PROYECTO DE REINGENIERIA 2011

Ing. LUIS RECOBA CORDOVADpto. de Organizacin & Mtodos

PROYECTO DE PROCESO REDISEADO: DESPACHO DE PEDIDOS

Mostraremos un ejemplo de Reingeniera para ilustrar como funciona y que puede lograr para las empresas. Es til tener

presentes las cuatro palabras claves que caracterizan a la Reingeniera: fundamental, radical, espectacular y proceso; pero

especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estosa trabajadores especializados ha influido en el diseo de las compaas durante los ltimos doscientos aos. El cambio parapensar en funcin de procesos ya comenz, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado empresas como EB.PAREJA LECAROS.

Hace unos aos, la operacin de la unidad Estratgica de Negocios UEN NUK, era un modelo de trabajo burocrtico.Cuando un cliente emita una orden de compra, la recepcionaba el vendedor, este era el responsable de trabajar la orden de

compra: verificando los stocks, verificando los precios, registrando la carga de informacin al sistema de comercio electrnico

del cliente, ingresando el pedido en una hoja de clculo con toda la informacin requerida. El vendedor terminaba de trabajar el

pedido y enviaba la informacin por correo al encargado de sistemas. Ese era el primer paso.

Fig.1 Diagrama de Operaciones del proceso tradicional

PROYECTO DE PROCESO REDISEADO: DESPACHOS

En el segundo paso, el encargado de sistemas reciba la informacin y realizaba la impresin de las etiquetas de precios de los

productos y de los albaranes, ya que en su rea se encontraba la impresora especial de etiquetas que contena los programas

de diseo de los clientes. Una vez terminado su trabajo reenviaba el correo del pedido a la digitadora de pedidos que se

encontraba en el rea de almacn.

Esta persona, tercer paso, reciba por correo electrnico el archivo con el pedido del vendedor y las etiquetas, con esta

informacin proceda a digitar el pedido en el sistema, una vez terminado de digitar en el sistema, imprima la nota de pedido y

se la entregaba al almacenero de la lnea para que realice el picking del pedido, cuarto paso, el cual preparaba el pedido,

retirando los productos de la estantera, colocndole las etiquetas de precios a los productos y las etiquetas de las planillas a

las cajas, quinto paso, se informaba al rea de facturacin para que facture el pedido. Facturacin emita las respectivas

facturas y guas de remisin por cada tienda del cliente, una vez terminado de emitir los documentos, se las entregaba al

encargado de control de calidad para que revise el pedido.

Sexto paso, el rea de control de calidad, revisaba el pedido con la respectiva factura y daba conformidad al pedido del cliente,

despus de esta etapa se entregaba la mercadera al rea de distribucin, para que realice el despacho del pedido en los

almacenes del cliente.

El proceso total consuma de dos a tres das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana,

consecuencia de esto, se exceda en el plazo de entrega con los clientes. En sus esfuerzos por aligerar este proceso EB.

PAREJA LECAROS SA. trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi encargar la responsabilidad del seguimiento y

control de calidad del proceso al jefe de Almacn. Es decir, que en lugar de que el encargado de control de calidad

inspeccione los pedidos lo hacia el jefe de Almacn, con la finalidad de detectar errores que se hubieran producido en alguna

parte a lo largo de la cadena, as mismo trataba de gestionar si es que se generaba demoras entre los pases laterales entre

reas.

Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: se sabia donde estaba el pedido en el laberinto y se poda tratar de

agilizar el trabajo. Infortunadamente, esto se lograba a costa de colocar una persona responsable de una jefatura a realizar

trabajo operativo, lo cual hacia mas cara la operacin.

Anlisis del Status Quo a travs del Modelo del Iceberg

El proceso total consuma de dos a tres das en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana, consecuencia

de esto, se exceda en el plazo de entrega con los clientes; Adicional el numero de rechazos, devoluciones, por fallas en el

proceso, se estaba incrementando con niveles de emergencia, como consecuencia de esto, se generaban reprocesos, como

emisin de notas de crdito, que eran trabajo adicional que no agregaba valor y hacan mas costosa la operacin. Pero esos

eran los problemas visibles que hacan notar a la gerencia que algo en la forma de realizar el trabajo no estaba andando bien,

detrs de esto, haba una serie de factores no considerados, como ineficiencias que no estaban siendo cuantificadas, como

horas hombre perdidas, desperdicio de material y el deterioro del clima laboral entre las relaciones del personal de diferentesreas que integraban el proceso y afectaban a la cultura organizacional; Consecuencia de todos estos factores mencionados,

(problemas visibles y no visibles) mostraban como resultado un bajo nivel de productividad en el desarrollo del proceso.

