UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPAFACULTAD DE:
CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
TEMA:MAPA ESTRATEGICO (BALANCED SCORECARD)CURSO: CONTABILIDAD
GERENCIALPRESENTADO POR: MILTON CARPIO LOPEZ
DOCENTE: D.R. JESUS TELLEZ ESPINOZA
AREQUIPA PERU2015
MAPA ESTRATEGICO:En el campo de los negocios, el concepto de los
mapas estratgicos fue desarrollado porRobert Kaplany David P.
Norton, y plasmado en el libro de ambosStrategic Maps. El concepto
fue introducido previamente por ellos mismos en el libroBalanced
Scorecard(conocido en castellano comoCuadro de mando
integraloCMI).De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en
1992, que apareci por primera vez en un paper publicado enHarvard
Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de
las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fueNo se
puede controlar lo que no se puede medir.Los mapas estratgicos se
encuentran muy relacionados con el CMI.De acuerdo con la
experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores
comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL
CMI con xito: los factoresfocoyalineamiento.Las organizaciones,
mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a
Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo:no se puede
medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que
originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del
CMI, ahora se convirtieron en el tema central.Losmapas
estratgicosson una manera de proporcionar una visinmacrode
laestrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para
describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar
su desempeo.PERSPECTIVAS:Kaplan y Norton no definen explcitamente
lo que significa unaperspectiva(aunque podra decirse que agrupan y
describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro
perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de
lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En
organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas,
mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a
las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del
cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno:
Implica lo siguiente: El proceso de gestin de las operaciones El
proceso de gestin de clientes El proceso de innovacin El proceso
social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o
tecnolgica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de
la informacin y organizacional.Algunos datos importantes sobre las
perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma
descendente por su: Conmensurabilidad: capacidad de ser medida,
caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida
que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por
este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. Urgencia
Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el
rumbo que se quiere dar a la organizacin Visibilidad La misin,
visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se
expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de
detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.La idea bsica es
comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se
necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu
debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta
informacin. Las flechas deefectovan de las perspectivas ms bajas a
las ms altas, pero las flechas deinferencia estratgica(que no se
dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas
ms altas hacia otras ms bajas.Las perspectivas ms altas involucran
a gente u otras organizaciones (en general referidos como
stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas
financieras involucran a los accionistas (entre otros), la
perspectiva del cliente involucra obviamente a los
clientes.(Losstakeholdersen una corporacin son los individuos y
entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la
capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o
portadores del riesgo.)Las perspectivas ms bajas no involucran a
nadie explcitamente.La mejora en trminos de perspectivas ms bajas
tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr
un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la
organizacin. por kaplan y Norton llamanactivos intangiblesa los
capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en
la perspectiva ms baja.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:Kaplan y Norton discuten una nocin
importante, lapropuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo
anterior deMichael Porter, economista influyente y terico de
negocios. Lapropuesta de valores la mezcla de la conveniencia,
calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus
clientes. Lapropuesta de valorapunta a orientarse a ciertos
clientes, es decir, tiene ciertomercado objetivo(tambin conocido
como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton
hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: Mejor
compraoMenor costo total: Precios econmicos, calidad confiable,
servicio rpido. Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos
productos de los lderes de la industria. Llave en mano: Soluciones
a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada
cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido
porMichael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin
posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por
ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son
compatibles con los de los competidores. La estrategia decliente
cautivoaprovecha los altos costos de la conmutacin para los
clientes, que los hacen dependientes de la organizacin.
Elcautiverioest relacionado al concepto de monopolio
coactivo.Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el
desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia econmica
han tenido efecto, el desarrollo depropuestas de valorha
evolucionado en reconocer elejercicio de la libertadde opcin del
grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como
para decidir si decide entrar a comprar a una categora o no. Por
ello en dalogo y desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la
conviccin y del cautiverio a la lealtad.Diferentes propuestas de
valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de
valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el
proceso integral de vinculacin con la clientela, incluyendo el
ciclo entero de la relacin: Seleccin del cliente Adquisicin del
cliente Servicio y desarrollo del cliente Retencin del
clientePERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO:Un hecho crucial sealado por
Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor
determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.La
correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y
la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente: La
mejor compra corresponde a laperspectiva de gestin de las
operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a
laperspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e
innovacin corresponde a laperspectiva de innovacin.Proceso de
gestin de las operacionesHay cuatro clases principales de procesos:
Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir
los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y
los servicios a los clientes Administrar los riesgosEl esfuerzo que
se debe hacer para reducir eltiempo de entregaque percibe el
cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entregaen su
puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.Proceso de
gestin de clientesComo se mencion anteriormente, el proceso de
gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:
Seleccin del cliente: Determinacin del segmento de clientes
Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del
clienteIdealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados
en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa.La
clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros: Intensidad
del uso Ventajas buscadas Lealtad ActitudEn la prctica, cuando los
clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se
emplean los siguientes indicadores: Factores demogrficos Factores
geogrficos Factores de forma de vidaBasados en esta clasificacin,
la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre
segmentos quenodesea cultivar.La retencin del cliente es importante
porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor
que adquirir un cliente nuevo.El desarrollo del cliente implica la
participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de
pertenencia.Proceso de InnovacinHay cuatro procesos importantes:
Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios
Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y
desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos
productos y servicios en el mercadoEl diseo y desarrollo de nuevos
proyectos consta de las etapas siguientes: Desarrollo conceptual
Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de
procesoEl proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por
muchos autores a unembudo. En las etapas iniciales, el proyecto
tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y
ms estrecho a medida que se descartan alternativas.Proceso social y
regulatorioEn la era de la conciencia del medio ambiente, las
compaas intentan entender las externalidades de sus actividades.
Esto es importante en dos sentidos: Las compaas necesitan cumplir
leyes y regulaciones Las compaas prefieren una buena reputacin
deamigo del medio ambienteyamigo de la genteque capta el favor de
los clientes.Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y
Regulatorios: Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y
recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud:
Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo:
Diversidad de empleados Inversin en la comunidad: Esto se discute
ms adelanteMuchas grandes corporaciones han establecido sus
cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemticamente
hacia organizaciones establecidas en la comunidad.Porter y Kramer
han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de
mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos
de un contexto competitivo que las compaas puedan influenciar con
actividades filantrpicas: Factor de condiciones de entrada: Mejora
la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientficas y
tecnolgicas, y buena infraestructura fsica. Condiciones de demanda:
Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos
objetivos de los bienes y servicios de la organizacin. Reglas de
competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden
hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de
la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por
parte de rivales sin escrpulos. Industrias relacionadas o de apoyo:
Las compaas pueden invertir en proveedores e infraestructura que
apoyan la industria en la cual compiten.PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO:Aunque los activos intangibles de una organizacin son
los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la
organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de
maneratop down-- comenzar con las necesidades de las perspectivas
ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere
a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin.Capital
humanoKaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso
para mejorar el capital humano: Identificar la familias de trabajo
estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la
preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el
capital humano Establecer un proceso de formacin y crecimiento
organizacional.
Capital de la informacinHay tres reas: Aplicaciones de
procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas,
repetitivas. Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis
estadstico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de
transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.Capital
organizacionalTiene los cuatro elementos siguientes: Cultura: Esto
describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y
polticas. Liderazgoy responsabilidad Alineamiento': Vinculando
recompensas al desempeo (performance) Trabajo en equipo: Un sistema
global degestin del conocimiento
