de lavandería del edificio.
El lavado se divide en dos: el tratamiento de prendas blancas y el de prendas a
color. Desarrolla la manipulación de las prendas durante el lavado, enjuague,
centrifugado y secado de las mismas. Recibe las prendas de las mucamas y, una vez
finalizado el proceso, las mismas son llevadas a la zona de planchado.
Como tareas adjuntas debe controlar el estado de las prendas, registrar la cantidad y
tipos de prendas en un formulario del sector.
4.4.7. Planchado
Corresponde a los procesos de alojamiento. Es llevado adelante por un operario del
área Pisos, en hoteles más pequeños es realizado por las mucamas.
Cuando no posee un lugar físico concreto para desarrollar la actividad, suele
ubicarse cerca de la lavandería.
Además del planchado, debe registrar la cantidad y tipo de prendas que han pasado
por el proceso.
4.5. Procesos de apoyo
Estos son los encargados de realizar actividades complementarias pero no menos
necesarias para el correcto funcionamiento del hotel. Dependiendo del tamaño de la
organización habrá más departamentos o menos con más funciones. En organizaciones
pequeñas varios de estos servicios pueden estar tercerizados. A continuación se
detallarán las principales actividades que desarrolla cada proceso.
4.5.1. Compras
Es realizado por un secretario correspondiente al área de Administración.
Tiene como principales tareas relevar los datos de los requerimientos de cada una
de las áreas del hotel en caso de que no esté sistematizado el proceso cada un período
preestablecido. La otra tarea principal es la comunicación con los proveedores de los
elementos o insumos necesarios para completar la compra.
4.5.2. Prevención
Es un proceso que suele estar tercerizado en la mayoría de los hoteles, en caso de
que sea parte del organigrama interno del hotel, el proceso está a cargo de un operario
del área Mantenimiento.
Se encarga de mantener y cuidar el correcto funcionamiento del hotel. Se pueden
mencionar tareas como reparar toma corrientes, ajustar bisagras, cambiar bombillas
eléctricas y, sobre todo, hacer un control periódico al cuarto de máquinas y otras
instalaciones.
4.5.3. Corrección
Este proceso también suele estar tercerizado en la mayoría de las organizaciones, en
caso de que forme parte de la organización del hotel, es realizado por un operario del
área Mantenimiento.
Se encarga de reparaciones y reformas de cualquier lugar del edificio, corrigiendo
los elementos dañados que el área no pudo prevenir, o realizando un cambio físico que
la organización planifique.
4.5.4. Vigilancia
El proceso es realizado por un operario especializado en seguridad, que recorre
periódicamente el edificio y registra el ingreso de las personas al mismo. De haber
cámaras de seguridad, deben estar instaladas en distintas zonas del edificio. Las
organizaciones más pequeñas solo poseen un sereno para todo el edificio.
Una tarea fundamental es la de comunicar y registrar en una planilla los sucesos
que se consideren extraños o cualquier tipo de anomalía.
4.6. Organigrama hotelero de mediana categoría
Para comprender mejor aún como es la estructura básica de un hotel se presenta el
siguiente organigrama. En él se puede visualizar los tres niveles que componen a la
organización; el primero es el nivel estratégico, representado en color azul, compuesto
por el gerente y/o dueños de la empresa. Se encargan de la visión y estrategia del hotel.
El segundo nivel es el táctico, se observa en color rojo, compuesto por las principales
áreas funcionales del negocio. Cada departamento tiene un ejecutivo a cargo. Y, por
último, se encuentra el nivel operativo, visualizado en verde, a cargo de las tareas
rutinarias del hotel.
Figura 6. Organigrama de un hotel de mediana categoría.
Fuente: Elaboración propia a partir de información generada por la Universidad de Belgrano
4.7. Principales procesos
Una vez analizada la estructura formal de un hotel de categoría mediana se diseñan
los principales procesos. Cada departamento de la organización tiene objetivos propios
que se desprenden de la estrategia general. Para lograr las metas propuestas, las áreas
desarrollan diferentes actividades. Gestionar estos procesos es fundamental para evaluar
el desempeño integral de la organización. En los apartados siguientes se podrán conocer
los principales procesos que intervienen en el funcionamiento de un hotel.