Fig.2 Modelo del Iceberg de Spencer aplicado a la visin de Gestin por Procesos

El modelo del Iceberg nos puede ilustrar muy bien la complejidad de los resultados que se tenia por la actual estructura detrabajo. El modelo subraya el hecho de que algunos indicadores de eficacia fundamentales son muy visibles, mientras otros

son ms difciles de descubrir, como la afectacin del clima laboral. El grafico de arriba expresa esta visin del proceso.

Medicin del Proceso con Indicadores de Gestin

Para gerenciar el proceso, se hizo necesario reflexionar e internalizar cuales, son los principios fundamentales de la calidad

Entender la importancia de medir, porque si no se mide, no se administra, no se mejora, se continuar en el desorden, las

ambigedades, los conflictos, las ineficiencias y la baja productividad. El aspecto clave de lo que es til medir, esta determinado

por los objetivos que deben lograrse, es as, que se determino objetivos para la calidad, cumplimiento, reprocesos, tiempos de

ciclo, desperdicios, costos y productividad. En ese sentido se implemento un Cuadro de Mando (CM), herramienta de control

empresarial orientada a la monitorizacin de los objetivos a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores

que hemos establecido ,estamos hablando de un Cuadro de mando Operativo (CMO) ya que son indicadores de procesos.

La periodicidad de los CMO esta en funcin de los objetivos, se estableci de medicin diaria, semanal o mensual, como est

focalizado en indicadores que representan la performance del proceso, su puesta en funcionamiento fue mas econmica y

sencilla y es un buen punto de partida para que la empresa evalu la implantacin de un cuadro de mando integral (BSC)

CUADRO DE MANDO OPERATIVO (CMO) PARA LA MEDICION DEL DESEMPEO DEL PROCESO

OBJETIVOS INDICADOR FORMULA

CRITERIO DE

DECISION

UNIDAD

DE

MEJORA

STATUS

QUO

META

ANUAL

PERIODICIDA

D DE

MEDICION

SEMAFORO DE CONTROL

VERDE AMARILLO ROJO

-Reducir las

devoluciones

Calidad Pedidos

rechazados /

Pedidos totales

% 15%

Rechazos

Cero

Rechazos

Diario 0% 0-5% >5%

-Reducir las

notas de crdito Reprocesos

Notas de crdito

por fallas en

procesos / Notas

de crdito Totales

%

43%

Notas de

crdito

Cero

Notas de

crdito

Mensual 0% 0-20% >20%

-Reducir las

entregas fuera

de fecha

Cumplimiento

Pedidos

entregados fuera

de fecha /

Pedidos totales

%

30% Pedidos

fuera de

fecha

Cero

Pedidos

fuera de

fecha

Semanal 0% 0-10% >10%

-Aumentar la

productividad

Tiempo de Ciclo Medicin directa Min /

Unid.

3.5 minutos /

unid.

1.5 minuto /

unid.

Mensual 3.5 min /

unid.

-Reducir la

cantidad de

material

comprado

Consumo de

Material Medicin directa Numero de

rollos

360 rollos 180 rollos Anual 200

rollos

Tabla .1 Cuadro de Mando Operativo (CMO)

Herramientas Analiticas para la Calidad

El primer paso en el analisis de los problemas, era registrar la incidencias en los pedidos a traves de las Listas de Verificacion

que no es otra cosa que un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las no conformidades en el

proceso, como no conformidades entenderemos aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del servicio, por ejemplo:

devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito , etc.

Tabla .2 Hoja de Verificacion

El segundo paso en el analisis de problemas, es segmentar la informacion acopiada de la hoja de verificacion para crear

Histogramas como se observa en las graficas de Pareto, las cuales nos mostraran que un gran porcentaje de los problemas se

deben a un pequeo porcentaje de las causas. En nuestro caso, el 93% de las emisiones de notas de credito se deben a dos

grandes grupos de causas: El primero asociado a temas comerciales y el segundo asociado a fallas en la ejecucion del proceso,

que representan entre las dos, el 40% de las causas anotadas.

Herramientas Analiticas para la Calidad

Fig.3 Diagrama de Pareto

Fig.4 Diagrama de Pareto

Estudio de los Metodos de Trabajo : Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Se realizo el Estudio de Metodos,

analizando el pedido de un cliente durante

los seis pasos, y se solicito al personal de

cada area que dejara a un lado cualquier

cosa que estuviera haciendo y que

tramitara el pedido como lo haran

normalmente, pero sin la demora de que

se quedara en una ruma de papeles sobre

el escritorio de algn trabajador.

