Material de consultaTomado de: Cane S. Como triunfar a traves de las personas. Mc Graw Hill. México.

1997RECLUTAMIENTO E INDUCCIÓN

-------------------------Seleccione la gente no sólo porque necesite llenar

vacantes, sino porque necesita que su organización seainnovadora y estimulante.

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La estrategia de recursos humanos de la organización quizá enfatice en la necesidad de emplear la mejor gente y contenga un listado de los valores y cualidades requeridas, pero ¿cómo debe buscarla cuando surgen las vacantes?

-----PREPARAR EL PERFIL DE RECLUTAMIENTO-----

Con mucha frecuencia, en la actualidad se describe a la persona que ocupaba el cargo y enseguida se busca alguien parecido que lo reemplace. Probablemente esto mantenga el statu quo en vez de promover el desarrollo de la organización. El principio de mejoramiento continuo que subyace tras el kaizen exige un nuevo enfoque. El objetivo no puede ser simplemente remplazar al individuo por alguien que se parezca, es de gran valor tener en cuenta qué clase de persona se requeriría si se dieran todas las condiciones de la estrategia de RH.

Si la estrategia establece que se debe contar con el mejor personal, ¿qué significa “mejor” en esta declaración?

1. ¿Qué habilidades, competencias y experiencias requerirán los miembros del personal?

2. ¿Qué características personales debe poseer?

En el capítulo 2, se identificaron los requisitos probables para la fuerza laboral del futuro:

creativa flexible multihabilidosa cooperadora (buena trabajadora en equipo) segura conocedora del negocio orientadora hacia el cliente orientadora hacia la calidad.

Usted debe recordar esta lista y tener en cuenta qué es lo más importante en esta propuesta específica para saber cómo podrá valorar esa fuerza laboral. Por ejemplo, si

en una hoja de vida dice que la persona es buena para trabajar en equipo, ¿qué preguntas deberá formularle para evaluar la posibilidad de que entre en el equipo?

El Europe Japan Centre parte del supuesto de cualquier persona puede desarrollar las actitudes que exige el kaizen y que si la organización se compromete a impulsarlas y desarrollarlas, conformará con el tiempo un método basado en el kaizen; Sin embargo, si selecciona gente que ya posea las actitudes requeridas por el kaizen, puede acelerar el proceso.

Cuenta mayor capacidad tenga una organización para elaborar un perfil que combine de modo adecuado la habilidad y la experiencia exigidas con la personalidad y las cualidades que se necesitan, es probable que la elección sea buena. Así mismo, es probable que si se infunde energía creadora al equipo esté de acuerdo con el principio de igual oportunidad de empleo. Hasta hace poco tiempo la mujer, los jóvenes, los viejos y los candidatos de origen étnico diferente se hallaban limitados por condiciones de educación, experiencia o categorías de edad – aunque habrían podido desempeñar muy bien el cargo -; Incluso en la actualidad todavía subsisten algunas de estas actitudes.

En un trabajo de equipo, es importante tener en cuenta qué otras cualidades deben exigirse para levar el desempeño total del equipo. Muchos equipos no reconocen que alguien muy poco diferente de los demás miembros podría ser el perfecto impulsador de todo equipo. Siempre será más fácil emplear una persona que encaje en el molde y no arriesgarse con alguien diferente, y enfrentar el reto que esto representa. El departamento de RH puede descubrir que se pueden obtener dividendos si se brinda asesoría para llenar vacantes con la perspectiva de mirar el empleo como un catalizador.

SEMCO

En Semco, los empleados se hallan involucrados por completo en el proceso de reclutamiento. Antes que nada, ninguna persona aislada puede decir que existe una vacante; aunque un ejecutivo puede sugerir que se necesita contratar una persona, es necesario que toda la unidad de negocios esté de acuerdo antes de elaborar el perfil y poner el anuncio en. los periódicos. El perfil comprende las cualidades y los requisitos – como experiencia, liderazgo, idiomas que habla -, y asigna una calificación a cada uno de ellos. No se tiene en cuanta el nivel académico ni la apariencia personal.

El primer pasos del reclutamiento consiste en publicar el perfil en los boletines de la compañía de modo que los candidatos internos tengan la primera opción. Semco aplica un programa que se conoce como The Fanily Silverware y escoge a un empleado que reúna 70% de los requisitos exigidos para el cargo, pues se supone que esta persona puede alcanzar con rapidez el 30% restante. Antes de contratar a alguien (y promovido en realidad), la unidad tiene la oportunidad de evaluar a los candidatos.

-----PUBLICAR AVISOS DE RECLUTAMIENTO----

En la actualidad, normalmente los avisos de vacantes se centra en el nombre del cargo y el salario ofrecido escrito en caracteres destacados, y un breve párrafo que indica la

calificación y experiencia requeridas en caracteres más pequeños. Este método presenta limitaciones:

El nombre del cargo casi nunca da una descripción exacta de lo que implica Al destacar el salario, el aviso puede atraer a personas cuya motivación principal

para trabajar sea el dinero La calificación obtenida en el pasado y las experiencias en equipos y procesos

actuales casi nunca son buenos criterios para cumplir los requisitos del futuro.

El costo de emplear las personas inadecuadas es muy elevado. Se evidencia la desorganización del departamento y el equipo frente a la salida inmediata de una nueva persona porque no comprendieron que al trabajo se le iban sumar todos los costos de otro reclutamiento.

En todo el mundo, las organizaciones replantean la elaboración de los avisos para buscar nuevos candidatos, y ahora destacan los valores y cualidades requeridas. Es importante tener en cuanta qué dicen sobre la organización los avisos publicados para el reclutamiento regular. Si los avisos son bastante convencionales, y uno de los objetivos establecidos en la declaración de la misión es ser innovador, se envía un mensaje confuso y es poco probable que atraiga a la persona adecuada para alcanzar en el futuro.

Avid Technology, fabricante de un sistema de edición de películas en Massachusetts, Estados Unidos, que cuenta con 320 empleados y una producción de US$50 millones, selecciona a los candidatos potenciales con base en diez valores básicos, entre los que se hallan el trabajo en equipo, la honestidad y la vocación de ganar.

Body Shop, cuya sede se halla en Sussex, Reino Unido, desarrolló un cuestionario que aplica a todos los aspirantes a obtener franquicias, el cual comprende preguntas del tipo “¿Cómo le gustaría morir?”

-----ENTREVISTAS-----

Después de que la organización recibe una cantidad de hojas de vida que muestran gran calidad de los aspirantes y elabora una pequeña lista con las que cree tiene mayor posibilidad, ¿cómo emprender el proceso de entrevistas?

En primer lugar, es fundamental tener criterios claros de lo que se requiere en el puesto y analizarlos antes de publicar el aviso de reclutamiento. La entrevista debe basarse en esos criterios.

Uno de los principales hoteles de Las vegas encontró una nueva manera de reducir la lista de los candidatos potenciales al pedirles que llenar su hoja de vida en la oficina donde se entrevistan con ejecutivos de RH que les dan la mano antes de decidir si les dan un formulario, o no. El departamento de RH cree que si los aspirantes se muestran felices de estrechar la mano y mirar a los ojos a un extraño, son las personas indicadas para tenerlas en cuenta como posibles candidatos para ocupar un empleo en el hotel. En caso contrario, se les agradece la asistencia y no se les tiene en cuenta.

La mayor parte de las entrevistas de selección consisten en un pequeño caso en que se analizan dos perspectivas del mejor comportamiento. Con frecuencia, sólo dos o tres personas entrevistarán al aspirante y es poco probable que sean colegas potenciales del candidato. En el proceso de selección, casi nunca se llevan a cabo más de dos o tres reuniones, cada una de las cuales dura menos de una hora. Muchas organizaciones se muestran orgullosas de poder completar el proceso en un solo día.

Por su puesto que el tiempo es un recurso valioso, pero emplear un nuevo miembro de personal es un proceso muy importante y quizá merezca más tiempo y atención. Muchas compañías japonesas, tanto en Japón como en el extranjero, tienen diversa estrategias.

Por ejemplo, Toyota, Reino Unido, manifiesta a sus empleados potenciales que “necesita la mejor gente para la compañía”, y los candidatos potenciales deben cumplir el siguiente proceso:

Cuatro a cinco horas de pruebas y orientación

Cuatro a cinco horas en un centro de evaluación

Una entrevista final de 45 minutos

Una hora y media de consulta médica.

Toshiba del Reino Unido busca que el reclutamiento de su personal sea lo más objetivo posible para garantizar que el aspirante tenga oportunidad de formarse una amplia perspectiva de la organización. Lo anterior lo consigue mediante:

La proyección de dos videos que facilitan una compresión clara de la organización y sus objetivos

Llevar a cabo tres entrevistas diferentes con los gerentes de diversos departamentos

Realizar una entrevista, por lo menos, con el gerente de un área en que no vaya a trabajar el aspirante.

Este ejemplo parece excesivo en una organización occidental, pero es importante tener en cuenta que la mayor parte de las organizaciones estadounidenses de tamaño mediano que ganaron los premios Empleadores del año, de la revista Inc. , afirmamos que la base de éxito es “el proceso riguroso de reclutamiento” que incluía cinco o seis entrevistas, algunas con el equipo en que van a trabajar, e incluso medio día de sesión con un psicólogo industrial.

MOS BURGER

Una cadena Japonesa de comidas rápidas que opera con base en franquicias destaca mucho las franquicias que comparten la filosofía y los valores de la compañía. La empresa cumple directamente con gigantes del sector, como McDonald´s, pero sabe que su gran fortaleza es la gente. Por consiguiente, el proceso de reclutamiento debe ser muy severo.

Cada aspirante debe pagar derechos nominales a la compañía por un folleto y la información que ésta suministra

Después de leer esa información se invita a los aspirantes a analizar a fondo las razones de querer pertenecer al grupo

Si desean visitar varias sucursales, deben ir a diez de ellas, entrevistar a los propietarios y elaborar un informe con sus impresiones

Luego deben visitar un grupo de competidores, y elaborar otro informe Los que todavía deseen pertenecer al grupo presentan varias entrevistas, primero con

un director de áreas y luego – si tiene éxito – con el gerente senior.

El grupo siente que este proceso es necesario para garantizar que estén suficientemente motivados y que sus actitudes se adapten a la compañía.

Este proceso enseña que si una organización desea contar con la mejor gente, deberá poner más cuidado (y probablemente más tiempo y atención en la atracción y selección de los candidatos potenciales.

------INDUCCIÓN-----

Después de haber seleccionado los nuevos empleados, ¿cómo debe la organización introducirlos en sus puestos de trabajo?

-------------------------La inducción es el primer paso para lograr

Un comportamiento duradero.-------------------------

Hasta hace poco la inducción se limitaba a ese primer terrible día en que el gerente de personal recogía la información personal y los certificados médicos, y les indicaba su lugar de trabajo.

Es importante recordar que, en una época de altos niveles de desempleo es probable que los nuevos empleados se sientan nerviosos. Quizá hayan dejado un empleo seguro y necesiten que la empresa les cause buena impresión para no abandonarla. Si son calificados, tienen experiencias y los motivan a darles empleo, es probable que otra persona desee contratarlos también.

-------------------------El objetivo primordial de un programa de inducciónconsiste en fomentar un pensamiento positivo en los

nuevos miembros del personal.

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Los programas tradicionales de inducción son un medio de dar información a los nuevos miembros de la organización o una manera de integrar a las personas de modo que se transformen en una parte productiva de la fuerza laboral, tanto como sea posible.

En un mercado global cada vez más competitivo, quizá no sea suficiente. Las organizaciones necesitan gente que no sólo comparta sus metas, sino que se comprometan a apoyarlas. La inducción es un método ideal para iniciar una nueva manera de pensar en la organización. En general, los nuevos empleados son entusiastas (cuando no nerviosos), receptivos y se hallan llenos de buena voluntad hacia sus nuevos patronos. Esto constituye una oportunidad ideal para cultivar estos sentimientos con el fin de lograr beneficios en toda la organización.

Es de gran valor tener en cuenta cuáles son los mensajes que envía la organización a través del programa de inducción, relacionados con los valores básicos establecidos. Muchas veces se hallan enfrentados, como se demuestra enseguida.

Valor básico establecido Actividad de inducción Pensamos a largo plazo Programa de medio día El personal se halla motivado Conferencias muy prolongadas Somos innovadores Conferencias de introducción aburridas Nos preocupamos por el personal Dejar que el personal actúe con

precipitación

-------------------------La primera impresión es fundamental no sólo

para el futuro del individuo, sinotambién para el futuro de la organización.

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La gente de ventas y marketing conocen el valor de la primera impresión pues ahí pude radicar la diferencia entre una venta fácil y una difícil, o incluso puede presentar la pérdida de la venta. Es fundamental utilizar el mismo método con los empleados para garantizar que su primera impresión sea buena.

¿Cuántas organizaciones prestan igual atención a los pensamientos y sentimientos de los nuevos empleados a medida que cumplen con los clientes?

¿Cuántas organizaciones se dan cuenta de lo esencial que es causar una primera impresión grata?

Un programa de inducción deficiente pueda dar la impresión que es causar una eficiencia y falta de interés cuya erradicación puede durar mese.

Los beneficios de un buen programa de inducción son notorios:

Un comienzo positivo origina buena voluntad y sentimientos positivos

Se estimula el alto grado de compromiso. Es probable que la gente que se compromete desde el principio mantenga su compromiso

A menor rotación en el personal, habrá menos motivos de preocupación y se reducirá el entusiasmo

Se posibilitan los ahorros en costos de reclutamiento y entrenamiento

Se puede lograr una mayor productividad medible.

Un buen programa de inducción debe proveer al empleado nuevo con un cuadro amplio de la organización para permitirle que la conozca y hacia dónde se dirige. Nadie quiere ser simplemente una pieza del engranaje, pero deben diseñarse varios programas de inducción para crear muchas piezas más. La literatura de la administración clásica demuestra esta situación. Un hombre que recorría un camino encontró tres personas que construían con ladrillos ciertas figuras que llegaban a diversos niveles de altura. El primero dijo: “Pego un ladrillo sobre otro”; el segundo manifestó: “construyo un muro”, y el tercero declaró “Construyo una catedral”.

Las Organizaciones se dan cuanta cada vez más que para alcanzar el éxito a largo plazo es necesario que todos los miembros de la compañía estén involucrados en el cuadro amplio; por consiguiente, es fundamental decirles:

Cuál es la misión de la corporación Su filosofía Y donde está situada.

Las organizaciones japonesas han recurrido a este método durante varios años. Por consiguiente, la información sobre la organización es la que conforma el núcleo del programa de inducción. Es habitual que los nuevos empleados aprendan sobre los siguientes temas en la siguiente semana:

Misión Historia Estructura Productos Posición corriente en el mercado Clientes Metas Filosofía Comunicaciones Servicios Posición planeada de mercado Competidores

El programa de inducción también destaca específicamente la manera de trabajar y las actitudes hacia el trabajo. Desde el principio los programas tradicionales japoneses acentuaban las siguientes características:

1. Calidad. Garantizar que todos los miembros del personal desarrollen una valoración de la importancia de la calidad total en todos los aspectos de su trabajo, incluido el servicio al cliente.

2. Trabajo en equipo. Por ejemplo, Nissan Reino Unido estableció: “Creemos en el trabajo en equipo, por lo cual fomentamos y valoramos la contribución de todos los individuos que buscan juntos una meta común”.

Sólo después de que los miembros del personal tiene una idea clara de lo que es la compañía, empieza el entrenamiento para el trabajo. Desde el comienzo los nuevos empleados tienen una idea clara de por qué realizan determinado trabajo y cómo encaja esto en el cuadro general, lo cual implica una cantidad de beneficios:

Añade valor al trabajo Los nuevos empleados experimentan más responsabilidad y se sienten más

valorados.

Las prioridades tradiciones de los programas de inducción se centran en tres áreas principales:

1. Información laboral. Por qué se realiza el trabajo, cómo se relaciona con otros trabajos, estándares de desempeño e indicadores de los estándares.

2. Información sobre la compañía. Productos y servicios, estructura, comunicaciones y relaciones de informes.

3. Información personal. Horas de trabajo, vacaciones, remuneración, oportunidades y condiciones especiales.

Existen varia razones que obligan a reconsiderar estas prioridades:

Las personas trabajan mejor cuando están libres de estrés

Los acontecimientos y las circunstancias que rodean a la vida privada pueden tener gran repercusión en el comportamiento laboral.

En muchos casos, puede ser más efectivo relacionarse primero con personal

Enseguida, la inducción puede desplazarse hacia la información sobre la compañía y el cuadro general antes de llegar a la información laboral.

Es fundamental tener en cuenta si todo el programa d inducción da suficiente importancia a las personas, pues ellas necesitan saber qué les sucederá en la compañía, que se espera de ellas y qué pueden esperar de las demás personas.

En la actualidad muchas organizaciones se han alejado del patrón tradicional y se dirigen hacia:

1. Información personal. Ampliada para cubrir el desarrollo personal y de la carrera, las actitudes y las expectativas.

2. Información sobre la organización. Ampliada para incluir misión, metas y el cuadro general.

3. Información laboral. Ampliada para centrarse en el proceso involucrado (por ejemplo, calidad y trabajo en equipo).

-------------------------Todos los miembros del personal son valiosos,

aunque algunos no desarrollentodo su potencial

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INDUCCIÓN PARA TODO EL PERSONAL

A menudo se cree que la inducción es sólo para graduados o nuevos empleados que desempeñan en cierto nivel de trabajo. Las organizaciones se dan cuanta cada vez más, que todo el personal es valioso y que muchos de ellos no alcanzan a desarrollar todo su potencial porque carecen de información o motivación suficientes para lograrlo. En el Reino Unido algunas compañías tomaron la iniciativa de programar la inducción para todos los miembros de la compañía desde la gerencia senior, pasando por la producción hasta el personal de administración, en la cual todos los funcionarios reciben una mínima información sobre la compañía y sus metas, antes de empezar el entrenamiento en el trabajo específico.

En el Reino Unido, el director de una compañía impresora- durante un viaje a Tokio – llegó muy temprano a una cita y decidió aprovechar la oportunidad para hablar, a través del interprete, con el recepcionista de la pequeña compañía japonesa que iba a visitar. Él se asombró con todo lo que el recepcionista le reveló sobre los productos y las ventas de la empresa; se impresionó tanto por el efecto que le causó como cliente potencial que, a su regreso a Gran Bretaña, de inmediato estableció una nueva política de inducción para los miembros del personal que no la habían recibido antes, incluidos los recepcionistas.

Elevar el nivel general de conciencia en todo el personal puede marcar gran diferencia en el éxito general de un negocio. El personal que conoce qué hace la compañía y qué pretende hacer en el futuro puede reaccionar con mayor rapidez frente a los clientes externos, realizar el trabajo con pocos errores y contribuir de modo positivo el éxito.

En la actualidad organizaciones aplican una técnica de inducción que consiste en programar sesiones con gente de varios departamentos que tengan diversas responsabilidades de trabajo. Esto puede brindar la oportunidad para que el nuevo empleado se reúna con varios colegas y ayude a mejorar la comunicación interdepartamental en el futuro. Este proceso también puede ayudar a derribar las barreras entre gerentes y empleados.

Muchas compañías tienen cierta cantidad permanente o transitoria de miembros de la compañía que escapan al proceso normal de reclutamiento y por tanto, no reciben inducción. Entre estas personas pueden contarse recepcionistas temporales, secretarias, conductores, trabajadores por horas e incluso empleados que comparten el trabajo. Es esencial la importancia de la contribución de estas personas en la impresión que causa la

compañía en el mercado, de modo que participen en un buen programa de inducción. Por ejemplo, una recepcionista temporal estará en contacto con clientes importantes; por consiguiente, es útil tenerla en cuenta en un programa de inducción. Quizá sea posible llegar a un acuerdo con una agencia local para que un grupo de personas del personal temporal participe en un programa de inducción antes de firmar contrato alguno con la organización.

En el siguiente caso se ilustra el gran afecto que la inducción y el involucramiento puede causar, en especial empleados que parecen estar en la periferia de los negocios.

Una compañía del Reino Unido que distribuye artículos de oficina tuvo dificultades para reclutar y retener buenos conductores. El problema no parecía ser los bajos salarios, las largas horas de trabajo ni cualquier otro motivo de queja. Eventualmente, se decidió realizar una reunión con todos los conductores en el cual les dijeron: “Es probable que ustedes sean el segundo grupo de personas más importantes para la compañía. Queremos que sepan cuánto valoramos su trabajo”. Los conductores se miraron sorprendidos pues no habían reflexionado sobre la posición en la compañía, ni habían pensado que fueran importantes. “¿Por qué somos importantes?, Preguntó uno. “Porque ustedes se reúnen directamente con nuestros clientes. El personal de ventas es, en cierta manera, más importante porque mantienen contacto estrecho y regular con los clientes, pero los conductores – quienes entregan nuestros productos – también son importantes”. Este pensamiento fue una revelación para ellos. Momentos después regresaron a donde su gerente y le dijeron: “Si somos importantes, debemos lavar nuestros vehículos a diario y asearlos convenientemente cada semana. También creemos que debemos tener uniformes apropiados”. La compañía se complació de cumplir estos requerimientos; así, los empleados estuvieron más satisfechos y empezaron a sentirse orgullosos de su trabajo y a mostrar mayor lealtad y compromiso, de esta forma pudieron dejar una impresión más profesional entre los clientes.

-------------------------La inducción es un proceso

a largo plazo-------------------------

Tradicionalmente, la inducción se ha visto – por lo menos – como una serie de charlas de un día; después, el entrenamiento se realiza en el trabajo. Quizá este enfoque no sea adecuado. Para muchas personas resulta difícil procesar gran cantidad de información en corto tiempo y pueden sentirse incapaces al comenzar el trabajo si no pueden recordar todo lo que escucharon en la sesión concentrada de inducción.

El enfoque japonés es diferente:

Visión a largo plazo La inducción se lleva a cabo durante varios meses, no en semanas Incluye períodos de trabajo en diversas áreas.

Uno de los últimos objetivos de un programa de inducción es crear compromiso y motivación. Es improbable que los programas tradicionales basados en conferencias logren estos objetivos. Algunas alternativas pueden ser:

Proyección de videos sobre los diversos aspectos de la organización Representaciones para ayudar a la conformación de equipos o la resolución de

problemas Ubicaciones diferentes Demostraciones de trabajo realizadas por otros empleados Sesiones de preguntas Conferencias externos para tener una perspectiva global del negocio o estimular la

reflexión sobre la misión

La inducción es demasiado importante para dejarla en manos de un grupo reducido de personas, incluso si está bien entrenado. Se debe tener en cuenta que incluye:

Los gerentes senior Los entrenadores de habilidades Supervisor o gerente inmediato Variedad de conferencista Un tutor o consejero.

Un discurso o una sesión de bienvenida sobre la misión de la organización, a cargo del director gerente u otros gerentes senior, es una buena base para demostrar a los nuevos, miembros de la organización la valoración que se les da. La variedad de conferencistas es necesaria para mantener la atención en lo que se dice. Los conferencistas deben acogerse de acuerdo con su actitud y su experiencia. La actividad y el interés desplegados por ellos tendrá repercusiones directas sobre la actitud de los nuevos empleados.

