Gestión Hotelera

Gestión de Hoteles. Enero-Febrero 1999

DE TODO UN POCOI D E A S

De todo un pocoLos diez retos del director dehotel en el siglo XXI

Por: D. Biosca Vidal

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El exceso de oferta tanto de destinos turísticos, como de estableci-mientos hoteleros, debe hacernos replantear en qué debemos con-centrar nuestros esfuerzos tanto de dedicación como intelectualespara conseguir mantener elevados nuestros índices de ocupación,precios medios y los coeficientes de satisfacción de nuestros clientes.

Pero para conseguirlo, tanto nosotros los que dirigimos, comonuestros equipos, debemos reflexionar para cambiar adaptándo-

nos todos a las nuevas necesidades.

Por todo ello tan sólo aquellos directores y mandos que se sientan seguros ante el vacío, lascríticas no les creen tensiones, les gratifique imaginar alternativas y seleccionar una de ellas,que sepan rectificar como un acto de sabiduría, crean en lo más profundo de su alma queescuchar es enriquecerse, prefiriendo el éxito del equipo a su “yo”, y haciendo que a su alre-dedor todos sus colaboradores también se ilusionen por el trabajo bien hecho, servirán paradirigir, consiguiendo clientes repetitivos.

El directivo que quiera conseguir clientes repetitivos debe dirigir, es decir, provocar cambiosactuando en diez frentes:


En la calidad del destino turístico (Recomiendo al lector el libro“200 ideas para atraer clientes a un hotel”) porque ésta afectarádirectamente al tipo de clientes que lo visitarán y en consecuenciase alojarán en el hotel, determinando el nivel de precios.

En la conservación y actualización de las instalaciones cada díamás sofisticadas y costosas en su mantenimiento y sustitución. Elcliente desea estar mejor que en su casa. Mentalizar a los emplea-dos como usuarios de las instalaciones y de la maquinaria, facili-

tando a su vez su buen uso a los clientes, le ayudará a conseguir éxitos en este frente.

En la actualización de los servicios, creando nuevos, adecuados a las necesidades cam-biantes de los clientes. La calidad en los servicios son los detalles de los productos.Este es un frente delicado porque el servicio en la hostelería se fabrica y sirve a la vez,siendo muchas las personas que están en contacto con los clientes, lo que incrementa

el riesgo de ofrecer errores no deseados.

En la popularización de la calidad de los detalles a cuidar, si se desea que los clientesrepitan. Crear el carnet de los detalles de cada empleado para que sepan qué detallesdeben cuidar, pudiéndose así auditarse su cumplimiento que les facilitará diferenciar-se de la competencia.

En la agrupación mediante la incorporación en Asociaciones, Cooperativas y demásinstrumentos jurídicos que le aporten las ventajas de estar en un grupo de presiónfrente a terceros (políticos, proveedores, mayoristas de viajes y los propios asociados).

En la creación y animación de la escuela de los detalles dentro de la propia empresapara que puedan crecer mentalmente todos los empleados juntos, facilitando así eltrabajo en equipo.

En la constante diferenciación positiva de la competencia porque los clientes acabanescogiendo por los detalles.

En las acciones necesarias para crear la mentalidad en los empleados que los clientesrepetitivos son la máxima seguridad para conservar los puestos de trabajo.

En la comercialización de su producto turístico en los distintos mercados posibles,cuidando a los intermediarios del turismo que le ayudan a incrementar la ocupación.

En la informatización de la información, construyéndola en valores numéricos abso-lutos, relativos y en gráficos comparativos, facilitando así el auto-control y la toma dedecisiones.

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6Gestión de Hoteles. Septiembre-Octubre 1999

1. INTRODUCCION

os sistemas de gestión inte-grados de los hoteles sonherramientas fundamenta-les para el control de lascondiciones de calidad totaldel ambiente a la vez queaseguran un coste energéti-co óptimo. Los factores er-gonómicos que se refieren

al confort total son:

- Ambiente térmico.- Calidad del aire interior.- Ambiente acústico.- Ambiente luminoso.

El sistema de climatización esel encargado de controlar lasvariables que definen el am-biente térmico: temperatura

seca, humedad relativa, veloci-dad del aire y calidad del aireinterior.

La climatización en los hotelesse realiza por zonas indepen-dientes que se pueden clasificaren: zonas individuales comohabitaciones y las tiendas, y zo-nas comunes como: hall, salo-nes, salas de conferencia, cafe-tería, comedores, y gimnasios.

El sistema de gestión centrali-zado de las instalaciones tér-micas está formado por unconjunto de equipos de con-trol unitarios que realizan sulabor directamente sobre losequipos que controlan. Estáncomunicados con el puestocentral de control, lo que per-

mite gobernar las instalacionesy recopilar datos que permitenmejorar la eficacia del sistema.

El sistema de gestión centrali-zado permite gestionar las ins-talaciones de los hoteles desdeun puesto de control centralque actúa sobre controladoresdistribuidos en las diferentesunidades tanto terminales peri-féricas como las ubicadas en lasala de máquinas, estos equi-pos están enlazados a través deun bus de comunicaciones.

En este trabajo se describen lascaracterísticas los distintos sis-temas de climatización utiliza-dos en los hoteles y la gestiónmediante sistemas de controlcentralizado.

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2. SISTEMAS DECONTROL ENERGETICO EN LAS HABITACIONES DE LOS HOTELES

El consumo de energía de lashabitaciones del hotel deberíaser proporcional a la ocupa-ción de las mismas y al usoque realiza el huésped de lamisma. El objetivo de los sis-temas de control energético delas habitaciones es el de conse-guir máximo confort al míni-mo coste. Los clientes consu-men la parte más importantede la energía del hotel, del or-den del 30% del total (Siem-men). Es fundamental contro-lar que el consumo de energíade las habitaciones se realicesolo cuando el cliente se en-cuentre en las mismas y no seconsuma energía cuando lashabitaciones se encuentren de-socupadas.

La ocupación de los hoteles esvariable a lo largo del año de-pendiendo del tipo de hotel yde la zona en que se encuen-tra. Según datos facilitadospor IDAE, que se representanen la figura 1, la ocupaciónmedia en España a lo largo delaño es del 61% mientras quepara la zona de hoteles en Ali-cante es del 76%.

El uso del hotel por parte delusuario depende del tipo decliente. En general se puedendistinguir: turismo vacacional yocupación por negocio. El usoque estos clientes hacen de lahabitación es muy diferente encada caso. En la figura 2 se re-presenta el porcentaje de clien-tela de los hoteles españoles.

Existen distintas opciones paraclimatizar las habitaciones delos hoteles entre las que pode-mos distinguir: sistema de cli-matización centralizado con fancoils en las habitaciones y siste-

mas de climatización distribui-dos mediante sistemas de volu-men de refrigerante variable.

2.1. Sistemas de climatización centralizados mediante fan coils en las habitaciones

Requiere la implementaciónde un sistema de gestión cen-

tralizado con objeto de reducirel consumo de energía y ga-rantizar el máximo confort enestas instalaciones.

El acondicionamiento térmicoen las habitaciones de los hote-les se ha realizado tradicional-mente con sistemas centraliza-dos mediante fan coil a dos o acuatro tubos y toma de aire pri-mario para ventilación. El con-

Ocupación media en España %

Ocupación hotelera en Alicante %

Fig. 1.Ocupación hoteleraa lo largo del año enEspaña y en Alicante

Fig. 2.Clientes dehoteles en España

Gestión de Hoteles. Septiembre-Octubre 1999

trol de temperaturas lo realiza elusuario desde el termostatoubicado en la habitación. Des-de la sala de máquinas se pro-duce agua fría para refrigera-ción a una temperatura de unos7°C y agua caliente para cale-facción a una temperatura de45 a 55°C. La producción fri-gorífica o térmica debe adaptar-se a las condiciones climáticas ya la demanda térmica real queen cada momento solicitan losusuarios finales. En los hotelesla demanda térmica desde lashabitaciones depende de la es-tancia real del huésped en la ha-bitación y es variable a lo largodel día. Por otra parte, los siste-mas centralizados cuando fun-cionan con cargas relativamentebajas tienen rendimientos ener-géticos muy bajos, ya que poruna parte los rendimientos delos equipos frigoríficos con car-gas parciales suelen ser bajos, ypor otra parte el consumo deenergía de las bombas de loscircuitos primarios y secunda-rios es elevado.

Los sistemas de climatizacióncentralizados que se utilizantradicionalmente en los hote-les constan de una sala de má-quinas con enfriadoras deagua fría condensadas poragua, y calderas para la pro-ducción de agua caliente; obien sistemas de bomba de ca-lor con producción de aguafría en verano y agua calienteen invierno. Los sistemas degestión centralizado del hoteldeben gobernar el funciona-miento de las instalacionesexistentes en la sala de máqui-nas a carga parcial. En el casode instalaciones a dos tubosdeberá decidir el modo defuncionamiento: frío o calor.Esta decisión es fundamentalen épocas intermedias, pu-diendo funcionar en modo ca-lor durante la noche y las pri-meras horas de la mañana y enmodo frío durante las horas de

mayor temperatura e inciden-cia solar. Para ello, el sistemade gestión dispone de sondasde temperatura ambiente y deincidencia de radiación solar.

El sistema de gestión centrali-zado deberá gobernar la puestaen marcha y parada en secuen-cia del grupo de enfriadoras ycalderas en función de la de-manda térmica, así como delas bombas de los circuitosprimarios y secundarios y delos ventiladores de la torre deenfriamiento. El sistema decontrol tendrá información entiempo real de las temperatu-ras de agua en los circuitos deagua primaria y secundaria asícomo del circuito de agua decondensación.

Por otra parte, el control de latemperatura de la habitaciónse puede realizar mediante dis-tintos sistemas:

1) Termostato todo nada conactuación sobre el ventilador osobre el caudal de agua a travésde válvula de regulación todonada. El punto de consigna lofija el usuario en la propia ha-bitación junto con el controlde velocidad del ventilador. Es-te es el sistema más básico ypermite controlar la tempera-tura de la habitación con osci-laciones sobre el punto de con-signa. Una opción que se haintroducido en este sistema esla desconexión en caso deaberturas de puertas o venta-nas al exterior. El nivel de con-fort que el cliente puede perci-bir con este sistema es bajo yaque puede detectar variacionesbruscas de temperatura.

2) Termostato con controlproporcional: es semejante alanterior aunque el termostatoactúa sobre una válvula pro-porcional que permite mante-ner la temperatura de la habi-tación muy próxima al punto

de consigna. Mejora las condi-ciones de confort.

3) Los sistemas de gestión cen-tralizada consisten en un do-ble control de la temperaturade la habitación en funcióndel estado de la misma. Exis-ten tres niveles de control:

- Modo de bloqueo de energía:la habitación está desocupada.El control de la temperatura dela habitación se realiza desde larecepción con un programaeconómico.

- Modo Stand By o de funcio-namiento económico. Se harealizado la reserva de la habi-tación. Se programa una se-gunda temperatura de la habi-tación desde la recepción.

- Estrategia de funcionamiento:la presencia del usuario en lahabitación se activa desde eltarjetero de entrada o medianteun detector de presencia. Elajuste de la temperatura de lahabitación con un margen de±2°C se fija desde el propio ter-mostato que dispone el usuarioen la habitación. En caso deque el usuario abandone la ha-bitación el control se realizadesde el sistema centralizado yse pone en marcha el modoeconómico a la vez que el ven-tilador se puede posicionar enel modo de baja velocidad.

Generalmente desde los tarjete-ros de entrada de las habitacio-nes se enclavan los circuitoseléctricos de la habitación loque permite ahorrar energía enforma directa al cortar el sumi-nistro eléctrico. A la vez permi-te reducir la carga térmica poriluminación con un ahorro in-directo de la energía consumidapor el sistema de climatización.

Una ventaja de los sistemas degestión centralizados es quepermiten realizar una supervi-

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sión de los parámetros básicosde funcionamiento del sistemade climatización de la habita-ción y la comprobación delfuncionamiento de las válvulasy del motor de los fan coils:

• Un fallo del equipo crea unaalarma en el sistema de con-trol que emite un aviso al ser-vicio de mantenimiento. Asíse puede actuar sobre el siste-ma antes de que el usuario loperciba y de esta forma au-mentar la calidad del servicio.

• Control del estado de los fil-tros. Mediante sonda de pre-sión diferencial en los filtrosde los fan coils es posible cono-cer el estado de los mismos yproceder a la limpieza o susti-tución en caso necesario.

• Permite conocer el consumoreal de energía de cada habita-ción. Dato fundamental en losprogramas de ahorro de energíaque se realicen en la instalación.

Por otra parte, los sistemas degestión centralizados permitenservicios de mensajería delcliente, alarmas de incendiopor sensores ubicados en lashabitaciones, alarmas de robospor entradas a través de venta-nas o terrazas. Señal de aper-tura de frigorífico, señal deservicio solicitado por el clien-te, cierre automático de persia-nas cuando no está el clienteen la habitación, etc.

Mediante los sistemas de con-trol centralizado se puedenconseguir ahorros importantesde energía en las habitacionesdel hotel cuando éstas se en-cuentran desocupadas. Sin em-bargo, en los sistemas de cli-matización centralizados es ne-cesario mantener las salas demáquinas en funcionamiento yuna circulación constante deagua fría y caliente por la redde tuberías que permita garan-

tizar el servicio de calefaccióno refrigeración en el momentoque sea solicitado por el usua-rio. El número de horas queestán funcionando estos circui-tos es muy elevado a lo largodel año y por tanto la energíaconsumida por estos sistemas.

2.2. Sistemas de caudalde refrigerante variable

Estos sistemas son los más efi-caces desde el punto de vistaenergético para el acondicio-namiento térmico de las habi-taciones de hoteles. La princi-pal ventaja de estos sistemas esque el consumo de energíaprimaria es proporcional a lademanda térmica. Los siste-mas de acondicionamientotérmico en las habitaciones delos hoteles se dimensionan pa-ra una ocupación del 100% ypara las condiciones térmicasmás desfavorables que se pro-ducen, menos del 5% deltiempo total de funcionamien-to de la instalación. Es funda-mental que el diseño de la ins-talación de climatización delas habitaciones del hotel serealice teniendo en cuenta elconsumo de la instalación acarga parcial que es como fre-cuentemente funcionan estasinstalaciones.

La característica principal de es-tos sistemas es la parcializacióndel consumo de energía en fun-ción de la demanda real. El sis-tema de control de frecuenciaaplicado a los compresores, ga-rantiza la proporcionalidad en-tre la demanda térmica solicita-da por el cliente y la potenciaconsumida por estos equipos.Por otra parte, no existe consu-mo de energía cuando no seproduzca demanda térmica porparte del usuario.

Los sistemas de caudal de re-frigerante variable consistenen equipos de bomba de calor

con una unidad exterior co-nectada hasta 16 unidades in-teriores. Las unidades interio-res están conectadas con lasunidades exteriores mediantecircuitos de refrigerante. Encada habitación se dispone deunidad interior, que puedefuncionar tanto en modo fríoo en modo calor. El usuariodispone de un termostato quele permite controlar la tempe-ratura de la habitación así co-mo la velocidad de aire delventilador. Estas unidades sepueden gobernar desde la re-cepción del hotel de formaque se pueden establecer tresniveles de operación:

a) Modo desconexión cuandono existe reserva de la habita-ción.

b) Modo stand-by cuandoexista una reserva y el clienteno se encuentra en la habita-ción: Programa de funciona-miento económico.

c) Modo de funcionamientoactivado por el usuario con latarjeta de acceso a la habita-ción o bien por la célula depresencia. El sistema centrali-zado dispone de informacióndel estado de la máquina y en-vía mensajes al servicio demantenimiento de posiblesaverías de estos equipos, deforma que pueda resolverse elproblema sin que el usuario sede cuenta de la avería. Estossistemas admiten la posibili-dad de recuperación de ener-gía en caso de que unas habi-taciones tengan demanda defrío y otras demanden calorcon el consiguiente ahorro deenergía.

3.CLIMATIZACIONDE ZONAS COMUNES

La climatización de las zonascomunes se realiza en los hall,


salones, cafeterías, comedores,gimnasios etc. En cada caso esnecesario controlar la tempe-ratura, humedad relativa delaire y parámetros de calidaddel aire interior.

3.1. Parámetros de confort y calidad de aire en zonas comunes

Antes de realizar la descrip-ción de los sistemas de clima-tización existentes en las zonascomunes de los hoteles es im-portante hacer una exposiciónde cuáles son los criterios deconfort y las distintas categorí-as de instalaciones existentes.Para ello, se resumen los crite-rios definidos por la NormaISO 7730 sobre la respuestade las personas al ambientetérmico expresado en términode VMP (Voto Medio Previsto) y PPI (Porcentaje de Perso-

nas Insatisfechas). La tenden-cia actual en el diseño de ins-talaciones es la de establecerniveles o categorías de bienes-tar térmico denominados A, By C. En cada categoría existeun porcentaje máximo de per-sonas insatisfechas PPI.

El Voto Medio Previsto(VMP) es un índice que estábasado en la respuesta de ungran número de personas deacuerdo a la escala de sensacio-nes térmicas, definida porASHRAE:

+ 3 muy caliente.+2 Caliente.+1 Ligeramente caliente.0 Neutro.-1 Ligeramente frío.-2 Frío.-3 Muy frío.

El voto medio previsto depen-de de seis parámetros: activi-dad metabólica, resistencia tér-mica de los vestidos, tempera-tura del aire, temperatura me-dia radiante, velocidad del aire,y humedad relativa del aire.

Existe una relación entre elVMP y el Porcentaje de Perso-nas Insatisfechas (PPI) que seindica en la figura 3.

El índice que se ha elegido pa-ra definir un ambiente térmi-co es el de la temperatura ope-rativa que en condiciones de

neutralidad térmica representala temperatura uniforme deun recinto en el cual un ocu-pante intercambia la mismacantidad de calor por convec-ción y radiación que en el re-cinto actual. Para cada espacioexiste una temperatura opera-tiva optima que correspondeal VMP =0 y que depende dela actividad y el vestuario delas personas. Por otra parte, esimportante observar que aúnen el caso de que el VMP seanulo, habrá siempre un 5% depersonas insatisfechas. La acti-vidad metabólica depende dela función que desarrollan laspersonas (Tabla I).

La neutralidad térmica no esla única condición a satisfacerpara obtener el bienestar yaque una persona puede estaren equilibrio térmico para elconjunto del cuerpo y puedeno sentirse cómodo si unaparte de su cuerpo siente fríoo calor. Las causas de malestartérmico son: asimetría de latemperatura radiante, corrien-tes de aire, diferencia verticalde temperaturas, y suelo frío ocaliente.

En cuanto a la humedad rela-tiva del aire, las personas tole-ran rangos amplios compren-didos entre el 30% y el 70%aunque el RITE recomiendavalores entre el 40% y 60%.

En la Tabla III se representanlas condiciones para cada unade las categorías en cuanto aPPI debidas a temperaturasoperativas y a condiciones demalestar local.

En la Tabla IV se representanlas condiciones correspondien-tes a las distintas categorías deconfort para salas de reunión oconferencia, cafeterías y res-taurantes en hoteles.

La calidad del aire interior


Fig. 3.Relación entre el

porcentaje de personasinsatisfechas y el VMP

Tabla IRelación de la actividad

metabólica con lafunción de las personas

Actividad MET

Durmiendo 0,76Tumbado 0,86Sentado sin trabajar 1Sentado trabajo ligero 1,2De pie 1,3Paseando 1,5

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puede definirse como aquelpunto en que encuentran sa-tisfacción las necesidades hu-manas. Los seres humanosperciben el aire con ayuda dedos sentidos. El olfato que lepermite percibir olores y elsentido químico general que

está situado en las mucosas dela nariz y de los ojos siendosensible a los elementos irri-tantes que existen en el aire.

La calidad del aire percibida sepuede expresar en decipoles.Un decipol es la calidad del ai-

re percibida en un espacio conuna fuente de contaminaciónde 1 Olf que se encuentra ven-tilado por 10 l/s de aire limpio.

Un Olf se define como la con-taminación producida por unadulto sano que realiza un tra-bajo ligero de oficina y que seencuentra en un ambiente tér-mico neutro.

Las fuentes de contaminacióndel aire se expresan en formade personas estándar equiva-lentes. Entre las fuentes decontaminación del aire inte-rior se encuentra la contami-nación emitida por las perso-nas, la contaminación genera-


Tabla IIResistencia térmica de las prendas

Vestuario Clo

Desnudo 0Tropical ligero: pantalón corto, camisetas, sandalias 0,3Trabajo de verano 0,5Trabajo de invierno 1

Tabla IVCondiciones de funcionamiento para distintas

categorías en salas de conferencia y cafeterías

Temp. Temp. Máx. Máx.Local Actividad Categoría operativa operativa velocidad velocidad

Sala de 1,2 MET Verano Invierno Verano Inviernoconferencia 0,5 CLO 1 CLO

A 24,5 ± 1,0 22 ± 1 0,18 0,15

B 24,5 ± 1,5 22 ± 2 0,22 0,18

C 24,5 ± 2,5 22 ± 3 0,25 0,21

Comedor 1,2 MET A 24,5 ± 1,0 22 ± 1 0,18 0,15ycafetería B 24,5 ± 2 22 ± 2,5 0,22 0,18

C 24,5 ± 2,5 22 ± 3,5 0,25 0,21

Tabla IIICategorías de las condiciones térmicas en función del porcentaje de personas insatisfechas

Dif. verticalPPI Corriente temperatura Temperatura Asimetría

Categoría VMP (%) % de aire de aire % del suelo % radiante %

A -0,2 < VMP < +0,2 6 15 3 10 5

B -0,5 < VMP < +0,5 10 20 5 10 5

C -0,7 < VMP < +0,7 15 25 10 15 10

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da por la actividad de las per-sonas entre la que se encuen-tra el humo del tabaco. En ge-neral se puede afirmar que unfumador produce una carga decontaminación equivalente aseis no fumadores. Otras fuen-

tes de contaminación del aireinterior es el propio edificio,especialmente en suelos enmo-quetados y los compuestos or-gánicos volátiles disipados porel mobiliario y los elementosde decoración. Por ultimo, el

propio sistema de aire acondi-cionado si no esta bien diseña-do o mantenido es un focoimportante de contaminacióndel aire interior.

Las tres categorías definidaspor la norma en cuanto se re-fiere a calidad del aire estándefinidas en la Tabla V.

En la segunda columna se in-dica para cada categoría cuáles el porcentaje de personasinsatisfechas en función de lacalidad del aire o de los litrospor segundo por persona es-tándar.

En la Tabla VI se adjunta lacontaminación producida porpersonas teniendo en cuenta elporcentaje de personas fuma-doras con actividad sedentariao la contaminación producidapor la actividad de las personas.

En la Tabla VI se aprecia co-mo el nivel de contaminaciónen un local con personas reali-zando una actividad sedentariaaumenta con el número de fu-madores. También se puedeapreciar como la medida delCO2 puede indicar presenciade personas realizando una ac-tividad sedentaria, pero no esun índice de calidad del aireya que no permite estimar elporcentaje de fumadores. Sin


Fig. 4. Relación entre PPI y ventilación en l/s persona Fig. 5. Relación PPI-Calidad del aire (dpol)

Tabla VCategorías en cuanto a calidad del aire

CATEGORIAS DEL AIRE PERCIBIDO

Calidad del aire percibido Caudal de ventilación

Categorías PPI % dp L/s olf

A 15 1,0 10B 20 1,4 7C 30 2,5 4

Tabla VINivel de contaminación producido porlas personas en función de la actividad

Carga decontaminación CO2 l/h CO l/h H2O l/h

% fumadores sensorial olf persona persona persona

0% 1 19 0 5020% 2 19 11 x 10-3 5040% 3 19 21 * 10^-3 50

actividad física

Nivel bajo 3 m 4 50 200Nivel medio 6 m 10 100 430Nivel alto 10 m 20 170 750

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embargo la concentración deCO puede indicar la presenciade fumadores en un local. Encuanto a la contaminaciónproducido por las personastambién aumenta con su acti-vidad metabólica. En este casoaumenta tanto la disipación deCO2 como de H2O.

Para evaluar la cantidad de ai-re exterior que es necesario in-troducir en un local para man-tener un determinado nivel decalidad de aire es preciso cal-cular la carga de polución. Pa-ra el caso de una sala de reu-niones existente en un hotelconstruida con materiales debaja polución y suponiendoque el aire exterior es de exce-lente calidad y que la sala tie-ne una ocupación de 0,5 per-sonas/ m2, se han realizado loscálculos para los casos de queno existan fumadores en el lo-cal o cuando el porcentaje defumadores es del 20 %.

3.2. Instalaciones de climatización en zonas comunes

En las zonas comunes de loshoteles la climatización se sue-le realizar mediante climatiza-dores. Los climatizadores dis-ponen de sección de filtros,sección de mezcla, baterías defrío y calor, sección de humec-tación y ventiladores de im-pulsión y extracción y secciónde recuperación de energía.

El objeto de climatizar cada zo-na es el de mantener las condi-ciones de máximo confort detemperatura, humedad relativadel aire y calidad del aire inte-rior con un consumo energéticomínimo. Los sistemas de ges-tión energética permiten con-trolar los parámetros de funcio-namiento. Para ello, se disponede sondas de temperatura y hu-medad de aire que permiten op-timizar el funcionamiento del

equipo para conseguir un con-sumo mínimo de energía; apro-vechando las horas en que esposible el enfriamiento gratuito.

Es al gestor de la instalación alque le corresponde fijar lospuntos de consigna de lastemperaturas en los distintoslocales del hotel. Esta selec-

ción es fundamental para elconfort de los usuarios. El sis-tema de control se encargaráde conseguir la temperaturaobjetivo. De acuerdo con laTabla IV cuanto menor sea laoscilación de temperatura alre-dedor del punto de consignamayor será la calidad del con-fort térmico.


