Modelo de Gestión Financiera de la Universidad de Guadalajarainnotec.com.co/wp-content/uploads/2018/10/Hondura-VI.pdf · Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García

Modelo de Gestión Financiera de la Universidad de Guadalajara

Mtra. Sandra Eva Lomelí RodríguezMtra. María del Rayo García Valencia

Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García V.

La Universidad de Guadalajara es unainstitución pública de educación media-superior y superior que tiene su sede en laZona Metropolitana de Guadalajara.Universidad cuenta con escuelas preparatoriasy centros universitarios, tanto temáticos comoregionales.

¿QUIENES SOMOS?


• Cronológicamente, de acuerdo a su fundación,es la segunda de México, la decimoséptima deAmérica del Norte y la decimocuarta de AméricaLatina.

• La matrícula actual de UDG 2017-2018 son280,297 alumnos m mes de agosto de 2018.(COPLADI)

Universidad de Guadalajara



Fuente, COPLADI, 2018


¿QUIENES SOMOS?

Fuente, COPLADI, 2018



• Es uno de los Centros Universitarios mas jóvenesde la Red Universitaria en Jalisco.

• Fundado mediante dictamen CGU-1881-00 defecha 16 de marzo de 2000

Centro Universitario del Norte

Modelo de Gestión Financiera


• La Universidad de Guadalajara es un organismo públicodescentralizado del Gobierno del Estado de Jalisco conautonomía, personalidad jurídica y patrimonios propios, cuyofin es impartir educación media superior y superior, así comoconyugar con el desarrollo de la cultura del Estado.

• Los recursos de financiamiento para el desarrollo de lasactividades académicas y administrativas se clasifican comofederales, estatales e ingresos autogenerados, teniendo en sucaso sus propias reglas de operación para el ejercicio delrecurso.

Gestión Financiera


• Los fondos federales, son recursos específicamente obtenidosdel presupuesto del gobierno federal, los cuales sondepositados a la cuenta general de la Universidad deGuadalajara y posteriormente distribuidos y dispersados a cadauna de las dependencias, en el caso de los recursos estales lafuente de financiamiento son del gobierno estatal, teniendo lamisma fuente de obtención del recurso como lo es el caso de losrecursos federales.

Gestión Financiera


• Los ingresos autogenerados, son recursos obtenidos por cadauna de las dependencias universitarias por el cobro dematrículas, diplomados, cursos y cualquier tipo de actividadescolar mediante la cual se pueda obtener recurso, en este caso,se genera una referencia bancaria especifica por evento, la cuales creada por la Dirección de Finanzas de la AdministraciónCentral de la Universidad de Guadalajara, misma que por suclasificación directamente se etiqueta a la dependenciauniversitaria que solicitó su generación.

Gestión Financiera


• Todos los recursos son administrados mediante proyectosdenominados P3e (Planeación, programación, presupuestario yevaluación), los cuales son elaborados por cada una de lasunidades responsables que cuentan con financiamiento,clasificándolos primero por fondo de obtención de recursos yposteriormente por cuentas contables. Por ser un organismoque recibe recursos públicos, la contabilidad que se utiliza esgubernamental, la cual se encuentra alineada con todas lasdependencias que gobierno y entes públicos.

Gestión Financiera


• Por los recursos obtenidos somos objeto de revisión tanto de laAuditoría Superior de la Federación, como la Auditoría Superior delEstado de Jalisco, esto para la rendición de cuentas.

• Todos los proyectos son administrados mediante un sistemainformático denominado Administración Financiera mejor conocidocomo AFIN http://afin.siiau.udg.mx/siia1/ , en el cual todas lasdependencias de la red universitaria tanto como CentrosUniversitarios temáticos y regionales, el Sistema de Educación MediaSuperior, el Sistema de Universidad Virtual y las dependencias de laAdministración Central administran y ejercen los recursos desde estaplataforma.

Gestión Financiera

http://afin.siiau.udg.mx/siia1/


Plataforma AFIN


Modalidad ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Comprobación?

Vale Cualquier persona Sin límite Antes de gastarse el recurso sin facturas

De manera posterior

Reposición Exclusivo para trabajadores de la

Universidad de Guadalajara

Menos de $ 2,000.00 Después de gastarseel recurso con factura

De manera simultánea ala solicitud.

Compra Exclusivo proveedores

Mayor de $18,695.56 Después de gastarseel recurso con factura


Recibo Exclusivo proveedores

Menor a $18,695.55 Después de gastarseel recurso con factura



https://www.youtube.com/watch?v=8VoNcYqUTGY

Invitados todos a México




¡Gracias!


GESTIÓN DE REDES ACADÉMICAS INTERNACIONALES PARA I+D+I

Experiencia de la Maestría de Ordenamiento y Gestión del Territorio y del Observatorio

Universitario de Ordenamiento Territorial.

FACULTAD DE CIENCIAS ESPACIALES

REDES ACADÉMICAS

Una red universitaria se refiere a unaagrupación de docentes, estudiantes yfuncionarios que representan a lasentidades educativas, cuya operaciónes la de compartir sus actividades,recursos y experiencias para analizar,investigar, diseñar y producir esfuerzoscolaborativos bajo temáticas en comúnacuerdo, buscando el mejoramiento deaspectos de la vida académica,educativa, económica, tecnológicas ycultural (Soto Arguedas, 2010).

Una red académica tiene una importancia trascendental,pues permite a los académicos realizar su trabajo conflexibilidad, sobre todo acceder a la cooperación en eldesarrollo académico científico, técnico, social y cultural enuna comunidad, equipo, grupo o región.

Otro aspecto importante de las redes esel trabajo en equipo bajo un liderazgoacadémico, que implica a su vezliderazgo en lo administrativo y lo político.Un académico que no es político no esacadémico. Se requiere saber y hacerpolítica educativa, pues no es estaprivativa de otros sino de quienes ejercenel liderazgo académico. Solo los líderespueden promover y asumir cambios. Serequiere ser profesionales que identificany resuelven problemas, crean modelos ytienen la capacidad para dialogar congente de otras disciplinas e integrarse enequipos de trabajo. (Mercado del Collado,1998).

MAESTRÍA EN ORDENAMIENTO Y GESTIÓN DEL TERRITORIO

La Facultad de Ciencias Espaciales de la Universidad Nacional Autónoma de

Honduras (FACES/UNAH) y el Departamento de Geografía y Geología de la

Universidad de Alcalá (España), ofrecen a profesionales universitarios de la

región Centroamericana el “Programa de Maestría en Ordenamiento y

Gestión del Territorio”.

Este Programa va dirigido a profesionales universitarios con conocimientos,

interés y/o experiencia en Gestión Territorial, Planificación Urbana y Rural,

Manejo de Recursos Naturales, Aprovechamiento Sostenible del Territorio, y

el Uso de Datos Espaciales, Imágenes Satelitales y Fotografías Aéreas.