Una de las relaciones más importantes es la que se presenta entre los nuevos empleados y sus supervisiones o su gerente inmediato. Éstos deben estas disponibles para saludar a los nuevos integrantes de la organización con el fin de demostrarles que su llegada tiene mucha importancia. Garantizar que el supervisor o el líder del equipo esté presente en la bienvenida es una buena idea. Quizá sea adecuado que el nuevo empleado llegue una hora tarde el primer día, de modo que los asuntos rutinarios puedan abordarse con un poco de entretenimiento.

Uno de los aspectos de inducción que el gerente inmediato podría tener en cuenta consiste en garantizar que todos saben que llegan un nuevo miembro y luego presentarlo al personal actual. Debe tenerse en cuenta que, con frecuencia, es difícil recordar nombres y que el nuevo empleado puede desconectarse si continuamente se le pregunta quién es. Durante los primeros días sería útil proveer al departamento con placas en que aparezcan los nombres de los empleados hasta cuando todos aprendan el nombre de los demás.

Por último, uno de los temas de inducción que ha tenido mucho éxito en las organizaciones de Occidente es la tutoría o asignarle un consejero al nuevo empleado para facilitar su adaptación al grupo. Este tema es tan importante que merece un capítulo completo.

Cualquiera que sea el contenido del nuevo programa de inducción de una organización, es importante reforzar en el nuevo empleado el concepto de mejoramiento continuo mediante regular del proceso el primer año.

En el Reino Unido, Independent Insurance ha logrado gran éxito al dotar a cada empleado con un diario de desarrollo personal en el cual debe registrar todo su entrenamiento, bien sea en cursos o – con mayor frecuencia – en su puesto de trabajo. Después de cuatro mese, se pregunta a los nuevos empleados como marcha el entrenamiento y luego al supervisor examen el diario junto con ellos.

Marks and Spencer da gran importancia a su programa de inducción y retroalimenta en los nuevos empleados las habilidades que mostraron en su evaluación antes de asignarlos a un almacén en el que entraránSobre el terreno. En la cuarta semana, asisten a un curso de tres o cuatro días para aprender sobre el mercado minorista, y Marks and Spencer en especial. Después de tres meses hay una revisión de la inducción sobre el mercado minorista para ayudar a capitalizar las fortalezas mostradas.

Una de las principales plantas de automóviles japonés en su Reino Unido aplica el siguiente programa de inducción a sus nuevos empleados:

Lunes Ceremonia inauguralHistoria de la compañíaBienvenida por parte de los directoresFilosofía básica de administraciónAlmuerzo y reunión de bienvenida con los gerentesVisita al departamentoProceso de manufactura

Martes Salud y seguridadVisita a la planta de producciónVisita a los departamentos administrativos

Miércoles Sistemas de producción de la compañíaEjercicios en el sistema de producciónVídeo sobre sistema de producciónAseguramiento de la calidadVisita a un distribuidor

Jueves Gerente de recursos humanosEjercicio de desarrollo de trabajo en equipoFactores básicos para el éxito de la compañíaPresentación a los directores

Viernes Comienzo en el departamento

Al finalizar la primera semana, los nuevos empleados han hecho el trabajo de un día, se han reunido con el gerente senior, han comprendido la filosofía básica e administración y la historia de la compañía, y tienen una visión de la operación en conjunto.

-----RESUMEN-----

La inducción es un proceso continuo y forma parte de procesos más amplios de creación de una organización innovadora y competitiva. El proceso real comienza mucho antes de la inducción – con el reclutamiento- y continúa con el entrenamiento en el trabajo. La inducción sólo puede ser exitosa si las expectativas generales durante los primeros días pueden satisfacer en el empleo mismo.

Las estrategias de reclutamiento e inducción necesitan revisión constante para garantizar el método kaizen de mejoramiento continuo – si las primeras impresiones del trabajo con son gratas, es probable que el nuevo empleado no sea capaz de llegar al nivel de trabajo que la organización espera de él.

Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

¿Qué dicen los anuncios de reclutamiento sobre la organización? ¿Es suficiente el tiempo empleado en el proceso de selección para obtener los

mejores resultados. ? ¿Quiénes deben involucrarse en el proceso de selección? ¿Concuerda el proceso de inducción con los valores de la organización? ¿Cuáles elementos adicionales que añadan valor deben incluirse?

ENTRENAMIENTO

-------------------------El entrenamiento no debe considerarse una actividad

aislada ni separada del trabajo diario.-------------------------

Las organizaciones occidentales tienden a creer que el entrenamiento es el remedio para el desempeño deficiente; en otras palabras, que se necesita entrenamiento cuando se hace mal una actividad. Este enfoque no fomenta niveles de motivación hacia el entrenamiento gente, el entrenamiento no es del todo necesario.

-------------------------La calidad comienza por la educación

Y termina allí mismo (JUSE).-------------------------

El enfoque tradicional japonés es muy distinto del occidental, en parte por las diferencias culturales y educativas. Aun cuando el sistema japonés está sometido a la crítica y el cambio, es útil explorar estas diferencias en detalle. Las compañías japonesas han surgido basadas en las fortalezas de la sociedad de su país, la cual presenta algunas características como compromiso, dedicación, lealtad, competencia, respeto, ayuda mutua y esfuerzos para mejorar.

El sistema educativo japonés refuerza estas características mediante:

El estímulo para que el individuo realice un aprendizaje ligado a la *realidad, siga instrucciones, trabaje de manera intensa y luche por mejorar.

El mejoramiento del comportamiento social. La inculcación de que debe tenerse más en cuenta las habilidades generales antes

que las específicas. La toma de conciencia de que la educación es un proceso social y no solamente

educativo. La acentuación de la importancia de la mejor escuela o universidad La graduación de individuo que no poseen habilidades específicas, pero han sido

entrenados para aprender.

Cuando un candidato se convierte en un empleado, el entrenamiento corporativo estimula la diligencia así como la actitud de que el beneficio de la organización debe ser la principal meta del candidato.

-------------------------El reclutamiento busca personal para la organización,

No para un cargo específico.-------------------------

Aunque la situación empieza a ser distinta, en Japón los nuevos empleados entran a una organización tan pronto terminan la escuela o la universidad y esperan pertenecer a ella por el resto de su vida laboral. En Japón son pocos los cursos de entrenamiento en administración fuera de las mismas compañías, y aunque algunos japonés estudian en Europa o los Estados Unidos para obtener el título de MBA (Magister Business Administration o maestría en administración de empresas – o como dicen de modo jocoso ¿Marketing Buddines in América?, Hacer amigos en América-) su objetivo principal es asimilar los métodos de occidente y establecer contactos en vez de adquirir nuevas destrezas.

Al comienzo, muchos de los nuevos empleados no saben en que departamento trabajan y solo se enteran cuando terminan el período de entrenamiento y el personal empieza a conocerlos y evaluar su carácter y sus habilidades.

Existen dos tipos de entrenamientos básicos. Uno para estudiantes graduados y otro para quienes dejan la escuela

EL ENTRENAMIENTO INTERNO-----ASEGURA LA CONTINUIDAD.-----

En contadas ocasiones se utilizan entrenadores externos, esto significa que la experiencia y la asesoría se obtienen de modo directo de los manuales de entrenamiento producidos en la empresa. Así, los superiores sirven de entrenadores y los colegas comparten su experiencia entre sí.

Los gerentes desempeñan funciones de administración y entrenamiento. Entrenar y desarrollar a los empleados es una parte integral de la descripción del cargo de gerente. En un ambiente que se caracteriza por el empleo vitalicio y la promoción

basada en la antigüedad, los empleados antiguos no se sientes amenazados por la contratación de empleados jóvenes a quienes les brindan conocimiento y experiencia.

LOS MANUALES COMO INSTRUMENTO DE ENTRENAMIENTO

Es característico que estos manuales indiquen no solo como desempeñar procedimientos específicos, si no que también describan como comportarse para crear un buen ambiente de trabajo y una organización tranquila y cooperativa.

Abarcan muchos detalles, incluido el desempeño adecuado en el trabajo – cómo saludar con propiedad, responder al teléfono, dónde sentarse en un automóvil, entrenar o reunirse con los colegas – y, lo que es muy importante destacan la filosofía de la organización, del mismo modo como lo hacen otras formas de entrenamiento. Mediante conferencias, manuales de entrenamiento y estimulo personal seguían a los nuevos empleados para que:

Presten atención al más mínimo detalle. Luchen por conseguir la perfección Den lo mejor de su capacidad en el desempeño de su trabajo específico. Mantengan estrecha comunicación con los colegas.

ACTIVIDAD ESPECIFICAS -----DE ENTRENAMIENTO-----

Estas abarcan:

Círculos de control de calidad, donde los empleados se entrenan para convertirse en personas de calidad que inspeccionan y controlan constantemente los defectos o errores. En esta clase de esquema, no existe culpables de los defectos si no que el énfasis se pone en el proceso de lograr la más alta calidad posible.

Esquemas de sugerencias e iniciativas de control de calidad, que algunos casos son obligatorios y en otros, voluntarios. Se reciben sugerencias de cualquier empleado y algunas se devuelven con un premio en dinero. En los últimos años ha existido la tendencia a animar a las personas para que sometan a prueba sus ideas y solo continúen adelante con aquellas que puedan llevarse a la práctica a fin de reducir la cantidad de ideas impracticables que se reciben.

Rotación en el cargo, que garantiza el desarrollo de una gran variedad de habilidades en los diversos cargos que se ocupan. También existen especialistas, sobre todo en labores científicas, pero es más probable que el personal esté compuesto por especialistas que desempeñan múltiples funciones. La rotación en el cargo puede ser una trasferencia transitoria; no obstante, con frecuencia se permanece dos o tres años en diversos departamentos o cargos antes de ser destinado a un área específica.

Aunque por lo general la remuneración es proporcional a la antigüedad en algunas ocasiones los niveles salariales se establecen dé acuerdo con las habilidades del empleado. Por ejemplo, en Toshiba los que poseen varias habilidades ganan un bono que depende de la cantidad de habilidades desplegadas.

CLUBES DE ESTUDIO O CLAVES CULTURALES

Se estimula a los empleados para que asistan a clases en la empresa, con el apoyo mutuo de los colegas, con el fin de mejorar las habilidades personales y en consecuencia, su contribución a la empresa.

ENTRENAMIENTO DE INDUCCIÓN Y POSINDUCCIÓN

Como ya se estudió, en Japón la inducción es un proceso relativamente largo y quizá los nuevos empleados solo puedan desempeñar su propio trabajo después de varios meses de entrenamiento. El entrenamiento de posinducción fuera del trabajo es de empleo corriente y la mayor parte de las organizaciones tienen un esquema como el que se muestra a continuación para los gerentes potenciales.

Año 1 Seminarios que generen interés por la 10-13 díasorganización

Año 2 Seminarios que fomenten la lealtad 3 díasE incrementen la comprensión

Año 3 Seminarios para demostrar la efectividad 6 díasdel trato con los clientes.

Año 4 Seminarios para profundizar la 3 díasComprensión de la imagen corporativa y perfeccionar la capacidad de manejar clientes

ENTRENAMIENTO FUERA DEL TRABAJO

-------------------------En kaizen, un almacén por departamentos,

se estimula a los empleados para que aprendan algo nuevo cada día.-------------------------

La mayor parte de las grandes organizaciones poseen su propio centro de entrenamiento provisto de personal por la compañía, a la que se invita en algunas ocasiones a entrenadores o consultores externos.

En los cursos de empleas simulaciones, conferencias, seminarios y otras actividades grupales. El entrenamiento de las habilidades refuerza de nuevo la filosofía de la organización y enseña cómo aplicarla al aprendizaje.

-----EL GERENTE COMO INSTRUCTOR-----

Uno de los papeles más importantes que debe cumplir el gerente japonés consiste en desarrollar a sus empleados. Cuánto más tiempo dediquen la mayoría de los gerentes a los diversos departamento y roles, más clara será la perspectiva que tengan sobre los

problemas experimentados por los nuevos empleados y podrán hablar con propiedad acerca de las dificultades que afrontan.

El rol del entrenamiento ayuda a establecer una relación más estrecha entre el gerente y el empleado. Muchos equipos trabajan en una estrecha proximidad espacial, por ejemplo, en una oficina el equipo puede sentarse en una fila de escritorios sin que haya cuartos particulares ni comportamientos. Los nuevos empleados de un departamento pueden aprender mucho escuchando y observando.

La mayoría de los gerentes va todavía más allá. Ellos o los colegas que pertenecen al mismo grupo de edad de los nuevos empleados dedican tiempo a explicar en que consiste el trabajo y da información básica mediante notas explicativas o estimulando a los empleados para que escriban sus notas.

Los gerentes invitarán a los nuevos empleados para que asistan a reuniones con el fin de que aprendan por observación y tomen notas antes de que puedan contribuir a la empresa.

Lo esencial es que los gerentes se interesen en el bienestar general de los empleados y traten de ayudarlos cuando tengan problemas personales. A medida que se evalúe la contribución personal de los empleados, es fundamental que no se preocupen por los problemas del hogar o el trabajo los cuales pueden superarse.

EJEMPLOS DE PROGRAMAS JAPONESES -----DE ENTRENAMIENTO-----

SENSHU ELECTRONICS (Fabricantes de cable)

Entrenamiento de inducción formal durante 11 días para los nuevosEmpleados en el centro de entrenamiento para la compañía.

Todo el entrenamiento posterior se lleva a cabo en el trabajo. En promedio, se emplea, un día observando un nuevo procedimiento y otro observando, practicando y recibiendo asesoría. El entrenamiento subsiguiente se conoce como asesoría de rescate.

El presidente se dirige a toda la organización una vez al mes.

FUJITSU (Fabricante de computadores)

Los empleados provenientes de las mejores universidades se envían bien sea la división de manufactura o de diseño donde permanecen dos o tres años diseñando computadores y un período semejante produciéndolos. Es probable que los empleados deban estar más de cinco años en un cargo antes que se consideren que ha dado todo de sí y sean enviados a otro cargo.

TOYOTA (Fabricante de Vehículos)

El programa de entrenamiento de Toyota estimula a los empleados para que piensen en función de lo que se denominas las tres C- ser creativos, competir y tener coraje – durante su vida laboral. La educación y los programas de entrenamiento propenden mejorar la capacidad de los empleados y elevar su motivación.

Desde las primeras etapas, los nuevos empleados cumplen tareas importantes: los superiores los animan para que se den cuenta de la importancia de sus papeles y aprendan mediante el método de ensayo y error.

Los gerentes senior se involucran en el proceso de entrenamiento y desarrollo, visita de sitios, asesoría y guía, y participan en entrenamiento voluntario y actividades de desarrollo, llevadas a cabo en el club Toyota.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DELENFOQUE JAPONÉS

FORTALEZAS

Cooperación y firme propósito común Estrecha relación entre el gerente y los miembros de equipo; mejor comunicación Rotación en los cargos y multifuncionalidad significa fuerza laboral, flexibles, pocas

barreras interdepartamentales, redes más fuertes y mayor comprensión general. Todos los gerentes con experimentados y pueden hablar con conocimiento del tema. Ambiente de confianza, estimación y seguridad. Nivel alto de competencia y compromiso, en promedio

DEBILIDADES

Alguna ausencia de análisis crítico. Alguna falta de creatividad e innovación individual La carencia de especialización puede indicar falta de profesionalismo en algunas

áreas No es tan atractivo para los jóvenes ni (tradicionalmente) para las mujeres Requiere demasiado tiempo de vida al entrenamiento continuo y la rotación en los

cargosAPROVECHAR LO MEJOR

-----DE ORIENTE Y OCCIDENTE-----

Es claro que las diferencia esculturales, sociales y de comportamiento existentes entre Japón y occidente no permitirían que los métodos japoneses se transfirieran sin modificarlos. No obstante, como se muestra en el siguiente cuadro, los enfoques japonés y occidental tienen aspectos positivos y ambos grupos pueden aprender mutuamente.

ENFOQUE OCCIDENTAL DE ENTRENAMIENTO

ENFOQUE JAPONÉS DE ENTRENAMIENTO

Acentúa el entrenamiento externo Pocas escuelas de negocios, la mayor parte en la empresa, entrenamiento en el trabajo.

Entrenamiento en un departamento Entrenamiento de diversos departamentos

Progresión de carrera especializada Progresión de carrera generalLos gerentes son jóvenes, algunas veces menos experimentados que el personal

Por lo general, los gerentes son mayores de 30 años

Los gerentes tienen a alejarse de las personas, actúan como líderes

Los gerentes forman parte del equipo, comprenden los problemas del personal y establecen estrechas relaciones

Observa el desempeño laboral de los empleados

Tiene en cuenta el desempeño y el desarrollo integral de la persona

Recurre a entrenadores y motivadores externos

Motiva para desarrollar el espíritu de equipo

Sistemas para evaluar el entrenamiento Pocas evaluaciones formales, charlas informales frecuentes

El departamento de entrenamiento reporta al departamento de personal

El departamento de entrenamiento reporta directamente a la gerencia senior

Juzgado por el estatus económico Tiene una visión a largo plazo de las utilidades y el progreso personal

Aunque el enfoque japonés presente fallas, en especial en el fomento de la creatividad y los aspectos individuales, el occidental solo ha cosechado éxitos parciales en el pasado. El sistema escolar da una educación general a los niños hasta los 11 años, cuando cambian de escuela y particularmente en el Reino Unido, empiezan a especializarse. A los niños que no muestren un buen desempeño escolar a esa edad se les da una educación en carreras prácticas, mientras a quienes presentan buen rendimiento académico se le anima en especializarse o ciencias, empleando como único criterio el resultado de sus pruebas y exámenes. Esto ha ocasionado que el personal técnico y científico tenga dificultades al redactar informes o comunicaciones, en tanto que los graduados en artes pueden experimentar dificultades con las matemáticas y la elaboración del presupuesto.

Cuando la mayor parte de los niños que han recibido entrenamiento vocacional, orientado – por lo general – hacia carreras específicas entran a trabajar en las empresas consideran que este no fue adecuado.

Lo mismo puede decirse de la gerencia senior, que ha querido ridiculizar la idea de recibir más entrenamiento, incluida la gerencia, pues creen que la experiencia es el mejor maestro. Esta máxima encierra mucha verdad, pero – infortunadamente – parece que muchos gerentes aprenden poco de sus experiencias, aunque afirman constantemente que no necesitan entrenamiento porque durante muchos años han realizado bien sus actividades.

En el pasado, este sistema quizá haya conducido a contar con una fuerza laboral especializada altamente multifuncional, pero en el ambiente actual de cambios que cada día se producen con mayor rapidez, no proporciona empleados flexibles, dispuestos a aprender y cambiar, que la organización necesita para sobrevivir.

El informe de desarrollo de la gerencia para el próximo milenio, elaborado por el British Institute of Management con base en una encuesta realizada entre sus miembros, reveló que las habilidades básicas requeridas en el año 2001 serían:

Pensamiento estratégico

Respuesta ante el cambio y ser capaz de administrarlo Orientación hacia la satisfacción total del cliente y la calidad Administración financiera Ayudar a que los demás contribuyan Comprender la Tecnología de la Información (TI) y el papel de ésta Comunicación verbal Sensibilidad organizacional Evaluación del riesgo en la toma de decisiones.

Es interesante observar que la mayor parte de estas habilidades pertenecen a la variedad menos física y no a las habilidades basadas en el trabajo, que se fomentaban anteriormente.

El informe también destaca los métodos que identificó como los más relevantes y apropiados para preparar a los gerentes del próximo milenio:

Cursos externos Rotación en el cargo dentro de la organización Programa de entrenamiento dentro del trabajo Cursos internos Trabajo en proyectos Aprendizaje autodirigido

Los miembros que se interesaron por participar en la encuesta dijeron que necesitan entrenamiento y desarrollo adicionales para poder encarar los retos del próximo milenio y que veían una variedad de métodos, hasta ahora desconocidos en occidente para lograrlo.

En una conferencia reciente, patrocinada por el International Productivity Service (a la que asistieron representantes gubernamentales de Canadá, Europa, Asia y representantes del Global Industrial and Social Progress Research Institute, con sede en Tokio) surgieron inquietudes semejantes. Se conoció que los métodos de entrenamientos occidentales no eran tan completos como podías desearse. Unos funcionarios estadounidense afirmo: “Preparamos personas altamente capacitadas en el manejo de computadores, pero que no tienen capacidad para escribir una carta en ellos”. También abogaron por el establecimiento de alianzas estratégicas con las escuelas para dotar con más habilidades a los graduados y ligar el entrenamiento en el trabajo con la capacidad japonesa para preparar empleados altamente calificados y flexibles. Los Estados Unidos declararon que los empleados tenían pocas oportunidades de utilizar toda la información que se les daba cuando entraban a la empresa. El programa de entrenamiento en el trabajo indica que las personas sólo deben conocer lo que necesitan en el momento que deban utilizarlo.

Algunas empresas se esfuerzan por resolver estos problemas relacionados con el entrenamiento.

EASTMAN CHEMICAL COMPANY

En 1991 Eastman Chemical Company, concede Tennessee, Estados Unidos, decidió cambiar su organización basada en la función por una compañía dirigida hacia el mercado, concentrándose en fabricar líneas de productos. Su estrategia de reorganización implicaba implementar una nueva política en la compañía, la denominada “educación y entrenamiento: estimular el aprendizaje y el crecimiento personal de cada uno en sus carreras”. La compañía estableció un equipo de proyecto con personal de ventas, entrenadores, empleados de las unidades de negocios y otro empleados con fuerte apoyo gerencial para crear una misión.

Luego, implantó un programa de entrenamiento que desarrollaba todas las competencias necesarias para cada grupo de trabajo y varias opciones de entrenamiento para cumplirlas. Los empleados utilizan estas habilidades para la planeación de la carrera. Las opciones de entrenamiento se agruparon en cuatro categorías:

Sesiones de entrenamiento en la empresa Cursos autodirigidos Literatura (materiales sobre entrenamiento interno) Cursos externos, seminarios y conferencias

Los empleados podían seleccionar los temas y los métodos de aprendizaje a los que se adaptaban mejor (así se reconoce que cada individuo aprende mejor de diferentes manera), al igual que su disponibilidad para el entrenamiento.

Uno de los miembros del equipo de proyecto iba a la oficina de la gerencia senior y ayuda a poner en marcha el programa para los empleados, así como elabora un manual para el proceso de entrenamiento que incluía un mensaje del CEO, en el que se destacaba la importancia del proyecto. Después de 4 meses, una encuesta reveló que el proceso fue empleado por 70% de los que la respondieron y se hallaban muy satisfechos. El equipo de proyecto todavía funciona para proveer entrenamiento a los empleados:

En las diversas sedes En la lengua materna de los empleados En temas culturales apropiados En los vínculos con los empleados internacionales

Las organizaciones británicas responden de modo diverso al reto de entrenar la gerencia y el personal del futuro. En el pasado se creía que el entrenamiento resultaba costoso y no garantizaba utilidades a largo plazo. Cuando los MBA comenzaron a popularizarse en los años ochenta muchas organizaciones descubrieron que tan pronto ellas ganaban las últimas facturas y recibían de nuevo a los miembros del personal recién capacitados, estos empleados eran tentados por los competidores que se beneficiaban del costoso entrenamiento a cambio de pagarles salarios elevados.