Tabla VIICálculo de la contaminación del aire en

salas de reunión con personas nofumadoras y con un 20% de fumadores

Fuente de polución Olf Olf/m2

Personas no fumadoras 1 olf/p * 0,5 p/m2 0,5

Edificio 0,1 olf/m2 0,1

Aire exterior y sistema de climatización 0 0

CARGA TOTAL 0,6

Personas 20% fumadoras 2 olf/p x 0,5 p/m2 1

Edificio 0,1 olf/m2 0,1

Aire exterior y sistema de climatización 0 0

CARGA TOTAL 1,1

Tabla VIIICálculo de la ventilación necesaria paradistintas categorías en salas de reunión

Categoría Dpol 10 * olf/(dpol-0) L/sm2

Caso no fumadores

A 1 10 * 0,6/(1-0) 6

B 1,4 10 * 0,6/(1,4-0) 4,3

C 2,5 10 * 0,6/(2,5-0) 2,4

Caso fumadores 10 * olf/(dpol-0)

A 1 10 * 1,1/(1-0) 11

B 1,4 10 * 1,1/(1,4-0) 7,9

C 2,5 10 * 1,1/(2,5-0) 4,4

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Por otra parte, para garantizarla calidad de aire interior, exis-ten sondas de calidad que per-miten garantizar una calidadde aire interior introduciendoen cada circunstancia el caudalde aire exterior necesario.

En sistemas sin control centrali-zado, el acondicionamiento delos locales se realiza con un por-centaje de aire exterior mínimoque es fijo para todas las circuns-tancias en que operan los locales.En las instalaciones hoteleras laocupación es variable en el tiem-po y hay muchas horas en lasque los salones se encuentrandesocupados no siendo necesariala ventilación de los mismos. Elsistema de gestión de la unidadde tratamiento de aire con sondade calidad de aire permite cerrarlas compuertas de ventilación loque conlleva ahorros considera-bles de energía.

4. CONCLUSIONES

Los sistemas de gestión integra-da de los servicios energéticosde los hoteles permiten aumen-tar la calidad en el confort de lasinstalaciones y reducir el consu-mo de energía de las mismas.

Entre los servicios que puedenproporcionar estos sistemas seencuentran:

- Puesta en marcha y paradade los diferentes equipos tantoa nivel elemento terminal co-mo los fan coils de las habita-ciones como del sistema cen-tralizado de climatización ensala de máquinas.

- Control de la iluminación.El encendido y apagado de lailuminación se efectúa en fun-ción de la ocupación o noocupación de los locales.

- Aprovechamiento de la luznatural a través de lucernariosy claraboyas complementadocon un sistema de gestión elec-trónico que permite reducir elconsumo de iluminación.

- Calidad de aire: las compuer-tas de aire exterior de las uni-dades de tratamiento de aire seabren en función de la ocupa-ción de los locales con objetode mantener unos niveles decalidad de aire preestablecidos.

- Free cooling. Se emplea aireexterior para reducir la produc-ción de frío cuando la entalpíadel aire exterior está por debajode la del aire de retorno.

- Control de la demanda:cuando el consumo eléctricosobrepasa los límites contrata-dos y para evitar pagar las pe-

nalizaciones impuestas por lascompañías eléctricas, se puedeproceder a realizar diversas es-trategias para limitar la de-manda de energía eléctrica ba-sándose en las característicasde los equipos controlados.

- Optimización de las enfriado-ras: arranque secuencial de lasenfriadoras para ajustarse a lademanda total de la instalación.

- Optimización de las calderas:se realiza un arranque secuen-cial de las calderas con objetode adaptar la producción a lademanda de calor.

- Telegestión: se puede super-visar a distancia mediante elsistema de gestión el funciona-miento de la instalación.

- Telecontrol: se puede actuara distancia sobre los elementosde control de la instalación.

- Telegestión: permite optimi-zar el funcionamiento de lainstalación a partir de los da-tos recopilados durante el fun-cionamiento de la misma

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1. NO HAY DOSHALLS IGUALES

Tanto desde el punto de vista ar-quitectónico como funcional, ladiversidad es enorme. No podre-

mos por tanto hablar de solucio-nes generalizadas si bien pode-mos llegar a establecer algunoscriterios cualitativos y cuantitati-vos, así como analizar algunas delas soluciones más frecuentes.

En general en el hall convivendiferentes áreas funcionales: ac-cesos, recepción, circulación,ascensores, zonas de espera, etc.

Cada una de estas zonas debe-


ría tener un tratamiento espe-cífico y por lo tanto podemosrealizar iluminaciones no uni-formes adecuadas para cadaactividad y que ayuden a dife-renciar las zonas que convivenen el mismo local.

La iluminación de la zona decirculación, puede disponer deun guiado óptico constituidopor el sistema de alumbrado,que puede ser reforzado por eldiseño del pavimento.

El mostrador de recepción de-berá disponer de un sistemade iluminación localizada quepermita desarrollar los trabajosde oficinas con confort visual.

En general, el nivel medio deiluminación será elevado (en-tre 500 y 1.000 lux), si biendeberá disponer de un sistemade control que permita frac-cionar y/o regular hasta obte-ner ambientes muy diferentes,adecuados a los períodos in-cluidos en una jornada.

No podemos olvidar que elhall está abierto 24 horas 365días al año y ello nos obliga aposibilitar la obtención de es-tos altos niveles con el de ra-cionalizar el mantenimiento yel consumo energético.

Por estas razones, (utilizaciónintensiva, iluminancias, tama-ño de los locales), es posible lautilización de lámparas de des-carga en gas con las de haloge-nuros metálicos, de alto rendi-miento cromático o de sodioxenón también conocidas co-mo sodio blanco.

Ello no excluye la utilización dela fluorescencia tradicional ocompacta, la incandescencia ha-logenada e incluso la estándar.

Estas últimas fuentes de luzque han sido desaconsejadasen otras aplicaciones, a causa

de su bajo rendimiento lumi-noso y corta vida media, aquípueden estar justificadas porsu facilidad de regulación yporque los condicionanteseconómicos pueden quedar re-legados a un segundo planofrente a los estéticos.

2. SISTEMAS DE ILUMINACION

- Candelabros decorativos.Adecuados al estilo del local,son especialmente indicadoscuando se dispone de localesde gran volumen. Su tamañodebe ser proporcionado al desu entorno y su función puedeser contribuir a la iluminacióngeneral o simplemente ser unelemento escultural luminoso.

Permite diferenciar zonas,siendo un punto central de re-ferencia e incluso actuar comomeeting point.

En raras ocasiones, pueden asu-mir, sin otros sistemas de apoyola iluminación de estos locales.

- Bañado de paredes. Tanto enlocales grandes como peque-ños, altos o bajos, resulta unelemento imprescindible. Laexistencia de elementos deco-rativos en las paredes y su fun-ción como planos de referen-cia visuales, nos obligan a cui-dar los resultados.

Existen diferentes sistemas aescoger en función de la fuen-te de luz y las posibilidades deinstalación.

- luminación indirecta. Corni-sas luminosas. También hemoshablado de ellas en anterioresocasiones. Su utilización ponede manifiesto los defectos deltecho. También son difícilesde mantener, pues la acumula-ción de polvo en suspensiónprovoca manchas negras sobreel techo como consecuencia dela alta temperatura de lámpa-ras y equipos.

Sin embargo, tanto en formade líneas continuas como depuntos independientes, es una

solución confortable que resal-ta las características del local yque fomenta una visión del lo-cal en la que la altura cobramayor relieve.

- lluminación cenital. La máshabitual emplea luminarias ti-po downlight. Puede ser utili-zada como sistema base ocomplementando otras solu-ciones. Su disposición no tieneporque ser una malla regularsino adaptada a la geometríadel local.

La utilización de cristales u

otros elementos decorativospuede proporcionar un toquede fantasía.

- Iluminación general difusa.En sus diferentes presentacio-nes como apliques de pared,luminarias de pie o sobremesa,amortiguan la formación desombras duras que puedenprovocar sistemas cenitales.

Situadas en los salones contri-buyen a crear un ambienteacogedor.

- lluminación mediante pro-

yectores. Es una buena solu-ción para acentuar objetos, pe-ro su aplicación en ilumina-cion general puede ser pococonfortable y crear un am-biente desagradable.

Frecuentemente se utilizan pa-ra iluminar grandes espaciosdesde laterales adyacentes. Se-ría el caso de un estilo de hallque utiliza toda la altura deledificio y que es a la vez unpatio interior.

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Gestión de Hoteles. Noviembre/Diciembre 2000

G E S T I O NA S P E C T O S J U R I D I C O S

Las nuevas espectativas del turismo de salud ante el siglo XXI

Por Elisa Prados

1. LA REVITALIZACIONDEL TURISMO DE SALUD

n la actualidad, elaumento de la cali-dad de vida y ma-yor disponibilidadde tiempo va a au-mentar las deman-das de ocio y espar-cimiento. Entreotras alternativas,

merece destacarse especial-mente el turismo de salud, queestá adquiriendo una extraor-dinaria relevancia.

La Organización Mundial dela Salud (OMS) establece elconcepto de salud como unestado de bienestar físico,mental y social, un completoequil ibrio entre cuerpo ymente.

El segmento turístico de la sa-lud está siendo impulsado porlas Administraciones Central yAutonómicas, cuyas políticasse han dirigido hacia la pro-moción y el desarrollo de estaoferta cualificada, que se con-firma como una interesanteespecialización turística.

Si bien es cierto que se ha pro-ducido un cambio de filosofíaen el turismo de salud, inspi-rada en la calidad, en un im-portante aumento y mejora delas instalaciones e infraestruc-turas hoteleras, también enunos precios estables, que hansupuesto un incremento en elnúmero de turistas que los vi-sitan.

Sin embargo, este salto cuali-tativo en la demanda de este

EEl sector turístico está asistiendo

a un proceso de especialización

motivado por las nuevas

tendencias y preferencias de la

población, dentro de este

emergente proceso destaca la

relevancia que está adquiriendo

el turismo de salud, sector

impulsado por las

Administraciones Central y

Autonómicas desarrollando una

amplia oferta para los que

buscan el descanso y el bienestar

físico en su tiempo libre.

turismo no es algo nuevo, yaque la arqueología pone enevidencia que la hidrología hasido una constante en todas lascivilizaciones importantes co-mo excelente medio curativo opaliativo a muchas dolencias.

En la Grecia clásica ya existíanescuelas médicas que utiliza-ban aguas naturales con finesterapéuticos. Este uso alcanzósu cima durante el ImperioRomano con las termas, y si-glos después, los árabes pusie-ron de moda el baño turco ypracticaban técnicas paramantener el cuerpo y la menteen equilibrio.

Por contra, en el Renacimien-to los baños termales eranconsiderados focos de conta-gio de enfermedades, y en elsiglo XVIII se prohibieron de-bido a que se destinaban a jue-gos amorosos y de azar.

Posteriormente, el desarrollode la hidrología aplicada a lamedicina, da como resultadola aparición de numeroso bal-nearios como verdaderos cen-tros sanitarios aunque la ma-yoría de los manantiales se uti-lizaron de forma empírica. Enel siglo XIX fue cuando el ter-malismo alcanzó su mayor au-ge, su edad de oro como cen-tros de salud, gracias a la proli-feración de estudios de hidro-logía e hidroterapia (disfruta-ron de sus beneficios persona-jes insignes como FernandoVII, Eugenia de Montijo, Ro-mero de Torres, Valera, Cam-poamor, Jovellanos, SánchezMejías, etc.).

Ya en el siglo XX comienza sudecadencia por varios motivos,siendo los más importantes, eldesarrollo científico o farma-cológico de la terapéutica, lamoda o cultura del sol, losproblemas económicos quehacen que no puedan compe-

tir con los grandes estableci-mientos, la guerra civil, etc.Ahora, al final del milenio re-nace con fuerza la utilizaciónde la hidroterapia y la termo-terapia para mejorar la calidadde vida. Adquiere actualidadno sólo por el aumento de suutilización en todos los paísessino porque el estudio científi-co de la comprensión de susmecanismos de acción ha au-mentado.

La búsqueda del descanso ydel bienestar físico son los dosargumentos poderosos, la ra-zón de ser de los movimientosturísticos de salud, por sus ca-racterísticas ambientales soncentros de salud naturales,ubicados en zonas de monta-ña, aprovechan las cualidadesminero-medicinales del aguapara curar y prevenir ciertasafecciones no sólo físicas, sinotambién psíquicas (combatir laansiedad y el estrés) pero que,además, son lugares de ocio yaque desde estos balnearios sepromueven otras actividadescomo deportes y excursionestípicas del turismo rural.

En nuestro país, la conexiónentre los centros turísticos desalud (balnearios y curhoteles)y los lugares de montaña o deinterior es algo intenso y casilógico en nuestra mentalidad,pero en otros países, son fre-cuentes los balnearios urbanos,en las ciudades y en los hotelesturísticos. En el norte y este deEuropa, Japón y en los paísesárabes es tradición la instala-ción de balnearios en las ciu-dades y en las casas particula-res.

De este modo, para ir a unbalneario no hace falta estarjubilado o tener achaques sinoque disfrutar los mil y un be-neficios de los centros termaleses ya un nuevo tipo de turis-mo. Igualmente, en estos mo-

dernos establecimientos de cu-ra natural, los curohoteles, enun entorno agradable, alejadosdel ruido y contaminación,bajo atención médica especia-lizada, la aplicación de diversastécnicas terapéuticas alcanzaun máximo de efectividad.

2. LA SITUACIONACTUAL: DE LOS ANTIGUOS BALNEARIOS A LOS NUEVOS CURHOTELES

La mayoría de los balneariosespañoles vuelven a vivir otraépoca dorada porque han sabi-do superar la crisis adaptándo-se a los cambios que los nue-vos clientes reales y potencialesdemandan. Se han renovadolas instalaciones, se ha diversi-ficado la oferta y se ha produ-cido un acercamiento a inte-resantes colectivos de las másdiversas motivaciones: ejecuti-vos que buscan estancias dedescanso, deportistas que bus-can estancias de relajación ypreparación, personas quequieren estancias para la mejo-ra estética y de belleza, estan-cias anti estrés; todo, ofrecidocon estructuras modernas ycómodas con un amplio aba-nico de atracciones lúdicas eincluso, se ofrece una atractivagastronomía típica y variadadel lugar. Todas estas circuns-tancias evitan que el balneariosea un lugar aburrido.

Se ha conseguido transformarla imagen que se tenía de bal-neario, que ha pasado de ser unlugar de enfermos y personasmayores, a convertirse en lugarde salud, divertido, cómodo ymoderno. También se ha mo-dificado el perfil del asistente,que se ha rejuvenecido, porqueel visitante, como hemos visto,no sólo busca los efectos físicossino también los psicológicos.Cada vez van más empresarios


-por estrés-, deportistas -paratratar lesiones- o gente queaprovecha su tiempo libre paracuidarse y descansar. Su objeti-vo, conseguir relajación, cargar-se de energías y así como equi-librar el sistema circulatorio eiónicamente la piel.

Junto a los balnearios que per-miten poder disfrutar de losefectos relajantes de sus aguas,los curhoteles pueden llegar aconvertirse en centros cosmé-ticos-sanitarios pero, su valorva mucho más allá del tera-péutico, se han convertido enunos centros de bienestar y deatracción turística.

Se amplía el concepto de balne-arios, centrados en la cura hi-dromineral, a la idea de curho-teles, centros que junto a la hi-drología o cura hidropínica, seaplicarán otras técnicas de sa-lud y estética. Los curhotelesson establecimientos hotelerosespecializados, en servicios rela-cionados con la salud y belleza.

Servicios que se prestan biendirectamente por el hotel obien a través de la contrata-ción por el hotel de una em-presa especializada. Si bien eltérmino curhotel ha adquiridoya carta de naturaleza, aún noaparece entre los alojamientosturísticos reconocidos jurídica-mente como especializados. Espor ello, que en ausencia de le-gislación particular, le es apli-cable las disposiciones sobreordenación y clasificación delos alojamientos turísticos y/oestablecimientos hoteleros.

Ciertamente, se ha producidola reconversión mental que haconllevado el redescubrimien-to de esta importante ofertaturística. Su finalidad, atraer aun cliente sensibilizado por lasalud y el bienestar y por sustratamientos. De esta forma,podría lograrse que algunos

destinos turísticos rompieranla estacionalidad de los mesesde verano, ampliando su acti-vidad a los doce meses del añosi disponen de un buen balne-ario en sus instalaciones.

Igualmente esta mayor de-manda del termalismo ha im-pulsado la creación de nuevoscentros o la reconstrucción deotros antiguos, gracias a la co-financiación de la Unión Eu-ropea (a través de sus Fondosestructurales y de sus iniciati-vas comunitarias como Lea-der) y de los propios Ayunta-mientos con la aportación dela Administración Central.

3. ALGUNAS CONSIDERACIONESSOBRE LOS DIFERENTES TRATAMIENTOS E INDICACIONES DE ESTAS INSTALACIONES

Un balneario, de conformidadcon la legislación española, de-be usar aguas adecuadas para

las curas, que han de ser mine-ro-medicinales y declaradas deutilidad pública por el Estado.Gracias a su composición mi-neralógica (hipertónicas, clo-ruradas, fluoradas, alcalinas,sulfuradas, sódicas, sulfato-cál-cicas), las aguas de los bañosson adecuadas para combatir,entre otras, las enfermedadesdel aparato respiratorio y loco-motor (reumatismo, artritis,artrosis), también, las afeccio-nes de la piel (eczemas, acné,úlceras varicosas), las enferme-dades inflamatorias, el estrés yaliviar los estados dolorosos.

Son muchas las posibilidadesde tratamientos tan variados ydiversos, duchas bitérmica oescocesa, bañeras de hidroma-saje, termas romanas, bañosturcos (la diferencia entre lastermas romanas y los bañosturcos estriba en que en lasprimera se estimula más la su-doración) y piscinas de aguacaliente y fría. Cabinas de ma-sajes para tratamientos corpo-rales estéticos, tsiat-tsus, trata-


miento con reflexoterapia, cro-moterapia y acupuntura. Enocasiones, también se deman-da la instalación de solárium omáquinas de rayos UVA.

Existen otros tratamientos ba-sados en arcillas, que extraídasdel subsuelo, tienen gran ri-queza en minerales y que vie-nen siendo utilizados, desde laantigüedad, en las culturasegipcias y griegas para calmardolores y tratar fracturas. Lasarcillas al ser antiinflamatorias,combaten las afecciones de lapiel como el acné e incluso, lasneuralgias. Además, se indicanpara tratamientos anti estrés,ya que favorece la estimula-ción hormonal y ayuda a laeliminación de toxinas. Apli-cadas durante quince a veinteminutos a una temperatura de30 a 45º ejercen un compro-bado efecto de relajación demúsculos y tendones.

También, existen otros trata-mientos a base de sales quetiene como finalidad exfoliar ehidratar la piel. Incluso trata-mientos estéticos y limpieza decutis, manicura, pedicura, pee-lings corporales, modelingmask, depilaciones, masajes enseco y subacuáticos, baños yenvolvimientos de algas, dre-najes linfáticos, fisioterapia,tratamientos vitamínicos, etc.

Otros tratamientos se efectúancon agua del mar como la tala-soterapia (término que derivade las raíces griegas thalasso,mar, y therapia, curación). Loscentros de talasoterapia se ubi-can en las costas o en sus pro-ximidades y se caracterizanpor la utilización de sus aguasy otros elementos como arenas,lodos, limos y algas con finali-dad terapéutica. La riqueza delagua del mar en microorganis-mos, plancton y algas micros-cópicas y minerales (cloro, cal-cio y potasio) tiene demostrada

efectividad en la cura de multi-tud de afecciones del aparatolocomotor, circulatorio, respi-ratorio y merece destacarsetambién por su carácter anti-biótico y bacteriostático.

Normalmente los modernoscurhoteles cuentan tambiéncon otros servicios comple-mentarios como gabinete mé-dico, especialistas en nutriciónasí como, en algunos casos,disponen de instalaciones de-portivas (cintas, remos, bici-cletas y steps), tiendas y baresnaturales.

4. A MODO DEEJEMPLOS

Descansar, relajarse y ponerseen forma son los objetivos dequienes acuden a un balnearioo a un curhotel a pasar unosdías. Quizás por eso y porquecada día son más asequibles,estos centros experimentanuna alta demanda. Aunquenuestro país ha aumentadoconsiderablemente su asisten-cia a los balnearios, aún es baja

si la comparamos con otrospaíses de nuestro entorno.Uno de los motivos es que, enmuchos de estos, los Estadossubvencionan los tratamien-tos. En la Tabla I apreciamosque tanto por ciento de la po-blación acude a estos estableci-mientos e igualmente merecedestacarse la elevada propor-ción existente en el norte y es-te europeo de gran tradiciónbalnearia.

De hecho, el número anual devisitantes que buscan aliviarun mal físico, mental o des-cansar en España ha pasado de150.000 a 460.000 en la últi-ma década. En concreto, elaño pasado han visitado las es-taciones termales de nuestropaís alrededor de medio mi-llón de personas.

En cuanto al específico seg-mento de los curhoteles nor-malmente pertenecen a la ca-tegoría de hoteles de cuatro es-trellas; suponen el 3% de loshoteles en Cataluña, el 5% enla Comunidad Valenciana y


Tabla I

País % de la población que acude a balnearios

República Checa 25

Federación Rusa 10

Alemania 10

Italia 5

Portugal 1,5

Francia 1

España 1

Fuente: Sociedad Española de Hidrología Médica,1996

Baleares, el 7% en Murcia y el8% en Andalucía.

España es el país europeo quecuenta con más cantidad demanantiales del continente,aproximadamente dos mil, yGuipúzcoa y Málaga son lasprovincias españolas a la cabe-za en lo que a manantiales serefiere. Pero de estos dos milmanantiales minero-medicina-les sólo unos cien están explo-tados como balnearios.

Carratraca, probablemente esel balneario más importantede la provincia de Málaga, seesconde en una zona monta-ñosa de interior y goza de unclima privilegiado y junto conel de Tolox (en el que lo fun-damental no son tanto el aguacomo sus gases, las inhalacio-nes de gas natural o de gas na-tural con balsámicos) y LosBaños de Vilo (que se sitúancerca del embalse de La Vi-ñuela, dentro del término mu-nicipal de Periana).

Asimismo, en Guipúzcoa, me-rece destacarse el Hotel-balne-ario de Cestona. Se trata deuno de esos baños con soleracentenaria, en plena campiñavasca. El descubrimiento delas propiedades curativas deestas aguas, en 1760, se atribu-yen a los perros del Marquésde San Millán. Esa leyenda de-talla que los canes, enfermosde sarna, se libraron de la en-fermedad bañándose en lafuente. Los manantiales mine-ro-medicinales del Balneariode Cestona llamados de “SanIgnacio” (o del hígado) y “dela Natividad”(o del Riñón)emergen de roca caliza perte-neciente al terreno cretáceo.En el que además de diferentestratamientos (piscinas, baños,duchas y vapores), cabe tam-bién, por prescripción del mé-dico del balneario, la toma deagua bebida en ayunas. El

agua ha de tomarse directa-mente del manantial y lo ideales beberla en el momento deemergencia de las capas pro-fundas de la tierra.

Como se ve en España haybalnearios para todos los gus-tos, aislados de la naturaleza,en un entorno rural, con o sinalojamiento. El mejor será elmás adecuado para lo que de-seemos: aliviar una dolencia,descansar o conocer un lugar.La elección del centro idealdepende en buena manera denuestras preferencia y motiva-ciones. De hecho, visitar estasinstalaciones una vez al año-cuando se está sano- retrasa laaparición de patologías dege-nerativas y el envejecimientodel cuerpo. Además, las curastermales tienen un gran futu-ro, pues se ha comprobado,que al prevenir enfermedades,supondrían un gran ahorro enel gasto sanitario. De momen-to, el Imserso sufraga la mitadde los gastos a los pensionis-tas- 75.000 plazas este año-.

Incluso existen determinadoscentros especializados en cier-tas patologías, así el de Tolox(Málaga), el Pozo de la Salud(El Hierro) en afecciones res-piratorias, el de Liérganes(Cantabria) en otorrinolarin-gología, el de Solán de Cabras

(Cuenca) en problemas de ri-ñón, el de Arnedillo (La Rioja)y los baños de Fitero (Navarra)en problemas de ansiedad, elde Archena (Murcia) y el Pala-cio de las Salinas (en Medinadel Campo, Valladolid) enproblemas dermatológicos, elde Sierra Alhamilla (Almería)y el de Hervideros de Cofren-tes (Valencia) en problemas di-gestivos, el balneario de Lugoy las termas Pallarés (Zarago-za) en problemas reumáticos, yasí, un largo etcétera.

A 28 kilómetros de Santanderse encuentra el Gran HotelBalneario de Puente Viesgo.Sus aguas están indicadas paratratar problemas de aparatocirculatorio, respiratorio y lo-comotor, así como la obesidady la celulitis. Igualmente unode los balnearios más famososde España se encuentra enLanjarón (Granada), en la ver-tiente sur de Sierra Nevadacuenta con cinco manantialesdistintos para efectuar todo ti-po de tratamientos, tanto hi-dropínicos (agua bebida) co-mo externos. Al pie de la Al-pujarra granadina, Lanjarónvive en torno a su balneario,del que casi dependen las1.500 plazas hoteleras del pue-blo. La lista de visitantes ilus-tres de este balneario es enor-me, destacando García Lorca.


Otro balneario por excelenciaes la Toja (Pontevedra) queofrece tratamientos antiestrés,de adelgazamiento, de rejuve-necimiento y belleza. Merecetambién destacarse las termasde Orión en Santa Coloma deFarners (Girona) que ademásde sus atractivos como balnea-rios permite hacer muchas ex-cursiones a la vecina CostaBrava (a 25 Km del centro).

De todos ellos, hemos escogi-do un balneario ejemplo nosólo de centro terapéutico sinode importante lugar lúdico yde ocio que ha merecido unaalta distinción turística, la cer-tificación de calidad, la Q queconcede el Instituto de Cali-dad de la Hotelería Española(ICHE): nos referimos al bal-neario Tryp Mondariz. Es unestablecimiento con 62 habita-ciones enclavado en el ParqueNatural del Valle del Tea (Pon-tevedra). Sus aguas termales einstalaciones son idóneas paratratar el estrés o para seguir untratamiento de belleza o antita-baco o incluso curar afeccionescardiovasculares. Asimismo tie-ne una ampliación en marchaque le permitirá conseguir 80habitaciones, incorporar uncentro de convenciones y con-gresos y un campo de golf de18 hoyos. Todas estas instala-ciones permitirán aún más am-pliar y completar la oferta tu-rística y modificar la tradicio-nal imagen del balneario.

Antes de terminar esta exposi-ción, hacer un llamamientosobre la necesidad de un serioestudio de mercado cuyas líne-as podrían ser las siguientes:

- Grado de conocimiento enlas agencias de viajes del pro-ducto curhotel.

- Grado de conocimiento delproducto curhotel en el consu-midor final.

