LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ... · orientadas a convertirse en organizaciones inteligentes, ya que sus procesos ... las organizaciones educativas basadas

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE

Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.

Autora: Lcda. Osalida Teresa Ferrer Moreno

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Febrero de 2012

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DEDICATORIA

A dios quien siempre ha estado a mi lado para darme fortaleza e iluminarme el

camino en cada momento de mi vida …. ¡Gracias Señor!.

A mis padres Delgys y Ricardo porque han sido ejemplo de constancia, trabajo y

perseverancia y sobre todo porque siempre han estado a mi lado apoyándome.

A mis tías y primas quienes me apoyaron y dieron palabras de aliento para que

siguiera adelante en mi carrera.

A las profesoras Roselia Morillo y María Valbuena, por tan valiosa ayuda,

paciencia y dedicación al orientarme y guiarme en la elaboración de esta investigación.

A Karen por compartir estos años de aprendizaje conmigo y darme ánimo en los

momentos difíciles.

A mis amigas de toda la vida por su apoyo incondicional.

A todos muchas gracias ….

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AGRADECIMIENTO

A Dios quien iluminó mis pasos en todo momento manteniéndome firme en el

logro de esta meta para seguir siendo luz para todos los que me rodean.

A mis padres por la confianza que en mi han depositado.

A toda mi familia por estimularme en todo momento a seguir trabajando para

lograr alcanzar una meta más.

A mi tutora la profesora Dra. Roselia Morillo, por su excelente asesoría

metodológica para realización exitosa de este trabajo.

A la Dra. María Valbuena y al Profesor Fidel Gerdez, quienes con sus aportes

contribuyeron a la culminación de esta investigación.

A la Universidad del Zulia y su claustro de Profesores por la oportunidad de

formarme como Profesional.

A todos gracias por creer en mi…...

Osalida Ferrer

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ÍNDICE GENERAL Págs.

FROTISPICIO .............................................................................................................. 2 VEREDICTO ................................................................................................................ 3 DEDICATORIA ............................................................................................................. 4 AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... 5 ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................... 6 ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................ 8 ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... 9 ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. 10 RESUMEN ................................................................................................................. 11 ABSTRACT ................................................................................................................. 12

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 13 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 17

1.2. Objetivos de la Investigación .............................................................................. 27

1.2.1. Objetivos Generales ................................................................................. 27

1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 27

1.3. Justificación de la Investigación .......................................................................... 27

1.4. Delimitación de la Investigación .......................................................................... 29

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 31

2.2. Bases Teóricas ................................................................................................... 35

2.2.1. Procesos Gerenciales .............................................................................. 35

2.2.1.1. Planificación ................................................................................ 37

2.2.1.2. Organización ............................................................................... 40

2.2.1.3. Dirección ..................................................................................... 42

2.2.1.4. Control ........................................................................................ 53

2.2.2. Características de los Procesos Gerenciales .......................................... 55

2.2.2.1. Concepción Sistémica ................................................................ 56

2.2.2.2. Racionalidad ............................................................................... 58

2.2.2.3. Creatividad .................................................................................. 59

2.2.2.4. Carácter Cíclico .......................................................................... 60

2.2.2.5. Flexibilidad .................................................................................. 61

2.2.3 Enfoque Inteligente .................................................................................. 63

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2.2.4. Enfoque Teórico de Peter Senge ............................................................. 65

2.2.4.1. Dominio Personal ....................................................................... 67

2.2.4.2. Modelos Mentales ....................................................................... 69

2.2.4.3. Visión Compartida ...................................................................... 71

2.2.4.4. Aprendizaje en Equipo ................................................................ 74

2.2.4.5. Pensamiento Sistémico .............................................................. 76

2.2.5. Educación Técnica .................................................................................. 77

2.2.6. Escuelas Técnicas Robinsonianas .......................................................... 80

CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipos y Nivel de la Investigación ......................................................................... 84

3.2. Diseño de la Investigación .................................................................................. 85

3.3. Población……… ................................................................................................. 85

3.4. Muestra……….. .................................................................................................. 87

3.5. Sistema de Variables .......................................................................................... 88

3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................ 90

3.6. Validez del Instrumento ...................................................................................... 91

3.7. Confiabilidad de los Instrumentos ....................................................................... 92

3.8. Técnicas de Análisis de Datos ............................................................................ 97

CAPÍTULO IV.- RESULTADOS

4.1. Análisis, Discusión e Interpretación de los Resultados ...................................... 100

CONCLUSIONES….. ................................................................................................. 120

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 122

CAPÍTULO V.- PROPUESTA

Lineamientos Teóricos ............................................................................................... 125

BIBLIOGRAFÍA……. .................................................................................................. 132

ANEXOS…………….. ................................................................................................ 138

A. INSTRUMENTOS DE VALIDACION ............................................................. 139 B. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................... 152 C. TABLA DE CONFIABILIDAD ......................................................................... 163

8

ÍNDICE DE CUADROS

Págs.

Cuadro N° 1: División de Trabajo en la Organizaciones Educativas ........................ 38

Cuadro N° 2: Operacionalización de las Variables .................................................. 82

Cuadro N° 3: Población de la Investigación ............................................................. 86

Cuadro N° 4: Muestra de la Investigación ................................................................ 88

Cuadro N° 5: Baremo ............................................................................................... 98

9

ÍNDICE DE TABLAS

Págs.

Tabla N° 1: Criterios para Muestra de la Investigación ............................................. 87

Tabla N° 2: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Procesos ............................. 93

Tabla N° 3: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Procesos............ 93

Tabla N° 4: Estadísticos de la Dimensión Procesos ................................................ 94

Tabla N° 5: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ............................................................................ 94

Tabla N° 6: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ................................................................ 95

Tabla N° 7: Estadísticos de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ............................................................................................ 95

Tabla N° 8: Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Enfoque Teórico .................. 96

Tabla N° 9: Resumen de los Casos Procesados de la Dimensión Enfoque Teórico 96

Tabla N° 10: Estadísticos de la Dimensión Enfoque Teórico ...................................... 97

Tabla N° 11: Indicador Planificación .......................................................................... 101

Tabla N° 12: Indicador Organización ......................................................................... 102

Tabla N° 13: Indicador Dirección ............................................................................... 102

Tabla N° 14: Indicador Control ................................................................................... 103

Tabla N° 15: Indicador Concepción Sistémica ........................................................... 106

Tabla N° 16: Indicador Racionalidad ......................................................................... 107

Tabla N° 17: Indicador Creatividad ............................................................................ 107

Tabla N° 18: Indicador Carácter Cíclico ..................................................................... 108

Tabla N° 19: Indicador Flexibilidad ............................................................................ 109

Tabla N° 20: Indicador Dominio Personal .................................................................. 112

Tabla N° 21. Indicador Modelos Mentales .................................................................. 113

Tabla N° 22. Indicador Visión Compartida ……………………………………… .......... 113

Tabla N° 23: Indicador Aprendizaje en Equipo .......................................................... 114

Tabla N° 24: Indicador Pensamiento Sistémico ......................................................... 115

Tabla N° 25: Variables de Estudio .............................................................................. 118

10

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Págs.

Gráfico N° 1: Carácter Cíclico de los Procesos Gerenciales ....................................... 61

Gráfico N° 2: Dimensión Procesos ............................................................................. 104

Grafico N° 3. Dimensión Características de los Procesos Gerenciales ...................... 109

Grafico N° 4. Dimensión Enfoque Teórico .................................................................. 116

Grafico N° 5. Variables de Estudio ............................................................................. 119

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FERRER MORENO, OSALIDA TERESA. Los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligente. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 165 p.

RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo analizar los procesos gerenciales, así como, proponer lineamientos teóricos en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente más específicamente en las escuelas técnicas oficiales no subsidiadas de los municipios escolares Maracaibo 2, 3, 5 y 6 y San Francisco 1 y 2; tomando en cuenta los aportes teóricos de Silva (2005), Van Den Berghe (2005), Bateman y Snell (2004), Senge (2005) y (2006), López, (2009) entre otros. El estudio es de tipo descriptivo, de campo, transeccional; con diseño no experimental, de campo, transeccional. La población está conformada por 1165 sujetos, tomándose una muestra de 64 directivos y 117 docentes, mediante el muestreo probabilístico por estratos y el no probabilístico basado en criterios para seleccionar los individuos de cada estrato. Se utilizo la encuesta con un cuestionario de 70 ítems con cinco alternativas de selección simple tipo Likert, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca en 2 versiones, debidamente validados por expertos; con un análisis de confiabilidad de alfa cronbach de 0.94. Los datos se analizaron a través de la estadística descriptiva. Los resultados demostraron que casi nunca en las organizaciones educativas estudiadas se implementan adecuadamente los procesos gerenciales planificación, organización, dirección y control; así, como tampoco se evidencia la presencia de características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter ciclo y flexibilidad. Asimismo se observo que quienes ejercen cargos directivos casi nunca manejan las disciplinas dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; por lo que se concluyo que sus escuelas no están orientadas a convertirse en organizaciones inteligentes, ya que sus procesos no se llevan a cabo desde el enfoque inteligente, proponiendo lineamientos teóricos para fortalecer la gestión de los directores y transformar sus escuelas en organizaciones inteligentes. Palabras clave: Procesos gerenciales, organización Inteligente, lineamientos

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FERRER MORENO, OSALIDA TERESA. The Managerial Processes in the Educational Organizations from the Intelligent Approach. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 165 p.

ABSTRACT The present investigation has as aim analyze the managerial processes, as well as, propose theoretical limits in the educational organizations from the intelligent approach more specifically in the technical official schools not subsidized of the school municipalities Maracaibo 2, 3, 5 and 6 and San Francisco 1 and 2; taking in it counts the theoretical contributions of Forest (2005), They go There give Berghe (2005), Bateman and Snell (2004), Senge (2005) and (2006), Lopez, (2009) between others. The study is of descriptive type, of field, transeccional; with not experimental design, of field, transeccional. The population is shaped by 1165 subjects, taking a sample of 64 executives and 117 teachers, by means of the sampling probabilistic for strata and not probabilistic based on criteria to select the individuals of every stratum. I never use the survey with a questionnaire of 70 articles with five alternatives of simple selection type Likert, always, almost always, often, almost and in 2 versions, due validated by experts ever; with an analysis of reliability of alpha cronbach of 0.94. The information was analyzed across the descriptive statistics. The results demonstrated that almost in the educational studied organizations the managerial processes never implement adequately planning, organization, direction and control; this way, like the presence of characteristics does not demonstrate as systemic conception, rationality, creativity, character cycle and flexibility either. Likewise I observe that those who exercise managerial charges almost never handle the disciplines personal domain, mental models, shared vision, learning in equipment and systemic thought; for what I conclude that his schools are not orientated to turn into intelligent organizations, since his processes are not carried out from the intelligent approach, proposing theoretical limits to strengthen the management of the directors and to transform his schools into intelligent organizations. Key word: managerial Processes, Intelligent organization, theoretical limits.

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INTRODUCCIÓN

Hoy en día, a nivel de empresas y de instituciones sociales de cualquier índole, se

habla de aprendizaje permanente (no sólo de formación permanente); pues se ha

entendido que la clave para su evolución, está en la capacidad que estas tengan para

adaptarse a los continuos y vertiginosos cambios que experimenta nuestro sistema

social; de allí que la escuela como organización social creadora de conocimientos, no

puede estar ajena a esta realidad, por lo que se hace necesario transformarlas en

organizaciones educativas inteligentes, en las cuales, sus procesos gerenciales se

ejecuten bajo un enfoque inteligente, toda vez, que actualmente se requiere que sean

flexibles, capaces de responder a las necesidades de los estudiantes, y con creciente

responsabilidad por los aprendizajes tanto de los alumnos como de los profesores.

Así pues, las organizaciones educativas basadas en enfoques inteligentes,

son instituciones que cuestionan su gerencia, y por eso se atreven a readecuar su

práctica, sus procesos e incluso los contenidos curriculares de acuerdo a las

necesidades de su entorno y a los continuos cambios que experimentan; tomando

como punto de partida el conocimiento generado de sus propias experiencias

para reinventarse permanentemente; pues aprenden, de una manera crítica y creadora,

que les permitirá desde una perspectiva sistémica mas allá del individualismo, aprender

a desarrollar personas constructivas, creativas, con capacidad de discernir y

productivas.

En este sentido, es propicio hacer referencia a Mayo, A. y Lank, E. (2000); quienes

consideran que una organización que aprende es aquella que aprovecha toda la fuerza

intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar

continuamente en beneficio de todos sus integrantes; entendiendo que esto solo será

posible cuando sus miembros trabajen en equipo; pues por todos es bien sabido, que lo

que realmente genera el aprendizaje organizacional no es el conocimiento individual,

sino la socialización que se haga del mismo, que no puede entenderse como una

simple divulgación de este, sino como un proceso mediante el cual un individuo

aprende, incorpora y hace suyos los elementos del conocimiento de su cultura

organizacional.

14

De allí, que son las retroalimentaciones producto de esos procesos de

socialización del conocimiento individual, lo que les permitirá, a quienes integran las

organizaciones actuales, romper con los estereotipos de las estructuras piramidales y

dar paso a las estructuras inteligentes, ya que, son estas últimas las que van a

garantizar su supervivencia en un mundo rápidamente cambiante; pues de acuerdo a

Senge, P. (2005, p. 12), “las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro, serán

las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la

gente en todos los niveles”.

Por lo que, la idea antes expresada, deja ver entonces la importancia de

analizar los procesos gerenciales que se llevan a cabo dentro de las organizaciones

educativas, desde el enfoque inteligente a fin de propiciar su transformación y

fortalecer la gerencia del personal directivo; pues para nadie es un secreto que en

Venezuela, el modelo educativo actual sigue girando en torno a la figura autoritaria del

docente dentro y fuera del aula, y esto es justamente lo que se observa en el

cumplimiento de sus funciones directivas, pues adolecen de parámetros que les

permitan orientar su práctica de una manera diferente, dentro de un entorno cada vez

mas dinámico.

En virtud de lo anterior, hoy se requiere, de directores capaces de transformar

sus instituciones educativas en base a enfoques novedosos, como el de las

organizaciones inteligentes, y que más allá de los aspectos técnicos y burocráticos,

estén desarrollando la competencia específica de la gerencia, porque saben; que la

gente más capaz, no es la más antigua en sus puestos, sino, la que sabe resolver

problemas con los recursos que tiene; y que toda organización debe aprender de sus

propias experiencias.

En consecuencia, la importancia de esta investigación radica en el hecho, de que

con ella se pretende analizar los procesos gerenciales, desde un enfoque inteligente y

proponer lineamientos para transformar las organizaciones educativa actuales y por

ende establecer algunos aspectos teóricos que sirvan de soporte para la gerencia de

organizaciones educativas inteligentes; a fin de que se pueda brindar a los docentes

que se encuentren cumpliendo funciones directivas, una propuesta teórica que les

permitan ser cada vez mas efectivos, eficaces y eficientes pues constantemente se

estarán reorganizando y aprendiendo en base a sus propias experiencias.

15

Atendiendo a estas consideraciones, la presente investigación estará estructurada

por cinco capítulos; descripción del problema, marco teórico, marco metodológico,

resultados; propuesta de lineamientos teóricos para la gestión en las organizaciones

educativas inteligentes, conclusiones y recomendaciones entre otros aspectos que se

incluirán en la misma.

A este respecto, en el primer capítulo, se abordara el planteamiento del problema,

los objetivos de la investigación, la justificación y la delimitación de la misma; pues este

es el marcara la dirección de la investigación. En el segundo se detallaran los

antecedentes que fundamentan esta investigación, las bases teóricas, así como

también las variables y dimensiones que conforman el sustento teórico de la misma;

mientras que en tercer capítulo se mostrara el marco metodológico; compuesto por el

tipo y diseño de la investigación; la población objeto de estudio, la operacionalización

de las variables y las técnicas de recolección de datos, entre otros.

De igual forma, en el cuarto capítulo se darán a conocer los resultados obtenidos

de la aplicación del instrumento versionado a los sujetos que constituyeron la muestra;

además del análisis y discusión de los resultados confrontándolo con los autores

revisados en este estudio. Seguidamente las conclusiones y recomendaciones. Y por

último el quinto capítulo se establecerá los lineamientos teóricos que orienten los

procesos gerenciales desde un enfoque inteligente para fortalecer la práctica de los

docentes que ocupan cargos gerenciales.

16

CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA

17

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las organizaciones, deben su origen al hecho de que el hombre por sí mismo no

puede satisfacer sus necesidades, por lo que se ha visto en la necesidad de crear

instituciones para cubrirlas y aprender a cooperar entre ellos; lo cual corresponde con lo

expresado por Ivancevich, J.; Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), quienes refieren

que estas existen en la sociedad debido a que han sido creadas por ella misma, por lo

tanto su eficacia estará determinada por muchos factores.

Así pues, como consecuencia de los cambios que se presentan en la economía

mundial y cuya naturaleza es tan diversa, alrededor del mundo las organizaciones se

transforman a sí mismas, para lograr competir entre ellas y mantenerse en el tiempo;

tomando como referencia aquellos factores externos o internos que pudieran incidir en

su efectividad, haciendo que su manejo sea cada día más complejo, por lo que en la

actualidad su capacidad para aprovechar al máximos sus activos intangibles, ha llegado

a ser mucho más decisiva que su habilidad en la inversión y en los activos físicos; toda

vez que, con la sofisticación tecnológica y la complejidad en el acceso y manejo de la

información, estas se enfrentan a múltiples amenazas que pueden llegar a debilitarlas

en incluso acabarlas.

Al respecto; los autores antes mencionados señalan que cada organización debe

dar respuesta a las necesidades de sus clientes, así como también a sus propias

limitaciones y a los cambios que pudieran generarse en su ambiente laboral; lo cual

sugiere, que para dar respuesta a sus usuarios las actuales empresas u organizaciones

de cualquier índole, deben entonces reinventarse constantemente para mantener su

posición en un entorno empresarial cada vez mas dinámico y cambiante.

Dentro de este marco de ideas; hoy todos tienen una imagen general de lo que es

una empresa u organización, ya sea porque trabajan en ella o las han visitados por uno

u otro motivo; por tanto entienden que estas no son mas, que un grupo social

compuesto por personas, tareas y procesos gerenciales, que forman una estructura

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sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para

satisfacer las necesidades de una comunidad y su entorno social. En virtud de lo cual,

Bateman, T., y Snell, S. (2004), señalan que una organización está muy lejos de ser un

grupo heterogéneo de personas que se agrupan por casualidad, pues, se han

establecido consciente y formalmente para alcanzar ciertas metas que individualmente

serian incapaces de lograr.

Asimismo, Ferrell, O.; Hirt, G.; Ramos, L.; Adriaenséns, M. y Flores, M. (2004),

refieren que una organización es una estructura conformada por un grupo de personas

que ensamblan y coordinan los recursos humanos, financieros, físicos, de información y

otros, que son necesarios para lograr orientar sus acciones hacia un objetivo común;

siendo la gerencia un elemento importantísimo dentro de ellas pues de su efectividad,

va a depender que se creen las condiciones que permitan, que las personas y las

cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.

En este sentido, es propicio entonces profundizar el termino gerencia, el cual

Viene del latín "Genere" que significa dirigir, y es un concepto proveniente del mundo

de las empresas, por lo que para Mejía, B. (2006), esta no puede entenderse solo como

el conjunto de técnicas que se desarrollan dentro de una organización con el fin de

cumplir con unos objetivos; sino como una actitud que permitirá el desarrollo de unos

recursos; lo que implica también un conocimiento profundo de la organización como

sistema y de su estructura, por quienes la ejercen a fin de generar acciones que les

permitan alcanzar los objetivos trazados.

En este mismo orden de ideas, Van Den Berghe, E. (2005, p. 53), señala que

gerenciar “es hacer que los objetivos se logren en la empresa, a través de las personas

que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se deben cumplir con ciertas

actividades”; lo cual deja ver la relevancia que tiene el recurso humano dentro de toda

organización, pues de él depende que se cumplan o no con las acciones, tareas y

procesos que en ella se articulan.

De manera que en la actualidad, existe consenso, al señalar que el término

gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los

recursos disponibles en una organización humanos, físicos, tecnológicos, financieros,

entre otros, para que a través de la planificación, la organización, la dirección y el

control se logren objetivos previamente establecidos.

19

En consecuencia, gerenciar se refiere entonces, a la acción que lleva a cabo un

grupo personas que persiguen un objetivo común, que deben subordinar hasta cierto

punto sus deseos individuales para trabajar unidos en pro de alcanzar las metas

organizacionales previamente establecidas; lo que implica un fuerte compromiso de

ellos con la empresa y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de

las acciones ejecutadas. De manera que se puede decir con toda propiedad que la

gerencia entendida como un proceso, es indispensable en toda organización, ya que

debe proveer del liderazgo necesario para orientar sus actividades, siendo así la

responsable del éxito o el fracaso de la misma.

Asimismo, es propicio señalar a Silva, A. (2005), quien expresa que gerencia y

administración son sinónimos; por lo que, se puede hablar indistintamente de gerencia

o de administración de empresas; pues para él, la administración se suele asociar al

manejo de las finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de una forma más

amplia, ya que con ella se puede hacer referencia a todas las accione de dirección de

una empresa.

De conformidad con lo anterior, es propicio citar entonces a Chiavenato, I.

(2006); quien hace referencia a que los procesos a tomar en cuenta dentro de una

organización son: la planificación, la organización, la dirección y el control; por

su parte Stoner, J. (2004), señala que la gerencia no es más que una serie de

partes separadas, que constituyen un proceso y que se denominan: planeación,

organización, ejecución y control. Así pues, es evidente el hecho de que ambos autores

convergen en la idea, que dentro de una organización se pueden identificar

básicamente cuatro procesos gerenciales, como lo son planificación, organización,

dirección y control.

Siendo esta connotación de gerencia extrapolada al ámbito educativo la que

interesa, para los efectos de esta investigación, toda vez que se puede decir con toda

propiedad que la escuela, es una organización educativa; debido a que tiene un

carácter social y unos fines o metas claramente determinados por la sociedad que le

encomienda la educación de sus hijos; aun y cuando esta presenta, un conjunto de

características específicas muy diferenciadas y particulares que la convierten en lugares

de fuerte tradición y a la vez enmarcadas y abocadas a responder a los cambios

sociales.

20

De allí, que es importante dejar claramente establecido que las escuelas son

también organizaciones, que se pueden ubicar dentro de la categoría de aquellas que

prestan un servicio a la sociedad y así lo establece López, R. (2009), cuando señala

que la escuela por su utilidad y complejidad es una empresa que presta servicios

rindiendo productos de alta calidad y que entre sus recursos básicos, conviene destacar

el hecho de, que acciona con elementos humanos: niños/as, adolescentes, docentes y

padres.

Por lo tanto, se puede hacer referencia a las escuelas como organizaciones

educativas; las cuales en términos gerenciales, estarían conformadas también por un

conjunto de procesos orientados a planificar, organizar, dirigir y controlar cada una de

las áreas que conforman su estructura organizacional, con el propósito de lograr el

cumplimiento de sus objetivos y por ende una gerencia exitosa.

Al mismo tiempo Rodríguez, P. (2005, p. 5), en su estudio “La Educación en la Era

Tecnogerencial”, expresa que “no hay ninguna duda de que a nivel gerencial la escuela

es una institución compuesta por procesos, elementos, sistemas, recursos materiales y

sobre todo, de seres humano”; lo cual lleva a reflexionar y a asumir que las escuelas

deben dejar de ser vistas, como simples centros trasmisores de conocimientos, para

entenderse como organizaciones que cumplen ante todo una función social.

Es de hacer notar, que en ellas la figura del gerente la ejerce el director del

plantel, a quien le corresponde junto con su equipo directivo (subdirectores y

coordinadores) liderar, coordinar, delegar autoridad y responsabilidades y tener una

visión a largo plazo de la misma, a fin de conducirla hacia la eficacia pedagógica y

gerencial, la efectividad comunitaria y la trascendencia cultural; toda vez que la

educación es un sistema que trabaja con seres humanos y que debe contribuir, además

de la sociabilización cultural, a producir los cambios necesarios para un tipo de

sociedad; lo cual estará determinado en la mayoría de los casos por la manera en la

que se gerencien y se conduzcan los diferentes procesos que en ella se dan cita.

En concordancia con lo anterior, se puede decir entonces, que es a nivel

directivo donde deben implementarse los diferentes procesos gerenciales, que

contribuirán a optimizar la práctica educativa y por ende a elevar la calidad del servicio

que prestan las escuelas dentro de una comunidad. Por lo que, es oportuno entonces

señalar a Silva, A. (2005), cuando hace referencia a que no todos los gerentes

21

desempeñan eficientemente su trabajo y en muchos casos, las posiciones gerenciales

están ocupadas por personas que han llegado a ellas sin la preparación adecuada por

lo que no alcanzan nunca a desarrollar una verdadera capacidad para realizar sus

funciones.

Ahora bien, en el contexto educativo actual de Venezuela, se puede decir que es

evidente también la existencia de este factor en organizaciones educativas de todo tipo,

pues aun se suelen encontrar algunos directores que no desempeñan eficientemente

su labor, lo cual se debe al hecho de que actualmente las políticas gerenciales del

órgano rector de la práctica educativa en el país Ministerio del Poder Popular para la

Educación (MPPE), giran en torno a algunas medidas tendentes a alejar los logros de

calidad, entre las cuales se pueden mencionar: la eliminación de los concursos como

medio de ingreso a los cargos docentes y directivos, la incorporación masiva de

docentes interinos, el incremento del personal docente encargado, el descuido del

sistema de supervisión, el déficit de supervisores, entre otros.

Aunado a esto, hay que destacar también la ausencia de estudios recientes, que

puedan orientar tanto al estado como a los docentes en relación a la calidad del

servicio que ofrecen sus escuelas; lo que se evidencia en la virtual eliminación del

SINEA (Sistema Nacional de Evaluación de los Aprendizajes) y el retiro de Venezuela

del LLECE (Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la Calidad Educativa);

ubicando así a Venezuela en una posición de atraso, en relación con los otros países

de la región y de desconocimiento de factores de calidad en el sistema educativo, lo

cual aleja las oportunidades para identificar necesidades de mejoramiento, grupos en

desventajas, regiones prioritarias y otras informaciones que permitan el desarrollo de

planes y programas de atención más asertivos.

Las ideas antes expuestas, llevan entonces a reflexionar y a suponer, que hoy

muchos de los docentes que se encuentran cumpliendo funciones directivas adolecen

de los conocimientos necesarios y de herramientas que les permitan cumplir

eficientemente con sus funciones, por un lado porque algunos de ellos no ascienden a

los cargos a través de una evaluación de meritos y credenciales sino por otras razones

(políticas o por amiguismo); y por el otro porque no reciben información oportuna y

veraz de la calidad del proceso educativo que se lleva a cabo en sus instituciones y en

el país, pues; de allí que ambas situaciones dificultan la implementación de procesos

22

gerenciales orientados a transformar la praxis educativa y por ende a gerenciar de

manera eficiente, efectiva y eficaz.

Siendo evidente, que a nivel organizacional, las instituciones educativas del país

presentan seria deficiencias relacionadas con la eficiencia organizativa y gerencial; lo

cual pudiese tener su origen primeramente en la falta de personal profesional

suficientemente capacitado para ocupar cargos directivos y en el hecho de que

actualmente el sistema educativo venezolano, también está sufriendo profundas

transformaciones.

De allí que en la actualidad, para dar respuesta a una sociedad cada vez más

dinámica, que pretende formar un nuevo ciudadano, consonó con los ideales políticos y

económicos de quienes detentan el poder; hoy se habla entonces de un nuevo “Sistema

Educativo Bolivariano”, que se encuentra en ejecución, sustentado en el pensamiento

robinsoniano, con el que se trata de formar un ser social, solidario, creativo, productivo,

y consciente; que domine el hacer, el saber y el convivir; lo cual se traduce en

consolidar un nuevo modelo educativo que corresponda con el proyecto de país que

señala la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de

Educación, el Plan Simón Bolívar y el Proyecto Educativo Nacional; quedando en este

último la escuela entendida como centro del quehacer comunitario; por lo que debe

vincularse a la vida en su entorno local.

En este contexto, se puede decir entonces, que los cambios políticos, sociales y

económicos que se viven en el país; constituyen el punto de partida de todas estas

transformaciones que están ocurriendo en el plano educativos; lo cual ocasiona que en

la práctica no todas las instituciones estén inmersas en este proceso de cambio, por

cuanto no comparten el pensamiento ideológico del gobierno de turno y aun se oponen

a la inminencia de esa transformación paulatina de la educación venezolana; pero lo

que sí es claramente evidente es que en su mayoría adolecen de unas políticas

gerenciales que vallan en correspondencia con las exigencias de una sociedad más

dinámica, de allí, que el interés sigue siendo el de masificar la educación pero no el de

elevar su calidad.

No obstante, la educación venezolana, sigue en expansión ya que son numerosas

las creaciones de nuevas instituciones educativas tanto oficiales como privadas en

todos los niveles y modalidades; así como también las misiones y los programas de

23

formación implementados por el estado; para lograr minimizar el nivel de exclusión en el

ámbito educativo; mas sin embargo, hoy el problema no radica en la falta de

instituciones educativas sino en la forma cómo estás se gerencian y en cómo se lleva a

cabo esa trasmisión de conocimientos.

Actualmente, se puede decir con toda propiedad, que las escuelas siguen

ancladas en un mismo modelo educativo que no satisface las necesidades de su

entorno, pues no han evolucionado conforme lo ha hecho la educación, ya que para

nadie es un secreto que los docentes siguen manteniendo una posición autoritaria no

solo en el aula sino también en el cumplimiento de funciones directivas, de allí que

sigan manteniéndose en las instituciones educativas, estructuras piramidales, en las

cuales el poder se concentra solo en la cúspide, es decir, en la dirección de la escuela,

pues es allí donde se toman todas las decisiones que luego se bajan al resto de la

comunidad educativa.

Partiendo de las reflexiones anteriores, la idea debe ser entonces, la de orientar

las políticas de gestión educativa, a elevar la calidad de la educación y para ello éstas

deben orientarse a transformar las organizaciones educativas basándose en enfoques

novedosos, como el de las “organizaciones inteligentes”; con el fin de convertir las

escuelas en organizaciones que aprenden; que generan procesos innovadores y

significativos para lograr un sistema educativo con altos niveles de eficacia y eficiencia.

Esto enmarcado en lo establecido por la Organización de las Naciones Unidas

para la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2005), en la cual se señala que las naciones de

América Latina trabajan para construir y consolidar su desarrollo económico, así como

también para fortalecer sus estructuras basándose para ello en la educación como

fundamento para el futuro; lo cual se traduce en el hecho de que es en la educación

donde está la clave para desarrollarse como nación y por ende, se hace necesario

entonces que los procesos gerenciales de las diferentes organizaciones educativas, se

lleven a cabo desde perspectivas diferentes.

En virtud de lo anterior, en Venezuela se requiere en aras de contribuir al

desarrollo del país a través de la educación, que las organizaciones educativas sean

gerenciadas de otra manera; y para ello el enfoque de las organizaciones inteligentes,

constituye una perspectiva diferente y efectiva para conducirlas; toda vez, que el

aprendizaje formara parte de su cultura organizacional, pues es en la socialización del

24

conocimiento de su personal y en la retroalimentación producto de sus experiencias

donde estará la esencia para lograr la eficacia, efectividad y eficiencia del sistema

educativo y por ende de sus instituciones.

Dentro de este marco de ideas, implementar procesos gerenciales, que se

adapten a las necesidades del contexto actual y de las propias comunidades; es lo que

se necesita para que la escuela cobre otras dimensiones, es decir, que se entienda

como una organización educativa; ya que la sociedad, reclama de las instituciones

educativas, que con el ejercicio de su actividad garanticen los requisitos que el mercado

laboral demanda para la inserción de los estudiantes, y que adopten experiencias e

ideas aportadas por aquellos que se benefician de su actividad.

