Visión y reflexiones estratégicas del sector hotelero español y el managment.Arturo Cuenllas Soler

Los principios de management son universales

Nuestro sector hotelero no es la excepción: el hotel es producto y servicio; y el servicio, es la misión de las personas que trabajan en el hotel. El producto que el trabajador de un hotel “fabrica”, es servicio. Así que, el hotel, tiene clientes que repiten o no, según el valor que les haya aportado la experiencia total de su estancia. Los trabajadores y clientes son dependientes en este proceso de valor

Edwards Demming

Conocimiento obsoletoLos clientes no perciben mayor diferenciación o valor, entre numerosos productos hoteleros y servicios de nuestra geografía. Y la realidad es que, el precio, es un factor determinante de su decisión de compra. La forma de gestionar nuestros hoteles es obsoleta.

La maximización del beneficioLa Maximización del beneficio como principal objetivo del negocio, ha supuesto gestionar en el corto plazo. Esto ha producido casi un hecho común en nuestro sector hotelero: la comoditización de nuestros hoteles y marcas hoteleras. A pesar de que los inversores y hoteleros, han desarrollado excelentes productos; instalaciones, decoración y diseño.

Ausencia de visión compartida

La ausencia de una visión y que ésta fuera compartida por todos los empleados, ha contribuido a unificar las propuestas. Los hoteles en su mayoría, no han sido capaces de mantener sólidos equipos de trabajadores que pudieran marcar la diferencia con el cliente, y que compartieran una buena base de valores comunes. Peter Senge

Estrategia común centrada sólo en el crecimiento

El crecimiento de la oferta ha sido tal, que los productos han ido perdiendo valor progresivamente porque el cliente ha dispuesto de mayor elección entre un “universo infinito” de hoteles y precios.

Se postergó aquella estrategia que se centra en las personas y sus capacidades.

La gestión se centró excesivamente en los números

Los hoteleros basaron su gestión principalmente en los números; y ésta, no es estrategia que busca la constancia de propósito con el cliente, a través de sus empleados en el servicio. Las personas -clientes y empleados- pasaron a un segundo plano; aunque nuestros hoteleros dijeran lo contrario

La abundancia y estrategias similares, se comieron el valor de los hoteles

El enfoque estratégico común ha sido en base al producto: concentrarse en el producto-hotel como mayor reclamo de valor para los clientes que, junto con la estrategia de crecer perseguida por todos, ha hecho que tengamos una de las mejores plantas hoteleras de Europa. Pero tanto de lo mismo hace que acabe siendo lo mismo.

(I) La rentabilidad del proyecto hotelero ya no está aseguradaAyer, el mercado era más fácil y también menos informado. Las tarifas hoteleras podían mantenerse, o subirse año tras año, y el cliente lo pagaba. Pero cuando la sobre oferta de hoteles sucedió, y la transparencia del mercado que Internet impuso fue un hecho, el cliente no estaría dispuesto a pagar cualquier precio por su habitación de hotel, a pesar de las estrellas.

(II) La rentabilidad del proyecto hotelero ya no está asegurada

La expansión hotelera fue acelerada por varios motivos, uno, porque la inversión del proyecto ya se justificaba por sí sola, en las plusvalías que generaría el terreno y el edificio. Esto atrajo a los nuevos actores: constructores y promotores. También era glamuroso tener un hotel.

Ya no hay secretos

Todo hotelero está desnudo en la red. Los clientes comparten sus opiniones (experiencias), y éstas, no pueden ser controladas. Por lo tanto, el mercado ahora es más inteligente; son los clientes quienes deciden qué tiene o no más valor por lo que pagan. Y usted, podría no tener tanto valor como cree.

(I) La burocracia mecánica era la mejor forma de asegurar el beneficioLos nuevos actores, junto con

los viejos defensores de la sabiduría convencional, contribuyeron a eliminar el conocimiento de las operaciones. Sólo importaba el beneficio.

(II) La burocracia mecánica era la mejor forma de asegurar el beneficio

La burocracia hotelera, como otras burocracias mecánicas, estaba sujeta por los mismos principios de gestión cuyo pionero fue Taylor; suponía que los directores eran los que pensaban, y los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente sus procesos replicados en un estándar. Se crearon sistemas muy rígidos que se impusieron a las personas. El director de hotel sería el máximo defensor del sistema de trabajo corporativo.

(III) La burocracia mecánica era la mejor forma de asegurar el beneficio

El control pasó a ser uno de los objetivos de gestión más importante; se debía controlar a los trabajadores para que cumplieran con el sistema. El control sobre las operaciones y los trabajadores, pasó a ser la obsesión de nuestros directivos hoteleros. Se buscaban directores de hotel y gerentes que controlaran el sistema.

(IV) La burocracia mecánica era la mejor forma de asegurar el beneficio

La falta de confianza en las personas se convirtió en un axioma. Las personas eran lo de menos, porque el sistema se ocuparía de ellas. El sistema se ocuparía de los clientes y de los empleados. Y el sistema pertenecía a la dirección.

(V) La burocracia mecánica era la mejor forma de asegurar el beneficio

El sistema de gestión imponía las normas, y se encargaría de decir a los trabajadores cómo satisfacer a los clientes; pensaría también por los clientes y les diría qué era lo más adecuado para ellos. Cualquiera que se atreviera a desafiar el sistema -cliente o empleados-, tendría que vérselas con la dirección corporativa.

(I) La burocracia impuso su sistema de Calidad burocráticoEl sistema de calidad de la propuesta era también burocrático, y limitaba el conocimiento de nuestros trabajadores. El conocimiento sólo se reservaba a la dirección. Y se creó el manual como libro de instrucciones que imponía el estándar en todos los hoteles. La burocracia creó su calidad que decía a las personas cómo tenían que trabajar, mediante procesos estandarizados, a menudo muy rígidos.

(II) La burocracia impuso su sistema de Calidad burocráticoPara que la satisfacción pudiera gestionarse mejor, se creó un sistema de cuestionarios que recogían las opiniones de los clientes. Un cliente podía mostrar su insatisfacción o disconformidad con el sistema, pero esta información tenía que llegar a la persona que se encargaría de darle relevancia a esa opinión.

(III) La burocracia impuso su sistema de Calidad burocrático

La burocracia y la calidad burocracia, pusieron en defensa del sistema un coordinador de calidad. El asunto de la calidad debía coordinarse. Debía defenderse ante los clientes y otros empleados que no siguieran su sistema.

(IV) La burocracia impuso su sistema de Calidad burocrático

Los organismos públicos participaron del sistema de calidad hotelero que conocemos, y muchas consultoras, para dar certificaciones. Estos títulos de calidad, se colgaban en las puertas y se colocaban en los membretes de las cartas junto a la marca del hotel, como símbolo de seguridad ante la calidad. Pero el cliente, ¿disponía realmente de una garantía de calidad?

(I) La sinceridad es importante en el management

Ser sinceros supone cuestionarse la forma de entender las cosas, y reflexionar. Por el contrario, era más fácil, en su lugar, mantener la fachada de conocimiento. El director tenía que tener todas las respuestas; y el miedo gestionando sería una potente herramienta a disposición de nuestros directivos.

(II) La sinceridad es importante en el management

El liderazgo se deterioró; como las personas que trabajaban bajo esas formas de dirección. Y se continuó por contratar a las personas que no eran las adecuadas. Sin embargo, no importaría cómo se liderara, mientras se trajeran beneficios.