- Tipologías de clientes: ade-lantamos que se trata de unsegmento de lato poder adqui-sitivo a juzgar por loa elevadosprecios de algunos tratamien-tos muy sofisticados.

- Destinos más solicitados.

- Tipos de estancias comercia-lizadas.

- Ventas por categorías de esta-blecimientos.

- Adaptación de las tipologíasde estancia a las necesidadesdel actual consumidor.

- Estadísticas sobre los servi-cios más utilizados y sobre losclientes de hotel que lo utili-zan.

- Futuro del producto curhotelcomo un destino vacacionalsostenible.

5. BIBLIOGRAFIA

[1] Carretero y Muriel, M. “CensoGeneral de las Aguas Minerales deEspaña”. Madrid. (1876).

[2] García López, A. “Aguas Minera-les”. Tratado de Hidrología Médica,con la Guía del Bañista y el MapaBalneario de España. Madrid.(1869).

[3] García López, A. “Hidrología mé-dica”. Propiedades físicas, químicas ymedicinales de las aguas minerales enEspaña. Salamanca (1875).

[4] Martínez Carrillo, F. y Miguel yParedes, E. “Guía oficial de las aguasminero-medicinales y establecimien-tos balnearios de España”. Madrid(1916 y 1917).

[5] Rubrio, P. “Tratado completo delas fuentes minerales de España”.Madrid (1853).

[6] Sarrionandia Gurtubay, M. “His-toria de los balnearios de Bizkaia”.Bilbao (1989).

Nota: Internet puede servirle de guíaa la hora de escoger destino porqueson muchos los centros termales quedisponen de página en la Red. LaAsociación de Balnearios catalana hapuesto en Internet un completo sitio

(http://www.balneario.org/home.htm) con información sobre los que exis-ten en las cuatro provincias de Cata-luña: el de Caldes de Boí (Lérida), elde Bancafort en La Garriga (Barcelo-na), el Hotel Balneario Vichy Catalánen Caldes de Malavella (Gerona). Otras direcciones en la que se puedenobtener datos sobre los balnearios:(http://www.redalternativa.com/bal-nearios.htm) (http://www.espacetours.es/termal/inicio1.html)Otra posibilidad es escoger destinoen función de una dolencia concreta(http://www.lire.es/balne.htm).

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O C U P A C I O N H O T E L E R A

El overbooking en los recursos hoteleros:un método sencillopara el cálculo de lassobreventas

Los hoteles sufren, entreotras muchas dificulta-des, el problema de dis-poner de capacidad fijaa la vez de afrontaruna demanda variable

y en ocasiones poco controla-da. Todo ello conlleva quesus gestores deban plantearsemodos innovadores de mejo-rar la productividad aprove-chando al máximo sus recur-sos, especialmente durante elproceso de toma de decisio-nes en la empresa.

En la búsqueda de la efi-

ciencia, una de las áreas aoptimizar es la relacionadacon obtener la mayor exacti-tud posible en el número dereservas a realizar para unhotel, atendiendo a todauna serie de factores que in-fluyen en ello. Con este obje-tivo, en el presente artículose presenta un sencillo mo-delo simplificado para de-terminar el número de re-servas que un hotel debe lle-var a cabo, atendiendo adatos históricos relativos alas demandas reales, así co-mo a los costes involucrados.

1. INTRODUCCION

Los hoteles, al igual que otrasempresas de servicios, se en-frentan al problema que con-lleva disponer de capacidad fi-ja. Los directivos de este sector,si tratan de vender sus habita-ciones a las tarifas más altasposibles, se encontrarán conque no podrán cubrir la totali-dad de las plazas disponibles yperderán ingresos por tal moti-vo; por el contrario, si tratande agotar el número de habita-ciones disponibles, deberánbajar los precios y perderán in-gresos que podrían haber obte-nido de aquellos clientes queestaban dispuestos a pagar tari-

G E S T I O NPor Pilar L. González Torre y

Adenso Díaz FernándezUniversidad de Oviedo

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48Gestión de Hoteles. Mayo/Junio 2000

Gestión de Hoteles. Mayo/Junio 2000

fas más elevadas por la presta-ción de ese servicio [7]. Nobasta sólo con decidir la tarifaa la que se va a alojar al cliente,sino que es preciso determinarla capacidad asignada y la tari-fa para cada uno de los dife-rentes segmentos de mercado alos que atiende el hotel (clien-tes de negocios, clientes vaca-cionales, clientes de paso, etc.).Este problema, similar en otrasindustrias, ya ha sido amplia-mente abordado por las líneasaéreas durante casi 30 años[16, 6 y 7 y muchos otros].

Existen varios trabajos de in-vestigación recientes dirigidos ala búsqueda de una soluciónapropiada a este dilema, loscuales han dado lugar a un de-sarrollo de las técnicas de yieldmanagement que surgieron enla industria aeronáutica tras sudesregularización a finales delos años 70, y cuyo objetivoconsistía en vender cada asien-to de un avión al cliente ade-cuado a la tarifa apropiada paraél, permitiendo con ello la ma-ximización de los ingresos de lacompañía [8]. Aunque existendiferencias entre la industria delas aerolíneas y la hotelera, lascaracterísticas comunes a am-bas permiten extrapolar algu-nas técnicas aplicadas en una ala otra [12]. Actualmente, elyield management está siendointroducido en el entorno ho-telero, aunque aún el nivel deconocimiento y aceptación delmismo no es comparable conel de la aviación civil [11].

El empleo del yield manage-ment es apropiado en aquelloscasos donde se den las siguien-tes circunstancias [7], las cua-les se dan tanto en las aerolí-neas como en los hoteles:

- Capacidad fija: Una vez ad-quirido un avión o construidoun hotel es difícil y costosomodificar su capacidad, es de-

cir, aumentar el número deasientos disponibles para unvuelo, o incrementar el núme-ro de habitaciones existentesen el edificio que alberga elhotel. Dado este carácter infle-xible de la capacidad, el fin se-rá gestionar la misma de lamejor forma posible.

- Capacidad perecedera: Estacaracterística es típica de todaslas actividades terciarias dondese engloban las empresas turís-ticas, motivada por la simulta-neidad de la producción y delconsumo del servicio prestado,lo que impide que no puedanser almacenados como sucedeen el ámbito industrial. En elcaso que nos ocupa, si para unperíodo de tiempo determina-do nadie se aloja en una habi-tación de un hotel, este servi-cio no puede quedar pendien-te de una prestación posterior.Las empresas de alquiler decoches son otro ejemplo clarode estas características.

- Mercado segmentado: Existendistintos grupos de clientes alos que el hotel o la compañíaaérea prestan sus servicios.Dentro de la industria turísticaexisten distintas formas de clasi-ficar a los clientes, pero la máscomún es según el motivo delviaje [5]. En el caso de los viaje-ros de ocio, las habitaciones conprecios más bajos suelen ser re-servadas con antelación a la fe-cha de alojamiento. En cambio,los clientes de negocios, dado elmotivo de su viaje, suelen regis-trarse momentos antes al aloja-miento siendo insensibles alprecio de la habitación.

- Venta de capacidad por antici-pado: La capacidad puede ven-derse anticipadamente por me-dio de reservas. El director delhotel deberá tomar la decisiónde qué fracción de su demandaes conveniente vender por ade-lantado y cuál debe dejarse pa-

ra cubrir las demandas de últi-ma hora. La realización de re-servas anticipadas a la presta-ción del servicio favorece tantoal suministrador del mismocomo al cliente que lo recibe.

- Demanda incierta: Los hote-les se enfrentan a una deman-da cuya principal característicaes su estacionalidad, lo queprovoca diferencias en la mis-ma con la estación del año, eldía del mes, o el momento dela semana. Aunque se puedenrealizar previsiones de la de-manda de cada segmento demercado, existe cierto grado deincertidumbre en la demandareal. Los sistemas de reserva,aunque se apoyan en las previ-siones, tampoco son totalmen-te fiables, pues pueden darsecancelaciones de última hora ono presencias, o en el otro ex-tremo, clientes de paso que cu-bren habitaciones vacantes cu-ya ocupación no estaba previs-ta [10]. La industria aérea, conexperiencias de ratios de nopresentados superiores al 30%,cuenta con una amplia varie-dad de técnicas para desmoti-var las no-presencias [1].

- Costes marginales de venta ba-jos y costes de adición de capaci-dad extra altos. Ya se comentóla dificultad que entrañaba elampliar la capacidad de unhotel o de una aerolínea.

Comparativamente a este cos-te, el de la venta de una uni-dad es relativamente bajo, pueslos servicios generales del hotely los recursos humanos ya es-tán preparados para cubrir sufunción en otras unidades.

Dentro de los temas aborda-dos por el yield management,está el del overbooking, unode los problemas más conoci-dos en las empresas turísticas.La política de overbooking es-tá motivada por la probabili-

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dad de cancelaciones y no pre-sencias, y la pérdida de ingre-sos que estas circunstancias ge-neran [2]. El intento de equili-brar los ingresos perdidos de-bidos a habitaciones desocu-padas frente a la pérdida eco-nómica y de imagen que causael no cumplir con una reservade un cliente, todo ello, maxi-mizando la ocupación del es-tablecimiento, es la principalpreocupación de la política deoverbooking en los hoteles.

El problema del overbooking hasido estudiado con la pretensiónde facilitar la decisión del gestordel hotel relativa a cuántas reser-vas debe efectuar. Rothsthein [13,14 y 15] presentó el problema deoverbooking como un proceso dedecisión estocástico, relacionadocon el número de reservas realiza-das atendiendo a la demanda ac-tual y a las previsiones futuras.

Una de las preguntas crucialesen torno al overbooking es silos beneficios que genera justi-fican la aplicación de técnicascomplejas. En este punto, Wi-lliams [17] vió la necesidad deaplicar un método de optimi-zación para los problemas deoverbooking y de precios, de-cantándose por el empleo dereglas de decisión simples yaproximadas. Por otro lado,Ladany [9] desarrolló modelosque facilitan el proceso de de-cisión de overbooking con re-ferencia al problema de asig-nación de “inventario”. En es-tas dos líneas es en las que semueve el presente trabajo.

2. LOS COSTES DE DECISION EN LA POLITICA DEOVERBOOKING

La incertidumbre de ejercer ono políticas de overbooking,viene condicionada por laexistencia de dos costes princi-pales asociados con ellas:

- El coste de tener un espaciodisponible para el cual no exis-te un cliente que lo pueda dis-frutar (en este caso, el sumi-nistro en la prestación del ser-vicio excede a la demanda).Este coste normalmente essencillo de estimar, ya que re-presenta una pérdida de opor-tunidad por la ausencia de unservicio consumido. Debido ala relevancia de los costes fijosen los sistemas de servicios, es-tos costes podrían ser aproxi-mados por los ingresos perdi-dos menos un pequeño costevariable para una unidad deservicio. Vamos a llamar a estecoste de oportunidad, Co.

- El coste de disponer de un ex-cesivo número de clientes parael espacio disponible (o lo quees lo mismo, el caso en el quela demanda del servicio excedaa la capacidad de suministrodel mismo). Este es más difícilde estimar, debido a que con-tiene numerosos componentes,algunos de los cuales tienenuna naturaleza subjetiva. Si lle-gan más clientes con reservaque el espacio disponible, esnecesario aportar un serviciosustitutivo con cargo al presta-dor para no perder la reputa-ción del servicio. En algunoscasos, este servicio sustitutivoes requerido por ley. Para otras,el mantenimiento de la volun-tad del cliente demanda que losservicios alternativos sean con-cedidos. Los costes asociadoscon el manejo de esta situación(a los cuales llamaremos Ch)pueden, entre otros, incluir [3]:

1. Los costes laborales necesa-rios para encontrar o planifi-car el servicio alternativo parael número de clientes en exce-so sobre la capacidad máximadel servicio.

2. Los costes de transporte delcliente al lugar de prestacióndel servicio alternativo.

3. El propio coste del serviciosustitutorio del reservado.

4. Las penalizaciones moneta-rias impuestas en el serviciopor el hecho de incurrir enoverbooking.

5. La pérdida de negocios fu-turos por parte del cliente afec-tado, así como la pérdida denegocios futuros de otrosclientes no afectados directa-mente, pero que conocerán elfallo en el servicio de reservasde la empresa. Estos costes aso-ciados a la pérdida de imagenson los más difíciles de estimar.

6. Los costes de preparaciónde cartas de disculpa.

7. Los costes de los premiosconcedidos al cliente para ate-nuar el inconveniente que sele ha causado.

8. Los costes de entrenamien-to del personal para asegurarque los empleados saben cómomanejar la delicada situacióndel overbooking con el mínimoefecto negativo.

3. MODELOS DESARROLLADOS:SIMULACION DE LA MEJOR POLITICA

Las nuevas tecnologías de lainformación facilitan muchasde las tareas de gestión empre-sarial. En el ámbito del over-booking, herramientas infor-máticas sencillas, como el em-pleo de hojas de cálculo, yahan sido utilizadas con ante-rioridad [3], básicamente si-mulando diversas alternativas yeligiendo la más conveniente.

Vamos a ver este enfoque através de un ejemplo. Supon-gamos una capacidad fija delestablecimiento objeto de aná-lisis de 100 habitaciones, yque el período de tiempo con-


siderado es, por ejemplo, elcorrespondiente a la SemanaSanta (1). Atendiendo a datoshistóricos de períodos anterio-res, las reservas aceptadas y lapresencia de clientes en el esta-blecimiento es la que se mues-tra en la Tabla I. Por tanto, lasfrecuencias de no-presenciaspara un número determinadode clientes es la indicada en laTabla II.

En este caso se tienen comodatos de partida, además de lacapacidad fija del hotel, el nú-mero de reservas, presenciasefectivas y clientes de últimahora que buscaban alojamientoen el hotel objeto de estudio.

El modelo de simulación valoralas pérdidas esperadas que con-llevarían sobrevender 0, 1, 2,etc., habitaciones del hotel. Pa-ra ello, se elabora una Tabla, enla cual se cruzan los costes demantener habitaciones disponi-bles sin ocupar, debido a clien-tes que habiendo realizado lareserva con antelación no sepresentan en el servicio (indica-dos en las columnas), con loscostes de no poder atender a undeterminado número de clien-tes al producirse una situaciónde overbooking. En la figura 1se indican (filas 3 y 4) las pro-babilidades relativa y acumula-da de los distintos casos de no-presencias que se pueden dar.Con esta estructura y por filas,se calculan las distintas pérdidasesperadas para cada posible al-ternativa. Ante esta situación, elmodelo opta por reservar porencima de la capacidad aten-diendo a la mínima pérdida es-perada (en el ejemplo, una pér-dida de 19.500 unidades mo-netarias se espera para 2 plazassobrevendidas).

51

Tabla IDatos históricos de demanda real (presencias y clientes

de último minuto) del establecimiento, en 50 días de los que hay registros históricos, correspondientes

a la temporada objeto de estudio

Ultimo Demanda Over-Día Reservas NP Presencias minuto efectiva booking

1 111 3 108 2 108 82 107 4 103 0 103 33 112 1 111 3 111 114 116 3 113 10 113 135 111 8 93 1 94 NO6 112 3 109 3 109 97 108 0 108 4 108 88 105 2 103 4 103 39 112 0 112 2 112 1210 112 5 107 1 107 711 101 2 99 5 100 NO12 110 4 106 0 106 613 106 8 88 4 92 NO14 116 6 110 2 110 1015 106 0 106 9 106 616 108 6 102 7 102 217 110 7 103 12 103 318 112 6 106 5 106 619 99 6 93 12 100 NO20 100 3 97 7 100 NO21 110 1 109 8 109 922 117 7 110 5 110 1023 99 0 99 0 99 NO24 109 2 107 6 107 725 116 1 115 5 115 1526 101 0 101 3 101 127 100 1 90 3 93 NO28 103 2 101 10 101 129 99 3 96 9 100 NO30 116 2 114 5 114 1431 104 1 103 4 103 332 102 3 99 7 100 NO33 115 2 113 7 113 1334 104 3 101 2 101 135 102 0 102 7 102 236 101 0 101 9 101 137 113 3 110 4 110 1038 110 0 110 9 110 1039 107 3 104 0 104 440 112 0 112 6 112 1241 114 0 114 6 114 1442 106 0 106 7 106 643 101 2 99 0 99 NO44 101 3 98 9 100 NO45 113 0 113 7 113 1346 115 3 112 10 112 1247 99 0 99 2 100 NO48 108 2 106 10 106 649 112 3 99 7 100 NO50 101 0 101 9 101 1

(1) Debe tenerse en cuenta que la demandahotelera es en general muy variable en eltiempo. Por ello, los datos históricos que seempleen deben corresponderse exclusiva-mente con la temporada objeto de análisis.

4. MODELO SENCILLO DE CALCULO DIRECTO

En este artículo se propone abor-dar el problema del overbooking

desde una metodología aún massencilla, y de fácil comprensiónpara el decisor. Para ello, se haceuso de un modelo simplificadobasado en el denominado del“vendedor de periódicos”.

Este modelo permite solucio-nar problemas de gestión nodeterminística de inventariospara artículos sujetos a modas,promociones o situacionesdonde no se produzca un pos-terior empuje de la demandadel mismo con los consecuen-tes nuevos pedidos o las ventasde los productos no comercia-lizados inicialmente [4]. Estasmismas características se pre-sentan en la gestión de los sis-temas de reserva de la indus-tria hotelera.

Llamaremos Q al número desobreventas de habitaciones arealizar para una determinadafecha en un establecimientohotelero, cifra a decidir por lagerencia del hotel. Si llama-mos ξ a la variable aleatoriaque indica la probabilidad deque fallen (no se presenten)clientes que han hecho su re-serva, ésta se puede conocer oestimar a partir de datos histó-ricos del propio establecimien-to (Tabla II).

Por tanto, si designamos por pa la probabilidad de que el ho-tel tenga que hacer frente almenos a Q reservas de sobre-cupo, p = P [ξ≥Q], al hotel leinteresará reservar un númerode habitaciones que le permitaobtener beneficios, o lo que eslo mismo, para el cual el costede sobre-reservar una habita-ción más y que se presente estecliente (p · Co) sea mayor queel de reservarla y no ocuparla


Tabla IIFrecuencias de no-presencias para el período estudiado

Fallos en las reservas 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Frecuencia absoluta 14 5 8 12 2 1 4 2 2

Frecuencia relativa 0,28 0,10 0,16 0,24 0,04 0,02 0,08 0,04 0,04

Frecuencia acumulada 0,28 0,38 0,54 0,78 0,82 0,84 0,92 0,96 1

Fig. 1. Pantalla de manejo del modelo de simulación, mediante una hoja de cálculo. En cada fila el número de sobreventas que se chequean (y el coste final de cada una), y en columnas el número de no presencias con su probabilidad. Se suponen unos costes Co = 9.000 y Ch = 14.000


((1-p) · Ch), es decir:

p · Co ≥ (1-p) · Ch

p · Co ≥ Ch - p · Ch ⇒

⇒ p · Co + p · Ch ≥ Ch ⇒

⇒ p · (Co + Ch) ≥ Ch ⇒ p ≥

Ch≥ ––––––––

Co + Ch

Por lo tanto, el hotel podrá re-servar hasta un número Q dehabitaciones tal que: p = P[ξ≥Q] ≥ Ch/Co + Ch (deno-minado nivel de servicio), o loque es lo mismo: P [ξ≤Q] ≤Co/Co + Ch.

En nuestro ejemplo concreto,con los datos antes manejadosse observa que el valor de p es

Co 9.000p= ––––––– = –––––––––––– = 0,39

Co + Ch 9.000 + 14.000

Por tanto, mirando en la TablaII para qué número de sobre-ventas la frecuencia acumula-da es superior a 0,39 obtene-mos que el número de reservasa aceptar por encima de la ca-pacidad máxima del estableci-miento es de 2 habitaciones,es decir, el hotel reservará co-mo mucho 102 habitacionespara atender a la demanda (va-lor que corresponde con el an-teriormente obtenido).

5. CONCLUSIONES

Las empresas del sector hotele-ro sufren una fuerte compe-tencia con el inconvenienteañadido del problema de la ca-pacidad fija al que están some-tidos. Este hecho provoca queuna de las preocupaciones pa-ra los directivos de estos nego-cios sea la de cubrir la totali-dad de las plazas hoteleras dis-

ponibles, lo que les lleva a si-tuaciones de overbooking. Enesta situación, influida a su vezpor un amplio abanico de fac-tores, se debe buscar un equili-brio entre las demandas o re-servas del hotel y las no pre-sencias de última hora de susclientes. En este artículo sepropone la implementación deun modelo simplificado queayuda en la toma de esta deci-sión, basado en el modelo delvendedor de periódicos. Sim-plemente calculando las fre-cuencias de no-presencias y loscostes, con una sencilla divi-sión (determinación del nivelde servicio) es posible deter-minar la cifra más adecuada.

6. BIBLIOGRAFIA

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53

Fig. 2. Determinacióndel número de sobreventas Q según ladistribución esperadade no-presencias finales

❦

38Gestión de Hoteles. Julio/Agosto 2000

Gestión demantenimientode activos hotelerosAplicación de un sistema de gestiónde mantenimiento asistido por ordenadora un establecimiento hotelero

G E S T I O NA C T I V O S H O T E L E R O S

1. INTRODUCCION

Según el diccionario, mante-ner es la acción de conservaruna cosa en su estado inicial.Después de esta definición tanteórica, hemos de descender ala práctica diaria de los Depar-

tamentos de Mantenimiento.Se trata de organizar y gestio-nar el mantenimiento de todauna serie de activos que hande prestar servicio de formamuy precisa a los usuarios delos mismos. En este caso con-creto del sector hotelero, los

usuarios finales son clientesque solamente perciben unaimagen de calidad en funciónde estos servicios.

Los Departamentos de Mante-nimiento no son solamente res-ponsables del buen funciona-

Por José María González VallsCreatividad y Tecnología, S.A.

l objeto del presente trabajo es exponer la problemática del mantenimiento aplicada a los ac-tivos hoteleros. La complejidad de los servicios que hoy día se prestan en el sector hotelero notrasciende al usuario, que solamente se fija en una serie de aspectos externos de estos serviciosy de la atención que recibe como cliente. Sin embargo, esta complejidad es evidente y la orga-nización del mantenimiento es una labor ardua.

El uso de programas informáticos permite una mejor gestión, reduciendo costes y aumentan-do la productividad. En definitiva, mejorando la calidad del servicio.

Nuestra experiencia en el mantenimiento y el uso de estos programas, ha sido siempre positiva.

E

Gestión de Hoteles. Julio/Agosto 2000

miento de los servicios, sinoque además han de realizar laplanificación de los trabajos,con las menores paradas posi-bles y en los momentos ade-cuados. Han de realizar tam-bién una administración de losrecursos humanos y una ges-tión técnico económica de lasubcontratación. Han de con-feccionar presupuestos y gestio-nar repuestos. Tienen que sercapaces de analizar la obsoles-cencia de activos, basándose enhistóricos de funcionamiento ycostes. Tienen también que te-ner en cuenta los requisitos le-gales de inspecciones reglamen-tarias de determinados activos,así como los requisitos de Con-trol de Calidad y Medioam-biental, sujetos a normativasnacionales e internacionales.

Se trata, como vemos, de com-paginar muchas variables e in-tereses a veces contrapuestos.La implantación de Sistemasde Gestión de MantenimientoAsistido por Ordenador(GMAO) nos permitirá pasarde una estructura de costes einmovilizaciones de activos aotra de beneficios, explotaciónde recursos y gestión de esosactivos. En los últimos años ladirección de las empresas haido comprendiendo que la ges-tión del mantenimiento es uncomponente fundamental enla reducción de costes y el au-mento de la productividad. Aeste cambio de mentalidad hancontribuido en gran maneralos programas informáticos demantenimiento que permitenplanificar de forma personali-zada, la conservación y gestiónde los activos de una empresa.

2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA

2.1. Requerimientos y Requisitos

Podemos afirmar que, de una

manera o de otra, el manteni-miento afecta a toda la empre-sa. Los responsables directosdel mantenimiento deben ase-gurar el funcionamiento co-rrecto de máquinas y equiposen general, pero también es ne-cesario asegurar la calidad, elservicio, la seguridad, la conser-vación del patrimonio y la con-servación del medio ambiente.

La selección del sistemaGMAO ha de realizarse portanto atendiendo a los distin-tos tipos de requerimientosque establezcan los diferentesniveles jerárquicos de la em-presa. En la Tabla I, se indicanpara simplificar tres niveles je-rárquicos y los requerimientosprincipales.

La Dirección General como eslógico, establecerá unos reque-rimientos de coste y eficaciadel programa sin descender amás detalle. El Director deMantenimiento, como direc-tamente responsable de la fun-ción, exigirá que se puedaaplicar a su organización, quemejore la productividad de suequipo y que le asegure la cali-dad de funcionamiento. Lostécnicos, responsables directosdel mantenimiento, exigiránseguridad de funcionamientoy facilidad de uso, así comorecibir la formación adecuadapor parte del suministradordel GMAO, y contar con laasistencia técnica necesaria.

En lo relativo a los requisitosque debemos considerar im-prescindibles en un sistema deGMAO, hemos establecido enla Tabla II un primer listado,sin que sea limitativo, ya quecada responsable de manteni-miento puede añadir otros re-quisitos que él considere con-venientes en su organizaciónde forma subjetiva. El enun-ciado de los requisitos es sufi-cientemente explicativo como

para que no haga falta un co-mentario muy extenso. En elapartado siguiente nos referi-mos a las funciones que debeprestar un programa de estascaracterísticas. La facilidad deuso, aunque parece evidentesu exigencia, debemos contras-tarla con las características denuestra propia organización.La instalación en red, puedeser requisito indispensabletambién en función de nuestraorganización. La adaptación anuestros activos resulta tam-bién evidente. Al referirnos alas garantías del editor, no so-lamente queremos resaltar lacapacidad técnica y solvenciadel autor del programa, sinotambién su permanencia en eltiempo. Nos hemos encontra-do en algunas ocasiones, conprogramas confeccionados a la

39

Tabla IProgramas de gestión

de mantenimiento

Requerimientos

• Dirección general- Coste y eficacia

• Dirección de mantenimiento- Aplicabilidad, productividad y calidad

• Técnicos de mantenimiento- Seguridad y facilidad de uso- Formación y asistencia

Tabla IIProgramas de gestión

de mantenimiento

Requisitos

• Funcionalidad• Facilidad de uso

• Instalación en red• Adaptación a los activos

• Garantías del editor• Costes de instalación

• Formación• Certificado de calidad


medida por la propia empresao por otras organizaciones, enlos que al cambiar las perso-nas, no se ha dado soporte demantenimiento al usuario oactualización con nuevas ver-siones. Lo mismo podemosdecir de los costes de instala-ción y de la formación, que se-rán muy elevados si acudimosa desarrollos individuales.Igual nos llegará a ocurrir conel Certificado de Calidad, si esque estamos interesados enque nuestra organizacióncuente con una homologaciónde este tipo.