Entre 1950 y 1980, BBC tuvo fama de entrenar el mejor personal de televisión en el mundo. Tenía recursos para seleccionar a los jóvenes que salían de las escuelas y estudiantes graduados, entrenarlos muy bien en cantidad suficiente para permitir que

una gran cantidad de ellos fueron tentados por compañías nacionales e internacionales. En la actualidad, a medida que disminuye la cantidad de técnicos y – por consiguiente – el número de personas entrenadas las otras compañías tuvieron que establecer sus propios esquemas de entrenamiento.

¿Cómo puede retener la organización a los individuos entrenados a altos costos?. La respuesta no es tan sencilla.

Aunque algunas organizaciones no inviertan en el entrenamiento de su propio personal, siempre habrá la posibilidad de que sus miembros sean tentados por salarios más altos; por ende, la única perspectiva parece ser esperar los efectos a largo plazo. Si la organización desea que su personal este bien entrenado y desarrollado, debe invertir y confiar en que si sus estrategias son correctas y el personal experimenta que se le involucra, apoya y desarrolla de modo permanente, es probable que se cree un sentimiento de lealtad y solo la abandonen unos pocos. Otras organizaciones se sienten orgullosas de sí mismas por el hecho de que los mejores y más brillantes representantes de su sector industrial se iniciaron en su sistema de entrenamiento y, por tanto, atraerán a lo más granado de los jóvenes que desean entrar a trabajar.

Pero esto es solo uno de los aspectos que debe tener en cuenta el departamento de recursos humanos en las sesiones que realiza para considerar la estrategia que pondrá en práctica.

Una señal de que el entrenamiento en habilidades menos físicas toma impulso en el Reino Unido se refleja en al cantidad creciente de organizaciones que se identifican con el programa Investor in People (IIP) establecido originalmente por el departamento de empleo e implementado por los consejos de empresa y entrenamiento (CEE), este programa ha sido la base para la fijación de 50% de los objetivos de compañías con más de doscientos empleados reconocidas hasta 1996. Todavía no está claro si cumple los objetivos o no. Es interesante anotar que solo el 44% de una muestra reciente compañías que no adoptan este programa ha oído hablen de él. De nuevo parece que el compromiso auténtico de la gerencia senior y de quienes se hallan interesados en el programa tenga diversos motivos.

Es claro que el reconocimiento Award es una ventaja comercial que ha sido valiosa para algunas empresas, aunque para otras sean un proceso prolongado. El entrenamiento Kaizen se adapta bien como complemente IIP – como han descubierto varios clientes del Europe Japan Center – puesto que provee las estructuras que aseguran que los mejoramientos realizados durante el proceso continúo del IIP darán frutos en el futuro.

En Occidente se necesita un compromiso auténtico en el entrenamiento de habilidades y el desarrollo personal de todo el personal. Centrarse demasiado en las calificaciones basadas en las tareas útiles para desarrollar calidad y confianza conduce inevitablemente a una fuerza especializada limitada.

Para equilibrar la calidad del proceso, es importante invertir en habilidades vitales de comunicación, escucha, administración de personas y facilitación.

POLYGRAM

Polygram, compañía de entretenimiento con sede en Londres, está comprometida en desarrollar su personal y cree que la organización que aprende es aquella que se enseña a sí misma. Ha descubierto que el entretenimiento es mucho más importante para quienes lo experimentan, especialmente en lo que realizan. Los gerente se dictan seminarios entre sí; Por ejemplo, sobre temas comerciales y financieros, en vez de registrarse en cursos externos. Esta clase de entrenamiento no sólo es pertinente para la organización y los individuos involucrados si no que también ahorra tiempo y dinero frente al entrenamiento externo. Así mismo, Polygram descubrió que había conseguido varios financistas que eran brillantes profesores. El costo en tiempo del experto formado en casa puede compensarlo las ventajas que se logran a través de las relaciones que se establecen durante el proceso.

Una de las áreas que despierta cada vez más atención es la manera de llevar a cabo el entretenimiento.

El hecho de que cada día se recurra más al entretenimiento diseñado e impartido en la compañía representa un gran reto para las escuelas de negocios y los establecimientos de entretenimiento. Muchos de éstos, incluidos los centros de actividades al aire libre, se reúnen con los clientes para diseñar y crear programas adaptados para que satisfagan las necesidades específicas de la organización. En el pasado, los programas adaptados al individuo solo querían decir que la compañía que suministraba el de entrenamiento buscaba en sus archivos módulos requeridos y los acondicionaba para que satisficieran las exigencias. En la actualidad, las organizaciones reclaman mejor servicio de quienes les brindan entrenamiento y trabajan de modo mancomunado para garantizar que obtienen y pagan lo que en realidad desean. Es bastante perceptible el desplazamiento del poder de las consultorías de entrenamiento, que decían a las empresas lo que debían hacer, hacia una asociación entre el cliente y el proveedor.

Otras organizaciones han creado sus propios establecimientos de entrenamiento.

MERVYN

Mervyn, cadena minorista de San Francisco, fue más allá y fundó su propia Universidad con todos los elementos requeridos por estos centros estadounidenses, muy cerca de su sede corporativa. Allí van los gerentes para experimentar los momentos más importantes de sus vidas. Uno de los módulos, “El gerente de área en el programa de entrenamiento”, requiere diez semanas de instrucción en el salón de clase y entrenamiento en uno de los almacenes, dirigido por un gerente cuya experiencia y desempeño sean excepcional. El examen y las pruebas se aplican en intervalos regulares y los participantes deben aprobarlos antes de pasar a la siguiente fase. Es posible que los encuentren más emocionantes a medida que reciben el entrenamiento descubren los riesgos de fracaso; parece que esta situación origina un fuerte sentimiento de identificación con el riesgo.

Existen planes para aumentar la cantidad de universidades en la organización e incrementar el número de programas. Mervyn desea incrementar de modo sustancial el nivel de capacidad de los nuevos gerentes, mejorar el perfil de los

empleados y lograr una diferencia notoria en los departamentos dirigidos por los graduados, como una prueba tangible del éxito.

UNIPART

Unipart, fabricante británico de partes para automóviles, también posee su propia universidad interna, conocida como “U” Unipart, donde el director administrativo y muchos otros gerentes se involucran en el desarrollo y ejecución del entrenamiento. Expertos conferencistas disertan en el recinto, incluido un equipo del Departamento del tesoro del gobierno británico. Además, existe una biblioteca para todo el personal. Los cursos comprenden TI, servicio al cliente, programas introductorios para nuevos empleados y programas de desarrollo personal que van desde administración del tiempo hasta un curso que otorga un diploma en gerencia. En los primeros seis meses de vida de la “U”, muchos miembros del personal tuvieron por lo menos 10 días de entrenamiento.

En lo que respecta a los diseñadores del a “U”, lograron muchos de los objetivos que establecieron y, con la gerencia profundamente involucrada, han sido un catalizador importante en el cambio de mentalidad sobre el entrenamiento.

HARVESTER RESTAURANTS

Harvester Restaurants son un ejemplo de organización que intenta adaptar el espíritu de lo que desarrolla a la manera de ejecutarlo, mediante la programación de visitas de estudio para observar y experimentar cómo se practica la hospitalidad en otras organizaciones durante tiempo libre. Recientemente envió un equipo de gerentes a una visita de estudio en Florida para investigar y experimentar acerca del estilo y la organización de la gerencia de Disney.

Los planes de entrenamiento y desarrollo se extienden con gran rapidez a las organizaciones en los sectores de servicio, y a las profesiones, así como a pequeñas organizaciones donde las habilidades de la gerencia no tenían mucho valor antes.

Clewley & Co., Empresa de contadores públicos con sede en el área de Telford, Reino Unido, está preparada para emplear gente con la actitud apropiada y ayuda a desarrollarla, aun cuando no hayan llegado a la contaduría por la vía formalmente reconocida. Sus actividades de entrenamiento y desarrollo incluyen:

Un plan de entrenamiento para cada miembro del personal.

Una sesión mensual de entrenamiento para todo el personal sobre habilidades necesarias en la gerencia y la comunicación.

Un plan de entrenamiento a largo plazo para la práctica, revisado cada seis meses.

Cursos de entrenamiento adaptados a las necesidades específicas, que abarcan tecnología de información, habilidades de asesoría y lecciones de conducción.

Aprendizaje a distancia para los que reciben entrenamiento en calificaciones contables con supervisión regular y análisis de avance.

Reunión mensual del personal para revisar el desempeño de la práctica.

MEDIR LA EFECTIVIDAD-----DEL ENTRENAMIENTO-----

Medir el resultado del entrenamiento en términos de conocimiento y habilidad puede ser muy fácil se emplean pruebas que indiquen los niveles antes del entrenamiento y después de este. Una labor más compleja consiste en evaluar el entrenamiento dirigido a cambiar actitudes y comportamiento. La estadística quizá sea útil en algunos casos: por ejemplo, la moral baja se refleja con frecuencia en altas tases de ausentismo, interrupciones, accidentes, rotación del personal, medidas disciplinarias, etc., todo lo cual puede medirse en una organización kaizen.

De manera inversa, algunos factores asociados con organizaciones del tipo kaizen contribuyen a las bajas de ausentismo, rotación del personal etc.

Por ejemplo, en Boots the Chemist, en el Reino Unido, se considera que las bajas tasas de ausentismo se debe a:

Conformación de equipos pequeños (cuatro o cinco empleados)

Estrecha supervisión en los almacenes

Lugar de trabajo atractivo

Contacto con el pública, por lo cual sube los niveles de interés

El personal experimenta que contribuye al negocio y se le mantiene bien informado.

Entre otras técnicas se cuentan los cuestionarios que piden a los participantes expresar sus puntos de vista al comienzo de una sesión de entrenamiento y al final; por ejemplo, sobre las actitudes que apoyan el kaizen. Las diferencias pueden medirse utilizando ciertas escalas:

Una persona kaizen Concuerda bastante No concuerda bastantePresta atención a los detalles 1 2 3 4 5Le gusta cooperar 1 2 3 4 5Trabaja bien en equipo 1 2 3 4 5Es prevenido 1 2 3 4 5

También se puede pedir la opinión de los colegas (suponiendo que esto se hace sin ánimo de censurar) para evaluar qué actitudes kaizen puede mostrar una persona antes del curso de entrenamiento y después de éste.

-----ENTRENAMIENTO INTEGRADO-----

Aunque el entrenamiento pueda ser útil para aumentar los conocimientos, o las actitudes de uno de los participantes, es muy fácil que las propuestas se olviden una vez que los participantes retornen a su trabajo diario. Existen varios métodos para tratar de fijar los conocimientos adquiridos en el entrenamiento:

Pedir a los participantes que resuman ante los demás miembros del equipo en qué consistió el entrenamiento, o seleccionen uno o dos puntos específicos de los cuales puedan beneficiarse otras personas

Asegurarse que el gerente o el líder del equipo se entera de los resultados del entrenamiento y trata de dar oportunidad para que los participantes pongan en práctica las nuevas habilidades

Verificar que las nuevas actitudes o habilidades se opongan en práctica cuando sean necesarias y, si no es así, averiguar las razones y explorar si se requiere más entrenamiento.

-----RESUMEN-----

Parafraseando el informe Desarrollo de la gerencia para el próximo milenio, se concluye que existen seis retos que debe enfrentar la gerencia, de los cuales los correspondientes a los numerales 1,3 y 6 son los más importantes:

1. Las organizaciones, sean grandes o pequeñas, deben educarse para reconocer que la inversión en desarrollo contribuye a fomentar la competitividad a largo plazo.

2. Los gerentes y el personal deben comprometerse a sí mismos en el aprendizaje a largo plazo.

3. La gerencia senior debe aportar compromiso y liderazgo.

4. Los estándares y las calificaciones deben ser transferibles y ampliamente aceptables.

5. Los proveedores deben reconocer y responder ante el entrenamiento diverso y las necesidades de desarrollo de los clientes.

6. Debe crearse una infraestructura más coherente para el desarrollo del personal y la gerencia.

Además es necesario:

Equilibrar la credibilidad de las calificaciones de las habilidades en las tareas con el desarrollo de habilidades menos físicas, que dependen de cada persona.

Tener en cuenta con qué efectividad se desarrolla el entrenamiento y adaptarlo a los individuos antes que la organización

Considerar- al establecer la estrategia de recursos humanos – cómo se debe responder ante el reto de retener el personal después de darle un entrenamiento costoso.

EVALUACIONES

Una investigación realizada por el Europe Japan centre reveló que a pesar de los grandes cambios que han experimentado a las organizaciones en Occidente (desarrollo de estructuras más planas para crear una fuerza laboral más flexible y desarrollada que trabaje basada en la responsabilidad personal, la automotivación y la autogestión), se presentan pocos cambios en el método de evaluación. Las actitudes y expectativas de las personas sobre su vida laboral también cambian a medida que descubren la necesidad de ser más flexibles en un mundo que cambia con mucha rapidez y en el ambiente del dowsizing. Con frecuencia los empleados desean contribuir mucho, pero se ven obstaculizados porque existen pocos canales apropiados para desarrollar la idea.

Incluso en el caso de muchas organizaciones que buscan desarrollar personas de calidad, el sistema tradicional de evaluación que relaciona salario con desempeño puede actuar como freno, lo cual no ayudará a que la organización alcance sus metas de calidad y quizá desmotive al personal y, en consecuencia, arruine el trabajo en otras áreas.

-----MÉTODO TRADICIONAL DE EVALUACIÓN-----

Planeada en la cúpula y aplicada por el departamento de recursos humanos

Se propone evaluar y comparar los empleados de todas las categorías

La estructura de los informes y las escalas de calificación son estándar

Muchas veces sirve de base para la distribución del salario

La implica un supervisor con conocimientos limitados sobre procesos de evaluación

Poco conocimiento de la persona evaluada

Alcance restringido para el desarrollo y el mejoramiento

En relación con éstos métodos tradicionales, el Europe Japan Centre a menudo escucha respuestas como las siguientes:

“Oh no, otra vez lo mismo”“Mi jefe no me ve desde hace una semana y sólo nos encontraremos la próxima, ¿cómo puede evaluar mi desempeño?”“Es un chiste, ellos todavía no han hecho nada de lo que se acordó el año pasado”.

En el Reino Unido, la gente se abstiene de celebrar los logros y proporcionar retroalimentación constructiva. El escenario siguiente parecerá estar lejos d la realidad, pero refleja con bastante exactitud las experiencias de los miles evaluados en muchas organizaciones.

-----UNA EVALUACIÓN CARCTERÍSTICA-----

Al comienzo de la sesión, el evaluador y el evaluado hablan con timidez de ciertos logros y éxitos alcanzados. Luego, pasan a la siguiente fase lo más rápidamente posible sin analizar en profundidad cómo se alcanzó el logro. Después, al hablar de áreas de mejoramiento, el evaluador – que quizá no quiera dar retroalimentación sobre comportamientos y eventos ocurridos el año pasado – aborda directamente el tema y enumera todo un catálogo de actividades que pudieron mejorarse. En este momento, el entrevistado se mueve nervioso en la silla con los ojos vidriosos, convencido de que el año pasado desastroso par él.

Estos métodos tradicionales tienden a despertar preocupación y temor. Muchas personas afirman que son injustos, unilaterales, poco pertinentes y burocráticos, porque:

Promueven una actitud de separación: “ellos y nosotros”

Fomentan una cultura de silencio y cerrada

Tienden a ser negativos y desmotivantes

Pueden socavar el trabajo en equipo y dividir a los miembros

No estimular la acción de dar poder a los empleados.

Las organizaciones que luchan por desarrollar a sus empleados no encontrarán aceptables estos aspectos.

-----NECESIDAD DE EMPLEAR UN NUEVO MÉTODO-----

---------------------Es necesario crear un nuevo método de evaluación

que refleje el enfoque de desarrollo.---------------------

Las organizaciones que se comprometen, a través de su gente, a lograr los más altos niveles de satisfacción al cliente, la flexibilidad suficiente para responder a las necesidades cambiantes del mercado, a fabricar productos innovadores y de alta calidad y alcanzar altos niveles de productividad, necesitan revaluar su propio sistema de evaluación.

El primer punto que debe analizarse es la eliminación total de retribución financiera del proceso; con este propósito, se eliminará el tema de este capítulo y se estudiará en uno diferente (capítulo próximo).

Deming afirma que los sistemas de evaluación son irrelevantes en sí mismos. Los buenos gerentes deben conocer bien el personal, estar al tanto de su desempeño y demostrar un compromiso permanente en su desarrollo, en vez de hacerlo sólo una vez al año. Esta perspectiva encierra mucho sentido común pero, para las organizaciones reacias a deshacerse de un tajo de viejas ideas – y con ellas de lo bueno que tienen -, en muchos casos quizá sea necesario establecer una revisión anual de cualquier clase, además de la comunicación regular. Todos los seres humanos tienden a reflexionar sobre logros pasados para planear su futuro, aunque sólo lo hagan una vez al año.

En una organización kaizen, el sistema de revisión o evaluación debe dirigirse a apoyar a los siguientes aspectos:

Personal bien educado, bien uniformado y de alta calidad

Mejoramiento continuo de la gente

Empleados con poderes

Respeto por el individuo

Cooperación y trabajo en equipo

Gerencia de apoyo, no obstaculizadora

Estructuras planas Comunicación abierta con flujo de información de doble vía

Trabajo interfuncional que cumpla un nuevo papel en:

Ayudar a los empleados para que su trabajo actual sea mejor y crear un ambiente de mejoramiento continuo

Ayudar a desarrollar los empleados de modo que puedan asumir papeles diversos y complejos, o desempeñar el actual con más efectividad, y disfrutarlo.

-----DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS-----

Debido a que las organizaciones tienen culturas y estructuras diferentes, no existe un sistema único de evaluación o revisión que adapte a todas. Cada organización debe adoptar sus propios sistemas y procesos. No obstante, se pueden identificar ciertos principios fundamentales para los sistemas efectivos, entre los cuales se cuentan:

Quiénes deben involucrarse en el proceso

Los indicadores que deben emplearse

El estilo de administración, importante para el apoyo del proceso.

Principios de una actitud de desarrollo

Factores humanos, no objetivos financieros

Relacionar las necesidades del negocio

Establecer líderes de equipo o gerentes de línea

Apertura

Participación

Enfoque integrado

Estatus único

Adaptabilidad

Ambiente de equipo Progresión e informalidad.

Factores humanos, no objetivos financieros

Al relacionar evaluación con desarrollo es necesario acabar con el ambiente de competencia dentro de una organización y remplazarlo por el de cooperación (después de todo, se debe competir con la competencia, no con uno mismo). La cooperación se fortalece si, en vez de adoptar como criterio de medición los objetivos financieros, se toman como base los factores humanos. Las evaluaciones ligadas directamente a los pagos en efectivo o las retribuciones financieras tienden a despertar temor en los individuos y eliminar la oportunidad de aprendizaje.

---------------------Equilibrar calidad con cantidad

---------------------

Así mismo, es necesario limitar el deseo de medir y evaluar cada actividad teniendo como base sólo criterios. La calidad es muchos más que las meras cifras. Un consultor del Europe Japan Centre descubrió que la organización dónde trabajó anteriormente había establecido objetivos mensuales para reuniones, llamadas telefónicas y ventas que debían cumplirse, sin prestar poca atención al volumen de negocios que podía generar el desarrollo de un cliente. Establecer objetivos que deben cumplirse conduce a concentrarse en hacer el trabajo correcto en vez de mejorar lo que está correcto o incluso preguntarse si está haciendo lo correcto.

Relacionar las necesidades del negocio

Mejorar el desempeño de la organización constituye una de las razones principales para renovar el proceso d evaluación. En consecuencia, debe estar estrechamente ligado a las necesidades del negocio y equilibrado con las necesidades individuales de los empleados.

Establecer líderes de equipo o gerentes de línea

Los líderes de equipo o los gerentes de línea deben considerar suyo el proyecto y dirigirlo, puesto que están en contacto permanente con el empleado y observan su trabajo a diario. El departamento de personal no puede responsabilizarse de dar retroalimentación constructiva a un miembro del personal partiendo de los comentarios escritos por otra persona.

Apertura

El proceso debe ser abierto a fin de que el individuo involucrado lo observe y diga si está de acuerdo con lo que se ha escrito de él, si es que se ha escrito algo. Lo anterior debe construir un proceso de desarrollo permanente en vez de convertirse en un informe confidencial que se presenta cada año.

Participación

La participación debe entenderse en dos sentidos:

1. La persona que va a ser evaluada debe contribuir al proceso, manifestando cuáles son sus logros importantes, necesidades de desarrollo y aspiraciones en la carrera.

2. El proceso no debe circunscribirse al líder de equipo o gerente de línea inmediato, sino que debe recogerse las opiniones de otros gerentes, colegas de trabajo y clientes externos e internos que hayan establecido relaciones con el individuo.

Enfoque Integrado

El proceso de evaluación no debe ser una posición aislada o un paso dado en el vacío, sino que debe fortalecerse los diversos elementos fundamentales de la cultura de desarrollo de la organización, incluidos: salario, incentivos, promoción, evaluación del cargo, entrenamiento y desarrollo.

Estatus Unico

El proceso de evaluación debe abarcar todo el personal (incluida la gerencia), los cuales garantiza que formará parte de la cultura de la compañía, y no será un elemento de división dirigido a criticar sólo un nivel del personal. Si se involucra a todos los miembros de la empresa, el proceso puede convertirse en el elemento fundamental de la organización kaizen, comprometida en el mejoramiento continuo de su desempeño y el potencial de cada uno de los empleados.

Adaptable

Se debe introducir procedimientos que permitan revisar con regularidad poner al día el proceso con el fin de que pueda cambiarse y adaptable a los cambios y el desarrollo de la organización. No existe un sistema perfecto para todas las compañías, ni uno que funcione en todo momento.

Ambiente de Equipo

Al adoptar la estructura de equipo, debe existir un ambiente de equipo en las organizaciones. Los objetivos deben centralizarse hasta el nivel de equipo, analizarse en equipo y convenirse entre los miembros, de modo que los objetivos individuales concuerden con los del equipo. Un equipo sólo es bueno en la medida que los miembros lo sean; por tanto, el desempeño aislado de los miembros no vale por sí solo. El equipo influye en el desempeño individual y, en consecuencia, debe ser la instancia que lo reviste.

Progresión e Informalidad

Lo ideal sería que el sistema de evaluación fuera más informal que los actuales y que la evaluación se cumpliera con mayor regularidad, y no una o dos veces al año.