4.7.1. Primer contacto
El consultor finlandés Richard Normann en su libro “Servicie Management” de
1984, acunó por primeras vez el concepto de `Momento de la verdad` comparándolo
con lo sucedido en las corridas de toros. “Podríamos decir que la calidad percibida
tiene lugar cuando el proveedor de servicio y el cliente se confrontan. En ese momento
cada uno está por su cuenta […] Lo que conforma el proceso de entrega del servicio
incluye la habilidad, la motivación y las herramientas utilizadas por el representante de
la empresa, así como las expectativas y el comportamiento del cliente”.
El servicio de hospitalidad que brinda un hotel tiene su momento de la verdad. El
primer contacto cara a cara con la organización está a cargo del área de conserjería. El
portero le da la bienvenida y mantiene el contacto inicial con el potencial cliente,
indicándole la ubicación del área de recepción. Esta última brinda detalles de los
servicios que ofrece la empresa y, el cliente en función de sus necesidades, compra o no
el mismo. De alojarse en el hotel, el área de conserjería a cargo del Bell boy, es la
encargada de acompañar al cliente a la habitación asignada.
En el siguiente diagrama se observa el flujo del momento de la verdad. En el caso
de la industria del alojamiento tiene tres instancias. Las dos primeras son las más
importantes, debido a que el cliente todavía no ha tomado la decisión de hospedarse.
Figura 7. Momento de la verdad.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.2. Diagrama de flujo
Estos diagramas permiten una forma sencilla de visualizar el orden y los flujos que
intervienen en un proceso. Se observa la secuencia en que se deben realizar las
actividades de un proceso determinado, qué sucede en cada operación, documentación a
utilizar, qué se debe hacer con diferentes decisiones que se tomen, comienzo y final del
mismo.
Figura 8. Elementos del Flujograma.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.3. Proceso de reserva anticipada
Esta actividad está a cargo del recepcionista. Para realizarse se requieren los
siguientes insumos: software para gestionar reservas, página web del hotel, presencia en
plataformas online que ofrezcan el servicio.
Datos del cliente: nombre de la persona, tipo y número de documento, dirección,
tipo de habitación requerida, cantidad de personas, necesidad de garaje, motivo de viaje,
etc.
Figura 9. Flujograma del proceso de Reserva Anticipada.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.4. Proceso de reserva in situ
La actividad está a cargo de un recepcionista. Los insumos necesarios son:
Software para gestionar reservas (si hubiera), formulario de registro, planillas de
habitaciones disponibles, bolígrafos, corrector. También interviene un Bell Boy para el
transporte de las valijas del cliente.
Datos del cliente: nombre de la persona, tipo y número de documento, dirección,
tipo de habitación requerida, cantidad de personas, necesidad de garaje, motivo de viaje,
etc.
Figura 10. Flujograma del proceso de Reserva In Situ.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.5. Proceso de limpieza en habitaciones
Las tareas de limpieza de las habitaciones están a cargo de las mucamas. Los
insumos necesarios son: artículos de limpieza y desinfección, baldes, secador de pisos,
trapo de piso, escobas, aspiradoras, plumerillos. La actividad de inspección se encuentra
a cargo de la gobernanta, por lo tanto la mucama no realiza ningún control. Los insumos
son: aplicación en celular (si hubiera), check list, bolígrafo.
Datos sobre el estado de la habitación: si la habitación está lista para ser ocupada o
no; además en caso de que esté ocupada, si está terminado el proceso o no.
Figura 11. Flujograma del proceso de Limpieza de habitaciones. Fuente: Elaboración propia.
4.7.6. Proceso de lavandería
Está a cargo de un operario del sector. Los insumos que requiere son: jabón para
lavar ropa, enjuagues con aromas, suavizantes.
En el siguiente Flujograma se visualiza uno de los procesos de lavandería, en este
caso de la limpieza de ropa blanca. Otros procesos a nombrar en lavandería son la
limpieza de ropa a color, sábanas, toallas, manteles, cortinados, etc. Hay que aclarar que
la tarea de reparación de las prendas es llevada a cabo por un especialista subcontratado,
una vez cumplida esta tarea, ingresan a este proceso desde el inicio.