2.2. La gestión del mantenimiento en un establecimiento hotelero

El mantenimiento de un hotelpresenta una problemáticaconcreta que conjuga los as-pectos del mantenimiento deun gran edificio (sistemas decalefacción y aire acondiciona-do, sistema contra incendios,sistema eléctrico, fontanería,etc.), con algunos aspectospropios de una planta de pro-ducción (cocinas, obradores,hornos, maquinaria de corte,etc.) o de un almacén (cámarasfrigoríficas, despensas, carreti-llas, traspaletas, carros, etc.).

También se tendrán en cuen-ta, aquellos requisitos técnicosy legales relacionados con nor-mativas de tipo técnico, sani-tario, de seguridad, etc., quese han de observar en estos es-tablecimientos.

Un Sistema de Gestión deMantenimiento Asistido porOrdenador se dimensionarápara adaptarse al modo deoperar que se siga en el hotel uhoteles que gestionemos, ytendrá la posibilidad de evolu-cionar en función de futurasnecesidades que se puedanplantear (mantenimiento pre-

dictivo, enlace con autómatas,conexión a otras aplicacionesinformáticas existentes, etc.).

Por todo ello, el sistema debe-rá ser modular y configurable,de forma que pueda adaptarsea las particularidades de cadacentro y facilite la evoluciónfutura de los sistemas.

2.3. Arquitectura del sistema

En un hotel, el GMAO traba-jará en configuración monou-suario, en un PC, pero es im-portante que también se pue-da trabajar en configuracionesmultiusuario para el caso deque se quiera disponer de todala información de una cadenade hoteles en un puesto servi-dor, con diversos puestoscliente para cada estableci-miento hotelero.

Normalmente el sistema estaráconstruido según una arquitec-tura cliente-servidor, basándoseen el protocolo de red TCP/IPe integrándose en cualquier en-torno informático como unaaplicación estándar más.

Los programas que configuranla interfaz de usuario y lospuestos cliente funcionarán enWindows, debiendo existir so-porte para toda la gama: Win-dows 95, Windows 98 y Win-dows NT.

La parte servidora deberá po-der basarse también en otrosentornos no Windows comoNovell o UNIX y en otras pla-taformas hardware. La centra-lización de las bases de datosdeberá permitir racionalizar lagestión del propio sistema, fa-cilitándose a la vez los proce-dimientos de copias de seguri-dad. Por otra parte, el sistemapermitirá configurar múltiplesparámetros de la instalaciónen red, para adaptarse a los en-

tornos más congestionados o alas infraestructuras de red demenor ancho de banda.

En cuanto al Sistema Gestorde Base de Datos y al entornode ejecución cliente-servidor,el sistema se basará de maneraestándar en un software de Ba-se de Datos, implementado ysoportado en una gran varie-dad de entornos hardware ysoftware.

Se deberá prever un sistemaabierto que permita conectarsea otras aplicaciones y a disposi-tivos externos tales como: SCA-DA, PLC, dispositivos portáti-les (Data Loggers), aplicacionesde gestión, de contabilidad, depersonal, ERP's, etc.

3. FUNCIONALIDADDEL SISTEMA

3.1. Principios generales

Al seleccionar un software degestión de mantenimiento deactivos inmobiliarios, se debentener en cuenta todas las fun-ciones que realiza y que per-miten gerenciar y administrartodas las actividades de mante-nimiento.

En nuestra breve exposición,vamos a tratar de definir lasfuncionalidades de estos siste-mas que deben permitir reali-zar el mantenimiento de todaslas instalaciones y servicios,además de otra serie de fun-ciones, tal como hemos refle-jado en la Tabla III. Esta Tablano debemos contemplarla co-mo limitativa.

Un Sistema de Gestión deMantenimiento Asistido porOrdenador manejará cuatrograndes grupos de informa-ción:

- El inventario de equipos einstalaciones, organizado se-


gún una estructura jerárquicaarborescente: con su codifica-ción e información descripti-va, información técnica, costeinicial, costes de manteni-miento, depreciación, amorti-zaciones, etc.

- Los trabajos que hay que rea-lizar sobre los equipos e insta-laciones: plan de manteni-miento preventivo, procedi-mientos, inspecciones, rutas ycorrectivos.

- El personal de mantenimien-to: cualificación, horarios, tur-nos de trabajo, absentismo,vacaciones, coste horarios, etc.

- La gestión del almacén de re-puestos: stocks, kits de repues-tos, costes asociados, etc.

3.2. Ficheros básicos

Para empezar a dar de alta to-da la información relativa a loscuatro capítulos anteriores,hay que contemplar una seriede ficheros básicos que se de-ben tener en cuenta. Estos fi-cheros, además de permitirque el programa funcione,cruzando la información con-tenida en ellos, nos permitenagrupar la información demuy diversas maneras, quenos serán útiles a la hora dehacer informes y consultas.

- Calendarios:

Este fichero nos permitirá de-finir distintos tipos de calen-darios y asociarlos a las activi-dades de mantenimiento, a lacontabilidad, a los proveedo-res, etc. Cada calendario pue-de referirse a un año o a otrosperíodos de tiempo segúnconvenga (lustros, trienios,años, semestres, trimestres,temporada alta, media y baja,etc.). Asociado a los calenda-rios, estableceremos los díasfestivos y las vacaciones del

personal, de manera que lue-go, al definir trabajos, poda-mos tener en cuenta días natu-rales o días hábiles, laborableso festivos, vacaciones o no.

- Departamentos:

Se definirán los distintos de-partamentos en que se divideel establecimiento, y sirve paraasignar las tareas de manteni-miento y sus costes asociados,y para preparar informes deforma selectiva.

- Tipos de trabajo:

Se definirán distintos tiposatendiendo a su naturaleza:

Correctivo InternoModificativo Interno

Correctivo ExternoModificativo Externo

Preventivo InternoEtc.

Preventivo Externo

En cualquier caso, el usuarioautorizado (ejemplo, el jefe demantenimiento) podrá añadir,eliminar o cambiar tipos detrabajo según sus necesidades.

- Códigos de prioridad:

Hacen referencia a la priori-

dad de unos trabajos frente aotros. Los códigos de priori-dad serán definibles por elusuario en número y en des-cripción. Por ejemplo se po-drían definir tres códigos deprioridad: Urgente, Normal,Baja.

- Códigos de preferencia:

Hacen referencia a la impor-tancia de los equipos e instala-ciones del hotel en el caso deque se averíen. Los códigos depreferencia serán definibles porel usuario en número y en des-cripción. Un ejemplo podríaser: Muy Importante (celda detransformación, calderas deA.C.S, etc.), Importante, etc.

- Oficios, especialidades:

Se definirán aquí las categoríaslaborales del personal que rea-liza el mantenimiento, y si sonpropios o externos. Por ejem-plo, se podrían definir:

Fontanero ExternoElectricista ExternoJefe de mantenimiento Interno

Oficial InternoAyudante Interno

También serán definibles por

41

Tabla IIIProgramas de gestión de mantenimiento

Funcionalidades

• Registro de activos: equipamientos, instalaciones, edificios• Dibujos, planos, esquemas, fotografías• Programación por períodos de tiempo variables• Condiciones de funcionamiento• Ordenes de trabajo, documentos, garantías• Normas de seguridad, salud ambiental• Listados de piezas y herramientas• Datos de incidencias, tiempos utilizados• Inventario de existencias, códigos de barras• Equipos de medición• Control de costes y presupuestos• Informes y gráficos

el usuario sin ningún tipo delimitación.

Este fichero estará muy rela-cionado con el capítulo gene-ral de gestión de personal don-de se definirán las personas fí-sicas que realizan el manteni-miento.

- Tarifas horarias:

Para cada oficio o especialidadse definirán unos códigos yunas tarifas horarias asociadasque pueden ser tantas comoqueramos; algunos ejemplosson: tarifa horaria en jornadanormal, hora extra diurna, ho-ra extra nocturna, hora extraen domingo, hora extra en va-caciones, hora extra localizablecon "busca", etc.

- Turnos de trabajo:

Se definirán los turnos de tra-bajo, su horario, su duración,y el número de días que va aestar activo cada turno.

- Tipos de turnos:

Se establecerá la secuencia derotación de los turnos en fun-ción de que se trabaje a 2, 3 ó4 turnos, de forma estándar, oen función de la secuencia derotación que se establezca enel hotel.

- Clasificación de averías:

Se trata de clasificar las averíassegún su naturaleza: mecánica,eléctrica, hidráulica, electróni-ca, calibración, limpieza, etc.Esta clasificación deberá serdefinible por el usuario tantoen número como en su des-cripción.

- Tipos de averías:

Dentro de las categorías ante-riores, se trata de describir conmás detalle la avería (mal uso,

sobretensión, ruido excesivo,temperatura muy alta, fallo dediseño, corrosión, fatiga, des-gaste, etc.) y definir si ha sidoun síntoma, una causa, unaavería propiamente dicha uotros motivos. También serátotalmente definible por elusuario.

- Estado de equipos e instalaciones:

Este fichero servirá para clasi-ficar el estado de los equipos einstalaciones del hotel: en fun-cionamiento, en reparación,necesita calibración, en alqui-ler, etc. El estado de los equi-pos deberá ser definible por elusuario, en su número y en sudescripción.

- Estado de las Ordenes de Trabajo:

Con objeto de conocer en to-do momento la carga de traba-jo que se tiene, habrá que defi-nir, entre otras cosas, el estadode las órdenes de trabajo. Es-tos estados serán definiblespor el usuario, como en el res-to de los ficheros básicos antesmencionados, y algunos ejem-plos podrían ser: orden de tra-bajo: abierta, impresa, suspen-dida por otro trabajo, a la es-pera de repuestos, completada,completada salvo repuestos, oarchivada.

- Códigos de retraso:

Al definir un trabajo de man-tenimiento preventivo, se es-tablecerá un tiempo medio es-timado para realizar ese traba-jo, pero pueden existir retra-sos no previstos que convienepostular. Algunos ejemplospueden ser: pausa para almor-zar, máquina demasiado ca-liente, no se encuentran lasllaves, no hay repuestos, nohay tensión para la herra-mienta, etc.

3.3. Estructura y organización del inventario de equipos

Para una mejor explotación delas posibilidades del GMAO,el sistema estructurará y orga-nizará los equipos e instalacio-nes del hotel según una jerar-quía arborescente. El inventa-rio de equipos y su organiza-ción no se queda únicamenteen disponer de una ficha indi-vidual, sino que también seconocen sus relaciones y de-pendencias dentro del hiper-mercado.

Mediante esta estructura, delongitud teóricamente infini-ta, se definirán los equipos einstalaciones que van a ser ob-jeto de mantenimiento. Tam-bién se definirán dentro de es-ta estructura equipos o instala-ciones que no tienen identi-dad física pero que organizati-vamente constituyen un con-junto de clasificación. Porejemplo común aire acondi-cionado. Este tipo de organi-zación crea una relación entreelementos, independiente-mente de la codificación utili-zada para identificar cadaequipo.

Aunque el número de nivelessea ilimitado no tiene que im-plicar que necesariamente seutilicen estructuras excesiva-mente desglosadas. Sí es reco-mendable abrir más la estruc-tura en aquellos equipos o ins-talaciones que presenten unamayor complejidad, pero estedesglose no es necesario reali-zarlo al principio ya que la es-tructura es dinámica y adapta-ble y podrá ir creciendo ocambiando según lo requieranlas necesidades del equipo demantenimiento.

Así como la creación de la es-tructura se suele realizar de "lomás general" a "lo más parti-



cular", la explotación de losdatos y de la información aso-ciada a ellos se realiza de "loparticular" a "lo más general"con posibilidad de obtener da-tos e informes acumulandopor niveles. Mediante otro tipode parámetros también se po-drán extraer de la estructuradatos e informes sin atender ala clasificación jerárquica delos equipos. Se podrán conocerpor un lado, datos e informesde cualquier componente con-creto de la estructura y de surepercusión sobre el grupo osección al que esté enlazado,pero también se podrán extraerde la estructura datos e infor-mes atendiendo a otro tipo deparámetros o clasificaciones.Por ejemplo aquellos equiposque sean del mismo fabricante,aquellos cuya garantía finaliceen una fecha determinada, etc.

El registro de equipos e instala-ciones se realizará a base de fi-chas o plantillas de los mis-mos, que serán totalmenteconfigurables por el usuario,de manera que puedan existiruna ficha tipo para todos losequipos, una ficha que sirvapara determinado tipo de má-quinas, y/o una ficha particu-lar distinta para cada máquina.En cada ficha se incluirá el có-digo y la descripción de cadaequipo o instalación, se refleja-rán las características del equi-po, datos de su localización,áreas que asiste, centro de cos-tes al que se asigna, datos delfabricante y del proveedor, fe-cha de compra, coste inicial,método de devaluación yamortización, coste de mate-riales y mano de obra que selleva gastado en el equipo, etc.Además de este capítulo prin-cipal, en cada ficha se podrádisponer de información técni-ca referente al equipo a mante-ner, como potencia, capacidad,carga máxima, voltaje, etc. Encualquier caso, lo importante

es que sea definible por elusuario para adaptarse total-mente a sus necesidades.

El registro de equipos e insta-laciones dispondrá de un siste-ma de gestión de garantías enel que se reflejan: el proveedor,los términos de las garantías,las fechas en que éstas expiran,detalles contractuales, etc.

A cada una de las fichas se lepodrán añadir imágenes y pla-nos en los que se indiquen de-talles de cada elemento amantener o la situación de losmismos en el conjunto. El pro-grama dispondrá de visualiza-dores que permitan ver tantoplanos como imágenes escane-adas en múltiples formatos.

Además se podrán añadir do-cumentos de texto de cual-quier extensión que reflejen,por ejemplo, manuales de ins-trucciones, procedimientos deseguridad y salud, normas yreglamentos, u otros. Para vereste tipo de documentos elprograma dispondrá de un vi-sualizador, de manera que nosea necesario tener en cadapuesto de trabajo la licenciadel programa de tratamientode textos correspondiente.

También es útil disponer en laficha de cada equipo o instala-ción, de al menos una páginade texto de formato libre paracualquier información adicionalque se quiera añadir a la misma.

En la ficha de cada equipo oinstalación, se irá acumulandoun registro histórico de cual-quier actividad que se realice so-bre él, pudiéndose consultar, pa-ra cada elemento, el historial delmantenimiento, los períodos deactividad, las horas de mano deobra dedicadas, las piezas utili-zadas y los costes acumuladosde mano de obra, de piezas y to-tales de ese equipo.

Para cada equipo podremosver el plan de mantenimientopreventivo del mismo, el his-tórico de órdenes de trabajo(con las personas que realiza-ron cada trabajo, el tiempoque emplearon, los repuestosque utilizaron, etc.), las órde-nes de trabajo vigentes en cur-so de ser realizadas, las piezasde repuesto asociadas a eseequipo, los totales de repues-tos y mano de obra que se hanutilizado en ese equipo duran-te un período determinado,los defectos menores que tieneel equipo y están pendientesde reparar, etc.

3.4. El Plan de Mantenimiento Preventivo

Para cada equipo o instalaciónse establecerán un conjunto detrabajos que compondrán suplan de mantenimiento pre-ventivo. Estos trabajos seránlanzados:

a) Con una periodicidad de-terminada (según la frecuenciaque se les asigne).

b) Sólo una vez.

c) Un número determinado deveces (también según la fre-cuencia que se les asigne).

d) Cuando sea necesario (por

43

Fig. 1.

ejemplo cada cien veces queactúe un mecanismo, cada500 horas de funcionamiento,cuando la temperatura alcanceun valor determinado, etc.).

Las tareas de mantenimientono planificado tendrán un tra-tamiento aparte que se expli-cará más adelante. En cadauno de estos trabajos o gamasde mantenimiento se definirá:

- El código de la gama.- El equipo al que se refiere.- La descripción del trabajo arealizar.- La persona o personas quetienen que realizar el trabajo yel tiempo estimado que les lle-vará hacerlo a cada uno deellos.- Los costes extraordinariosque pudiera haber (portes,desplazamientos, etc.).- La prioridad del trabajo(ejemplo: urgente, normal ybaja, establecido en el ficherocorrespondiente).- El tipo de trabajo (ejemplo:preventivo interno, preventivoexterno, modificativo interno,etc., establecido en el ficherocorrespondiente).- El departamento del que de-pende el trabajo.- El centro de costes al que seasigna el trabajo.- La periodicidad según un ca-lendario de días, semanas, me-ses, años.- La siguiente fecha en quehay que realizar el trabajo.- El tipo de días en que secuenta la programación: díaslaborables o días naturales.- Si hay que tener en cuenta ono los días festivos (habrá quedefinir previamente dichas fes-tividades).- Las reglas de programaciónde "fecha de ejecución" y rela-ciones "padre-hijo" entre tare-as: teniendo en cuenta o no lafecha de ejecución de una ta-rea que ha de realizarse, porejemplo, cada cinco días, ha-

brá de variar o no la próximafecha en que se realice el tra-bajo en función de si la vezanterior éste se ha adelantadoo retrasado en un día; para lasreglas "padre-hijo" existen ta-reas que anulan a otras, asíuna revisión general que se re-aliza cada seis meses anulará ala revisión parcial correspon-diente que se realiza cada mes.- Los repuestos necesarios pararealizar ese trabajo.

A cada trabajo de manteni-miento preventivo, igual que alas fichas de los equipos, se lepodrán asociar documentos detexto de cualquier extensión yplanos e imágenes escaneadas.

Además se podrá ver: la pro-gramación de ese trabajo paraun horizonte determinado(ejemplo, para los próximostres meses), las órdenes de tra-bajo asociadas a esa gama, ytambién todas las gamas o tra-bajos de mantenimiento quehaya para el equipo o instala-ción sobre el que estamos tra-bajando.

Las tareas de mantenimientono planificado tendrán un tra-tamiento especial con objetode que el lanzamiento de la or-den de trabajo correspondientese realice de forma inmediata yel trabajo se haga lo más rápi-damente posible. Así, habrá unbotón específico para lanzartrabajos no planificados, en elque aparezca una pantalla en laque se deberá definir el equipoa reparar y la persona que hade realizar la reparación, pu-diéndose rellenar otros datos,si fuera necesario, con poste-rioridad al lanzamiento de laorden de trabajo.

También existirá una funcio-nalidad que permita emitir ycompletar la orden de trabajocon posterioridad a la ejecu-ción del mismo, por si no ha

sido posible emitirla cuando serecibió el aviso de avería.

El diseño de las órdenes detrabajo que salen impresas serádefinible por el usuario de for-ma análoga a como se definenlas plantillas de las fichas paradar de alta los equipos e insta-laciones. Así se irán escogien-do campos de la base de datospara configurar la orden detrabajo escrita que suele seruna hoja en la que figuran da-tos como por ejemplo: nom-bre de la empresa o del esta-blecimiento, nº de orden detrabajo, equipo a mantenercon su código correspondien-te, descripción del trabajo arealizar, personal que tiene quellevarlo a cabo, etc. Tambiéndeberá haber espacio para quelos operarios completen la or-den de trabajo: comentarios,tiempo trabajado y repuestosutilizados, fundamentalmente.

3.5. Gestión del personal de mantenimiento

3.5.1. Fichas de personal

El programa contendrá un re-gistro de fichas de personal enlas que aparecerán sus datosprincipales como su nombre,códigos de identificación, fe-cha de alta y baja, categoría la-boral, coste horario en horasnormales y extraordinarias,número de horas que trabaja ala semana, turnos de trabajo,fecha de comienzo en ese tur-no, fecha en que cambia aotro turno de trabajo, día quevuelve al turno normal, etc.También se podrán añadir to-do tipo de notas generales so-bre el trabajador.

3.5.2. Registro de asistencia, vacaciones, permisos y bajas

En este fichero se registrarántodas las incidencias relativas a


la asistencia y ausencias del tra-bajador a su puesto de trabajo.Cada trabajador será identifi-cado mediante un único códi-go y a él se asociarán el tipo deausencias (pudiéndose detallarsi se deben a vacaciones, enfer-medad u otros motivos), el díaen que empieza la ausencia, eldía en que esta termina y elturno de trabajo en el que seincorpora el trabajador.

3.5.3. Registro de especialidades

Por cada empleado se podránrelacionar su especialidad, loscursos de formación que harealizado, las reuniones a lasque ha asistido, una descrip-ción del curso, seminario oreunión, el resultado del curso(ejemplo, aprobado o suspen-dido), la fecha en que obtienela cualificación o el título, eldía que expira el mismo si ne-cesita renovación (carnet demanipulador de alimentos,carnet de conducir para vehí-culos de un determinado tipo,permisos de armas del perso-nal de seguridad, etc).

El sistema permitirá entre otrosla elaboración de informes de-tallados sobre la carga de traba-jo, tiempos productivos y ren-dimientos de cada empleado.

3.6. Gestión del almacén de repuestos

Uno de los aspectos más im-portantes para llevar a cabo unbuen mantenimiento es elcontrol de las existencias depiezas de repuesto y consumi-bles. Demasiadas existenciasequivalen a capital inmoviliza-do y a ocupar demasiado espa-cio de almacenamiento. Pocasexistencias significan retrasosen el mantenimiento, dismi-nución de la capacidad de pro-ducción y un incremento delos costes de aprovisionamien-to en situaciones de urgencia.

En este contexto la ingenieríade mantenimiento adquiere lamisma importancia que otrasáreas de negocio. La compleji-dad cada vez mayor de las ins-talaciones y el incremento delcoste de los repuestos hacennecesario un método de con-trol de existencias mejor que elsimple establecimiento deunos niveles máximo y míni-mo de stock.

Para ello el GMAO deberá in-corporar las técnicas másavanzadas de MRP (MaterialRequirement Planning) estable-ciendo una previsión de lasnecesidades de existencias ba-sándose en los planes de traba-jos previstos y sus conjuntosde piezas asociados, y en loshistóricos de trabajos no pre-vistos que requieren piezas enel caso de averías.

Cada trabajo a realizar llevaráincorporado un conjunto depiezas de repuesto a utilizarque será gestionado por el sis-tema. También se podrá incor-porar información en formade texto o de imágenes.

Para cada tipo de repuesto elsistema mantendrá cuatro ba-lances:

1. La cantidad que se ha reti-rado.2. La cantidad pedida a sumi-nistradores.3. La cantidad necesaria paralos trabajos lanzados.4. La cantidad teóricamente libre.

En cuanto a la asignación decostes de los repuestos, ésta sepodrá realizar tomando comoreferencia:

1. Costes estándar. 2. Costes medios.3. Costes del último pedido.

3.7. Consultas e informes

En un sistema como el pro-puesto, se podrán hacer ins-tantáneamente multitud deconsultas acerca de los equi-pos, la actividad que han teni-do, los trabajos o gamas demantenimiento definidas, lasórdenes de trabajo en curso, elhistórico de órdenes de traba-jo, el trabajo acumulado, etc.,con sólo pulsar en el botóncorrespondiente.

Para la búsqueda de equipospodremos utilizar el listado ge-neral, ordenado según el códi-go, podremos hacerlo en la es-


Fig. 2.

tructura de árbol, estructuradapor departamentos, áreas, etc.

Además de todas estas consul-tas básicas, el sistema incorpo-rará de manera estándar unaserie de informes, que veremosa continuación, que permita alos gestores del mantenimien-to estar bien informados de lasactividades de mantenimientoque se realizan y de cuáles sonsus costes, y les ayuden a lahora de tomar decisiones.

Independientemente de losanálisis e informes de tipo es-tándar, el sistema estará prepa-rado para elaborar informes a

medida, según lo requiera elusuario, utilizando alguna delas herramientas informáticaspara elaboración de informesque existen en el mercado co-mo puede ser, por ejemplo,Crystal Reports.

Los análisis e informes tipo es-tándar deberán incluir:

. Informes sobre trabajos encurso.. Informes sobre trabajos ter-minados:

- Informes de horas dedicadas.- Informe de materiales utili-zados.

. Análisis de los planes demantenimiento.. Informes de personal.. Análisis sobre equipos:

- Revisión del valor de losequipos.- Averías de equipos.- Rendimiento de los equipos.- Análisis de garantías.- Análisis de sustitución deequipos.- Análisis de Pareto.- Análisis de MTBF.

. Análisis de averías.


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Gestión de Hoteles. Marzo-Abril 1999

F IS IOTERAPIA/HOUSEKEEPINGG E S T I O N

Por Emilia Martínez

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l Sr. Hernández y yo nosconocemos desde haceunos cinco años, es una delas personas relacionadasdirectamente con hosteleríacon la que hablar sobre eltema de Housekeeping esrealmente interesante, esun departamento que co-noce muy bien y al que

concede una gran importancia.

Emilia - ¿Cómo se planteó enla escuela de Sant Pol introdu-cir el departamento de House-keeping en los estudios de Di-rección Hotelera?.

Sr. Hernández - En el mismosentido que el resto de la for-mación de Dirección Hotelera

de la escuela, en el mismocontenido del programa deDirección Hotelera.

Si la formación del director dehotel tiene que ser integral,tiene que ser todoterreno y sihabía una formación en coci-na y una formación en restau-rante, no para que sean coci-neros ni maitres ni jefes de es-tos departamentos, sino paraque conozcan lo que se cuecey el diálogo que se habla enesos departamentos, de estamisma manera hay otro depar-tamento que es de vital impor-tancia dentro de lo que es elhotel que es Housekeeping, esdecir todo el tema de habita-ciones, lencería, lavandería, en

una palabra lo que es la lim-pieza del hotel. Un director dehotel es el primero que debeconocer cuál es la problemáti-ca y cuáles son los resultados ylas consecuencias; de llevarbien o no llevar bien el depar-tamento.

E - Estamos de acuerdo, tam-bién se puede plantear a losfuturos directores de hotel quea la hora de hacer la distribu-ción general del personal en elhotel o el organigrama, secuente con la colaboración deuna gobernanta/e. En muchoscasos de hoteles grandes la go-bernanta no realiza las funcio-nes que realmente debería yque estos trabajos son suplidos

E

El Housekeeping: funciones de la gobernanta en los hoteles


en parte por recepción o direc-ción. Es muy interesante queel personal de hostelería co-nozca detalladamente los co-metidos de la persona que estáal frente del departamento.