-----¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSEEN LAS EVALUACIONES?-----

Existen varias alternativas

El empleado Los colegas El empleado, los colegas y el líder o el gerente de equipo Los líderes de equipo y los gerentes Evaluación ascendente

El empleado

Muchos sistemas d evaluación son unilaterales y sólo permiten que el empleado escuche y comente lo que el gerente dice. Un buen sistema de evaluación debe incluir en todo a los empleados y tener en cuenta sus puntos de vista, antes de la evaluación y durante ésta. La autocrítica se recibe mucho mejor que la crítica de otras personas y si los empleados se les facilita autoevaluarse, es probable que se comprometan más a ejecutar los proyectos de desarrollo.

Aspectos positivos

Mayor compromiso del empleado en los resultados Los empleados están menos a la defensiva Mayor apertura frente a los problemas Los empleados se animan a pensar en su desempeño y sus necesidades de desarrollo

de modo constructivo Conduce a una evaluación más objetiva.

Aspectos Negativos

Puede exagerarse demasiado (no existe otro valor al basar el proceso sólo en el punto de vista del empleado y no en el del gerente)

Riesgo de que las evaluaciones del personal sean demasiado indulgentes Es probable que los empleados no informen con exactitud sobre su comportamiento

Colegas

Este proceso no está tan difundido en el Reino Unido aunque ofrece ciertos beneficios importantes. En Digital Equipment Corporation, Estados Unidos, los supervisores y los miembros del equipo de trabajo autogestionario a los empleados que laboran en el equipo.

Normalmente, la secretaria envía el correo electrónico al evaluado 30 días antes del tiempo programado, quien selecciona un presidente (por lo general, un defensor del trabajo individual) de entre el comité de Evaluación del Desempeño, el cual nombra un consultor de la gerencia y dos compañeros de equipos seleccionados al azar. El evaluado hace una lista de logros y el entrenamiento recibido, y la envía al comité y al resto del equipo. El equipo dispone de dos semanas para hacer llegar sus puntos de vista al presidente, éste los confronta y los envía al evaluado, quien elabora su propio documento de Evaluación del Desempeño y lo manda al comité para que lo revise una semana antes con él, a fin de preparar un plan de trabajo y desarrollo para el año siguiente.

Aspectos positivos

Adecuado para las organizaciones que poseen estructuras jerárquicas y formales Con frecuencia, los colegas están en capacidad de percibir la contribución de los

individuos al equipo Incrementar la participación conduce a aumentar el compromiso en los resultados.

Aspectos negativos

Recoger las calificaciones de los colegas requiere mucho tiempo Causa potencial de fricciones y ruptura de la armonía del equipo En general, la calificación de los colegas no es muy precisa pero tampoco muy

sesgada.

Empleados, colegas y líder o gerente de equipo

También se conoce como “el enfoque de 360 grados”; Aunque todavía no está muy difundido en el Reino Unido, se populariza con gran rapidez. National Service utiliza cada vez más la evaluación de competencias de los colegas. En 1980 Gulf Oil experimentó este enfoque en la gerencia senior. Se invitó a que cada uno de los gerentes escogiera entre cinco y ocho personas que, según ellos, estuvieran para evaluar con fundamento su desempeño. A estas personas se les pidió que llenaran un formulario de evaluación y lo enviaran, sin firmar, al departamento de recursos humanos.

Aspectos positivos

Más objetiva puesto que hay una cantidad mayor de personas involucradas en el proceso

Presenta un cuadro más completo del empleado. Esto debe despertar altos niveles de confianza en el proceso

Útil emplearlo donde las distancias o las prácticas de trabajo dificulten el que un solo supervisor pueda seguir con efectividad el desempeño de un empleado.

Aspectos negativos

Requiere demasiado tiempo Difícil de administrar si se utilizan muchas personas Es probable que algunas personas necesitan ayuda para aprender de la

retroalimentación puesto que pueden seguir sorpresas desagradables Se pude caer en el elogio mutuo

Líderes o gerentes de equipo

En este tipo de proceso, es necesario involucrar a más de un líder o gerente de equipo. Por ejemplo, se nombra a un gerente para que recoja la información de la evaluación que todos los líderes o gerentes de equipo o proyecto hicieron al empleado durante el año, la cual se toma como base la evaluación.

Aspectos positivos

Muy útil cuando los cambios en la práctica de trabajo dificultan designar a una sola persona para que dirija la entrevista.

Aspectos negativos

Si el empleado no tiene información de quien nombra portavoz, quizá se resienta. Es fundamental llegar a un acuerdo.

Evaluación ascendente

Este sistema, donde los miembros del equipo evalúan al líder, los líderes de equipo evalúan a los gerentes y así sucesivamente hasta el final de la cadena, se ha vuelto muy popular en los Estados Unidos y despierta interés creciente en el Reino Unido. Entre las compañías que loe emplean puede citarse Rank Xerox, BP Exploration, Federal Express, Estándar Chartered Bank y American Express.

W.H. Smith, uno de los primeros impulsores de este método en el Reino Unido, lo utiliza como información adicional al proceso de evaluación normal que realizan los gerentes. A las personas que trabajan con gerentes particulares se les piden que llenen cuestionarios sin firmarlos, calificando a sus gerentes en 32 atributos, y los envíen a una empresa independiente. Esta analiza los datos y elabora un informe destinado a cada gerente, el cual se utiliza para planear el entrenamiento y los programas de desarrollo futuros.

Aspectos positivos

Facilita el desarrollo de los empleados y el enfoque holístico hacia la gente. Puede dirigirse a mejorar la eficiencia gerencial, especialmente en el liderazgo y el

aspecto gerencia – gente, al suministrarle una fuente directa de retroalimentación. Puede contribuir a instaurar un estilo de gerencia más efectivo, que puede convertir

a la empresa en un sitio agradable para trabajar Evita las evaluaciones sesgadas del calificador único puesto que miembros de varios

equipos evalúan a cada gerente, no sólo a un gerente.

Aspectos negativos

Requiere demasiado tiempo Administración de alto nivel Los gerentes pueden sentirse calificados de mala fe, y reaccionar en consecuencia Los empleados quizá suficientemente francos para decir todo lo que piensan Los empleados quizá aprovechen la oportunidad de vengarse Tal vez los empleados teman retaliaciones de los gerentes.

Sistema de evaluación ascendente

Gerencia

Líderes de equipo

Equipos

Miembros deequipo

Análisis en el equipo de gerencia

AutoevaluaciónAnálisis dentro

del equipo

Autoevaluación

Líderes de equipo

evalúan a los

gerente

Análisis de la autoevaluación en cada equipo para ayudar al desarrollo de cada miembro Cada equipo evalúa a su líder

Autoevaluación

-----¿QUÉ ASPECTOS DEBEN EVALUARSE?-----

Implementar el enfoque de desarrollo en la organización no significa que deban eliminarse por completo las evaluaciones al personal. La evaluación que motiva y desarrolla emplea dos indicadores básicos:

Logros frente a objetivos Logros en habilidad y adquisición de competencia.

Logros frente a los objetivos

Los objetivos pueden establecerse para el equipo o para los individuos (o para ambos)

No es necesario que se relacionen con la tarea; también pueden incluirse objetivos de desarrollo de personal

Es fundamental que todos examinen los objetivos, están de acuerdo con éstos y los revisen y replanteen con regularidad.

Logros en habilidad y adquisición de competencia

Se evalúan las destrezas básicas de los empleados para desempeñar su trabajo Este enfoque examina los progresos del individuo y centra la atención en áreas

donde se puedan adquirir habilidades o mejorarse Este método no pude emplearse como única opción puesto que no tiene en cuenta el

desempeño en el trabajo.

CÓMO SE EVALÚA EL DESEMPEÑOEN NATWEST LIFE ASSURANCE

El éxito de los negocios de NatWest´s Life´s se basa en las relaciones efectivas con los clientes durante períodos de más de 25 años, lo cual a su vez depende del desempeño efectivo de la gente en la compañía.

En consecuencia, el sistema de evaluación de la empresa refleja el comportamiento individual a la par con la misión de la organización, la cual enfatiza en la excelencia de la entrega en el servicio y la valoración de los clientes, los accionistas y el personal.

Según el equipo de recursos humanos, “la mayor parte de las compañías miden el desempeño en términos de logros de los individuos, pero consideramos que no sólo es importante medir los resultados sino también la información, y remunerar por ésta”.

Tras este pensamiento subyace la idea de que es fácil medir determinados resultados, como desempeño en ventas, pero no puede hacerse lo mismo con aquellas zonas que la empresa denomina “áreas blandas”, como personal.

El sistema de evaluación se fundamenta en un enfoque dual. En primer lugar, el gerente de línea evalúa el cumplimiento o la superación de los estándares requeridos en su papel específico; en segundo lugar, el comportamiento. Existen cuatro conjuntos de criterios:

1. Cómo se desempeñaron en las áreas en que debían responder por su rol específico2. Cómo se desempeñaron frente a los objetivos específicos establecidos en el plan de

negocios de la compañía

3. Hasta dónde han desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo4. Si se han esforzado por imponer la visión de la compañía, guiados por principios

como integridad, apertura y énfasis en el cliente.

Para apoyar el proceso de desarrollo, deben programarse reuniones trimestrales con los empleados y su gerente de línea, en las cuales se tengan la oportunidad de revisar los planes de desarrollo e identificar el modo más efectivo de satisfacer las necesidades individuales, ya sean internas o externas. Aunque dichas reuniones sean parte integral de la evaluación anual, deben informarles y no debe dar a conocer ninguna calificación de desempeño.

El sistema de evaluación forma de la estrategia general establecida para garantizar que los sistemas de recursos humanos reflejen las necesidades del negocio en cada etapa de su desarrollo.

PRESENTAR NUEVOS MÉTODOS-----EN EL SISTEMA DE EAVALUACIÓN-----

Los siguientes pasos son fundamentales en la implementación de nuevos enfoques:

Examinar la conveniencia de cambiar el término evaluación por otro que despierte connotaciones positivas en la organización (algunos ejemplos son desarrollo personal, planeación del desarrollo personal, etc.)

Averiguar qué piensa la gente del sistema actual y qué tipo de sistema desearían tener en su lugar

Comunicar los cambios a toda la organización Consultar con todas las personas quiénes deberían estar involucrados Entrenar a todos los que van a realizar las evaluaciones Establecer talleres, grupos de enfoque y estudios de actitud a fin de garantizar la

participación y el apoyo.

Un nuevo enfoque, con estas características, requiere tiempo para implementarse. Deben realizarse muchas consultas para garantizar que la gente comprenda los cambios. Es muy importante emplear todo el tiempo que se necesite en esta etapa porque el apoyo y la participación de la gente es fundamental en el éxito del programa. Los empleados de la organización deben entender por qué aplica la nueva forma de evaluación y qué papel cumplen con ésta.

Para garantizar la consulta sea efectiva es necesario tener en cuenta:

La realización de talleres fuera de la empresa para gerentes senior Ayudar en los análisis y los grupos de enfoque para empleados Aplicar encuestas de actitud del empleado Emplear cualquier otro método que asegure la máxima participación.

Establecer enfoque completamente nuevo requiere implementar un programa de entrenamiento para toda la organización. Si no logra este compromiso, surgirán dificultades cuando los líderes de equipo no pueden captar el propósito del programa, y los empleados se tornarán recelosos frente a todo proceso.

El entrenamiento debe abarcar los elementos de la comunicación que hayan impedido funcionar con éxito muchos de los sistemas tradicionales de evaluación.

La meta de un buen programa de evaluación debe ser construir logros; por consiguientes, el comienzo es fundamental. Ambas partes necesitan preparase con cuidado para la sesión. Existen tres razones para que se reconozcan los éxitos:

Aprender el proceso seguido para llegar al logro Establecer confianza y desarrollar la autoestima con el fin que las áreas por mejorar

también alcancen ese objetivo Fomentar un ambiente de solución de problemas y crear una experiencia de

aprendizaje.

Es probable que los evaluadores deban ampliar la perspectiva que los evaluados tengan de sus logros; debe facilitar el análisis y – mediante preguntas abiertas y sugerencias, cuan sean necesarias – estimular al entrevistado para que revise cada logro con el propósito de descubrir a qué procesos y habilidades debió recurrir para obtenerlo. El Evaluador debe manifestar su reconocimiento por el logro del empleado y habilidad para alcanzarlo antes de pasar a la siguiente etapa: áreas por mejorar.

Las investigaciones han demostrado que las personas experimentan dificultad para prestar atención a más de tres aspectos de retroalimentación crítica, de modo que – en la preparación – es importante seleccionar las áreas que sea necesario trabajar más. En esta tapa también es esencial que el evaluador encuentre la manera de explicar con claridad que sólo es necesario mejorar la tarea, no el individuo en sí mismo. Por ejemplo, se debe decir: “El informe sobre... estuvo bastante incompleto”, en vez de decir “Usted siempre hace las cosas con mucha prisa”.

La reunión debe desarrollarse en un ambiente de apertura y búsqueda, no de enjuiciamiento. La relación entre el evaluador y el evaluado es fundamental para el éxito del proceso y debe concentrarse en:

La confianza El apoyo La comunicación La apertura La voluntad de trabajar en procura del mejoramiento continúo.

Si los empleados creen que el evaluador está de su parte, pues trabaja con ellos en el mejoramiento del desempeño y el desarrollo personal, pueden hacer milagros. Si no se logra establecer este tipo de relación, es posible que se cree un ambiente en que la gente simplemente se resigne a trabajar y, por consiguiente, se obtengan resultados deficientes que conducirían el proceso en sí mismo como ineficaz.

-----RESUMEN-----

Establecer una cultura abierta, consultiva y basada en el trabajo de equipo en las organizaciones kaizen - donde las estrategias de personal y recursos humanos se hallan ligadas a las de desarrollo de negocios – requiere un enfoque visible de

participación para desarrollar un sistema de evaluación que relacione el desempeño individual con los objetivos estratégicos.

La Administración Continua del Desempeño (ACD) ha reemplazado muchos casos a la reunión única de evaluación anual del desempeño, que se lleva a cabo en las organizaciones más convencionales.

La ACD es en esencia un programa de desarrollo interesado en los procesos que destacan el desempeño, antes que en los beneficios generados por éste.

Las características principales de la ACD son:

Preocupación por los factores humanos Relación con las necesidades del negocio Apertura Inmediación: está administrada por la gente directamente involucrada y en

ningún momento se aleja de los acontecimientos Involucramiento democrático total en la integración del evaluado y el evaluador,

entrenamiento, remuneración y política u oportunidades de desarrollo Inclusividad: todos los empleados participan en las mismas y únicas condiciones

de procedimientos de evaluación.

La ACD y la evaluación del desempeño pueden involucrar participantes diferentes en diversa configuración del sistema:

Empleado: Empleado: evaluación del colegaEmpleado: Empleado: evaluación del equipoLíder o gerente de equipo: Empleado: evaluación del líderLíder o gerente de equipo: Empleado: evaluación de 360°Empleado: Líder o gerente de equipo: evaluación

ascendente

Cada sistema debe estimular la voluntad de trabajar de modo mancomunado en busca del mejoramiento continuo.

RETRIBUIR LA GENTE DE CALIDAD

“Usted debe reconocer su organización. Si no se reflexiona antes de dar una retribución o se distribuye de modo mecánico, está no cumple su objetivo”.(Sede de entrenamiento, National Health Service)

Las nuevas formas de trabajo y los nuevos métodos de evaluación repercuten en los paquetes de numeración. Cualquier organización que busque motivar su personal necesitan estudiar con cuidado cómo pueden apoyar sus metas estos paquetes. Es importante tener en cuenta no sólo las retribuciones económicas, sino también las de otro tipo.

Retribuciones financieras Beneficios del empleado y beneficios adicionales Retribuciones de otro orden.

Las retribuciones financieras van desde incentivos a corto plazo – conformadas por salarios y bonos – hasta incentivos a largo plazo – que incluyen participación en los beneficios, propiedad compartida y opciones de compra de acciones. En general, las retribuciones financieras no se ven como elementos motivadores a largo plazo, y cuando se cree que son inadecuadas se convierten en agentes desmotivantes.

Los beneficios del empleado abarcan seguros, pensiones y pagos por incapacidad, en tanto que los beneficios adicionales incluyen automóviles, vacaciones y descuentos de la compañía.

Los beneficios no financieros son más complejos y comprenden los aspectos motivadores identificados en el capitulo 9. La mayor parte son intrínsecos (derivados del trabajo mismo) y autogenerados por cuanto las personas buscan el tipo de trabajo que satisfaga, pero la administración puede acrecentarlos al otorgar mayor responsabilidad y desarrollo, y a través del diseño del cargo y las políticas de la compañía. Entre los factores se afectan la motivación intrínseca se hallan la responsabilidad, la libertad para actuar, oportunidad para desarrollar y emplear destrezas y habilidades, trabajo interesante y excitante, y oportunidades de ascenso.

El segundo aspecto de la motivación puede considerarse extrínseco puesto que es la que hace motivar a las personas y por lo que éstas se motivan, como el pago de los bonos, pero también incluye retribuciones no financieras como el elogio y el reconocimiento. Entre los motivadores extrínsecos de uso normal en el Reino Unido se cuentan los siguientes:

Elogio (reconocimiento verbal) Retribución por duración – servicio Símbolos de estatus Descansos Viajes de negocios al exterior Vacaciones extras Viajes Sistemas de vouchers Sistema de catálogos Regalos lujosos Reconocimiento al equipo (paseos los fines de semana) Títulos Muebles para la oficina Secretarias Equipos (teléfonos, computadores personales) Horarios flexibles Grado de supervisión Sitio de estacionamiento Promoción

Como se puede observar, existe una amplia variedad de opciones para una organización, pero ninguna puede garantizar el éxito. Cada empresa debe examinar con cuidado su cultura para determinar qué se adapta a sus valores y su estrategia, y consultar al personal antes de implementar un nuevo programa. Cuando se pone en práctica un programa, es necesario evaluarlo continuamente para verificar su efectividad. No tiene sentido gastar dinero en motivadores que no cumplen su función en el personal.

Durante muchos años el personal de ventas ha recibido un salario básico bajo y una comisión basada en las ventas que lleve a cabo, más una serie de retribuciones que recibe al final del año y que dependen de qué tan bueno fue su desempeño comparado con el resto de la fuerza de las ventas.

Esta forma de salario más retribuciones adquiere popularidad creciente y se utiliza para remunerar a otro tipo de empleados. El dinero efectivo parece perder terreno a medida que los departamentos de personal cambian de sistema y establecen vouchers como estímulo o incentivo al desempeño. Con dinero efectivo, el bono simplemente se agrega al paquete de pago y se asimila al resto de dinero. Con vouchers el empleado, puede comprar algo que recordará siempre, afirma uno de los gerentes que ha puesto en práctica el sistema de vouchers. Konica Business Systems también utiliza este sistema, pero advierte que “aunque se establezcan los mejores incentivos para el personal, es necesario ofrecer algo que la persona no podría comprar normalmente”, y admite que el sistema es muy flexible y más fácil de administrar que el dinero efectivo, aunque se debe estar seguro de que el empleado puede cambiarlos por algo que le motive.

La organización se beneficia con los vouchers porque son fáciles de administrar, ahorrar el NI y el impuesto a la renta al empleado y proporcionan un obsequio que se puede motivar de verdad a cada individuo al ofrecerle una gran variedad de opciones que incluyen vouchers para guarderías, viajes, abarrotes, artículos electrodomésticos, centros médicos, educación e incluso ¡gastos de matrimonio!.

British Alcan emplea con éxito este sistema. Retribuye al personal que trabaja por horas por la seguridad en los alimentos. Si en un año no se prestan accidentes, se reparten entre el personal vouchers por valor de 15.000 libras esterlinas; si sólo ocurre un accidente, la cantidad se reduce a 10.000 libras, y si hay dos accidentes, se entregan 5.000 libras.

Automobile Association (AA) cree que los vouchers le sirven para lograr que su estrategia de negocios, en la relación gerencia – empleado, refleje la relación con el cliente. Para conseguirlo, redujo a cuatro los diez niveles de administración que tenía, distribuyó en equipos los 5.500 miembros del personal y los involucró en un amplio programa denominado Teamwork pays, que relaciona el desempeño general de la organización con las mediciones del desempeño general. En este sistema los equipos compiten agrupados en ligas. Cada mes reciben las cifras actualizadas, de modo que mantienen el deseo de ganar durante el trimestre o al final del año. Los ganadores pueden elegir un paseo, con opción de ir a varios sitios, o vouchers por un valor determinado. Según el gerente de incentivos, “no solo cuenta el dinero, sino también el reconocimiento”. Los equipos están tan orgullosos del título Patrol Team of the Year y de la ceremonia de presentación anual como de sus propios premios. AA se beneficia al incrementar la productividad y la calidad a bajos costos. Reconoce que el principal

gasto en que incurre consiste en comparar la información actualizada, que da a cada equipo la motivación para mejorar continuamente.

---------------------Establecer las reglas de juego al comienzo

Y no cumplirlas acarreará problemasCon toda seguridad.

---------------------

Una de las formas de comunicación menos comprendida es la del ejemplo. Si una organización occidental retribuye a sus empleados con base en:

Antigüedad Duración del servicio Desempeño individual

Envía un mensaje de que valora el estatus y la lealtad en el logro de sus metas estratégicas y quien se mantenga alejado de los problemas o impresione favorablemente a la gerencia senior hará bien. Es probable que para pagar incrementos en el salario por el desempeño individual estimule el mejoramiento del desempeño del equipo, puesto que cada miembro querrá optimizar su propio salario. Si una compañía se organiza en líneas de equipo, se debe tener en cuenta el concepto de pago al equipo o el de los bonos el desempeño del equipo.

----------PAGO AL EQUIPO----------

En el Reino Unido, más de 25% de las compañías financieras minoristas están adoptando el sistema de pago al equipo, según la investigación realizada por Peat Marwick Chartered Accountants Management Consultans y la Universidad de Bristol. El estudio reveló que se debe buscar el modo de eliminar la preocupación que siente el individuo frente al pago basado en el desempeño.

La industria manufacturera se benefició al introducir el sistema de pago al equipo después de descubrir que el trabajo en equipo constituía la solución a las dificultades para motivar una gran línea de producción no estructurada. El trabajo en equipo se lleva a cabo en unidades casi familiares que habilitan a las personas para que trabajen mejor juntas, se apoyen entre sí y establezcan relaciones personales que permitan disfrutar de la vida y el trabajo. Pero si el pago se basa en el desempeño individual, es probable que el elemento competitivo obstaculice el mejoramiento general de la productividad y la calidad. Se ha comprado que el sistema de pago al equipo provee el eslabón final para lograr todo lo mencionado antes. Cuando a cada individuo se de paga con base en el desempeño de su propio equipo – la motivación para que se apoyen entre sí -, sugiere formas de mejorar y planea tareas con gran ímpetu y efectividad.

El sistema de pago al equipo también incluye otras posibilidades de retribución:

Incremento de la productividad Incrementos de los beneficios para la organización

Sugerencias de mejoramiento

Si una empresa quiere promover la rotación en los cargos, es probable que debe examinar si es necesario – por lo menos – revaluar el pago por calificación, debido a que habrá pocos voluntarios para entrar en un sistema que penaliza por intentar ampliar su experiencia y conocimientos.