OBSERVATORIO UNIVERSITARIO DE

ORDENAMIENTO TERRITORIAL

El Observatorio Universitario de OrdenamientoTerritorial, adscrito a la Maestría enOrdenamiento y Gestión del Territorio, surge en el2014 con el inicio de la cuarta promoción de laMOGT, se constituye como un centro orientado aapoyar y fundamentar la investigación científica dela UNAH y aporta al conocimiento riguroso de latemática en el país desde la Cátedra deOrdenamiento Territorial, espacio creado por elDepartamento de Ciencias y Tecnologías de laInformación Geográfica (FACES) para elintercambio de trabajos, estudios, publicaciones,opiniones técnicas de la temática a nivel nacionaly regional.

REDES ACADÉMICAS MOGT -OUOT

Alianza Mesoamericana de Redes de Universidad por la Sostenibilidad y el Ambiente

Desarrollar actividades de cooperaciónacadémica orientadas a la coordinación deeventos de interés común, la realización deproyectos colaborativos de investigación,movilidad de académicos, investigadores yestudiantes; así como, el apoyo a la creación yfortalecimiento de programas de pregrado yposgrado en ambiente y sostenibilidad, gestiónde riesgos, y cambio climático.

GRUPO DE INVESTIGACIÓN MESOAMERICANO POR EL CAMBIO CLIMÁTICO

RED IBEROAMERICANA DEL MEDIO

AMBIENTE REIMA

RED LATINOAMERICANA DE

OBSERVATORIOS DE LA

TIERRA

RED DE INICIATIVAS DE MONITOREO DE

GOBERNANZA DE LA TIERRA Y RECURSOS

NATURALES

CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIAAún cuando la dimensión internacionalsiempre ha estado presente en lagestión de la educación superior, loscambios en el mundo de la ciencia y lamisma dinámica socioeducativa encuanto a la globalización, la integraciónde capital, tecnología e información, seobserva una reorientación en el marcode la cooperación internacional quepresenta nuevos retos. Estos nuevosretos implican alinearse en el nuevocontexto de la cooperacióninternacional para las instituciones deeducación superior. Esta alineaciónnecesariamente obliga a trabajar enred para apoyarse mutuamente en lasfunciones académicas de cara a I+D+I.

CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE

LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIA

Las comunidades académica e investigativas deben asumiruna mayor conectividad como elemento clave paragarantizar la participación internacional de su capitalhumano, situación que es posible en el marco de redes decooperación articuladas. Esta articulación contribuye apotenciar las infraestructuras y recursos humanosexistentes, además de aliviar la asimétrica distribución delas capacidades para la investigación-desarrollo innovación(Ì+D+I) en la mayoría de países donde la geografía de lainnovación muestra existencia de unos pocos polos dedesarrollo científico y tecnológico junto a extensas áreas demenor desarrollo, especialmente en países y en áreascientífico-técnicas donde existen masas críticasinsuficientes y debilidades en los grupos de I+D.

CONCLUSIONES. NUEVO CONTEXTO DE

LA COOPERACIÓN UNIVERSITARIA

El trabajo en red ya no es una opción. Lasinstituciones de educación superior debenconstituirse dentro de estas organizaciones sidesean promocionar una cultura académicaque reoriente a la comunidad universitariahacia los nuevos modos de funcionamiento dela cooperación internacional, y que, además,permita demostrar experiencias exitosas deaplicaciones colaborativas se requieredisponer de fondos para financiarlas.

Gestión de redes académicas internacionales para I+D+I

Grupo de Investigación de las Lenguas Indígenas de Honduras (GRILIHO)

PresentaciónEl Grupo de Investigación de las Lenguas Indígenas deHonduras (GRILIHO) esta constituido por investigadores(as)interesados en contribuir al conocimiento científico de lariqueza y diversidad linguisticas del país.

Misión del GRILIHO

Desarrollar proyectos de investigación lingüística, cultural,literaria, tecnológica, pedagógica con vistas a consolidarun programa interdisciplinario y permanente de estudio eincidencia.

Diseñar estrategias de promoción, divulgación y puestaen valor del patriminio lingüístico y cultural de Honduras.

Gestión de redes académicas internacionales para I+D+I

I. Asociación Centroamericana de Lingüística (ACALING)

Agrupa especialistas en el campo de la ciencia lingüística, que seocupan de temas propios de la realidad lingüística centroamericana.

Trabajo en red:

Organización y desarrollo de cinco Congresos Internacionales (2011,2013, 2015, 2017, 2019).

Divulgación e intercambio de los avances científicos en lo querespecta a la lingüística amerindia centroamericana.

Fortalecimiento del capital humano y social de los investigadores dela región y fomento de la movilidad de los mismos.

Integración de jóvenes investigadores en la Red GRILIHO-ACALING.

Congresos Internacionales como estrategia de gestión y fortalecimiento de RAI

Sirven para difundir la investigación de vanguardia ytienen un alto valor formativo.

La revisión por pares internacionales que se realizaen estos congresos contempla la evaluación y elanálisis de los trabajos de investigación del GRILIHO.

La presentación de los trabajos de investigación enlas reuniones y conferencias organizadas por lasasociaciones científicas de la especialidad, formaparte del proceso de difusión e internacionalizaciónde la investigación científica.

II. Programa de Lingüística Centroamericana (PROLINCA-UNA)

El PROLINCA genera y divulga conocimientos lingüísticos

científicamente válidos y estratégicos para el conocimiento de la

realidad lingüística centroamericana.

Trabajo en red:

Gramática de la lengua garífuna. (Juan Diego Quesada, 2017)

Intercambio académico: Profesores visitantes y participaciónen el Simposio Anual del PROLINCA en Costa Rica

Doctorado en lingüística centroamericana. Programa depostgrado con énfasis en la investigación y orientado alconocimiento del patrimonio lingüístico centroamericano.

Convenio Específico de Colaboración.

III. Centro de Estudios Mexicanos y Centroamericanos (CEMCA)

El CEMCA depende del Ministerio francés deasuntos exteriores y del Centro Nacional para laInvestigación Científica de Francia.

El CEMCA y el GRILIHO han gestionadocooperación e intercambio académico:

Divulgación y lanzamiento en Honduras de losresultados investigativos del CEMCA.

Profesora Visitante

Cursos especializados

Pasantías en trabajo de campo

IV. Cátedra UNESCO

La Cátedra UNESCO-UNAH por la diversidadlingüística y cultural surge como una iniciativa delGrupo de Investigación de las Lenguas Indígenas dela UNAH (GRILIHO), con el fin de consolidar,fortalecer, internacionalizar y optimizar la labor queviene realizando desde 2015.