Lo anterior se enmarca entonces en lo establecido por la UNESCO (2000) cuando

hace referencia al hecho de que todos los niños, jóvenes y adultos, en su condición de

seres humanos tienen derecho a beneficiarse de una educación que satisfaga sus

necesidades básicas de aprendizaje, que comprenda aprender a asimilar

conocimientos, a hacer, a vivir con los demás y a ser. En otras palabras una educación

orientada a explotar los talentos y capacidades de cada educando y a desarrollar su

personalidad, con el objeto de que mejore su vida y transforme la sociedad de la que

forma parte.

Es de hacer notar, que es justamente, esta manera de entender la educación, lo

que debe prevalecer al momento de gerenciar las instituciones educativas, para que se

den en ellas nuevas formas de ser y trabajar, que permitan ampliar la capacidad de

innovación y creatividad; manejar apropiadamente el conocimiento y contar con

personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida; pues, quienes las

dirigen, deben estar conscientes de que no se trata de modificar un sistema concreto

de la organización, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes,

donde el conocimiento constituya un factor clave, y el aprendizaje se dé a todos los

niveles; para ofrecer condiciones adecuadas que propicien el desarrollo integral de los

educandos.

Por tanto, ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora

continua, dentro de las organizaciones sociales de todo tipo, las teorías de las

empresas ofrecen distintos modelos de organizaciones y soluciones, que se pueden

aplicar al manejo de las instituciones educativas, uno de ellos es el que tiene que ver

25

con las organizaciones inteligentes; las cuales de acuerdo a Senge, P. (2005), son

aquellas en las que el conocimiento se vuelve el elemento fundamental de la

organización; por cuanto, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la

aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en

conjunto.

Lo anterior, lleva a reflexionar, sobre la necesidad que existe en la sociedad

venezolana de que las instituciones educativas se transformen en organizaciones

inteligentes, debido a que los cambios continuos en el entorno educativo así se lo

exigen, pues la rapidez de los avances tecnológicos, la facilidad de acceso a los

mismos y el desarrollo de las telecomunicaciones, son solo algunos de ellos; los cuales

han ocasionado que las escuelas en busca de ofrecer una mejor calidad a sus

estudiantes, se vean obligadas a adoptar orientaciones específicas, y se embarquen en

programas de cambios que giren en torno a nuevos conceptos gerenciales, como parte

de sus estrategias para conseguir que los alumnos alcancen el éxito en su formación.

Situación esta que lleva a pensar, que en un mundo que cambia de manera

vertiginosa, también tienen que cambiar sus instituciones; pues la meta es entonces,

lograr una escuela organizada desde el eje central de su labor y comprometida con el

crecimiento de todos los que trabajan en ella; que responda a las necesidades de sus

alumnos, que pueda hacerse cargo profesionalmente de resolver los problemas

educativos de la comunidad que sirve, que tenga capacidad de adaptarse a distintas

situaciones, es decir, una organización inteligente.

De manera que, en la actualidad se hace necesario analizar los procesos

gerenciales que se dan cita en las organizaciones educativas desde el enfoque

inteligente, a fin, de fortalecer gerencialmente al personal directivo y transformar las

escuelas en organizaciones inteligentes, las cuales tendrán como norte, involucrar a

todos los que allí se dan cita, en su propio proceso de aprendizaje; debido a que la

cotidianidad de la enseñanza se convertirá en un proceso práctico y dinámico,

generador de decisiones, que tiendan al mejoramiento de las prácticas educativas, a la

exploración y explotación de posibilidades, y a la innovación permanente como proceso

sistemático.

Para tal efecto, la presente investigación contribuirá a apoyar la gestión del

personal directivo de las organizaciones educativa, aun y cuando, de conformidad con

26

lo establecido en la Ley Orgánica de Educación (2009), en su artículo 25, se enfocara

en el nivel de educación media técnica; por cuanto se analizaran los procesos

gerenciales desde un enfoque inteligente en Escuelas Técnicas; con el propósito de

establecer algunos lineamientos teóricos que orienten sus procesos y que les permita,

al personal directivo de estas instituciones a adaptar su gestión a las necesidades del

actual contexto educativo, para lograr el éxito y la eficacia en el cumplimiento de sus

funciones, así como también el desarrollo de su organización y su transformación

gradual, teniendo como objetivo la generación del aprendizaje en todos los niveles.

Pues como se puede inferir, en la actualidad muchos de los que ocupan cargos

directivos en el nivel de educación media técnica no cuentan, con unos lineamientos

teóricos que orienten sus procesos y los ayuden a transformar estas instituciones, en

organizaciones inteligentes; ya que es palpable entre quienes laboramos en ellas,

observar con preocupación, que son escasos los procesos gerenciales que se dan cita

dentro de ellas, y los que ocurren siguen signados por la cotidianidad del modelo

tradicional.

En tal sentido, esta investigación, debe dar respuesta a las siguientes

interrogantes: ¿Cuáles son los procesos gerenciales que se llevan a cabo en una

organización educativa?, ¿Cuáles son las características de los procesos gerenciales

que se reconocen en una organización educativa?, ¿Determinar qué enfoques teóricos

pueden orientar el diseño de procesos gerenciales inteligentes para transformar las

organizaciones educativas actuales?, y en base a esa información ¿Establecer que

lineamientos teóricos podrían orientar los procesos gerenciales desde el enfoque

inteligente?

Pues, las nuevas competencias necesarias para adaptarse al cambio rápido y

constante obligara a los profesionales de la educación a todos los niveles a ser

flexibles, adaptarse y convivir en un entorno cambiante; a aprender a desaprender y

reaprender; a ser verdaderos líderes, creativos y capaces de adelantarse a la evolución

de los acontecimientos; de manera que se puede afirmar que, los directores de éxito en

el futuro serán los que sean capaces de sustituir el modelo autoritario tradicional, bajo

el que vienen trabajando la mayoría de los planteles educativos del país, por el de las

organizaciones inteligentes, orientando sus procesos gerenciales al logro de la

efectividad, la eficacia y la eficiencia de la educación.

27

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivos Generales

- Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el

enfoque inteligente.

- Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el


1.2.2. Objetivos Específicos

- Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización

educativa.

- Reconocer las características de los procesos gerenciales en una organización

educativa.

- Determinar los enfoques teóricos que orientan el diseño de procesos gerenciales

inteligentes para transformar las Organizaciones Educativas Actuales.

- Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el


1.3. Justificación de la Investigación

En la actualidad, la mayoría de las personas están de acuerdo con el hecho, de

que se está en un momento histórico en el que el cambio se ha convertido en el

principal protagonista; y es justamente este proceso permanente en las organizaciones

de cualquier índole, sobre todo en las educativas, el que proporciona valor a la

necesidad de aprender; es decir, de entender el mundo y las fuerzas que lo mueven; y

por ende generar nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que

mantengan la competitividad, ya que si estas aprenden, es porque aprenden las

personas.

Tal panorama, obliga hoy más que nunca, a los responsables de las

organizaciones educativas a enfrentarse con situaciones que nunca habían visto; por lo

que el aprendizaje será fundamental para que puedan llevar a cabo una gerencia

efectiva, eficiente y eficaz; toda vez que con ella se introduzcan nuevas formas de

28

hacer, entendiendo las escuelas, como sistemas dinámicos de pensamiento, dialogo y

acción; que mejoraran y evolucionaran en la medida, en que las persona que la integran

lo hagan.

De allí, que la presente investigación tiene gran importancia, desde el punto de

vista educativo; ya que con ella se pretende establecer un conjunto de lineamientos

teóricos, que sirvan de referencia, para que quienes dirigen las organizaciones

educativas, puedan ir transformándolas, basándose en el enfoque de las

organizaciones inteligente, toda vez, que el personal directivo debe entender que su

responsabilidad es la de ser lideres, diseñadores, guías y maestros; por cuanto son los

responsables de construir una organización donde la gente, constantemente expanda

sus capacidades para entender la complejidad de la realidad en la que están inmersos,

aclarar la visión personal e institucional y mejorar los modelos mentales compartidos.

Al mismo tiempo, que son responsables también, de diseñar mejores procesos

gerenciales a través de los cuales, se les pueda dar respuesta a una sociedad, que

reclama de las instituciones educativas, que con el ejercicio de su actividad garanticen

los requisitos que el mercado laboral demanda para la inserción de los estudiantes, y

que adopten experiencias e ideas aportadas por aquellos que se benefician de su

actividad; de manera que es necesario romper con los estereotipos del pasado y darle

paso a una nueva visión educativa como lo son las organizaciones inteligentes.

Ahora bien, desde el punto de vista práctico, este estudio representará una

contribución, para el desarrollo profesional del personal que cumple funciones directivas

en cualquier organización educativa; directores, subdirectores y coordinadores; toda

vez, que les permitirá conocer algunos lineamientos teóricos, con los cuales, se orienten

para la implementación de procesos gerenciales desde un enfoque inteligente.

De igual manera, se puede decir, que teóricamente esta investigación también

resulta relevante, por cuanto se han abordado las teorías sobre los procesos

gerenciales desde el enfoque inteligente, para ayudar a fortalecer la gestión en las

organizaciones educativas y despertar iniciativas que posibiliten su transformación en

verdaderas organizaciones inteligentes, teniendo como eje el aprendizaje

organizacional.

No obstante, metodológicamente, también se considera importante este proyecto,

por cuanto servirá de soporte metodológico para otros investigadores y grupos de

29

investigación en cuanto a la información contenida en ella, como base de antecedentes

para proyectos, reformulación de instrumentos y análisis de datos para estudios en el

área. Finalmente se puede hacer referencia, a que este estudio tendrá una gran

significación para la sociedad ya que, permitirá dar a conocer una propuesta de

lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque

inteligente.

1.4. Delimitación de la Investigación

Esta investigación se realizara en los municipio Maracaibo y San Francisco, del

Estado Zulia, en todos los planteles oficiales no subsidiados del nivel medio de

educación técnica; y más específicamente en las Escuelas Técnicas Robinsonianas

ubicadas en estos municipios, en las cuales se analizaran sus procesos gerenciales

desde el enfoque inteligente con el propósito de establecer algunos lineamientos

teóricos que orienten la implementación de los mismos en cualquier organización

educativa; lo cual favorecerá a los docentes que se encuentran cumpliendo funciones

directivas por cuanto contribuirá a fortalecer su gestión y a transformar sus instituciones

en organizaciones inteligentes.

El tiempo de duración de la misma será de once meses; comprendidos en el

periodo de Octubre 2009 hasta Julio de 2011 aproximadamente; y culminara con una

propuesta de lineamientos teóricos que permitirá orientar los procesos gerenciales

desde el enfoque inteligente para la gestión de las organizaciones educativas

inteligentes; de allí, que el área temática estará enmarcada en los enfoques

inteligentes; tomando como base la teoría de Senge, P. (2005, 2006).

30

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

31

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo, se presentaran los antecedentes de la investigación, las bases

teóricas que se refieren al análisis de los procesos gerenciales en el marco de la las

organizaciones inteligentes y el cuadro de variables e indicadores, con el propósito de

establecer aquellos elementos teóricos acerca del tema que sustente la investigación.

2.1. Antecedentes de la Investigación

A continuación se presentaran las investigaciones más recientes que guardan

relación con la actual, para establecer aquellos elementos teóricos que la sustentan:

Jiménez, A. (2009), en su trabajo de grado para optar al titulo de Magister

Scientiarum en Educación, mención Planificación Educativa de La Universidad del

Zulia, titulado “La Dirección de Unidades Educativas bajo el Enfoque de las

Organizaciones Inteligentes”, tuvo como objetivo general evaluar la dirección de

unidades educativas bajo el enfoque de las organizaciones inteligentes para proponer

lineamientos estratégicos y así contribuir con la dirección de las Unidades Educativas

del Municipio escolar N° 5, tomando en cuenta los aportes teóricos de Senge, P. (2006),

Chiavenato, I. (2006), entre otros.

Este estudio fue de tipo descriptivo, evaluativo y de campo, proyecto factible con

diseño no experimental, transversal; en relación a la población objeto de análisis esta

estuvo conformada por 14 directivos y 116 docentes, considerándose censo poblacional

y la técnica utilizada fue la encuesta con un cuestionario de 80 ítems con cuatro

alternativas de selección simple tipo Lickert, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca,

debidamente validado y cuyo análisis de confiabilidad de Alfa Cronbach obtuvo 0.91 y

los resultados confirmaron que el tipo de dirección desarrollada en estas unidades

educativas es medianamente eficaz; porque cubre casi siempre los requisitos de una

organización inteligente; por tanto son medianamente eficaces las disciplinas; dominio

personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento

sistémico.

32

La investigación antes referida, permitió establecer que el desarrollo de la

organización se basa en el de las personas, en su capacidad para incorporar nuevas

formas de hacer a las instituciones en la que trabajan, generar un modelo de procesos

de aprendizajes organizacional en la escuela básica descentralizada, flexible,

interactivo y participativo. Aunado a lo anterior dicha investigación revelo que el

desempeño gerencial de las instituciones educativas es medianamente efectivo por

cuanto se podría decir que su pensamiento sistémico se ubica en la misma categoría.

Con base en lo anterior, se puede decir que este estudio sirve de fundamentación

a esta investigación, ya que aporta el desarrollo teórico del Enfoque Inteligente de las

cinco disciplinas planteadas por Senge, P. (2004), dominio personal, modelos mentales,

visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; como elementos

indispensables dentro de una organización que se precie de ser inteligente; por lo cual

se asumió como punto de partida para comparar los resultados y detectar las posibles

similitudes y diferencias en relación a la variable antes descrita.

Igualmente, González, N. (2009), en su tesis de maestría en Gerencia Educativa

de la Universidad Rafael Urdaneta, titulada “Competencias del Gerente Educativo y

Procesos Gerenciales en Educación Básica del municipio Maracaibo”; tuvo como

objetivo determinar la relación entre competencias del gerente educativo y procesos

gerenciales en la educación básica de I y II etapa del Circuito Escolar N°4 del municipio

Maracaibo; sustentado teóricamente en Jones y George (2006), koontz y Weihrich

(2004), Kaplan y Norton (2005), De Faria (2005); entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional, de campo con un diseño

transeccional, no experimental. La población está constituida por 3 directores, 6

subdirectores y 53 docentes, empleando un censo poblacional. La técnica empleada fue

la observación por encuesta y como instrumento un cuestionario validado por 5

expertos diseñado en dos versiones, el cual contempla 48 ítems, cada uno siguiendo la

escala Lickert. Los resultados reflejan que el gerente medianamente posee

competencias que agilicen los procesos gerenciales, por cuanto moderadamente

cumple los requerimientos exigidos en lo referente al control, dirección y evaluación así

como también en la toma de decisiones y el liderazgo orientador, por otro lado, deben

desarrollar competencias para mejorar el capital humano e integrarlo en trabajo en

equipo.

33

De allí que, la investigación antes mencionada constituye un valioso soporte

para la actual, por cuanto en ella se enfocan algunos procesos gerenciales que se

llevan a cabo en las organizaciones educativas y los cuales podrán ser comparados con

los que surjan del presente estudio a fin de establecer similitudes y diferencias en los

mismos; que permitan establecer y analizar los mismos dentro de las instituciones

educativas.

Por su parte, Buitrago, M. (2009), en su tesis doctoral del doctorado de

Ciencias de la Educación de la Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada “Gestión

del conocimiento desde una perspectiva de la Conformación de Organizaciones

Inteligentes en Instituciones Educativas”, tuvo como objetivo general, analizar la

gestión del conocimiento desde la perspectiva de la conformación de las

Organizaciones Inteligentes en Instituciones Educativas de la Parroquia Altagracia

del Municipio Miranda, y fueron tomados en cuenta los fundamentos teóricos de

Senge (2004), Valecillos (2004), Soto, Sauquet, Gore, Vogel, Cardenas y Soler

(2006), Senge y Roberts, Ross, Smith y Kleiner (2006), Nonaka y Takeuchi (1995),

entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva, analítica de campo, diseño no

experimental, transeccional con encuesta. La población estuvo constituida por 15

directivos y 106 docentes de Instituciones de Educación Básica adscritas al Municipio

citado. La técnica considerada fue la encuesta para la cual se utilizo un cuestionario de

81 ítems en dos versiones: directivos y docentes, validados según su contenido por 7

expertos en la materia. La confiabilidad con la formula Alfa de Cronbach dio como

resultado 0,91 para los directivos y docentes. Las técnicas de análisis de datos fueron

Anova y prueba de Tukey.

Los resultados obtenidos confirman que de acuerdo a la posición de los

encuestados se están desarrollando dentro de las instituciones educativas la

planificación y el proceso creativo, haciendo uso de la tecnología para interactuar y

poder llevar a cabo una adecuada Gestión del Conocimiento. Además, es fundamental

el uso de los dos aspectos organizacionales referidos a la visión compartida y el logro

del pensamiento sistémico.

Este estudio permitirá comparar sus resultados con los que se generaran de la

presente investigación en función de los indicadores; Pensamiento Sistémico, Dominio

34

Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Visión Compartida; del enfoque

inteligente de Senge Peter; ya que el desarrollo que esta autora hace de cada uno de

ellos permitirá lograr el perfeccionamiento conceptual de la variable objeto de

estudio.

De igual forma, Romero, M. (2007), en su tesis de Maestría en gerencia Educativa

de la Universidad Rafael Urdaneta titulada “Procesos Gerenciales y Desempeño

Laboral del personal directivo en la Educación Básica.”, tuvo como propósito determinar

la relación entre los Procesos Gerenciales y el Desempeño Laboral del personal

directivo de las instituciones de Educación Básica del Municipio Rosario de Perijá;

basándose en autores como Requeijo y Lugo (1999), Robbins (2001), Stoner (2002),

entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional de campo, con diseño no

experimental transeccional; su población estuvo determinada por 91 docentes y

11directivos de los cuales no se extrajo ninguna muestra y a los que se les aplico un

instrumento con 48 ítemes con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, casi

nunca y nunca según la escala de lickert. El análisis de los datos se realizo utilizando la

distribución de frecuencias absolutas y relativas y el coeficiente de Pearson arrojando

como resultado una correlación positiva entre ambas variables.

Sus resultados indican que la población estudiada medianamente describe y

analiza los procesos gerenciales del director. De manera, que este trabajo de grado,

sirve de antecedente para esta investigación debido a que se relaciona de manera

indirecta con ella, por cuanto toca una de las variables en estudio como es el caso de

los Procesos Gerenciales, aun y cuando llama poderosamente la atención el hecho de

que en esta solo se enfocan dos procesos como tal la planificación y la organización;

mas sin embargo sus resultados permitirán hacer comparaciones con los obtenidos a

través de la presente estudio.

Al mismo tiempo, este estudio muestra claramente aportes que ayudan a

comprender, las deficiencia a nivel gerencial que se observan en las instituciones

educativas en relación a la aplicabilidad de los diferentes procesos; de allí que la

referida autora en sus recomendaciones exhorta al Órgano Rector de la Acción

Educativa para ese entonces Ministerio de Educación y Deporte, a que se avoque a la

formación permanente del personal directivo de las instituciones de educación básica a

35

nivel gerencial, sobre todo en lo concerniente a los procesos de planificación y

organización, que deben llevarse a afecto en los referidos planteles para lograr la

optimización del proceso educativo.

No obstante, Moran, G. (2007), en su tesis de Maestría en Gerencia Educativa de

la Universidad Rafael Urdaneta “Gestión del Gerente Educativo y Organizaciones

Inteligentes en la I y II Etapa de Educación Básica.”, tuvo como objetivo general

determinar la relación entre la Gestión del Gerente Educativo y las Organizaciones

Inteligentes en la I y II etapa de educación básica, para lo cual tomo como fundamento

teórico sobre las organizaciones inteligentes a Valecillos (2004) y Senge (2004 y 2006),

completado por las teorías sobre Gestión del Gerente Educativo Chiavenato (2004),

Ander – Egg (2005), entre otros. Su metodología fue descriptiva correlacional, con

diseño no experimental transeccional; en una población de 144 sujetos.

Los resultados, reflejaron que existe una correlación entre ambas variables en la I

y II etapa de educación básica y como alternativa de solución se planteo la

implementación de acciones eficientes que garanticen el éxito de gestión gerencial en el

ámbito educativo. De allí, que es propicio señalar que ese trabajo también constituye un

aporte significativo para esta investigación por cuanto se relaciona de manera indirecta

con la misma ya que toca una de las variables de estudio como es el caso de las

“Organizaciones Inteligentes”; y permitirá comparar sus resultados con los obtenidos en

este estudio bajo el enfoque de Peter Senge.

2.2. Bases Teóricas

A continuación, se detallaran los fundamentos teóricos que servirán de apoyo a la

presente investigación, tomando en consideración los criterios y puntos de vistas de

reconocidos autores con respecto al estudio de las variables, sus dimensiones e

indicadores y los factores que puedan tener relación con el desarrollo de la

investigación.

2.2.1. Procesos Gerenciales

Para Nelson, B. y Economy, P. (1998), la gerencia consiste en lograr que las

cosas se hagan por medio de los demás y de manera más especifica estos autores

refieren que esta se podría definir como el hacer que algo planeado suceda en una área

36

específica por medio de los recursos disponibles; por su parte Van Den Berghe, E.

(2005, p. 53) afirma que gerenciar es “hacer que los objetivos se logren en la empresa,

a través de las personas que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se

deben cumplir con ciertas actividades”. En otras palabras ambos entienden que

gerenciar tiene que ver con conducir o guiar la organización dentro de ciertos

parámetros para lograr que las personas trabajen en función del logro de unos objetivos

previamente planeados.

En este sentido, Silva, A. (2005), señala que gerencia y administración son

sinónimas; por lo que se puede hablar indistintamente de gerencia o de administración;

pues desde su punto de vista, la administración se suele asociar al manejo de las

finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de una forma más amplia; por

cuanto con ella se puede hacer referencia a todas las accione de dirección de una

empresa.

De allí que se puede decir entonces, que la gerencia, implica el uso efectivo y

eficaz de los recursos disponibles para obtener los resultados deseados; por lo que es

importante notar que ella asume estilos diferentes en atención al ámbito donde actúe;

mas sin embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos

hacia metas previamente establecidas a través de un conjunto de fases o etapas

sucesivas, por lo que puede entenderse entonces, como un proceso en el que se

involucran varias partes que actúan de manera sistemática bajo la orientación del

gerente o director, para lograr los objetivos propuestos como organización.

Al respecto, se hace necesario entonces hacer referencia a Chiavenato, I. (2006);

quien indica que los procesos a tomar en cuenta dentro de una organización son:

planificación, organización, dirección y control; por su parte Stoner, J. (2004), considera

que la gerencia no es más que una serie de partes separadas, que constituyen un

proceso total, las cuales se denominan: Planeación, Organización, Ejecución y

Control. De manera, que ambos autores, convergen en la idea de que los procesos a

distinguir dentro de la gerencia de cualquier organización son: planificación,

organización, dirección y control, los cuales deben estar estrechamente vinculados para

garantizar la efectividad gerencial de organizaciones de toda índole, inclusive en

aquellas que prestan un servicio a la comunidad como es el caso de las instituciones

educativas.

37

En torno a lo anterior, Manes, J. (2003), refiere que en el ámbito educativo

gerenciar no es más que el proceso de conducir una institución educativa por medio

del ejercicio de un conjunto de habilidades de dirección orientadas a planificar,

organizar, coordinar y evaluar.; por lo que se puede decir entonces, que ésta es un

proceso dinámico, que obliga a quienes la ejercen en toda organización educativa, a

comprender la responsabilidad que adquieren, pues ser proactivo implica salir de la

zona de confort y descubrir que se puede hacer que las cosas ocurran, lo que se

traduce en la habilidad que tengan los directores de anticiparse a los hechos y por

supuesto en la forma como se den sus procesos gerenciales.

Por lo tanto, se asume entonces, que en las organizaciones educativas como en

cualquier otra organización de carácter social, se debe entender a los docentes que

cumplen funciones directivas como “Gerentes Educativos”, y por su puesto a la acción

de administrar, conducir o guiar la misma hacia el logro de las metas trazadas, como

“Gerencia” por lo que debe asumirse como un proceso en el que se articulan de forma

sistemática e interrelacionada, varios procesos; como lo son planificación, organización,

dirección y control; los cuales se detallaran a continuación:

2.2.1.1. Planificación

Durante la primera mitad del siglo pasado la planificación, carecía de estructura y

solo unas cuantas organizaciones la llevaban a cabo de manera formal; sin embargo,

en los últimos treinta años, tal situación cambio vertiginosamente, convirtiéndola en un

proceso gerencial ampliamente difundido, por lo que hoy lo llevan a cabo incluso las

compañías más pequeñas, debido a que le permite a los gerentes reducir los riesgos de

una determinada acción mediante la anticipación y la organización de los medios de

acuerdo a los objetivos establecidos.

De allí, que Gil, M. y Giner de la Fuente, F. (2007), expresan que la planificación

es el proceso de decidir anticipadamente lo qué se ha de hacer y cómo, lo cual supone

la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y presupuestos para

lograrlos; esto se traduce, en la idea de que ésta es el proceso en el cual, los gerentes

de las organizaciones de cualquier índole piensan con antelación en sus metas y

diseñan las estrategias, planes y acciones, con las cuales van a alcanzar los objetivos

organizacionales propuesto; evitando la improvisación y propiciando a la vez la

racionalización de los recursos.

38

En este mismo orden de ideas Stoner, J. (2004), expone que planificar es el

proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas; por lo que la

planificación, tiene que ver entonces, con el hecho de decidir con anticipación lo que se

quiere lograr en el futuro y cómo se va a lograr; y en base a ello establecer los recursos

con los que se cuenta y los medios para lograrlo.

En tal sentido, la planificación, es el proceso a través del cual el gerente de

cualquier organización establece dónde está, hacia dónde quiere ir, cómo lo va lograr y

cuáles son los recursos con los que cuenta para proceder a establecer las acciones o

estrategias que le permitan modificar su estado en un tiempo determinado y lograr los

objetivos organizacionales deseados; de allí que es si se quiere uno de los procesos

gerenciales más relevantes dentro una organización y sin ninguna duda, tiene gran

aplicabilidad dentro del campo educativo.

Es de hacer notar, que de acuerdo a Chiavenato, I. (2001), la planificación puede

ser: estratégica, táctica y operacional; no obstante en cualquier organización incluso en

aquellas que prestan un servicio a la comunidad, como es el caso de las educativas;

estas están implícitas las tres en el proceso de planificación, y ocurren simultáneamente

en distintos niveles de ella; a continuación se muestra el cuadro N° 1 que detalla tal

situación en términos de la división del trabajo en una institución educativa:

Cuadro N° 1

División de Trabajo en las Organizaciones Educativas

Tipo de Planificación

Nivel de la Organización

Alcance Responsables Extensión Medio según el P.E.N.

Estratégica Institucional Toda la Organización Educativa.

Director y subdirectores

Largo Plazo PEIC

Táctica Intermedio Un área específica o departamento de la

Organización.

coordinadores Mediano Plazo Proyectos Educativos

Operacional Operacional Una tarea u operación especifica.

Docentes Corto plazo - Proyectos Educativos

- Planes de lapso

Fuente: Ferrer, O. (2011) a partir de Chiavenato, I. (2001)

De allí, la relevancia del proceso de planificación en las organizaciones

educativas, por cuanto le va a permitir al personal directivo y demás miembros de la

39

comunidad educativa reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, las

actividades improvisadas, las ineficiencias, mirar hacia el futuro y establecer los

objetivos que deben alcanzarse como organización; de manera que requiere reflexión y

conocimiento de quienes dirigen la institución educativa.

Al respecto, Alvarado, F.; Cedeño, M.; Beitia, L. y García, O. (1999), refieren que

este proceso es una herramienta técnica para la toma de decisiones, cuyo propósito es

el de facilitar la organización de los elementos que orientan la práctica educativa; por

cuanto, implica entonces, asumir posiciones y tomar decisiones; prever lo que se

realizará, proyectando los objetivos, plazos y recursos; de modo que se logren los

propósitos educacionales con mayor eficacia y coherencia; de allí que, todo docente

debe realizar una planificación de su trabajo de manera consciente y sistemática, sea

cual fuese las funciones que cumple para evitar la improvisación, reducir los errores,

garantizar el uso racional del tiempo y la participación de todos los actores educativos.

En virtud de lo anterior, la planificación educativa es un proceso, en el que se

diseñan e implementan acciones y actividades que deben de enmarcarse en las

políticas sociales del país de manera coherente e intencionada para lograr el resultado

pedagógico deseado y por ende cumplir con los objetivos establecidos como

organización educativa; pues el norte de este proceso debe ser el de orientar y

encaminar la praxis educativa dentro y fuera del aula a través de la presentación

sistemática de los contenidos u acciones que se pretenden abordar o realizar para

lograr los objetivos trazados como organización y como país.

Sin embargo, para quienes nos desempeñamos en el nivel medio técnico,

frecuentemente observamos con preocupación que hay un divorcio entre la

planificación y el contexto social, económico y político, que rodea a las escuelas ya que

generalmente solo se planifica para cumplir con un formalismo y no para dar respuesta

a las necesidades de la población estudiantil que atienden; toda vez que no está

enmarcada muchas veces en el Proyecto Educativo Nacional y tampoco en el Plan

Simón Bolívar.

Tal situación, obliga hoy a todos los docentes comprometidos con la labor que

desempeñan a entender, que el proceso de planificación es imprescindible en

cualquier organización, por cuanto permitirá orientar a los directores y demás

miembros de la comunidad educativa en el cumplimiento de sus funciones; pues, si sus

40

miembros saben a dónde van y como deben contribuir para alcanzar ese objetivo,

pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos para

alcanzarlo; toda vez que sin ella, se podría estar trabajando con propósitos

encontrados e impedir que la institución se mueva hacía el logro de sus objetivos de

manera eficiente.

De manera, que el proceso de planificación, en una organización educativa

requiere, que el personal directivo defina sus objetivos o metas, estableciendo una

estrategia general para alcanzarlas y desarrollando una jerarquía completa de planes

para coordinar las actividades; en otras palabras estos se deben ocupar tanto de los

fines como de los medios; y por supuesto estar enmarcado en la normativas jurídica

existente, en los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la

Educación, en el Proyecto Educativo Nacional y en el Plan Simón Bolívar; para que este

acorde con la realidad y las necesidades del país, pues no se puede, educar a un

individuo de espalda a su contexto social, económico y político.

2.2.1.2. Organización

La organización, entendida como proceso gerencial, surge de la necesidad de

adaptar la estructura de la empresa a lo planeado para alcanzar las metas trazadas; por

lo que tiene que ver, con la creación de su diseño organizacional. Al

respecto Robbins, S. y Coulter, M. (2005), refieren que ésta es el proceso de crear la

estructura de una organización; integrando todos sus elementos para darle forma, toda

vez, que le permite a quienes la conducen determinar qué tareas hay que hacer, quién

las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las

decisiones.

De igual manera, Gutiérrez, C. (2004), señala que la organización es el proceso en

el que se determina qué es lo que debe hacerse para lograr lo planeado, dividiendo las

actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños para que puedan

ser desempeñadas por una persona, suministrando los medios para la coordinación; lo

que deja ver, que es a través de ella que se organiza a los miembros de una empresa,

de forma jerárquica, atribuyéndole a cada uno sus funciones, a fin, de garantizar el

mínimo desperdicio de esfuerzos y que estos no interfieran unos con otros, en el logro

de los objetivos trazados.

41

En concordancia con lo anterior, se puede decir, que la organización es el proceso

gerencial, que permite estructurar, ordenar y coordinar; todos los recursos que forman

parte de la empresa; con el propósito de definir quién va a ser que cosa, y cómo se va a

llevar a cabo la coordinación dentro de ella y entre sus miembros; este se refiere

entonces, a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las

jerarquías, funciones y obligaciones individuales y colectivas, necesarias en un

organismo social para su mayor eficiencia.