---------------------Existe una necesidad creciente de centrarse

En la persona y no en el cargo.---------------------

Es necesario hallar el equilibrio permitiendo la flexibilidad en el pago de los individuos que conforman los equipos frente a un sistema de expectativas sobre habilidades, comportamientos, roles elásticos y resultados.

En los últimos años aumentaron las organizaciones que ampliaron los niveles de la banda de salario y calificación con fondos adicionales disponibles para retribuir la adquisición de destrezas y conocimientos, con el fin de enviar un mensaje según el cual, de ahora en adelante, la contribución y la flexibilidad son componentes del pago más importantes que la sola calificación.

Con frecuencia, este enfoque tuvo éxito, especialmente en las organizaciones que desean responder con rapidez a los cambios del mercado y donde sea deseable la flexibilidad en el rol o en la persona.

Las repercusiones de ampliar esta banda con bonos son:

Aunque la promoción es menos frecuente, es más importante cuando se lleva a cabo Manejar las expectativas de las personas de modo que acepten los cambios sin

promoción Se deben desarrollar nuevas reglas de progresión del salario porque no todos

alcanzarán el techo de la banda con el tiempo La comunicación del pago se centra más en el nivel salarial del individuo que en la

gama del pago.

Este enfoque no es adecuado para todas las organizaciones; normalmente se experimenta en un área; por tanto, la organización necesita examinar cuál es el mejor enfoque para lograr sus metas.

Un enfoque sencillo para cambiar los niveles de pago y estimular el desarrollo de habilidades y calificaciones adicionales consiste en pagar los logros (por ejemplo, el sector manufacturero paga más cada día a National Vocational Qualifications, NVQ). Si su organización cree que las personas son más valiosas a medida que adquieren nuevas habilidades o destrezas y las ponen en práctica, retribuir sus logros es una contribución importante a la motivación.

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Muchas organizaciones efectúan pagos adicionales a los equipos por la producción que sobrepase los niveles establecidos. Otros grupos permiten que los equipos salgan del trabajo apenas hayan cumplido los objetivos. En algunas compañías, esto último ha dado lugar a que varios equipos sólo trabajen cuatro días a la semana.

Cada alternativa repercute de modo diferente en las diversas organizaciones; por tanto, se debe elegir con sumo cuidado. También es importante fijar objetivos adecuados y razonables y permitir cierta autonomía en la manera de cumplirlos. Establecer un horario flexible de trabajo – si no interfiere otras unidades de producción – puede rendir beneficios a largo plazo puesto que, con frecuencia, el personal se siente a gusto con el sistema.

INCREMENTO DE LOS BENEFICIOS POR LA Organización

Muchas organizaciones ponen en práctica un sistema de utilidad compartida con los empleados basado en la premisa según la cual “lo que usted hace es lo que nos produce utilidades, de modo que compartiremos con usted”.

Otras piensan que si el empleado se le paga un salario adecuado, las utilidades deben ir a la organización y su infraestructura. Es probable que la reciente ganen salarios elevados mientras los demás miembros de la compañía no están muy bien pagos, conduzca a exigir que las utilidades se compartan más con los empleados, así con los clientes.

¿SALARIO ADECUADO?

Existen dos criterios importantes utilizados de modo inconsciente por los empleados para determinar si se les está pagando un salario adecuado:

Si se les paga a una tasa de mercado comparable con las de otros trabajadores de la empresa y de afuera realizan una labor semejante

Lo que les paga a sus superiores (gerentes inmediatos y gerentes senior)

En el Reino Unido, durante los años ochenta, el primer criterio permaneció bastante modificable puesto que se buscaba a quienes poseían habilidades y cualidades que pudieran vender, y las organizaciones debían pagar el salario corriente para mantener un buen personal. Algunas calificaciones más bajas han descendido en términos de valor; esta tendencia se ha presentado en todas las industrias.

El segundo conjunto de criterios ha cambiado de modo radical. En 1.991USA Today reveló que los CEO, en los Estados Unidos, ganaban 85 veces más que el trabajador medio; En Gran Bretaña, 33 veces; en Alemania, 20 veces y en Japón, 17 veces. Se cree que la tasa aumenta en Gran Bretaña; aun así se despiden a trabajadores, lo cual preocupa al gobierno y a la opinión pública británica. La organización que desee motivar de verdad al personal, a fabricar productos y prestar servicios de alta calidad, quizá deba buscar la manera de crear un sistema de remuneración que satisfaga a todo el personal.

¿Debemos aprender de las compañías japonesas acerca de remuneración y motivación?

No, según Tetsuo Mizuno – quien dirige Square, una compañía de Software de juego, con sede en Tokio. Una organización japonesa tradicional paga salarios basados en la antigüedad, y en el trabajo de equipo en contadas ocasiones (muy común en ventas, en los almacenes de departamentos), y una semana anual de vacaciones durante el verano (el personal tiene derecho a más tiempo, pero casi nunca espera tomarlo). En este cambio de mundos rápidos en que operan las organizaciones, las compañías japonesas buscan en Occidente ejemplos de programas de remuneración motivadores.

Square no se limita a reclutar personal graduado ((0% de los empleados ya ha trabajado en otras áreas, incluidos el magisterio y la actuación). Su principal criterio es de que deben tener inventiva y ser competentes. Tienen un mes de vacaciones en verano y 20 días adicionales de vacaciones pagas con el fin de que viajen y experimenten actividades nuevas. Tampoco necesitan permanecer en la oficina; con tal que se comuniquen a diario con ésta y sean productivos se les estimula con horario de trabajo flexible.

El sistema de evaluación es una mezcla del enfoque occidental de méritos y el sistema japonés de empleo vitalicio. Es probable que los notables resultados obtenidos por Square en la productividad y la moral de los empleados obliguen a innovar más en el sistema de remuneración japonés.

Los Estados Unidos son una fuente fecunda de ideas. Allí, una cantidad creciente de organizaciones cambian su estructura de propiedad para dar a los empleados participación auténtica en las utilidades y el futuro de las empresas.

SATURN CORPORATION

Saturn Corporation, una subsidiaria que pertenece por completo a General Motors, en una sociedad especial con United Auto Workers, comenzó la producción en 1990 y se comprometió a entrenar a todos los miembros de equipo, a fomentar cualidades de liderazgo, compensar a cada uno de modo adecuado y ofrecer fuertes incentivos de empleo.

Para desarrollar un plan de compensación para los equipos, Saturn investigó en los paquetes de otras compañías y estableció un programa de riesgo y el pago de una retribución. El salario básico es menor que la tasa del mercado – esto forma parte del riego; comenzó en 5% y aumentó lamentablemente hasta 10%. Con el pago de la retribución, los miembros de los equipos pueden ganar mucho más que la tasa del mercado.

Como los empleados se hallan preparados para sumir el riesgo a cambio de una participación auténtica en las utilidades de la organización, ambas partes están de acuerdo en que es una medida adecuada. No obstante, el gerente de recursos humanos advierte que el sistema funciona porque del proceso integrado, que abarca:

Equipos autogestionarios Un mínimo de 92 horas anuales de entrenamiento por empleado

Una compenetración auténtica entre gerencia y personal

Y que dejaría de hacerlo si solo se cambiara el sistema de retribución, por ejemplo. Saturn rinde un informe trimestral de sus resultados, de modo que existe conciencia de lo que sucede; así mismo, el personal está involucrado en la toma de decisiones y familiarizado con los presupuestos de la organización.

PEPSICO

PepsiCo, que opera en 166 países y tiene 450.000 empleados, está dispuesta a actuar como una compañía pequeña. Para apoyar esta idea el departamento de recursos humanos creó un sistema para dar poder a todos los niveles de trabajadores y recompensarlos por el servicio prestado. Implementó un programa de opción de compra de acciones para el empleado (con una diferencia), denominado Share Power. Cada año, los empleados de tiempo completo tienen la posibilidad de adquirir acciones hasta por un valor del 10% del salario anual inmediatamente anterior. Cada año puede adquirirse el derecho sobre 20% de esas acciones, lo cual significa que en cinco años se adquiere el dominio pleno, y tienen diez años para hacer valer sus opciones. Esta operación puede representarlo al empleado ahorros considerables a largo plazo. El programa brinda incentivos importantes para que el empleado actúe como empresario. Existen muchos ejemplos de los logros obtenidos en el desempeño individual y en equipo. Share Power parece ayudar a PepsiCo demuestre un compromiso auténtico para compartir el poder con sus empleados.

SPRINGFIELD REMANUFACTURINGCORPORATION

Asentada en Missouri, Springfield Remanufacturing Campany (SRC) tiene un Employee Share Option Programme (ESOP) en que los empleados poseen 32% de las acciones de la compañía. Para garantizar que cumplen su papel en el éxito de la empresa, ésta creó el programa The Great of Business. Gastan cerca de cinco veces lo que invierten en entrenamiento financiero y comercial de todos los empleados, que comienza el primer día de trabajo. Cada miércoles, 40 ó 50 miembros del personal se reúnen para practicar el “juego” en que cada persona presenta la cifra de ingresos y gastos de sus departamentos en esa semana y rinde un informe a partir de las de otros empleados. La organización cree que la combinación entrenamiento – “juego” condujo a elevar en 15% anual el promedio de la utilidades porque “ayuda a que los empleados comprendan y descubran cuál es su papel en el negocio y se interesen en éste”. Un beneficio adicional lo constituye el hecho de que SRC ha creado muchos empresarios que han utilizado sus opciones de compra de acciones y la ayuda financiera de la empresa para establecer sus propios negocios en los que SRC participa de las utilidades, estimadas en US$15 millones en 1.995.

PHELPS COUNTY BANK

Phelps Cuntry Bank, fundado en Missouri en 1963 como un pequeño banco privado, se enorgullece de la atención amistoso que brinda a los clientes. En los años setenta

comenzó a crecer con rapidez y atrajo la atención de otros bancos más grandes que se mostraron ansiosos de absorberlo. El propietario inició un programa de opción de compra de acciones para el empleado, que le ayudara a mantener la independencia. En la actualidad los 65 empleados poseen la totalidad de la casa matriz, con 25% del pago en contribuciones del ESOP, aun cuando otras compensaciones del personal son más altas que las de los competidores

Phelps logró incrementar sus beneficios y el aprecio de la acción subió más de cinco veces durante los últimos 15 años, casi el doble de sus competidores.

Phelps se comprometió en el trabajo en equipo, la comunicación, el entrenamiento y el desarrollo, y junto con el sentimiento de “propiedad” fortalecido en el personal son un ejemplo característico de una pequeña compañía que alcanza resultados notables gracias a su excelente atención al cliente. Emma Lou Brent, el CEO, afirma: “si usted tiene 55 empleados que de verdad comprender el negocio bancario y que constantemente observan a los de la primera línea, es poco probable que tenga dificultades. La prioridad de los empleados no significa acabar con el negocio sino impulsarlo mediante la participación de cada uno en la producción y los resultados”:

RETRIBUIR LAS SUGERENCIAS----------DE LOS EMPLEADOS----------

En el corazón del kaizen subyace el principio de que muchos cientos de miles de pequeños mejoramientos hacen posible la calidad y que el individuo que se desempeña mejor en su trabajo es el más indicado para decir cómo debe perfeccionarse.

La dificultad de las organizaciones occidentales radica en averiguar con el empleado qué es lo que podría diferenciar su trabajo y, en consecuencia, influir en la organización en conjunto. Es obvio que el pago de retribución por productividad aumenta la motivación y que la participación en la propiedad en la organización y las utilidades también cumplen su papel, pero muchas organizaciones descubrieron que una pequeña retribución por cada sugerencia útil puede incrementar la motivación hasta el mismo nivel.

La retribución por sugerencias puede incluir:

Una pequeña suma por cada sugerencia Una suma mayor por cada sugerencia puesta en práctica Participación en los ahorros producto de una sugerencia Participación en las regalías por el marketing de la sugerencia.

Cada una de estas alternativas tiene ventajas y desventajas

PAGAR POR CADA SUGERENCIA HECHA

Puede atraer enormes cantidades de sugerencias, muchas de las cuales no son prácticas y otras son copias o simplemente no valen la pena. Ciertas organizaciones se han visto

obligadas a pedir al personal que pruebe cada sugerencia y muestre su investigación antes de reclamar cualquier retribución.

PAGAR POR CADA SUGERENCIA PUESTA EN PRÁCTICA

Determinar quién a qué equipo tiene la autoría de la sugerencia en sí misma puede acarrear dificultades.

RETRIBUCIÓN BASADA EN LOS AHORROS PRODUCTO POR LA SUGERENCIA

Requiere tiempo, pues averiguar qué ahorros se lograron puede durar varios meses. También pueden presentarse las mismas dificultades de la opción anterior: determinar quién tuvo la idea.

RETRIBUCIÓN OBTENIDA DE LAS REGALÍAS GANADAS MEDIANTE LA SUGERENCIA

Un ejemplo característico es el del hombre que sugirió construir una cubierta inclinada en los portaaviones para ahorrar combustible y facilitar el despegue de las naves. Eventualmente, la Corte falló a su favor y ahora comparte regalías con las armadas de los países que siguieron su idea.

Aquí surge la pregunta acerca de qué cubre con exactitud el salario – el pago por un trabajo o por las ideas y sugerencias que el individuo pueda dar. Es necesario analizar y reflexionar mucho sobre este tema antes de dar alguna orientación razonable que sea apropiada para cualquier organización específica.

----------RESUMEN----------

El salario debe concordar con los valores establecidos en la organización.

Los sistemas de retribución deben adecuarse a las exigencias de la organización.

Los empleados deben formar parte del proceso en que se decide qué tan adecuado es un sistema de retribución.

El entrenamiento y el desarrollo no deben formar parte de un paquete de retribuciones, sino que deben complementarlo.

Los empleados necesitan sentir que su contribución se les retribuye adecuadamente.

CONECTAR LAESTRATEGIA DE

NEGOCIOS CON LAESTRATEGIA

DE RECURSOS

HUMANOS (RH)

Sólo las organizaciones que dan la misma prioridad a las estrategias de recursos humanos y de negocios tendrán la fortaleza suficiente para convertirse en organizaciones de primera clase o mantenerse como tales.

El primer paso para lograr éxito con el kaizen, basado en la importancia de la gente, consiste en otorgar a los recursos humanos la prioridad que jamás se les había dado. Muchas estrategias de negocios han fracasado en Occidente porque dejan a un lado el componente esencial para triunfar: la fuerza laboral. ¿Cómo pueden las organizaciones dar marcha atrás a esta tendencia y establecer estrategias basadas en la gente, de modo que puedan enfrentar los cambios rapidísimos de la demanda en el mercado global?

En Japón ha habido muchos casos en el que el éxito en los negocios se ha basado tanto en la administración de la gente como la tecnología. Aunque las compañías japonesas las adaptaron de una manera única y efectiva llevando a la práctica la teoría de la importancia laboral. El método japonés de administración de los recursos humanos es, en muchos casos inaplicables a mucha gente occidental y en la actualidad se cuestiona en Japón pero vale la pena tener en cuenta algunos aspectos como las metas de desarrollar a las personas, y las actitudes de confianza y respeto que llevan implícitas.

No existe sólo una manera correcta ni una panacea para resolver problemas relacionados con recursos humanos. Lo que funciona en organización puede ser inapropiado en otra. No obstante deben tenerse en cuenta dos puntos importantes.

1. Las metas estratégicas de negocios jamás deben considerarse aisladas de las estrategias de los recursos humanos.

2. Cualquiera que sea el negocio, usted triunfará si tiene las personas adecuadas.

Encontrar y desarrollar estas personas, la gente adecuada, la mejor, es posible si se emplea una estrategia efectiva de recursos humanos.

-----------------------Que las personas son un recurso desperdiciado

en muchas organizaciones, se ha convertidocasi en un clisé.

-----------------------

Es fundamental el papel que la gerencia cumple para prevenir este desperdicio de los recursos humanos, estimular el desarrollo de las personas y establecer nuevas estructuras menos jerárquicas que permitan el crecimiento de las personas. Muchos gerentes hablan de empowerment, pero muy pocos lo ponen en práctica. Es necesario que el replanteamiento en gran escala ocurra antes de que las personas puedan desarrollarse para asumir más responsabilidad y entregar la contribución que puedan dar. La parte esencial de este replanteamiento incluye los aspectos básicos de la estrategia de recursos humanos.

Cómo motivar a la gente Cómo retribuir a la gente Cómo educar a la gente Cómo desarrollar a la gente.

-----------------------Una estrategia de negocios sólo puede ponerse

en práctica sí la gente responsable dedesarrollarla se compromete en ellay entrena para desempeñarse bien.

-----------------------

Muchas compañías dejan de maximizar su potencial porque establecen de modo aislado su estrategia de negocios. Por consiguiente, es fundamental que la estrategia general de

negocios de una organización esté asociada desde el comienzo a su estrategia de recursos humanos. Ambas deben ir de la mano, de modo que cualquiera modificación o

desarrollo que se haga a la una se refleje en la otra.

Conectada a

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

----------HACIA EL FUTURO----------

Tres cambios básicos determinarán las estrategias de negocios y de recursos humanos en el futuro:

1. A medida que la práctica de eliminación de niveles continúa y se aplanen las organizaciones, habrá menos oportunidades de ascender en la escala jerárquica.

2. El ritmo cada vez más acelerado de cambios en el mercado exige que las organizaciones respondan con mayor rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades.

Estrategia de negocios Estrategia de recursos humanos

EL CAMINO HACIA EL FUTURO Metas (a corto y largo plazo) Procedimientos y sistemas diseñados por la gente que los empleará Mejores relaciones (departamentales y con los clientes) Roles definidos (responsabilidad, autoridad y resolución de problemas)

Know-how en el mercado y producción y servicio orientados hacia el cliente Mayor participación en un mercado que cambia constantemente

3. Las oportunidades de negocios se presentarán en un extenso espacio geográfico y será ampliar las áreas de cobertura del producto y dar mayor celeridad a las actividades de recolección de información.

Estos cambios indican que los gerentes generales deben asumir el reto de construir nuevas estructuras y encontrar la gente adecuada para el futuro.

-----------------------A medida que presenta la estandarización de

productos y servicios, la gente es el únicoelemento que marca la diferencia entre las

organizaciones en competencia.-----------------------

Hasta ahora las organizaciones planeaban qué tanta gente necesitaban en función de los puestos de trabajo. Por ejemplo, en un lapso de cinco años necesitaremos 200 ingenieros, 50 conductores, etc. En la actualidad esto no es suficiente: aunque la calificación del trabajador es fundamental, también son importantes las actitudes y el comportamiento.

Es probable que los requisitos para la fuerza laboral del futuro sean mayores y más exigentes que en el pasado. Los empleados necesitarán cada vez más:

Creativos Flexibles Miltifuncionales Cooperativos (buenos trabajadores en equipo) Seguros Conocedores de los negocios Orientados hacia el cliente Orientados hacia la calidad.

Cualquier estrategia de recursos humanos que quiera establecer en el futuro deberá tener en cuenta este interrogante: ¿qué clase de gente necesitará nuestra organización? Cuando se responda a esto, se establecerá la estrategia que satisfaga estas necesidades

¿Quién debe establecer la estrategia de recursos humanos?

-----------------------En las organizaciones japonesas, el departamento,

de personal goza de mayor estima que muchos otros.debido a lo anterior, quienes deseen avanzar en una

función estratégica importante estarán felices de trabajaral principio en el departamento de personal.

-----------------------

En Occidente es muy frecuente que el departamento de personal o recursos humanos cree una estrategia aislada del resto de la organización. En varios casos, la estrategia de

recursos humanos despierta poco interés en la junta directiva y, en consecuencia, el departamento no recibe el trato respetuoso que merece.

Si una compañía está muy interesada en convertirse en una organización basada en el kaizen, el equipo gerencial de máximo nivel de demostrar su compromiso al involucrarse en el establecimiento de la estrategia de recursos humanos, aunque sólo sea analizando los principios y demostrando el compromiso mientras deja que los demás se ocupen de los detalles.

El departamento de recursos humanos puede cumplir un rol importantísimo en lograr que los gerentes de máximo nivel comprendan que el plan general de negocios sólo puede ejecutarlo a través de los empleados. Después de lograr el compromiso de la gerencia de máximo nivel con la estrategia de negocios, es posible obtener un auténtico compromiso frente a una estrategia positiva de recursos humanos. Una manera de lograr esto consiste en tener en cuenta cuál es el alcance de las metas estratégicas previas y qué diferencias podría haber tenido una estrategia efectiva de recursos humanos para vender la idea internamente. Citar algunas empresas que se benefician del tipo de estrategia que usted impulsa podría ser un modo de persuasión, en caso de que la gerencia senior sea renuente a enfatizar suficientemente en los asuntos de recursos humanos.

Si no sé lograr un compromiso auténtico de la gerencia senior, es posible que la organización no alcance el éxito; de nuevo, se despertaron expectativas que no se cumplieron.

En la actualidad, muchas organizaciones utilizan grupos de trabajo interfuncionales para finalizar los detalles de su estrategia de recursos humanos. Algunas también involucran a la gente de diversos niveles de experiencia, tiempo de servicio y antecedentes con el fin de garantizar que la estrategia refleje una amplia perspectiva y sea apropiada para las necesidades de la fuerza laboral, así como para las de la compañía a largo plazo.

COLGATE – PALMOLIVE

Colgate – Palmolive Co. Tiene una visión clara sobre su futuro: “Convertirse en la mejor compañía verdaderamente global de productos de consumo”. Para garantizar que Colgate atraiga y retenga a las personas con habilidades e intereses en seguir una carrera internacional, conformó un equipo para establecer una estrategia global de recursos humanos – al cual pertenecían los gerentes de línea senior y los líderes senior de recursos humanos – los líderes senior de los

La planeación estratégica no es sólo para las grandes organizaciones; también es importante para que las pequeñas y medianas compañías involucren su personal en la

planeación de negocios y recursos humanos. Un método viable para que las

organizaciones se comprometan a mejorar consiste en programar una serie de talleres, con participación voluntaria, para analizar temas como:

¿qué queremos ser capaces de decir de nosotros mismos? ¿qué queremos escuchar de nuestros clientes acerca de nosotros? ¿qué queremos que nuestros proveedores digan de nosotros? ¿qué queremos que se diga de nosotros en el sector de la industria al que

pertenecemos? ¿qué queremos que nuestros vecinos (la comunidad local) digan de nosotros?

A partir de estos talleres debe seguir una visión hacia el futuro que pueda suministrar las bases para las estrategias de negocios y de recursos humanos.

Algunas organizaciones han avanzado más en el involucramiento de la gente en sus estrategias.

– y trabajar en conjunto con la gerencia para construir la excelencia organizacional. El proceso que duró un año, arrojó los siguientes resultados:

Un conjunto de valores internacionales que enfatizaban el afecto por la gente de Colgate, los clientes, los accionistas y los socios de negocios.

Una disposición para todos los empleados trabajaran como parte de un equipo global.

Un compromiso en el mejoramiento continuo

Estrategias para mejorar, reforzar y mantener la excelencia organizacional (incluidos los sistemas de reclutamiento, entrenamiento, compensación y reconocimiento).