Sr.- H. - Efectivamente es exac-tamente igual que lo sucede enla coordinación que el directortiene en cocina, restaurante ocon el departamento comercialy con el departamento de con-tabilidad, el housekeeping es pordecirlo de algún modo el de-partamento de producción dealojamientos.

Recepción y conserjería ven-den alojamientos, pero quienrealmente es el fundamento deeste departamento es housekee-ping y lo máximo que tieneque ofrecer es la limpieza, apartir de aquí se pueden aña-dir todos los complementoshabidos y por haber: amenitiesy todas las sonrisas, pero si nohay limpieza que es lo funda-mental, estamos al cabo de lacalle. Por tanto efectivamenteel director tiene que coordinary tiene que saber que se cuecedentro, de la misma maneraque sabe que se cuece dentroen cocina, restaurante, da lacasualidad que en los hotelesel alojamiento es el porcentajede ingresos mayoritario quetiene el hotel.

E - Muchas veces se comentaque en el hotel, restaurante,recepción, debe tener el sufi-ciente personal y tener el sufi-ciente servicio ya que están di-rectamente frente al cliente yno cuentan que el cliente vaprincipalmente a dormir y nosolamente utiliza los serviciosdel restaurante. Parece increí-ble que algunos hoteles ajus-ten los costes en base al perso-nal de pisos cuando en reali-dad se tendrían que ajustar enbase al control de las pérdidasque se están provocando en el

departamento por mala utili-zación de productos, no efec-tuar correctamente los proce-sos de lavado de la lencería delas habitaciones o manteleríadel restaurante.

Sr. H. - Sí porque son muypocos los directores que cono-cen realmente el departamen-to a nivel externo, todo elmundo sabe el trabajo que de-be realizar una camarera dehabitaciones, limpieza de ha-bitaciones, pero muy pocos di-rectores saben lo que podría-mos denominar como ingenie-ría de habitaciones y lenceríaporque no sólo es cuestión decoste de detergente, personal,lencería, sino que además silos directores supieran elegir lacalidad de tejidos, o trata-mientos de aguas y qué técni-cas de lavabo son las más co-rrectas, a veces se evitaríanesas sábanas, toallas que pare-cen impensables encontrarlasen la habitación de un hotel.

Es decir, hay un desconoci-miento generalizado, salvandoexcepciones, que las hay ymuy dignas y que se preocu-pan por esos temas, pero engeneral es un departamentosin ninguna atención por par-te de la dirección y por partede la empresa a la hora de pre-supuestar el departamento. Es-to es una realidad y no sólo esen el tema de costes sino en loque es la logística, la ingenieríapropia de lencería y serviciosde habitaciones.

E - Tenemos serias dificultadespara conseguir personal prepa-rado, quizá por falta de valora-ción de lo que es el trabajoque se realiza en el departa-mento, hasta hace pocos añosparecía impensable que se pu-dieran dar cursos sobre el de-partamento, la mayoría delpersonal comentaba ¿qué mevan a enseñar a mí?, total para

limpiar, cuando no sólo eslimpieza lo que se realiza ennuestro departamento.

Sr. H. - Por eso la idea de SantPol fue, que si en la medida denuestras posibilidades conse-guimos que los directores quevayan saliendo de las aulas deSant Pol estén concienciadosde la importancia del departa-mento y tengan una introduc-ción en cuanto a su formaciónen este campo harán que sushoteles o en sus empresas con-sigan formar al personal dentrodel departamento, revalorizarlas tareas y la profesión de unacamarera y una gobernanta.

A lo mejor pasa como aquelempresario mejicano que que-ría contratar camareras para surestaurante y para su sorpresa asu anuncio no se presentó na-die, un amigo le comentó: yatengo la solución, en lugar decamarera pide azafata para res-taurante, puso así el anuncio yle llovieron solicitantes y pudoseleccionar las que quiso.

A lo mejor tenemos que hacerlo mismo en el tema de house-keeping, en lugar de camarerade habitaciones llamarlas aza-fatas de housekeeping que sue-na mejor y en inglés.

E - Buena idea, hay unos tér-

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Emilia Martínez

minos que se emplean muchasveces de forma habitual quetienden a desmerecer una la-bor tan importante como es laque se realiza en este departa-mento.

Sr. H - Hay una realidad quehay que dar a conocer, si túEmilia estuvieses dependiendode un hotel o que yo fuese di-rector de un hotel, entonces,pero da la casualidad que po-demos hablar dos personas quetenemos una independencia eneste sentido, por lo tanto po-demos hablar tranquilamente.

Por ejemplo, en muchos hote-les de la costa la que ha sido lagobernanta es la mujer deldueño o director, con su sabermás o menos, es decir que aveces lo que hacía no era pre-cisamente ayudar. Aquella fi-gura de la gobernanta de losaños 60, se perdió, eran gober-nantas echas a pulso en el díaa día, con sus años de expe-riencia, formadas por ellasmismas y que llegaban a con-seguir el puesto de gobernan-ta. Estas actuaban como ver-daderos jefes de departamen-to, en el sentido de que unacamarera de habitaciones teníasu trabajo por la mañana y porla tarde tenía su trabajo decostura, de enseñanza y apren-dizaje de costura en el propiodepartamento por parte de lagobernanta, eso hoy en día yano se lleva y ¿por qué no setiene que llevar?, ¿es qué esmalo aprender costura?

E - No, hay muchos clientes,por ejemplo en Barcelona ciu-dad, que solicitan este servi-cio, salen de compras y llevanalguna prenda a la lavanderíao lencería del hotel para que lerealicen pequeños arreglos oagradecen que las camisas lesean devueltas de lavanderíacon el repaso de costura (boto-nes).

Sr. H. - Esto sería un serviciomás que presta el hotel, unbotón que se rompe o un per-cance o accidente que hay conla ropa, que cualquier camare-ra debería ser capaz de solu-cionar, por ejemplo, la cama-rera de guardia. Eso se puedeconseguir cuando hay una for-mación interna, ahora claro, siresulta que empieza a las 6 o 7de la mañana, hacen el turnode ocho horas seguido porquetienen cada una 30 habitacio-nes, cuando lo máximo que sepuede dar en un hotel de cua-tro o cinco estrellas hoy en díason 12 o 13, resulta imposible.

E - Aproximadamente se dan apartir de unas 17-19 habita-ciones por camarera en jorna-da de ocho horas, según enqué tipo de hoteles de cuatroo cinco estrellas con bastantedecoración y camas grandes.

Sr. H. - Bueno, eso incluso yaes exagerado, con ello aumen-tarían los costes del personalpero también hay fórmulashoy en día muy válidas que loshoteles tendrían que utilizar;unas fórmulas más flexibles decontratación, ya que quizá ha-bría señoras simplemente amasde casa que solamente dispo-nen de cuatro horas, buenopues yo te contrato por cuatrohoras, simplemente vienen,hacen sus cuatro horas con esaflexibilidad y esa adecuaciónde lo que es la demanda y laoferta laboral, en función delas horas que se tienen que cu-brir y de esta forma podría re-sultar un departamento muyrentable a nivel de costes depersonal y también por el tipode servicio que se podría ofre-cer al hotel y al propio cliente.

E - Nos encontramos tam-bién, por ejemplo hoy en díapor parte de alguna gobernan-ta no se domina precisamenteel tema de lencería, plancha,

costura, etc. así que difícil-mente podrá formar al perso-nal de su departamento. Meparece perfecto que la Escuelade Sant Pol proporcione estainformación de lo que es eldepartamento porque esto fu-turos directores podrán exigirmás formación por parte de lapersona que tengan como jefede este departamento.

Sr. H. - Claro es que la gober-nanta de un hotel es como laseñora de la casa, la anfitriona,y la camarera de hotel es comola señora de la casa y la anfi-triona por delegación de la go-bernanta delante del cliente,entonces a cualquier anfitrio-na de la casa le gusta quecuando llegue una visita todoesté en perfecto estado de re-vista, esté limpio, reluciente, yeso no ocurre en la mayoría delas habitaciones de los hoteles.

E - No, predominan más loscostes que la calidad de servi-cio, en muchos hoteles de tres,cuatro e incluso cinco estre-llas, por mucha publicidadque se esté haciendo de cali-dad de servicio y atención alcliente, por mucho cursilloque se de a las camareras, si alcliente no se le cambian las sá-banas diariamente o como mí-nimo cuando es necesario y elpersonal de las empresas detrabajo temporal no está debi-damente formado, la labor dela gobernanta es difícil quepueda repercutir en una buenaatención al cliente.

Sr. H. - Otro tema por ejem-plo, es el de las cadenas hotele-ras. Actualmente van hacia laconsecución de los objetivos ysólo les interesa ésto. Yo no secomo pueden coordinar la con-secución de los objetivos, queson normalmente económicos,con la tan cacareada y apenasperceptible calidad, calidad yobjetivos. En una cosa estándar


pueden estandarizarse, pero enuna tarea que no, por ejemplolas cadenas hoteleras, ahora tie-nen casi mecanizado todo elproceso de limpieza de una ha-bitación. El circuito que tieneque hacer una camarera enocho horas, me parece muybien eso es lo ideal, pero van aconseguir una calidad estándarsimplemente. Qué significa es-tándar, que es generalizable alresto de todo el mundo, es de-cir, que todo el mundo hace lomismo, por lo tanto todo malporque lo único que recibe elcliente es lo que se ve: que loshoteles no están limpios, quehay precintos donde no tendríaque haber precintos y que hayamenities donde quizá tendríaque haber antes limpieza y des-pués amenities en caso secun-dario, eso es lo estándar y portanto la calidad estándar.

Esa calidad, no es la que esperael cliente, éste tiene otras ex-pectativas. Hay otra cosa queel cliente valora y es la relacióncalidad-precio, entonces las ex-pectativas de un cliente cuan-do paga 18, 20 ó 30.000 pta.por habitación son diferentesde una calidad estándar. Elhuésped de un hotel no es quebusque cosas raras sino simple-mente lo que es fundamental,limpieza. Cuando hay limpiezay orden entonces ha consegui-do sus expectativas y todo me-jora con otros detalles comoson unas flores bien plantadasen su sitio, un cuadro en su si-tio o unos cristales limpios.

Si no hay satisfacción por elcliente nunca hay calidad pormucho que el estándar de cali-dad que se ha fijado en el hotelhaya pasado por la parrilla co-rrespondiente y hayan dicho: síseñor este producto tiene unacalidad fijada por nosotros, unacosa es que la fije el hotel yotra la percepción que tenga elcliente, que es lo que interesa.


ace unos años me llamóla atención que una ca-dena de hoteles cambia-ra los somieres tradicio-nales por otros con unsistema muy fácil de uti-

lizar y sumamente práctico pa-ra hacer las camas. Hablandocon la gobernanta de uno deestos hoteles me comentó quesu empresa había consideradoque reducían mucho el núme-ro de bajas entre el personal delimpieza de habitaciones coneste sistema.

En un curso para camareras depiso, pensé que sería interesan-te dar a conocer una serie depequeños apuntes que nos sir-vieran para mejorar nuestrasposturas al realizar trabajos quecomo en el caso de las camasrequieren un esfuerzo. Para lascamareras, no es lo mismo reti-rar una cama para poder hacer-la bien, en suelos de terrazo,marmol, etc. que en los suelosalfombrados o enmoquetados.

Las camareras de pisos hacen unpromedio de 30 camas en una

jornada de ocho horas, y modi-ficar el sistema de las camas delos hoteles es mucho más difícilque acostumbrar al personal arealizar los trabajos de formaque se puedan evitar algunas ba-jas por lesiones de espalda.

Para estos cursos contamoscon la colaboración de Mari-bel Pinillos, fisioterapeuta quese informó y conoce el trabajoque se realiza en el departa-mento, mediante sus explica-ciones y ejercicios prácticos,pudimos comprobar lo intere-sante que es por parte de lagobernanta poder instruir a supersonal en la mejora de lasposturas a la hora de realizar eltrabajo.

Emilia - ¿Cuál fue su objetivoal preparar el curso para cama-reras de pisos y para el de go-bernanta?

Maribel - Mi objetivo priori-tario fue que las asistentes to-maran conciencia de la impor-tancia de una buena higienepostural, tanto en el lugar de

Fisioterapiaaplicada al hotel

H

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trabajo como realizando otrotipo de tareas y que beneficiatanto al trabajador como a losintereses de la empresa. Nodebemos olvidar que fuera dellugar de trabajo también hayuna serie de detalles añadidosque nos pueden llevar a pro-blemas, como por ejemplo, enlas señoras los consabidos bol-sos que la mayoría tienen unpeso que hace forzar la espaldaligeramente; el levantar pesoscomo por ejemplo los niñospequeños, o llevar un tipo decalzado que no es el adecuado.

Emilia - ¿A qué se refiere conel termino higiene postural?

Maribel - A la manera correc-ta de colocar nuestro cuerpo,con especial importancianuestra espalda; para realizarcualquier actividad. Y es im-portante tanto en el trabajocomo en toda actividad querealizamos. En este caso espe-cialmente a las camareras dehabitaciones al pasar el aspi-

rador, hacer las camas, lim-piar las bañeras, etc. Y paralas planchadoras que están depie la mayor parte de la jor-nada.

Emilia - ¿Y qué beneficios tie-ne esta higiene postural?

Maribel - En primer lugar pa-ra el propio trabajador porquepreviene lesiones, principal-mente los conocidos doloresde espalda y nos hace sentirmejor, lo cual mejora notable-mente nuestro humor. En se-gundo lugar para la empresa,minimizando las bajas y obte-niendo más rendimiento desus trabajadores.

Emilia - ¿Nos podría comen-tar que recomendaciones espe-ciales aconsejó a las asistentesa los cursos?

Maribel - Algunas reglas quese dieron eran muy sencillas:

- No llevar tacones muy altos,

no llevar calzado estrecho yevitar las suelas sintéticas.

- Al llevar peso cogerlo equili-brado, no todo a un lado.

- El bolso mejor en bandolera omochila, para evitar mucho peso.

- Al estar de pie poner unabanqueta e ir cambiando depie alternativamente por ejem-plo al planchar.

- Mejor empujar que estirar.

- Al hacer la cama evitar do-blarse únicamente de la cintu-ra, doblar las rodillas antes queinclinarse hacia delante.

- Para barrer utilizar palos lar-gos y colocar la espalda recta.

Considero que poner en prác-tica estos pequeños detallesnos puede llevar a mejorar no-tablemente nuestras posturas.


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Gestión de Hoteles. Julio-Agosto 1999

A S P E C T O S J U R I D I C O S

El turismo de golf como elemento de diversificación y diferenciación en el negocio hotelero

1. TURISMO Y GOLF: UN BINOMIO QUEFUNCIONA

i el siglo XX ha sido el si-glo de la revolución tec-nológica, el siglo XXI va aser el de la revolución delocio, el de la cultura delocio. El aumento de la ca-lidad de vida y la disponi-bilidad de mayor tiempopara el esparcimiento, va a

conllevar un aumento de lasdemandas de ocio.

Es una constante en la evolu-ción del sector turístico la di-versificación del abanico de

posibilidades de ocio que ofer-ta para hacer más entretenidala estancia del turista. La reali-zación de actividades deporti-vas, ya se trate de grandesacontecimientos deportivos, obien el desplazamiento turísti-co para participar de forma ac-tiva en ellos, constituye unimportante elemento comple-mentario al turismo tradicio-nal de sol y playa. Entre lasdistintas actividades deporti-vas destaca especialmente eldeporte del golf, que está ad-quiriendo una extraordinariarelevancia en los últimos años.

Se ha producido un cambio de

filosofía, inspirada en la cali-dad y en una oferta diversifi-cada. El turismo de golf seconfirma como una interesan-te alternativa de especializa-ción para la oferta turística. Esuno de los segmentos de ma-yor relevancia en la actualidad,impulsado en los últimos añospor el interés mostrado por lasAdministraciones Central yAutonómicas, cuyas políticasse han dirigido hacia la pro-moción y el desarrollo de estetipo de oferta cualificada.

El importante aumento de loscampos de golf, el clima favo-rable, la infraestructura hotele-

G E S T I O NPor Elisa Prados Pérez

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ra y los precios estables hansupuesto un incremento en elnúmero de jugadores tanto anivel local como internacionalque nos visita. De esta mane-ra, la demanda del mercado degolf refleja un continuo creci-miento: turistas procedentesfundamentalmente de ReinoUnido, Suecia, Alemania yFrancia. El mercado europeoes, por sus características y suproximidad, el principal focode demanda actual y potencialde la oferta de golf andaluza.Pero no hemos de perder devista otros mercados como eljaponés y de manera preferen-te el crecimiento de segmentosespecíficos como la terceraedad.

2. LA IMPORTANTEREPERCUSION TURISTICA DEL GOLF: DE OFERTA COMPLEMENTARIAA ESPECIFICO SEGMENTO DE LA DEMANDA TURISTICA. SU ESPECIAL SIGNIFICACION EN LOS ALOJAMIENTOS HOTELEROS

Inicialmente, el golf apareciócomo un elemento más de di-versificación. Con el tiempo seha convertido, de una maneraprogresiva, en un motor demuchas economías locales, ha-bida cuenta de la buena expe-riencia de desarrollo de este es-pecífico segmento del sectorturístico y del conjunto de lasactividades económicas quearrastra la construcción de es-tos campos deportivos.

El turismo de golf es una acti-vidad generadora de inversio-nes, puesto que a las del cam-po propiamente dicho se su-man las de hoteles, urbaniza-ciones y servicios en general,estimándose que la inversión

en golf y la inversión inmobi-liaria inducida en el entornosiguen una proporción de 1 a400. Dado el carácter poliva-lente de los campos de golf,destinados, además del turis-mo, a la promoción inmobi-liaria y al uso deportivo, esmuy interesante su promocióny desarrollo.

Siendo cada vez más impor-tante la contribución del golfen el turismo, se trata de in-centivar este segmento turísti-co fundamentalmente por doscuestiones: por un lado, por-que atrae a un turismo de cali-dad, crea un mercado de niveleconómico medio-alto, ya queel turista de golf gasta entre2,5 y 4 veces más que el turis-ta medio; y por otro lado, por-que contribuye a incentivar elturismo de invierno, con be-neficiosas repercusiones frentea la estacionalidad.

Así, uno de los caminos másindicados para atraer el turis-mo de invierno de calidad, espotenciar el deporte de golf,de fuerte arraigo en los paísesanglosajones y nórdicos loscuales, precisamente en lasépocas de invierno, por las ca-racterísticas climáticas que tie-nen los aficionados, se ven im-posibilitado para practicarlosen sus países de origen. De es-ta manera, el turismo de golfequivale a un turismo de in-vierno, cuya temporada, deoctubre a marzo, coincide conla temporada baja del turismotradicional de sol y playa, ycontribuye a compensar lafuerte estacionalidad veraniegade la que adolece el sector.

Los campos de golf han propi-ciado la ansiada desestacionali-zación turística y han hechoque la temporada alta no se li-mite ya a los tradicionales me-ses de verano. A modo deejemplo, dos touroperadores

alemanes, Frosch Touristik ySidetour, traerán a la Costa delSol a más de 20.000 turistasentre los próximos meses deoctubre de 1999 y abril del2000, un período de tiempoconsiderado de temporada me-dia o baja tras la temporada deverano. De esta forma, Españase va a configurar como una delas primeras zonas receptorasde Europa por evidentes razo-nes climáticas y geográficas.Así, los campos de golf perma-necen abiertos todo el añofrente a los cuatro mil del Nor-te de Europa cerrado cincomeses al año. Por este y otrosmotivos, las Administracionespúblicas están cada vez dedi-cando más recursos a la pro-moción del golf en el segmen-to turístico, consciente delgran valor añadido que suponeeste tipo de clientela, que ge-nera más recursos que el turistahabitual catalogado como desol y playa.

Este turismo especializado está

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generando una específica de-manda de alojamientos, touro-peradores que se están especia-lizando, así como, incluso,agencias de viajes en este con-creto producto turístico.

En cuanto a los alojamientos,merecen destacarse los esfuer-zos que Paradores de Turismoestá realizando para dar a co-nocer la oferta que en materiade golf presenta esta red de es-tablecimientos. Este interés setraduce económicamente enuna inversión de más de sesen-ta y siete millones de pesetasen colaboración con Turespa-ña y cuyo objetivo primordiales la promoción de la extensaoferta española en los merca-dos internacionales para atraerun turismo de calidad.

En este sentido, destacar comocaso paradigmático, el campode golf del Parador de Málagaha acogido la primera cita es-pañola del Tour europeo 99.Este campo se remonta a losaños 20, cuando la princesaBeatriz de Battemberg, madrede la Reina Victoria Eugenia,pasaba los inviernos en Mála-ga por prescripción facultativa.Con el objeto de complacer atan ilustre visitante se inició suconstrucción, colocándose laprimera piedra en 1929. TomSimpson, el arquitecto de loscampos de Turnberry y Muir-field, en Escocia, fue el encar-gado de su diseño. Este mismocampo en 1998, contabilizó52.000 salidas, de las que el30% correspondió a españolesy el 70% a extranjeros, predo-minando los británicos y es-candinavos.

Dejando al sector público delalojamiento, también el sectorprivado está realizando un im-portante esfuerzo de especiali-zación en este segmento. Exis-ten ya hoteles cuyo principalaliciente es el golf . A modo

ilustrativo y sin ánimo de serexhaustivos, debemos citar laAlcaidesa, Alhaurín Golf, DonCarlos, Los Naranjos, LaQuinta, Sotogrande, San Ro-que Club, Valderrama, etc...El Golf Hotel Guadalminaabrió nuevamente el 1 de ju-nio después de cerrar el 19 deoctubre tras ser objeto de unaimportante obra de remodela-ción y ampliación de sus insta-laciones, que le permitirá te-ner 170 habitaciones en lasque se han invertido 1.200millones de pesetas. Según laConsejería de Turismo y De-porte de la Junta de Andalu-cía, ocho de los diez hoteles decinco estrellas en construccióno en proyecto en esta Comu-nidad Autónoma están ligadosal golf y de las cien mil vivien-das del turismo residencial an-daluz-la mitad- también estánvinculada a este deporte.

Además de esta demanda espe-cífica de hoteles, están apare-ciendo touroperadores espe-cializados - Cretas Golf Rei-sen- y agencias de viajes tam-bién especializadas- CobraPromot- en esta oferta turísti-ca-deportiva. Incluso se con-templa la creación de específi-cos paquetes turísticos dondese organiza el viaje, alquiler decoches, reservas de tee times,los concesionarios de green fe-es, buggies y clases particularesde golf.

Según Turespaña, se calculaque en la actualidad el deportedel golf está generando en Es-paña unos 140.350 millonesde pesetas anuales, en cuya ci-fra se incluye la construcción yconservación de los campos ylos gastos que generan tantolos jugadores de golf como losde los no jugadores y losacompañantes. En 1998, sevendieron seis millones de gre-en fees, correspondiendo el54% a jugadores extranjeros y

el 46% a españoles. Indicarasimismo que cada jugadorproduce un gasto diario de32.000 pesetas y estimándoseque, por lo menos, acuden unmillón de turistas a España co-mo jugadores de golf, con unaestancia media de diez días.Las previsiones de ingresos pa-ra el año 2000 alcanzan los214.000 millones de pesetas.Esta cifra se encuentra bastan-te alejada de las que se generanen otros países como EstadosUnidos en las que las previsio-nes para el año 2000 se cifranen unos ingresos próximos alos 4,7 billones de pesetas re-partidos entre los 20.000 cam-pos de golf a disposición delos usuarios.

Volviendo a nuestro país, elauge de esta actividad turísticaha sido posible por la paulatinaimplantación de una impor-tante infraestructura de cam-pos de golf. Como punto dereferencia señalar que según elAnuario 98 de Golf, en 1986aproximadamente existíanochenta campos de golf; y enla actualidad la cifra supera losdoscientos. Concretamente delos 211 campos de golf exis-tentes en España, la Comuni-dad de Andalucía cuenta concincuenta y nueve, siendo deesta forma, la primera Comu-nidad de nuestro país, de losque más de una treintena estánsituados en la Costa del Sol.Tras Andalucía, se sitúa Cata-luña con treinta y tres campos,Madrid con veintitrés y Valen-cia con veinte. Como datoanecdótico puede destacarseque todas las Comunidades es-pañolas tienen campos de golf,salvo la Rioja. Se estima queeste año aproximadamente seaumentará la cifra total con laconstrucción de diez a quincecampos de golf más.

El turismo supone para Anda-lucía un negocio de 60.000


millones de pesetas al año,atrae a la Comunidad Autóno-ma a más de 400.000 visitan-tes -en torno al 4% de sus 18millones de turistas-. Por estaextraordinaria oferta de cam-pos y las posibilidades quepresenta es lo que ha impulsa-do a la Empresa Pública Turis-mo andaluz, el tener entre susobjetivos prioritarios la pro-moción del golf. El Golf esuna mina verde para Andalu-cía y así lo han entendido losmáximos responsables del tu-rismo en la región, que a me-diados de marzo pasado hanrealizado workshop o reunionesde trabajo con touroperadoreseuropeos y norteamericanosespecializados en golf. De estaforma, Andalucía se configuracomo el escenario donde sevan a disputar grandes torne-os. Tras la celebración en mar-zo del Turespaña Master-Open de Andalucía en Mála-ga, la Comunidad autónomaandaluza tiene en programaotras citas de relieve interna-cional, como el Volvo Master,que en junio de este año se ce-lebra en Montecastillo (Jerez,Cádiz) y el campeonato delmundo, a celebrar el próximomes de noviembre y cuyo esce-nario ya comprometido es elClub Valderrama (San Roque,Cádiz). Este acontecimientotendrá una envergadura muyparecida a la Ryder Cup en suedición de 1997, que supusoel respaldo definitivo, la con-sagración internacional de An-dalucía como destino golf, enel sentido que junto a la tras-cendencia deportiva va a supo-ner una importante proyec-ción turística. Va a suponeruna oportunidad única depromoción para Andalucía.