Es de hacer notar, que este proceso gerencial tiene una gran relevancia, dentro de

lo que debe ser la conducción de cualquier empresa; incluso en aquellas de índole

educativo; debido a que les permita crear una estructura organizacional que se adapte

a sus metas y sus necesidades; tomando en consideración las características de sus

miembros y de su entorno social; toda vez, que se necesita hoy un nuevo paradigma

educativo; y de organizaciones educativas mas organizadas, pues aun se siguen

resolviendo problemas cada vez más complejos con el modelo pedagógico tradicional;

que ya resulta poco eficiente ante una sociedad cada vez más cambiante.

En tal sentido, las organizaciones educativas actuales, deben incluir entre sus

procesos gerenciales el de “organización” pues, es a través de él que quienes las

dirigen podrán darle forma a su institución a nivel gerencial; por tanto, así como en el

mundo de las empresas este debe ser llevado a cabo por el personal directivo, en

educación, es al director del plantel al que le corresponde entonces, organizar su

institución y su personal de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando

los niveles de autoridad a fin de lograr los objetivos propuestos; ya que, es este el que

debe adaptar la estructura de la misma a sus metas; y así lo refiere López, R. (2009, p.

42), cuando dice que “El director es la persona que debe organizar su escuela”.

Sin embargo, es necesario hacer referencia al hecho de que la gerencia y

organización de un centro educativo requiere un conocimiento exhaustivo por parte del

personal directivo que la conduce; toda vez, que la estructura de una organización

deberá diseñarse con el propósito, de aclarar los puestos, las obligaciones y la

responsabilidad por los resultados de sus miembros y esto debe quedar claramente

expresado en un organigrama; el cual de acuerdo a Van Den Berghe, E. (2005), es una

representación gráfica de los diferentes niveles de la empresa que muestra la

dependencia y señala los subalternos de cada cargo; en otras palabras este es un

diagrama que permitirá visualizar gráficamente la estructura de la organización.

42

Esta estructuración del trabajo y las funciones de los miembros de la organización

educativa, está regida por ciertos factores, tales como el índole de las actividades que

componen el plan, las personas y sus características, los recursos con los que se

cuenta, las instalaciones y el medio ambiente en el que se desempeñan; a fin de

eliminar los obstáculos del desempeño ocasionados por la confusión e incertidumbre de

la asignación, y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicaciones que

reflejen y apoyen los objetivos de la organización educativa; ya que una estructura

organizacional cónsona con lo planeado influirá positivamente en el logro de los

objetivos trazados.

Siendo esto último, el aspecto que más debilidad muestra dentro de lo que debe

ser el proceso gerencial de organización en el nivel medio técnico, pues todavía se

encuentran instituciones que aun no tienen claramente definida su estructura

organizacional así como tampoco un organigrama, y en el caso de aquellas que lo

tienen éste muchas veces no corresponde con la realidad de la institución; aunado a

eso se toma poco en cuenta el desempeño, los conocimientos académicos, las

características de personalidad, el medio ambiente u otros factores al momento de

asignar las tareas y responsabilidades y delegar la autoridad entre los miembros de la

organización educativa.

En consecuencia, quienes nos desempeñamos diariamente en este nivel

educativo podemos palpar que en la realidad la estructura de algunas organizaciones

educativas, se ha mantenido en el tiempo sin ningún ajuste, a pesar de que no

concuerda con la distribución de funciones y la delegación de la autoridad realizada en

base a lo planeado; por lo tanto, se sigue observando que la autoridad se concentra

en la cima, es decir, en la dirección del plantel y es poco el poder en la toma de

decisiones que se delega.

2.2.1.3. Dirección

La dirección, es el tercero de los procesos gerenciales que se dan cita en

cualquier empresa, y su relevancia radica en que es en este, donde se pone en marcha

todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a fin de

lograr formas de conductas mas deseables entre sus miembros, influir en su moral y

establecer la comunicación necesaria para que quienes la gerencien, puedan alcanzar

los objetivos planeados.

43

De allí, que de acuerdo a Van Den Berghe, E. (2005), la dirección es el proceso de

influir en las personas para que contribuyan con su trabajo a lograr las metas del equipo

y, por ende, de la organización; lo que deja ver que esta es un proceso gerencial que le

permite a quienes dirigen la organización impulsar y poner en movimiento las acciones

pertinentes para que los miembros del grupo efectúen las tareas asignadas; es decir,

dirigir para que se haga lo que se pautó.

De igual forma, Koontz, H. y Weihrich, H. (2004), refieren que la dirección

tiene que ver con el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor

del cumplimiento de las metas organizacionales; por lo que es claro, que a través de

este proceso gerencial se logra la realización efectiva de lo planeado, por cuanto

dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales para la organización; las cuales no se reducen solo a dar órdenes, sino

también a inducir la conducta y las acciones de sus miembros hacia el logro de los

objetivos establecidos; por lo que se puede decir que la instrucción, el liderazgo, la

motivación y la propia creatividad de quienes las dirigen son parte integrante e

indivisible de este.

En consecuencia, es menester de todo gerente que se precie de ser eficiente,

efectivo y eficaz, el implementar en su organización el proceso gerencial de dirección,

toda vez, que le corresponde a quienes las dirigen llevarlo a cabo; por lo que es

adecuado referir a Silva, A. (2005, p. 108), quien afirma que “La dirección es

responsabilidad, en primer lugar, del principal ejecutivo de la empresa, pero este la

comparte con todos los demás directores y gerentes.”; de manera que este debe ser

impulsado por el gerente pero es una responsabilidad compartida con el resto del

equipo gerencial, por cuanto, estos dirigen tratando de convencer a los demás para

que se les unan, a fin de lograr las metas deseadas, ya que al establecer el ambiente

adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

En virtud de lo anterior, en el ámbito educativo, es relevante referir que la

escuela debe ser entendida como una organización social, por lo que se debe ser

manejada bajo un enfoque gerencial, en el cual la dirección constituye uno de los

procesos gerenciales que no puede faltar dentro de la gerencia de cualquier

organización educativa, toda vez, que es a través de ella que los directores y su

personal directivo podrán guiar el comportamiento y las acciones de todos los miembros

44

de la comunidad educativa; propiciando así la creación de un ambiente laboral

adecuado y cónsono con la importante labor que se realiza dentro de las escuelas; a fin

de alcanzar los objetivos trazados y dar respuesta a las necesidades de la comunidad

escolar que atienden.

Ahora bien, en la práctica suelen presentarse ciertas debilidades en torno a este

proceso gerencial en muchas organizaciones educativas del nivel medio técnico; lo cual

se evidencia en el hecho de que muchos directores pocas veces adoptan un liderazgo

efectivo que les permita guiar al resto de los miembros de la comunidad educativa,

hacia el logro de los objetivos trazados; raramente cuentan con programas de

reconocimiento y motivación permanentes, que les permitan estimular e incentivar al

personal y en muchos casos tampoco tienen la capacidad de lograr una comunicación

efectiva.

Tal situación, obliga a los docentes que cumplen funciones directivas a tratar con

las complejidades cotidianas de las organizaciones educativas; para generar un cambio

positivos en el entorno laboral, que les permita mantener a los demás miembros de la

comunidad educativa enfocados en impulsar la institución hacia el futuro, superando

cualquier obstáculo y rompiendo los modelos tradicionales educativos a fin de

adaptarse a un entorno cada vez más dinámico. De manera, que en torno al proceso de

dirección se observan tres elementos claves, implícitos en él, como lo son el liderazgo,

la motivación y la comunicación; los cuales podrían entenderse como subprocesos que

están inmersos en lo que debe ser la dirección de cualquier organización educativa por

lo que a continuación se describen:

- Liderazgo

Por todos, es bien sabido que para que en una organización de cualquier índole,

se obtengan resultados satisfactorios, el gerente debe implementar ciertos procesos

activadores, entre los cuales sobresale el liderazgo; pues quien dirige una empresa

debe saber conducir a las personal bajo su responsabilidad hacia el logro de las metas

trazadas; para lo cual se requiere la comprensión básica de las necesidades humanas

para poder influir en ellas.

En tal sentido, es adecuado citar a Oltra, V.; Curós, M.; Díaz, C.; Rodríguez, J.;

Teba, R. y Tejero, J. (2005); quienes afirman que el liderazgo es el proceso de influir en

las actividades laborales de los demás miembros de un grupo, lo que implica que es a

45

través de este, que se influye en los miembros de una organización para inducirlos al

logro de un objetivo común; siendo evidente que este debe estar presente en todos los

niveles y grupos de trabajo, pero principalmente entre aquellos que la dirigen.

En este sentido, quien dirige la organización debe ser capaz de ejercer un

liderazgo que le permita lograr que sus miembros trabajen en conjunto y con

entusiasmó hacia el logro de las metas organizacionales trazadas; siendo este un

proceso implícito dentro de lo que es la dirección de una empresa de

cualquier índole; a lo cual Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 437), expresan “Las

organizaciones triunfan o fracasan no solo por qué tan bien son dirigidas sino

por qué tan bien son seguidas.”. Las ideas antes expresadas permiten señalar que el

liderazgo va a incidir en el éxito de una organización, por lo que los gerentes deben ser

líderes.

Entendiendo, que el liderazgo, no implica control pues, no se trata de controlar lo

que pasa dentro de una organización, sino mas bien, de sugerir o apuntar hacia un

destino concreto los esfuerzos del colectivo, imaginando o tratando de prever el futuro

y haciendo uso de la capacidad para incidir y entusiasmar a los demás a alcanzar un

objetivo común; de allí, que puede ser ejercido por cualquier persona que tenga la

habilidad de influir a otros, para trabajar en forma entusiasta para alcanzar una misma

meta; no obstante dentro de cualquier organización; quien tiene la responsabilidad de

dirigirla debe ser un líder.

No obstante, existen algunos factores que de acuerdo a Silva, A. (2005),

influyen en la capacidad de un líder de influir a otros; pues cuanto mayor

son la posición jerárquica y la competencia profesional; mayor es entonces el

compromiso que tendrá un gerente de ser líder en su organización; sin embargo la

personalidad también constituye un factor clave, pues si carece de ciertos elementos

que la adecuen como temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia

y comprensión, entre otros, tendrá la batalla perdida y de valdrán de nada las otras

dos.

De manera, que a menudo las cualidades personales del gerente determinara el

proceso de liderazgo y por ende el tipo de dirección que se siga dentro de cualquier

organización; toda vez que el comportamiento del líder influye en las actividades y en

rendimiento de las personas. Ahora bien, en el contexto educativo, es de hacer notar,

46

que en sus organizaciones, los docentes que cumplen funciones directivas deben estar

consientes también de esta situación a fin de que puedan ser manejadas

gerencialmente.

Por tanto, el proceso de liderazgo se ha convertido en un elemento de gran

relevancia que debe estar implícito dentro de lo que debe ser la dirección de cualquier

institución educativa; toda vez que a través de él se influye a los miembros de la

comunidad educativa para guiarlos hacia el logro de los objetivos trazados, por lo que

reflejara las competencias y las habilidades, con las que cuentan el personal directivo

para conducir su organización y su personal de manera efectiva.

En consecuencia, es importante destacar, que la efectividad del proceso de

liderazgo en una organización educativa, radica precisamente en el conocimiento

que tenga de ella y de su personal el líder o quien la dirige; toda vez, que es este el

que le va a permitir adoptar un estilo u otro de liderazgo al momento de resolver una

situación; de manera que mientras más adapten los lideres su comportamiento al

conflicto que se pretenda resolver, más efectivos serán sus intentos por influenciar a

los demás.

Bajo esta perspectiva, se puede decir que es allí justamente, donde se observan,

ciertas debilidades en el proceso de liderazgo que ejercen algunos directores en

ciertas organizaciones educativas del nivel medio técnico; pues aun muestran una

posición autoritaria en el manejo y dirección de las escuelas, lo que los encasilla como

lideres autócratas a la hora resolver las diversas situaciones dentro de la dinámica del

proceso educativo; ya que frecuentemente asumen toda la responsabilidad en la toma

de decisiones, inician las acciones, dirigen, y controlan a los miembros de su

comunidad educativa, pero pocas veces los motivan; de allí que mantienen una sólida

posición de fuerza y control; situación esta que los aleja de lo que bebería ser un

“liderazgo efectivo”.

Asumiendo, como liderazgo efectivo, aquel proceso en el que él líder se apropia

del estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situación que desee resolver; es decir,

no se encasilla en un estilo en particular sino que emplea cualquier tipo dependiendo

de la problemática; lo cual supone una comprensión cabal de la naturaleza del

problema; así como también de su organización y de las relaciones de autoridad,

influencia y poder dentro de ellas; toda vez que sus miembros forman diversas

47

coaliciones externas o internas, que constantemente entran en conflicto y que

demandan permanentemente ajustes, siendo la negociación y los acuerdos el factor

fundamental de cambio y estabilidad en las organizaciones educativas.

En tal sentido, las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación

y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento

de uno solo de dichos estilos; pues se cree que en la sociedad dinámica actual son

raros los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades, los directores

cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y casi nunca hay dos

organizaciones educativas que tengan metas y objetivos idénticos; por lo que se

recomienda a quienes las dirigen que tomen en cuenta estos elementos al momento de

determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En virtud de lo anterior, hoy se requiere que quienes dirijan las instituciones

educativas ejerzan un “Liderazgo Efectivo”, con el cual puedan inducir a su comunidad

educativa a seguirlos en el logro de los objetivos trazados como organización en pro de

la excelencia educativa; por tanto los docentes que cumplen funciones directivas deben

tener las competencias profesionales y las habilidades necesarias para desempeñar el

cargo que ocupan, así como también, una adecuada personalidad en relación al

temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia y comprensión.

- Motivación

Dentro de cualquier organización, para comprender el comportamiento humano,

es fundamental conocer la motivación humana; que surge del motivo o impulso que

lleva a la persona a actuar de determinada manera; es decir de generar un

comportamiento específico que puede ser provocado por un estímulo externo, si es

generado por el ambiente o interno, que es el producido a partir de sus procesos

mentales; por lo tanto en el entorno laboral de cualquier empresa, esta no debe

entenderse como una característica de personalidad (algo que unos tienen y otros no),

sino, como el resultado de la influencia reciproca del empleado y una situación

determinada para alcanzar una meta organizacional.

De manera, que la motivación en el mundo de las organizaciones, desde el punto

de vista de Stephen, R. y Coulter, M. (2005, p. 392), tiene que ver con “los procesos

responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los

objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer

48

alguna necesidad individual.”; en otras palabras esta no es más, que el conjunto de

procesos que ocurren en el interior de una persona, y que se convierten en estímulos

que las inducen a hacer o dejar de hacer algo en el ambiente de trabajo, en función de

satisfacer una necesidad.

Dentro de este marco de ideas, se puede decir que la motivación, es un proceso

multifacético que tiene implicaciones individuales, gerenciales y organizacionales, por

cuanto no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos

ambientales que lo rodean y que hacen que un individuo actúe y se comporte de una

determinada manera dentro de la organización, por lo que es necesario saber

exactamente que comportamiento se desea motivar y qué lo produce; toda vez, que las

organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen ciertos procesos y las personas

se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de esta

satisfacer sus necesidades.

En tal sentido, un empleado motivado trabajara mucho para alcanzar su meta, por

lo que será más productivo y comprometido con la empresa; de allí que la motivación,

constituye un elemento de gran relevancia dentro de lo que es la dirección de cualquier

organización; ya que, se puede hacer referencia a esta como el motor que pone en

movimiento a los miembros de una organización para lograr las metas fijadas; pues,

nada podrá apartar a una persona motivada de su objetivo.

Por lo tanto, es imprescindible en una organización implementar el proceso de

motivación, en todas las áreas de su estructura para mantener motivado a su personal y

centrados en lo que se quiere lograr como organización; reuniendo y uniendo los

esfuerzos de todos sus miembros en la concreción de los objetivos previamente

establecidos, donde el nivel de compromiso destaque; pues este, determinara la

magnitud de los esfuerzos, que orientados sobre la cooperación, se traducirán en

fortalezas de acciones; las cuales a su vez, basadas en una eficaz estrategia, brindarán

los resultados esperados en ella.

De allí, que dentro de este proceso gerencial, el motivar a los empleados para que

logren niveles altos de desempeño se ha convertido en un reto organizacional

importante, por lo que, se han propuesto muchas ideas para ayudar a los gerentes a

estimular a las personas a participar de forma activa y constructiva en los diferentes

procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de las organizaciones; algunas de

49

estas estrategias motivacionales son delegar labores con mayor jerarquía y enriquecer

el Trabajo, lo cual no debe significa incrementar las tareas, signo asignar a los

miembros de la organización responsabilidad por labores cuyo desempeño requiera

un mayor nivel de competencias; proporcionar metas que se relacionen con el

trabajo, reforzar el desempeño, comprensión de las necesidades de las personas, entre

otras.

Esto en razón, de que no todas las personas se motivan de la misma manera; más

sin embargo, todas necesitan sentirse útiles y parte importante dentro de la

organización, así como también, recibir reconocimiento por su trabajo; por lo tanto, los

gerentes efectivos, tienen la responsabilidad de proveer la motivación necesaria a sus

equipos de trabajo; pues, están consientes de que su ausencia limitara la consecución

de los objetivos organizacionales, además de que esta constituye un elemento

indispensable para la generación de un buen clima organizacional; toda vez que, si se

desarrolla gusto por lo que se hace, los resultados son positivos y en consecuencia se

genera entusiasmo por las tareas asignadas, acompañado de un sentido de

pertenencia.

En este marco de ideas, es adecuado mencionar que el proceso gerencial de

motivación, es esencial para el gerente, por cuanto le permitirá incidir y entusiasmar a

los demás para alcanzar las metas propuestas; siendo entonces indispensable en

cualquier organización incluso en las educativas; en las cuales, quienes tienen la

responsabilidad de conducirlas deben reconocer que el ser humano posee necesidades

personales de realización y crecimiento, las cuales, en ocasiones pueden prevalecer

sobre las organizacionales, y es allí donde debe estar la habilidad de estos para

diseñar e implementar estrategias o acciones, orientadas al resto de la comunidad

educativa a fin de concretar al mismo tiempo las metas individuales y los objetivos

organizacionales.

Así, en el ámbito educativo, es evidente la relevancia de este proceso implícito en

el de dirección, pues en él también se requiere de una motivación que movilice a todos

sus miembros en pro de elevar la calidad de la educación que ofrecen a los estudiantes;

lo cual está fuertemente correlacionado con el plano afectivo, por lo que le corresponde

al director apoyar la movilización de la energía de sus miembros en función del logro de

los objetivos previamente establecidos como organización.

50

Sin embargo, entre quienes laboramos en el nivel medio de la educación técnica,

es frecuente observar marcadas deficiencias, en relación al proceso de motivación; ya

que aun muchas de estas organizaciones educativas se encuentran apegadas a un

estilo de dirección autoritaria y carecen de sistemas de reconocimientos, con los cuales,

se estimule de alguna manera el compromiso de los miembros de la comunidad

educativa con el proceso de enseñanza aprendizaje que se lleva a cabo en ellas; por lo

que le resulta difícil a sus actores educativos realizar una actividad profesional

satisfactoria.

En consecuencia, los miembros de la comunidad educativa de estas

organizaciones, tienden a adoptar constantemente actitudes negativas como reiteradas

inasistencias, retardos continuos, aptitud apática y de retraimiento en relación a las

actividades que se planifican y se realizan dentro de los planteles; así como también

ausencia del sentido de pertenencia; lo cual afecta negativamente el ambiente laboral,

incrementando el ausentismo laboral.

En virtud de lo anterior, el reto para los docentes que cumplen funciones directivas

hoy, está en manejar un estilo de dirección que les permita crear una ambiente sano y

una cultura participativa, en la cual los miembros de la comunidad educativa ocupen el

lugar que les corresponde dentro de la institución, trabajen en equipo, compartan

objetivos e información, optimicen los conocimientos, se incremente los niveles de

confianza, se maneje más libertad y autonomía en las decisiones y por su puesto se

implementen sistemas de reconocimiento basados en el desempeño que permita

estimular y motivar a todos los miembros de la comunidad educativa a alcanzar las

metas trazadas como organización y por ende elevar la calidad del servicio que

ofrecen.

- Comunicación

En la actualidad, dentro de cualquier organización la comunicación es vital, debido

a que todos los tipos de interacciones que en ella ocurren se fundamentan en el

intercambio de ideas y de información entre sus miembros; por lo que debe estar

presente en todos los ámbitos de la gerencia; no obstante es en el proceso de

dirección, en el que esta tiene una mayor relevancia; por cuanto en él se enfatiza el

dialogo y las relaciones humanas para viabilizar la transmisión y recepción de ideas,

hechos, opiniones y emociones.

51

En tal sentido, Rodríguez, J. (2006), señala que esta es el proceso mediante el

cual se introducen e intercambian ideas, planes o información en la mente de una

persona, y se busca con ello estimular su conducta para provocar un comportamiento

determinado en él como sujeto receptor; por tanto es adecuado afirmar que la

comunicación le permite a los miembros de una organización interactuar y compartir

significados entre ellos.

Por lo que es entonces, el proceso de interacción verbal o no verbal, que se da

entre los miembros de una organización para establecer relacionales laborales y en

algunos casos sociales, siendo vital para ella; ya que sus fallas constituyen la principal

causa de error en empresas de toda índole. Toda vez que las fallas de comunicación,

ocasionan daños muy severos en el ambiente laboral de las empresas, por tanto

propiciar y mantener una “comunicación efectiva” es un elemento de gran relevancia

para los gerentes, ya que, esta representa la hebra común para cumplir con sus

procesos gerenciales; por consiguiente las políticas motivacionales, el liderazgo, y los

grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información.

De manera, que la comunicación constituye, a nivel organizacional un proceso

importantísimo a la hora de lograr los objetivos organizacionales planteados por cuanto,

las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, en donde el componente humano y

sus relaciones están muy vinculados con el proceso de toma de decisiones oportunas y

a tiempo; siendo la información la base de toda decisión; por lo que resulta relevante

citar a De Bono, E. (2010), cuando afirma que la información es el oxigeno de la

empresa y sin ella estaría muerta o en proceso de ello; pues se necesita disponer de la

mayor información posible sobre los factores que las rodean y que pueden influir de un

modo u otro en su actividad; siendo esto solo posible a través de una comunicación

efectiva.

Ahora bien, en el caso particular de las organizaciones educativas, se tiene que

resaltar, el hecho de que este proceso también tiene una gran relevancia en ellas; esto

en razón de que la escuela como organización educativa requiere de una comunicación

efectiva que sustente la interacción de los componentes del sistema, y asegure la

trasmisión efectiva, eficiente y eficaz de los saberes a los estudiantes; por lo que los

actores se ubican en una situación interactiva, pero cada cual ejecuta acciones para

estructurar mensajes, conservar la información y aplicarla en la solución de problemas

de toda índole.

52

A este respecto, Silva, A. (2005), destaca que una comunicación efectiva es

esencial para que el gerente o líder sea capaz de trasmitir adecuadamente la visión que

tiene de la organización y obtener la respuesta deseada en sus miembros; por lo que

para que esta sea eficiente y productiva debe ser oportuna y tener un nivel adecuado

de detalle; de allí ,que quien dirige cualquier organización, incluso aquellas que prestan

un servicio a la comunidad, como es el caso de las instituciones educativas; es el

responsable de propiciar y mantener una comunicación efectiva en ellas, por lo que

debe tener, la capacidad de escuchar, respetar y fomentar en sus miembros que hablen

y expresen sus ideas, atender sus posiciones e intervenciones; e intercambiar

opiniones con ellos.

Dentro de este marco de ideas, se puede señalar entonces, que le corresponde al

director de una organización educativa, que se precie de ser efectivo, el asegurarse de

que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje que quiere transmitir, ser

accesible, trazar el plan de acción en relación a los medios de comunicación a

utilizar en la organización y reglamentar la relación comunicacional, para que

cualquier miembro de su comunidad educativa, se sienta con la suficiente confianza

para presentarle sus ideas, mantener la concentración y cumplir los objetivos

propuestos.

Pues actualmente muchas organizaciones educativa, suelen presentar problemas,

que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de

los mensajes; ya que se hace caso omiso a la necesidad de una comunicación efectiva;

por lo que, no se cuidan los canales y medios, que se utilizan dentro de la organización,

para transmitir la información a todos los miembros de la comunidad educativa y solo se

percatan de su importancia cuando están en crisis o cuando esto afecta notablemente

su ambiente laboral.

En consecuencia, para que dentro de una organización educativa se hable de

comunicación efectiva; los docentes que cumplen funciones directivas, deben tener

presente que el mensaje que se deseen comunicar llegue a la persona o personas

apropiadas para recibirlos; que la secuela de la comunicación sea el cambio de

conducta esperado en el receptor; que no se dé unilateralmente, sino que estimule la

retroalimentación del mensaje enviado; ya que, es igualmente importante saber

escuchar, tanto como saber hablar.

53

De manera, que la comunicación será efectiva, cuando existe coherencia entre el

lenguaje verbal y el corporal y cuando se haya escogido el momento, las palabras y la

actitud apropiada; entonces se podrá hacer referencia a que la comunicación dentro de

la organización educativa, es clara, veraz, transparente y está orientada por el camino

correcto lo cual debe reflejarse en la disminución de los subgrupos, del ruido en los

pasillos y por su puesto en un adecuado ambiente laboral.

2.2.1.4. Control

El control, es si se quiere uno de los procesos gerenciales de mayor relevancia

dentro de cualquier organización, por cuanto, es a través de él que se establecen los

medios necesarios para garantizar que una vez establecidos los planes y estrategias

estos se cumplan, lo que implica asegurarse de que la gente haga lo que se debe hacer

para evitar problemas que ocasionen daños a la empresa; toda vez, que este favorece

la medición y la evaluación de los resultados de la acción empresarial obtenida a partir

de la planeación, la organización y la dirección.

En este sentido, Stephen, R. y Coulter, M. (2005), señalan que se entiende por

control, el proceso que consiste en supervisar las actividades que ocurren en la

organización para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier

desviación significativa; por lo que a través de él se puede controlar y regular las

actividades y los comportamientos de los miembros de una empresa, con el propósito

de asegurar que todo se lleve a cabo correctamente según lo planificado, evitando

fallas y perdidas de esfuerzos.

Asimismo, es adecuado señalar a Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 576),

quienes expresan que el proceso de control es el “proceso de medir el progreso

hacia un desempeño planeado y aplicar medidas correctivas para asegurar que el

desempeño este en línea con los objetivos de los gerentes”; de manera que controlar

implica entonces restringir la libertad de acción de los empleados para lograr el

desempeño proyectado en función de los objetivos, esto en razón de que cuando se

deja sola a la gente, esta puede actuar, consciente o inconscientemente, en perjuicio de

la organización; por lo que, se debe hacer referencia al hecho de que sin los

medios para regular las acciones de los miembros de una empresa esta podría

destruirse.

54

De allí, que el control es un proceso gerencial que debe formar parte de la

gerencia de cualquier organización, pues, es a través de él, que se determinara el

grado de efectividad de quienes la dirigen y se establecerán las acciones necesarias

para garantizar un desempeño exitoso en relación a las metas previamente

establecidas; toda vez, que este le va a permitir a los gerentes, corregir aquellos

aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculicen la

concreción de los objetivos planificados; estableciendo para ello ciertos parámetros con

los cuales se puedan hacer comparaciones periódicas, que sirvan de retroalimentación

para mejorar la dinámica de sus procesos.

No obstante, Silva, A. (2005), entiende el control como un proceso informal donde

se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales; de allí que es un

proceso netamente técnico de seguimiento, por cuanto no supone una intervención

excesiva en las operaciones de la empresa, sino que se debe concentrar más en los

resultados y en el desempeño de la organización; por lo que es recomendable

descentralizar al máximo la autoridad y las responsabilidades para lograr los objetivos

planeados.

Cabe destacar entonces, que el control constituye uno de los procesos

gerenciales que más preocupa, a los directivos de organizaciones de todo tipo, aun

cuando no lo admitan, ya que sea por la falta de controles o por utilizar los tipos

equivocados, un sistema de control ineficiente puede ocasionar serios problemas y por

ende un daño irreparable en las organizaciones; por lo que para mejorar hay que

controlar.

Lo anterior, deja ver que los gerentes eficaces, son aquello que están conscientes

de la necesidad de efectuar un seguimiento al desempeño de sus empleados para tener

la seguridad de que, todo se está llevando a cabo de acuerdo a lo planeado; toda vez,

que el control le permite a quienes dirigen una organización de cualquier índole,

detectar las fallas en las que se está incurriendo, detectar si los objetivos

organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por las cuales no se están

logrando; a fin de tomar los correctivos necesarios.

Dentro de este marco de ideas, es adecuado hacer referencia, al hecho, de que el

proceso gerencial de control también tiene gran importancia, en lo que debe ser la

gerencia de una organización educativa; ya que en la escuela como en cualquier otra

55

empresa se requiere restringir el comportamiento de los miembros de la comunidad

educativa, y para ello, estos deben renunciar a su independencia absoluta, de manera

que sea posible alcanzar las metas y objetivos comunes.

Sin embargo, la falta de sistema de controles eficaces es la debilidad de muchas

instituciones educativas, en las cuales, el control no forma parte de la cotidianidad de

sus procesos gerenciales, pues los directivos no diseñan estrategias y acciones que les

permitan elevar la calidad del servicio que ofrecen, sino, que siguen viendo este

proceso como una función netamente institucional, y las pocas que los aplican, lo

entienden mas como una inspección que como un acompañamiento que debe generar

una retroalimentación a los miembros de la comunidad educativa, para que puedan ir

mejorando su desempeño.

En líneas generales, las debilidades de este proceso en las organizaciones

educativas, se refleja en la ausencia de mecanismos, que regulen y permitan verificar el

curso de las actividades y procesos que en ella se dan cita, por lo que no se obtiene

información útil y veraz que facilite la detección y corrección de fallas de manera

oportuna; toda vez, que no se asume que el criterio que determina la efectividad de un

sistema de control, es qué tan bien facilita el logro de las metas; por cuanto se ignora

que mientras más ayude al personal directivo a alcanzar sus metas, mejor será el

sistema de control implementado.

Esta situación, obliga a los directores de las organizaciones educativas, a

desarrollar sistemas de controles eficaces que proporcionen información y

retroalimentación sobre el desempeño de sus miembros, pues, al controlar es

inevitable que el director de la institución, evalué su realidad en términos de

lo que se considera que es el deber ser; para luego verificar cuál es su

situación real, y en relación a lo planificado y a los objetivos trazados, tomar

acciones para mejorar y optimizar el proceso de enseñanza aprendizaje, a la vez que

se propicie el autocontrol de quienes la integran y un sistema de inteligencia

organizacional.

2.2.2. Características de los Procesos Gerenciales

Es de hacer notar, que los procesos gerenciales presentes en organizaciones de

toda índole presentan ciertas características, tales como:

56

2.2.2.1. Concepción Sistémica

En razón de la extrema complejidad propia de las agrupaciones humanas en el

ámbito social, actualmente, es en las organizaciones donde más se manifiestan la

necesidad de aplicar los principios y conceptos sistémicos dado lo complejo de sus

relaciones; toda vez, que la tendencia es a asumir que todo se relaciona con todo, por

lo que es adecuado resaltar que en el pasado el hecho de que cada proceso,

departamento o persona actuara de forma aislada era valido pero hoy constituye una

debilidad que podría destruir cualquier empresa.

Es de hacer notar, que la teoría sistémica fue elaborada por el biólogo alemán

Ludwing von Bertalanffy; en el año 1947 y se fundamenta en tres principios

fundamentales: el expansionismo que sostiene que todo fenómeno es parte de un

fenómeno mayor; el pensamiento sintético que se refiere a que el enfoque sistémico

está más interesado en unir las cosas que en separarlas y la teleología, estudio del

comportamiento orientado al logro de determinados objetivos, para explicar los

fenómenos por aquello que producen o es su propósito producir; de allí que los

sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y

finalidades.