Se descubrio que para realizar el trabajo

efectivo se necesitaban en total solo 7

horas- El resto del tiempo- que ya era ms

de dos das en promedio -se consuma en

pasar el pedido de un departamento al

siguiente.

La administracin haba empezado a

examinar el meollo mismo de la cuestin,

que era el proceso global de despacho del

pedido. En realidad, si por parte de

mejorar los metodos de trabajo, la

empresa pudiera aumentar la

productividad personal de cada individuo

en un 30%, el tiempo total de ciclo se

reducira en solo 5 horas.

El problema no estaba en las tareas ni en

las personas que las realizaban sino en la

estructura del proceso en s. En otras

palabras, era el proceso lo que haba que

cambiar, no los pasos individuales.

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Despues del Estudio del Trabajo realizado, se identifico las vinculaciones entre el problema de calidad y sus posibles causas, esto

nos facilito el rastrear el origen de las no conformidades del proceso. La construccion de este diagrama de C y E la iniciamos

clasificando las causas por las categorias de influencia mas importantes, conocidas con las 5 Ms: Mano de Obra, Medio Ambiente,

Metodos de Trabajo, Materiales (No se considera la quinta M de Maquinaria, por ser este un analisis de un proceso de servicio).

Fig.5 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) identificacion de causalidades

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Para redisear el proceso, se hizo necesario seleccionar los factores de mayor influencia en la generacion de no conformidades

durante el desarrollo del proceso, entenderemos como no conformidades, aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del

servicio, por ejemplo: devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito, entregas fuera de fecha,etc.

Fig.6 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) identificacion de factores determinantes

Reconstruccion del Proceso

En la reingenieria paramos de cabeza el modelo industrial, Decimos que para hacer frente a las demandas contemporaneas de

calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias

enormes en cuanto a la manera de diseare los procesos y de darles forma a las organizaciones. Anotamos a continuacion

algunos de los factores determinantes del proceso seleccionados del diagrama de C y E para su rediseo.

Varios oficios se combinan en unoLa caracteristica mas comun y basica de este proceso rediseado es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos

oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en un equipo de proceso. Anteriomermente, especialistas

situados en areas separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la recepcion de la orden y el despacho del pedido.

Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y malentendidos- tanto mas cuanto que ningun

individuo o grupo por si solo tenia la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total. Al redisear este proceso, la empresa

consolido la responsabilidad de los distintios pasos y se las asigno a dos personas.

Este equipo de proceso reune toda las destrezas necesarias para atender un pedido. Los beneficios de tener un equipo de

proceso son enormes. Primero nos permite tener un proceso integraso, que significa eliminar pases laterales, lo que trae como

consecuencia acabar con los errores, las demoras y la repeticion que ellos crean. El nuevo proceso en base al equipo de

proceso funciona tres veces mas rapidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Asi mismo el proceso integrado ha

reducido los costos de administracion indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de

ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos necesitan menos supervision. Otro beneficio logrado es un

mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de responsabilidad y el

seguimiento de desempeo.

Los trabajadores toman decisionesLa empresa con este rediseo no solo comprimio el proceso horizontalmente, confiando tareas multiples y secuenciales a

equipos de proceso, sino tambien verticalmente. Comprension vertical significa que en aquellos puntos del proceso en que los

trabajadores tenian que acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la

toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan

hoy aquella parte del oficios que antes ejecutaban los jefes.

Entre los beneficios de comprimir tanto el trabajo vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos

mas bajos, mejor reaccion de los clientes internos y mas facultades para los trabajadores.

Reconstruccion del Proceso

Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalEl presente proceso rediseado esta libre de la tirania de secuencias rectilineas: se puede explotar la precedencia natural del

trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por ejemplo, en el proceso tradicional, el operador responsable del

picking no podria preparar el pedido sin que la digitadora le hubiera pasado las notas de pedido. Pero Si se pudiera realizar el

picking y la digitacion al mismo tiempo? La secuenia lineal de tareas impone una precedencia artificial que demora el trabajo.

En los proceso rediseados, el trabajado es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacerse antes o despues. La

deslinearizacion de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda:Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de

cambios mayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. La

empresa logro con esto menos repeticion de trabajo, que es otra fuente de demoras.

El trabajo se realiza en el sitio razonableUn tema recurrente en el presente proceso rediseado es el desplazamiento del trabajo a traves de fronteras organizacionales.