El trabajo total del equipo estratégico de recursos humanos se dio a conocer en una conferencia global de una semana sobre recursos humanos a la que asistieron el director, el presidente y CEO ( Cheief Operating Officer), los presidentes de división y más de doscientos líderes de recursos humanos provenientes de 35 países.

The Vanguard Scholl (una organización estdounidense sin ánimo de lucro) organizó un taller de declaración de misión e invitó a:

Estudiantes actuales, ex estudiantes, estudio antes potenciales y padres

Profesores y administradores escolares Miembros de la junta directiva de las instituciones Reclutadores universitarios Donantes actuales, ex donantes y donantes en perspectiva.

Estas organizaciones reconocen la importancia de todos los grupos de interés y los beneficios de involucrarlos en la creación de su dirección futura.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

-----PARA TRIUNFAR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS-----

Un documento que contenga la estrategia de recursos humanos quizá adopte muchas formas: puede contener los objetivos generales para el desarrollo personal o ser de utilidad para explicar una serie de prácticas personales.

Existen seis áreas consideradas valiosas por las organizaciones que buscan tener éxito en la adopción del kaizen con la participación de las personas:

1. Una política de reclutamiento y selección que incluya a todos los empleados.2. Un programa de inducción que abarque a todos los miembros corporativos,

departamentales, de equipos individuales.3. Un programa de desarrollo y educación permanente que anime a todos los

empleados a adquirir múltiples destrezas y los ayude a lograr todo su potencial.4. Un sistema de evaluación que desarrolle a las personas y aumente la cooperación

entre ellas.5. Un sistema de retribución que sea motivante y no genere divisiones.6. Un programa permanente de mejoramiento continuo (kaizen) que fortalezca cada

área de trabajo e involucre a todos.

(En los capítulos finales se encuentra un análisis detallada de cada uno de estos elementos.)

-----------------------Si se diseña una estrategia para tener éxito,

todos deben conocerla.-----------------------

Después de crear la estrategia general de recursos humanos y lograr el compromiso de la gerencia senior, el paso siguiente consiste en comunicarlo a toda la organización. Debido a su misma naturaleza, estas estrategias pueden ser detalladas o escuetas en líneas generales, pero casi nunca provoca leerlas. Se requieren otros documentos y prácticas para infundir la inspiración y la, motivación, uno de los cuales puede ser la declaración o propósito de la misión.

En el Reino Unido, el Austin Rover Group reformó hace poco su visión estratégica al involucrar de nuevo a grupos de interés internos y externos.

-----EL ROL DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN-----

En los últimos años las organizaciones que desean involucrar por completo a su personal tienden a emplear declaraciones de misión, aunque no siempre se les dé esta denominación. También tienen bastante utilización expresiones como “declaración corporativa”, “declaración de metas y objetivos” o “declaración de propósito”, de las cuales la última es muy popular en el Reino Unido.

Como quiera denominársele, la declaración debe unificar el propósito de la organización con sus valores, normas de comportamiento y la estrategia.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

En consecuencia, debe contener un esbozo tanto de los objetivos generales de negocios como de la estrategia de recursos humanos establecida cuidadosamente y, lo que es más importante, mencionar los empleados como parte fundamental de la misión.

Entre algunos ejemplos que pueden ser muy útiles se hallan:

PropósitoPara qué existe la organización

Estrategia Valores La posición competitiva En qué se creeY la competencia Distintiva

Normas de comportamientoMedidas y normas de comportamiento

que mantienen los valores y la estrategia

ICL:

“Lograremos nuestra misión estableciendo retos para nuestros empleados y dándoles oportunidades, dejando en libertad sus habilidades y su creatividad.

Royal Dutch/Shell es un grupo de compañías que publica un pequeño folleto titulado Statement of General Business Principles en que establece sus objetivos de negocios seguidos por sus responsabilidades frente a cuatro grupo de personas (sus grupos de interés):

Accionistas Empleados Clientes Sociedad

La sección sobre responsabilidad frente a los empleados dice:

Brindar todos los trabajadores condiciones de trabajo adecuadas y seguras, términos y condiciones de servicios atractivos y competitivos; para promover el desarrollo y el mejor empleo del talento humano y dar igual oportunidad de empleo, y para estimular el involucramiento de los trabajadores en la planeación y dirección de su trabajo y en la aplicación de estos

Hewlett Packard, en una declaración de tres páginas, establece el propósito de la compañía y añade una explicación sobre la gerencia ambulante y la política de puertas abiertas que, según ellos, es un elemento fundamental para alcanzar el éxito de la compañía. Vale la pena reproducir las páginas dos y tres completas porque ambas inspiran y establecen normas que pueden interesar a los empleados. Un caso típico de “esto es lo que yo deseo de usted y esto es lo que puedo darle a cambio”.

MÉTODO DE HP RELACIONADO CON LOS NEGOCIOS

1. Pague a medida que gaste. No dar préstamos a largo plazo

Ayuda a mantener una situación financiera estable durante los periodos de depresión en los negocios

Sirve como excelente mecanismo autorregulador para los gerentes de HP.

2. Expansión de mercado y liderazgo basados en el desarrollo de nuevo producto

La excelencia de la ingeniería determina el reconocimiento del mercado a nuestros nuevos productos

Ideas novedosas sobre nuevos productos y su implementación sirve de base a la expansión de los mercados o a la diversificación en nuevos mercados.

3. Satisfacción sin par al cliente Sólo vendemos lo que se ha diseñado, probado y especificado con sumo cuidado Nuestros productos tienen valor duradero: |su calidad es altamente confiable y nuestros clientes

descubren beneficios adicionales cuando los usan. Mejor servicio de posventa y apoyo en la industria.

4. Honestidad e integridad en todo

No se alteran tratos deshonestos con los proveedores de los clientes (ejemplo: sobornos, comisiones)

Comunicación abierta y franca con los empleados y accionistas. Informe financiero conservador.

MÉTODO DE HP RELACIONADO CON LA GENTE

1. Confianza en nuestra gente

Credibilidad en nuestra gente, respeto por ella; contrario a la dependencia de reglas numerosas, procedimientos, etc.

Un peligro oculto en las declaraciones de misión consiste en que nadie las recuerda o les presta mucha atención. Para superar lo anterior pueden aplicarse varios métodos. Por ejemplo, la declaración de la mino y la visón

podría imprimirse bien clara y darsela a cada miembro del personal; Así mismo podría fijarse en carteleras, etc.,. Un buen ejemplo es Braitrim PLC, uno de los mayores proveedores del plástico y empaques del reino Unido, que decidió imprimir su declaración de misión en una tarjeta plastificada y dársela a cada miembro del personal. También se imprimió en el reverso de cada tarjeta para visitantes (lo que asegura que clientes y proveedores lo conozcan).

Otro modo de asegurar que el personal recuerde la misión consiste en involucrarlo en el desarrollo, y más adelante en el mejoramiento o el cambio de la declaración.

En las grandes organizaciones, puede ser útil establecer grupos de trabajo para implementar la declaración de la misión en diversos niveles, y delegarla con tanto empeño como sea posible en la gente directamente involucrada en ella.

Depende de las personas hacer bien el trabajo (libertad individual) sin necesidad de recibir órdenes constantes

Oportunidad de participación significativa (dignidad en el trabajo)

2. Énfasis en trabajar juntos y compartir las retribuciones (trabajo en equipo y en sociedad)

Compartir responsabilidades: ayudarse entre sí, aprender de los demás, oportunidad de cometer errores Reconocimiento basado en la contribución a los resultados – sentido de logro y autoestima Participación en las utilidades, plan de compra de aciones, programa de jubilación, etc., dirigidos a la

participación de la compañía y los empleados para lograr el éxito mutuo Enfasis de la gerencia de la compañía en proteger la seguridad laboral de los empleados

3. Excelente ambiente de trabajo que otras compañías buscan pero pocas encuentran

Informalidad – comunicaciones abiertas y francas-; no existe distinción artificial entre los empleados (sobre la base del nombre); gerencia ambulante y política de comunicación de puertas abiertas

Desarrollo y promoción interna; entrenamiento vitalicio, educación, consejería sobre carreras para que los empleados tengan las máximas oportunidades de superarse y desarrollarse dentro de la compañía

Descentralización: énfasis en mantener grupos de trabajo lo más pequeños posibles para lograr la mejor identificación con nuestros negocios y clientes.

Administración por objetivos (APO) – suministra una base sólida y objetiva, no política, para medir el desempeño por empleados, así como por agentes.

BRAITRIM

Nuestro propósito

Nosotros, en el Grupo Braitrim, estamos comprometidos en serlíderes mundiales en las actividades que escojamos.Estimulamos y apoyamos el mejoramiento continuo

y el bienestar de nuestra gente.Al anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y

cumplir sus expectativas mediante la excelencia del servicio,la innovación en el producto y el cuidado del ambiente,

mantendremos a la participación de negociosa largo plazo que asegurará nuestro futuro.

Es fundamental recordar que cualquier estrategia y declaración de propósitos necesitarán revisarse con regularidad para garantizar que se adecua a las condiciones en que funciona la organización y que puede mejorarse continuamente. El Kaizen debe introducirse en la declaración de la misión y en otros documentos de estrategia, así como en los procesos y servicios.

-----RESUMEN-----

Una estrategia de negocios planeada en abstracto nunca será tan constructiva y productiva como una que guarde relación directa con la estrategia de negocios (y viceversa).

La estrategia de recursos humanos debe ser el esquema preliminar mediante el cual los directores operativos de la organización pueden llevar a la práctica la visión del desarrollo corporativo.

Lo anterior significa que debe conocerse la importancia del departamento del personal al darle el mismo estatus (o línea) operativo de otros departamentos, por ejemplo producción, en vez de tratarlo como un lugar apartado, una función de staff. En otras palabras, la función de personal o de recursos humanos debe contribuir a las metas de construcción de mercados para los negocios así como sirve a los empleados.

El involucramiento de la función de personal/recursos humanos en la planeación estratégica debe darse a través de la colaboración en los equipos interfuncionales.

Esto permitirá que el departamento de personal/recursos humanos pueda trazar una estrategia de personal coherente y coordinada que cubra – es decir, se mantenga al ritmo – las necesidades cambiantes de un plan de negocios de avanzada.

Cualquier estrategia será simplemente una idea si no se da a conocer y la legitima el compromiso inequívoco de la gerencia senior.

La legitimación puede expresarse mediante lo que se conoce en general como declaración de la misión, declaración de valores, declaración de roles y metas, declaración corporativa o declaración del propósito.

La comunicación de la declaración debe ser universal: todos los grupos de interés comerciales (empleados, clientes y proveedores) deben conocer el propósito de la organización (su finalidad) y su estrategia (sus medios).

Tomado del texto. Martines H. El marco ético de la responsabilidad social empresarial. Pontificia universidad javeriana. Bogota, 2007

CAPITULO 1

EL COMPROMISO ÉTICO Y SOCIAL DEL EMPRESARIO

1.1 LA ÉTICA 1.1.1 ÉTICA Y MORAl,

El término moral se refiere a un conjunto de principios, valores, patrones de conducta, prohibiciones e ideales de vida buena que conforman un sistema propio de un colectivo humano concreto en un determinado momento histórico. Por ello, refleja una determinada forma de vida de la mayoría de los miembros de una sociedad. La moral, como un determinado modelo ideal de buena conducta socialmente establecido, puede ser estudiada dentro de las Ciencias Sociales por la sociología y la antropología social.

El término moral se utiliza también para hacer referencia al código de conducta que guía los actos de una persona concreta a lo largo de su vida. Se trata de las convicciones y pautas de conducta que sirven de base para los juicios morales que cada cual hace sobre sí mismo y sobre los demás. Tales contenidos morales concretos, personalmente asumidos, son una síntesis del patrimonio moral del grupo social al que pertenece el individuo, y a la propia elaboración personal, sujeta a las condiciones socioeconómicas, al temperamento y a otras circunstancias.

Tanto la moral socialmente establecida como la moral personal, constituyen lo que se denomina ‘moral vivida’ en contraposición con la ‘moral pensada’ que está constituida por las doctrinas morales y por las teorías éticas. Las doctrinas morales (‘moral católica’, ‘moral comunista’, ‘moral islámica’) tratan de sistematizar un conjunto concreto de principios, valores y normas que han sido tomadas de tradiciones ancestrales, confesiones religiosas y sistemas filosóficos. Las teorías éticas pretenden dar razón del hecho de la moralidad, es decir, del hecho de que los seres humanos se rigen por códigos morales.

1.1.2 LA ÉTICA Y EL SENTIDO DE LA VIDA

Se entiende por ética el conjunto de valores morales que orientan al individuo hacia una vida que valga la pena. Ética es saber vivir con calidad humana. Saber vivir con dignidad es un equilibrio, es la sabiduría. Esta sabiduría es necesaria para obtener la felicidad.

El hombre es un proyecto de ser: no nace hecho, por el contrario, tiene que hacerse. En esto se diferencia de los animales que nacen hechos y programados por sus instintos. El hombre descubre que es una persona inmersa en un mundo en evolución a cuyo progreso debe ayudar, puesto que puede formar comunidad interpersonal con otros seres.

¿Qué sentido tiene la vida humana? Esta pregunta surge desde la raíz de nuestra existencia y nos angustia. El hombre busca ansiosamente comprender qué hace en la

vida y qué razones existen para seguir viviendo. El sentido significa, fundamentalmente, dos cosas: inteligibilidad y orientación. Sentido es el significado de los hechos y su orientación para obrar correctamente. Lo opuesto a sentido como inteligibilidad es lo absurdo, la no comprensión. Lo contrario a sentido como orientación es el nihilismo, la desesperación. La pregunta sobre el sentido de la vida nos muestra la necesidad de una cosmovisión y de una moral.

Como inteligibilidad, el sentido es el logos de las cosas, por ello la interpretación del sentido de la vida no puede ser arbitraria sino de acuerdo a la verdad. A cada situación corresponde un solo sentido, que es el único verdadero. La vida no es un test de Rorschach. sino un cuadro enigmático. A una lámina de Rorschach se le da un sentido subjetivo, a la vida no se trata de darle un sentido subjetivo sino de encontrar el sentido objetivo. El sentido de la vida no puede idearse, por el contrario, hay que descubrirlo, cada uno tiene que encontrarlo por sí mismo y no se puede dar arbitrariamente. Como orientación, el sentido es la respuesta a un interrogante y el camino que lleva hacia alguna parte: el sentido nos da el significado de algo (desvela el ser) y nos muestra una meta que hay que cumplir (el deber hacer). La vida es una pregunta a la cual debemos encontrar una respuesta que signifique algo, y una vez que descubrimos su significado éste se convierte en la meta, en la tarea que debemos cumplir. En la pregunta sobre el hombre no hay que descubrir sólo su identidad, es decir, ‘lo que es’, sino también su misión, ‘lo que puede y debe hacer.’ El sentido se convierte así en ‘propósito de la vida’.

El sentido de la vida se encuentra, pero también hay que aceptarlo. Es por ello que la aceptación del sentido de la vida es libre: tal es el caso de la búsqueda y la aceptación del sentido de la profesión que uno ha escogido. La respuesta a lo que es el hombre hay que descubrirla, por lo tanto debemos buscar la verdad sobre lo que es el hombre. El hombre puede buscar la verdad sobre si y el mundo que lo rodea gracias a que tiene una razón; a diferencia de los animales, el hombre es capaz de reflexionar y de saber de su vida y de su muerte. El verdadero triunfador es el que ha encontrado el propósito de su vida y emprende el camino que señala. El verdaderamente fracasado es el que no ha logrado realizar el sentido de su vida.

La ética es un propósito activo de excelencia en la vida, es la voluntad de ser fiel al ideal de ser humano que ha construido como proyecto de ser. Para ser ético lo imprescindible es tener alta la moral, esto es creer en lo posible y no sólo en lo racional abriéndonos a un futuro más humano y superando las programaciones ‘cosificadoras’ La moral desarrolla la imaginación por la afirmación de lo posible. Quien no tenga la moral alta ha perdido toda disposición moral.

El ideal ético es lo que nuestra voluntad se propone llegar a ser, y articula todo lo que vale para cada uno, ya que es lo que nos da la fuerza de la esperanza y la alegría. Para ser moral se necesita tener una vida interior reflexiva, tomar una distancia de perspectiva que nos permita trascender la superficialidad y las satisfacciones inmediatas para elegir lo que realiza nuestro ideal de ser humano.

La vida es como una buena película: cuanto más nos adentramos en ella, cobra mayor sentido; los personajes aparecen mejor delineados y comienza a esclarecerse la significación de sucesos precedentes. Al final experimentamos una satisfactoria impresión de integridad. La vida se nos presenta como una serie de valores que hay que

realizar, y la existencia, en tanto que capacidad de realización, se convierte en mandato de realización. Por eso somos responsables de nuestra realización existencial. El mandato de realizar un proyecto de existencia se convierte en misión de la vida. La experiencia demuestra que las personas viven para desarrollar en el futuro la tarea que han elegido tienen más posibilidades de supervivencia en situaciones críticas. Así como hay enfermos en su parte biológica o en su parte psíquica, hay enfermos del sentido de la vida: éstos no saben qué es lo que deben realizar como personas humanas. La violencia, el sexo y la droga son la señal de la alienación y desesperación de una sociedad que carece de sentido. La pérdida del sentido de la vida y el consumismo están íntimamente relacionados. Cuando la competencia se convierte en un fin, se llega a un ‘sin sentido’ de la vida. La sociedad de consumo impulsa a comprar bienes que elevan la calidad del nivel de vida, esta lucha por adquirir niveles superiores es lo que orienta la existencia. El consumo de cosas como horizonte vital convierte los medios en fin. De esta forma consumir es destruir, es convertir la destrucción en objetivo de la existencia. ¿Es de extrañar que el número de suicidas haya aumentado en un millón al año? Hay que interpretar la exigencia inherente a cada una de las situaciones particulares. Hallar el sentido de una situación existencial es entenderla y orientarse hacia un comportamiento adecuado a la situación. La situación me interroga con exigencias y respondo con un sentido de responsabilidad a sus exigencias. La ética nos permite estar en la mejor forma de eficacia vital para enfrentar con agallas los retos de la vida. Lo contrario a moral no es solamente inmoralidad sino también desmoralización. Cuando una persona basa su vida en valores morales se siente en su quicio vital que es todo lo contrario a estar desquiciada.

1.1.3 LA CONCIENCIA MORAL COMO ÓRGANO DE SENTIDO

Para encontrar el sentido de la vida el hombre es guiado por su conciencia. La conciencia es un ‘órgano de sentido’ que nos permite descubrir ese único sentido que se esconde detrás de cada situación, pero también puede inducir al hombre a errar. Hasta su último suspiro el hombre no sabe si realmente ha realizado el sentido de su vida o si, por el contrario, ha sido víctima de un engaño: ha podido sufrir una ‘ilusión’ de sentido.

Conciencia en sentido psicológico es el conocimiento inmediato que el hombre tiene de la realidad de sus propias acciones. Porque el hombre está dotado de conciencia sabe que está en el aquí y en el ahora y se pregunta por el sentido de su existencia: el hombre es espíritu, porque es conciencia de sí mismo.

Conciencia moral es la conciencia que establece una valoración de la conducta humana y dice lo que se debe hacer o evitar según los valores interiorizados y las normas aceptadas por la persona. La conciencia moral aprueba o desaprueba nuestros actos. La conciencia cumple el papel de norma interior, pues establece para el individuo la moralidad de sus actos: establece la vigencia y aplicabilidad de una norma exterior o de un valor objetivo en relación con una situación personal concreta. La conciencia obliga y compromete a la persona en relación con aquella conducta que aparezca como debida, por eso tiene un carácter inviolable.

La conciencia moral o capacidad de discernir entre el bien y el mal aparece con el uso de la razón, pero la valoración moral en el hombre es una actitud dinámica con capacidad de un mayor desarrollo. El contacto con la cultura y con los valores que se reciben del medio ambiente, van formando la conciencia moral de la persona a lo largo

de su existencia. De esta forma es en el hogar donde se realiza fundamentalmente la formación de la conciencia. Se contribuye con ello al hacer reflexionar a la persona sobre los valores morales dándole ejemplo de su aplicación. Es importante que haya adecuación entre lo que dicen y lo que hacen los padres para que impacte en la conciencia del hijo. El medio ambiente en que crece la • persona desde su niñez, especialmente el del colegio, influye con la formación de la conciencia moral. Si en su ambiente se considera la discriminación racial como un valor, es difícil que el niño haga un discernimiento de la maldad de esta conducta.

Para formar la conciencia, es importante que la persona reconozca claramente los principios morales que rigen el comportamiento, y aprenda a tomar decisiones aplicando los principios a los casos concretos. La capacidad de los hombres para conocer y cumplir el deber moral varía conforme sea el grado de inteligencia, temperamento y educación.

De esta forma, se reconocen cuatro tipos de conciencia: la verdadera, que juzga de acuerdo con los valores éticos y siente la satisfacción de haberlos aplicado o el remordimiento de haberlos violado; la errónea, que juzga con falsos valores; la dudosa, que no tiene claro lo que es bueno o es malo en cada caso; la insegura, que en unos casos juzga moralmente y en otros semejantes lo hace de forma incorrecta.

Hay obligación de seguir el dictamen de la conciencia, aunque sea erróneo. La conciencia no es autónoma en sus dictámenes, antes bien, tiene que tener en cuenta las normas morales universales. Por eso nunca se debe ceder a presiones que vallan en contra de los principios y valores de la propia conciencia.

La necesidad de obedecer a la conciencia se debe a la certeza con que nos dice qué debemos hacer o evitar. Pero con frecuencia surgen dudas tanto en relación de la interpretación del principio moral como de su aplicación. En caso de duda teórica o práctica hay que clarificar las cosas: nunca se debe obrar cuando hay duda de la licitud moral de determinada conducta, pues conscientemente la persona se pondría en peligro de cometer una falta moral; sólo obrará rectamente si, reflexionando, encuentra motivos razonables para hacerlo.

1.1.4 LOS VALORES MORALES

Los valores morales permiten construir relaciones dignas con los demás seres humanos, con el mundo de las cosas, con lo espiritual y con nosotros mismos. El valor moral como concepto o sustantivo, es la abstracción de una relación de sentido con diversas personas o cosas. Por ejemplo, el amor es la relación de sentido con mis padres, cónyuge, familiares, amigos, cuya esencia es el respeto y el cuidado. Los valores éticos son significaciones que posee la conducta humana. Dicha significación se refiere al grado en que se expresa el redimensionamiento humano en cada momento histórico o con cada circunstancia particular. Por lo tanto, toda persona es capaz de encontrar fines llenos de sentido para orientar sus vidas. Los valores son universales de sentido cuando se hallan ligados a la condición humana: son guías de conducta que dan sentido a la vi4a encaminándola hacia la autorrealización y el redimensionamiento humano. En la medida que la personalidad se regula de modo

consciente, se va estructurando una jerarquía de valores que varía en las distintas etapas del desarrollo.

Los valores son las cualidades que tienen los seres -personas o cosas- para establecer relaciones de sentido con la realización humana. Las relaciones de sentido pueden ser positivas o negativas si realizan o frustran al ser humano porque son todas las referencias entre un ser y un campo de realización humana. Los valores nos ofrecen posibilidades de auténtico desarrollo humano.