Asimismo, su aplicabilidad en diversos campos de las ciencias ha tenido gran

difusión y acogida, tal es el caso de la psicología, la biología, la sociología, la

informática e incluso en la administración, por lo que ha sido un enfoque que desde

hace ya algunos años se ha hecho presente en el mundo de las empresas para

conducir organizaciones de todo tipo.

A este respecto, en el plano organizacional, el enfoque sistémico de las

organizaciones es una aplicación de la teoría general de sistemas, por lo cual es un

concepto relativamente nuevo para el estudio de las organizaciones sociales y de su

gestión. Al respecto Bateman, T. y Snell S. (2004, p. 16), señalan que la teoría de

sistema es aquella que “establece que una organización es un conjunto de elementos

interdependientes que a su vez son interdependientes con el ambiente externo”; de allí,

que la organización bajo este enfoque debe entenderse como un sistema que

ha sido diseñado y operado con el propósito de lograr un conjunto especifico de

objetivos.

57

Lo anterior, lleva a reflexionar sobre la idea de que la teoría de los sistemas

adopta una perspectiva amplia de los procesos organizacionales y permite comprender

mas cabalmente a la las organizaciones toda vez, que se deben entender como un todo

coherente y organizado en el que todos sus elementos están estrechamente vinculados

y se afectan mutuamente; por cuanto ha sido administrada, diseñada y operada para

alcanzar un conjunto especifico de objetivos, de allí que debe entenderse entonces

como un sistema.

De allí que la concepción sistémica de una organización tiene que ver

simplemente con el hecho de entender esta como un sistema y manejarla dentro de

ciertos parámetros acordes con el enfoque sistémico; al respecto Herrscher, E. (2009)

considera que esta característica incorpora lo no lineal, lo multidimensional, lo

contextual y lo emergente, por lo que determina profundos cambios en el modo de

comprender la realidad y de manejar los asuntos.

Ahora bien, aplicando las ideas antes expuestas al ámbito educativo, se puede

hablar entonces con toda propiedad de la escuela como un sistema, por cuanto no es

ajena a su entorno social y mucho menos cada uno de sus miembros o elementos

constitutivos, puede actuar de forma aislada sin afectar al resto de la comunidad

educativa; por lo que es adecuado asumir que esta debe ser gerenciada como un todo,

en el cual cada una de sus partes interactúan con las otras sin afectarse mutuamente;

es decir bajo un enfoque sistémico a fin de mejorar la calidad del servicio que presta a

la sociedad.

Dentro de este contexto de ideas, en el ámbito educativo es adecuado citar a

López, R. (2009, p. 42), cuando refiere que la escuela “Por su estructura y

funcionamiento es un Microsistema”; es decir un sistema compuesto por una serie de

partes que debe integrarse y coordinarse de tal manera, que interactúen

armónicamente sin quebrar la unidad general; lo cual pone de manifiesto que las

organizaciones educativas son sistemas y como tal deben ser dirigidas; por lo que bajo

esta perspectiva la concepción sistémica debe ser una característica propia de los

procesos gerenciales que en ella ocurren pues la planificación, la organización, la

dirección y el control deben estar estrechamente vinculados para lograr los objetivos

propuestos.

58

2.2.2.2. Racionalidad

Por todos es bien sabido, que la racionalidad alude a la razón, a lo que es relativo

a ella; ya que hace referencia a la capacidad que tiene cada individuo de pensar,

evaluar y actuar de manera lógica y coherente con sus principios o ideas, con el fin de

lograr algún propósito; básicamente seria lo contrario al comportamiento instintivo

natural de los animales.

En tal sentido, para Ramírez, C. (2007), la racionalidad gerencial aparece con la

evolución de los pueblos; toda vez que era necesario agregarle al proceso empírico

este elemento, pues se estaba consciente de que la inteligencia humana le facilitaría al

hombre descubrir, inventar e ingeniar nuevos y mejores métodos para llevar a cabo sus

tareas.

De igual manera, el autor antes referido señala que racionalizar en gerencia

implica utilizar la inteligencia, y afirma que ésta característica tiene que reflejar en

quienes dirigen la organización educativa el uso de la razón para ejecutar el

trabajo, es decir, el empleo de la inteligencia; siendo esta última lo que hará realmente

posible que se apliquen principios y mejores métodos en la forma de planear,

organizar, dirigir y controlar; idea esta, que pone de manifiesto que la racionalidad es un

elemento que caracteriza los procesos gerenciales en organizaciones de toda índole,

incluso en aquellas que prestan un servicio a la sociedad como es el caso de las

educativas.

En las organizaciones educativas, la racionalidad ofrece entonces a quienes la

gerencian otra manera de entender la realidad y de manejarla, ya que exige de ellos

una construcción mental coherente, lo cual tiene que ver con el hecho de que

cada una de las acciones que componen sus procesos gerenciales, deben ser el

resultado de un análisis y una evaluación minuciosa que los directivos realicen de ellas

y de su medio ambiente; para identificar las amenazas y oportunidades del entorno en

el que está inmerso la organización; así como también evaluar sus limitaciones y

fortalezas; es decir, su capacidad real y con base en esa información establecer de

forma sistemática los pasos a seguir para alcanzar las metas organizacionales

trazadas; permitiendo así la aplicabilidad de los principios científicos dentro de su

gestión.

59

2.2.2.3. Creatividad

En un principio la creatividad no era un concepto aplicado al mundo de las

empresa; a este respecto, Bevan, R. y Wright, T. (2005), hacen referencia al hecho de

que tradicionalmente la creatividad se había considerado una actividad solitaria, propia

en la mayoría de los casos de artista; sin embargo, una vez que esta empezó a

establecerse como una potencialidad humana; paso a convertirse en una competencia

requerida dentro de organizaciones de toda índole; toda vez que estas están

constituidas por personas, de las que se requiere la utilización plena de sus ideas

dentro de su entorno laboral.

De allí, que hoy se habla de organizaciones creativas, para hacer referencia a

aquellas empresas en las cuales la creatividad pasa a ser un aspecto que las

caracteriza y por ende un elemento indispensable para el logro de los objetivos

propuestos y así lo deja ver Fernández, A. (2005, p.193), cuando dice que “una

organización será creativa en la medida en que albergue en su seno personas

creativas”. Por lo que es fundamental estimular en los miembros de toda organización la

creatividad a fin de reinventarse continuamente para enfrentar los cambios que

pudieran generarse en su dinámica laboral.

Asimismo, se puede decir que la creatividad en las organizaciones tiene que ver

con el hecho de saber lo que se quiere como conjunto, y luego lo que se tiene que

hacer para que ocurran las cosas creando cosas diferentes con lo existente y

para ello se requiere hacer uso de la inventiva que posean sus miembros y por

supuesto quien conduzca la organización para salir de lo convencional y cambiar

aquello que requiera ser cambiado realizando lo inesperado para lograr los objetivos

propuestos.

En consecuencia, quienes tienen la responsabilidad de dirigir cualquier

organización, tienen que ser creativos a la hora de planear, diseñar la estructura de la

organización, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos; toda vez

que cada organización es diferente y por ende también deben serlo las acciones y

actividades que se implementen al mismo tiempo de que deben propiciar y estimular la

creatividad en el resto de los miembros de la empresa.

Dentro de este marco de ideas la escuela como empresa de servicios no

puede estar de espaldas a esta realidad, por lo que en ellas la creatividad debe ser

60

también una característica que la distinga, por lo cual, es importante que se pueda

palpar tanto en los diferentes procesos gerenciales que en ella se den, como en las

competencias mostradas por los miembros de la comunidad educativa al realizar su

trabajo.

En virtud de lo anterior, se necesita entonces que en las organizaciones

educativas se dé el desarrollo creativo de ideas en las diferentes dimensiones del

proceso gerencial, con miras a ofrecer una enseñanza renovada marcada por la

creatividad, que contribuya a mejorar la calidad educativa y por ende la formación

integral del individuo que requiere la sociedad actual; por lo cual es importante que se

propicie en todo momento en la institución la estimulación de ideas, la apertura en los

canales de comunicación y la heterogeneidad del personal; a fin de potenciar la

innovación para enfrentar los cambios que pudieran generarse como resultado del

dinamismo del proceso de enseñanza aprendizaje.

2.2.2.4. Carácter Cíclico

La gerencia es un proceso esencialmente dinámico y evolutivo, que se adapta e

influye continuamente en su entorno y que comprende una sucesión de actividades,

fases, etapas o procesos interdependientes conocidos como planificación, organización,

dirección y control; que constituyen un conjunto y que se afectan unas a otras;

siendo esto último lo que le da el carácter cíclico pues cada una de ellas influye en la

siguiente.

A este respecto, Ramírez, C. (2007) hace referencia a que cada uno los procesos

gerenciales planificación, organización, dirección y control que están presente en

cualquier organización se dinamizan mediante los ciclos de la actividad humana; lo que

lleva a pensar en el hecho de que son las personas o quienes integran las

organizaciones en este caso las que ejecutan las acciones en cada uno de ellos que

retroalimentan al siguiente; por lo cual se puede decir que la ejecución de cada uno es

impulsado por el anterior.

Dentro de este marco de ideas, se puede decir que el carácter cíclico tiene que ver

con el hecho de que el proceso gerencial es un ciclo en el que cada proceso alimenta al

siguiente, pues es claro que de acuerdo a lo planificado se diseña la estructura de la

61

organización y en base a lo anterior se dirige y se implementan métodos de control para

asegurar que todo marche según lo planificado y al mismo tiempo obtener información

veraz que permita retroalimentar la planificación, permitiendo acomodar y corregir las

fallas y recomenzar la secuencia.

Gráfico N° 1. Carácter Cíclico de los Procesos Gerenciales. Fuente: Ferrer, O. (2011)

En concordancia con lo anterior, también en el ámbito educativo, los procesos que

se dan en las organizaciones educativas funcionan de manera cíclica ya que cada uno

de ellos retroalimente al siguiente; toda vez, que el proceso gerencial alude a una

secuencia ordenada de pasos o etapas; por lo que la planificación, organización,

dirección y control constituyen un proceso en sí misma, con su propia dinámica y

secuencia de pasos a seguir; todos ellos estrechamente vinculados para formar un ciclo

armónico que facilite la ejecución simultáneamente varias actividades; sin que haya

perdida de esfuerzo y tiempo.

2.2.2.5. Flexibilidad

En la actualidad, las formas de organizaciones han evolucionado en comparación

con lo que eran en el pasado, esto en razón de que la sociedad actual está marcada

por un fuerte dinamismo en el cual los cambios tecnológicos y de modelos de gestión

hacia sistemas caracterizados por la automatización, el trabajo en red y la integración

de los procesos; hacen que el trabajo que en ellas se realiza, no sea lo que era hace

décadas atrás; por lo que la flexibilidad en las empresas y en sus procesos paso a ser

la manera en la que estas garantizan su supervivencia.

Planificación

Organización

Dirección

Control

CICLO

62

En torno a lo anterior, Soto, A. (2008), considera que la flexibilidad es ante todo un

medio para enfrentar la incertidumbre, por cuanto se evidencia en la capacidad de la

empresa, para responder a nuevas condiciones y desarrollar el aprendizaje; por lo

tanto, debe ser una característica que distinga la gerencia de cualquier organización y

por ende sus procesos, toda vez, que de ella depende su capacidad para transformarse

y mejorar su inserción en el entorno social, a fin de garantizar su permanencia en el

tiempo; quedando claramente expresado que esta se reflejara en la apertura que tenga

la misma hacia los cambios y la innovación.

En tal sentido, al hablar de flexibilidad Nieto, R. (2006) refiere que en las

organizaciones las estructuras, los procesos y la misma cultura deben ser ahora

bastante más flexibles que en el pasado, para poder ajustarse a la dinámica de su

ambiente laboral y responder adecuadamente a las necesidades de la comunidad que

atienden; toda vez que si ocurre algún evento que supere lo planificado esto no

generara problemas.

Hoy, la tendencia en empresas de todo tipo incluso en las educativas, es de

acuerdo a Nieto, R. (2006), a dejar atrás las estructura piramidales y apostar por

organizaciones más planas, lo que requiere de una distribución amplia del poder y la

información para facilitar el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y por supuesto la

flexibilidad para rediseñar permanentemente sus procesos a fin de adaptarse a

cualquier tipo de situación.

En efecto, en el ámbito educativo también en los últimos años se habla de que sus

organizaciones deben ser flexibles ya que deben adaptarse a los cambios y por ende al

dinamismo de su entorno; por lo que es adecuado citar a López, R. (2009), cuando

expresa que un plantel es una institución dinámica que debe interpretar y desarrollar la

educación de hoy y prepararse para los cambios futuros; para lo cual se requiere que la

flexibilidad sea una característica que impregne sus procesos.

De allí, que es importante en los planteles educativos, que dentro de su cultura

organizacional estén presentes valores que favorezcan la innovación, la toma de riesgo

y la apertura a los cambios; situación esta que debe reflejarse en un equipo directivo

heterogéneo que frecuentemente implemente mecanismos para incrementar el

conocimiento de su organización y su entorno a fin de crear las condiciones que

permitan responder rápidamente ante cualquier amenaza u oportunidad que pudiera

presentarse.

63

Ahora bien en concordancia, con las ideas antes planteadas, es adecuado referir

que tales características deben estar presentes dentro de la gerencia dentro de toda

organización; incluso en aquellas que de servicio como es el caso de las

organizaciones educativas; en las cuales, gerenciar debe convertirse en el norte de

quienes la dirigen.

2.2.3. Enfoque Inteligente

El enfoque inteligente tiene que ver con las teorías de las organizaciones

inteligentes, las cuales surgen ante la necesidad de ser competitivos en un entorno

cada vez mas cambiante, en el cual la revolución del conocimiento obligo a los

empresarios y trabajadores de las empresas tradicionales a dominar una serie de

conceptos y habilidades, para poder triunfar en el nuevo escenario que poco a poco

dibujaba el complejo y dinámico mundo de los negocios y mantenerse así en el tiempo;

toda vez, que el trabajo se vincula hoy cada vez más con el aprendizaje.

Así, las organizaciones actuales se plantean nuevos retos cada día, en los cuales

el conocimiento desempeña un factor clave, pues se busca el aprendizaje a todos los

niveles es decir, la empresa debe convertirse en una organización que aprende, y esto

no se trata de modificar un sistema concreto de ella, sino de aprender a gestionarla bajo

unos parámetros diferentes; pues hoy se habla de un enfoque integrador como es el

caso del “enfoque inteligente”, que incide tanto en las personas, como en su

arquitectura, como ejes del cambio organizativo.

Al respecto, Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006),

expresan que una organización inteligente es la que entiende y hace del aprendizaje

continuo una faceta vital de su gestión; idea esta que pone de manifiesto que son

aquellas en las cuales el aprendizaje forma parte de su cultura; existe la capacidad de

crear, adquirir, transferir el conocimiento; y modificar actitudes y formas de hacer, sobre

la base de un nuevo conocimiento que se obtiene a través de la experiencia de sus

miembros y la cotidianidad de sus procesos.

De igual manera, Senge, P. (2005), deja ver, que la capacidad de ganancia

futura de cualquier organización estará directamente relacionada con su habilidad y

capacidad para aprender cosas nuevas; por lo que estas organizaciones tendrán que

explotar la experiencia colectiva, talentos y capacidades de todos sus miembros

64

para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visión personal y mejorar

sus modelos mentales. Este autor deja ver entonces, que las organizaciones

inteligentes son aquellas empresas donde la gente continuamente expande su aptitud

para crear los resultados que desea, se cultivan nuevos y expansivos patrones de

pensamiento, la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente aprende a aprender

en conjunto.

En consecuencia, estas son organizaciones que tienen como eje el aprendizaje a

todos sus niveles y quienes las dirigen entienden su empresa como un sistema,

reconocen y modifican los esquemas mentales de sus miembros, tienen dominio de las

tareas que realizan, comparten una misma visión y aprenden en equipo; por lo que sus

líderes solo podrán ser aquellos que tengan la disposición de construir una organización

donde la gente expanda continuamente sus capacidades, diseñando mejores procesos

para enfrentar las nuevas situaciones.

Al respecto, Basurto, A. (2005), afirma que dentro de una organización inteligente

o empresa inteligente como él suele llamarla, el líder debe redefinir completamente la

relación con su personal, transformando la pasividad y el gigantesco aburrimiento que

presentan, para convertirlas en personas sedientas de aprendizaje, toda vez que este

será en insumo vital de la nueva empresa; lo cual demuestra que el recurso humano

constituye un elemento importantísimo dentro de este tipo de organizaciones y quienes

las dirigen deben aceptar y asimilar los nuevos paradigmas y comprender que hay que

comenzar a adaptarlos como nuevos esquemas mentales, para poder convertir su vieja

empresa en una organización inteligente.

Asimismo, el autor antes citado, señala que las empresa inteligentes son

organizaciones en la cuales sus miembros crean valor en sus actividades y

procedimientos, utilizando su inteligencia y su arte; es decir, que son aquellas en las

cuales sus integrantes le imprime a todo cuanto realizan inteligencia y creatividad; a fin

de desarrollar la capacidad de evolucionar y ajustarse a los continuos cambios,

producto del dinamismo de su entorno.

Por su parte North, K. y Rivas R. (2008), señalan que las organizaciones

inteligentes, son organizaciones creadoras de cambio; por cuanto susempleados son

capaces de generar nuevos conocimientos constantemente e intercambiarlos,

rompiendo las estructuras jerárquicas ya que actúan de forma espontanea, creativa y

65

autónoma por lo que el mismo autor señala que los valores fundamentales y existentes

en una organización de este tipo son confianza, libertad para las innovaciones y

autenticidad; siendo justamente estos, los que garantizan que los trabajadores sean

apoyados en las soluciones no convencionales, gozando de libertad tanto en su forma

de actuar como en su forma de organizar el trabajo.

Con base en lo anterior, se puede decir entonces, que referirse a organizaciones

inteligentes es hacer referencia también a organizaciones de aprendizaje o empresas

inteligentes, pues para los autores antes referidos todas estas acepciones son

análogas; de allí, que se puede expresar que una organización inteligente es una

estructura integrada, que trabaja como un todo coherente, capaz de tejer

permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; que tiene valores,

hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el

aprendizaje organizacional; siendo características de estas es el manejo efectivo de su

conocimiento y su capacidad de innovación.

Por tanto, el enfoque de las organizaciones inteligentes es una nueva forma de

entender y gestionar cualquier organización, con el que se pretende lograr nuevas

formas de ser y trabajar que permitan: ampliar su capacidad de innovación y

creatividad, manejar apropiadamente el conocimiento y contar con personas dispuestas

a hacer del aprendizaje una filosofía de vida. No obstante, entre sus ventajas se pueden

señalar las siguientes: reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes

de la empresa, la creación a partir de la información existente, en lugar de la creación

desde cero; la toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad

de éxito y el intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

2.2.4. Enfoque Teórico de Peter Senge

Los supuestos acerca de la naturaleza humana y el trabajo, han condicionado el

comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde los albores de la

civilización, por lo que en estos momentos, de cambios acelerados y énfasis en la

globalización y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos del

mundo de la gerencia y la administración de empresa, no deja de ser frustrante el

comprobar que aún persista, en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos

rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno,

66

como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la

mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que dichos

modelos sustentan.

Sin embargo, son estos modelos, los que han dado paso al enfoque de de la

teoría de los sistemas; la cual constituye una propuesta gerencial útil y válida que ha

demostrado científicamente su efectividad, debido a que se relaciona estrechamente

con el entorno de la organización, lo cual facilita la relación humanista empresarial; es

de hacer notar que en este paradigma se puede ubicar a Peter Senge como uno de

sus principales precursores; quien con sus ideas pone de manifiesto que el mundo no

está compuesto por fuerzas desconectadas ni separadas; sino que por el contrario

estas están tan vinculadas que forman un sistema.

De allí, que las organizaciones deben ser vistas como un todo coherente en el que

todos sus procesos se vinculan de tal manera que constituyen un sistema; pues para

Senge, P. (2005), este es una totalidad cuyos elementos se reúnen porque se afecta

recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común; tal cual debe

ocurrir a nivel organizacional, pues es desde este punto de vista empresarial integrador

que hoy se pueden construir las organizaciones inteligentes.

Toda vez, que hoy las empresas tienden a ser “organizaciones del conocimiento”;

con las cuales se espera que cada puesto sea ocupado por alguien que

conozca su tarea y que actué mas por pericia que por delegación; ya que los mercados

globales y las mismas sociedades son cada vez más exigentes y para sobrevivir en el

tiempo las organizaciones deben ser capaces de comunicarse con su entorno,

interpretar las demandas que recibe y dar respuesta a ellas; mas sin embargo esto

sería imposible de alcanzar si estas no tienen la capacidad de mantener su dialogo

interno.

En tal sentido, el enfoque sistémico de Senge, viene a ser una herramienta

teórica facilitadora de cambios en organizaciones de todo tipo; por cuanto a

través de él se plantea la posibilidad de transformar las empresas en organizaciones

inteligente; a través de un modelo cualitativo basado en cinco disciplinas individuales y

colectivas como lo son: Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos

Mentales, Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo; las cuales a continuación se

detallaran:

67

2.2.4.1. Dominio Personal

De acuerdo a Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006, p. 6),

el dominio personal tiene que ver con “Aprender a expandir nuestra capacidad

personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno empresarial que

aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que

escogen.”; lo que se traduce en el hecho de que esta disciplina, hace referencia

realmente al crecimiento y el aprendizaje personal de los miembros de una

organización; el cual debe estar impulsado por quienes la gerencien, a fin de alcanzar

los objetivos organizacionales propuesto; toda vez que implica expandir continuamente

la aptitud de los individuos, para crear los resultados que buscan en la vida; lo que

sugiere un nivel de destreza en cada aspecto de ella; no solo personal sino también

profesional.

De manera, que el dominio personal es una disciplina que le permite al

individuo no solo conocerse a sí mismo, en cuanto a las habilidades y destrezas con

las que cuenta para desempeñar determinada función, si no también, su

manera de llevarla a cabo, así como el entorno o realidad en la que está

inmerso; de allí que Senge, P. (2005), considere que este es una piedra

angular de las organizaciones inteligentes, ya que el afán y la capacidad de

aprender de una organización no puede ser mayor que la de sus miembros,

por lo que debe estar presente dentro de cualquier organización que se precie

de ser inteligente, pues el aprendizaje organizacional va de la mano con el

individual.

Del mismo modo, es importante destacar que en esta disciplina, hay una conexión

entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional; por cuanto ambas están muy

vinculadas, toda vez que son recíprocas, ya que las organizaciones solo aprenden a

través de sus miembros, si estos tienen la disposición de aprender. No obstante no

siempre el aprendizaje individual genera un aprendizaje organizacional, pues es la

socialización del conocimiento individual de sus miembros lo que genera el aprendizaje

de la organización.

Por tanto, se puede decir que la gente cuando tiene un alto dominio personal es

capaz de alcanzar cualquier meta que se trace, pues tiene el conocimiento necesario

para irle dando forma a su camino como el artista lo hace con su obra de arte, hasta

68

lograr el objetivo deseado; al respecto Senge, P. (2005), refiere que el termino dominio

alude a un nivel muy especial de habilidad; por ejemplo un maestro artesano domina la

alfarería o el tejido, pero no ejerce dominación sobre estas actividades; por lo que la

palabra dominio es entendida de manera positiva y supone el manejo o habilidad que

tenga un individuo para realizar determinada tarea.

De acuerdo con lo anterior, las personas que muestran un alto nivel de dominio

personal, tienen una gran aptitud, son profundamente inquisitivas y precisas; se sienten

conectadas con otras personas y con la vida misma, y por ende parte de un proceso

creativo; por lo que están abiertas a los cambios que pudieran generarse, pues los

asumen como la oportunidad de crecer personalmente y de obtener un aprendizaje

que le permitirá alcanzar sus metas, tanto personales como organizativas; y es

justamente, de este aprendizaje continuo, que surge la esencia de las organizaciones

inteligentes.

Sin embargo, son pocas las organizaciones, que están conscientes de que una

organización solo se desarrolla si también lo hacen sus integrantes, de acuerdo a lo

expresado por Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006); por lo

que a menudo los directivos no se suele incentivar el crecimiento personal de sus

miembros; quienes en ocasiones no llegan a salir nunca de su zona de confort,

traduciéndose esto en un derroche de su recurso humano; pues no ocurre nunca un

desarrollo organizacional.

De allí que, en una organización inteligente los directivos deben redefinir su tarea,

y comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas

personas, pues fundamental su labor consiste en brindar las condiciones que capaciten

a la gente para llevar vidas enriquecedoras; que se reflejen en la organización a fin de

alcanzar la visión de futuro que tengan como empresa.

Ahora bien, atendiendo a los planteamientos anteriores y entrando ya en el plano

educativo; es de hacer notar, que las escuelas también están sumidas en ese tipo de

debilidades, en las cuales el personal directivo no está consciente de lo importante que

es para su desarrollo y permanencia en el tiempo, el estimular el crecimiento personal

de sus miembros; pues desconocen que la clave está en no solo aumentar sus

aptitudes sino en mejorar la de quienes los rodean; pues organización e integrantes

deben desarrollarse juntos.

69

En consecuencia, se observa frecuentemente en cualquier institución

educativa dos tipos de situaciones por un lado hay planteles en los cuales, el

personal directivo no solo no estimula, sino, que obstaculiza el desarrollo profesional de

sus miembros y por el otro existen alguno en los cuales se observa que sus

integrantes, son académicamente preparados con estudios de post-grado,

doctorados y hasta PHD, pero en ambos casos el resultado es el mismo no

permea la estructura de la organización, no traspasa el aprendizaje individual

a la fase de aprendizaje colectivo u organizacional; debido a que el conocimiento

individual no se socializa, es decir, no se comparte con el resto de los miembros

de la organización; con un deliberado propósito de cambio y de permanencia en el

tiempo.

Dentro de este marco de ideas, se puede decir entonces que el dominio personal

también debe formar parte de la dinámica de las organizaciones educativas que se

manejan desde un enfoque inteligente; por cuanto niveles altos de este en las

personas, sugieren que se podrá cultivar un modo de pensar que los aproximara

gradualmente a su visión de futuro no solo personal sino también organizacional; por lo

que, algunos directivos reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual

exige un replanteo radical de su filosofía gerencial, pues entienden que el aprendizaje

organizacional no se da sin el aprendizaje individual.

Es de hacer notar, que el dominio personal, no se puede crear en las personas,

pero lo que si puede hacer es crear las condiciones para su desarrollo; de allí que los

directivos preocupados y conscientes de su importancia, están en el deber de invertir

más tiempo, energía y hasta dinero en crear dichas oportunidades; así pues, Senge,

P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006, p. 210), señala que “El dominio

personal implica la voluntad de invertir todo lo necesario para crear un entorno que

ayude a los empleados a hacer aportaciones de calidad.”; esta es simplemente una

opción para aquellos directivos que desean cambiar sus organizaciones, en la cual la

inventiva y el entusiasmo son elementos importantes.

2.2.4.2. Modelos Mentales

Para Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006), este

concepto fue acuñado en la década de los cuarenta por Kenneth Craik pero tiene su

70

origen en la antigüedad; no obstante, para ellos los modelos mentales no son más que

las imágenes o supuestos que llevamos en la mente acerca de nosotros mismos, los

demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. De manera que tienen que

ver, con la imagen o esquema mental que cada individuo tiene en su interior, y que

influye inconscientemente en su manera de ver y entender todo lo que ocurre a su

alrededor y por ende en su conducta frente a algunas situaciones; toda vez que se tiene

poca conciencia de su existencia.

Igualmente, los autores antes señalados; refieren que los modelos mentales son

tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, por lo que rara vez son sometidos

a verificación y examen; es decir, que en general son invisibles para los gerentes, hasta

que les echan un vistazo; lo cual deja ver, que su existencia es de carácter individual y

desconocidos en muchos casos por estos, es por ello que dos personas pueden

observar un mismos acontecimiento y actuar o reaccionar de maneras diferentes, de

acuerdo a sus esquemas o imágenes mentales; de allí que suelan diferir en el análisis o

juicio que realicen de lo observado.

No obstante, aunque estos modelos, van a estar determinados por nuestras ideas

más profundas, el problema con ellos no radica en que sean atinados o erróneos; sino

en que estos existan por debajo del nivel de conciencia de las personas; es decir, que

no los conozcan; toda vez que cuando estos afloran y se reconocen, se puede trabajar

en ellos para transformarlos; de manera que es justamente esta incapacidad para

apreciar los modelos mentales, lo que atenta u obstaculiza los esfuerzos para alentar el

pensamiento sistémico, en organizaciones de todo tipo, incluso en las del ámbito

educativo.

En efecto, esta disciplina reviste una gran importancia a nivel organizacional; por

cuanto es a través de ella, que quienes conducen las organizaciones pueden aflorar los

esquemas mentales de sus miembros, para lograr transformarlos paulatinamente, de

manera que se conviertan en un pensamiento colectivo, que lejos de obstaculizar su

desarrollo lo facilite contribuyendo así a garantizar su permanencia en el tiempo; toda

vez que se pueden palpar modelos mentales de conducta empresarial muy arraigados,

que son compartidos por la mayoría de sus miembros; y que determinaran que se

asuman o no ciertas situaciones o posiciones sobre determinados aspectos de la

organización.

71

Dentro de este marco de ideas, Senge, P. (2005), refiere también que todos

los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica; lo

cual en ocasiones se debe a que los nuevos concepto o enfoques, tienden a chocar

con estas imágenes mentales acerca del funcionamiento organizacional por lo que

tienden a limitarla en el logro de sus objetivos; esto representa una situación

muy palpable en muchas instituciones educativas, en las cuales, quienes ocupan

cargos directivos no tienen claro que para conducirla, bajo un enfoque sistémico,

se requiere que quienes las integran tengan conocimiento de sus modelos

mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, con el propósito de modificarlos

mediante la creación de nuevos modelos, más acorde con las metas organizacionales

propuestas.

De allí, que es decisivo entonces para organizaciones de toda índole; incluso

para aquellas de tipo educativo, el manejo de los modelos mentales; es decir, el

tratar de hacer aflorar y perfeccionar en quienes la integran, esos esquemas internos

acerca de cómo entienden el mundo que les rodea, toda vez, que estos constituye

una innovación en la construcción de las organizaciones basadas en un enfoque

inteligente.

A este respecto, Senge, P. (2005), señala que la inercia de los modelos mentales

profundamente arraigados puede sofocar hasta los mejores conceptos sistémico; esto

deja ver que en el ámbito educativo como en el empresarial no basta con tener la idea o

la voluntad de aplicar el enfoque sistémico para manejar las organizaciones, pues para

ello se requiere el personal directivo identifique cuales son los modelos mentales que

caracterizan su institución y que son compartidos por la mayoría de sus miembros; a fin

de trabajar en ellos para lograr expandir sus mentes y provocar cambios de conductas

que viabilicen su transformación en organizaciones inteligentes; de manera que la idea

es ayudarlos a repensar en su perspectiva del mundo.

2.2.2.4. Visión Compartida

Esta disciplina, tiene que ver con la capacidad que tiene una organización para

lograr que sus miembros compartan una misma visión de futuro; por lo cual es

necesario que tenga metas, valores y una misión, compartidos por todos, de allí, que

estos deben elaborarse en equipo; pues no puede entenderse como una idea que sale

72

de la cúspide, sino como una fuerza que surge del consenso de todos. Al respecto

Senge, P. (2005), expresa que esta es una fuerza en el corazón de la gente, de

impresionante poder; por lo que, así como en la física la fuerza es la causa del

movimiento de los cuerpos, de manera análoga; a nivel de las organizaciones la visión

compartida también se considera el elemento que pone a quienes la integran en

movimiento hacia el logro de un objetivo común.