Se inscribe en en el marco del Año Internacional delas Lenguas Indígenas 2019, por lo que representaun esfuerzo importante para contribuir a laconstrucción de una sociedad más justa, democráticae inclusiva en la que se respeten y ejerzan losDerechos Lingüísticos y Culturales de todas laspersonas que la componen.

Estrategias para la gestión y el fortalecimiento de redes académicas internacionales

Generación de proyectos conjuntos y colaborativos enlos que participen las diversas entidades queconforman la Red.

Propiciar sinergias en la dinámica de generación deconocimiento y así acelerar los procesos deinnovación.

Fomentar la interdisciplinariedad a través de laconsideración de problemas de magnitud regionaldesde una perspectiva multidimensional articulada.

Concentrar los esfuerzos en las áreas relevantes parael desarrollo del país y la región.

Mecanismos de Financiamiento y Promoción de Movilidades Académicas Internacionales

Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)

Universidad Tecnológica de Centroamericana (UNITEC)

La receta del financiamiento en la movilidad internacional

Prioridades

Mandato

Capacidad de ejecución

Capital semilla

Adaptabilidad

Para acceder a fondos internos y externos

El financiamiento de internacionalización es un proceso de inversión de retorno a mediano y largo plazo

Inversión en internacionalización

Fortalecimiento institucional

academiaAcciones

estratégicas

Producción científica y académica

Calidad académica

Movilidad docente

Relevo y actualiza-

ción

Movilidad

estudiantil

Fortalecimi-ento de

competencia

I. Contexto

Sistema de Educación Superior

Nacional RegionalInterno

II. Definir la movilidad para definir el financiamiento

¿Quién?

•Estudiantes

•Docentes

•Administrativos

•Graduados

¿Cómo?

•Duración

•Logística de viaje

•Envío/ recepción

¿Por qué?

•actividad

•Resultados esperados

•Destino de la movilidad

III. Modelos de financiamiento según fuentes de aportación:

• Estudiantes

• Universidades

• Gobiernos

• Fundaciones

• Contrapartes internacionales

• Banca

• Empresa privada

Aporte Inicial

• Cofinanciamientos

• Préstamos

• Venta de servicios

• Generación de ingresos

Mixto

III. Recursos para la ejecución de movilidad internacional

Mandato

PE y POA

Políticas institucionales

Prioridad de la movilidad

Prioridad del financiamiento

Recursos

humano

Espacios inst.

Financieros

Producción universitaria

Colaboradores Interno

Comunicación y RP

Finanzas y Personal

Prestadores de servicios

Admisiones y registro

Colaboradores Externos

Gestor de financiero*

hospedaje

Traslados y seguros

Universidades

Migración y Cancillería

Potencial de la movilidad académica

Calidad e innovación

Actualización académica

Ampliación de los

servicios académicos

Mejora de la gestión académica

y adm.

Compromiso con la

academia

Estudiantes globalizados

Mecanismos de financiamiento:

Alianzas Estratégicas

Intra-univeridad :(Finanzas, registro y admisiones, recursos humanos, academia y autoridades)

Otras universidades nacionales e internacionales

Instituciones que promueven la educación, becas y fondos de cooperación.

( estatales y privados)

Entes involucrados en logística de viaje: aerolíneas y demás transportes, agencias de viajes, hospedajes, alimentación, etc.

Mecanismos de financiamiento: fuentes

Universidad IES:

Gestores administrativos Colaboradores externos (a la universidad):

Organismos InternacionalesOtras universidadesFundaciones y empresa privada, Banca (préstamos)Convocatorias de Becas Competencias y Grants.

Estudiantes:

Financiamiento propio Banca (extra-financiamientos y préstamos blandos) Patrocinios de empresas Fundaciones

Convocatorias de becas y cooperación internacional.

Mecanismos de financiamiento: categorización de movilidad internacional

Profesores y personal administrativo:

Representación institucional

Intercambios académicos: docentes van a impartir conferencias, charlas o a dictar clases

Formación continua: Capacitación en el extranjero

Misiones exploratorias

Estancias de Investigación y/o estudios de Postgrado

Estudiantes:

Intercambios (crédito académico)

práctica profesional y/o proyectos de graduación

Doble titulación

Experiencias globales (congresos, talleres)

Programas especiales

Hacia donde vamos en la academia….

Integración de la movilidad como una herramienta esencial en todas las funciones académicas y universitarias

Cambios en la duración y desarrollo de programas académicos

Emprendimientos e innovación

Acreditación

Ampliación de los servicios, recursos compartidos y espacios universitarios.

Producción científica, cultural y deportiva

Prestigio y calidad académica como parámetro indispensable.

Consolidación de oferta nacional y puntos de interés para el resto del mundo

Hacia donde vamos en la región…

Países en vías de desarrollo deben aspirar a iniciativas conjuntas de para impulsar movilidad académica con una perspectiva en desarrollo nacional. Esto incluye:

Investigaciones e implementación conjunta en proyectos de vinculación

Recolección de datos

Gestión conjunta ante empresa privada y banca

Gestión conjunta ante el gobierno

Promoción de la cultura y los aspectos positivos (nación, academica, personas locales)

Muchas gracias por su atención

[email protected]

[email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]



Avances y Desafíos de la Investigación en el área de Tecnología y Agrarias

en la UMRPSFXCH

Dra. María Elena Palma Moreno, Ph.D.

GESTIÓN 2005-2018

DEFINICIÓN

“La Universidad Mayor, Real y Pontificia de San

Francisco Xavier de Chuquisaca, fundada el 27 de

marzo de 1624, es una persona jurídica de Derecho

Público y una Institución Nacional de Estudios

Superiores, que goza de autonomía académica,

económica, administrativa, financiera y funcional,

conforme al artículo 92 de la Constitución Política del

Estado y al Estatuto. La base de su organización

democrática descansa en la decisión soberana de sus

docentes y estudiantes, expresada mediante el voto

universal y la representación paritaria en todas sus

instancias de cogobierno”

Introducción

La Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de

Chuquisaca, en el Plan Estratégico 2016-2024 ha definido sus

funciones sustantivas:

Formación Profesional de grado y posgrado,

integral y con alta calificación y competencia,

que demanda el desarrollo sostenible de la región

y el país

Generación, transferencia y difusión de nuevos conocimientos,

orientados al desarrollo integral de la sociedad y la resolución

de los problemas de la base productiva, conforme a la demanda

del saber científico nacional e internacional

Interacción Social y extensión Universitaria,

integrando ciencia, tecnología, diversidad cultural

y deporte en una relación recíproca con la

sociedad, aliada natural de la Universidad

Principios

La libertad de investigación y desarrollo, que

garantiza el derecho, de docentes y estudiantes

universitarios, a generar conocimiento, así como

recibir de la Universidad el apoyo suficiente

para ejercer dicha labor, preservando la autoría

de los nuevos conocimientos y tecnologías

científicamente validados.