Los valores son cualidades que nos permiten humanizar el mundo, y, como la solidaridad o la honestidad, valen realmente porque nos permiten acondicionar el mundo para que podamos vivir en él plenamente como personas. Los valores importan porque ponen en condiciones el mundo para que lo habiten seres humanos. Un mundo injusto, violento o mentiroso no reúne las condiciones mínimas de habitabilidad.

Los valores son cualidades reales de las personas y de las sociedades. El valor no es un objeto sino una virtud de la persona (una persona solidaria) o de una sociedad (una sociedad respetuosa) que le dan dignidad. Los valores son cualidades dotadas de contenido, independientes tanto de nuestros estados de ánimo subjetivos como de las cosas que son denominadas ‘bienes’ precisamente porque son portadoras de cualidades que precisan de un sujeto dotado de intuición emocional que las capte. Así, pues, no es el sujeto quien crea el valor presente en un objeto.

El valor moral es aquello que tiene precio porque humaniza la vida, por lo tanto algo estimado que vale la pena realizarlo y sacrificarse por obtenerlo. Como es algo por lo cual alguien está dispuesto a sacrificarse es una razón para vivir que da sentido a la existencia.

La importancia de cada valor depende de su relación con la vida. Lo valioso para el hombre es aquello que le ayuda a ser preservando su vida, que confirma y despliega su capacidad racional, que le permite convivir en paz con los demás hombres y que aumenta su capacidad libre de acción.

Los valores morales, como la justicia y la verdad, poseen la característica de ser obligatorios para el hombre puesto que dependen de la libertad humana, lo cual significa que está en nuestras manos realizarlos. Precisamente porque dependen de la libertad humana, los adjetivos calificativos que se construyen partiendo de valores morales no pueden atribuirse ni a los animales, ni a las plantas ni a los objetos inanimados. Una vida humana sin esos valores carece de humanidad, por eso los universalizamos; es decir, estamos dispuestos a defender que cualquier persona debería intentar realizarlos.

Responsabilidad significa responder a los llamados de los valores que piden ser realizados. Valores y responsabilidad muestran el carácter relacional y dialógico de la ética. Los valores son exigencias de realización y la responsabilidad es la respuesta libre del hombre para realizarlos. Valor y deber están relacionados, pues la captación de un valor no realizado se acompaña del deber de realizarlo. 1.1.5 PRINCIPIOS MORALES El principio moral es un imperativo que prescribe determinado tipo de actuaciones teniendo en cuenta la realización de un valor moral en una esfera determinada. Así

mismo, exige cultivar una predisposición a tomar decisiones ajustadas a este valor hasta que se convierta en un hábito virtuoso. Un principio moral es una idea regulativa que sirve de guía para la acción dándonos orientación para nuestra actuación cotidiana. Es como una brújula: no nos dice cuál es el camino a seguir concretamente, sino que siempre indica un punto invariable para orientarnos. Gracias al principio moral tenemos un punto de referencia desde dónde poder analizar la situación, desde dónde poder decidir racionalmente nuestros problemas prácticos. Es necesario conocer los principios morales que rigen el comportamiento y aprender a aplicarlos. 1.1.6 HÁBITOS MORALES O VIRTUDES La virtud es una inclinación interiorizada para realizar un valor, es la capacidad que permite a la persona incorporar lo valioso. En el fondo, es disposición para realizar un valor. Las virtudes son propensiones a actuar según los valores y principios correspondientes, son las formas de comportamiento más eficaces para conseguir lo que se considera valioso. Virtud proviene etimológicamente de vii, fuerza, arrojo viril, vigor. Virtus significaba para los romanos fuerza, capacidad, potencia. Las virtudes son formas de conducta que hacen viable la realización de nuestro ideal ético. De fuerza se deriva esfuerzo, el empeño constante y libre para vivir con dignidad. Con la virtud, el hombre adquiere fuerza o temple para realizarse como hombre. Un hábito es una disposición constante de la personalidad entera, que tiende a hacerla obrar de una manera dada en frente de ciertas situaciones. De los hábitos dependen las reacciones del individuo frente a la vida. Los hábitos son la fuente de los actos recurrentes. Los hábitos morales se originan por el sistema de valores personales y por la aplicación práctica de los mismos a las situaciones de la vida. Por tal motivo, son los que reciben una gran influencia de la educación recibida en el hogar, y por parte de las instituciones educativas, de los medios de comunicación sujetos: veraces, solidarios, responsables. Los valores suelen ser nombrados con sustantivos: bondad, generosidad. Mientras las virtudes se expresan como adjetivos que califican a un sujeto: Pedro es bueno y generoso. Lo que el mundo reclama son personas virtuosas. La ática es una doctrina de la vida lograda que recuerda la idea de que no somos lo que tenemos sino lo que hacemos. La virtud se refiere a la capacidad de la persona para realizar lo que se espera de ella. Las virtudes son las capacidades para alcanzar una vida lograda. La virtud es la máxima expresión de la vida lograda o plena. La más elevada empresa es vivir bien la propia vida y contribuir a hacerla más plena para los demás.

1.1.7 LAS ACCIONES MORALES Las actitudes morales se van concretando en actos virtuosos que se realizan en el diario vivir. El hecho de poseer una virtud no siempre garantiza que se exprese en un acto virtuoso: por ejemplo, una persona suele ser veraz pero en ciertas ocasiones maquilla las cosas que dice. Para que un acto sea humano debe ser consciente y libre. Se dan casos en que los impulsos enceguecen a la persona, lo mismo que cuando se está bajo el efecto del

alcohol o de las drogas. En los casos complejos necesitamos tomar una decisión antes de realizar o dejar de realizar algo. Para tomar decisiones ajustadas a la moral es muy importante tener una escala de valores expresada en principios morales e incorporados en actitudes.

No basta con que una obra, para que sea buena, sea benéfica para alguien: debe ser realizada con el afán desinteresado de hacer el bien. La moral no se puede preocupar sólo del acto descuidando el agente. No basta con hacer el bien, hay que ser bueno. La ática nos lleva a la convicción de que no todo vale por igual y de que hay razones para preferir un tipo de actuación a otra. De esta forma, la ática se ocupa de lo que alienta al hombre a luchar por lo que es digno del ser humano. La película El Ciudadano Kane es considerada una de las películas más importantes en la historia del cine, porque se considera que refleja el drama de la condición humana. El siguiente es un comentario que hace al respecto el filósofo Femando Savater. EL CIIJDADANO KANE Recuerde al Ciudadano Kane, el héroe de la película de Orson Welles, que quiere triunfar a cualquier precio. El millonario posee todo: las cosas más bellas y más caras del mundo, reunidas en su palacio de Xanadú. Dispone de hombres y mujeres que le sirven y satisfacen todas sus ambiciones. Al Final de su vida, Kane se pasea solo en sus salones cubiertos de espejos, que le devuelven su propia silueta solitaria. Esta película es una parábola. Kane descubre demasiado tarde que tuvo todo lo necesario, menos lo esencial: la parte humana. obsesionado por la idea de acumular objetos y dinero, trató a las personas corno si fueran cosas... Compró vendió personas, las doblegó y las manipuló: sus amantes, sus empleados, sus rivales políticos y hasta sus amigos. Era su manera de ejercer el poder. Pero el dinero no puede servir pata comprar una amistad. Con millones se puede, a lo máximo, rodearse de espíritus serviles. No tuvo esos dones más sutiles, que sólo las personas pueden dar, esa complicidad fundamental que no aparece si no entre iguales: el respeto, la amistad, e1 amor. Muchas personas se engañan sobre lo esencial: se puede ser muy inteligente en negocios o en política, y un asno en dominios más senos como el vivir bien. Se puede ser un genio en matemáticas y un cretino en moral. Estoy seguro que hay premios Nóbel muy inteligentes en su especialidad, que son verdaderos imbéciles en el arte de vivir. ¿Cómo no vivir idiotamente? Adquiriendo lo que se llama la conciencia o, si usted lo prefiere, un buen gusto moral Pero claro, esto no se encuentra en un supermercado: se necesita un mínimo de condiciones sociales y económicas para esto: si nadie lo trata como un ser humano, no es de extrañar que evolucione hacia la bestia. Tener esta conciencia es vigilar si lo que nosotros hacemos es fiel a lo que queremos, es renunciar a los prejuicios que nos permiten no sentirnos responsables. No transformado las otras cosas, defendemos nuestro derecho a no ser cosas para los demás. Kane es su propio y peor enemigo porque no se respeta a sí mismo: la desesperación al fin de su vida no era solamente causada por la pérdida de los afectos de su infancia, sino por su obstinación en haber consagrado su vida a destruirse. Esto es lo que un padre debería decir a su hijo:

«no hagas como Kane. Trata las cosas como cosas, y a las personas como personas. No te rebajes, compórtate como humano.» (Adaptado del texto de Fernando Savater Lo que sen padre debe decir a su hijo.) 1.2.1 GÉNESIS DE DE ÉTICA EMPRESARIAL

El origen de la preocupación por la ática empresarial radica en la demanda social ante las actuaciones de las empresas que se consideran inmorales. Por eso, sus reflexiones se han orientado más a evitar que se repitieran esos hechos escandalosos, que a promover directamente una comprensión de su práctica en la organización empresarial. Antes de la mitad del siglo xx no se puede hablar propiamente de ática empresarial, aunque antes de los años cincuenta se discutieron algunas temáticas planteadas en términos de ática y economía, como situaciones donde se aplicaba la ática. La ática empresarial empieza a gestarse a partir de la aparición de empresas diferenciadas de la empresa pequeña tradicional por su organización formal y jerárquica y por la separación de la dirección y la propiedad. Comienza, entonces, una creciente reflexión ática sobre las actuaciones de las grandes empresas y su gestión. En los años cincuenta se empieza a reflexionar sobre la Responsabilidad Social de las empresas y sobre la gestión como profesión. Estos planteamientos predominaban en el marco de tradiciones religiosas que pretendían aplicar determinados planteamientos morales al mundo de la empresa y de los negocios.

Al final de la década del cincuenta, y durante la década de los sesenta, es notable el desarrollo de la doctrina social de la Iglesia y de las reflexiones teológicas sobre las realidades terrenas y el mundo del trabajo. Se debaten, pues, los planteamientos de Teilhard de Chardin sobre el sentido cristiano del trabajo en el mundo, aparecen las grandes encíclicas Mater et Magistra y Populorum Pro gressio, lo mismo que la constitución pastoral Gaudium et Spes del Vaticano II, en las que se profundiza en la ática social católica.

Como consecuencia de la guerra de Vietnam, durante los años sesenta se produce una creciente movilización contra aquello que identifica la cultura norteamericana. Se cuestionan las actividades de las empresas a partir de las consecuencias sociales de sus actuaciones, se crítica el papel imperialista de las empresas norteamericanas en los países del Tercer Mundo, se hace referencia a las consecuencias ecológicas del desarrollo industrial y al consumismo como estilo de vida. Estas preocupaciones por las consecuencias sociales de las actuaciones empresariales llevaron a una formulación de la Responsabilidad Social de la empresa más allá de los intereses individualistas de los propietarios y directivos. Lo más importante es el cambio de perspectiva en el que se pasa de la persona a la organización en el tratamiento de los problemas. Este cambio presupone la existencia de un contrato social implícito entre la sociedad y la empresa: la empresa tiene obligaciones con respecto a la sociedad y tiene que elaborar su política sabiendo que tendrá que dar cuentas ante la sociedad. Los años sesenta fueron un período en el que se expandió de la reflexión académica sobre las obligaciones de las empresas hacia los diversos grupos sociales, lo mismo que sobre la relación entre desarrollo humano y crecimiento económico. En aquella época se siente la necesidad de una formación económico-social en el mundo universitario, la cual se realiza mayoritariamente en el marco de las instituciones vinculadas a iglesias cristianas.

Según De George R. T, en su artículo The Status of Business Ethics, Past ano’ Future1: “el desarrollo de la Business Ethics como especialidad comenzó en los años setenta. Teólogos y pensadores religiosos habían desarrollado el área de la ética de los negocios y continuaron desarrollándola. Profesores de management continuaron escribiendo y enseñando sobre la Responsabilidad Social de la empresa. El nuevo ingrediente que se añadió fue la entrada en la temática —por diversas razones— de un significativo número de filósofos”. La entrada de los filósofos, de hecho, va ligada a la preocupación por aclarar cuál es el status moral de las empresas. Sin abandonar la preocupación por las cuestiones individuales, surge una reflexión ática específica sobre la organización como tal. Pero, como observa Josep M. Lozano en Ética y Empresa2, “es necesario subrayar que muy a menudo estas reflexiones que hablan en términos empresariales tienen todavía como referencia la concepción de la empresa que se tiene desde la perspectiva de la dirección, y por eso no nos ha de sorprender que uno se empiece a preguntar también hasta qué punto, en definitiva, la Business Ethics no es otra cosa que la legitimación (o la coartada) de un sistema económico y de determinadas prácticas que tienen lugar en su seno”.

Ciertamente, hacia finales de los años setenta e inicios de los años ochenta aparecieron nuevas perspectivas y preocupaciones que fueron consolidando la ética empresarial que alrededor de 1985 se definió como especialidad disciplinar: A partir de entonces la producción académica comenzó a crecer y a sistematizarse formalmente. En lo que se refiere a publicaciones, a partir de 1981 aparecen revistas como Bzísiness andProfl’ssional Ethies Journal, editada por el Centre for Applied Ethics de la Universidad de la Florida; en 1982 aparece el Jaurnal ofBusiness Ethics, que ha llegado a ser la revista especializada de referencia en el campo de la ética empresarial; en 1985 aparece Economis and Philosophy. editada por la Universidad de Winsconsin; y en 1991 aparece la Business Ethies Quaterly, editada por la Society for Busines Ethics. Como se puede observar, el movimiento fuerte de la ética empresarial se dio en los Estados Unidos. En Europa, anterior a los años ochenta, encontramos la temática bajo epígrafes como “Economía y sociedad”, “Etica social”, “Etica económica”, etcétera. Sin llegar a la ‘eticomanía’ norteamericana de los ochenta, en Europa se ha dado un debate sobre los valores empresariales debido quizás a la crisis de las ideologías de final de los ochenta. A veces parece que el interés por la empresa y sus valores ocupa el lugar que dejaron vacío las ideologías. Es bueno recordar que en Europa las tradiciones políticas y sociales han dado lugar a formas de capitalismo diferentes al norteamericano. La perspectiva europea trata los problemas de la ética empresarial sin apelar tanto a la legalidad para resolverlos, y trata de establecer aproximaciones filosóficas y sociológicas. También le da menos importancia a la elaboración de códigos de Ética Empresarial, evita utilizar la Ética de los Negocios como una forma de legitimar las prácticas comerciales de las empresas, y le da un mayor peso a los valores sociales y una mayor confianza a la autorregulación. En 1987 se creó en Europa la European Business Ethics Network (EBEN), con la intención de potenciar las relaciones entre el mundo académico y el mundo empresarial, impulsando cursos, publicaciones y conferencias anuales. La asociación ha impulsado la creación de redes en diversos Estados a partir de la realidad de éstos: Italia, Francia, Alemania, etcétera. Han aparecido también dos revistas: Ética degli affari, editada por

1 Articulo publicado en Journal of Business EDthics 6, 1987. Pgs 201 - 2072 Publicado por editorial Trotta. Madrid: 1999, P. 40

la revista L ‘Impresa en 1987, y que después se convirtió en Ética degli ajfari e del/e projéssioni; y Business Ethics. A European Rei’iew, editada ahora por la London Business School y creada en 1992.

Tanto en Norteamérica como en Europa han aparecido centros dedicados parcial o totalmente a estudiar los problemas de la ética empresarial. Por ejemplo, el Business Ethics Research Centre y el Institute of Business Ethics, ambos en Londres. En los primeros años del siglo xxi los escándalos financieros de Enron, Parmalat y otras corporaciones han aumentado el interés por el cultivo de los grandes valores éticos en el mundo empresarial. Pero hay que estar atentos para no caer en una simple utilización instrumental de la ética. No se puede caer en la cosmética ética para hacer aparecer de abuela buena al lobo feroz de muchas empresas. La ética es rentable a largo plazo para las empresas, pero hay que sujetarse a ella, aun en las situaciones en que no traiga beneficios para estas. Por eso en este momento se habla en la Ética Empresarial de la integridad moral que debe ser el alma de toda corporación.

En la sociedad contemporánea la actividad económica se realiza dentro del marco de la organización de las empresas. Esto significa que la Ética Empresarial no se puede tratar exclusivamente en términos individuales, puesto que es, ante todo, una ética de las organizaciones en la que la dimensión colectiva va más allá de las voluntades individuales, Para Adela Cortina, en su libro Ética de la empresa, “la Ética Empresarial consistiría, por tanto, en el descubrimiento y la aplicación de los valores y normas compartidas por una sociedad pluralista —valores que componen una ática cívica— al ámbito peculiar de la empresa, lo cual requiere entenderla según un modelo comunitario, pero siempre empapado de postconvencionalismo.”

La Ética Empresarial es un puente hacia el futuro de la empresa vivida como una cultura donde todos los miembros de la misma encuentran un sentido a su vida. Una Ética Empresarial es un puente entre el hombre y la empresa del futuro. La empresa de la tercera ola, de conocimientos, necesita un nuevo hombre más responsable, más capaz de hacer juicios de valor, de tomar decisiones, de trabajar en equipos multidisciplinarios, multiétnicos y multinacionales. El problema de la Ética Empresarial es cómo combinar eficiencia económica con libertad individual, y mercado con bienestar social. • La Ética Empresarial establece alianzas entre la organización empresarial y los desafíos del progreso; es una serie de respuestas al arte de vivir la empresa en las condiciones cambiantes del mundo de hoy y del futuro, es un continuo ponerse al día -aggiornamento- de la organización empresarial para sobrevivir.

* 1.2.2 ESTATUTO EPISTEMOLOGICO

El crecimiento de publicaciones, cursos y seminarios acerca de la ática empresarial plantea el reto de explicar, desde el punto de vista conceptual, cómo enfocar una propuesta ética adecuada a la realidad contemporánea de la economía y la administración. Ante los recientes escándalos de la forma como maquillaron la contabilidad de Enron y de otras grandes corporaciones norteamericanas, surge la demanda pública, sobre todo de los inversionistas en la bolsa, por una ática más exigente. Después del derrumbe de las ideologías de finales del siglo pasado, la atención

se ha volcado hacia los valores que deben acompañar las actividades del diario vivir, ya que éstos son las cualidades de nuestras relaciones que expresan las exigencias de sentido que, a su vez, reclaman las situaciones. Las personas buscan encontrar en su entorno un sentido que las motive a enfrentar los retos de la vida. Como el trabajo ocupa una buena parte del tiempo de la gente, se busca que la ética canalice la necesidad personal de sentido en las actividades empresariales. Para responder a esta demanda de sentido y responsabilidad en la organización empresarial, se necesita elaborar una ática aplicada que cumpla los requisitos rigurosos de una disciplina. De la misma manera que la Bioética está respondiendo a los desafíos de las ciencias de la vida, la Ética Empresarial tiene que estar a la altura de los retos de las ciencias económicas y administrativas. En la sociedad contemporánea la actividad económica se realiza dentro del marco de la organización de las empresas. Esto significa que la ática empresarial no se puede tratar exclusivamente en términos individuales, puesto que es ante todo una ética de las organizaciones, donde la dimensión colectiva va más allá de las voluntades individuales. La ética empresarial tiene un carácter sistémico y no puede reducirse a un recetario para solucionar los problemas coyunturales de inmoralidad de las empresas. Hay que configurar un marco de comprensión tüca que haga viable esta disciplina en tanto que es Ética Empresarial. Partiendo del análisis de la empresa dentro de un sistema económico, se deben examinar las exigencias de sentido o de valores éticos para que la conducta colectiva e individual, propia de las empresas, esté de acuerdo con la dignidad humana de los sujetos. Cuando uno investiga la naturaleza de la ética empresarial a través de la literatura disponible, una realidad lo sorprende: la carencia de un marco de referencia intelectual para la discusión de los problemas concretos. Comparándola con la reflexión acerca de la Bioética, que es el otro gran campo de ética aplicada en el mundo contemporáneo, se notaria esta deficiencia. Mientras en la Bioética se tiene un paradigma conceptual para realizar un examen ético de los problemas que plantea la tecno-ciencia (ingeniería genética, aborto, eutanasia, etcétera) a la vida en el planeta, en la ética empresarial se carece de tal paradigma, que facilitaría mucho la lectura e interpretación de los problemas éticos que planteados por las ciencias económico-administrativas. A medida que uno profundiza en estos dos campos de aplicación de la ética, se notan las coincidencias en lo epistemológico; por ejemplo, la necesidad de una metodología interdisciplinaria para abordar los problemas. Creemos que los especialistas en Bioética o en Ética Empresarial enriquecerán sus planteamientos conociendo los dos campos.

Inclusive, lo más conveniente para la ciencia es que en vez de institutos o centros de Bioética o de Ética Empresarial se creara, sobre todo en las universidades, un instituto o centro de Ética en el que se investiguen las dos ramas de la ética aplicada. Sólo de esta forma, la economía se convertirá en el siglo xxi en una bioeconomia, en la que, necesariamente, confluirán los planteamientos de las dos disciplinas. Al aplicar un paradigma ético apropiado a las situaciones que plantean los procesos económicos y administrativos, se logra tomar decisiones ajustadas a la ética. La Ética Empresarial debe ofrecer un modo de resolver moralmente conflictos de acción. Según

M. T. Brown, «aunque pueda resultar extraño, el propósito de la ética no es que la gente sea más ética, sino que sea capaz de tomar mejores decisiones». La Ética Empresarial es un área de ética aplicada que como tal exige no sólo el aporte de filósofos y teólogos, sino también el de expertos en las ciencias económico-administrativas. Como dice Lozano, «no se puede hablar de valores hablando sólo de valores». Para hacer Ética Empresarial hay que sobrepasar el dualismo y la falta de mediación entre ética y economía, que son una característica de la edad moderna. Los expertos en Ética Empresarial no pueden dedicarse exclusivamente a cuestiones de fundamentación ética y metaéticas sin tener en cuenta los reclamos inmanentes de las esferas vitales. Tampoco los expertos en economía y administración pueden olvidarse de la dimensión trascendental y universal del desarrollo humano. En los comienzos del siglo xxi, la Ética Empresarial exige una metodología interdisciplinaria en el estudio de las situaciones concretas que reclaman una conducta ética. La interdisciplinariedad articula disciplinas particulares para estudiar problemas complejos: se admite como válido no sólo el conocimiento científico positivista sino también el de las disciplinas humanistas, como la antropología, la filosofía y la teología. Las ciencias, por distintas que ellas sean, pueden establecer nexos de articulación mutua, produciendo así una relación de conocimiento multilateral. 1-Hay que tener en cuenta la naturaleza compleja del conocimiento que hace imposible llegar a la verdad por el camino de una sola disciplina. 1.2.3 DOCENCIA DE LA ÉTICA EMPRESARIAL Después de la crisis generada por las fallas éticas de Enron, WorldCom y otras grandes compañías, se ha puesto de relieve, una vez más, la importancia de la formación ética de los profesionales. De hecho, en este momento se han puesto en entredicho aquellas facultades de donde salieron los profesionales de las compañías que quebraron por fallas éticas. Más aún, se han subido las acciones de aquellas facultades que buscan dar una buena formación ética a los estudiantes y están contratando profesionales egresados de ellas.