El autor antes referido señala también que la visión compartida es la imagen que

lleva la gente de una organización y que crea una sensación de vinculo común que

impregna la misma; brindando coherencia a actividades dispares; lo que se traduce en

la idea, de que esta es la percepción con la cual se deben identifican los miembros de

una empresa, por cuanto, permitirá que todos trabajen en pro de lograr los objetivos

organizacionales propuesto en perfecta armonía y coordinación, pues comparten el

mismo norte.

La visión compartida, debe basarse entonces, en lo que se desea crear como

empresa, y es justamente esa imagen la que debe permanecer en la mente de los

miembros de una organización, por cuanto establece entre ellos una especie de

conexión, que se refleja en ella y en la coherencia de sus actividades; de allí, que es

esencial para una organización inteligente; toda vez, que el mismo autor, considera

que esta es vital para este tipo de organizaciones, porque brinda concentración y

energías para el aprendizaje; en otras palabras, es justamente ella la que mantiene

enfocados a sus miembros, en lo que quieren alcanzar, en pro de un bien mayor, más

que personal, general.

En todo caso, se puede decir que cuando en una organización, existe una imagen

compartida por todos y de la cual son coparticipes, la gente sobresale y aprende, no

porque se les impone sino porque la comparten y se sienten comprometidos con ella.

Por lo que es allí donde radica, la debilidad de muchas organizaciones, cuyos gerentes

tienden a tener visiones personales, que nunca se traducen en imágenes compartidas

por todos, pues en ocasiones no cuentan con la capacidad, el carisma o la habilidad

para estimular e involucrar a sus miembros en la creación de la visión de futuro de la

organización; o simplemente no están consientes de que su existencia va a determinar

un compromiso genuino en quienes la integran, en relación a las actividades y procesos

que en ellas se realiza.

73

En este mismo orden de ideas, el autor afirma que un examen atento revela que

la mayoría de las visiones de futuro de una organización son producto de una persona

o un grupo de ellas, las cuales la imponen al resto de sus miembros; de manera, que

esto hace referencia, al hecho de que a nivel organizacional mucho se habla de una

visión compartida por todos, pero en la práctica, esta constituye aun una debilidad en

organizaciones de toda índole, incluso en las del ámbito educativo; pues en estas

últimas se observa con mucha frecuencia, que quienes las integran no se sienten

identificados con esa imagen futura de la organización, por cuanto, no han sido el

resultado de un consenso entre todos sus integrantes.

Sobre la base de las ideas antes expuestas, se puede decir entonces que quienes

hoy trabajan en instituciones educativas, saben que en muchas de ellas, existe una

visión, unos objetivos y una misión, pero en la mayoría de los casos es elaborada por

una persona o un grupo de ellas, sin tomar en cuenta las opiniones de los demás; para

luego imponerla a todos miembros de la organización, por lo que suele verse con

mucha frecuencia que muchos de ellos ni siquiera conocen su existencia y mucho

menos se podrían sentir identificados con ellas; toda vez que no han participado en su

elaboración, lo cual evidencia la incapacidad de quienes ejercen funciones directivas,

para crear una visión que sea compartida por todos para que trabajen en función de

esta.

Dentro de este contexto de ideas, Senge, P.; Cambron, N.; Lucas, T.; Smith, B.;

Dutton, J. y Kleiner A. (2002, p. 87), sostienen que “Sin un proceso sostenido de crear

visión compartida no hay modo de que una escuela exprese su sentido de propósito.”;

lo que significa que para que una organización educativa, pueda alcanzar las metas

organizacionales trazadas, debe crear un sentido de compromiso colectivo entre sus

miembros; y esto solo será posible si todos comparten una misma visión de futuro.

A este respecto, hay que resaltar que crear una visión compartida no es solo

trabajo de quien dirige la organización educativa; pues todos los que ocupan cargos

gerenciales están llamados a contribuir con su creación, y a incentivar a sus miembros

a participar en su elaboración, de allí, que esta no debe estar basadas en el ejercicio de

la autoridad, porque aunque pueden ser exitosas para ayudar a salir de ciertas crisis, no

son duraderas, ya que una vez solucionada la situación cada quien vuelve a sus

aspiraciones personales.

74

De manera, que se puede afirmar entonces, que la visión compartida es el

primer paso para que la gente empiece a trabajar en equipo, por cuanto crea una

imagen común, a través de la cual empiezan a ver la escuela como parte de todos, de

allí que se hace necesario, citar a Senge, P. (2005), cuando afirma que no hay

organización inteligente sin una visión compartida; lo que implica que si no hay una

meta común que las personas deseen alcanzar, todos se mantendrán dentro

de su zona de confort y su trabajo no será coherente, pues cada quien lo hará

en base a criterios diferentes; no obstante, esta es la que va a determinar,

nuevos modelos de pensar y actuar en los miembros de una organización

educativa, proporcionando así orientación para mantener el camino hacia lo que se

quiere lograr.

2.2.4.4. Aprendizaje en Equipo

La disciplina Aprendizaje en Equipo, tiene que ver con el proceso mediante el cual,

se induce a los miembros de una organización a aprender en conjunto, pues se

entiende que ese aprendizaje, es mucho mas enriquecedor que el aprendizaje

individual; debido a que se evita la perdida de energía y se genera el resultado que el

grupo desea; al respecto Senge, P. (2005), señala que cuando los equipos aprenden de

verdad, no solo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con

mayor rapidez.

Lo anterior, tienen que ver entonces con el hecho, de que cuando en un equipo

sus miembros se interrelacionan o se alinean, en función de una misma visión de futuro,

surge una dirección común y las energías individuales se armonizan, ya que todos

trabajan juntos para alcanzar las metas organizacionales establecidas. De allí, que

Senge P. (2005), refiere que el aprendizaje en equipo es vital porque en las

organizaciones modernas la unidad fundamental del aprendizaje, no será el individuo

sino el equipo; es decir, que la clave de las organizaciones futuras se encuentra en el

aprendizaje en equipo, mas no en el individual.

En tal sentido, es de hacer notar, que el aprendizaje en equipo, es una disciplina

que tiene como elemento esencial el dialogo; por lo que el autor antes citado, expresa

que este tiene que ver con la capacidad de los miembros del equipo para suspender los

supuestos e ingresar en un autentico pensamiento en conjunto; toda vez, que se debe

75

propiciar entre los miembro de una organización un ambiente, en el que se expresen

claramente y se comuniquen entre ellos; dejando expuestos sus pensamientos, a fin de

que se pueda acelerar el aprendizaje. No obstante, esta disciplina también implica, para

quienes gerencian las organizaciones, el aprender a reconocer aquellas rutinas

defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo y que pueden

obstaculizar su aprendizaje si no son detectadas.

Dentro de este marco de ideas, se puede decir entonces, que la debilidad de

muchas organizaciones para manejarse bajo un enfoque inteligente, radica

precisamente en la falta de estrategias de quienes las gerencian para unir a sus

miembros, a fin de que piensen y actúen de forma armónica y consensuada; es decir

que aprendan a ser eficaces colectivamente; para lo cual, la comunicación jugara un

papel importantísimo, pues la ausencia de un dialogo adecuado y franco, limita muchas

veces el funcionamiento de la organización, debido a que no favorece la generación de

un autentico aprendizaje en equipo.

Tal es el caso, de las organizaciones que funcionan en el contexto educativo, en

las cuales se puede observar entre quienes la integran, un dialogo poco fluido y en el

que se asumen muchos supuestos, que suelen generar un ambiente laboral poco

favorable para la generación de un aprendizaje en conjunto, pues cada quien se

preocupa por crecer individualmente y se deja de lado el colectivo; obviando que en las

escuelas más que en cualquier otra organización de carácter social, abunda el trabajo

en equipo, tanto en el aula como fuera de ella, no obstante, muchas veces este resulta

improductivo; debido a que se pierde de vista la idea de transformar continuamente las

destrezas de comunicación.

En virtud de lo anterior, se puede decir, que el reto de que quienes dirigen

hoy las organizaciones educativas de cualquier índole, está en transformar las

destrezas de comunicación; para lo cual, deben orientar sus acciones a la

búsqueda de una comunicación efectiva, eficiente y eficaz en todos los niveles de la

organización; lo que implica iniciar un “dialogo” claro, que le permita a los miembros de

la comunidad educativa, hacer explícitos los supuestos, tomar conciencia de ellos,

determinar su origen y eliminar aquellas situaciones que causen conflictos dentro del

ambiente laboral, a fin de crear condiciones favorables que posibiliten el aprendizaje en

conjunto.

76

2.2.4.5. Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico, es si se quiere la piedra angular del enfoque

inteligente de Senge; pues, este integrara todas las demás disciplinas como un todo o

sistema; tal cual los dedos de una mano; impidiendo así, que actúen de forma aislada

por lo que determinara, cómo se van a interrelacionar la visión compartida, los modelos

mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal, para reafirmar su potencial;

de manera que se pueda comprender que el aprendizaje, es el aspecto más sutil de las

organizaciones inteligentes, por lo que este, debe extenderse a todo los niveles para

que la organización pueda aumentar su capacidad creativa, e ir reinventándose

continuamente.

De allí, que se puede decir que el pensamiento sistémico, tiene que ver con la

interdependencia y la necesidad de colaboración; y es a lo que el autor antes

referido llama la “quinta disciplina”; ya que este hará, las veces de palanca para

aplicar una fuerza que ponga en marcha a las demás disciplinas; integrándolas como

un todo coherente teórico y práctico; que le permita a la organización alcanzar una

visión común. Al respecto; Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.

(2006, p. 93), refieren que “En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca

una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas, y principios todos

orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso

común.”; en otras palabras, este se orientara a relacionar o engranar a las otras

disciplinas.

En concordancia con lo anterior, se puede decir, que esta disciplina concibe la

idea, de que el mundo no está compuesto por fuerzas separadas, sino que por el

contrario todo se interrelaciona; de allí que para que una organización sea inteligente se

debe manejar bajo un enfoque sistémico; lo que requiere de acuerdo a lo expresado por

Senge, P. (1998), un cambio de perspectiva; en otras palabras, esta debe dejar de

verse como ajena a su entorno y a sus miembros; para entenderse como parte

importante de ellos; por cuanto sus actos pueden causar problemas que generan

experiencias y estas a su vez un aprendizaje organizacional; que le va a permitir a sus

integrantes ir creando su propia realidad de manera dinámica, modificando aquellos

aspectos o elementos que sean necesarios para asegurar su permanencia en el

tiempo.

77

Dentro de este marco de ideas, es importante destacar el hecho, de que al igual

que en los negocios, otras empresas humanas como las escuelas también se pueden

entender como sistemas, así lo refiere López, R. (2009), cuando dice que la escuela por

su estructura y funcionamiento es un microsistema, ya que está compuesta por una

serie de partes que deben integrarse y coordinarse para que interactúen sin quebrar la

unidad general; es decir que sus procesos están estrechamente vinculados; aun y

cuando en la realidad no se esté consientes de ello; y actúen de forma aislada; lo que

suele traer como consecuencia, que los resultados se observen después de algunos

años; de manera, que para Senge, es allí donde está la respuesta a la interrogante,

que se hacen muchos de sus directivos, acerca del porque sus problemas no se

resuelven.

En este sentido, es adecuado referir entonces que en las organizaciones

educativas, todos los elementos y procesos que la componen se afectan mutuamente;

pues están ligados por hilos invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan

años en exhibir sus efectos; por tanto, quienes las dirigen deben estar consientes de

que el enfoque sistémico representa una manera más fructífera de pensar y de actuar;

por lo que, para incorporarlo a sus organizaciones requieren de un cambio de

perspectiva, que les permita concentrarse no en partes aisladas, sino en el todo, que

forma la institución educativa, sus miembros y su entorno social.

No obstante, este cambio de perspectiva tiene que ver con un cambio mental del

enfoque que tienen los miembros de la organización educativa acerca de su papel

dentro de ella; toda vez, que cuando una persona se siente parte importante de algo

mayor se interrelaciona mejor con su entorno y crea un fuerte vinculo que lo condiciona

a trabajar por y para el logro de los objetivos trazados; de manera que para que el

pensamiento sistémico esté presente en las escuelas debe traer implícito un cambio de

los esquemas mentales de sus miembros a fin de que asuman el aprendizaje como un

elemento significativo y eje de los diferentes procesos que se llevan a cabo en su

interior.

2.2.5. Educación Técnica

La educación, es una actividad social espontanea y ha sido el medio, por el cual lo

seres humanos en todos los tiempos y en todas la sociedades, han trasmitido sus

78

conocimientos, destrezas y habilidades a los otros, para poder sobrevivir como grupo

social o sociedad; en otras palabras es través de ella que los adultos trasmiten su

cultura a los jóvenes; pero de una manera abierta, pues es susceptible de elementos

como el cambio y la innovación. La educación por tanto, cumple un doble papel por un

lado el de trasmitir la herencia del pasado y por el otro, el de preparar la transformación

social del futuro.

Al respecto Colom, A.; Bernabeu, J.; Domínguez, E. y Sarramona, J. (2008, p.

21); señalan que “Desde la exterioridad en que madura el niño, la educación

pretende alcanzar su conciencia interior, mientras que su práctica viene

de una tradición, y debe abrir la posibilidad de un futuro diferente”; lo que

evidencia el propósito que tiene la educación, no solo de preservar la herencia cultural

del individuo, sino también, el de garantizar su formación integral como parte de una

sociedad.

En virtud de lo anterior, se puede decir entonces, que la educación desde la

antigüedad, ha jugado un papel importante como estabilizador social, por cuanto, es a

través de ella que se logra consolidar una determinada sociedad; tal es el caso de las

sociedades tradicionales como la de China, la sociedad de castas de la india o de la

sociedad medieval; no obstante, a partir del renacimiento esta comienza a jugar

también un papel innovador, especialmente después de la revolución industrial, con la

cual, se requiere mano de obra alfabetizada, lo que la orienta entonces, a brindar

atención a todas las clases sociales; situación esta, que constituye si se quiere, el

origen de la educación técnica a nivel mundial.

Toda vez, que los saberes prácticos empiezan a desarrollarse a partir de la

Revolución Industrial, cuando la producción de bienes materiales empezó a ser la

premisa de la civilización humana, por cuanto se requería de un sistema educativo más

utilitarista; lo que abre la puerta, a una educación mas técnica, cuyo norte era el de

preparar a los jóvenes para cubrir, las necesidades socioeconómicas de la época. De

allí, que en algunos países se sintió la necesidad de contar con personas

especializadas en el ámbito técnico para estimular el desarrollo industrial; por lo que

fue necesario implantar nuevos centros educativos, que capacitaran este personal

dispuesto a la producción de bienes materiales, entrando así, poco a poco dentro de los

sistemas educativos oficiales.

79

En tal sentido, Venezuela influenciada también por esa realidad mundial, y en

medio de la industrialización venezolana, abre las puertas a la idea de la educación

orientada a las a las clases sociales; marcando así el inicio de la Educación Técnica en

el país; pues el reto para la sociedad de ese momento se basaba fundamentalmente,

en la capacidad de adaptar los sistemas educativos a la realidad social del país, para

consolidarlo y brindar una educación más acorde con la situación socioeconómica de la

época; a fin de garantizar la supervivencia global, la mejora de la calidad de vida

individual y colectiva; y una convivencia humana pacifica y constructiva.

El origen de la educación técnica en Venezuela, se ubica en el gobierno de

Guzmán Blanco, en el cual se crearon las primeras instituciones de carácter oficial

dedicadas a la capacitación para el trabajo y la formación para un oficio,

específicamente en el año 1.884 cuando se fundan la escuela de arte y oficio para

varones en caracas y la Escuela Politécnica Venezolana, luego en 1893 la escuela de

comercio para hombres y otra para mujeres, y para 1913 se creó adicionalmente una

escuela de artes y oficios para mujeres, una escuela de enfermeras, otra escuela de

comercio y una escuela federal de agricultura, cría y veterinaria.

Posteriormente, en el lapso comprendido entre 1946 y 1958, las Escuelas

Artesanales, fundadas en diferentes localidades de Venezuela se fueron transformando

en Escuelas industriales; y en la década de los 60 se podría a hacer referencia a tres

hechos importantes como lo son: el inicio de las actividades del Instituto Politécnico

Nacional en Barquisimeto, en el año 1.966, la aprobación del primer bachillerato técnico

en el país, por resolución publicada en gaceta oficial N° 27.903 de fecha 01-12-1965; y

el tercer suceso pero no el menos importante lo constituye, la creación del

Departamento de Educación Técnica en el Instituto Pedagógico Experimental de

Barquisimeto en agosto de 1.967; tales acontecimientos sirvieron como antecedente a

la reforma de la Educación Técnica venezolana, que se implementaría en la década de

los setenta.

De manera, que la Educación Técnica y Profesional en Venezuela, fue

estructurada por la resolución 38 de fecha 29 de marzo de 1973; publicada en gaceta

oficial en junio de ese mismo año; en la cual se señalan cinco menciones para esta

modalidad educativa que son: Agropecuaria, Asistencial, Comercial, Industrial y de

Servicios Administrativos; y se hace equivalente el título de técnico medio al de

80

bachiller; bajo esta perspectiva se pretende preparar a los individuos para el ejercicio

de una profesión en los diferentes campos de actividad económica y social; de allí que,

a partir de esa fecha, hasta la actualidad se han multiplicado las diferentes

especialidades y menciones sobre todo en la educación industrial.

En consecuencia, es importante destacar, que en la actualidad la educación

técnica en nuestro país aún persiste, a pesar de que han sido muchos los tropiezos;

que ha experimentado a través de los años, pues en ella se ha encontrado la manera,

no solo de formar a los estudiantes sino, también de enseñarles un oficio que les

permita insertarse de forma productiva a la sociedad, por cuanto constituyen mano de

obra calificada para muchas actividades económicas de índole manual e industrial.

En torno a las ideas antes expuesta, Martínez, L. (1999, p. 30), señala que “la

educación técnica es parte de un sistema orientado al desarrollo y aprovechamiento del

potencial humano”; esto en razón de que desde hace ya, algunos años hasta la

actualidad, la necesidad es la de brindar una educación mas practica y menos

académica que este mas vinculada a los jóvenes y al sistema productivo del país; a fin

de que se les enseñe un oficio que les permita insertarse de forma productiva su

entorno social.

2.2.6. Escuela Técnica Robinsoniana

Actualmente, la educación en Venezuela ha sufrido profundos cambios, como

consecuencia de las violentas transformaciones políticas y sociales ocurrida en los

últimos años, razón por la cual hoy se habla de ella como “Educación Bolivariana”, cuya

concepción, es la formación integral del individuo y la participación de las comunidades

en los procesos educativos; de allí que se plantea un Sistema Educativo Bolivariano

para viabilizar su concreción; y con él un nuevo proyecto educativo fundamentado en

el ideario bolivariano y en el árbol de las cuatro raíces.

De manera, que hoy la política educativa del estado venezolano, es el llamado

"Proyecto Bolivariano" que incluye: Plan Simoncito, Escuela Bolivariana, Escuelas

Técnicas Robinsonianas, Liceo Bolivariano, las Misiones y Universidad Bolivariana; las

cuales vienen a dar respuesta a lo establecido en la Constitución de la Republica

Bolivariana de Venezuela de 1.999 en su Art. 102, a través del cual el estado, garantiza

una educación gratuita y de calidad para todos, fundamentada en la valoración ética del

81

trabajo; bajo la corriente del constructivismo y la reivindicación de las culturas

ancestrales y tradicionales. Contrario a los anteriores proyectos educativos donde se

asumía el conductismo y la tecnocracia.

En tal sentido, la filosofía del estado venezolano, gira en torno a lograr una praxis

educativa más práctica y vivencial, en la cual el alumno debe ser considerado eje del

proceso de enseñanza aprendizaje que se lleva a cabo en las instituciones educativas,

a fin de buscar su desarrollo endógeno. Ahora bien, atendiendo a los fines de esta

investigación es necesario concretar la alternativa educativa que interesa; tal es el caso

de las Escuelas Técnicas; ahora llamadas “Escuelas Técnicas Robinsonianas” que

constituyen si se quiere, el proyecto bandera del gobierno y con las cuales se pretende

el desarrollo de las personas y el respeto a su dignidad, mediante la educación y el

trabajo practico y constructivo de los conocimientos.

Las Escuelas Técnicas Robinsonianas, constituyen la alternativa de la Educación

Bolivariana que comprende hasta seis años de estudios, conforme a lo establecido en

la Ley Orgánica de Educación (2009), en su artículo 25 y se fundamentada en el ideario

bolivariano, y en el pensamiento de Simón Rodríguez y Luís Beltrán Prieto Figueroa;

quienes plantean que “La formación del joven requiere la articulación de la mente, el

espíritu y las manos” y que la educación técnica debe entenderse como el medio

“para la afirmación de la independencia económica y productiva de la nación”; en virtud

de estas ideas, se pone de manifiesto que la misma está dirigida a jóvenes

adolescentes y adultos cuyas aptitudes, intereses y necesidades estén orientadas a la

formación para el trabajo productivo y liberador.

En virtud de lo anterior, se puede decir que la finalidad de las Escuelas Técnicas

Robinsonianas; es la de ofrecer una formación dirigida al desarrollo endógeno del

estudiante, por lo que se apoya en el aprendizaje en basado en proyectos para

fomentar en él habilidades, destrezas, valores y virtudes que ofrezcan una orientación

y un proyecto de vida para los jóvenes; al mismo tiempo que se propicie en ellos el

pensamiento crítico reflexivo, humanista liberador y ambientalista; así como también

proporcionarles herramientas para la investigación, que les permita el desarrollo de

proyectos productivos, sociales y culturales, que beneficien a su comunidad, logrando

de esta manera una formación integral, sustentada en el compromiso social para la

trasformación del país.

Cuadro N° 2

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente

Objetivo Especifico Variable Dimensión Indicadores Ítems Unidad de Análisis

Técnica e Instrumento

Identificar los procesos gerenciales que se llevan a

cabo en la organización educativa.

Procesos Gerenciales

Procesos Planificación Organización Dirección Control

1 - 5 6 - 10

11 - 15 16 - 20

Personal Directivo

Docentes

Encuesta - Cuestionario

Reconocer las características de los procesos gerenciales

en una organización educativa.


Características de los

procesos

Concepción Sistémica Racionalidad Creatividad Carácter Cíclico Flexibilidad

21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 - 45

Personal Directivo

Docentes


Determinar los enfoques teóricos que orientan el

diseño de procesos gerenciales inteligentes para

transformar las Organizaciones Educativas

Actuales


Enfoque

Inteligente

Enfoque teórico

Dominio Personal Modelos Mentales Visión compartida Aprendizaje en Equipo Pensamiento Sistémico.

46 - 50 51 - 55 56 - 60 61 - 65 66 - 70

Personal Directivo

Docentes

Encuesta -Cuestionario

Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque inteligente

Establecer lineamientos teóricos que orienten los

procesos gerenciales desde el enfoque inteligente.

Fuente: Ferrer, O. (2011) 82

CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO

84

CAPÍTULO III

MARCO METODLÓGICO

En el siguiente capítulo, se hará una descripción de los aspectos metodológicos

utilizados en el estudio; tales como: tipo, nivel y diseño de la investigación, población y

muestra, sistema de variables, técnicas e instrumentos de recolección de datos,

diseño del instrumento, validez y confiabilidad, y finalmente el plan de análisis de los

datos.

3.1. Tipo y Nivel de la Investigación

En relación al tipo y nivel de la investigación, se puede decir, que la

presente fue de tipo descriptiva, de campo, transeccional. Descriptiva, debido

a que con ella se pretende analizar y describir, los procesos gerenciales que se

llevan cabo en las Escuelas Técnicas Robinsonianas y su dinámica, a fin de

identificar aspectos relevantes de su realidad dentro del marco de las organizaciones

inteligentes.

De igual forma, ésta se ubica en un nivel medio de profundidad; al respecto Arias,

F. (2006, p. 24); refiere “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de

un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o

comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación, se ubican en un nivel

intermedio de profundidad”; por tanto, se puede decir, con toda propiedad que la

presente investigación tiene un diseño descriptivo, y un nivel intermedio de profundidad,

toda vez, que con ella, se pretende analizar las organizaciones educativas y más

específicamente las Escuelas Técnicas Robinsonianas, en cuanto a su estructura y

comportamiento; desde el enfoque inteligente.

Asimismo, este estudio se considera de campo, debido a que la autora lo realizo

en el mismo sitio donde sucede el fenómeno, es decir, en las escuelas técnicas

Robinsonianas oficiales de los municipios Maracaibo y San Francisco, recabando los

datos directamente de las unidades de análisis (personal directivo, coordinadores y

docentes), sin alterar las condiciones existentes. Lo anterior, se corresponde con lo

85

señalado por el autor antes citado cuando refiere que una investigación de campo es

aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados sin controlar variable alguna.

No obstante, también es de tipo transeccional; si se toma como referencia el

periodo de tiempo que duro el estudio, por cuanto, para Ávila, H. (2006, p. 44), “en los

estudios de tipo transeccional o transversal la unidad de análisis es observada en un

solo punto en el tiempo”; en otras palabras, las variables se estudiaron en un tiempo

determinado en este caso de Agosto de 2010 hasta Julio de 2011.

3.2. Diseño de la Investigación

La presente investigación tiene un diseño no experimental, de campo,

transeccional, por cuanto, se oriento a recolectar información sin manipular las variables

de estudio; al respecto, Arias, F. (2006); señala que los diseños no experimentales de

campo, son aquellos en los cuales se efectúa la recolección de datos directamente de

los sujetos investigados, sin manipular o controlar variable alguna; de allí, que en esta

solo se observó la situación existente en las Escuelas Técnicas Robinsonianas oficiales

no subsidiadas de los municipios Maracaibo y San Francisco, en relación a las variables

procesos gerenciales y enfoque inteligente, sin tratar de modificarlas para efectuar el

análisis correspondiente.

De igual manera, tomando en cuenta la manera en la que se recolecto la

información, es interesante resaltar, que éste estudio es transeccional, según lo

expresado por Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2006), quienes señalan que

el diseño de investigación transeccional o transversal es el que se realiza en un único

momento sin esperar la evolución del fenómeno; por lo que la recolección de datos se

llevo a cabo en un momento especifico, preciso y de una sola vez; sin pretender medir

la evolución del proceso, para posteriormente con ella, extraer los resultados y elaborar

las conclusiones.

3.3. Población

Para Jhonson, R. y Kuby, P. (2004), la población es el conjunto de individuos o

eventos cuyas propiedades serán analizadas, es decir el universo a investigar; por su

parte Sabino, C. (2002), refiere que es el conjunto de unidades que es preciso reducir a

86

proporciones manejables para poder explorarlo; así pues, los autores antes citados

convergen en la idea de que ésta es la totalidad de los individuos a estudiar, que tienen

características comunes y que se determinan en función de los objetivos y el problema

planteado para acceder a los datos de investigación.

En tal sentido, para esta investigación la población estuvo conformada por los

miembros del personal directivo, coordinadores y docentes, de las Escuelas Técnicas

Robinsonianas: E.T.I. Capitán Anselmo Belloso Chacín, U.E.N. José Antonio Chávez,

U.E.N. Jorge Washington, la U.E. Rómulo Gallegos, E.T. de Arte Julio Arraga, L.N. Dr.

Jesús Enrique Lossada, E.T.C. Francisco J. Duarte, Gral. José Escolástico Andrade,

U.E. Dr. Vicente Lecuna, U.E. Manuel Dagnino y el C.P. Alonso de Ojeda; las dos

primeras ubicadas en los municipios escolares San Francisco 1 y 2 respectivamente; y

las demás en Maracaibo en los municipios escolares Maracaibo 2, 3, 5 y 6.

Es de hacer notar, que la población objeto de estudio fue de 1165 sujetos y de

tipo finita, debido a que se conocía el número de elementos que la integrarían y se

contó con un registro en cada institución de los miembros del personal directivo,

coordinadores y docentes; de allí, que a continuación, se presentará un cuadro en el

que se detalla el número de elementos que integraron la población estudiada.

Cuadro N° 3

Población de la Investigación

Personal Directivo

Nº

Institución

Directores

Sub

Directores

Coordinadores

Docentes

Totales

1 E.T.I. Cap. Anselmo Belloso 1 5 27 190 223 2 U.E.N. José Antonio Chávez 1 1 9 83 94 3 U.E.N. Jorge Washington 1 3 3 45 52 4 U.E. Romulo Gallegos 1 3 9 81 94 5 E.T. de Arte Julio Arraga 1 1 6 9 37 6 L.N. Dr. Jesús Enrique Lossada 1 4 8 96 109 7 E.T.C. Francisco J. Duarte 1 2 10 46 59 8 Gral. José Escolástico Andrade 1 4 10 130 145 9 U.E. Dr. Vicente Lecuna 1 1 22 127 151

10 C.B. Dr. Manuel Dagnino 0 2 7 91 100 11 C. B. Alonso de Ojeda 1 2 16 82 101

Total

10

28

127

1000

1165

165

Fuente: Ferrer, O. (2011) y Estadística de Dirección de Escuelas Técnicas Zona Educativa Zulia Año 2010 – 2011.

87

3.4. Muestra

Para los efectos de esta investigación, se extrajo de la población una muestra, la

cual de acuerdo a Arias, F. (2006), es un subconjunto representativo y finito que se

extrae del universo de objetos a estudiar; debido a que resultó imposible abarcar la

totalidad de los elementos accesibles que la integran; y para seleccionar este subgrupo

que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permitió hacer las

inferencias o generalización de los resultados al resto de los elementos, se utilizó la

técnica del muestreo; que de acuerdo a Grande, I. y Abascal, E. (2009, p.256) este es el

“procedimiento mediante el cual se obtiene una muestra”; en otras palabras el medio

que hizo posible la selección de las unidades de análisis.

Ahora bien, de los dos tipos de muestreos existentes, probabilístico o aleatorio y

no probabilístico, se aplicó en esta investigación el primero de ellos, debido a que se

conocía de antemano la probabilidad que tiene cada uno de los elementos de la

población de integrar la muestra representativa. Sin embargo, dentro de la variedad de

tipos de muestreos probabilísticos existentes, se utilizó el estratificado, que según

García, J.; Ramos, C. y Ruiz, G. (2008), es el procedimiento que consiste en dividir la

población en un número de estratos, no solapados para después tomar una muestra de

cada uno; de manera, que en este estudio la población total fue dividida en dos grandes

estratos personal directivo (directores, subdirectores y coordinadores) y docentes.

No obstante, una vez estratificada, la población se utilizó otro procedimiento para

seleccionar los elementos de cada estrato que integraron la muestra representativa, tal

es el caso del muestreo no probabilístico, basado en criterios; el cual para Fernández,

A. (2004), se basa en el juicio del investigador para seleccionar unidades muéstrales

representativas; por lo que es claro que la escogencia de las unidades de análisis en

este trabajo se baso en ciertos criterios establecidos por la autora, de acuerdo al

conocimiento de la situación estudiada; siendo los criterios los siguientes:

Tabla N° 1

Criterios para Muestra de la Investigación Personal Directivo

(Directores, Sub-directores y Coordinadores)

Docentes • Experiencia de 3 años en el cargo.

Estudios de cuarto nivel. • Experiencia de 5 años. • Estudios de cuarto nivel.

Fuente: Ferrer, O. (2011)

88

En consecuencia, en este estudio la muestra representativa quedo constituida por

181 sujetos, como resultado de la aplicación de los criterios antes referidos; la cual se

muestra en el siguiente cuadro, en el que se detallara el número de sujetos por plantel

de cada estrato.

Cuadro N° 4

Muestra de la Investigación

Nº

Institución

Personal Directivo Docentes

Totales

Dir. Subdir. Coordinadores

1

E.T.I. Cap. Anselmo Belloso 1

2

11

14

28

2 U.E.N. José Antonio Chávez 0

0

2

9

11

3 U.E.N. Jorge Washington 0 3 0 8 11

4 U.E. Romulo Gallegos 1 1 2 14 18

5 E.T. de Arte Julio Arraga 1 1 1 2 5

6 L.N. Dr. Jesús Enrique Lossada 1 0 1 8 10

7 E.T.C. Francisco J. Duarte 0 0 5 15 20

8 Gral. José Escolástico Andrade 0 2 3 7 12

9 U.E. Dr. Vicente Lecuna 0 1 12 13 26

10 C.B. Dr. Manuel Dagnino 0 2 3 9 14

11 C. B. Alonso de Ojeda 1 1 6 18 26

Total

5 13 46 117

181

64

Fuente: Ferrer, O. (2011).