Misión

La UMRPSFXCH es una institución

pública autónoma, de educación

superior, con prestigio y

reconocimiento nacional e

internacional, y una gestión

estratégica sustentada en principios

de calidad y resultados.

Es una Universidad de

Investigación,

acreditada y

posicionada nacional

e internacionalmente

Visión

La UMRPSFXCH constituye un referente en la

generación, difusión y transferencia de

conocimiento de impacto en el desarrollo

socieconómico del país a través de

proyectos basados en el enfoque I+D+i

¿Cuál es el porcentaje de participación de investigadores

docentes y estudiantes, así como la asignación de

presupuesto en la dimensión investigación que gestiona la

Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco

Xavier de Chuquisaca?

PROBLEMA DETECTADO

AREA CIENCIA AGRARIAS Y

TECNOLOGÍA

Establecer el porcentaje de participación de docentes y

estudiantes y la asignación de presupuesto en el área de

Ciencias Agrarias y Tecnología en las nueve versiones de la

Feria Exposición Ciencia Tecnología e Innovación.

OBJETIVO GENERAL

QUE SE HA HECHO EN LA UNIVERSIDAD

DESDE LA GESTIÓN 2005 a la 2014

9 versiones de la Feria Exposición de Ciencia

Tecnología e Innovación

Categorías:

Docente

Docente Estudiante

Estudiante

Particular

Institucional

Todos las propuestas de investigación presentadas

entraban al evento.

Áreas del conocimiento:

Tecnológicas

Agrarias

Salud

Sociales y Humanísticas

Económicas

Análisis de la base de datos generada desde la gestión

2005 a la 2014 del áreas de Ciencias Agrarias y

Tecnologías, 392 proyectos registrados.

Proyectos por carrera Gestión 2005 El año 2005 se presentaron 54

proyectos, 44 correspondientes

a la Facultad de Tecnología y sus

diversas carreras y 10 de la

Facultad de Ciencias Agrarias,

del total, 2 corresponden a

Potosí y los restantes a Sucre,

36 proyectos están clasificados

dentro de la categoría

estudiantes representando el

66.67%, 5 proyectos en la

categoría docente-estudiante

que corresponden al 9.26%, 11

a la categoría docente que

significa el 20,37% y dos en

categoría institucional que

implica el 3.70%.

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS

Docente; 11; 20%

Docente-Estudiante; 5;

9%

Estudiante; 36; 67%

Institucional; 2; 4%

Categorias vs Proyectos gestión 2005

Docente Docente-Estudiante Estudiante Institucional

Proyectos por categoría - Gestión 2005

Docente; 4; 18%

Docente-estudiante; 15;

65%

Estudiante; 4; 17%

Categorias vs proyectos-Gestión 2014

Docente Docente-estudiante Estudiante

Arquitectura; 1; 4%

Ciencias Agrarias; 19; 83%

Tecnología; 3; 13%

Facultades vs Proyectos-Gestión 2014

Arquitectura Ciencias Agrarias Tecnología

CATEGORIA GENERAL

2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 Promedio Porcentaje

Docente 11 12 8 6 11 1 6 13 4 8,00 18,37

Docente-estudiante 5 11 7 38 12 15 14 23 15 15,56 35,71

Estudiantes 36 15 13 17 16 11 19 20 4 16,78 38,52

Particulares 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0,11 0,26

Institucional 2 10 5 3 5 0 2 1 0 3,11 7,14

Total 54 48 33 64 44 27 42 57 23 43,56 100,00

Tabla Nº 1: Número de proyectos por categoría y por gestión

Trabajando de la misma manera que en la gestión 2005, se tiene un

resumen por gestión en la que se muestran los promedios de

participación en las diferentes categorías. En la cual se puede

apreciar que el 18% corresponde al sector docente y el 37% a los

estudiantes de grado.

Sin embargo si desdoblamos la categoría combinada docente-

estudiante podemos analizar en la tabla Nº 2 que en los 10 años

correspondientes a 9 versiones la feria científica el 42%

corresponde a trabajos de investigación realizado por docentes

y el 58% a los estudiantes.

ESTAMENTOS 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014 Promedio Porcentaje

Docente 16 23 15 44 23 16 20 36 19 23,56 42,15

Estudiante 41 26 20 55 28 26 33 43 19 32,33 57,85

Total 57 49 35 99 51 42 53 79 38 55,89 100,00

Tabla Nº 2: Número de proyectos de docentes y

estudiantes por gestión

Un breve análisis de los títulos de los proyectos de investigación

desde la gestión 2005 a la fecha nos muestra que están

desarrollados bajo ejes temáticos como:

• Ecología y medio ambiente,

• Seguridad y soberanía Alimentaria,

• Innovaciones agropecuarias,

• Manejo sostenible de los recursos naturales y calidad

ambiental,

• Innovaciones tecnológicas,

• Desarrollo tecnológico para los sistemas productivos e

industriales,

• Cambio climático y Energías alternativas,

• Sistemas de comunicación,

• Aprovechamiento sostenible de hidrocarburos y sistemas de

energía,

• Desarrollo de nuevos materiales,

• Software y hardware

• Biotecnología.

QUE SE HA HECHO EN LA UNIVERSIDAD

DESDE LA GESTIÓN 2015 a la 2018

SISTEMA DE DIFUSIÓN CIENTÍFICA UMRPSFXCH https://www.usfx.bo/

https://handbook.usfx.bo/

http://sij.usfx.bo/elibro/pr

incipal.usfx?cu=null&ca=UNI

&idLibro=null

https://www.usfx.bo/

https://handbook.usfx.bo/

http://sij.usfx.bo/elibro/principal.usfx?cu=null&ca=UNI&idLibro=null

JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS 2017

JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS

ÁREAARTÍCULOS

CIENTÍFICOS

Ciencias Sociales y Humanidades 16

Ciencias de la Salud 8

Ciencias Tecnológicas y Agrarias 35

Ciencias Económicas y Financieras 12

TOTAL 71

JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS 2017

JORNADAS Y EXPOSICIÓN CIENTÍFICAS

ÁREAPROYECTOS

CIENTÍFICOS

Ciencias Sociales y Humanidades 14

Ciencias de la Salud 14

Ciencias Tecnológicas y Agrarias 39

Ciencias Económicas y Financieras 13

TOTAL 80

Mejorar la calidad y asignar más presupuesto

Presupuesto inscrito en cada gestión en el POA

Como Proyecto de Feria Ciencia Tecnología en

Innovación/Jornadas y Exposición Científica:

Año 2005 300 mil bolivianos














Financiado

por

FANCESA

Mayor Distribución al

área de Tecnología y

Salud un 60 %

INVERSIÓN POR TIPO DE PROYECTO

2017

TIPO DE PROYECTO EJECUCIÓN Nº PROYECTOS

Construcciones 42.339.782,69 17

Equipamiento 2.509.454,00 7

Investigación, Extensión 76.738,06 1

Acreditación

Fortalecimiento Académico

58.576,17

10.498,00

1

1

TOTAL 44.995.048,92 27

BECAS

RANKING DE UNIVERSIDADES - UNIRANK

RANKING DE UNIVERSIDADES - WEB METRIC

Reflexionar sobre la necesidad de que los docentes se involucren

más en los procesos de investigación,

Solo la actitud de los docentes no cambiara la realidad de la

investigación en la Universidad, sino las políticas que asuma la

Institución para potenciar esta función sustantiva y el 2024 cumplir

con la misión de llegar a ser una Universidad De Investigación.