Datos de las prendas post lavado: tipo de prenda, color de prenda, necesidad de
planchado, lugar de guardado.
Figura 12. Flujograma del proceso de Limpieza de Ropa Blanca. Fuente: Elaboración propia.
4.7.7. Proceso de planchado
Se encuentra a cargo de un operario del área pisos (housekeeping). Los insumos
necesarios son: líquidos para planchar, plancha, registro, etc.
Datos de prendas post planchado: ubicación de guardado de prenda.
Figura 13. Flujograma del proceso de Planchado.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.8. Proceso de compra
Está a cargo del secretario/a. Los insumos necesarios son: formularios de pedidos a
realizar, computadora, teléfono, facturas.
Datos de la compra: cantidad de producto, tipo de producto, marca de producto,
CUIT, etc.
Figura 14. Flujograma del proceso de Compra. Fuente: Elaboración propia.
4.7.9. Proceso de selección de personal
Se encuentra a cargo de un psicólogo o especialista en recursos humanos. Los
insumos requeridos son: formularios con la descripción de puestos, bolígrafos, agenda,
etc.
El proceso puede llevarse a cabo comenzando la búsqueda primero internamente a
la organización, priorizando los recursos humanos que ya forman parte de la
organización, sino la búsqueda se realiza de manera externa.
Datos desempeño de empleado: nombre de seleccionado, tipo y número de
documento, calificación numérica, desempeño oral, puntualidad, compañerismo, etc.
Figura 15. Flujograma del proceso de Selección de personal. Fuente: Elaboración propia.
4.7.10. Proceso preventivo
Está a cargo de un operario del sector de mantenimiento. Los insumos necesarios
son: herramientas manuables, elementos de protección personal, etc.
Datos de estados de las instalaciones: identificación del estado encontrado en cada
una de las instalaciones, si hubo necesidad de reparación, fecha de evaluación y/o
reparación, insumos utilizados, etc.
Figura 16. Flujograma del proceso de Mantenimiento Preventivo.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.11. Proceso correctivo
Está a cargo de un operario del área de mantenimiento. Los insumos necesarios son:
herramientas manuables, elementos de protección personal, etc.
Según la complejidad del caso correctivo a realizar, gran cantidad de hoteles
concurren en tercerizar la actividad correctiva.
El proceso consta de 4 instancias para el caso de que la solución o arreglo no sea
logrado: 1º) se recurre al solucionado del problema al recurso humano que forma parte
de la organización, o más comúnmente, subcontratado por el hotel; 2º) búsqueda de otra
falla; 3º) se recurre a otro especialista o recurso humano para el solucionado y 4º) se
reemplaza el elemento o máquina averiado/a.
Datos registro de reparaciones: identificación del problema encontrado, fecha de la
reparación, quien ejecutó el proceso, si la maquina/artículo se dio de baja o no, estado
en que quedo la máquina/artículo intervenido, etc.
Figura 17. Flujograma del proceso de Mantenimiento Correctivo.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.12. Proceso de cocina
Se encuentra a cargo del cocinero y/o colaborador. Los insumos necesarios son:
ingredientes para las comidas a elaborar, cocina, utensilios para la manipulación y
elementos para cocinar (ej.: sartenes, ollas), elementos de seguridad, etc.
El proceso está condicionado si el servicio ofrecido al cliente es un menú fijo o si
es a la carta.
Figura 18. Flujograma del proceso de Elaboración de Alimentos.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.13. Proceso de salón
Está a cargo del mozo. Los insumos necesarios son: bandeja, anotador, bolígrafo,
destapador, entre otros. Al igual que en el proceso de cocina, interviene si el servicio al
cliente es de menú fijo o menú a la carta.
Datos registro de bebida (solo para el menú fijo): número de habitación, cantidad y
tipo de bebida solicitada, precio total, etc.
Datos consumo de cliente en restaurant (solo menú a la carta): cantidad y tipo de
plato solicitado por el cliente, cantidad y tipo de bebida solicitado, precio total, etc.