Desde la construcción del pri-mer campo de golf en Andalu-cía por los ingleses en Huelva,ya ha llovido mucho. En losúltimos años la construcción

de nuevos campos de golf haexperimentado su mayor creci-miento histórico. Desde elAtlántico al Mediterráneo, An-dalucía ofrece numerosos cam-pos de golf, con instalacionesde máxima categoría y un en-torno, que por sí solo ya mere-ce una visita. Pensando en estaamplia variedad de campos ylas posibilidades del tren, laempresa Andalus Iberrail hapuesto en marcha una nuevaforma de viajar y a la vez dis-frutar de este deporte. Se tratade combinar el viaje en uno delos trenes más lujosos de todoel mundo, siete días/seis no-ches con salida y regreso a Se-villa, y ofrece la posibilidad dejugar al golf cinco jornadas encampos diferentes: Sotograndeen Cádiz, La Quinta en Mar-bella, Granada Golf, Monte-castillo Golf (Jerez), Real Clubde Golf de Sevilla. Con lasventajas de que los equipos sonaportados por la organizaciónpara evitar el trasiego de palosy de las más variadas activida-des complementarias para losacompañantes como visitas aRonda, Granada.

Un dato significativo es unsector que conlleva la atrac-ción de acompañantes no ju-gadores con lo cual la ofertacomplementaria adquiere es-pecial trascendencia.

En cuanto a la oferta de turis-mo de golf andaluz, merecedestacarse su mejora y consoli-dación y especialmente, su altaconcentración -cercana a un90% -en la Costa del Sol.Hasta este momento la Costadel Sol (Benalmádena, Fuengi-rola, Marbella, Mijas) ha sig-nificado sin duda la mejoroferta en turismo de golf parael mercado centro y norte eu-ropeo. Existe de hecho unaidentificación de la Costa delSol como Costa de Golf.

Pero, incluso se va mucho másallá. No sólo se está promocio-nando este deporte de reper-cusión tan claramente turísti-ca, consiguiendo que sea unfenómeno deportivo perfecta-mente consolidado en la ac-tualidad, sino que además sepersigue un objetivo más am-bicioso aún, su implantaciónen la cultura y sociedad anda-luza. De esta manera, se expli-ca una iniciativa tan interesan-te como es el acuerdo que elpasado 30 de octubre la RealFederación Española de Golf,la Federación Andaluza deGolf y la Universidad PabloOlavide de Sevilla por el quehan firmado un convenio parala construcción de un campode golf. En este convenio, laUniversidad propietaria de losterrenos se compromete a faci-litar la construcción de uncampo de golf de 9 hoyos, uncampo de prácticas, la obliga-ción de poner al pie de laconstrucción el suministro deagua y luz y también asume laobligación de gestionar todoslos permisos necesarios y elmantenimiento y gestión delas instalaciones desde su ter-minación. La Real FederaciónEspañola de Golf se compro-mete a facilitar el diseño delcampo de prácticas y de nuevehoyos, cuyo concurso está enmarcha . También a construirel citado campo de prácticas y,como mínimo tres hoyos conuna aportación de 30 millonesde pesetas. La máquina expen-dedora de bolas para el campode prácticas será la aportaciónde la Federación Andaluza deGolf.

De esta manera, si bien en ladécada de los setenta, este de-porte tenía un carácter muyselectivo, minoritario y elitis-ta, limitado a turistas atraídospor la bonanza climática y unnúmero reducido de españolesde alto nivel económico (cerca

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de 5.000 jugadores federados);en la actualidad las circunstan-cias anteriormente señaladashan propiciado la rápida in-troducción de este deporte enla sociedad, comenzando porla construcción de numerososcampos de golf y superándoseampliamente en 1998 la cifrade federados, los 136.937 ju-gadores de golf. Así pues, apartir de los años 90 se haconstituido en un auténticosubsector turístico en nuestraeconomía.3. EL MARCO LEGALAPLICABLE A LOSCAMPOS DE GOLF: LA NECESARIA REGULACION JURIDICA, AMBIENTAL Y URBANISTICA

Resulta paradójico un dato:frente al creciente número decampos y de jugadores federa-dos de golf existentes en nues-tro país, el millón de turistasque han acudido en Españapara practicar el deporte delgolf y su progresivo aumento,no existe una consideracióndel turismo de golf y la prácti-ca de este deporte como unauténtico subsector, que puedegenerar para el final del mile-nio más de 200.000 millonesde pesetas, ni igualmente exis-te una regulación jurídica.

La Constitución, en su artí-culo 43, encomienda a losPoderes Públicos el fomentodel deporte, y dicho mandatoha sido prácticamente recogi-do en todos los Estatutos delas Comunidades Autónomas(Andalucía lo hace en el artí-culo 13.31), si bien no se haproducido un desarrollo ge-neralizado del mandato cons-titucional. De esta manera,regulan el tema deportivo, anivel general (es decir, regu-lan la práctica del deporte yno de ningún deporte en par-

ticular) entre otras, las Co-munidades de Madrid (Ley8/1988, de 7 de abril), la deCastilla y León (Ley 9/1990,de 22 de junio), y la de Extre-madura (Ley 2/1995, de 6 deabril).

Las Administraciones Públicashan contemplado estas instala-ciones, inicialmente con curio-sidad, para más tarde preocu-parse de las mismas como for-ma y atracción turística. En es-te sentido, se está hablandocon frecuencia de la creaciónde los campos de golf públicos.

Consideramos golf públicoaquel cuya titularidad pertene-ce al Estado, ComunidadesAutónomas y Municipios, seaadministrado por éste o poruna sociedad mixta, en el cualel acceso es libre mediante elpago de derecho de juego yabonos anuales o mensuales.El sector público tiene grandesventajas frente al privado en elacceso al suelo y financiación.Con estos recursos y una em-presa mixta para su explota-ción es posible plantear unasinstalaciones de golf enfocadasal turismo rentable en el me-dio plazo y que, a la vez, seancapaces de ofrecer un serviciodeportivo a los ciudadanos.

Sin embargo, son escasas las ex-periencias de campos de golfpúblicos, entre otros merecedestacarse que sólo cuatro enAndalucía son de titularidadpública: el Club de campo deMálaga, situado en Torremoli-nos, asociado al Parador Nacio-nal de Turismo, que pertenecea la Secretaría General de Tu-rismo; el de Pozoblanco (Cór-doba) de titularidad municipal,“la Cañada” en el área de Soto-grande también de propiedadmunicipal y el de “La Garza”en Linares (Jaén) propiedad dela Junta de Andalucía. El restode los campos son privados y

generalmente de capital extran-jero (ingleses, finlandés, japo-neses, kuwaities).

Igualmente público es el cam-po que en 1994, Campo deGolf de Urturi y Lagrán, fuediseñado por Severiano Balles-teros, y que ha sido el primercampo de promoción y capitalpúblico en el País Vasco. Seconcibió como una idea den-tro de un ambicioso programade desarrollo rural que ha sidotodo un éxito. Cercano al Par-que Natural de Izki, ha gene-rado nuevos empleos directose indirectos, así como diferen-tes actividades deportivas y denaturaleza. Naturaleza y Golfunidos en un entorno naturaly unas instalaciones públicasde más alto nivel.

La Unión Europea ha iniciadomuy tímidamente la regula-ción de los aspectos jurídicosdel sector turístico. De especialsignificación para los camposde golf resulta la propuesta deDirectiva- DOCE núm. 129de 25 de abril de 1997- sobrela evaluación ambiental, de losefectos de determinados planesy programas en el medio am-biente, por las Administracio-nes Públicas a partir del año2000. También, anteriormen-te, con fecha 28 de abril de1995, se redactó en Lanzarotedentro de la primera Confe-rencia Mundial para el Turis-mo Sostenible, la “Carta delTurismo Sostenible” donde seestudia la fragilidad de los re-cursos medioambientales y seinsta a un desarrollo económi-co armonioso respecto de ellos.Todo ello se aplica de formamuy clara a los campos de golf,al ser la naturaleza soporte ne-cesario para la práctica del de-porte y de su turismo.

Desde el punto de vista me-dioambiental, se trata de mos-trar que un campo de golf



puede ser respetuoso con elmedio natural y contribuiríaincluso a realzar su belleza. Secoordina adecuadamente, porun lado, la práctica del depor-te, y por otra, los impactos enlos ecosistemas, flora y faunadel lugar, la topografía y cu-bierta vegetal, la irrigación delcampo aprovechando las aguasresiduales y tomar las medidassuficientes para evitar las posi-bles contaminaciones debidoal uso de productos químicos,fitosanitarios y fertilizantesA este respecto, hemos de se-ñalar las excelentes guías técni-cas elaboradas por la Conseje-ría de Medio Ambiente de laJunta de Andalucía en 1995donde se recogen los criteriosmedioambientales a tener encuenta en la planificación, di-seño, construcción y manteni-miento así como el sistema degestión medioambiental decampos de golf.

Los campos de golf bien plani-ficados representan un benefi-cio ecológico en el medio ur-bano y su entorno. Destacan-do entre las ventajas medio-ambientales, la recuperaciónpaisajística, la repoblación fo-restal y constituir refugio parahábitat de avifauna. Los in-convenientes ecológicos atri-buidos a los desarrollos decampos de golf no pueden serconsiderados características in-trínsecas de los campos degolf, sino que corresponden aproyectos mal ubicados o dise-ñados. Se trata pues, de apro-vechar las ventajas ambientalesde los campos de golf. Inclusoen algunos países como Fran-cia se está creando el golf rús-tico o rural, suponiendo estoun importante aumento delturismo de interior.

En cuanto a la normativa ur-banística de las ComunidadesAutónomas sobre campos degolf, resulta extraño observar

el escaso tratamiento en lasComunidades más punterasen cuanto a campos de golf(Andalucía, Cataluña, Madridy Valencia). Sólo Baleares (die-ciséis campos), Extremadura(cuatro campos ) y Navarra(tres campos) se han ocupadode esta cuestión. Surgen así laLey de Baleares 6/1990, de 6de junio de modificación de laLey de 17 de noviembre de1988 de campos de golf, laLey de Extremadura 4/1990,de 25 de octubre de oferta tu-rística complementaria y elDecreto Foral de Navarra 128/1992, de 30 de marzo.

En el aspecto urbanístico, sehace hincapié fundamental-mente en la ubicación delcampo (preferentemente ensuelo no urbanizable o urbani-zable programado) a través delas correspondientes autoriza-ciones y licencias, los informesy documentación necesarias(teniendo en cuenta los aspec-tos paisajísticos e hídricos) y laplanificación al uso (priorita-riamente Plan Especial o PlanParcial) referidos no sólo a loscampos de golf, sino tambiénreferidos a la realización deconstrucciones hoteleras y alo-jamientos turísticos. Los temasurbanísticos han adquiridouna relevancia especial tras lasentencia del Tribunal Consti-tucional, de 20 de marzo de1997, que declaraba al Estado,desde el punto de vista urba-nístico, carente de competen-cias. Idea que se reitera igual-mente en la Ley 6/1998, de13 de abril, sobre régimen delsuelo y valoraciones, subrayán-dose que han de ser las Comu-nidades Autónomas las quehan de desarrollar la regula-ción del planeamiento.

Como hemos señalado ante-riormente, la Comunidad Au-tónoma de las Islas Baleares hapromulgado unas normas regu-

ladoras específicas para camposde golf, situándose a la van-guardia en España en la pro-moción del turismo de golf.

Por un lado, autoriza la cons-trucción en suelo no urbaniza-ble de campos de golf declara-dos de interés social, la cons-trucción de hasta 450 plazashoteleras o de apartahotel, conun mínimo de 4 estrellas aso-ciadas al campo de golf y laedificabilidad de nueva plantade hasta 20.000 m2 para edifi-cio social y de servicios. Porotro, se establece una superfi-cie mínima de 60 ha y unas ca-racterísticas mínimas para elcampo de golf: la obligatorie-dad de estudio de impacto am-biental, la exacta determina-ción de la procedencia del aguade riego, con preferencia por ladepuración de aguas residualesy desalinización del agua delmar; participación de las Con-sejerías de Turismo, Agricultu-ra y Pesca, Cultura y ObrasPúblicas en la declaración so-cial; la limitación de la cons-trucción en áreas protegidas.

Igualmente en el Anteproyectode Ley de Campos de Golfpresentado por la Consejeríade Turismo y Transporte delGobierno de Canarias trata deevitar que los campos de golfse encuentren en espacios pro-tegidos, y de esta manera, pue-dan atentar contra el medionatural.

La legislación Balear plantea larealización de una importanteoferta complementaria consti-tuida por hoteles, apartamen-tos (con una edificabilidad li-mitada en m2 y en plazas y encalidad) vinculados al deportedel Golf, pero rodeado de im-portantes cautelas, de tal for-ma que se prevé la ejecuciónen dos etapas: la primera es laque corresponde al campo degolf y de las instalaciones ane-

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xas al mismo (club, campos deprácticas, casetas de palos, asícomo de las conexiones viariasexteriores); la segunda etapa(oferta complementaria) queno se podrá finalizar hasta queno se haya acreditado ante elAyuntamiento que la primeraha finalizado. De esta formauna vez construidos los aloja-mientos turísticos, el campode golf y sus instalaciones asícomo la totalidad de terrenosadscritos constituirán una uni-dad indivisible y así se haráconstar en el Registro de laPropiedad. La vinculación estal que se encuentra limitadosu funcionamiento al de lapropia instalación deportiva,de manera que, el cierre de es-ta última conllevará el de laprimera.

En algunos Planes de Turismode las Comunidades Autóno-mas (entre otros, el Plan Día,Plan Integral del Turismo deAndalucía) se ha asumido latranscendencia de este seg-mento, entre otras cosas se ha-cía eco de la formas de finan-ciación de los campos y la ne-cesidad de establecer criteriospúblicos de ayudas al respectoa través de la Ley de Incenti-vos Regionales (Ley 50/85, de27 de diciembre) y sus regla-mentos de delimitación de laszonas de promoción económi-ca a través de las cuales el de-sarrollo de golf puede ser fi-nanciado por la Administra-ción Pública, pues considerasectores promocionables lamejora de la calidad de laoferta turística, de las instala-ciones complementarias en laszonas de alta densidad turísti-ca, el establecimiento de alo-jamientos hoteleros y de insta-laciones complementarias deocio de especial interés. Deigual manera, se pueden aco-ger al crédito turístico oficialque se recoge en las órdenesde 25 de enero de 1991, sobre

crédito para la modernizaciónhotelera y la de 16 de julio de1990, sobre la regulación delcrédito turístico. Para que unadeterminada inversión accedaal crédito turístico precisa ladeclaración de interés turísti-co a efecto de crédito oficialotorgada por la Secretaría Ge-neral de Turismo. Existentambién ayudas consistentesen subvenciones a fondo per-dido, que se canalizan a travésde las distintas ComunidadesAutónomas.4. CONCLUSIONES

En la construcción de los cam-pos de golf, se trata de conci-liar dos recursos escasos: elsuelo y el agua. En lo queafecte a estos importantes re-cursos se ha de evacuar un ne-cesario informe favorable porla Administración competentede la suficiencia y convenien-cia de los recursos hidráulicospropuestos, estudios de im-pactos medioambientales, ade-más de las demás autorizacio-nes urbanísticas. Al ser los re-cursos hidráulicos limitados seprevé evitar que las aguas des-tinadas a regar estos camposno detraiga otros usos de nece-sidad más perentoria. En estesentido, se da preferencia a lautilización de aguas recicladassobre las aguas naturales. Asi-mismo, la Ley Balear conside-ra que se podrán autorizaraguas para uso agrícola,siem-pre que se justifique que no esnecesaria para la agricultura yel consumo humano.

La falta de suelo adecuado(pues se exige grandes densi-dades de urbanización para surentabilización, que esté biencomunicado, con topografíassuaves y dotados de infraes-tructuras necesarias) y lo pocoflexible de la legislación (seríapositiva el desarrollo en lasrestantes Comunidades Autó-nomas de una legislación aná-

loga a la Ley de campos degolf de las Islas Baleares, queregule actuaciones en suelo nourbanizable favoreciendo elmodelo de golf resort) apare-cen como obstáculos determi-nantes para un óptimo desa-rrollo de turismo de golf.

Siendo consciente del desigualdesarrollo del turismo de golfen las distintas ComunidadesAutónomas, sería convenienteque en aquellas más adelanta-das en los que se refiere a estesegmento, como puede ser laComunidad Autónoma Anda-luza, en el contexto de su polí-tica turística, la redacción deun Plan del turismo de golf es-pecífico, en la que se coordi-nen programas de formación,marketing específicos desarro-llados a través de proyectosadaptados a la distinta realidadque se presentan en los diver-sos campos.

Consideramos conveniente yprecisa una regulación jurídicamás amplia y detallada (fun-damentalmente urbanística ymedioambiental) por parte delas Comunidades Autónomascompetentes de este subsectorturístico, ya que podría contri-buir a través de las oportunasmedidas normativas, de formamuy directa al incrementosustantivo de este deporte y deeste segmento específico delturismo. Sobre todo hoy endía, que se plantea seriamentepor parte de las Administra-ciones la titularidad pública delos campos. Actualmente sonescasas las instalaciones que re-visten tal carácter. A este res-pecto, resultaría enormementepráctico determinar claramen-te el marco legal aplicable a loscampos de golf, teniendo encuenta por un lado, su inser-ción como instalaciones de-portivas en la planificación ur-banística, y por otro, señalan-do especialmente la incidencia


medioambiental cuyo impactoha de ser valorado adecuada-mente.

5. BIBLIOGRAFIA

[1] AMA, “Informe del Medio Am-biente, el impacto ambiental de loscampos de golf”, Junta de Andalucía(1989).

[2] Banco Hipotecario, “La financia-ción al sector turístico en España”,Departamento de Estadísticas, Ma-drid (1991).

[3] Dirección General de Turismo,

“Actualización del Informe sobre elturismo de golf en Andalucía”, porGestión y Desarrollo de InversionesTurísticas, S.A. a instancia de la Di-rección General de Turismo de laJunta de Andalucía y la Confedera-ción de Empresarios de Andalucía(1994).

[4] Dirección General de Turismo,“Informe sobre el turismo de golf enAndalucía” por Gestión y Desarrollode Inversiones Turísticas, S.A. a ins-tancia de la Dirección General deTurismo de la Junta de Andalucía yla Confederación de Empresarios deAndalucía (1991).

[5] Secretaría General de Turismo“La economía del golf. Su evoluciónen el mundo y en España”, DelphiConsultores, Dirección General dePolítica Turística, Ministerio de In-dustria, Comercio y Turismo, Ma-drid (1992).

[6] Secretaría General de Turismo“El turismo de golf en los paísescompetidores de España”, DelphiConsultores, Ministerio de Transpor-tes, Turismo y Comunicaciones, Ma-drid (1987).

[7] SecretaríaGeneral de


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Gestión de Hoteles. Noviembre-Diciembre 1999

R E N O V A C I O N H O T E L E R A

La renovación de un hotelUn decálogo para el éxito

1. POR QUE RENOVAR

as sociedades en generaly los mercados en parti-cular evolucionan por-que progresan los indivi-duos que los integran.

España se encuentra a lacabeza de las potenciasmundiales receptoras de

turismo. Tanto las administra-ciones como las asociacionesempresariales son conscientesde que hay que abandonar lapolítica de cantidad para cen-trarse en las ofertas de calidad.

La calidad en el turismo re-quiere la elaboración de nue-vos e imaginativos productosque compitan en exotismocon las propuestas de merca-dos emergentes, en precio, conlas ofertas más sofisticadas y,en satisfacción, con los recla-mos mejor elaborados.

Seguimos pensando que el éxi-to, en general, depende másde la imaginación que del di-nero; más del saber hacer quede la improvisación.

Debemos tener en cuenta lossiguientes conceptos:

1.1. El producto

La singularidad de un produc-to debe basarse en un óptimoaprovechamiento de los recur-sos del empresario, determi-nantes de sus aspectos diferen-ciales (sean los que sean), inte-rrelacionados para proporcio-nar la máxima satisfacción alusuario que desea consumirlo.

El cliente consume forma y,tanto la presentación interiory exterior del edificio, sus ins-talaciones, mobiliario y ense-res, como el modo de prestarel servicio, es decir, el equipo

G E S T I O NPor Luis Serrano Castañer

Estudio Integral de Arquitectura, S.L.

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humano, nos hablan de laconcepción de negocio hotele-ro que nos planteamos reno-var. Este se caracteriza por:

- Instalaciones obsoletas.

- Excesivos gastos de manteni-miento.

- Frecuentes actuaciones pun-tuales.

1.2. El mercado

Decimos que los tiemposcambian con las personas. To-do evoluciona. Países como elnuestro se desarrollan. La gen-te viaja más, dispone de máselementos de comparación yexige más. Cuando algo legusta lo cuenta a tres personas.Cuando algo le defrauda locuenta a nueve. Dicen que seconvierte en un terrorista paraquien no le trata a la alturaque él espera.

Desde este punto de vista, po-demos asegurar que:

- Los mercados exigen produc-tos actualizados y diferencia-dos.

- La competencia ofrece pro-puestas más atractivas.

- Los clientes disponen deotras referencias.

1.3. La inversión

Toda actuación requiere unainversión y ésta no puede serrealizada a ciegas. En demasia-das ocasiones se apuestan fuer-tes cantidades de dinero al jue-go del azar, la subjetividad y laimprovisación. El poder queotorga la disponibilidad de esedinero, ya sea propio o presta-do, suele aturdir al interesadoa la hora de administrarlo coninteligencia.

Hay que tener en cuenta que:

- Un esfuerzo económico atiempo puede ser rentable.

- Los buenos planteamientosde negocio aseguran el éxito.

- La inversión debe proporcio-narse a los objetivos.

1.4. El equipo humano

El envejecimiento natural delequipo humano no tiene mu-cho que ver con los hábitosque se van adquiriendo con eltiempo por adaptar progresiva-mente el negocio a las propiasposibilidades y no al revés.

Resulta útil considerar que:

- Con el tiempo se van adqui-riendo vicios de funciona-miento.

- Las responsabilidades nosiempre las asumen los máscapacitados.

- El equipo humano se autoin-centiva con nuevos enfoques.

1.5. El edificio

Lo más tangible de nuestraoferta hotelera es el edificio ytodos los enseres que contiene.Aunque los clientes fieles pue-dan parecer conservadores a lahora de disfrutar utilizando ensus pernoctaciones y sucesivosalojamientos las mismas instala-ciones del mismo modo, tam-bién agradecen ser sorprendidoscon innovaciones y reformassiempre que éstas les proporcio-nen mayor bienestar y mejorenla calidad de su estancia.

No olvidemos que:

- Cualquier edificio sólidopuede transformarse radical-mente.- El éxito de una rehabilita-

ción depende más de la imagi-nación que del dinero.

- Las posibilidades de un edifi-cio pueden no ser vistas aúnteniéndolas delante.

2. IDEAS BASICASPARA EL EXITO

Enumeramos algunos paráme-tros que lo hacen posible:

- Claridad de planteamientos.- Capacitación profesional- Formación del empresario.- Conocimiento de los recur-sos disponibles.- Comprensión del cliente po-tencial.- Segmentación de mercados-objetivo.- Diseño de un producto condemanda.- Optimización de recursos.- Mínima inversión.

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- Diferenciación del pro-ducto por las peculiaridadespositivas.- Correcta definición de es-trategias comerciales.- La calidad como lema.- Precios proporcionados alas instalaciones.- Asesoramientos especiali-zados.

3. PROYECTAR RENTABILIDAD

Nada ocurre por casualidad.Se pueden proyectar edificiosultramodernos, de marcadotono clásico, o adaptados a lastendencias arquitectónicas queaseguran algunos de los pre-mios que un sinfín de firmas yentidades convocan anual-mente. Pueden proyectarse“objetos de deseo” para empre-sarios afortunados que, sobretodo, desean iniciarse o reno-varse en una trayectoria hote-lera que intuyen no tiene porqué desarrollarse en contra desus intereses. También se pue-de proyectar la rentabilidad ala vez que los aspectos anterio-res. La meta de toda inversióndebe ser su rentabilidad sin re-nunciar a otros valores añadi-dos. Podemos lograrlo si tene-mos en cuenta que:

- El éxito se puede prefabricar.

- Conocerse bien: los poten-ciales y las limitaciones.

- La objetividad como premisa.

- Aportar nuevos puntos devista para los problemas habi-tuales.

- No dar puntada sin hilo.

- La inversión debe ser renta-ble; no puede improvisarse.

- Casi todos los fenómenosson previsibles: hay que contarcon ellos

- El edificio y su equipamientoacaparan los mayores gastosiniciales.

- La salud del negocio depen-de mucho de su soporte físico.

- Un arquitecto especialista escomo un cardiólogo: conocebien la maquinaria.

- La rentabilidad se logra me-diante una concepción inte-gral de la actuación hotelera.

4. EL MERCADO DEMANDA PRODUCTOS DIFERENCIADOS

Cada viaje, cada estancia, cadapernoctación, adquieren dife-rente valor según los lugaresque se visitan, según las gentesque se conocen y según loshoteles en que uno ha fijadosu base de operaciones.

- La evolución de los merca-dos la determinan sus tenden-cias.

- Cualquier hotel no vale paracualquier cliente.

- La calidad se basa en satisfa-cer las expectativas del consu-midor.

- Cada persona, más que unmundo, es un universo.

- Los gustos y característicasde clientes se agrupan en seg-mentos de mercado.

- Cuanto mejor se conozca alcliente mejor se le podrá satis-facer.

- Adecuando los objetivos alas posibilidades se ejercenacciones ponderadas.

- Un producto diferenciadose basa en lo auténtico desus componentes.

- El cliente debe poder sen-tirse protagonista en la escenahotelera.

5. ESPECIALIZARSECON AYUDA DE ESPECIALISTAS

Dicen que cuatro ojos ven másque dos; y ,si los otros dos es-tán acostumbrados a mirarcon objetividad lo que unomismo acaba no viendo por supresencia continuada, la visiónresultará todavía más certera.

No existen muchos especialistasen los menesteres de programary, como consecuencia, dar for-ma en edificio, instalaciones yequipamiento general para elnegocio hotelero. Por tanto,puede resultar sorprendenteque insistamos tanto en la nece-sidad de especializarse contan-do con auténticos especialistas;pero los auténticos especialistascuestan menos que los otros.

- Un especialista:

• Comprende rápidamente lasintenciones del empresario.

• Canaliza objetivamente laviabilidad de propuestas.

• Dispone de multitud de re-ferencias para comparar.

• Elabora metodologías parapredecir resultados antes degastos.

• Proporciona sólidos puntos deapoyo para todas sus decisiones.

• Ahorra esfuerzos , recursos ymucho dinero.


• Conoce los caminos del éxi-to y les da forma.