Algunas Consideraciones

Continuar con el trabajo de investigación haciendo análisis relacionados

a las líneas de investigación, y establecer el avance de los proyectos

dentro de estas y en los ejes temáticos, como por ejemplo el Área

Tecnológica y el Área agrícola y pecuaria, bajo las líneas de investigación

generales como son;

• Productividad agrícola y pecuaria vinculada al desarrollo y la

protección del ambiente y

• las Tecnologías para el aprovechamiento de: recursos naturales

renovables y no renovables, crecimiento industrial, Infraestructura,

así como tecnologías de información y comunicación que contribuyan

al desarrollo

ACCIONES INMEDIATAS DE GESTIÓN PARA INVESTIGACIÓN

Generación de Programas

de Doctorado

• Doctorado en Ciencias Sociales

• Doctorado en Ciencias

Biomédicas

• Doctorado en Gestión

Empresarial

• Doctorado en Biotecnología

• Doctorado en Ciencias de la

Educación

• Doctorado en Derecho

Formación de

docentes

Investigadores

Apalancamiento de Recursos

para investigación

• Proyecto Oracle (Unión

EUPEA)

• Proyectos de Cambio

climático (ASDI)

• Proyectos en agua y

saneamiento (AECID,

Unión Europea y

Cooperación Español)

• Proyectos AREA

ECOLOGIA

1 millón de

euros

Centro de Estudios de Posgrado e

Investigación (Coordinadores y Docentes

de Investigación)

Planificación Institucional

Unidades Facultativas: Tecnología, Civil,

Agronomía, Arquitectura

Fortalecer

competencias

investigativas

Grado y Posgrado

Gracias por su atención

Dra. María Elena Palma Moreno, Ph.D.Directora del Centro de Estudios de Posgrado

e Investigación

[email protected]

[email protected]

[email protected]






Gestión Financiera de la Internacionalización de la Educación Superior

Vicerrector Julio Raudales

Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)

¿Por qué financiar internacionalización?

Mandato Institucional:

Formar profesionales de alto nivelcon competencias globales einterculturales.

Contribuir a la investigacióncientífica, humanística y tecnológica.

Contribuir al desarrollo y preservación de la cultura y las artes.

Generar conocimiento paraparticipar en la transformación delas sociedades.

Innovar en ciencia y tecnología.

(UNAH 2015)

Oportunidades de la internacionalización:

Acceder a nuevas formas definanciamiento y cobertura de gastosde la gestión universitaria.

Adecuar (reducir, diversificar,innovar) los tiempos de duración delos programas académicos.

Alianzas y colaboraciones con objetivos comunes.

Oportunidad de proveer respuestasa nuevas demandas de losestudiantes.

Oportunidades de innovación enciencia y tecnología.

(Hudzik 2010)

El financiamiento de internacionalización es un proceso de inversión de retorno a mediano y largo plazo

Inversión en internacionalizac

ión

Fortalecimiento institucional

academiaAcciones

estratégicas

Producción científica y académica

Prestigio, reconocimiento

Estructura Universitaria de Internacionalización

Claridad de propósito, objetivos compartidos

Autoridades

Profesores e investigadores

Estudiantes

Gestores administrativos

Colaboradores internos

Colaboradores externo

Liderazgo y trabajo en equipo trasversal

Como asignar financiamiento de la internacionalización

Priorizar

•Academia

•Presupuesto

•Demanda estudiantil y del cuerpo docente

•Políticas

•Necesidades

Planificar

•Herramientas claras: PE, POA, etc.

•Recurso humano asignado

•Espacio físico y otros recursos

•presupuesto

Mecanismos de ejecución

•Tiempos definidos

•Gestión conjunta de actividades

•Procesos de implementación: definidos, agiles y adaptables al cambio)

Justificando el financiamiento

Medir

Registros Evaluaciones

Invertir

Acciones puntuales Recurso humano y financiero

asignado

Definir prioridades institucionales

Presupuesto disponible Prioridades académicas

Elementos claves de la internacionalización que deben ser financiados: Acciones sustantivas académicas

Docencia Investigación

vinculación Cultura

Modelo Educativo UNAH

Actividades de internacionalización que pueden ser financiadas mediante modalidades mixtas:

• Relaciones Internacionales: PR, convenios, alianzas estratégicas

• Proyectos de cooperación internacional

• Movilidad internacional: estudiantil y profesorado

• Internacionalización del campus

• Internacionalización del curriculum

• Acreditaciones

Escalando el financiamiento de la internacionalización

• Es un proceso que se debe dar por etapas, ej. Proyectos pilotos.

• Debe adecuarse a las capacidades y prioridades de cada universidad.

• Debe tomar en cuenta las buenas practicas, lecciones aprendidas y la medición de impacto.

• Debe estar basado en un modelo de inve

Alcance: una misión

Alcance: Multí-misión

Pequeña Escala

Enfoque en 1 misión con pequeño número de participantes

Multimisón de una iniciativa con actvs. En docencia, invg., servicios de vinculación a 1 departamento.

Gran Escala Internacionalización de toda una facultad

Internacionalización mediante sinergias en investigación, docencia, vinculación de todo un campus.

Nottingham University 2015

Ejemplo: financiamiento de la investigación científica en la UNAH

• Dirección de Posgrados y la Dirección de Investigación Científicaen la UNAH con proyectos internacionales en todas las áreas del conocimiento.

• Formulación del Consejo y Politica de Investigación Científica de la UNAH.

• Procesos de capacitación a investigadores y promoción de estancias cortas para formación en Israel, India, China, UE, etc.

• Apoyo institucional enfocado en la creación de grupos de investigación.

• Desarrollo de espacios de investigación: laboratorios, Institutosde Investigación, etc. permitiendo el trabajo con pares internacionales

Algunos resultados tangibles del respaldo institucional y financiero en la producción científica en la UNAH

Becas 233

Monto de 40,5 millones Lps.