Figura 19. Flujograma del proceso de Atención a Comensales.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.14. Centralización de la información
En la operación cotidiana de un hotel existen flujos de insumos, materiales,
económicos y de personas sin los cuales sería imposible brindar el servicio de
alojamiento. Pero además de estos flujos también existen los intercambios de
información. La comunicación entre las áreas operativas de un hotel es primordial, si se
busca brindar un servicio de excelencia.
En el siguiente diagrama se puede observar como son los canales de comunicación
más importantes entre las áreas esenciales que brindan el servicio de hospedaje.
Figura 20. Principal flujo de información.
Fuente: Elaboración propia.
La recepción se sitúa en el centro, esto se debe básicamente a su tarea de registrar
al cliente, asignar habitaciones y ofrecer todos los servicios que brinda la empresa.
PISOS
RECEPCIÓN
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Dicha información debe ser comunicada de forma inmediata a los departamentos de
pisos y de alimentos y bebidas; a la primer área, esa información le sirve como input
para saber qué habitación debe limpiar al día siguiente; a la segunda, requiere saber si el
o los huéspedes utilizarán el servicio de restaurant. Luego el sector de pisos debe
informar a recepción el estado de las habitaciones: si están disponibles para vender, si
requieren reparaciones, etc. Y, por último, el área de alimentos y bebidas debe informar
al área de recepción la disponibilidad de mesas y utensilios para comensales.
4.7.15. Proceso de vigilancia
El proceso puede realizarse ser de dos maneras distintas según el hotel, o en
algunos casos se recurre a ambos métodos: 1) vigilancia presencial: llevado a cabo por
uno o más serenos / personal capacitado en seguridad; y 2) vigilancia mediante cámaras:
rastreo visual a cargo de personal capacitado en seguridad.
Los insumos requeridos son: planillas correspondientes, bolígrafos, correctores,
elementos de comunicación (ej.: Handy), linterna, entre otros.
Datos sobre hecho acontecido (solo para el proceso de vigilancia con cámaras):
descripción del hecho acontecido, fecha y hora del acontecimiento, intervinientes en la
situación, etc.
Figura 21. Flujograma del proceso de Vigilancia.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.16. Proceso de marketing
Está a cargo de una persona del área de comercialización, se recurre en ciertos
hoteles a un especialista en comunicación. Los insumos a utilizar son: software (si
hubiera), formularios correspondientes, bolígrafo, corrector, etc.
Figura 22. Flujograma del proceso de Marketing.
Fuente: Elaboración propia.
4.7.17. Procesos del área de servicios al huésped
En esta área se brindan múltiples tipos de servicios como son: estacionamiento
cerrado, negocios que ofrecen recuerdos, computadoras con acceso a internet en el hall
de entrada del edificio, entre otros. Son varios los servicios que puede incorporar un
hotel para aumentar su oferta.
4.7.18. Áreas neurálgicas de un hotel
Hasta aquí se describieron los principales procesos de todas las áreas que
intervienen en un hotel de categoría mediana. Todos son necesarios para cumplir con el
objetivo de brindar alojamiento. Pero sí de mejora continua en brindar un servicio de
excelencia es a lo que aspira una organización dedicada a esta industria se deben
conocer las áreas críticas. La experiencia señala que los departamentos más críticos de
un hotel son pisos, alimentos y bebidas, conserjería y recepción. Estos tienen a su cargo
cumplir con las estrategias y objetivos de la alta dirección, sumado a complacer las
expectativas emocionales y deseos de consumo de los pasajeros.
Si se produjeran errores en áreas como administración o comercialización,
generaría costos, gastos innecesarios pero no impactaría de manera directa en los
huéspedes. En cambio, cualquier equivocación en los departamentos críticos generaría
efectos no deseados en el servicio brindado al pasajero. Creando una serie de
problemas, quejas, mala imagen, sombra. Muchos de los cuales son intangibles pero
ponen en riesgo la sostenibilidad de la organización.
Figura 23. Áreas hoteleras fundamentales. Fuente: Elaboración propia.