La confianza en las personas se basa en su integridad moral y, hoy más que nunca, los inversionistas y los clientes desconfían de las personas habilidosas y expertas en manejos creativos de contabilidad puesto que están obsesionadas con la producción eficiente de resultados sin reparar en los medios para obtenerlos. Un buen plan de estudios de una facultad descansa en tres pilares: ciencia, habilidades y valores éticos. Los valores éticos deben permear toda la formación tecno-científica de los futuros profesionales, porque la honestidad, el espíritu de justicia, la responsabilidad y otros valores son los que les dan un talante moral. La elección de los valores, a partir de los cuales se justifica la elección de un curso de acción administrativa, se resuelve de acuerdo a la posición filosófica que adaptemos. La formación moral de los estudiantes tiene tres elementos. El primero es una formación de valores o ideales que dan sentido a las acciones humanas. La formación en valores debe desenmascarar los valores tergiversados, como la amistad que termina en el amiguismo reflejado en el clientelismo, y que va en contra del reconocimiento de los logros de las personas. El segundo, es la formación en principios en la que se formulen

las formas universales como los valores deben ser aplicados a las situaciones y que traen las razones para actuar correctamente. El tercero, es compuesto por la formación de hábitos morales fruto del compromiso de llevar a la vida un valor y de la convicción de aplicar los principios morales a las situaciones, lo cual genera actos buenos crean en la persona que obra una actitud permanente de actuar correctamente. Los hábitos morales crean un carácter moral de la persona que es su capital moral más precioso. Para que los valores, principios y hábitos morales sean parte de la estructura de un profesional de administración, es necesario que se le muestre cómo debe vivirlos en todos los campos de aplicación, tanto el financiero como el de mercadeo. Esto sólo se obtiene si la dimensión ética está presente en la exposición de todas las materias de la carrera. Vale recordar que la ética es una dimensión transversal que debe animar a las diversas materias, puesto que, empleando una metáfora, la ética no puede reducirse a la crema que se le coloca al ponqué de la preparación académica al final, porque la ética es el dulce que da sabor a la masa del ponqué.

A la luz de la reflexión ética, la moral aparece como el arte de vivir con dignidad en las diversas situaciones de la existencia humana, así corno la fortaleza para afrontar los retos de la vida. La moral, por lo tanto, es una ciencia práctica que después de reflexionar en la naturaleza de la conducta humana nos impulsa a crear hábitos que se concretizan en los actos y decisiones de la vida diaria. Los valores, los principios y los hábitos morales están íntimamente relacionados. Los valores dan el calor, los principios, la luz, los hábitos morales, la fuerza: un principio que no expresa un valor carece de atracción, y un hábito moral que no encarna un principio es ciego.

Debido a los escándalos recientes de Enron, WorldCom, Parmalat y otras empresas, se ha tomado conciencia de la importancia de la ética en el mundo empresarial. Lo que llama la atención es que en los últimos veinte años han aparecido innumerables libros y artículos sobre los valores morales y los principios éticos en la toma de decisiones empresariales, en los negocios, en las finanzas y en los demás campos de la actividad empresarial. Realmente, ha aumentado el discurso moral pero no se ha reflejado en una mejoría de la práctica de la moral. ¿No será que la crisis moral actual, no sólo a nivel empresarial, es ante todo praxis más que prescripción de lo que tenemos que hacer valores y principios, es decir: hábitos morales que nos predisponen a tomar decisiones y actuar con integridad moral?

El docente de Ética Empresarial debe ayudar a los alumnos a pasar de una moral prerreflexiva a una moral personal cada vez más reflexiva El fin de la educación moral es que las personas pasen de una moral heterónoma, impuesta por la cultura, a una moral autónoma de convicción personal. De esta forma, un curso de ética debe ayudar a mejorar el carácter moral de las personas y a hacer más reflexivas sus opciones éticas.

En cuanto a la metodología creemos que la más apropiada es la enseñanza interactiva basada en casos, y que, a su vez, debe completarlas explicaciones teóricas de los principios que conforman el paradigma de la Ética Empresarial. Los casos deben presentar situaciones modélicas que se dan en la vida de los negocios y que nos permiten hacer un análisis crítico de los principios aplicados a esas situaciones. Esta metodología ayuda a realizar una lectura ética de los acontecimientos propios de la vida empresarial y a reflexionar sobre las razones para actuar de una u otra forma.

1.2.4 ENSEÑAR LOS HÁBTTOS MORALES FUNDAMENTALES

Después de examinar muchos libros de la inmensa bibliografía existente sobre la Ética Empresarial propongo siete hábitos morales básicos no sólo para actuar como un buen administrador, sino también para que la empresa o la corporación demuestren un carácter moral que la lleve a la excelencia: 1. Respeto por la persona y la vida. 2. Justicia en la transacción comercial. 3. Solidaridad con el bienestar social. 4. Responsabilidad en el trabajo. 5. Coraje para enfrentar los retos gerenciales. 6. Honestidad en la comunicación. 7. Integridad en la cultura organizacional.

EL CONSTRUCTOR DE BARCOS

Cuando Walter Meloon fundó la compañía Corrcct Craften 1925, se propuso construir buenos barcos y guiarse por la guerra de oro de tratar bien a los demás. Como él decía: «si se roma una decisión pensando sólo en el dinero, se toma una decisión equivocada». En las buenas y en las malas, esta convicción ha beneficiado a Correct Cta fi. Lino de los momentos de mayor orgullo de la compañía se produjo casi al final de la Segunda Guerra Mundial. El general Dwight Eisenhower había solicitado a la ciudad de Washington lanchas (le asalto, que debían entregarse a principios (le marzo de 1945 para lanzar un ataque contra el Rin. El 9 de febrero, la Correcr Craft prometió construir trescientas lanchas. El astillero, establecido en Orlando, Florida, contrató personal de todo el Estado, e instituyó turnos de trabajo más largos. Pero la escasez de materia prima y la inexperiencia de los trabajadores hicieron que la tarea pareciera imposible. Un coordinador del ejército, en su nerviosismo, decidió que la empresa debía laborar siete días a la semana. Meloon se negó cortésmente. «No es la voluntad de Dios que los hombres trabajen los siete días de la semana», arguyó. Cuando el coordinador insistió, Meloon propuso rescindir el contrato y afrontar las multas. Aquel cedió, y el 24 de febrero, cuatro días antes de lo programado, el pedido estaba listo.

En 1957, la compañía había conseguido un contrato militar para fabricar 3000 lanchas de asalto de fibra de vidrio. En la junta para definirlas condiciones del contrato, el inspector en jefe del gobierno hizo notar discretamente que no había una «cuenta de gastosa especial; en realidad, un soborno. Meloon pasó por alto la insinuación.

Dos semanas después, cuando comenzaron a salir los botes de la línea de montaje, e1 inspector calificó a muchos de «defectuosos>, Walter, hijo —el siguiente Malooo en tomarlas riendas de Correct Craft-, recuerda: <papá se sintió tentado a ceder. El soborno no representaba mucho en comparación con lo que podíamos perder. Pero él sabía que eso no era lo correcto».

El castigo por no pagar ese soborno fue muy duro: 640 lanchas rechazadas, con una pérdida concomitante de 1 millón de dólares, más 500.00 (1 dólares de deudas. La compañía solicitó ante un tribunal la declaración de bancarrota.

«La corte decidió que teñíamos que pagar sólo 20 centavos por cada dólar que debíamos», señala Walter, hijo, <pero papá quería liquidar todas nuestras deudas».

Al irse a pique las ventas, los Meloon redujeron al mínimo su tuve1 de vida. La familia volvió a ocupar la vieja casa ubicada detrás de la fábrica, donde había nacido Walter, nieto, el actual presidente. Varios de sus tíos hipotecaron las casas y vendieron sus autos; las mujeres de la familia trabajaron en el conmutador de la oficina.

Luego, en 1960, llegó de Pakistán un pedido inesperado: una de las lanchas de asalto que Correct Crafr había fabricado para el ejército de los Estados Unidos apareció allí como parte de un envío de asistencia, ve1 gobierno pakistaní quería comprar más. Los Meloon empezaron a enviar las unidades rechazadas por el inspector corrupto, pues sabían que su calidad era óptima. Semanas tras semana fueron llegando los cheques de Pakistán, hasta que se completó la suma de 139.000 dólares por 239 lanchas.

Siempre que había unos miles de dólares extras, los Meloon pagaban a algún acreedor. Algunos no daban crédito a sus ojos cuando recibían los cheques; otros reían o lloraban. A menudo se trataba de las viudas o de los hijos de los acreedores originales. En 1984 la familia había saldado hasta el último centavo de la deuda original de 500.000 dólares.

En el otoño pasado, cuando se agudizó la recesión económica, Larrv Meddock, vicepresidente de mercadotecnia, y otros ejecutivos, llevaron a cabo un estudio en el que demostraba que, si la empresa cambiaba de proveedores, podría ahorrarse por lo menos 40.000 dólares anuales sin menoscabo de la calidad. Walter, el nieto, leyó el informe y luego señaló que los proveedores actuales habían contribuido a mantener bajos los costos de inventario. «Han hecho cosas buenas por nosotros», agregó, y no quiero sustituirlos sólo en aras del dinero».

Hoy, la Correct Craft ha soportado la recesión casi sin disminuir sus ventas, mientras que varios de sus competidores se han ido a pique. Para Wtlter Meloon, nieto, el secreto de este éxito es sencillo: «todo se reduce a tratar a los demás como uno quiere que lo traten>, 1.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAl, EMPRESARIAL (RSE)

1.3.1 EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD

El carácter social de la actividad económica hace que la empresa esté comprometida con el bien común de la comunidad en la que desenvuelve sus actividades. Esta obligación, que no se agota con el mero cumplimiento de las leyes del Estado, convierte en moral que las empresas busquen su propio interés, con tal que acepten los límites que imponen los legítimos intereses de los demás y la solidaridad humana. No puede justificarse reprimir las presiones ordenadas para lograr las reivindicaciones de la justicia social. La justicia obliga a abstenerse de cualquier acción que cause daño desproporcionado a la comunidad, y a prestar aquellos servicios exigidos por la función social de los bienes e instituciones económicas, y por las necesidades humanas de los demás.

Hace más de tres décadas el economista Milton Friedman —premio Nobel de Economía en 1976— propuso una teoría según la cual la única Responsabilidad Social de los negocios consiste en maximizar la rentabilidad para los accionistas dentro del marco de

la ley. Según Friedman, la única responsabilidad de una empresa es para con sus accionistas y, mientras utilice sus recursos de la manera más eficiente posible, podrá ofrecer a la sociedad los mejores productos y servicios al precio más razonable, generar empleo, producción e inversión.

Este modelo parte de la teoría microeconómica, en la que se asume la competencia perfecta, con igual acceso a la información por parte de productores y compradores, y con la virtual inexistencia de incertidumbre. Pero el mundo real dista sustancialmente de este modelo ideal. Si a esto se suman las limitaciones de los marcos legales y las instituciones estatales, la corrupción, el poder de los oligopolios, entre otros, el modelo parecería ser de aplicación limitada. Una década después, se introdujo un nuevo planteamiento según el cual Responsabilidad Social de los negocios abarca las expectativas económicas, legales. éticas y filantrópicas que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado en el tiempo. Esta nueva teoría contempla un espectro más amplio de personas que se ven afectadas por las acciones de las empresas que trasciende el círculo de los accionistas e involucra a los empleados, clientes, proveedores, competidores, la comunidad inmediata y la sociedad en general. Estos grupos son conocidos en inglés como los stakeholders de la empresa o grupos implicados con la empresa.

La principal pretensión del concepto de stakeholclers es afirmar que la empresa en su dirección es responsable no sólo de los accionistas, sino también de otros grupos que tienen intereses en las acciones y decisiones de dicha organización. Esta teoría de los stakeholders implica entender que la empresa es una institución social que configura un proyecto plural en el que toman parte un número de grupos con derechos y exigencias, y donde no deberían contar únicamente los intereses de los accionistas. La teoría conlleva a la búsqueda, por parte de la dirección de la empresa, de un equilibrio entre las exigencias legítimas de los diversos grupos de intereses de la empresa. Esta pretensión encierra una comprensión de la Responsabilidad Social corporativa donde los directivos y la empresa deberán ser vistos como agentes morales que representan los intereses o exigencias de una variedad de grupos. El concepto de stakeholders muestra la imposibilidad de separar la práctica económica empresarial de la reflexión ética. Este concepto trata de encontrar un camino para integrar lo económico y lo social.

Con el fin de mostrar la conexión existente entre ética y empresa, en 1988 R. H. Freeman definió a la empresa como una colección de acuerdos voluntarios entre adultos que consienten su adhesión al objetivo y a los fines de la corporación, y a entrar en acuerdos corporativos con otros individuos o grupos. Partiendo de esta definición de empresa, y en el concepto kantiano de autonomía, Freeman señala que el principio ético que debería guiar la dirección de las empresas sostiene que los seres humanos son fines en sí mismos y nunca deben ser tratados como meros medios para el logro de objetivos corporativos. En general, otros autores que en los últimos años se han dedicado a precisar las obligaciones de la empresa con sus diversos grupos de interés, han ido estableciendo una serie de principios morales que deben regir la conducta de los directivos y de la empresa. Cuando se estudia un principio de Ética Empresarial se debe necesariamente reflexionar en su aplicación a las relaciones con los principales grupos implicados con la empresa.

La Responsabilidad Social de la empresa es el compromiso que ésta tiene de contribuir con el desarrollo, el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias y la comunidad en general. Es la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos para lograr los objetivos y metas propias de nuestras organizaciones.

Toda empresa tiene la responsabilidad de encontrar un enfoque para los problemas sociales básicos que esté de acuerdo con su competencia, y que, ciertamente, convierta los problemas sociales en oportunidades para las empresas. Como afirmó Edmund Burke en Shaping a Social Visión, «para alcanzar su visión empresarial, una compañía exitosa debe también tener una visión social, una comprensión analítica de los asuntos sociales y comunitarios, de su impacto en la compañía y de las estrategias para alcanzar esa visión. La adecuada convivencia en una comunidad, la sensibilidad pública al daño ambiental, el estado de las relaciones raciales en una comunidad, la inhabilidad de los sistemas educativos locales para llenar las cambiantes necesidades de recurso humano de una compañía, el apoyo creciente de la comunidad a las regulaciones que afectan decisiones del negocio, el crimen, el consumo de drogas, etc. son asuntos que pueden interferir en la capacidad de una compañía para crecer y aún para sobrevivir.»

Una vez que la empresa comienza a hacer planeación alrededor de su acción social responsable, debe definir el mejor mecanismo de asignación de recursos según sus posibilidades, de forma tal que los programas no se vean afectados por los cambios económicos de la compañía. Si la empresa privada desea optimizar el uso de los recursos que destina a actividades de tipo social, puede asociarse a una 0NG que desarrolle esta actividad de una forma más profesional.

Los empresarios deberían apuntar al desarrollo comunitario y humano como mecanismo participativo para que los individuos mejoren sus niveles de calidad de vida. La filantropía empresarial plantea la importancia de que exista un beneficio recíproco entre quien aporta algo y quien lo recibe.

Conviene realizar un Balance Social, es decir, una técnica de evaluación periódica y sistemática del personal de la empresa y de la proyección de ésta en la comunidad, con fines de información a los diferentes públicos, concertación a diversos niveles y planificación tanto del personal como del conjunto de actividades de la institución. El JnJrme Social es la descripción detallada de las acciones que la empresa ha desarrollado en el período, en las áreas interna y externa. El informe se debe realizar previamente al balance para que sirva como herramienta previa y facilite la fijación de metas que se proponen cumplir en el período siguiente.

En conclusión, por Responsabilidad Social Empresarial se entiende el compromiso de los empresarios con los valores éticos que dan un sentido humano al empeño por el desarrollo sostenible. Hoy se busca que la Responsabilidad Social sea parte de la estrategia de la empresa, integrando rendimiento económico, bienestar social y protección medioambiental

1.3.2 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN COLOMBIA

Durante los años sesenta se crearon las primeras fundaciones en Colombia: Codesarrollo (1960), y la Fundación Corona (1963) en Medellín, y la Fundación Carvajal (1962) y la Fundación rrs (1964) en Cali. Así mismo, se inicia allí el programa de maestría en Administración en la Universidad del Valle, con conferencistas de talla internacional como Peter Drucker. Con esto se crea el primer espacio donde se debate el concepto de Responsabilidad Social entre la academia y los empresarios.

En los años setenta, Fabrícato y Enka, dos empresas antioqueñas, toman la iniciativa de medir su gestión socia] a través del primer balance social en 1977. Incolda y FF5 patrocinan la realización del estudio Hacia un nuevo compromiso del empresario en Colombia, donde se hizo evidente la necesidad de unificar el criterio de la clase dirigente a cerca de su papel en el desarrollo del país. En 1979, Incolda dicta un seminario sobre el tema, y realiza estudios sobre la función social del empresario, donde se critica al empresario por dedicarse a buscar solamente un crecimiento material, cuantitativo.

En los años ochenta, la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) elabora el primer modelo de balance social, basado en el modelo francés (1981). También el • Centro Colombiano de Relaciones Públicas (cEcoRP) realiza en Medellín un congreso donde se llama la atención sobre la necesidad de incorporar el concepto de RSE en e] proceso de toma de decisiones, para alcanzar objetivos económicos en términos éticos y sociales, y efectuar inversiones sociales teniendo en cuenta el interés público. En 1986, la Cámara Junior inicia un programa de proclamación de la empresa con proyección social. En esa época algunos autores afirmaban que la RSE era usada como estrategia de maquillaje para vender la buena imagen de la empresa.

En la década de los noventa, la Constitución de 1991 introduce el principio de la propiedad, el cual garantiza a los individuos el derecho a la propiedad privada y resalta la importancia de que ésta se halle al servicio de la sociedad. Durante la misma década, la ANDI organiza un comité de RSE que nace del interés de concientizar a las empresas sobre el tema. Este comité tiene tres objetivos: compartir experiencias divulgando entre los empresarios acciones de impacto que adelantan algunas empresas y también acciones del Estado; documentar y conocer más sobre el tema a los empresarios; y compartir y desarrollar entre los empresarios las herramientas que existen para medir estas acciones, como por ejemplo el balance social.

En esa misma época, aparece también el Centro Colombiano de Responsabilidad Social (CCRE) que es una organización no gubernamental, sin ánimo de lucro que desde 1994 se ha dedicado a la divulgación, promoción, investigación y asesoría de empresas en temas relacionados con RSE y ética de las organizaciones.

A partir del año 2000, por iniciativa de CONFAMA, el IC0NTEC inicia un estudio que busca la normalización en temas de Responsabilidad Social en Colombia. Para • ello, en junio de 2003 estableció el Comité Técnico de Normalización 180 Responsabilidad Social, el cual, por primera vez en esta clase de comités, opera de manera descentralizada en Medellín, Cali y Bogotá. Como inicio, se realizó una

encuesta entre universidades y empresas con el fin de crear un comité de normalización en el tema de RSE. Actualmente se trabaja sobre un documento de lineamientos que les ayuden a las empresas del país a entender mejor el concepto de Responsabilidad Social y formas de medir la gestión en estos temas. Los comités han avanzado proponiendo una definición concertada y unos principios, como autorregulación ética, desarrollo humano sostenible, credibilidad y transparencia.

La elaboración del concepto de RSE ha venido adquiriendo cada vez más contornos definidos en el ambiente nacional. Paulatinamente se ve que es un factor muy importante en las decisiones de inversión, producción y comercialización. El concepto de RSE se corresponde con una visión integral de la sociedad y del desarrollo que entiende que el crecimiento económico y la productividad están asociados con las mejoras en la calidad de vida de la gente, y en la vigencia de organizaciones comprometidas con las libertades y derechos de las personas.

FULLER

Más de 600 productos venenosos diferentes son regularmente consumidos abusivamente por los niños para drogarse. En América Latina y otros lugares del mundo en desarrollo, la droga más común entre los niños de la Calle es el pegamento de zapatos a base de solventes que es inhalado. Estos productos, fabricados en su mayoría a base de Tolueno y Ciclohexano, les quitan el frío y la desesperación. Sin embargo, también causan daño al hígado, a los pulmones y al cerebro. La muerte repentina es otra de las posibilidades. Además, el pegamento mantiene a los niños arrapados en la calle. Una vez adictos, sus personalidades cambian. Se vuelven más agresivos. El pegamento destroce cualquier futuro que alguna vez hubieran imaginado para sí mismos. Se convierten en esclavos de los vapores. La rehabilitación físico-social de un niño adicto al pegamento es casi un imposible. Uno de los más grandes productores del pegamento que los niños latinoamericanos inhalan es H.B. Fuller, una multinacional de los Estados Unidos. Esta compañía ha rechazado constantemente tomar medidas significativas para detener el abuso de su popular cemento de contacto «Resisto)». La posición de mercado de 1-1.13. bulleren Latinoamérica es tan prominente que los niños y niñas de la calle que abusan del pegamento de la compañía, en países tales como Honduras, son conocidos como «resistoleros». Se estima que H.B. FULLER controla el 70% del mercado de cemento de contacto en América Latina. Después de programas alusivos al tema en las mayores cadenas de televisión de los Estados Unidos y Alemania, las compañías anunciaron que descontinuarían las ventas de los adhesivos solventes donde estos productos son conocidos por ser abusados como inhalantes. HB Fuller ha comenzado recientemente a distribuir productos libres de tolueno en América Central, pero no han explicado que libre de tolueno no significa libre de solvente. Nohavuria mejora significativa. Están usando ahora ciclohexano, otro solvente peligroso. «La diferencia entre ellos, explica un examinador médico, es como la diferencia entre una pistola calibre 44 y una mágnum 357. Ambos pueden causar muerte repentina, o daño permanente en el cerebro o hígado a los niños de la calle.»

REFERENCIAS Agatiello, Osvaldo R. E/fin de la empresa: ética y valor económico, Buenos Aires:

Manantial 1996. Aldana Mora, Mauricio. «La responsabilidad social, el balance social», en Cuadernos de Contabilidad, NO. 10, Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, 2000 AN0I. Manual de balance social para Colombia. Medellín, 1986. Araujo, Alberto. La contabilidad social. Centro Colombiano de Investigaciones Contables (c-cfNco), Medellín 1995 Arizkuren, Amaya. «Una aproximación al ambiguo concepto de responsabilidad social de la empresa». En Estudios Empresariales, No. 89, Bogotá 1995. Barrera Vallejo, Ana María. La responsabilidad social de la gerencia. Monografía de administración, 54, Universidad de los Andes, Bogotá, 1999.