60% (Eje 3:población y condiciones de vida)

58% (Ciencias, Ciencias Económicas, Ciencias Sociales y Ciencias Médicas)

9% corresponde a becas para Centros Regionales (73% CURLA)

Premios de investigación 34

Investigadores activos 106

No. de publicaciones 968

56% Medicina 28% son internacionales

Institutos 7

1,19

21,7513,1 9,73 8,73

15,1521,6522,2321,7420,93

0

20

40

Presupuesto para el programa de investigación (millones de

lempiras).

Comparativo del presupuesto destinado hacia la investigación

UNAMPresupuesto investigación (millones de US$): 537Ranking IBE: 3

UNAHPresupuesto investigación (millones de US$): 0.9Ranking IBE: 412

UCRPresupuesto investigación(millones de US$): 30Ranking IBE: 136

Desde la perspectiva mundial de la producción de investigación científica

Fuente: “This map of the world’s scientific research is disturbingly unequal” Laura Czerniewicz Associate professor, University of Cape Town enQuartz July 11, 2015

Oportunidades en el escenario internacional para potencia la producción de investigación científica

• Programa Marco de Investigación e innovación/Horizonte 2020. pueden aplicar equipos de investigadores y a nivel individual. El programa cuenta con un fondo de 13,095 millones de euros.

• Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA); destinan hasta 6,000 Euros al año para actividades de Investigación en las áreas de salud, ambiente, agricultura, seguridad alimentaria, etc.

• Spencer Foundation; destina fondos para apoyar la investigación de alta calidad de la educación a través de sus programas de becas, capacitación y actividades relacionadas.

• 2019: Financiamiento de recepción de programas de posgrado internacionales a realizarse en Honduras mediante el Programa de Relevo y Actualización Docente.

Para los siguientes diez años: Metas y retos para impulsar la investigación

científica de la UNAH al escenario mundial

1

2

3

4

Fortalecer alianzas estratégicas: nacionales e internacionales. Con énfasis en alianzas público-privadas.

Fortalecer los canales de colaboración entre administrativos y profesores dentro de la UNAH para potenciar conjuntamente la producción científica

Crear incentivos y facilidades para desarrollar investigaciones en todos los ejes y en la captación de grants y otros recursos para espacios de investigación, formación de investigadores, producción científica y publicación.

Revisión continua de procesos de gestión universitaria en cuanto producción científica para la mejora continua y evitar repetir actividades “dead end”.

Gracias por su atención

www.vri.unah.edu.hn

[email protected]

LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA EN ELMARCO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓNINTEGRAL DEL ESTADO PLURINACIONALDE BOLIVIA

Tegucigalpa, Honduras, Octubre 16 de 2018

Jorge Eduardo Fuentes ÁvilaDirector Planificación y Evaluación Institucional

Comisión Técnica Nacional de GestiónCOMITÉ EJECUTIVO DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA

UNIVERSIDAD MAYOR, REAL Y PONTIFICIA DE

SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

I. EL SISTEMA DE LA UNIVERSIDAD BOLIVIANA.

II. SENTIDO Y ALCANCE DE LA AUTONOMÍA

UNIVERSITARIA.

III. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO (Ley 777 SPIE).

IV. VULNERACIÓN DE LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA.

V. LA ARTICULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA CON EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO.

VI. APRENDIZAJES DE LA BUENA PRÁCTICA.

CONTENIDO

EL SISTEMA DE LA UNIVERSIDADBOLIVIANA

I.

SISTEMA DE LA UNIVERSIDAD

BOLIVIANA

Las Universidades Públicas Bolivianas conforman elSistema de la Universidad Boliviana (SUB) dondetodas son iguales en jerarquía y su organismo centrales el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana(CEUB)

N° de Universidades

Universidades Autónomas: 11 Universidades de Régimen Especial: 4

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES RELACIONADOS CON

LA PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

Autonomía Universitaria

Libre administración de sus recursos, el nombramiento de sus autoridades, su personal docente y administrativo, la

elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales;

para realizar sus fines.

Cogobierno Paritario Docente Estudiantil

Participación de docentes y estudiantes en todos los niveles de

planificación y decisión de las actividades y políticas universitarias

La Libertad de Cátedra

Libertad de cátedra, de investigación y de estudio, que garantiza los derechos

de la libre expresión y difusión del pensamiento, de producción, creación

artística, humanística, científica y técnica.

La independencia política ideológica

institucional

Respecto a cualquier gobierno, como garantía de la pluralidad, universalidad y

democracia universitaria

ÓRGANOS NACIONALES DE GOBIERNO Y ORGANOS DE ASESORAMIENTO

El Congreso Nacional de Universidades

La Conferencia Nacional de

Universidades

Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana(Órgano Central de Programación,

Coordinación y Ejecución)

RENADI

RAN

RS

RENAP

RENACYT

RENARI

RENEVAC

RENAF

RENAISE

RENATIC

ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ELECTORALES

La Asamblea General Docente

Estudiantil

El Congreso Institucional

Interno

El Honorable Consejo

Universitario

Claustros universitarios,

facultativos y de carrera.

Comité Electoral

Financiamiento Público a las UniversidadesGestión 2018 – En MM $us.

Subvencion 133,227%

Coparticipacion tributaria

300,762%

IDH 51,711%

IDH 51,711%

TOTAL RECURSOS FISCALES AÑO

$us 485.4 MM

Coparticipación tributaria 300,762%

Subvención 133,227%

SENTIDO Y ALCANCE DE LAAUTONOMÍA UNIVERSITARIA

II.

Autonomía Universitaria …(1).

La Autonomía Universitaria,incorporada en laConstitución Política delEstado por referéndum(1931), tiene una mayorconnotación histórica ysocial en Bolivia.


a) Libre administración de sus recursos

La CPE art. 92° define el sentido y alcance de la autonomía universitaria:

b) nombramiento de sus rectores, personal docente y administrativo;

c) elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuestos anuales;

d) aceptación de legados y donaciones;

e) Realizar sus fines y sostener sus institutos y facultades


Las Universidades autónomas no son soberanas, de locontrario se crearía el caos y desconcierto en laadministración del Estado.

Son parte del Estado. Art. 93 de la CPE :

“Las Universidades públicas serán obligatoria ysuficientemente subvencionadas por el Estado,independientemente de sus recursos departamentales,municipales y propios, creados y por crearse”

LA AUTONOMÍA EN EL SIGLO XXI

La autonomía universitaria es un conjunto de libertades que el Estadoreconoce a las Universidades, la facultad de darse a sí mismas lasnormas que rijan su organización, gobierno y régimen académico, sininterferencias externas.

(C. Tunnermann)

Ello implica, entre otras facultades, lalibertad para planificar sus programas deinvestigación, docencia y extensión”

Autonomía para la Libertad Académica.

La sociedad necesita de una institución que tenga a su cargogenerar conocimiento, diseminarlo y aplicarlo a la solución deproblemas, ya que el progreso social depende de ello.