- La cuantía de una inversióndesaconseja:

• La improvisación.

• La simple intuición.

• Las visiones subjetivas.

- Todo empresario es libre dedespilfarrar su dinero o demultiplicarlo.

6. HAY QUE PLANIFICAR GLOBALMENTE

- Conviene planificar antes deactuar. En algunos casos, algúnhotelero que se encontraba en fa-se de terminación de su edificio,ha recurrido a nosotros solicitan-do ayuda sobre el enfoque de sunegocio. El edificio y su arquitec-tura eran muy correctos en símismos pero, ¿eran adecuados allugar donde se encontraban, a suaccesibilidad, a la competencia, ala posibilidad de aparcar cerca oa los flujos de turistas y visitantesa lo largo de todo el año?.

- Un plan se compone de ob-jetivos, estrategias y metodolo-gías Actuar a ciegas supone de-cidir, construir o reorientar unhotel según criterios propios ya semejanza de algún estable-cimiento que se conoce enotro lugar.

Planificar adecuadamente im-plica analizar concienzuda-mente aquello de que se dis-pone, averiguar a qué tipo decliente puede ser dirigido elproducto y confeccionar éste,según casos objetivos, median-te ciertas estrategias y siguien-do determinadas metodologí-as. Lo demás aunque puedaparecer una tontería es haceroposiciones para el fracaso. Escomo tirar tiros al aire.

- Un plan se estructura en eta-pas y éstas en fases. Cada etapade un plan debe realizarse en símisma y contemplando todoaquello que interviene en ella.Cuando los componentes sonmuy numerosos o se detectaen ella cierta complejidad defactores, cada fase se subdivideen etapas que es preciso seguirordenadamente para lograr unbuen plan de acción.

- El plan se comienza por elconocimiento y aceptación dela realidad. La tendencia de al-gunos hoteleros es creer quesobre la realidad de un nego-cio lo saben todo porque lohan iniciado ellos y ellos lohan mantenido. La realidadrequiere visión fría, miradaimparcial y valoración objetivay no hay nada más estúpidopara un profesional (hotelero,médico, abogado, etc.) quediagnosticarse a sí mismo. Elser parte interesada en unacausa implica ser parcial, sub-jetivo y coro a la hora de valo-rarla.

- Diseña y coordina un exper-to de acuerdo con el promotorla concepción de lo general,integrando las particularida-des. De tanto mirar lo que te-nemos más cerca, puede llegara no verse. Ciertos vicios de

funcionamiento o algunasproyecciones de los gustos par-ticulares del empresario pue-den llegar a contradecirse conlas expectativas de los clientes.

- Planificando se simulan losprocesos y se analizan resulta-dos. Un buen plan reproducesituaciones reales con datosobjetivos por lo que, antes deiniciar una inversión, puedenaportar datos muy valiosos so-bre cómo se va a desarrollar elnegocio.

- En un mes se puede diseñarun buen plan. Un plan no tie-ne que dilatarse en el tiempo.Varias sesiones de los expertoscon el equipo directivo y unfluido acceso a determinadasfuentes de datos, internos yexternos pueden aportar loselementos sobre los que reali-zar el plan que, alguien acos-tumbrado a realizarlo, puedeelaborar en reducidos plazosde tiempo.

7. UNA ACTUACIONINTEGRAL CUESTA MENOS

El hecho de trabajar simultá-neamente con todos los recur-sos disponibles hace que seoptimice el aprovechamientode los mismos y, por tanto, los

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esfuerzos y la inversión pue-den ajustarse mucho más a lavez que se garantizan mejoresresultados económicos.

Por otra parte, si se contratanpor separado un estudio eco-nómico previo, un plan deviabilidad, una agencia paratramitación de ayudas, un ar-quitecto, un aparejador, undecorador, un experto en dise-ño gráfico y un especialista enmarketing, los costes de trami-tación y planificación se mul-tiplican, a la vez que disminu-ye la eficacia ya que, cada unode ellos trabaja por separado yno siempre con el deseable in-tercambio de conclusiones,determinación de objetivos ydiseño de estrategias.

Parece recomendable, pues, elencargo de una actuación inte-gral a un equipo especializadoque centralice, planifique ydesarrolle todas las fases.

7.1. Fases imprescindibles

- Diagnóstico de negocio.

- Estudio de mercado: clientespotenciales-tendencias-la com-petencia.

- Enfoque de negocio:

• Definición de objetivos.• Planteamiento de estrategias.• Determinación de metodo-logías.• Simulación de procesos.• Valoración de hipótesis y re-sultados.• Toma de decisiones.• Análisis de recursos.

- Evaluación económica:

• Estudio económico financiero.• Plan de viabilidad.

- Selección y formación delequipo humano:

• Condiciones de aptitud se-gún organigrama.• Sistemas de motivación parauna adecuada actitud.• Métodos para desarrollo dela creatividad.

- Diseño de imagen corporativa:

• Jerarquización de mensajes.• Priorización para la comuni-cación.• Formalización de conteni-dos.

- Plan de Marketing:

• Localización de clientes po-tenciales.• Enumeración de necesidadesdel cliente.• Aprovechamiento de la in-formación.

- Elaboración de anteproyectode edificio y negocio:

• Comprobación de hipótesis.• Evaluación de resultados.• Cálculo aproximado de cos-tes.• Previsión de subvenciones yayudas.

- Elaboración de proyecto bá-sico de arquitectura:

• Definición de espacios.• Previsiones de equipamiento.

• Avance de presupuesto.

- Solicitud de subvenciones yayudas:

• Proyecto empresarial-memo-ria.• Preparación de documentosexigibles.• Factura pro-forma.

- Preparación de proyecto dearquitectura de ejecución:

• Memoria detallada.• Diseño de estructura e insta-laciones.• Pliego de condiciones de eje-cución.• Presupuesto por partidas.

- Dirección de obras, recep-ción y liquidación:

• Elaboración de detalles cons-tructivos.• Redacción de Libro de Or-denes en proceso de obra.• Recepción y liquidación.

- Proyecto de equipamiento ydecoración:

• Descripción de maquinaria.• Selección de mobiliario y ac-cesorios.• Definición de ambientes.• Presupuesto.• Dirección y control de ejecu-ción.

- Proyecto de jardinería, exte-riores y accesos:

• Adaptación al conjunto yenfoque de negocio.• Definición de elementos.• Presupuesto.• Dirección y control de ejecu-ción.

- Puesta en práctica y segui-miento del producto hotelero:

• Análisis de primeros resultados.• Previsiones a corto y medioplazo.


• Rectificación de pequeñosenfoques.

- Ventajas de una actuaciónintegral:

• El acierto en la elaboraciónde cada fase influye en las de-más.• Una visión general mantienela perspectiva del conjunto.• Cada fase supone la particu-larización de la idea integral.• La forma final, es la conse-cuencia de un plan.• El producto resultante escompacto, coherente y tienegancho.• Un asesoramiento integralcuesta mucho menos que va-rias asesorías.

8. LA FORMA FINAL, FIEL CONSECUENCIADE UN PLAN

Todo lo que percibimos es for-ma y cualquier actividad sólopuede desarrollarse sobre lossoportes físicos (forma) orde-nados.

Si una actividad se ha planifi-cado escrupulosamente (la im-provisación a veces es impres-cindible pero hay que evitarlatodo lo posible), la forma finaldel soporte físico sobre el quese va a desarrollar, debe ser fielreflejo de ese plan.

Suele ocurrir que:

- Muchos arquitectos trabajanla forma como fin en sí mis-mo.

- La Arquitectura especializadaresponde a necesidades sin re-nunciar al arte.

- Un plan de negocio es unpatrón de actividades.

- Una actividad se ejerce paraconseguir un objetivo, segúnuna estrategia y con un método.

- Toda actividad requiere unsoporte físico para su ejercicio.

- De la adecuación del soportefísico depende el éxito de laactividad.

- Si la forma final se ajusta alplan de actividad, bien elabo-rado, el éxito es seguro.

9. EL PRODUCTO TURISTICO

Los mercados se encuentraninundados de productos, unosse venden bien y adquierengran éxito entre los consumi-dores, otros se venden regulary se limitan a sobrevivir lan-zando ofertas cada poco tiem-po y otros no se venden, porlo que, tras angustiosos y des-proporcionados esfuerzos paraque el cliente los consuma,son retirados del mercado y,en muchas ocasiones, las em-presas que los fabrican soncondenadas a la quiebra.

Tengamos en cuenta las si-guientes consideraciones:

- Todo lo que se compra o sevende tiene carácter de producto.

- Cuanto más completo es unproducto de calidad mejor sevende.

- La calidad de un productodepende de la profundidad(complejidad) de su diseño.

- La sencillez de resultados noimplica simpleza de plantea-miento.

- De las ofertas turísticas pocaspueden calificarse como pro-ducto.

- Un gran complejo hoteleropuede ser una simple oferta.

- Un kiosco de helados o bebi-das puede ser todo un producto.

- El turismo zonal precisa deproductos de ámbito territorial.

- La forma final de un produc-to (imagen, edificio, emplea-dos) denota su calidad.

- El turismo español necesitade nuevos y más atractivosproductos.

10. LA RENTABILIDAD,OBJETIVO DE TODO EMPRESARIO

En conclusión:

- Toda inversión, de un modou otro, debe ser rentable.

- La rentabilidad económicano es muy compatible consubjetivismos necios.

- El ego personal del empresa-rio se va al traste si el negociofracasa.

- La vanagloria personal debeir ligada al éxito empresarial.

- El éxito empresarial puedeprefabricarse: proyectandorentabilidad.

- Pocas cosas ocurren por azar;prevenir es planificar.

- Un buen asesoramiento pue-


de costar poco y resultar muyrentable.

- La especialización del pro-ducto turístico pronto supera-rá a la calidad.

- En cada etapa histórica se po-ne de moda un concepto em-presarial. Hoy toca la calidad.

- Seguir las modas implica serel enésimo que hace lo mismo.

- Adelantarse un poco a lostiempos (sin riesgos) significaser el primero.

- El que da primero (inteligen-temente) adquiere ventajas so-bre la competencia.

- Exito y rentabilidad paraquien los trabaja.

11. CUARENTA CLAVES PARA EL EXITO DEL NEGOCIO HOTELERO

1.- Analizar objetivamente laempresa.

2.- Mirar a su alrededor conlos ojos bien abiertos. Obser-var a la competencia actual yfutura.

3.- Realizar un diagnóstico bá-

sico de su negocio. Ver suspuntos fuertes y débiles así co-mo los peligros y oportunida-des que ofrecen las tendenciasdel mercado.

4.- Determinar claramente lasituación competitiva de laempresa.

5.- Confeccionar un inventa-rio de los recursos disponibles.

6.- Informarse sobre las ayu-das económicas que se puedenconseguir.

7.- Localizar posibles colabo-radores externos a la empresa.

8.- Aún disponiendo de granexperiencia, contar con aseso-res especializados; le aportaránnuevas perspectivas.

9.- Distinguir a quienes pre-tenden venderle productos dequien le ofrece servicios; esfundamental.

10.- Estructurar su mentalidadde empresario con una con-cepción integral de globalidady continuidad de negocio.

11.- Sabiendo perfectamentelo que se desea, averiguar exac-tamente como conseguirlo

12.- Una buena planificaciónhotelera define objetivos, diseñaestrategias y elabora métodos

13.- Para llegar al objetivo finalde rentabilidad hay que lograrotros objetivos intermedios.

14.- El diseño de estrategias denegocio no debe basarse sola-mente en la intuición.

15.- La estrategia empresarialconsiste en un diagnóstico inte-gral verificación de las hipótesisy determinación de procesos.

16.- La implantación de meto-

dologías posibilita el desarrollode las estrategias.

17.- La selección del equipohumano debe centrarse en laaptitud, la actitud y la creativi-dad que demuestran.

18.- Cualquier actividad se desa-rrolla siempre sobre un soportefísico (envolvente, equipamientoy entorno) que debe adecuarse alcontenido de aquella.

19.- Cualquier hotel no valepara cualquier cliente, igualque cualquier utensilio no valepara cualquier función.

20.- Seleccionar el posiblecliente en función de los re-cursos disponibles asegura susatisfacción.

21.- Las obras de remodela-ción pueden resultar más cos-tosas que las de obra nueva.

22.- A un anticuado edificiose le puede sacar partido sinexcesivo gasto.

23.- Los prejuicios profesiona-les, inercias empresariales y ca-prichos personales resultanmalos compañeros de viaje.

24.- Una imaginativa soluciónarquitectónica puede abaratarlos costes más de un 50%.

25.- Distribuir adecuadamen-te los espacios ahorra algunasnóminas y facilita el trabajodel personal.

26.- El espacio cuesta dinero;hay que proporcionarlo al uso.

27.- El proyecto arquitectóni-co debe ser consecuencia deldiseño de negocio.

28.- La especialización profe-sional permite profundizar enlos problemas y enriquecer lassoluciones.


29.- La idea de originalidaddebe ser sustituida por el con-cepto de singularidad.

30.- Algunos pequeños deta-lles pueden sorprender favora-blemente al cliente.

31.- Las zonas de servicio de-ben contactar con las de pú-blico en los puntos precisos yno presentar interferencias.

32.- Cumplir ciertas normati-vas como la de incendios pue-de aparecer como indispensa-ble para la contratación conalgunos turoperadores.

33.- No se debe consumir másenergía que la indispensableen cada situación; cuesta mu-cho dinero.

34.- Los materiales a utilizar de-ben ser duraderos, de fácil lim-pieza y adecuados a la función.

35.- Las instalaciones se diseña-rán de modo que su manteni-miento se reduzca al mínimo.

36.- La calidad ambiental de-pende más del buen hacer y laintencionalidad que de la in-versión en los materiales.

37.- Los mecanismos para de-terminados servicios al clienteserán de fácil manejo muy evi-dente.

38.- La accesibilidad de unhotel para todo tipo de perso-nas, dentro de cada segmentodel mercado-objetivo, incre-menta la ocupación.

39.- El uso de nuevas tecnolo-gías suele facilitar la gestión yaumentar beneficios.

40.- El éxito de su negocio de-pende de usted.


EQUIPAMIENTOC L I M A T I Z A C I O N

Climatización ambientaly calentamiento del aguade piscinas cubiertas mediante bomba de calor

Por Joan Ferrando, Clima Roca York, S.L.

1. INTRODUCCION

as piscinas cubiertas,debido a sus caracte-rísticas, tienen unasnecesidades energéti-cas, de conservacióndel edificio y manteni-miento de la calidaddel aire interior, queson muy específicas y

ello obliga a soluciones parti-culares.

En una piscina cubierta debentratarse los siguientes aspectos:

1. Deshumidificación del aireambiente.2. Calefacción aire ambiente.3. Extracción de aire viciado.4. Recuperación del calor delaire de extracción.5. Renovación del aire am-

biente con aportación de aireexterior.6. Calentamiento del agua dela piscina.

Tradicionalmente la solución seha contemplado realizando ins-talaciones diseñadas especial-mente para cada caso, con ele-mentos ensamblados en obra, ycon todos los inconvenientesde las soluciones sin una garan-tía global de fabricante.

En muchos casos estas solucio-nes además de provocar im-portantes gastos energéticos,han provocado problemas decondensación y oxidación a lasestructuras, y problemas demantenimiento.

Para solucionar estos proble-mas, actualmente están dispo-

nibles en el mercado bombasde calor especiales para pisci-nas cubiertas.

2. FUNCIONAMIENTODE LA BOMBA DE CALOR PARA CLIMATIZACION DEPISCINAS CUBIERTAS

Si enfriamos el aire que se ex-trae del recinto de la piscinapor debajo del punto de rocío,éste quedará deshumidificado.La energía empleada en esteproceso de deshumidificación,es recuperada calentando denuevo el aire que se envía a lapiscina.

Durante la estación invernal,el aire de extracción aún des-pués de haber sido deshumidi-ficado y enfriado, tiene un

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contenido de energía superioral del aire exterior. Por ellocuando se da esta circunstan-cia el aire interior se recalientanuevamente y se mezcla conuna pequeña cantidad de aireexterior, la mínima y suficien-te para la renovación del aireinterior.

Durante el verano, el aire exte-rior tiene un contenido deenergía superior al aire deshu-midificado de retorno. Por ellocuando se dan estas condicio-nes, el aire de retorno una vezse ha deshumidificado y recu-perado el calor se extrae hastael exterior.

Cuando la temperatura am-biente de la piscina se ha satis-fecho, el calor recuperado enel proceso de deshumidifica-ción se utiliza para calentar elagua de la piscina, compen-sando las pérdidas de tempera-tura por evaporación y trans-misión.

Esta optimización de la ges-tión de energía, reduce drásti-camente los costes de explota-ción.

3. CARACTERISTICASGENERALES DELEQUIPO

El sistema consiste en un con-junto compacto que incluyelos siguientes elementos bási-cos:

- Dos compresores herméticos.- Evaporador de aire.- Filtro aire evaporador.- Condensador aire.- Filtro aire condensador.- Compuerta aire exterior.- Compuerta by-pass.- Compuerta extracción.- Condensador por agua.- Ventilador extracción.- Ventilador impulsión.- Central electrónica de con-trol y sensores.


Tabla IEjemplo de necesidades de una

piscina

Dimensiones recinto: 30 m x 20 m x 4,5 mDimensiones piscina: 25 m x 12,5 m x 2 mAcristalamiento: 30 m2

Temperatura interior: 27°C, 60% H.R.Temperatura agua: 24°CTemperatura exterior: 5°C, 80% H.R.Ocupación del recinto: 50 personasRenovación aire 10%

Tabla IICálculo de cargas (recinto)

Transmisión: ....................................... 15,5 kWRenovación aire (10%) 1.200 m3/h: 17,9 kWTotal: .................................................. 33,4 kWTotal vaso: ......................................... 60,44 kWTotal energía: ................................... 99,84 kW

Tabla IIICálculo de cargas (vaso)

EVAPORACION ................................ 55,7 kg/hRenovación agua (1/40) vol/día ... 8,14 kWTransmisión ........................................ 3,30 kWEvaporación (55,7 kg/h) ................. 49,00 kWTotal .................................................. 60,44 kW

Tabla IVComparación de los dos sistemas

de deshumidificación

BOMBA DE CALOR BCP-100Consumo energético de los compresores 24,4 kWAhorro bomba de calor = 176,6 kW

VENTILACION5 renovaciones/h = 13.500 m3/hConsumo energético: (AJ x 13.500 x 1,2) = 173.000 kcal = 201 kW

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- Batería calor por agua calien-te.

4. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE CONTROL

El sistema de regulación ycontrol se basa en un controla-dor digital programable. Elcontrolador procesa las señalesanalógicas o digitales de lossensores de temperatura, hu-medad, entalpía o relés, con-tactores y motores, y medianteun software exclusivo da unaseñal de salida que ordena elfuncionamiento de los princi-pales elementos del sistema dela climatización de piscinas.

5. VENTAJAS DELSISTEMA DE BOMBADE CALOR PARA CLIMATIZACION DE PISCINAS

5.1. Recuperación del calor

Las piscinas cubiertas utilizanuna cantidad considerable deenergía térmica, gran parte dela cual se pierde, ya que el airecaliente húmedo es extraídode forma continua del edificioy es sustituido por aire calienteseco. El sistema de recupera-ción de calor mediante bombade calor, está diseñado paraeliminar las pérdidas de calor.

5.2. Reducción de losgastos de explotación

Además el sistema de bombade calor permite reducir losgastos de explotación. Al en-friar el aire caliente húmedoque se extrae de la sala de lapiscina por debajo del puntode rocío, el aire es deshumidi-ficado y secado. Durante elproceso de deshumidificación,se recupera energía térmica yse vuelve a utilizar para elevarla temperatura del aire quevolvemos a enviar a la sala de


Tabla VModelos disponibles de bomba

de calor para piscinas

2 Modelos:

BCP 60: 80 kWDeshumidificación: 63 kg/hCaudal de aire: 3,47 m3/seg

BCP 80: 100 kWDeshumidificación: 76 kg/hCaudal de aire: 3,47 m3/seg

Fig.1. Esquema frigorífico

Fig.2. Esquema bomba de calor BCP

52

la piscina. El consumo deenergía eléctrica, para accionarel sistema, es menor que laenergía térmica recuperada.

El efecto neto de poder recu-perar energía térmica del airede extracción al tiempo que seseca, junto con la recirculacióndel aire deshumidificado, esproporcionar una reduccióndrástica del consumo de ener-gía y en consecuencia de loscostes de explotación. Con elsistema de bomba de calor elcoste anual de la calefacciónpuede reducirse en más del50%.

5.3. Sistema de control

Estos equipos incorporan unsofisticado sistema de controlque automáticamente detectay mantiene las condiciones dela sala de la piscina con unconsumo de energía mínimoen el edificio.


Fig.3. Esquema básico del circuito hidráulico

Fig.4.

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53

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E X T R A C C I O N D E H U M O SEQUIPAMIENTO

Extracción de humos en cocinas industrialesCómo calcular el caudal de aire a extraery cómo instalar las campanas

1. CALCULO DE UNAEXTRACCION

l caudal de airea extraer deuna cocina ven-drá determina-do por muchosfactores, peroaquí nos cen-traremos sola-mente en los

básicos, que por otra parte nosgarantizarán un éxito total.

1) Consideraremos que paraque de una campana extractoranormal (no inductora), no sepuedan propagar humos a otraszonas, se deberá establecer una

cierta corriente de aire hacia lacampana por todo su períme-tro libre. Esto quiere decir quela campana aspirará aire porcualquier parte de su perímetroen el que no tenga pared.

2) La potencia de aspiración,de una campana debe estarsiempre ponderada por estosfactores que ahora desarrolla-mos y determinamos, con estoqueremos decir que tan nega-tivo es que se aspire menos delo necesario como más de lacuenta, generando consumode energía y corrientes de aireinnecesarios.

Este comentario es imprescin-

dible para introducir este se-gundo punto que pese a suimportancia, pasa normalmen-te desapercibido y que es la al-tura de la campana.

La campana (consideraremosun símil hipotético) se com-porta como una aspiradora delas que todos utilizamos ennuestros hogares para aspirarel polvo de alfombras y mo-quetas. Seguro que nos hemosdado cuenta de que cuantomás la aproximemos al suelomás aspira, pero que al sepa-rarla unos pocos centímetrosno aspira nada.

Así podemos entender hastaqué punto esta altura es deter-minante en la captación de lacampana.

Ahora ya de forma empírica,podemos establecer que la al-tura correcta de la campana a

E

Por Dpto. Técnico Altex, Alta Tecnología en Extracción, S.L.

Es obvio que en toda cocina, o lugar donde se realice una cocción o generaciónde humos, estos deberán ser extraídos al exterior para que no se acumulen ha-ciendo imposible su labor a los cocineros, o lo que sería peor, que también sepropaguen al comedor.

16

la zona de cocción es de 1 me-tro (Fig. 3).

Si por cualquier motivo la cam-pana se monta a mayor o me-nor altura se aplicará el corres-pondiente factor de corrección.

3) Como comentábamos en elprimer punto, establecemoscierta corriente de aire deaproximación a la campana.Esta corriente de aire (o su ve-locidad) nos define el coefi-ciente “K”, que se obtiene deforma experimental y queaunque por regla general dis-pone de un valor fijo, según eltipo de cocción puede variar.

El coeficiente “K” en campa-nas murales será de 0,30 y pa-ra campanas centrales de 0,25.

Cuando la extracción es de ungrill (mucha producción dehumos) K = 0,35.

Casos extremos como porejemplo asadores de pollos aleña K = 0,40.

1.1. Fórmula

Aplicando los parámetros an-teriormente definidos pode-mos desarrollar la siguientefórmula.

Caudal a extraer = (perímetrolibre en metros) x (altura de lacampana a zona de cocción enmetros) (coeficiente “K”) x3.600 (multiplicamos por3.600 porque el resultado seráen m3/h. (1 hora tiene 3.600segundos).

Hacemos constar que el resul-tado de esta fórmula, podríavariar en algunos casos, en losque por algún motivo se tuvie-ra que realizar un estudio máspersonalizado.

Ejemplo de Cálculo 1

Campana mural 4.000x900 en


Fig. 1.Campana central o de isla que no toca a ninguna pared

En este caso tenemos loscuatro lados de la campana libres, por locual el perímetro libre será igual a: 2,5 + 2,5 + 2,1 + 2,1 = 9,2 m.

Fig. 2.Campana mural conuno de los laterales contra pared

En este caso tenemosdos lados de la campaque tocan pared y dos libres, por lo cual elperímetro libre será iguala: 2 + 1,1 = 3,1 m.

Fig. 3.

Fig. 4.

17

la que un lateral apoya en lapared.

Fórmula: perímetro x altura x0,3 x 3.600 = caudal 4,9 x 1 x0,3 x 3.600 = 5.292 m3/h.


Supongamos que la mismacampana anterior (Ejemplo 1),está instalada a una altura su-perior a la normal 1,2 metros.

4,9 x 1,2 x 0,3 x 3.600 =6.350 m3/h.

Como podremos apreciar laaltura es un factor determi-nante en el correcto funciona-miento de la campana, ya quecon tan sólo una diferencia dealtura de 0,2 m (20 cm), nosvemos obligados a extraer1.058 m3/h. más (un 20%).


Esta vez aplicaremos la fórmu-la sobre una campana centralque tuviera 4 metros de largopor 2,1 de fondo.

Perímetro libre (todo) = 12,2m., por lo cual tenemos que:

Caudal = 12,2 x 0,25 x 3.600= 10.980 m3/h.

2. COMO SE INSTALAN LAS CAMPANAS

En este apartado no se preten-de dar lecciones a montadoresy profesionales en general, si-no que simplemente se dicta-rán una serie de normas bási-cas que en algunos casos afec-tan particularmente a nuestrosfabricados.

Para conseguir una mejorcomprensión, dividiremos estaparte en cinco puntos:

1. Medidas: como ya se co-


Fig. 5. Compensada Fig. 6. Central

Fig. 7. Mural Fig. 8. Invertida

18

mentó anteriormente en elapartado de “Cálculo de unaextracción” la altura a la que semonta una campana es funda-mental para su correcto fun-cionamiento, por lo cual lesrecordamos que esta será de 1metro entre el frontal de lacampana y la superficie decocción lo que es lo mismo, a1,90 metros del suelo.

Para clarificar estos conceptos,observen las figuras 5, 6, 7 y 8en las que quedan reflejadas grá-ficamente estas ideas aplicadas alos distintos tipos de campana.