3.5. Sistema de Variable

Las variables de estudio para esta investigación, fueron: Procesos Gerenciales y

Enfoque inteligente. Es de hacer notar, que operacionalizar una variable implica

hacerla medible, al respecto Arias, F. (2006), señala que la operacionalización no es

otra cosa que el proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos

abstractos a términos concretos, observables y medibles, en otras palabras, en

dimensiones e indicadores; por lo que es adecuado decir, que en la investigación

científica se emplea este término, para hacer referencia al proceso de descomponer las

89

variables en elementos tangibles y cuantificables; de allí, que para este proyecto se

deben manejar las definiciones conceptuales y operacionales de las variables antes

referidas y que a continuación se describen:

Variable I: Procesos Gerenciales

Definición Conceptual:

Con el propósito de ofrecer datos referenciales sobre el concepto de esta variable,

así como también, de apoyar la idea que su contenido conceptual engloba, se señala,

que la misma es definida por Bateman, T. y Snell, S. (2004) como un conjunto de

actividades básicas relacionadas entre sí, conocidas como planeación, organización,

dirección y control, que son emprendidas por una organización para trabajar con las

personas y los recursos para alcanzar las metas organizacionales trazadas.

Definición Operacional:

Operacionalmente, los procesos gerenciales, son aquellos que permiten a los

directivos de las organizaciones, conducirlas mediante el trabajo con las personas y los

recursos; estos están conformados por: la planificación, la organización, la dirección y el

control; y es a través de ellos, que se pueden identificar fallas, diseñar estrategias,

organizar los recursos, manejar la comunicación y el liderazgo, motivar al personal,

tomar decisiones de forma oportuna y dirigir con coherencia la organización con el

propósito de lograr las metas propuestas.

Variable II: Enfoque Inteligente

Definición Conceptual:

Conceptualmente esta variable, se puede definir desde el punto de vista de

Senge, P. (2005); como el basamento teórico propio de de las organizaciones

inteligentes, que se puede englobar en cinco disciplinas que son: dominio


sistémico. Entendiendo por organizaciones inteligentes a aquellas, en las cuales las

personas expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,

donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiración

colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en

conjunto.

90


Operacionalmente, se puede decir, que al hacer referencia a el enfoque

inteligente, realmente se hace alusión a la teoría de las organizaciones inteligentes;

siendo estas empresas o instituciones aquellas en las cuales, el aprendizaje forma parte

de su cultura, tienen un mismo norte, trabajan en equipo para lograr sus objetivos; y se

identifican por el desarrollo de cinco disciplinas, como lo son: dominio personal,

modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

En concordancia con las ideas antes expuestas, se puede decir, que

operacionalmente, se considera que los procesos gerenciales planificación,

organización, dirección y control en el marco de las organizaciones inteligentes se

analizaran en función del estudio de las cinco disciplinas de Peter Senge: dominio


sistémico.

3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para los efectos de esta investigación, se utilizó la encuesta como técnica de

recolección de datos, la cual de acuerdo, a lo expresado por Zapata, O. (2005), es un

conjunto de técnicas destinadas a reunir, de manera sistemática, datos sobre un

determinado tema relativo a una población estudiada, a través de contactos directos o

indirectos con los individuos o grupo de individuos que la integran. Lo anterior, pone de

manifiesto, que esta técnica le permitió a la investigadora interactuar con los sujetos

encuestado, para obtener información sobre las variables de estudio, entablando un

dialogo escrito con ellos, a través de un instrumento.

En consecuencia, es adecuado referir que se utilizó como técnica de recolección

de datos la encuesta escrita, y como instrumento el cuestionario, que de acuerdo a

Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2006), éste no es más, que un documento

con un listado de preguntas, que el encuestado responde directamente sin la

intervención del investigador; de allí, que fue respondido de forma escrita y

directamente por los sujetos del personal directivo, coordinadores y docentes que

integraron la muestra; lo que permitió recabar de manera más rápida y efectiva la

información necesaria, en relación a los procesos gerenciales desde un enfoque

inteligente en las organizaciones educativas seleccionadas.

91

Es de hacer notar, que en este caso en particular, se utilizó como instrumento de

recolección de datos, un (01) cuestionario para ambas variables, constituido por

setenta (70) preguntas cerradas con cinco alternativas de respuesta cada una

(siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca); elaboradas siguiendo la

escala de Lickert, la cual de acuerdo a Hernández, R.; Fernández, C. y Batista, P.

(2006), consiste es un conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones

para medir la reacción de un sujeto y que permitió en este estudio medir las variables

procesos gerenciales y enfoque inteligente, de acuerdo a lo expresado por directivos,

coordinadores y docentes de las organizaciones educativas seleccionadas. Asimismo,

el cuestionario tuvo dos versiones al ser orientado uno al personal Directivo y otro a los

docentes. (Ver anexo B).

3.6. Validez del Instrumento

Para determinar las propiedades psicométricas, del cuestionario elaborado en dos

versiones en relación a las variables de estudio, procesos gerenciales y enfoque

inteligente, se aplicó la validez según Hernández, R.; Fernández, C. y Batista, P.

(2006); quienes consideran que esta es el grado en el cual un instrumento, mide

realmente la variable que se pretende medir; por lo que, la validación de los

instrumentos tuvo como finalidad determinar, si los ítems que integraron el cuestionario

satisfacen o no las variables.

De manera, que para los efectos de esta investigación se diseño un instrumento

de validación (tabla de validación), con el objeto de recabar la opinión de algunos

expertos en el área de estudio y con conocimientos de metodología de la investigación,

a fin de establecer la pertinencia de cada ítems plasmado en los cuestionarios con los

indicadores, las variables y los objetivos del estudio; así como también verificar la

redacción y ortografía de los mismos; para determinar así su aplicabilidad como

instrumentos de recolección de datos.

Así pues, una vez elaborado los cuestionarios, se procedió a realizar la

verificación de los mismos, para conocer las concordancias de las preguntas con los

objetivos, las variables y los indicadores. Es de hacer notar que la metodología y el

contenido de los instrumentos, fue revisado y aprobado por seis 06 expertos

cuidadosamente seleccionados por sus investigaciones sobre el tema y sus

92

conocimientos metodológicos; cuyos aportes contribuyeron a mejorar el cuestionario en

sus versiones definitiva. (Ver anexo A).

3.7. Confiabilidad de los Instrumentos

En relación a la confiabilidad de los instrumentos, es adecuado hacer referencia

a Chávez, N. (2007), quien expresa que esta es simplemente el grado de congruencia

con el que se realiza la medición de una variable. Por lo que para los efectos de esta

investigación se consideró el coeficiente Alfa Cronbach que se aplica para instrumentos

con más de dos alternativas con una sola aplicación; cuya fórmula es la que sigue:

R+ + = k 1- ∑ S ² k-1 St²

Donde:

K = numero de Ítems

1 = una constante

∑S² = sumatoria de las varianzas de los ítems

St² = varianza de los totales

No obstante para determinar el coeficiente de confiabilidad por la formula Alfa

Cronbach, se utilizo el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social

Sciences) en su versión 19 correspondiente al año 2010, a través del procedimiento de

análisis de fiabilidad el cual de acuerdo a Pardo, A. y Ruiz, A. (2005) ofrece un conjunto

de estadísticos diseñados para valorar algunas propiedades métricas de los

instrumentos de medida.

Así pues, para efectuar el estudio de las propiedades psicométricas, de los

cuestionarios elaborados en relación a las variables de estudio, procesos gerenciales y

enfoque inteligente, se aplicó una prueba piloto a una muestra distinta de la

seleccionada en la Escuela Técnica Nueva Venezuela Fe y Alegría, toda vez que esta

organización educativa posee características similares a las de la población

seleccionada, asumiendo la información aportada por 05 directivos y 15 docentes

93

Alfa de Cronbach

N de elementos

0,943 20

Estadísticos de fiabilidad

quienes respondieron a las preguntas de los cuestionarios para luego procesar los

datos con el programa SPSS. (Ver anexo C).

Es de hacer notar, que el cálculo de confiabilidad se llevo a cavo por dimensión

con la ayuda del referido programa estadístico, ya que, según Pardo, A. y Ruiz, A.

(2005) cuando las escalas son multidimensionales es decir que miden más de una

dimensión el cálculo de fiabilidad debe realizarse por separado para cada una de las

dimensiones ya que no deben mezclarse elementos de distintas subescalas. Por lo que

para los efectos de esta investigación los resultados obtenidos, por dimensión son los

que siguen:

En la primera dimensión (Procesos) la confiabilidad obtenida fue de 0.94.. como

se puede apreciar en la tabla N° 1 coeficiente de fiabilidad de la dimensión proceso y de

los 15 sujetos analizados no se excluyo ningún caso lo cual se observa en la tabla N°2

resumen de casos procesado las cuales son generadas por el programa y a

continuación se muestran:

Tabla N° 2

Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Procesos


Tabla N° 3

Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Procesos


94

Media de la escala si se

elimina el elemento

Varianza de la escala si

se elimina el elemento

Correlación elemento-

total corregida

Alfa de Cronbach si se elimina el

elementoItem 1 52,66 213,238 ,827 ,937Item 2 52,46 233,266 ,281 ,947Item 3 52,86 220,266 ,691 ,940Item 4 52,86 242,695 ,025 ,951Item 5 52,33 230,666 ,454 ,943Item 6 53,26 212,066 ,870 ,936Item 7 52,66 220,095 ,808 ,938Item 8 52,80 222,028 ,900 ,938Item 9 53,13 215,552 ,728 ,939Item 10 53,40 224,971 ,665 ,940Item 11 52,86 219,123 ,726 ,939Item 12 52,73 222,209 ,766 ,939Item 13 52,86 216,266 ,770 ,938Item 14 53,26 217,209 ,805 ,938Item 15 52,66 212,238 ,816 ,937Item 16 53,40 230,542 ,332 ,946Item 17 52,93 218,352 ,841 ,938Item 18 53,13 224,981 ,597 ,941Item 19 52,66 220,952 ,723 ,939Item 20 52,66 220,381 ,742 ,939

Estadísticos total - elemento

Conviene señalar también la media de la escala, la varianza, la correlación y la

confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 20 que componen la

dimensión proceso a través de la siguiente tabla:

Tabla N° 4

Estadísticos de la Dimensión Procesos


En relación a la dimensión (Características de los Procesos Gerenciales) la

confiabilidad obtenida fue de 0.940, lo cual se puede verificar en la tabla N° 4

coeficiente de fiabilidad de la dimensión Características de los Procesos Gerenciales y

de los 15 sujetos analizados no se excluyo ningún caso como se puede apreciar en la

tablas N° 5 resumen de casos procesado generadas ambas por el programa y

mostradas a continuación:

Tabla N° 5

Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales


95

Tabla N° 6

Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Características de los Procesos

Gerenciales


Es relevante señalar también la media de la escala, la varianza, la correlación y la

confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 25 que integran la

dimensión Características de los Procesos Gerenciales a través de la siguiente tabla:

Tabla N° 7

Estadísticos de la Dimensión Características de los Procesos Gerenciales


96

Con respecto a la dimensión (Enfoque Teórico) la confiabilidad obtenida fue de

0.946 lo que se puede constatar en la tabla N° 7 coeficiente de fiabilidad de la

dimensión Enfoque Teórico y en relación a los 15 sujetos analizados no se excluyo

ningún caso como se puede apreciar en la tabla N° 8 resumen de casos procesados,

generadas ambas por el programa y mostradas a continuación:

Tabla N° 8

Coeficiente de Fiabilidad de la Dimensión Enfoque Teórico


Tabla N° 9

Resumen de lo casos Procesado de la Dimensión Enfoque Teórico


Siendo conveniente resaltar también la media de la escala, la varianza, la

correlación y la confiabilidad de la dimensión si se elimina algún ítems de los 25 que

integraron la dimensión Enfoque Teórico a través de la siguiente tabla:

En tal sentido, conforme a los resultados obtenidos por dimensión a través del

programa estadístico SPSS, se puede decir que para las variable procesos

gerenciales y enfoque inteligente R++ oscila alrededor de 0.94; valor este que

demuestra que el instrumento es altamente confiable puesto que su correspondiente

coeficiente está incluido entre 0.90 (confiablidad muy fuerte) y 1 (confiabilidad perfecta);

siendo la confiabilidad obtenida por dimensión de las que suelen considerarse

excelentes.

97

Tabla N° 10

Estadísticos de la Dimensión Enfoque Teórico


3.8. Técnicas de Análisis de Datos

Para el análisis de los datos en este estudio, se vació la información obtenida en

una matriz de doble entrada, para obtener los resultados, los cuales, fueron analizados

mediante un procedimiento sencillo de estadística descriptiva, toda vez, que esto se

relaciona con el tipo de investigación, que en este caso incluye un diseño descriptivo.

Es de hacer notar, que este se llevo a cabo de forma manual mediante la elaboración

de tablas que permitieron cuantificar y agrupar las respuestas que surjan de la

aplicación del cuestionario en sus dos (02) versiones.

Para establecer, la frecuencia de respuesta emitida por cada sujeto, se estableció

el siguiente baremo de acuerdo a la escala de Likert, para luego hacer el respectivo

análisis e interpretación de la información obtenida, en relación a las variables de

estudio:

98

Cuadro N° 5

Baremo

Alternativas de Respuestas

Puntuación

Siempre 5

Casi Siempre 4

Algunas Veces 3

Casi Nunca 2

Nunca 1


Cabe precisar, que los datos se procesaron haciendo uso de la estadística

descriptiva; para lo cual se trabajo con el cálculo de frecuencia absoluta, frecuencia

relativa, media aritmética para trabajar solo con los porcentajes para hallar los

resultados por indicador y por dimensión y moda; toda vez que las variables objeto de

estudio son discretas.

99

CAPÍTULO IV.- RESULTADOS

100

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Corresponde a este capítulo la presentación, análisis y discusión de los resultados

obtenidos de la aplicación de los instrumentos, en base, a las variables de estudio:

Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente, sus dimensiones e indicadores.

4.1. Análisis, Discusión e Interpretación de los Resultados

El análisis y discusión de la información, se desarrollo siguiendo el orden en el que

aparecen las variables de estudio Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente en la

investigación, mostrando los resultados obtenidos en la recolección de datos, luego de

aplicar los instrumentos; interpretando todas las respuestas obtenidas en el

cuestionario, presentadas por indicador y por dimensiones los cuales serán observados

en las tablas construidas para tal fin.

De igual manera, se expresa la opinión del investigador con base en los resultados

y en las teorías que sustentaron la investigación; y que permitieron realizar el análisis

correspondiente, el cual, finalmente llevo a establecer lineamientos teóricos que

orientarán la transformación de las organizaciones educativas actuales en

organizaciones inteligentes; así como también, a las conclusiones y recomendaciones

de la investigación, con la finalidad de suministrar una información científica que permita

demostrar la relación existente entre los procesos gerenciales y el enfoque inteligente,

para conducir organizaciones inteligentes, en el nivel medio de educación técnica en los

municipios Maracaibo y San francisco.

A continuación, haciendo referencia a la variable procesos gerenciales y más

específicamente a la dimensión procesos, se procedió a mostrar una serie de tablas con

los resultados obtenidos por indicador; con el propósito de que se pueda apreciar

también el comporta de los sujetos por ítems; toda vez que se pudo observar que

existe una discrepancia entre lo opinado por el personal directivo y expresado por los

docentes lo cual permite inferir que quienes ocupan cargos directivos no se están

implementando los procesos gerenciales en las organizaciones educativas que dirigen.

101

fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi % fi %Siempre 33 51,56 22 34,38 23 35,94 29 45,31 29 45,31 2 1,71 0 0,00 1 0,85 0 0,00 2 1,71

Casi Siempre 26 40,63 25 39,06 27 42,19 20 31,25 28 43,75 4 3,42 3 2,56 2 1,71 2 1,71 6 5,13Algunas Veces 5 7,81 17 26,56 10 15,63 9 14,06 6 9,38 25 21,37 25 21,37 31 26,50 28 23,93 23 19,66

Casi Nunca 0 0,00 0 0,00 3 4,69 4 6,25 1 1,56 77 65,81 68 58,12 60 51,28 63 53,85 62 52,99Nunca 0 0,00 0 0,00 1 1,56 2 3,13 0 0,00 9 7,69 21 17,95 23 19,66 24 20,51 24 20,51Total 64 100 64 100 64 100 64 100 64 100 117 100 117 100 117 100 117 100 117 100

33 51,56 25 39,06 27 42,19 29 45,31 29 45,31 77 65,81 68 58,12 60 51,28 63 53,85 62 52,99

2,50 0,93Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca

Dimensión: Procesos

Ítems 1 Ítems 2 Ítems 3 Ítems 4 Ítems 5 Ítems 1 Ítems 2 Ítems 3 Ítems 4 Ítems 5Personal Directivo Docentes

Categorías

Pla

nific

ació

n

Casi NuncaCategoria Mayor Frec.

Siempre Casi Siempre Casi Siempre Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

NuncaSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca0,86 2,91 22,56 56,41 17,2642,50 39,38 14,69

En tal sentido, en la tabla N° 11 que corresponde al indicador Planificación se

evidencia que el 42.50% del personal directivo encuestado opinan; que siempre

piensan con anticipación lo que se hará en su organización educativa, para dar

respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden, definiendo las metas a

seguir, tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el Currículo Básico

Nacional al momento de planificar las actividades, por lo que se realizan proyectos de

desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en sus escuela en función de

objetivos organizacionales trazados; lo cual se contrapone con lo expresado por los

docentes, quienes en un 56.41% refieren que casi nunca el personal directivo lleva a

cabo lo antes referido en relación al proceso de planificación.

Tabla N° 11

Indicador Planificación


De igual forma, se observó en la tabla N° 12 del indicador Organización que el

49.38% del personal directivo expresó que siempre se cuenta en la organización

educativa con un organigrama; ya que la organiza de acuerdo a las responsabilidades

del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos;

adaptando la estructura organizacional a lo planeado y determinando qué tareas hay

que hacer, así como también, quién las hace; estableciendo claramente los niveles de

autoridad en la toma de decisiones; lo cual se contrapone con lo afirmado por los

docentes que en un 63.76% manifiestan que casi nunca ocurre un proceso de

organización que incluya los aspectos antes señalados.

102




39 60,94 32 50,00 31 48,44 29 45,31 31 48,44 77 65,81 75 64,10 72 61,54 75 64,10 74 63,25

12,650,31 1,54 3,42 18,63 63,76Resumen del

IndicadorSiempre

Personal Directivo

49,38 40,63 7,81 1,87


Org

aniz

ació

n

CategoríasÍtems 10

Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca

Ítems 6 Ítems 7 Ítems 8 Ítems 9 Ítems 10 Ítems 6 Ítems 7 Ítems 8 Ítems 9

Nunca

Siempre Siempre Casi Siempre Siempre siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.

Docentes




31 48,44 29 45,31 31 48,44 29 45,31 29 45,31 80 68,38 74 63,25 74 63,25 70 59,83 74 63,25Resumen del


Docentes

Nunca44,06 44,06 8,44 2,81 0,63 0,68 3,08 18,63 63,59

Categorías

Personal DirectivoÍtems 11 Ítems 12 Ítems 13 Ítems 14


Dire

cció

n

Ítems 15

Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

14,02Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca

Categoria Mayor Frec.

Ítems 15 Ítems 11 Ítems 12 Ítems 13 Ítems 14

Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre

Tabla N° 12

Indicador Organización


En relación, al indicador Dirección se pudo constatar en la Tabla N° 13 que el

44.06% del personal directivo consideró que siempre o casi siempre, se ejecutan los

lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional,

para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad

educativa; por lo que Influyen en ellos para que con su trabajo, contribuyan al logro de

los objetivos trazados; evitando asumir una posición autoritaria para que todos lo sigan,

promoviendo el reconocimiento de todos en función del desempeño y fomentado

procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener

resultados de calidad; a lo cual los docentes en un 63.59% opinan que casi nunca, se

dan tales aspectos dentro del proceso de dirección en sus instituciones.

Tabla N° 13

Indicador Dirección


103




24 37,50 26 40,63 39 60,94 28 43,75 36 56,25 74 63,25 78 66,67 74 63,25 77 65,81 74 63,25

3,76 15,73 64,44 15,39Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca NuncaResumen del



Con

trol Categorías

Ítems 16 Ítems 17 Ítems 18 Ítems 19 Ítems 20 Ítems 16 Ítems 17 Ítems 18 Ítems 19 Ítems 20

24,38 47,81 17,81 5,00 5,00 0,68


Casi Nunca Casi NuncaCasi NuncaCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi NuncaCategoria Mayor Frec.

Casi Nunca

Asimismo, en relación al indicador control, se muestra la tabla N° 14 en la cual se

aprecia que el 47.81% del personal directivo, expuso que casi siempre restringen la

libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el

desempeño proyectado en función de los objetivos, detectan las fallas en el desempeño

y analizan sus causas, obtienen información veraz que facilita la detección de estas de

manera oportuna para su posterior corrección; supervisan las actividades que se llevan

a cabo para garantizar que se realizan según lo planeado y retroalimentan a los

miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la

calidad del servicio que ofrecen; no obstante los docentes en un 64.44% refieren que

casi nunca ocurre en su institución un proceso de control que incluya estos aspectos.

Tabla N° 14

Indicador Control


En virtud de lo anterior, las ideas antes expuestas se pueden englobar en el

siguiente gráfico (grafico N° 2) para la dimensión procesos; en los cuales se pudo

visualizar mejor la divergencias observadas entre el personal directivo y los docentes de

las organizaciones educativas estudiadas en relación a los procesos gerenciales

planificación, organización, dirección y control; pues claramente se observa que el

42.97% del personal directivo refiere que casi siempre son ejecutados por la gerencia,

más sin embargo, bajo la percepción del 62,05% de los docentes estos casi nunca se

cumplen a cabalidad, tomando como referencia los aspectos señalados en el

cuestionario. En consecuencia se puede inferir que los procesos gerenciales que en

ellas ocurren se llevan a cabo medianamente.

104

40,08%

42,97%

12,19%

3,04% 1,72%

Personal DirectivoSiempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

0,94% 3,29%

18,89%

62,05%

14,83%

DocentesSiempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grafico N° 2

Grafico de la Dimensión Procesos


Así pues, es adecuado hacer referencia a que en las organizaciones educativas

estudiadas no se decide con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y cómo se

va a lograr; por lo que el proceso de planificación que en ellas ocurre está muy lejos de

lo expresado por Stoner, J. (2004), quien refiere que planificar no es otra cosa que el

proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. En consecuencia, es

claro que el proceso de planificación no se orienta en las organizaciones del nivel medio

técnico a prever de manera consciente y sistemática, lo que se realizará para asumir

posiciones y tomar decisiones que les permitan a quienes las dirigen, lograr los

objetivos trazados y por ende el propósito educativo con mayor eficacia y coherencia.

Del mismo modo, se pudo constatar también que en las organizaciones educativas

objeto de estudio, que quienes las dirigen no organizan su institución para darle forma a

su escuela a nivel gerencial de acuerdo a lo planificado, por lo que casi nunca ocurre lo

expresado por López, R. (2009), cuando dice que el director es quien que debe

organizar su escuela; de allí que es palpable que los directivos no suelen adaptar la

estructura de la misma a sus metas por lo que el proceso de organización no ocurre de

manera adecuada.

También, se observó que quienes dirigen la organizaciones educativas

estudiadas, no suelen impulsar y poner en movimiento al resto de los miembros de la

comunidad educativa para efectuar las tareas asignadas; por lo que no se observa, que

el proceso de dirección ocurra de acuerdo a lo expresado por Van Den Berghe, E.

105

(2005), quien afirma que la dirección es el proceso de influir en las personas para que

contribuyan con su trabajo a lograr las metas del equipo y, por ende, de la organización;

lo que deja ver que éste proceso se reduce en estas instituciones solo a dar órdenes,

por lo que se puede decir, que la instrucción, el liderazgo, la motivación y la propia

creatividad de quienes las dirigen no son elementos integrante de este.

De igual forma, se pudo constatar que no se implementa adecuadamente

controles que permitan regular las actividades y los comportamientos de los miembros

de las organizaciones educativas estudiadas, para garantizar que todo se lleve a cabo

correctamente según lo planeado, evitando fallas y perdidas de esfuerzos; por lo que es

adecuado señalar que el proceso de control no se efectúa de acuerdo a lo expresado

por Bateman, T. y Snell, S. (2004, p. 576), quienes refieren que es el “proceso de medir

el progreso hacia un desempeño planeado y aplicar medidas correctivas para asegurar

que el desempeño este en línea con los objetivos de los gerentes”; así controlar no

implica fiscalizar, sino restringir la libertad de acción de los miembros de la comunidad

educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.

Dentro de este marco de ideas, estos resultados confirman nuevamente la

relación existente entre los procesos gerenciales del director y el desempeño

laboral de los docentes, tal y como fue reseñado por la investigación de Romero,

M. (2007), resaltando la necesidad de formar permanentemente a los directores

de las instituciones educativas, sobre todo lo concerniente a los procesos de

planificación, organización, dirección y control para lograr la optimización del proceso

educativo.

Ahora bien, continuando con la exposición de los resultados de la Variable

Procesos gerenciales, se debe también enfatizar los de la dimensión Característica de

los Procesos Gerenciales para la cual, se mostraran a continuación una serie de tablas

por indicador; con el objetivo de observar también el comporta de los sujetos por ítems;

toda vez que en ellas se pudo constatar también que existe una contradicción entre lo

opinado por el personal directivo y expresado por los docentes. Pues quienes dirigen

las organizaciones educativas estudiadas enfatizan que la concepción sistémica, la

racionalidad, la creatividad, el carácter cíclico y la flexibilidad están presentes dentro de

la cotidianidad de sus procesos no obstante los docentes no están de acuerdo, ya que

señalan que casi nunca estas características se evidencian en su entorno laboral.

106




36 56,25 36 56,25 26 40,63 32 50,00 29 45,31 75 64,10 74 63,25 79 67,52 78 66,67 79 67,52

65,81Casi Nunca Nunca

13,51Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre

49,69 35,31 9,69 3,75 1,56 0,85 3,59

Dimensión: Características de los Procesos Gerenciales

Categorías

Personal Directivo DocentesÍtems 21 Ítems 22 Ítems 23 Ítems 24 Ítems 25 Ítems 21 Ítems 22 Ítems 23 Ítems 24 Ítems 25

Con

cepc

ión

Sis

tém

ica


Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaSiempre Siempre Siempre Siempre Siempre

Algunas Veces16,24

Al respecto, en la tabla N° 15 que corresponde al indicador concepción sistémica

el 49.69% del personal directivo manifestó que siempre; comprenden su organización

educativa como un sistema; que entiende que los procesos de planificación,

organización, dirección y control están estrechamente vinculados; atribuyen los

resultados que se obtienen en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los

miembros de la comunidad educativa, propician el trabajo en equipo e impulsan a los

miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para

alcanzar los objetivos trazados; no obstante, el personal docente en un 65,81%

consideró que tales aspectos casi nunca están presente en la gerencia de sus

instituciones.

Tabla N° 15

Indicador Concepción Sistémica


De igual modo, en la tabla N° 16 del indicador racionalidad, se pudo constatar que

el 41.88% del personal directivo encuestado opinó que casi siempre, piensan

cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la

organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos, diseñan estrategias que

permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad, proporcionan a los

miembros de su organización métodos para que puedan desempeñar eficientemente

sus funciones, identifican la capacidad real de su organización educativa, haciendo un

análisis FODA de ella y organizan su institución coherentemente, luego de evaluar su

situación real; a lo cual los docentes refieren en un 63.25% que casi nunca, el personal

directivo lleva a cabo las afirmaciones antes descritas.

107




30 46,88 28 43,75 30 46,88 28 43,75 26 40,63 73 62,39 75 64,10 71 60,68 79 67,52 72 61,54

14,53Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

39,69 41,88 14,06 3,44 0,93 0,68 2,56 18,98 63,25

Ítems 29 Ítems 30


Rac

iona

lidad Categorías

Personal Directivo DocentesÍtems 26 Ítems 27 Ítems 28

Casi Siempre Casi Siempre Casi SiempreSiempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Ítems 29 Ítems 25 Ítems 26 Ítems 27 Ítems 28





32 50,00 31 48,44 32 50,00 25 39,06 26 40,63 73 62,39 74 63,25 74 63,25 73 62,39 74 63,25Resumen del

Indicador

Ítems 33 Ítems 34 Ítems 35

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca16,0740,31 43,75 11,25 2,81 1,88 0,51 3,07 17,44 62,91


Cre

ativ

idad Categorías

Personal Directivo DocentesÍtems 31 Ítems 32 Ítems 33 Ítems 34 Ítems 35


Siempre SiempreCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca

Ítems 31 Ítems 32

Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Tabla N° 16

Indicador Racionalidad


Con respecto, al indicador creatividad en la tabla N° 17 se observo que el 43.75%

del personal directivo opinó que casi siempre; se consideran gerentes creativos,

adoptan un estilo de liderazgo que les permite influir al resto de los miembros de su

organización educativa, estimulando en ellos el pensamiento creativo, para abordar

cualquier situación; crean actividades novedosas en las cuales utilizan al máximo la

imaginación y la inventiva; al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir,

comunicarse e implementar controles efectivos en su institución; a lo que el personal

docente en un 62.91% refirió que casi nunca se dan estos aspectos, en la gestión de

sus instituciones.

Tabla N° 17

Indicador Creatividad


108




34 53,13 37 57,81 30 46,88 26 40,63 25 39,06 78 66,67 73 62,39 71 60,68 74 63,25 73 62,39Casi Nunca Nunca

63,08 16,41Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces

3,13 1,87 0,17 1,54 18,80Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces

33,12 46,88 15,00

Ítems 38 Ítems 39 Ítems 40 Ítems 36 Ítems 37 Ítems 38 Ítems 39 Ítems 40



Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Car

ácte

r C

íclic

o

Categorías

Personal Directivo DocentesÍtems 36 Ítems 37

Igualmente, en la tabla N° 18 del indicador carácter cíclico se pudo notar, que el

personal directivo en un 46,88% manifestó que en su organización educativa casi

siempre; a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas

condiciones, se corrigen aquellos aspectos individuales u organizacionales del

desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos; se

comprenden cada uno de los procesos gerenciales que se dan como partes de un ciclo

continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente; promueven la retroalimentación

como un medio para corregir fallas; y emplean la información generada del proceso de

control para mejorar lo planeado; lo que se contrapone con lo expresado por los

docentes, quienes opinaron en un 63,08% que casi nunca ocurre lo antes descrito.

Tabla N° 18

Indicador Carácter Cíclico


Por su parte, en la tabla N° 19 relacionada al indicador flexibilidad se observo que

el 45.63% del personal directivo consideró que casi siempre; se ajustan los procesos

gerenciales que ocurren a su dinámica laboral; piensan que esta se adapta con facilidad

a los cambios; incluyen en la cultura organizacional valores que favorecen tanto la

innovación como los cambios, cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme

salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de sus miembros e

implementan mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización, y crear

así condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u

oportunidad aspectos estos, que no se corresponde con lo referido por el 61,37% de los

docentes, quienes expresaron que casi nunca ocurre lo antes descrito en su

institución.