La Universidad, solo puede desempeñar su rol propio si se da lacondición de libertad de investigación y de enseñanza que lepermite aportar a la sociedad lo que le es propio.

La autonomía es un medio para la protección de la libertadintelectual. Brinda una razonable garantía de que esa necesarialibertad se mantendrá esencialmente inalterada.

Autonomía para la Libertad Académica.

Las Universidades deben luchar para que se produzcanrelaciones seguras, equitativas y previsibles entre el Estado y lasUniversidades.

Ser institucional y colectivamente muy cuidadosas en conducirsus relaciones con el Estado en un plano de colaboración conindependencia, de manera que haya concertación y seguridades.

CONCLUSIONES SOBRE AUTONOMIA

.

• La autonomía universitaria es un medio, no un fin, paraproteger la libre búsqueda de la verdad y su librecomunicación.

.

• Cierto grado de relación respecto de la autoridad políticay la sociedad es no sólo inevitable sino posiblementeconveniente.

.• La gran tarea es reconfigurarla y garantizarla, en el

nuevo contexto de alta interrelación y complejidad.

Reflexión …

¿Cómo podrían las Universidades alcanzar sus fines, sin dotarse de

capacidades normativas y organizativas para el proceso de planificación, en el marco de su

autonomía?

EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL

DEL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIALEY 777

III.

El SPIE comprende los siguientes sub-sistemas:

Órgano Rector del SPIEMinisterio de Planificación del Desarrollo.

Le corresponde:

Conducir y regular el proceso de planificación del país.

Establecer la normativa, lineamientos, metodologías, normas técnicas, directrices, protocolos, procesos, procedimientos, subsistemas, plataformas, mecanismos e instrumentos para la implementación del SPIE.

Formular el Plan General de Desarrollo Económico y Social (PGDES) y el Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES).

Verificar la compatibilidad y concordancia de los planes de mediano y corto plazo con el PGDES y el PDES.

Evaluar los planes de largo y mediano plazo, así como sus metas y resultados y acciones.

13 PILARES DE LA AGENDA PATRIOTICA

Para Instituciones y Universidades

PGDES

Establecen las orientaciones para el sector privado,comunitario y social productivo, para el puebloboliviano y sus organizaciones sociales, y son elmarco de alineamiento para la cooperacióninternacional, ONGs, fundaciones u otras.

Reflexión …

Planes Estratégicos Institucionales (PEI)

La Ley 777 establece que los PEI debencontemplar su contribución directa a laimplementación del PDES (Plan del Gobierno)

No reconoce el Plan Nacional de DesarrolloUniversitario.

VULNERACIÓN DE LA AUTONOMÍAUNIVERSITARIA POR LA LEY 777

IV.

CHOQUE DE NORMATIVA CONSTITUCIONAL Y LEGAL

No

rm

ativa

Na

cio

na

l• CPE. Art. 316.-• Conducir el proceso de

planificación con “participación ciudadana”.

• Ley 650 (PGDES –Incluye IES)

• Ley 786 (PDES–Incluye IES)

• Ley 777 (SPIE)

• Concebida para entidades territoriales

No

rm

ativa

Un

ive

rsita

ria• CPE. Art. 92.-

• I. AUTONOMÍA• Libre administración

• Libertad Normativa (Estatutos)

• Nombramiento de autoridades

• Programación de fines (PDU).

• XII Congreso Nacional de Universidades

• I. Resolución 29/14• Aprueba el Reglamento Planificación

• II. Resolución 30/14• Aprueba el Plan Nacional de Desarrollo

• III. Resolución 2/2016• Rechaza la Ley 777)

CONCLUSIÓN CHOQUE DE NORMATIVA

a) Los planes (PGDES y PDES) no fueron formulados con participación ciudadana (de las Universidades).

c) Las Universidades públicas sólo programarían “acciones estratégicas” en sus PEI para alcanzar Resultados del PDES.

d) Los resultados del PDES no reflejan una política de Educación Superior, son acciones impuestas y afectan la autonomía y libre administración que implica la programación de sus fines (Resultados).

b) Los PDU y PEI deben contener un enfoque político en el marco del PDES.

CHOQUE DE PLANES

Planes

Nacionales

• PGDES – 2025

• PDES – 2020

• ESTRUCTURA

• - Pilar

• - Meta

• - Resultado

• - Acción

Planes

Universitarios

• PNDU 2019 – 2025

• PEI de Universidades

• ESTRUCTURA

• - Áreas Estratégicas

• - Políticas

• - Objetivos Estratégicos

• - Indicadores

• - Resultados Esperados

• - Metas Anuales

Vulneración a la AUTONOMÍA UNIVERSITARIA – LEY 777

En el campo Político

No responden a una política de desarrollo integral de la ES.

1. PDES (Plan del Gobierno) establece metas, acciones y resultados no consensuados con las Universidades.

2. La Ley 777 obliga a las Universidades a contemplar un “Enfoque Político”, en el marco del Plan del Gobierno.

Son exógenas e impuestas.

No hubo participación ciudadana ni institucional como establece la CPE

Aplica un Enfoque de Planificación Imperativa (lineamientos y resultados deben ser acatados obligatoriamente por las Universidades.


En el campo constitucional y legal

1. La Ley 777 (SPIE) ha sido concebida para Entidades Territoriales Autónomas (ETAs) como Gobernaciones y Municipios, y no para instituciones de naturaleza académica y autónoma.

2. Las Universidades cuentan con un Sistema de Planificación que está aprobado por el Congreso Nacional de Universidades.


En el campo técnico de la Planificación (1)

La Ley 777 SPIE no considera un Régimen Especial para la planificación universitaria.

Establece que las instituciones adopten una estructura de planificación definida para entidades territoriales.

El Plan de Gobierno carece de una Política de Desarrollo de la Educación Superior, solo resultados dispersos y poco realistas. Ejm. Resultado 2020: Incrementar el acceso a la ES en un 40%.

Los PEI de las Universidades solo deben contemplar “actividades estratégicas” para el logro de resultados del Plan del Gobierno (PDES).


En el campo técnico de la Planificación (2)

La Ley 777 SPIE no considera un régimen especial para la planificación universitaria.

Los Planes Estratégicos de las Universidades Publicas deben ser remitidos al Ministerio de Planificación del Desarrollo (Órgano Rector) para el “análisis de concordancia y compatibilidad” con el Plan del Gobierno (PDES)

Afecta el Sistema de Planificación Universitaria y los niveles de participación e independencia política en la formulación de planes universitarios.


En el campo económico, financiero y presupuestario

Los presupuestos deben guardar relación con los POA.

Inviabilidad de los presupuestos plurianuales, por:

Los POA se elaboran anualmente, con amplios niveles de participación y se desprenden de los PEI.