2. Fijación: debido a sus dife-rentes características, procede-remos al estudio de forma in-dependiente de los tres tiposbásicos de campana:

- Campanas murales: dispo-nen de sistema de fijación in-corporado, basándose en pleti-nas de doble taco, que adaptanen unos encajes previstos en lacampana.

Gracias a la particular formade estas pletinas, la campanaqueda perfectamente ceñida ala pared. Como medida de se-guridad se recomienda fijarcon otros dos tacos en la parteinferior de la misma utilizandolos orificios previstos a talefecto.

En las figuras 9 y 10 se puedeapreciar con todo detalle laforma y medidas a las queconviene fijar estas pletinas.

- Campanas centrales: en el di-seño de estas campanas, seprestó especial atención a laestructura de sustentación,consiguiendo un sistema inno-vador de plenum-bastidor enforma de “V”, que integradodentro de la propia campanahace de bastidor resistente altiempo que nos brinda una zo-na de anclaje idónea.

3. Conexiones básicas: inclui-mos este tema, debido a lacantidad de confusiones conlas que nos encontramos, pro-bablemente causadas por lasdiferentes formas en las quecada fabricante acostumbra aentregar sus productos.

Existen dos tipos de acopla-miento a conducto para cam-panas, en función del modelo:

Para las campanas con venti-lador incorporado “Mono-block”, se necesitará una Tol-va de acoplamiento paratransformar la boca de salidarectangular, natural en losventiladores centrífugos, alconducto circular normal-mente utilizado.

No es correcto acoplar directa-mente el conducto a la bocadel ventilador ya que perderíarendimiento y haría ruido.

En el resto de modelos conventilador a distancia, la cues-tión se simplifica sensiblemen-te ya que se puede salir direc-tamente con conducto circu-lar. La pieza que se utiliza paraeste menester se denominamanguito corona y se utilizarásiempre que se desee acoplarun conducto circular a cual-quier superficie plana. Por lodicho anteriormente compren-

deremos que el manguito co-rona servirá también para en-trar en la caja de ventilación.

4. Legislación: para comentarde forma resumida la legisla-ción que afecta a extraccionesde humos necesitaríamos unlibro completo, y cuando estu-viera terminado ya habría


Fig. 9.

Fig. 10.

19

cambiado la legislación, por locual simplemente nos limitare-mos a citar algunos maticesimportantes que para facilitarsu comprensión dividiremosen cuatro puntos:

- Filtros: la ley es muy estrictaen este sentido, obligando acualquier local público quedisponga de cocina, a tener unsistema de extracción con fil-tros metálicos (clase M0), con

una inclinación igual o supe-rior a 45°.

Curiosamente, nada dice de sutipo, forma o eficacia, o si de-ben estar limpios.

- Campana: estará construidaen material de clase M0 (noporoso), y situada a más de 50cm de cualquier material com-bustible no protegido. Por su-puesto no pueden pasar por el

interior de la campana con-ducciones de gas.

Por otra parte, según el regla-mento electrotécnico de bajatensión y considerando lacampana como elemento depeligro, será necesario quecualquier elemento eléctricoubicado en el interior de lamisma sea de alta seguridad oantideflagrante.

Será obligatorio dotar a la cam-pana de sistema de extinciónde incendios en todas las coci-nas cuyas dimensiones sean su-periores a 50 m2, o 25 m2 encaso de hospitales (ojo con lascocinas abiertas). Está termi-nantemente prohibido instalarcompuertas cortafuegos.

- Conductos: el sistema seráindependiente de toda extrac-ción o ventilación y exclusivopara cada local de cocina. Es-tarán fabricados con materialde clase M0 y dispondrán deregistros para inspección encada tramo horizontal comomáximo de 3 m.

No dispondrán de compuertascortafuegos en su interior.

Cuando discurran por facha-das, su distancia a toda zonade la misma que no sea al me-nos PF 30 será 1,5 m., comomínimo.

La salida final del conducto ochimenea estará situada a unadistancia mínima de cualquier punto colindante de mayor al-tura, de 10 m., en caso de quela cocción sea con gas, y 20 m,en el caso que sea con carbóno leña.

- Unidades de ventilación: se-rán capaces de funcionar a400°C durante 90 minutoscomo mínimo y su unión conlos conductos será estanca.


Fig. 11. Ejemplo de salida de campana Monoblock.

Fig. 12. Esquema de lo que podría ser una extracción con unidad deventilación a distancia.

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10Gestión de Hoteles. Noviembre-Diciembre 1999

A H O R R O E N E R G E T I C OG E S T I O N

Cogeneración en hoteles

1. INTRODUCCION

a cogeneraciónes la producciónconjunta deenergía térmicaútil y electrici-dad desde unamisma planta.

La cogeneración se presentaespecialmente atractiva bajo elpunto de vista de ahorro ener-gético.

La aplicación de sistemas decogeneración en el sector ter-ciario presenta notables dife-rencias frente a su aplicaciónen el sector industrial. Efecti-vamente en este sector no exis-te una necesidad de produc-ción, y los consumos energéti-cos no están englobados en unsistema productivo, sino queson función del uso que se ha-ce de los edificios y se sujetan

a hábitos y condiciones mete-orológicas en mayor medidaque a la actividad propia deledificio.

En cualquier caso, las necesi-dades a cubrir con una instala-ción de cogeneración se refie-ren fundamentalmente a:

- Consumo eléctrico.- Necesidades de calefacción.- Necesidades de frío para cli-matización.- Producción de ACS.- Suministro de vapor a lavan-dería, cocina u otros.

Asimismo este sector está ca-racterizado por un menor nú-mero de horas de utilizaciónanual y por la diversidad denecesidades en los diferentesperíodos estacionales.

Esta situación que puede pare-cer adversa a la instalación de

cogeneración, presenta venta-jas importantes como son:

- Los consumos eléctricos serealizan principalmente en ho-ras punta y llano.

- El coste del kilovatio eléctri-co es muy superior al que seaplica al sector industrial.

- Los costes de los combusti-bles para calefacción son supe-riores, mientras que las tarifasaplicadas a cogeneración sonmás baratas.

Por otro lado para mejorar elaprovechamiento de la cogene-ración se debe homogeneizarla curva de la demanda horariade calor a lo largo del año, porejemplo mediante la instala-ción de máquinas de absor-ción. Estas unidades son equi-pos frigoríficos cuya fuente deenergía no es otra que el calorprocedente de los gases de es-

L

Por Rafael GaosResponsable de proyecto Dpto. de Generación Termoeléctrica IDAE

cape o del agua de refrigera-ción de la instalación.

De esta forma se aprovechamás la instalación de cogene-ración que en verano suele es-tar parada o en régimen bajo,y por otro lado hace que seaumente su tamaño hacién-dola más rentable, ya que per-mite el empleo de equiposcon menor inversión específi-ca y mayor rendimiento eléc-trico.

Como regla general, los hote-les que pueden plantearse unainstalación de cogeneraciónson los de más de 100 habita-ciones.

Ello es debido principalmente aque en la actualidad, el tamañoóptimo de las plantas de coge-neración alcanzable con la tec-nología disponible es superioral tamaño medio requerido, co-mo se indica en la Tabla I.

Desde el punto de vista delusuario las principales ventajasde la cogeneración son las si-guientes:

- Ahorro económico, por elmenor coste de la electricidadautoproducida y posible bene-ficio adicional por la vendida ala red.

- Aumento en la garantía desuministro de electricidad antefallo de red, aunque éstos sue-len ser escasos.- Reducción de la contamina-ción debido a que un sistemade cogeneración disminuye laemisión de CO2 y NOx a la at-mósfera.

Los principales inconvenien-tes:

- Una inversión inicial elevada.- Actividad fuera de línea deactuación de la empresa hote-lera, enfrentándose a riesgospoco conocidos.- En hoteles ya construidos, lanecesidad de espacio disponi-ble para instalar la planta.

2. ESTUDIO DE VIABILIDAD

Para el estudio de viabilidadde una planta de cogeneraciónen hoteles es necesario conocerla demanda energética y los as-pectos económicos.

2.1. Demanda energética

La demanda energética debequedar caracterizada como si-gue:

a) Electricidad

- Usos:

• Iluminación.• Fuerza.

- Consumos:

• Facturación de los últimos12 meses.• Distribución horaria de losconsumos.

- Características:

• Tensión de suministro.• Potencia contratada.• Tarifa.• Discriminación horaria.

b) Calor

- Usos:


11

Tabla I

InversiónRendimiento específica(*)

Tecnología Tamaño Potencia (kW) eléctrico (miles pta/kW)

Motor a gas Medio 150 32% 200Optimo >500 38-42% 120

Turbina a gas Medio 4.000 28% 140Optimo >10.000 34-36% 100

(*) Sólo sistema de cogeneración, sin máquina de absorción

• Calefacción (período horariode funcionamiento).• Agua caliente sanitaria.• Cocinas.• Lavandería.• Otros.

- Consumos:

• Tipo de combustible.• Equipos donde se utiliza.

• Facturación de los últimosdoce meses.• Consumo horario en días ti-po.

c) Frío

- Usos:• Aire acondicionado.• Frío industrial.

- Consumos:• Período y horario de funcio-namiento.

2.2. Aspectos económicos

Para el estudio de viabilidadeconómica hay que tener encuenta los siguientes aspec-tos:

a) Inversión prevista

La inversión necesaria parauna planta de cogeneracióncon máquina de absorción de2 MW de potencia es aproxi-madamente 225 MMpta quese distribuyen como se reflejaen la Tabla II.

b) Gastos de Explotación

En este punto se deben con-templar los costes energéticos(consumos) y no energéticos(mantenimiento y seguro).

- Energéticos:

• Combustible del grupo ge-nerador y calderas.• Electricidad (consumos auxi-liares).

- Mantenimiento:

• Mano de obra.• Accesorios y repuestos.

- Seguro.

c) Ingresos

Ingresos por venta de exceden-tes de energía a la red.

d) Ahorros

Los ahorros obtenidos son ladiferencia entre los ingresos ylos costes más los gastos de lasfacturas eléctrica y térmica quese tenían como situación dereferencia.

Estos ahorros deben ser talesque permitan un período deretorno simple en un entornode 3-6 años.

e) Estudio Económico

El estudio de viabilidad eco-nómica tiene que contemplarlos siguientes aspectos:

- Inversión real.- Flujos netos de caja.- Vida útil de la instalación.- Valor residual de la instala-ción.- Tipo de actualización o des-cuento.- VAN y TIR.- Período de retorno simple.

En términos generales, se pue-de decir que las característicasa tener en cuenta para la viabi-lidad de un proyecto de coge-neración en el sector hoteleroson las siguientes:

- Dado que la relación de ca-lor/electricidad en un hotelcon una planta de cogenera-ción con máquina de absor-ción es de 1,5, el motor al-ternativo de combustión in-terna es el habitualmente uti-lizado.

- La demanda térmica es gene-ralmente en forma de agua ca-liente a 50°, que será propor-cionada por los gases de escapeo el agua de refrigeración decamisas y aceite.

- El número de horas de fun-cionamiento al año ha de sersuperior a 4.160.


12

Tabla II

Concepto %

Equipos 67Sistema eléctrico 20Obra civil 4Ingeniería, dirección de obra 9

Figura 1

Figura 2

3. CRITERIOS DE DIMENSIONAMIENTO

Los criterios que se debenconsiderar para dimensionarun sistema de cogeneraciónson básicamente:

- Asegurar las condiciones dela inclusión en régimen espe-cial, cumpliendo el correspon-diente Rendimiento EléctricoEquivalente y una exportaciónmáxima del 70% de la energíaautogenerada.

- Obtener la máxima aporta-ción posible a los consumosanuales totales con un criterioconservador, asegurando la de-manda e importando la ener-gía eléctrica restante.

- Seleccionar motores o turbi-nas que permitan el funciona-miento a carga parcial conrendimientos aceptables.

- Fraccionar el total de la ener-gía, en al menos dos equiposque permitan, en caso de ave-ría de uno de ellos, seguir con-tando con el 50% de la pro-ducción disponible.

- En los casos en los que fueraposible, tener en cuenta posi-bles ampliaciones.

- En los casos particulares delas Islas Baleares y Canarias yzonas del litoral mediterráneoy sur, considerar el acopla-miento de sistemas de desala-ción de agua mediante siste-mas de ósmosis inversas o eva-porativas.

Los elementos de una plantade cogeneración con máquinade absorción serían:

- Motores / turbinas.- Caldera de recuperación.- Máquina de absorción.- Torres de refrigeración.- Sistemas de bombeo de loscircuitos de calefacción, refri-

geración de los motores.- Sistemas de distribución decalor y frío.- Instalación eléctrica (MT yBT).- Central de control.

4. PARAMETROSENERGETICOS

Es muy difícil dar unos ratiosválidos al 100% que definan“a priori” la viabilidad o no delos sistemas de cogeneración,debido a la gran versatilidadde estos sistemas que se pue-den adaptar a las condicionesparticulares de cada hotel.

Como parámetros orientativospodemos fijarnos en los si-guientes criterios de viabili-dad:

- Los hoteles donde es viable,en general, son aquellos conmás de 100 habitaciones concentros de ocio (salas de con-venciones, cafeterías, restau-rantes, etc.) que eleven las de-mandas térmica y eléctrica du-

rante los períodos de menordemanda (normalmente de14:00 a 17:30 h).

- El hotel ha de funcionar to-do el año, con demanda tér-mica y eléctrica.

- Las horas equivalentes deoperación del sistema de coge-neración han de ser superioresa las 4.000. Estas horas se cal-culan dividiendo la energía ac-tiva total de cada mes (punta,valle y llano) por la potenciafacturada en ese mes. La sumade las cantidades nos da lashoras equivalentes.

Para la viabilidad del sistemaes imprescindible que ésteopere como mínimo 5 días ala semana, las 52 semanas delaño en las horas de tarifa pun-ta y llano (12-16 horas dia-rias).

- El sistema de cogeneracióndebe dimensionarse para cu-brir la mínima demanda tér-mica-eléctrica anual, que será


13

en un período u otro según lazona geográfica estudiada.

- La potencia eléctrica mediademandada mínima necesariapara la viabilidad económicaes de 95 kWe.

- La potencia térmica mediademandada mínima necesariapara la viabilidad económicaes de 160 kW.

- El ratio kWhe/kWht deman-dados debe cumplir dos con-diciones:

- Legislativa: En orden a cum-plir la condición del Real De-creto 2818/98 de cogenerador(máximo del 70% de exporta-ción de la energía eléctrica ge-nerada y cumplimiento del

rendimiento eléctrico equiva-lente), la relación de energíaeléctrica/energía térmica ha desuperar el coeficiente 0,25.

- Técnica: El mismo coeficien-te en los equipos de cogenera-ción, es decir, la relación técni-ca de poder de recuperación ygeneración de energía eléctricaen el alternador, debe acercarseal valor 0,5-0,6.

- La instalación de cogenera-ción es más rentable si es degas. Con alimentación de gasla salida térmica puede llegaral 50%, con gasóleo al 40%.Los costes de mantenimientode un motor alimentado congasóleo son superiores a los delgas, debido al mayor ensucia-miento. No obstante es posi-

ble ejecutar un sistema dieselen aquellos hoteles que no po-sean acometida de gas.

- Si el sistema se dimensionasepor debajo de la mínima de-manda térmica/eléctrica, el sis-tema puede seguir siendo ren-table, pero si se sobredimen-siona, aparte de exceder la li-mitación de exportación eléc-trica, habría que instalar siste-mas de disipación del calor so-brante.

- En caso de instalar máquinade absorción se ha de tener encuenta que éstas tienen unCOP de 0,6 – 0,7 mucho me-nor que las enfriadoras con-vencionales.

❦


G U I A D E P R O G R A M A SINFORMATICA

26

ctualmente, la informáticaes uno de los caminos másrápidos y seguros para au-mentar la rentabilidad delnegocio.

No se trata de ahorrar mano deobra, sino de dar un servicio rá-pido y sin fallos y, sobre todo, dedisponer de una información quepuede permitir un aumento de larentabilidad. Por ejemplo, un

mejor conocimiento de los clien-tes y sus preferencias, de los pro-ductos que deben ser modificadoso retirados, de las necesidades destocks, etc.

Las tablas anexas recogen datosfacilitados por los propios sumi-nistradores.

Estos datos siempre se refieren ala última versión del programa.

A

Guía de programaspara la Gestión Integradade Hoteles y Restaurantes


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La rentabilidad como objetivo.Hotelería especializada

Por Luis Serrano CastañerEstudio Integral de Arquitectura, S.L.

1. LA ESPECIALIZACION ES RENTABLE

ualquier actividadque ejercemos loshumanos tienepor objeto satisfa-cer, directa o in-directamente, al-guna de nuestrasnecesidades.

En el mundo enque nos desenvolvemos, dondeel dinero, como instrumentode cambio, medio de pago ymedida de valor, se ha conver-tido en el fin principal de lasactividades que desarrollamosdurante la mayor parte denuestro tiempo, los que vivi-mos de satisfacer necesidadesajenas hemos de conocer muybien nuestras posibilidades con

las que dar mejor respuesta queotros a los planteamientos denuestros clientes.

¿Cómo somos?, ¿De qué dis-ponemos?, ¿Cuáles de nuestrosvalores pueden hacernos máscompetitivos?, ¿Qué nos faltapara poder ofrecer lo que seespera de nosotros?.

Si sabemos aprovechar nues-tras peculiaridades positivas ytransformar nuestras aparente-mente negativas en ventajascompetitivas en un determina-do contexto de mercado, ha-bremos asegurado la rentabili-dad de nuestros esfuerzos me-diante la especialización.

2. HOTELERIA ESPECIALIZADA

Cualquier hotel no vale para

CPara garantizar larentabilidad de unhotel es preciso ase-gurar una ocupaciónsatisfactoria atra-yendo y fidelizandoa sus clientes-objeti-vo. ¿Cómo?. A partirde sus posibilidadeso recursos más valio-sos, descubrir a quétipo de cliente sepuede satisfacer me-jor y elaborar conimaginación una ar-quitectura adecuadaa las actividades queese cliente desea rea-lizar.

cualquier cliente. Las ofertasbásicas de un hotel (dormito-rio, baño-aseo, desayuno, sa-lón social, etc.) se tornan se-cundarias en cuanto a la satis-facción de las necesidades delconsumidor ya que se dan porinherentes al mismo conceptode hotel. Todos los hotelesofrecen esos servicios.

La especialización se vislumbracuando averiguamos qué ca-racterísticas de un estableci-miento lo hace preferible acierto tipo de clientes. Las es-trellas, el precio, la antigüe-dad, la ubicación, el trato hu-mano, tampoco determinancon exactitud su "gancho" ogrado de atractivo para uncierto tipo de clientes.

Dado que para una empresa esde vital importancia conocerperfectamente el contexto enque se desenvuelve, es decir,cuáles son sus objetivos, cuáleslas estrategias para conseguir-los, las metodologías para po-ner en práctica y desarrollar lasestrategias y, ¡atención! cómodebe ser el soporte físico (edi-ficio, equipamiento y entorno)sobre el que construir su acti-vidad, propongo a los lectoresanalizar por separado distintostipos de especialización hotele-ra para comprender con la má-xima aproximación, las solu-ciones entre una actividadconcreta y la arquitectura delespacio físico donde se realiza.

3. LA HOTELERIA EN ESPAÑA

Al estudiar ciertos hoteles alta-mente especializados detecta-remos las acotaciones entre suactividad principal, que justifi-ca su especialización, las activi-dades secundarias o sobreen-tendidas y las complementa-rias, de modo que, tras com-parar los análisis aislados devarios tipos de especialización

hotelera, podremos compren-der mejor la complejidad defunciones de un estableci-miento diversificado, comoson la mayor parte de los hote-les españoles, así como la ar-quitectura que se precisa parael éxito de cada actuación.

Entre las especialidades quedetectamos en España, desta-camos los establecimientos ho-teleros para la formación, losbalnearios y centros de salud ymantenimiento físico, los deorientación espiritual y prácti-ca de religión, aquellos cuyofin es ofrecer en ruta los servi-cios que requieren las personasy grupos que se desplazan, loshoteles pensados para alojarfunciones del mundo de laempresa y, por fin, como estra-tegia para el desarrollo turísti-co comarcal, la implantaciónde hotelería motriz que sirvade referencia, escaparate y basede operaciones para los movi-mientos turísticos en el terri-torio a que se asignan.

4. QUIEN DEBE ESPECIALIZARSE

La especialización, como en-foque indiscutible del negociohotelero hacia un, más que ex-cluyente, determinante seg-mento de clientela, no siemprees panacea para la rentabili-dad. No obstante, si las cir-cunstancias aconsejan seleccio-nar para la orientación comer-cial varios tipos de clientela,habrá que procurar que resul-ten compatibles; tener muyclaro qué se puede y qué no sedebe mezclar.

En un proyecto hotelero inter-vienen distintas figuras profe-sionales que, para poder cons-tituirse en un auténtico equi-po, deben aunar criterios y ob-jetivos desde sus particularespuntos de vista como especia-listas.

- El empresario que decide ha-cer negocio a través de la acti-vidad hotelera, ha selecciona-do este área entre otras mu-chas posibilidades. Por su pro-pia conveniencia intentará co-nocer, comprender y poner enpráctica cuantos mecanismosse encuentren a su alcance demodo que la rentabilidad desu negocio quede garantizadaen el tiempo por haber sabidoadministrar el espacio adap-tándolo a las funciones quedebería alojar.

La hotelería es una de las acti-vidades más fascinantes que seejerce en nuestra sociedad: tie-ne mucho de escenografía, demagia, ilusión, hedonismo,erótica, de componentes enfin, de alto contenido psicoló-gico que "enganchan" tanto alcliente satisfecho por una ofer-ta adecuada, como a empresa-rios expertos en otras activida-des pero desconocedores de lospormenores de este negocio.Por razones de pura subjetivi-dad, suelen realizar potentesinversiones que no siempre ob-tienen los beneficios esperados.

- El propio negocio hotelero, sise ubica en un entorno territo-rial donde la demanda superacuantitativamente a la oferta,aunque no se especialice, pue-de conseguir una aceptablemedia de ocupación pero, aúnen este caso, cada tipo de clien-te demuestra sus preferencias alreservar el establecimiento quemás le satisface, siempre que lasombra del overbooking proyec-tada por eventos temporales(congresos, ferias, etc.), le per-mita seleccionar.

La estacionalidad, ese factordesestabilizador de la regulari-dad en la demanda, puede ven-cerse gracias a la especializa-ción y a la adecuada comercia-lización en los correpondientessegmentos de mercado.


- El arquitecto, que suele apro-vechar este tipo de encargospara constatar su particular ycaprichosa creatividad, debeser buen conocedor del nego-cio hotelero.

Algunos arquitectos entiendensu profesión como la privile-giada tarea de dotar de expre-sividad (así, en abstracto) a losedificios, manipulando el len-guaje formal que se deriva deuna exclusiva atención a laplástica, la estética y las ten-dencias arquitectónicas delmomento. La función importamucho menos que la ególatranecesidad de expresar. No ha-blen a según qué arquitectodel concepto negocio; podríaconsiderarlo una vulgaridad,ajena a su incunvencia.

Sería muy útil un arquitecto es-pecializado en estudiar y practi-car la Arquitectura de un modointegral, es decir, analizando,valorando, clasificando e inter-conectando todos los factoresque intervienen en el desarrollode una actividad; desde su ob-jetivo de rentabilidad, ya seaeconómica, personal o social, almodo de utilizar los recursosdisponibles, pasando por el di-seño de estrategias y métodospara conseguir los objetivos,siempre desde la utilizacióncreativa racional del espacio ylos materiales como condiciónindispensable para el éxito dedicha actividad.

La belleza, siempre deseable,debe ser consecuencia de untrabajo bien hecho; no el finprimordial de la actuación delarquitecto, sino la característi-ca final de una inteligente or-ganización de factores en arasde una buena y sostenida ren-tabilidad.

- El asesor económico podríaaportar algo más que unosbuenos consejos para el enfo-

que laboral y fiscal del nego-cio, si se trata de un auténticoespecialista en hotelería. Puedeademás advertir de fortalezas ydebilidades en la empresa, deamenazas y oportunidades enel mercado, de las mil y unamaneras de comprar mejor ydiscernir entre uno y otro tipode proveedores, de cómo opti-mizar la cuenta de resultados,diseñar planes de viabilidadpara determinados enfoques,basados en meticulosos estu-dios económico-financieros,desarrollar exitosos planes decomercialización con la ampliavisión que le otorga su expe-riencia; puede, en definitiva,materializar un valiosísimoinstrumento para la solidezempresarial.

- El proveedor tecnológico pa-ra informática, programas, do-mótica, TV interactiva, servi-cios personalizados, etc., va aintentar venderle lo que ustedno sabe si necesita. Un espe-cialista en tecnología hoteleradetectará rápidamente algunospuntos flacos en la actividad ysabrá proporcionar solución aproblemas con la inversiónjusta o dicho de otro modo,asegurando la rentabilidad dela inversión.

- El tutor de calidad. Ante laevidencia sobre la necesidad deconsiderar la calidad como unimportantísimo factor de ne-gocio, muchos empresarios sehan concienciado al respecto ymuchos gabinetes se han lan-zado a ofrecer tutorías o a ex-pedir certificados a cambio deconsiderables sumas de dinero.

En el peor de los casos, aúntratándose de simples manipu-ladores de metodologías aje-nas, extrapoladas de ámbitosindustriales, puede dar al hote-lero importantes beneficiosempresariales, por el simplehecho de disponer de " un es-

pejo" mejor o peor, en el quemirarse y detectar los vicios,inercias y malformaciones enel ejercicio de la actividad.

Un buen asesor o tutor para lacalidad no solo se preocupa yocupa del soporte humano dela actividad (formación delpersonal) sino del soporte físi-co sobre el que se va a desarro-llar. Es como enseñar a jugaral golf, potenciando las aptitu-des de la persona, estimulandosus actitudes, corrigiendo susmovimientos, pero en un cam-po donde nada está por casua-lidad y con unos palos cuida-dosamente diseñados para lafunción que deben cumplir.

5. ESPECIALIDADESHOTELERAS

Decíamos que las actividadesesenciales de un hotel (dormir,asearse, desayunar, descansar yrelacionarse) se tornan secun-darias cuando introducimosuna actividad motriz u objetode especialización.

La importancia de la actividadprincipal es tal que suele con-dicionar el ejercicio de otrasactividades.


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Gestión Hotelera