109




26 40,63 28 43,75 28 43,75 32 50,00 33 51,56 71 60,68 72 61,54 70 59,83 73 62,39 73 62,39Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre

Ítems 45

Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca


Resumen del Indicador

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca32,81 45,63 16,56 2,81 2,19 0,51 2,39 17,61 61,37 18,12


Siempre Siempre

Ítems 41 Ítems 42 Ítems 43 Ítems 44 Ítems 45 Ítems 41 Ítems 42 Ítems 43 Ítems 44

Flex

ibili

dad Categorías


39,12%

42,69%

13,31%

3,19% 1,69%

Personal Directivo

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

0,55% 2,63%

17,81%

63,28%

15,73%

Docentes

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Tabla N° 19

Indicador Flexibilidad


De las ideas anteriores, se puede inferir que en la dimensión características de

los procesos gerenciales; los docentes que ocupan cargos directivos casi nunca

implementan procesos gerenciales, en los cuales se evidencie la presencia de

características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter cíclico y

flexibilidad pues los resultados demuestran que en los ítems estudiados por indicador

es marcada la discrepancia entre las opiniones de los dos estratos que constituyen la

muestra (Personal Directivo y Docentes); lo cual se refleja en el grafico N° 3 que recoge

los resultados de la dimensión y en él se aprecia que el 42,69% del personal directivo

refiere que casi siempre están presentes tales aspectos dentro de su gestión, más sin

embargo, bajo la percepción del 63,28% de los docentes estos casi nunca se

cumplen.

Gráfico N° 3. Dimensión Características de los Procesos Gerenciales. Fuente: Ferrer, O. (2011).

110

En este sentido, es importante referir que quienes ocupan cargos directivos en las

organizaciones educativas estudiadas, no entienden aun que estas deben ser vistas

como un sistema y manejarla por ende dentro de ciertos parámetros acordes con el

enfoque sistémico; por lo que la concepción sistémica no marca sus procesos

gerenciales pues no se evidencia lo expresado por Herrscher, E. (2009), quien

considera que esta característica incorpora lo no lineal, lo multidimensional, lo

contextual y lo emergente, por lo que determina profundos cambios en el modo de

comprender la realidad y de manejar los asuntos. Así como tampoco lo referido por

López, R. (2009, p. 42), cuando refiere que la escuela “Por su estructura y

funcionamiento es un Microsistema.”.

Asimismo, es claro que los procesos gerenciales de estas organizaciones son

poco pensados y mas empíricos, pues no se enfocan en plantear nuevos y mejores

métodos que le permitan a los miembros de la comunidad educativa llevar a cabo sus

tareas con mayor eficacia; por lo que no ocurre lo expresado por Ramírez, C. (2007),

cuando afirma que esta característica tiene que reflejar en quienes dirigen la

organización educativa el uso de la razón para ejecutar el trabajo, es decir el empleo

de la inteligencia; siendo esta ultima lo que hará realmente posible que se apliquen

principios y mejores métodos en la forma de planear, organizar, dirigir y controlar; idea

esta que pone de manifiesto que la racionalidad no es un elemento que caracteriza sus

procesos gerenciales.

A este respecto, fue evidente también que el personal que cumple funciones

directivas, poco estimula en sus miembros la creatividad en el ejercicio de sus

funciones, por lo que ésta no es una característica que distingue a las organizaciones

educativas estudiadas; y mucho menos una competencia personal de quienes las

dirigen, por cuanto no son capaces de enfrentar eficazmente los cambios que pudieran

generarse dentro su dinámica laboral; de allí que no se observa lo argumentado por

Fernández, A. (2005, p. 193), cuando dice que “una organización será creativa en la

medida en que albergue en su seno personas creativas”.

Al mismo tiempo, se puso en evidencia que quienes ocupan cargos directivos en

las organizaciones educativas estudiadas no muestran una marcada actitud mental en

favor de la interdependencia de los procesos gerenciales planificación, organización,

dirección y control; lo que confirma el hecho de que esta no es una característica que

111

distingue la gestión que en ellas ocurre; toda vez, que el personal directivo no está

consientes de que ellos se afectan mutuamente lo que les da un carácter cíclico; de allí

que no se cumple lo expresado por Ramírez, C. (2007) cuando hace referencia a que

cada uno los procesos gerenciales presentes en cualquier organización se dinamizan

mediante los ciclos de la actividad humana.

De igual forma, se puedo inferir que la flexibilidad no es una característica

observada en los procesos gerenciales de las organizaciones educativas estudiadas;

toda vez, que muestran debilidades para ajustarse al dinamismo de su ambiente laboral

y responder adecuadamente a las necesidades de la comunidad que atienden; pues al

ocurrir algún evento que supere lo planeado se generan problemas, debido a que

tienen poca apertura hacia los cambios y la innovación.

De allí, que no se evidencia lo expresado por Nieto, R. (2006), quien enfatiza el

dejar atrás las estructura piramidales y apostar por organizaciones más planas, lo

que requiere de una distribución amplia del poder y la información para facilitar

el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y por supuesto la flexibilidad para

rediseñar permanentemente sus procesos a fin de adaptarse a cualquier tipo de

situación.

Por otro lado, siguiendo con la discusión de los resultados es necesario mostrar

también los relacionados a la Variable Enfoque Inteligente, y más específicamente los

de la dimensión Enfoque Teórico, para la cual las siguientes tablas por indicador se

mostraran con el fin de que se pueda visualizar el comporta de los sujetos por ítems en

cada uno; pues la ideas es constatar que existe una diferencia de opiniones significativa

entre el personal directivo y los docentes. Pues quienes ocupan cargo directivo en las

organizaciones educativas estudiadas señalan que manejan y aplican el enfoque

inteligente en relación a los aspectos que constituyen el cuestionario mientras que los

docentes sostienen que casi nunca estas disciplinas se evidencian en su modelo de

gestión.

Dentro de este marco de ideas, en la tabla N° 20 que corresponde al indicador

dominio personal, se pudo observar que el personal directivo opino en un 43.44% que

siempre; crean en su organización educativa un entorno que ayuda a sus miembros a

realizar aportes de calidad, propician el crecimiento personal de ellos; favorecen el

desarrollo de sus habilidades, para que realicen eficientemente su trabajo; los estimulan

112




33 51,56 29 45,31 28 43,75 29 45,31 29 45,31 73 62,39 74 63,25 72 61,54 73 62,39 71 60,68Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces

43,44 42,19 10,93 3,44 0,00 0,34 2,57 19,83Casi Nunca Nunca

62,05 15,21

Dimensión: Enfoque Teórico

Categorías


Dom

inio

Per

sona

l

Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.

Siempre SiempreCasi Siempre Casi Siempre Casi Siempre

a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal

como organizacionalmente, e identifican en estos el manejo o habilidad individual al

momento de realizar una determinada tarea; lo cual difiere, de lo expresado por los

docentes quienes consideraron en un 62.05% que quienes cumplen funciones directivas

casi nunca llevan a cabo lo sugerido por el instrumento.

Tabla N° 20

Indicador Dominio Personal


En relación al indicador modelos mentales, se pudo apreciar en la tabla N° 21 que

el 54.38% del personal directivo expresó que casi siempre; conocen la imagen mental

que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella; que reconocen

claramente los modelos mentales que la caracterizan, ya que son compartidos por la

mayoría; relacionan sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes

mentales de sus miembros; inducen a estos cambiar sus esquemas mentales para que

asuman el aprendizaje como un elemento significativo e inciden en sus esquemas

mentales, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los

objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente a lo que el

63,59% de los docentes afirmó que tales aspectos casi nunca ocurren en su

institución.

113




37 57,81 30 46,88 38 59,38 38 59,38 31 48,44 72 61,54 75 64,10 73 62,39 77 65,81 75 64,10Casi Nunca Nunca

25,63 54,38 16,87 3,12 0,00Resumen del


0,17 1,20 16,75 63,59 18,29

Ítems 55 Ítems 51 Ítems 52 Ítems 53Personal Directivo Docentes

Ítems 54 Ítems 55


Mod

elos

Men

tale

s

CategoríasÍtems 51 Ítems 52


Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Ítems 53 Ítems 54




29 45,31 38 59,38 33 51,56 37 57,81 24 37,50 70 59,83 73 62,39 73 62,39 72 61,54 71 60,68

61,37 17,95Resumen del

IndicadorSiempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

29,69 50,31 17,19 2,81 0,00 0,68


Vis

ión

Com

parti

da

Categorías


3,42 16,58

Casi Nunca Casi NuncaCategoria Mayor Frec.

Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Tabla N° 21

Indicador Modelos Mentales


Análogamente, en la tabla N° 22 del indicador visión compartida el 50,31% del

personal directivo consideró que casi siempre; su organización educativa posee metas,

valores y una misión compartida por todos; que evita imponer a sus miembros la visión

de futuro que tienen de ella; involucrándolos en la creación de su propia visión,

basados en lo que se desea crear como institución; que comparte la misma visión de

futuro y creen que el trabajo realizado por sus miembros debe reflejar los elementos

que la inspiraron para que esta sea considerada una organización inteligente; lo que se

contrapone con lo opinado por los docentes que en un 61,37% expresaron que casi

nunca el personal directivo lleva a cabo tales afirmaciones en sus escuelas.

Tabla N° 22

Indicador Visión Compartida


114




39 60,94 36 56,25 30 46,88 38 59,38 30 46,88 77 65,81 75 64,10 76 64,96 80 68,38 76 64,96Nunca

36,25 54,06 7,50 1,88 0,31

Ítems 63 Ítems 64 Ítems 65

0,68 2,91 17,27 65,64 13,50

Ítems 61 Ítems 62 Ítems 63Docentes


Apr

endi

zaje

en

Equ

ipo

Categorías

Resumen del Indicador

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca

Ítems 64 Ítems 65Personal Directivo


Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Ítems 61 Ítems 62

Así, en el indicador aprendizaje equipo que se corresponde con la tabla N° 23, se

pudo observar que el 54,06% del personal directivo opinó que casi siempre; exhortan a

los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto; induciéndolos a

mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica; que

comprenden el dialogo como un elemento indispensable para lograr un auténtico

pensamiento en conjunto; que reconocen en su personal aquellas rutinas defensivas

que están profundamente enraizadas, obstaculizando su aprendizaje e impulsan a sus

miembros a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el

logro de una organización inteligente; lo cual difiere de lo expresado por el 65,64% de

los docentes, quienes refieren que casi nunca se dan tales aspectos en su institución.

Tabla N° 23

Indicador Aprendizaje en Equipo


En torno, al indicador pensamiento sistémico se pudo apreciar en la tabla N° 24

que el 47,19% del personal directivo manifestó que casi siempre; asumen la

organización educativa como un microsistema; implementan una variedad de

métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman;

consideran que su organización no es ajena a su entorno social, así como tampoco a

sus miembros; fomentan la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos

sus miembros y los inducen a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje

a todos los niveles para ser una “organización inteligente”; lo que se opone a lo

expresado por los el 63,08% de los docentes, quienes señalan que el personal directivo

casi nunca toma en cuenta las afirmaciones antes realizadas en la gestión de sus

escuelas.

115




30 46,88 40 62,50 36 56,25 31 48,44 28 43,75 70 59,83 78 66,67 74 63,25 75 64,10 72 61,54Casi Nunca Nunca

36,56 47,19 11,87 3,44 0,94 0,34 3,93 17,44 63,08 15,21Resumen del


Ítems 69 Ítems 70

Casi Nunca Casi Nunca



Pen

sam

irent

oS

isté

mic

o

CategoríasÍtems 66 Ítems 67 Ítems 68 Ítems 69 Ítems 70 Ítems 66 Ítems 67 Ítems 68


Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre Casi SiempreSiempre Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Tabla N° 24

Indicador Pensamiento Sistémico


En tal sentido, de las ideas antes expuestas en la dimensión enfoque teórico, se

puede deducir, que quienes hoy ocupan cargos gerenciales en las organizaciones

educativas estudiadas, no aplican el enfoque inteligente dentro de su modelo de

gestión por lo que casi nunca se evidencian las cinco disciplinas Dominio Personal,

Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento

Sistémico; dentro de la gerencia de estas instituciones; de allí, que no están

encaminadas a convertirse en organizaciones inteligentes conforme demuestran los

resultados obtenidos; ya que en los ítems estudiados por indicador es marcada la

diferencia entre las opiniones de los dos estratos que constituyen la muestra (Personal

Directivo y Docentes).

Lo anterior se observa con mayor detalle en el grafico N° 4 que engloba los

resultados de la dimensión y en él que se aprecia que el 49,63% del personal

directivo refiere que casi siempre están presentes las cinco disciplinas dentro de la

gerencia de sus escuelas, no obstante, bajo la percepción del 63,15% de los

docentes esto casi nunca ocurre por lo que para ellos no existen enfoques teóricos

que orienten el diseño de procesos gerenciales inteligentes que viabilicen su

transformación.

116

34,31%

49,63%

12,87%

2,94% 0,25%

Personal Directivo

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

0,44% 2,81%

17,57%

63,15%

16,03%

Docentes

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grafico N° 4. Dimensión Enfoque Teórico. Fuente: Ferrer, O. (2011).

En virtud de lo anterior, es adecuado hacer referencia a que los resultados

obtenidos señalan que las organizaciones estudiadas no se gerencian bajo un enfoque

inteligente por cuanto no se crean condiciones que permitan enfatizar el crecimiento y el

aprendizaje personal de sus miembros; para alcanzar los objetivos propuesto; por lo

que el aprendizaje no forma parte de su cultura; situación esta que indica que no se

ocurre lo expresado por, Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.

(2006, p. 210), quienes señalan que “El dominio personal implica la voluntad de invertir

todo lo necesario para crear un entorno que ayude a los empleados a hacer

aportaciones de calidad”; siendo claro entonces que el dominio personal no está

presente en este modelo de gestión.

En este mismo orden de ideas, es conveniente señalar que el aprendizaje no se

considera entonces una faceta vital en la gestión de las organizaciones estudiadas, en

consecuencia son instituciones en las cuales no existe capacidad de crear, adquirir y

transferir conocimientos; así como tampoco modificar actitudes y formas de hacer sobre

la base de un nuevo conocimiento que se obtiene a través de la experiencia de sus

miembros y la cotidianidad de sus procesos.

Esta tendencia, resalta el hecho de que quienes dirigen hoy las organizaciones

educativas estudiadas no muestran capacidades para reconocer los modelos mentales

que la identifican y suelen obstaculizar su correcto desenvolvimiento; por lo que no

están consientes de lo expresado por Senge, P. (2005) cuando afirma que la inercia de

los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar hasta los mejores

conceptos sistémico. De allí, que se necesita que el personal directivo identifique los

117

modelos mentales que caracterizan su institución y que son compartidos por la mayoría

de sus miembros; a fin de trabajar en ellos para lograr expandir sus mentes y provocar

cambios de conductas, que viabilicen su transformación en organizaciones inteligentes.

De igual manera, bajo la percepción de los resultados, no existe en las escuelas

técnicas estudiadas una visión compartida; en consecuencia no se toma en cuenta a

Senge, P. (2005), cuando expresa que la visión compartida es vital para una

organización inteligente, por cuanto le brinda concentración y energías para el

aprendizaje; situación esta que se refleja en el hecho de que sus miembros no

comparten una misma visión organizacional, pues quienes las dirigen no asumen que

es justamente esa imagen la que establece entre ellos una especie de conexión que se

reflejara en la coherencia de sus actividades; debido a que los mantiene enfocados en

lo que quieren alcanzar como organización, siendo esto esencial para llegar a

convertirse en una organización inteligente.

Cabe destacar también, que en las instituciones estudiadas no se observa el

aprendizaje en equipo dentro de su gestión; ya que sus miembros no trabajan juntos

para alcanzar las metas organizacionales establecidas; haciendo caso omiso a que la

unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones inteligentes no es el individuo

sino el equipo; por lo que quienes las dirigen no reflejan lo expresado por Senge, P.

(2005), cuando refiere que los equipos que aprenden de veras, no solo generan

resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez; por tanto

la clave de las organizaciones futuras se encuentra en el aprendizaje en equipo, mas no

en el individual.

Es importante también, hacer referencia al hecho de que en las instituciones

estudiadas casi nunca el personal que ocupa cargos directivos propicia la

interdependencia y la necesidad de colaboración entre todos sus miembros, por lo que

no se cumple lo referido por Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A.

(2006, p. 93), quienes señalan que “En su nivel más amplio, el pensamiento

sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas, y

principios todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman

parte de un proceso común”; en otras palabras, estos no conciben la idea, de que el

mundo no está compuesto por fuerzas separadas, sino que por el contrario todo se

interrelaciona.

118

Dimensión 1 (Ítems 1 -20)Dimensión 2

(Ítems 21 -45)

Var

.II

Dimensión 3 (Ítems 46 -70)

Media

Var

.I

0,64 2,91 18,09 62,83 15,5337,84 45,10 12,79 3,05 1,22

15,73

34,31 49,63 12,87 2,94 0,25 0,44 2,81 17,57 63,15 16,03

Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente

Siempre Casi Siempre Algunas VecesCategorías Personal Directivo Docentes

40,08 42,97

Casi Nunca Nunca Siempre Casi Siempre

12,19 3,04 1,72 0,94 3,29

39,12 42,69 13,31 3,19 1,69 0,55

NuncaAlgunas Veces Casi Nunca

18,89 62,05 14,83

2,63 17,81 63,28

Partiendo de los supuestos anteriores, se puede decir entonces que en el nivel

medio de educación técnica las instituciones estudiadas aun no son entendidas por

quienes las dirigen como organizaciones educativas, que prestan un servicio a la

comunidad, pues casi nunca incluyen los procesos gerenciales planificación,

organización, dirección y control dentro de lo que debe ser la gerencia de las mismas;

toda vez que no forman parte de su dinámica laboral; así como tampoco se observo la

presencia de características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad,

carácter cíclico y flexibilidad en los procesos implementados por quienes ocupan cargos

directivos; resultados estos que permiten inferir que tal situación es común en las

organizaciones actuales del nivel medio técnico.

Por lo que resulta asimismo interesante, resaltar que en las organizaciones

educativas del nivel medio técnico, no se aplica tampoco el enfoque inteligente en la

gestión de las mismas, por lo que no se pueden considerar organizaciones inteligentes,

ya que los resultados revelan que casi nunca el personal docente que ocupa cargo

directivos tiene presente las cinco disciplina Dominio Personal, Modelos Mentales,

Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico al momento de

implementar procesos gerenciales en sus instituciones bajo un enfoque inteligente.

Situación esta que puedo ser observada en la tabla N° 25 y gráficamente en grafico N°

5, en los cuales se resumen los resultados obtenidos por variable para este

estudio.

Tabla N° 25

Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente


119

37,84%

45,10%

12,79%

3,05% 1,22%

Personal Directivo

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

0,64% 2,91%

18,09%

62,83%

15,53%

Docentes

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grafico N° 5. Variables de Estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente. Fuente: Ferrer, O. (2011)

Siendo evidente que la tendencia se mantuvo y sigue siendo evidente las

discrepancias encontradas entre los dos estratos que constituyeron la muestra de este

estudio (Personal Directivo y Docentes); pues el 45,10% del personal directivo

considera que casi siempre se dan los aspectos señalados en el cuestionario en

atención a las variables de estudio; sin embargo el 62,83% de los docentes

encuestados opinaron que casi nunca ocurre lo afirmado en el instrumentó por lo que

estas organizaciones estudiadas están lejos aún de llegar a ser organizaciones

inteligentes. Lo que permite generalizar la idea de que en el nivel medio técnico, los

procesos gerenciales en las organizaciones educativas no se ejecutan desde el enfoque

inteligente.

En consecuencia, para que las organizaciones educativas actuales sean

inteligente; quienes las dirigen deben dejar de verlas como ajena a su entorno y

a sus miembros; para entenderlas como parte importante de ellos; toda vez,

que aquellas que posean una visión integrada, donde se interrelaciona el dominio

personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el

pensamiento sistémico son las que realmente se gerencian bajo un enfoque

inteligente que permitirá reafirmar su potencial y por ende su permanencia en

el tiempo; por tanto se hace necesario entonces establecer lineamientos

teóricos que orienten sus procesos gerenciales pues de acuerdo a los datos obtenidos

presentan debilidades para implementarlos bajo unos parámetros diferentes (enfoque

inteligente).

120

CONCLUSIONES

Una vez desarrollados, cada uno de los capítulos que conforman el proceso de

investigación referido a los procesos gerenciales desde un enfoque inteligente en las

organizaciones educativas y luego de haber realizado el tratamiento estadístico a los

datos recolectados, se llego a las siguientes conclusiones en función de los objetivos

trazados.

En relación, al objetivo identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en

las organizaciones educativas; se pudo constatar que los procesos gerenciales que se

realizan en las escuelas técnicas de los Municipios Maracaibo y San Francisco, son la

planificación, organización, dirección y control; aunque medianamente de acuerdo a los

resultados obtenidos, pues quienes las dirigen aun no las entienden como

organizaciones que prestan un servicio a la comunidad.

Asimismo, en torno al segundo objetivo de la investigación se reconocen, como

características de los procesos gerenciales que se dan cita en las instituciones

estudiadas las siguientes; concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter

cíclico y flexibilidad aun y cuando la tendencia de los resultados obtenidos apunta a que

la gerencia de estas organizaciones educativas casi nunca se ve impregnadas por

ellas.

De igual forma, se determino que en las organizaciones educativas estudiadas, no

se aplica el enfoque inteligente en la gestión de las mismas, por lo que no se pueden

considerar organizaciones inteligentes, toda vez, que los resultados revelan que casi

nunca el personal docente que ocupa cargo directivos tiene presente las cinco disciplina

Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y

Pensamiento Sistémico al momento de gerenciar sus instituciones.

Por consiguiente, en relación al objetivo establecer lineamientos teóricos que

orienten los procesos gerenciales desde un enfoque inteligente; se pudo constatar que

los resultados apuntan a la necesidad de que los procesos gerenciales planificación,

organización, dirección y control se ejecuten eficientemente bajo un enfoque inteligente

para elevar así la calidad educativa de estas instituciones. De allí que se genero una

121

propuesta de lineamientos que le va a permitir a quienes gerencian las organizaciones

educativas del nivel medio técnico contar con un soporte teórico que contribuirá a

fortalecer su gestión y a transformarlas en organizaciones inteligentes; pues serán

conducidas bajo unos parámetros diferentes.

122

RECOMENDACIONES

Atendiendo a las conclusiones emanadas del estudio sobre los procesos

gerenciales desde un enfoque inteligente en las organizaciones educativas, se sugiere

una serie de proposiciones en carácter de recomendaciones, para la consideración de

quienes hoy ocupan cargos directivos en el nivel medio técnico a fin de fortalecer su

gestión; siendo estas las que siguen:

Es necesario, instar a los docentes que hoy ocupan cargos directivos a dejar de

ver las instituciones educativas, como centros de saberes y entenderlas como

organizaciones; que por estar en el ámbito educativo son de índole social y como tal

deben ser gestionadas dando paso a la teoría de las empresas para hacerlas más

eficiente; por lo que se deben implementar los procesos gerenciales planificación,

organización, dirección y control en todas ellas; siendo necesario entonces su

actualización a través de talleres o cursos.

Asimismo, se sugiere que una vez que se implemente los procesos gerenciales,

estos se lleven a cabo impregnados de las mismas características que tienen en

cualquier otra empresa concepción sistémica, racionalidad, creatividad, carácter cíclico

y flexibilidad por lo que el personal directivo que labora en las organizaciones

educativas estudiadas debe tener competencias que le permitan desarrollar un

pensamiento sistémico, racional, ser creativos, tener una visión cíclica del proceso

gerencial y ser flexibles para que puedan mejorar la calidad del servicio que

ofrecen.

En este sentido, se recomienda que quienes gerencian las organizaciones

educativas manejen y apliquen el enfoque inteligente para transformar sus

instituciones; siendo necesario entonces que planifiquen una serie de talleres,

ponencia de expertos en el área o mesas de trabajo orientadas no solo al

personal directivo sino también para todos los docentes a fin de que se

pueda ir formando al personal bajo estos nueva teoría y siempre haciendo

énfasis en el aprendizaje como elemento indispensable dentro de la cultura

organizacional.

123

Dentro de este marco de ideas, y con miras a convertir las instituciones educativas

del nivel medio técnico estudiadas en organización inteligente se requiere, entonces

que quienes la dirijan:

• Incentiven el crecimiento y el aprendizaje personal de sus miembros mediante

talleres de crecimiento personal y formación permanente.

• Creen espacios que propicien nuevos modelos mentales más acordes con las

metas organizacionales que se fijen, mediante un auto y coovaloración de los modelos

que tengan los miembros de las organizaciones educativas del funcionamiento de

estas.

• Propicien la elaboración en conjunto de las metas, la misión y la visión de la

organización de manera que todos se mantengan informados y compartan una misma

visión de lo que desean como organización.

• Estimule un ambiente de trabajo en equipo, en el cual el dialogo sea el

elemento fundamental a fin de que sus miembros se expresen claramente y la

comunicación fluya en todas las direcciones.

• Trabajen de forma coherente y sistemática integrando la escuela, sus miembros

y su entorno social con el propósito de lograr expandir la mente de sus miembros y

provocar cambios de conducta que viabilicen su transformación.

Cabe destacar también, la importancia que tiene el hecho de que el personal

directivo de las organizaciones educativas del nivel medio técnico, asuman los

lineamientos teóricos establecidos como soporte para orientar sus procesos gerenciales

desde un enfoque inteligente, a fin de que estos se ejecuten eficientemente, toda vez

que con ellos se pretende contribuirá a fortalecer su práctica gerencial y a transformar

sus instituciones en organizaciones inteligentes.

124

CAPÍTULO V.- PROPUESTA

125

CAPÍTULO V

PROPUESTA

Corresponde, a este capítulo la presentación de la propuesta, previo análisis y

discusión de los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos, en base a

las variables de estudio: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente, sus dimensiones

e indicadores.

Lineamientos Teóricos que Orienten los Procesos Gerenciales desde el Enfoque Inteligente. En el presente estudio, se proponen algunos lineamientos que permitirán a los

docentes que desempeñan cargos directivos en el nivel medio de la educación técnica,

fortalecer su gestión y transformar sus escuelas en organizaciones inteligentes, con el

propósito de elevar la calidad del servicio que ofrecen a las comunidades que atienden;

toda vez, que los resultados obtenidos revelan que en la actualidad, casi nunca se

implementan los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el

enfoque inteligente, pues quienes las conducen aplican medianamente los procesos de

planificación, organización, dirección y control; por lo que los mismos se ven raramente

impregnados por características como concepción sistémica, racionalidad, creatividad,

carácter cíclico, y flexibilidad; y poco conocen acerca de las cinco disciplina de Senge.

A este respecto, es evidente que las ideas antes expuestas constituyen

debilidades que deben ser fortalecidas para que se pueda viabilizar un cambio que

favorezca la transformación de las organizaciones educativas del nivel medio técnico de

los municipios Maracaibo y San Francisco en organizaciones inteligentes; y por ende la

eficaz formación de técnicos medios en las diferentes menciones que ofrecen, para

responder a las necesidades de su entorno social. Pues, hoy se exige de las

instituciones educativas, un mejor servicio acorde con el dinamismo de una sociedad

cada vez más cambiante, en la cual el conocimiento ha pasado a jugar un papel muy

importante y las organizaciones encuentran en el enfoque inteligente la manera de

garantizar su permanencia en el tiempo.

126

De allí, que con esta propuesta de lineamientos teóricos, se pretende lograr que

quienes dirijan las instituciones educativas, cuenten con unas líneas de acción que les

permita gerenciarlas de una manera diferente es decir, desde el enfoque inteligente,

entendiéndolas como un todo o sistema, en el que todos sus procesos deben facilitar el

aprendizaje, más que individual colectivo, desarrollando en sus miembros el

pensamiento creativo, la necesidad de aprender a aprender, que analicen y aporten

ideas, teniendo como norte que la eficiencia y la calidad educativa.

En virtud de lo anterior, esta propuesta tiene como objetivo general:

Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el


Objetivos Específicos

• Identificar los elementos que distinguen los procesos gerenciales desde el


• Establecer las disciplinas de acuerdo a Senge que caracterizan a una

organización inteligente.

En tal sentido, la transformación de una institución educativa en una organización

inteligente requiere que se aprenda a gestionarla bajo unos parámetros diferentes; pues

hoy se habla de un enfoque integrador, que incide tanto en las personas, como en su

arquitectura, como ejes del cambio; de allí, que es preciso que quienes ocupan cargos

directivos abandonen los viejos paradigmas para poder ser capaces de manejar nuevos

patrones de pensamiento y así tener el dominio de ciertas disciplinas básicas que

caracterizan a este tipo de organizaciones, como lo son: dominio personal, modelos

mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico; pues de

acuerdo a Senge, P. (2004) resulta vital que estas cinco disciplinas se desarrollen como

un conjunto.

De manera, que dejar atrás los viejos paradigmas, implica que el personal

directivo implemente con eficacia y eficiencia los procesos gerenciales

básicos, que siguiendo Bateman, T. y Snell, S. (2004) son planificación, organización,

dirección y control; teniendo presente que para gerenciar no basta solo con

analizar y controlar las personas y los recursos; sino también es necesario que el

gerente piense antes de accionar, tenga flexibilidad y creatividad, sea sistemático y

127

retroalimente a sus miembros a fin de dirigir sus organizaciones hacia el futuro, que

hoy toma un carácter incierto ante los violentos cambios que experimenta la sociedad

actual.

En consecuencia, para lograr transformar las organizaciones educativas

progresivamente hasta convertirlas en organizaciones inteligentes, se requiere que el

personal directivo, acepte y comprenda los nuevos paradigmas para poder aplicarlos y

gestionarlas de una manera distinta; por lo que si se vuelve la mirada a las teorías que

sustentan esta investigación Basurto, A. (2005), afirma que dentro de una organización

inteligente el líder es quien debe definir la relación con su personal, transformándolo de

la pasividad y el gigantesco aburrimiento que presentan, en personas sedientas de

aprendizaje, que serán el insumo vital de la nueva empresa; lo que deja ver la

importancia de que quienes las dirijan sean agentes de cambios y propicien el

aprendizaje hasta lograr que sea parte de su cultura organizacional.

Las ideas antes expuestas, confirman entonces la necesidad de reforzar la gestión

de los docentes que ocupan cargos gerenciales y para ello, se proponen los siguientes

lineamientos teóricos que se enfocaran en lo que ya se ha indagado, convirtiéndose

entonces en directrices o normas a seguir por el personal directivo para poder constituir

Escuelas Técnicas Inteligentes, en las cuales prevalezca el bien colectivo antes que el

individual y el aprendizaje sea parte 1de su cultura; siendo estas líneas de acción las

que siguen:

En las organizaciones inteligentes el personal directivo debe:

• Implementar los cuatro procesos gerenciales básicos planificación,

organización, dirección y control.

• Pensar anticipadamente lo que se hará en la organización educativa para defina

las metas a seguir y dar respuesta a las necesidades de la comunidad que

atienden tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el Currículo Básico

Nacional.

• Planificar actividades y proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de

aprendizaje en función de objetivos organizacionales trazados.

• Explicar siempre al resto de los miembros de la comunidad educativa hacia

dónde van como organización.

128

• Organizar su escuela y elaborar un organigrama que represente realmente la

estructura de su organización educativa, pues esta debe adaptarse a lo planeado.

• Determinar qué tareas hay que hacer, así como también, quién es el

responsable de hacerlas.

• Establecer claramente en la organización los niveles de autoridad en la toma de

decisiones.

• Influir en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo

contribuyan al logro de los objetivos trazados.

• Evitar mantener una posición autoritaria para que todos lo sigan; pues solo

adopte el estilo de liderazgo que mejor se ajuste a la situación que pretenda resolver.

• Promover en la organización educativa el reconocimiento de todos sus

miembros en función del desempeño, así como también, procesos de comunicación

efectivos.

• Restringir la libertad de acción de los miembros de su organización educativa

para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.

• Detectar las fallas en el desempeño de los miembros de su organización

educativa, analizando sus causas y retroalimentarlos para mejorar continuamente.

• Acompañar las actividades que se llevan a cabo en la organización para

garantizar que se realizan según lo planeado.