En las organizaciones tradicionales, el trabajo se realiza en torno a especialistas Los vendedores saben de pedidos, sistemassabe de impresin de codigos de barras, etc. En otras palabras, despues de la reingenieria, la correspondencia entre procesos y

organizaciones puede ser muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a traves de fronteras organizacionales para

mejorar el desempeo global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes

relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. La reubicacion del trabajo a traves de las areas, como se ve en

el presente rediseo, elimina la necesidad de dicha integracion.

Se reducen las verificaciones y los controlesLa clase de trabajo que no agregan valor y que se minimiza en el presente proceso rediseado es el de verificacion y control; o

para decirlo con mas precision, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican

economicamente. En el proceso tradicional, los vendedores verificaban los stocks para trabajar el pedido, posteriormente, la

digitadora de pedidos volvia a verificar el pedido con la orden de compra, para controlar que el vendedor haya digitado

correctamente todos los items de la orden de compra.

La conciliacion de minimizaOtra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacion. Lo logran disminuyendo

los puntos de contacto que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacion incompatible

que requiere conciliacion. En el proceso tradicional, Almacen tenia que conciliar si era compatible la informacion de los precios

contenida en la orden de compra, con la informacion de la lista de precios del sistema de la empresa.

Fig.7 Diagrama de Operaciones del proceso Rediseado

Reingeniera del Proceso

Al final, EB. PAREJA LECAROS SA. Cambio a sus especialistas vendedores, sistemas, digitadores, facturacin, almaceneros ycalidad por un equipo de proceso. En adelante, en lugar de mandar el pedido de oficina en oficina, dos personas, llamadosequipo de proceso, se encargaran de tramitar todo el pedido desde el principio hasta el fin: no ms pases laterales. El viejo

diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada pedido era

nico en sus clases y difcil de procesar, por lo cual se requera la intervencin de seis especialistas altamente calificados. En

realidad, el supuesto era falso; la mayora de los pedidos son sencillos y claros. El viejo proceso haba sido superdiseado para

manejar los pedidos ms difciles que la administracin pudiera imaginar.

Cuando los analistas examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que este era poco ms que trabajo de

datos, meter nmeros en un formato estndar de Excel, digitar, imprimir, preparar el pedido. Estas tareas estn perfectamente

dentro de la capacidad de dos individuos, lo que nosotros llamamos un equipo del proceso, una persona que se encarga de la

parte administrativa del proceso y una persona que se encarga de la parte operativa del proceso, adems se les facilito el

ingreso a los sistemas electrnicos de los clientes, posibilidad de comunicarse con ellos va electrnica y con acceso a los

equipos de impresin de documentos y etiquetas. EB. PAREJA LECAROS SA. desarrollo tambin nuevos programas en Ms Excel

con macros para apoyar al equipo del proceso en el trabajo de los diferentes pedidos de los clientes (Ejem:Farmacias Peruanas)

Resultados para la empresa

La mejora del rendimiento fue extraordinaria. EB. PAREJA LECAROS SA. redujo su tiempo de ciclo promedio de dos das a solo

cinco horas. Lo logro sin aumento de personal, sino antes bien con una pequea recolocacin de empleados en nuevas

funciones que aporten ms valor a la organizacin. Al mismo tiempo, el numero de pedidos entregados sin incidencias llego al

100 %. Lo que alcanzo EB. PAREJA LECAROS SA. una reduccin de poco mas de 60% en el tiempo de ciclo y una eficaciadel 100% en el desarrollo del proceso encaja muy bien en nuestra definicin de reingeniera. La compaa alcanzo unavance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. EB. PAREJA LECAROS SA no se

pregunto: Cmo mejoramos la manera de que el vendedor trabaje ms rpido su pedido?Cmo hacemos que elalmacenero prepare mas rpido el pedido? Lo que pregunto fue: Como mejoramos el proceso de despachos de pedidos?

Indicadores de Gestin:

Eficacia;

El numero de devoluciones por pedido se redujo de 15% a 0%.

El numero de emisin de notas de crdito por fallas en el proceso se redujo de

43% a 0%.

El nivel de incumplimiento en los tiempos de entrega se redujo de 30% a 6%

Eficiencia:

El tiempo de ciclo total promedio se redujo en un 60%.

La mano de obra para trabajar los pedidos, se redujo de 6 a 2 personas, lo que

representa un ahorro de mas del 60% en recurso humano.

El consumo de materiales para preparar los pedidos, se redujo de 360 a 166 rollos

(consumo anual) lo que representa un ahorro de mas del 50% en material

directo.

Productividad:

La Productividad promedio por pedido se incremento de 3.5 min/unid. a 1.5

min/unid.