• Comprender la organización educativa como un sistema, por lo que sus

procesos deben estar estrechamente vinculados.

• Atribuir los resultados que se obtienen en relación a los objetivos, al trabajo

realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.

• Propiciar el trabajo en equipo, en la organización.

• Organizar la institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación

real.

• Diseñar estrategias que permitan elevar la calidad del servicio que ofrecen a la

comunidad.

129

• Proporcionar a sus miembros métodos para que puedan desempeñar

eficientemente sus funciones evitando la pérdida de esfuerzos.

• Ser un gerente creativo dentro de la organización educativa.

• Estimular en sus miembros el pensamiento creativo para abordar cualquier

situación.

• Utilizar la inventiva en su organización al momento de planear, diseñar su

estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.

• Corregir en la organización educativa aquellos aspectos individuales u

organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos.

• Comprender cada uno de los procesos gerenciales que se dan en la

organización como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al

siguiente.

• Promover en la organización educativa la retroalimentación como un medio para

corregir fallas.

• Ajustar constantemente los procesos gerenciales que ocurren en la

organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.

• Incluir en la cultura de la organización valores que favorezcan tanto la

innovación como los cambios.

• Conformar un equipo directivo heterogéneo que no tema salir de su zona de

confort, para impulsar la adaptabilidad de sus miembros.

• Manejar e implementar las cinco disciplinas del enfoque sistémico de Senge

dentro de su gestión.

• Favorecer el desarrollo de habilidades en los miembros de la organización

educativa para que realicen eficientemente su trabajo.

• Estimular a los miembros de la organización a abrirse a los cambios

entendiéndolos como la oportunidad de crecer, tanto personal como

organizacionalmente.

• Identificar en los miembros de la organización educativa manejo o habilidad

individual al momento de realizar una determinada tarea.

130

• Conocer la imagen mental que tiene cada miembro de la organización educativa

en relación a ella.

• Reconocer claramente los modelos mentales que caracterizan la organización

educativa y que son compartidos por la mayoría de sus miembros.

• Inducir a los miembros de la organización educativa a cambiar sus esquemas

mentales para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los

objetivos propuestos.

• Evitar imponer a los miembros de la organización educativa la visión de futuro

que usted tenga de ella.

• Involucrar a los miembros de la organización en la creación de su propia

visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución

educativa.

• Verificar que el trabajo realizado por los miembros de la organización refleje los

elementos que inspiraron su visión de futuro.

• Exhortar a los miembros de la organización educativa a aprender en

conjunto.

• Reconozca entre los miembros de la comunidad educativa aquellas rutinas

defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su

aprendizaje.

• Impulsar a sus miembros a crecer colectivamente al incorporar sus

conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.

• Considerar que la organización educativa no es ajena a su entorno social, así

como tampoco a sus miembros.

• Fomentar la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los

miembros de la organización educativa.

• Inducir a su personal a crear su propia realidad, teniendo como eje el

aprendizaje a todos los niveles.

En efecto, los lineamientos antes descritos, contribuirán a fortalecer la gestión de

quienes dirigen hoy las instituciones educativas del nivel medio técnico, ya que ponen a

131

su disposición una serie de acciones a seguir, para que puedan transformarlas en

organizaciones inteligentes, toda vez, que los mismos están enmarcados en los nuevos

paradigmas y más específicamente en el enfoque inteligente ofreciéndoles un modelo

de gestión novedoso.

Asimismo, con ellos, se podrán implementar procesos gerenciales novedosos o

inteligentes; por cuanto serán organizaciones inteligentes que tendrán como elemento

principal de su cultura el aprendizaje en todos sus niveles a fin de que sus miembros

puedan aperturarse a los cambios e innovarse continuamente; pues de acuerdo con

Senge, P.; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. y Kleiner, A. (2006), la gente de las

organizaciones inteligentes reaccionan con más agilidad ante los cambios porque sabe

preverlos y generar así los cambios que desea. Idea esta que confirma que bajo el

enfoque inteligente la gente tendrá mayor agilidad para enfrentar los cambios.

Cabe destacar, que los lineamientos ofrecidos en este estudio se orientan a los

docentes que ocupan cargos directivos, para contribuir también a elevar la calidad

educativa de sus instituciones; ya que, con esta propuesta tendrán mayor capacidad

para tomar decisiones efectivas y ejecutar eficazmente acciones, que les permitan

cumplir con los objetivos trazados como organización; basados en principios, valores y

una visión compartida por todos; lo cual enmarcara la institución dentro de las primeras

en aplicar un modelo de gestión diferente y que rompe con los estereotipos del pasado;

pues su implementación significara estar a la par de las exigencias de una sociedad

cada vez más dinámica.

132

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138

ANEXOS

139

ANEXO A INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

140




LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE

VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

Autora: Lcda. Osalida Teresa. Ferrer Moreno

Tutor: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Marzo de 2011

141

Ciudadano _________________________________ Presente:

A continuación le hago entrega de cuatro instrumentos de recolección de datos para

que sean validados por usted, los cuales serán aplicados al personal directivo,

coordinadores y docentes, que pertenecen a las Escuelas Técnicas Robinsonianas

oficiales no subsidiadas de los Municipios Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia,

quienes constituyen las unidades de análisis para analizar las variables en estudio en el

trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DESDE EL ENFOQUE INTELIGENTE.

Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los ítems y sea lo

más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le formulan

tomando en cuenta los siguientes criterios: Pertinencia de los Ítems con los indicadores;

dimensiones y variables, y redacción, concreción y facilidad de comprensión de ellos.

Es de hacer notar, que para las observaciones encontradas a los instrumentos,

aparecerá al final del instrumento una tabla de evaluación de los cuestionarios, en el

cual podrá aportar las recomendaciones que usted considere pertinente.

Agradeciéndole de ante mano su colaboración y el tiempo que ha tenido a bien

considerar para el análisis de estos instrumentos, se despide de usted;

Atentamente,

Lcda. Osalida Teresa Ferrer Moreno

142

1. Identificación del Experto: Nombre y Apellido:_______________________________________

Cedula de Identidad: _____________________________________

Título de Pregrado: ______________________________________

Título de Maestría: _______________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________

Año de Doctorado: _______________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________

Trabajos Publicados: _____________________________________

Institución donde Trabaja: _________________________________

Cargo que ocupa: ________________________________________

2. Título de la investigación “Los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque

Inteligente”.

3. Objetivos de la investigación: 3.1. Objetivos Generales:

- Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el


- Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el


3.2. Objetivos Específicos:

- Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización

educativa.

- Reconocer las características de los procesos gerenciales de una organización

educativa.

143

- Determinar los enfoques teóricos que orientan el diseño de procesos gerenciales

inteligentes para transformar las Organizaciones Educativas Actuales.

- Establecer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde un


4. Sistema de Variables: Las variables de estudio para esta investigación, estarán conformadas por los

Procesos Gerenciales y el Enfoque inteligente y que a continuación se describen:

4.1. Variable I: Procesos Gerenciales Definición Conceptual:

Con el propósito de ofrecer datos referenciales sobre el concepto de esta variable,

así como también, de apoyar la idea que su contenido conceptual engloba, se señala,

que la misma es definida por Bateman, T. y Snell, S. (2004) como un conjunto de

actividades básicas relacionadas entre sí, conocidas como planeación, organización,

dirección y control, que son emprendidas por una organización para trabajar con las

personas y los recursos para alcanzar las metas organizacionales trazadas.

Definición Operacional

Operacionalmente, los procesos gerenciales, son aquellos que permiten a los

directivos de las organizaciones, conducirlas mediante el trabajo con las personas y los

recursos; estos están conformados por: la planificación, la organización, la dirección y el

control; y es a través de ellos, que se pueden identificar fallas, diseñar estrategias,

organizar los recursos, manejar la comunicación y el liderazgo, motivar al personal,

tomar decisiones de forma oportuna y dirigir con coherencia la organización con el

propósito de lograr las metas propuestas.

4.2. Variable II: Enfoque Inteligente Definición Conceptual:

Conceptualmente esta variable, se puede definir desde el punto de vista de

Senge, P. (2005); como el basamento teórico propio de de las organizaciones

inteligentes, que se puede englobar en cinco disciplinas que son: dominio personal,


Entendiendo por organizaciones inteligentes a aquellas, en las cuales las personas

144

expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se

cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiración colectiva queda

en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.


Operacionalmente, se puede decir, que al hacer referencia a el enfoque

inteligente, realmente se hace alusión a la teoría de las organizaciones inteligentes;

siendo estas empresas o instituciones aquellas en las cuales, el aprendizaje forma parte

de su cultura, tienen un mismo norte, trabajan en equipo para lograr sus objetivos; y se

identifican por el desarrollo de cinco disciplinas, como lo son: dominio personal,


145

Cuadro N° 2

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar los procesos gerenciales en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente

Objetivo Especifico Variable Dimensión Indicadores Ítems Unidad de Análisis

Técnica e Instrumento

Identificar los procesos gerenciales que se llevan a

cabo en la organización educativa.


Procesos Planificación Organización Dirección Control

1 - 5 6 - 10

11 - 15 16 - 20

Personal Directivo

Docentes


Reconocer las características de los procesos gerenciales

en una organización educativa.


Características de los

procesos

Concepción Sistémica Racionalidad Creatividad Carácter Cíclico Flexibilidad

21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 - 45

Personal Directivo

Docentes


Determinar los enfoques teóricos que orientan el

diseño de procesos gerenciales inteligentes para

transformar las Organizaciones Educativas

Actuales


Enfoque

Inteligente

Enfoque teórico

Dominio Personal Modelos Mentales Visión compartida Aprendizaje en Equipo Pensamiento Sistémico.

46 - 50 51 - 55 56 - 60 61 - 65 66 - 70

Personal Directivo

Docentes

Encuesta -Cuestionario

Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos que orienten los procesos gerenciales desde el enfoque inteligente

Establecer lineamientos teóricos que orienten los

procesos gerenciales desde el enfoque inteligente.


145

146

6. Baremo del Instrumento El baremo de los instrumentos, se establece de la siguiente manera de acuerdo a

la escala de Likert:

Alternativas de Respuestas

Puntuación

Siempre 5

Casi Siempre 4

Algunas Veces 3

Casi Nunca 2

Nunca 1

147

7. Juicio del Experto 7.1. En líneas generales, considera que los indicadores de las variables están inmersos en su contexto teórico ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.2. Considera que los ítems del cuestionario miden los indicadores seleccionados para las variables en estudio ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.3. El instrumento seleccionado mide las variables ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: ___________________________________________________________________

148

______________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.4. El instrumento diseñado es: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.5. Los criterios de validación son: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

149

Maracaibo, ____ de ______________ de 2011.

CONSTANCIA DEL EXPERTO

Yo, ___________________________ C.I. N° _____________ experto en cuanto

a _________________________________________ en el nivel de

______________________________ considero que los instrumentos presentados por

Ferrer Moreno Osalida Teresa, cursante de la Maestría en Gerencia de las

Organizaciones Educativas de la División para Graduados de La Universidad del Zulia,

han sido cuidadosamente revisados y analizados en relación a las variables, las

dimensiones y los indicadores; por lo que se puede afirmar que los mismos satisfacen

las expectativas de la investigación_______________________________

______________________________ y su validez.

Constancia que expido para los fines legales consiguientes;

Atentamente,

Firma: ________________ C.I.:_____________

150

Tabla de Validación del Instrumento para las Variables: Procesos Gerenciales y Enfoque Inteligente Objetivo general: Analizar los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligentes.

Objetivo Especifico

Variable

Dimensión

Indicador

Ítems Pertinencia Redacción/ Ortografía Objetivos Variable Indicador

Si No Si No Si No Si No

Identificar los procesos gerenciales que se llevan a cabo en la organización educativa.

Procesos Gerenciales Procesos Planificación 1 2 3 4 5

Organización 6 7 8 9 10

Dirección

11 12 13 14 15

Control 16 17 18 19 20

Reconocer las características, de los procesos gerenciales de una organización educativa.

Procesos Gerenciales Caracterís- ticas de los procesos

Concepción Sistémica

21 22 23 24 25

Racionalidad

26 27 28 29 30

Creatividad

31 32 33 34 35

Carácter Cíclico

36 37 38 39 40

150

151

Objetivo general: Analizar los Procesos Gerenciales en las Organizaciones Educativas desde el Enfoque Inteligentes. Objetivo Especifico

Variable

Dimensión

Indicador

Ítems Pertinencia Redacción/ Ortografía Objetivos Variable Indicador

Si No Si No Si No Si No Flexibilidad 41

42 43 44 45

Determinar los enfoques teóricos que

orientan el diseño de procesos gerencia-les

inteligentes para transformar las

organizaciones educativas actuales.

Enfoque Inteligente Enfoques teóricos Dominio Personal

46 47 48 49 50

Modelos Mentales

51 52 53 54 55

Visión compartida

56 57 58 59 60

Aprendizaje en Equipo

61 62 63 64 65

Pensamiento Sisté 66 67 68 69 70

151

152

ANEXO B INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

EN SUS DOS VERSIONES

153




INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS MIDE LAS VARIABLES: PROCESOS GERENCIALES Y ENFOQUE INTELIGENTE

La aplicación de este instrumento bajo la modalidad encuesta, tiene como finalidad

recabar información veraz, verdadera y oportuna, para fundamentar los objetivos

planteados en un trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES DESDE UN ENFOQUE INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister en

Educación en la mención: Gerencia de Organizaciones Educativas de la Universidad

del Zulia. Marque con una (x) la alternativa de su preferencia. En tal sentido, se requiere

sea lo más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le

formulan, quedando sujetas sus respuestas, al anonimato.

Gracias por su colaboración

154

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO Y COORDINADORES DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Alternativas de

Respuesta S CS A V CN N

Siempre Casi Siempre Alguna Veces Casi Nunca Nunca

VARIABLE: Procesos Gerenciales Dimensión: Procesos

Ítems

Indicador: Planificación S CS

AV

CN N

1. Piensa con anticipación en lo que se hará en su organización educativa para dar respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden.

2. Define las metas a seguir en la organización educativa tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el C. B. N.

3. Planifica actividades en su organización educativa enmarcadas, tanto en el Plan Simón Bolívar como en el C.B.N.

4. Realiza proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en su organización educativa en función de objetivos organizacionales trazados.

5. Explica a los demás miembros de la comunidad educativa hacia dónde van como organización.

Indicador: Organización 6. Cuenta su organización educativa con un organigrama. 7. Organiza su institución educativa de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos.

8. Adapta la estructura organizacional a lo planeado. 9. Determina en la organización educativa qué tareas hay que hacer, así como también quién las hace.

10. Establece claramente en la organización educativa los niveles de autoridad en la toma de decisiones.

Indicador: Dirección 11. Ejecuta los lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional de la institución, para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad educativa.

12. Influye en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo contribuyan al logro de los objetivos trazados.

13. Evita mantener una posición autoritaria en la organización para que todos los miembros de la comunidad educativa lo sigan.

14. Promueve en la organización educativa el reconocimiento de todos sus miembros en función del desempeño.

15. Fomenta en su organización educativa procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener resultados de calidad.

Indicador: Control 16. Restringe la libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.

17. Detecta las fallas en el desempeño de los miembros de su organización educativa, analizando sus causas.

155

18. Obtiene información veraz que facilita la detección de fallas de manera oportuna para su posterior corrección.

19. Supervisa las actividades que se llevan a cabo en su organización educativa para garantizar que se realizan según lo planeado.

20. Retroalimenta a los miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la calidad del servicio que ofrecen.

Dimensión: Características de los Procesos

Indicador: Concepción Sistémica 21. Comprende su organización educativa como un sistema.

22. Entiende que los procesos de planificación, organización, dirección y control en su organización educativa están estrechamente vinculados.

23. Atribuye los resultados que se obtienen en su organización en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.

24. Propicia el trabajo en equipo, en su organización educativa.

25. Impulsa a los miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para alcanzar los objetivos trazados.

Indicador: Racionalidad 26. Piensa cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos.

27. Diseña estrategias en su organización educativa que permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad.

28. Proporciona a los miembros de su organización educativa métodos para que puedan desempeñar eficientemente sus funciones.

29. Identifica la capacidad real de su organización educativa, haciendo un análisis FODA de ella.

30. Organiza su institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación real.

Indicador: Creatividad

31. Se considera un gerente creativo dentro de su organización educativa.

32. Adopta un estilo de liderazgo que le permite influir al resto de los miembros de su organización educativa.

33. Estimula en los miembros de su organización educativa el pensamiento creativo para abordar cualquier situación.

34. Crea actividades novedosas en las cuales utiliza al máximo la imaginación. 35. utiliza la inventiva en su organización educativa al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.

Indicador: Carácter Cíclico 36. Considera que en su organización educativa a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas condiciones

37. Corrige en su organización educativa aquellos aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos.

38. Comprende cada uno de los procesos gerenciales que se dan en su organización educativa como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente.

156

39. Promueve en su organización educativa la retroalimentación como un medio para corregir fallas.

40. Emplea la información generada del proceso de control para mejorar lo planeado.

Indicador: Flexibilidad 41. Ajusta los procesos gerenciales que ocurren en su organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.

42. Piensa que su organización educativa se adapta con facilidad a los cambios o nuevas situaciones que pudieran presentarse en la dinámica laboral.

43. Incluye en la cultura de su organización educativa valores que favorecen tanto la innovación como los cambios.

44. Cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de los miembros de la organización educativa.

45. Implementa mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización a través de la exploración de su entorno, para crear condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u oportunidad.

VARIABLE: Enfoque Inteligente Dimensión: Enfoque Teórico

Indicador: Dominio Personal

46. Crea un entorno que ayuda a los miembros de su organización educativa a hacer aportes de calidad.

47. Propicia el crecimiento personal de los miembros de su organización educativa.

48. Favorece el desarrollo de habilidades en los miembros de su organización educativa para que realicen eficiente-mente su trabajo.

49. Estimula a los miembros de su organización educativa a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal como organizacionalmente.

50. Identifica en los miembros de su organización educativa manejo o habilidad individual al momento de realizar una determinada tarea.

Indicador: Modelos Mentales 51. Conoce la imagen mental que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella.

52. Reconoce claramente los modelos mentales que caracterizan su organización educativa ya que son compartidos por la mayoría de sus miembros.

53. Relaciona sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes mentales de los miembros de su organización educativa.

54. Induce a los miembros de su organización educativa a cambiar sus esquemas mentales para que asuman el aprendizaje como un elemento significativo.

55. Incide en los esquemas mentales de los miembros de su organización educativa, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente.

Indicador: Visión Compartida 56. Posee su organización educativa metas, valores y una misión, compartida por todos.

157

57. Evita imponer a los miembros de su organización educativa la visión de futuro que usted tiene de ella.

58. Involucra a los miembros de su organización educativa en la creación de su propia visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución educativa.

59. Considera que los miembros de la organización educativa comparten la misma visión de futuro.

60. Cree que el trabajo realizado por los miembros de su organización educativa debe reflejar los elementos que inspiraron su visión de futuro para que esta sea considerada una organización inteligente.

Indicador: Aprendizaje en Equipo 61. Exhorta a los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto.

62. Induce a los miembros de su organización a mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica.

63. Comprende el dialogo en su organización educativa como un elemento indispensable para lograr un autentico pensamiento en conjunto.

64. Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su aprendizaje.

65. Impulsa a los miembros de su organización educativa a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.

Indicador: Pensamiento Sistémico

66. Asume la organización educativa como un microsistema. 67. Implementa en su organización educativa una variedad de métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman.

68. Considera que su organización educativa no es ajena a su entorno social así como tampoco a sus miembros.

69. Fomenta la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los miembros de la organización educativa.

70. Induce a los miembros de su organización educativa a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje a todos los niveles para ser una “organización inteligente”.

158




INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS MIDE LAS VARIABLES: PROCESOS GERENCIALES Y ENFOQUE INTELIGENTE

La aplicación de este instrumento bajo la modalidad encuesta, tiene como finalidad

recabar información veraz, verdadera y oportuna, para fundamentar los objetivos

planteados en un trabajo de investigación titulado: LOS PROCESOS GERENCIALES DESDE UN ENFOQUE INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster en

Educación en la mención: Gerencia de Organizaciones Educativas de la Universidad

del Zulia. Marque con una (x) la alternativa de su preferencia. En tal sentido, se requiere

sea lo más sincero posible, al responder las preguntas que a continuación se le

formulan, quedando sujetas sus respuestas, al anonimato.

Gracias por su colaboración

159

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Alternativas de

Respuesta S CS A V CN N

Siempre Casi Siempre Alguna Veces Casi Nunca Nunca

VARIABLE: Procesos Gerenciales Dimensión: Procesos

Ítems Indicador: Planificación El Personal Directivo S C

S AV

CN N

1. Piensa con anticipación en lo que se hará en su organización educativa para dar respuesta a las necesidades de la comunidad que atienden.

2. Define las metas a seguir en la organización educativa tomando en cuenta, tanto el Plan Simón Bolívar como el C. B. N.

3. Planifica actividades en su organización educativa enmarcadas, tanto en el Plan Simón Bolívar como en el C.B.N.

4. Realiza proyectos de desarrollo endógeno, productivos o de aprendizaje en su organización educativa en función de objetivos organizacionales trazados.

5. Explica a los demás miembros de la comunidad educativa hacia dónde van como organización.

Indicador: Organización El Personal Directivo 6. Cuenta su organización educativa con un organigrama. 7. Organiza su institución educativa de acuerdo a las responsabilidades del cargo, jerarquizando los niveles de autoridad para lograr los objetivos propuestos.

8. Adapta la estructura organizacional a lo planeado. 9. Determina en la organización educativa qué tareas hay que hacer, así como también quién las hace.

10. Establece claramente en la organización educativa los niveles de autoridad en la toma de decisiones.

Indicador: Dirección El Personal Directivo 11. Ejecuta los lineamientos establecidos en la planeación adecuando la estructura organizacional de la institución, para lograr formas de conducta más deseables en los miembros de la comunidad educativa.

12. Influye en los miembros de la organización educativa para que con su trabajo contribuyan al logro de los objetivos trazados.

13. Evita mantener una posición autoritaria en la organización para que todos los miembros de la comunidad educativa lo sigan.

14. Promueve en la organización educativa el reconocimiento de todos sus miembros en función del desempeño.

15. Fomenta en su organización educativa procesos de comunicación e intercambio de información efectivos; para obtener resultados de calidad.

Indicador: Control El Personal Directivo

16. Restringe la libertad de acción de los miembros de su organización educativa para lograr el desempeño proyectado en función de los objetivos.

17. Detecta las fallas en el desempeño de los miembros de su organización educativa, analizando sus causas.

18. Obtiene información veraz que facilita la detección de fallas de manera oportuna para su posterior corrección.

160

19. Supervisa las actividades que se llevan a cabo en su organización educativa para garantizar que se realizan según lo planeado.

20. Retroalimenta a los miembros de su organización educativa, para mejorar tanto el desempeño como la calidad del servicio que ofrecen.

Dimensión: Características de los Procesos Indicador: Concepción Sistémica. El personal Directivo:

21. Comprende su organización educativa como un sistema. 22. Entiende que los procesos de planificación, organización, dirección y control en su organización educativa están estrechamente vinculados.

23. Atribuye los resultados que se obtienen en su organización en relación a los objetivos, al trabajo realizado por todos los miembros de la comunidad educativa.

24. Propicia el trabajo en equipo, en su organización educativa. 25. Impulsa a los miembros de su organización educativa a interrelacionarse coherentemente para alcanzar los objetivos trazados.

Indicador: Racionalidad El personal Directivo:

26. Piensa cuidadosamente en cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organización educativa para evitar pérdidas esfuerzos.

27. Diseña estrategias en su organización educativa que permiten elevar la calidad del servicio que ofrecen a la comunidad.

28. Proporciona a los miembros de su organización educativa métodos para que puedan desempeñar eficientemente sus funciones.

29. Identifica la capacidad real de su organización educativa, haciendo un análisis FODA de ella.

30. Organiza su institución educativa coherentemente luego de evaluar su situación real.

Indicador: Creatividad El personal Directivo:

31. Se considera un gerente creativo dentro de su organización educativa. 32. Adopta un estilo de liderazgo que le permite influir al resto de los miembros de su organización educativa.

33. Estimula en los miembros de su organización educativa el pensamiento creativo para abordar cualquier situación.

34. Crea actividades novedosas en las cuales utiliza al máximo la imaginación. 35. utiliza la inventiva en su organización educativa al momento de planear, diseñar la estructura, motivar, influir, comunicarse e implementar controles efectivos.

Indicador: Carácter Cíclico El personal Directivo:

36. Considera que en su organización educativa a medida que se ejecuta lo planeado, se evalúa para ajustarla a las nuevas condiciones.

37. Corrige en su organización educativa aquellos aspectos individuales u organizacionales del desempeño, que obstaculizan la concreción de los objetivos establecidos.

38. Comprende cada uno de los procesos gerenciales que se dan en su organización educativa como partes de un ciclo continuo, en el que cada uno retroalimenta al siguiente.

39. Promueve en su organización educativa la retroalimentación como un medio para corregir fallas.

40. Emplea la información generada del proceso de control para mejorar lo planeado.

161

Indicador: Flexibilidad El personal Directivo: 41. Ajusta los procesos gerenciales que ocurren en su organización educativa a la dinámica de su ambiente laboral.

42. Piensa que su organización educativa se adapta con facilidad a los cambios o nuevas situaciones que pudieran presentarse en la dinámica laboral.

43. Incluye en la cultura de su organización educativa valores que favorecen tanto la innovación como los cambios.

44. Cuenta con un equipo directivo heterogéneo que no teme salir de su zona de confort, para impulsar la adaptabilidad de los miembros de la organización educativa.

45. Implementa mecanismos para aumentar el conocimiento de su organización a través de la exploración de su entorno, para crear condiciones que permitan responder rápidamente a cualquier amenaza u oportunidad.

VARIABLE: Enfoque Inteligente Dimensión: Enfoque Teórico Indicador: Dominio Personal El personal Directivo: 46. Crea un entorno que ayuda a los miembros de su organización educativa a hacer aportes de calidad.

47. Propicia el crecimiento personal de los miembros de su organización educativa.

48. Favorece el desarrollo de habilidades en los miembros de su organización educativa para que realicen eficiente-mente su trabajo.

49. Estimula a los miembros de su organización educativa a abrirse a los cambios entendiéndolos como la oportunidad de crecer tanto personal como organizacionalmente.

50. Identifica en los miembros de su organización educativa manejo o habilidad individual al momento de realizar una determinada tarea.

Indicador: Modelos Mentales El personal Directivo: 51. Conoce la imagen mental que tiene cada miembro de su organización educativa en relación a ella.

52. Reconoce claramente los modelos mentales que caracterizan su organización educativa ya que son compartidos por la mayoría de sus miembros.

53. Relaciona sus ideas o nuevos enfoques gerenciales con las imágenes mentales de los miembros de su organización educativa.

54. Induce a los miembros de su organización educativa a cambiar sus esquemas mentales para que asuman el aprendizaje como un elemento significativo.

55. Incide en los esquemas mentales de los miembros de su organización educativa, para transformarlos en un pensamiento colectivo con miras a alcanzar los objetivos trazados a fin de convertirla en una organización inteligente.

Indicador: Visión Compartida El personal Directivo: 56. Entiende que su organización educativa debe poseer metas, valores y una misión, compartida por todos.

57. Evita imponer a los miembros de su organización educativa la visión de futuro que usted tiene de ella.

58. Involucra a los miembros de su organización educativa en la creación de su propia visión de futuro, basados en lo que se desea crear como institución educativa.

59. Considera que los miembros de la organización educativa comparten la misma visión de futuro.

162

60. Cree que el trabajo realizado por los miembros de su organización educativa debe reflejar los elementos que inspiraron su visión de futuro para que esta sea considerada una organización inteligente.

Indicador: Aprendizaje en Equipo El personal Directivo: 61. Exhorta a los miembros de su organización educativa a aprender en conjunto.

62. Induce a los miembros de su organización a mantener una comunicación efectiva para trabajar en equipo de forma armónica.

63. Comprende el dialogo en su organización educativa como un elemento indispensable para lograr un autentico pensamiento en conjunto.

64. Reconoce entre los miembros de su comunidad educativa aquellas rutinas defensivas que están profundamente enraizadas en el equipo obstaculizando su aprendizaje.

65. Impulsa a los miembros de su organización educativa a crecer colectivamente al incorporar sus conocimientos individuales para el logro de una organización inteligente.

Indicador: Pensamiento Sistémico El personal Directivo: 66. Asume la organización educativa como un microsistema. 67. Implementa en su organización educativa una variedad de métodos, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que la conforman.

68. Considera que su organización educativa no es ajena a su entorno social así como tampoco a sus miembros.

69. Fomenta la necesidad de colaboración e interdependencia entre todos los miembros de la organización educativa.

70. Induce a los miembros de su organización educativa a crear su propia realidad, teniendo como eje el aprendizaje a todos los niveles para ser una “organización inteligente”.

163

ANEXO C TABLA DE CONFIABILIDAD

164

PRUEBA PILOTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 451 5 4 5 3 4 5 5 4 5 3 4 4 5 3 5 3 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 42 4 1 1 1 3 3 3 3 1 1 3 4 4 3 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 43 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 1 3 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 5 5 44 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 1 4 2 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 45 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 1 1 1 1 4 4 4 4 3 3 1 3 3 4 4 4 2 2 2 27 4 2 3 3 4 3 2 3 1 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 4 4 5 4 4 3 1 1 3 4 4 4 4 38 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 1 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 1 29 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 1 2 3 3 2 2 2 3 5 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 3 2 2 4 2 4 4 4 1 3 1 210 2 5 3 1 2 2 3 2 3 2 4 3 3 2 2 1 2 1 2 2 4 2 4 2 2 3 2 2 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 3 211 2 5 3 2 5 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 312 2 2 2 2 2 1 2 2 3 1 1 3 2 3 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 413 3 3 2 3 4 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 4 2 5 4 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 2 1 3 2 1 3 2 4 4 2 414 2 4 2 5 3 1 2 2 1 2 1 2 3 1 2 1 1 3 2 1 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 1 1 2 1 1 215 1 3 3 5 4 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2

total 45 48 42 42 50 36 45 43 38 34 42 44 42 36 45 34 41 38 45 45 58 54 57 51 53 52 52 46 50 54 51 48 47 48 45 46 51 46 49 47 49 45 48 43 47

Racionalidad

Variable: Procesos GerencialesProcesos Caracteristicas de los Procesos Gerenciales

ItemsItemsCreatividad Carácter Ciclico FlexibilidadPlanificación Organización Dirección Control Concepción Sistemica

ItemsSujetos

S

ujetos

Per. Directivo

Doc

entes

ItemsItemsItemsItemsItemsItems

164

165

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 total3 5 5 5 5 3 3 4 3 3 5 2 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 2 5 5 2994 1 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 3 3 3 2434 4 4 4 4 3 3 3 4 3 5 2 5 3 3 4 4 4 3 3 2 3 2 3 2 2564 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2595 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2964 4 4 4 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1753 1 1 4 4 4 4 1 2 3 1 2 2 2 5 5 1 1 3 1 3 3 3 1 2 1973 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 5 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 1735 4 2 2 1 3 3 3 1 3 1 4 4 4 1 5 4 4 2 3 3 2 1 1 2 1874 4 2 2 1 2 2 3 3 3 4 4 4 3 1 1 1 2 4 4 4 1 1 1 1 1634 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 2024 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 1 3 3 1903 5 3 3 3 2 1 2 3 5 3 1 5 5 4 4 2 2 4 2 1 3 2 3 1 2034 5 4 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1802 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 16056 54 49 50 44 44 43 41 43 47 43 40 49 46 42 52 44 46 44 42 41 43 33 39 36 3183

Variable: Enfoque InteligenteEnfoque Teorico

ItemsAprendizaje en Equipo Pensamiento SistémicoDominio Personal Modelos Mentales Visión Compartida

Items Items Items Items

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