Los incrementos de subvención estatal (techos presupuestarios) se negocian anualmente con el Gobierno Nacional (CPE Art. 93)

Los techos presupuestarios de recursos fiscales son insuficientes y no permiten asegurar el desarrollo de políticas académicas.


En el campo del control y fiscalización del Estado

Para verificar los avances del logro de metas, resultados y acciones en términos de eficacia, eficiencia, efectividad y economicidad.

Auditorias de la Contraloría General del Estado Boliviano:

Para verificar la articulación y concordancia de los Planes Universitarios con el Plan del Gobierno.

Acceso irrestricto a la información por parte de cualquier entidad e institución.

Responsabilización por resultados.

ARTICULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓNUNIVERSITARIA CON EL SISTEMA DEPLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO

V.

LA BUENA PRÁTICA (BP) comprende…

“Ajuste del Sistema de Planificación Universitaria, como un instrumento de

gestión de naturaleza académica, articulado al Sistema de Planificación Integral del

Estado en el marco del respeto a la autonomía universitaria”.

El nuevo Sistema de Planificación Universitaria (BP) implica:

Concertación y compatibilización de Resultados y Metas

entre los Planes Universitarios y el Plan

del gobierno.Consenso sobre los

mejores resultados de las Universidades para el Desarrollo Nacional.

Incorporación del Plan de Desarrollo

Universitario al Plan de Gobierno.


Ajuste a la regulación del Sistema de Planificación Universitaria (de naturaleza académica y no territorial):

Nuevo Reglamento de Planificación Estratégica Universitaria

Reglamento Específico para la Planificación Estratégica Universitaria

Lineamientos para la formulación de PEI.

Catalogo Básico de Indicadores único.


Planes Estratégicos Universitarios formulados de maneraarticulada, directa, simultánea y compatible con el PlanNacional de Desarrollo Universitario.

Consolidación y agregabilidad de resultados y metas en elinterior del Sistema de la Universidad Boliviana.

40

PLAN DE DESARROLLO

ECONOMICO Y SOCIAL

PLAN DE DESARROLLO

UNIVERSITARIO

PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

UNIVERSITARIO

PLAN OPERATIVO

ANUAL

Unidad Responsable

Presupuesto por operación

ACCIÓN

PILAR

3. Salud, Educación y Deporte

para la formación de un ser humano integral”

META

3. Acceso universal a la educación.”

RESULTADO

97. Se incrementará en al menos 40% el porcentaje de jóvenes entre 19 y 23 años

inscritos en Universidades, institutos técnicos u otros del nivel superior.

Metas de MP y anuales

Resultados esperados / producto

Indicador Estratégico

Objetivos Estratégicos (AE)

Políticas

Áreas Estratégicas

LEY

777

Diagnostico (FODA)

Enfoque Político:Mandato ConstitucionalPrincipiosFinesObjetivosMisiónVisiónValores

Metas de MP y anuales

Resultados esperados / producto

Indicador Estratégico

Objetivos Estratégicos (AE)

Políticas

Áreas Estratégicas

Diagnostico (FODA)

Enfoque Político:Mandato ConstitucionalPrincipiosFinesObjetivosMisiónVisiónValores

CO

NSO

LID

AC

IÓN

RSP-SUB

RSP-SUB: Reglamento del Sistema de Planificación del Sistema de la Universidad Boliviana

PRESUPUESTO

Objetivos de Gestión Institucionales - OGI

Indicador: Resultado Esperado Tipo y Categoría Bien, Norma o Servicio

Objetivos de Gestión Específicos - OGE

Programación de Resultados

CO

NSO

LID

AC

IÓN

Operaciones

EL NUEVO SISTEMA DE

PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

(BP) IMPLICA:

EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) ARTICULACIÓN:

41

PDES 2016-2020Pilar Meta Resultado Acción

3- Salud, Educación y Deporte para la

formación de un ser humano integral

3 . Acceso universal a la educación.

97 . Se incrementará en al menos 40% el porcentaje de jóvenes entre 19 y 23

años inscritos en Universidades, institutos técnicos u otros del nivel

superior.

1. Acceso a la educación superior.

2. Gestión y fortalecimiento de la educación superior.

3. Construcción, equipamiento y funcionamiento de Universidades públicas.

4. Otras acciones que aporten al logro del resultado

PDU 2019-2025ÁREA

ESTRATÉGICA PDU

OBJETIVO ESTRATÉGICO PDUDESCRIPCION INDICADOR

ESTRATÉGICOINDICADOR ESTRATÉGICO

(RESULTADO)LÍNEA BASE

2018

META MEDIANO PLAZO

2019-2020

META LARGO PLAZO

2021-2025

Area N° 1Mejorar el rendimiento

académico de los estudiantes universitarios de Grado

% Incremento de la Matricula de Grado

Incremento del acceso a la Formación

Profesional de Grado (matricula) en 30%

45400 Estudiantes 8% 30%

EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) ARTICULA:

42

AE

POLÍTICA DE DESARROLLO OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ESTRATÉGICORESULTADO o

PRODUCTO ESPERADO

Programación Anual de Metas

Cod PD Descripción

Cod OE

Descripción Cod In DescripciónAño Año META DE

MEDIANO PLAZO 2019-2020

Año Año Año Año Año META DE MEDIANO PLAZO

2021-20252019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

1 3

Asegurar la formación profesional de Grado y

Posgrado de calidad para incrementar y potenciar el

capital humano destinado al desarrollo del Estado

Plurinacional de Bolivia

2

Asegurar la calidad académica de los programas profesionales de

Grado

1Nº de Carreras de Grado Acreditadas

a nivel Nacional

Se han acreditado el 30% de carreras

universitarias a nivel nacional

2% 4% 4% 6% 8% 10% 12% 15% 30%

Cod. Articulación

Objetivo de Gestión

IndicadorResultado Esperado

(Producto)Gestión 2019

Tipo (Bien o

Servicio)

PROGRAMACIÓN TRIMESTRAL DEL RESULTADO / PRODUCTO

(N° / %)

Presupuesto Programado

por OGE

UNIDAD RESPONSABLE

I II III IV TOTAL Cat. Prog. Denominación

Desarrollarprocesos de acreditación

Nº de Carreras de

Grado Acreditadas a

nivel Nacional

Servicio 0 0 0 1 1 750.000 05047100000009 Carrera de Derecho

Indicador 2 Servicio 0 0 0 1 1 500.000 05049100000011Carrera de

Sociología

Indicador 3 Servicio 0 1 0 0 1 45.000 05050100000012 Carrera de Historia

T O T A L 1.295.000

Indicador es el mismo del PEIU para efectos de consolidación

Sumatoria de todos los resultados de los POAs deberá alcanzar el indicador del PEIU

para la gestión

PEIU USFX 2019-2025

POA USFX 2019

CATALOGO BASICO DE INDICADORES DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

43

INDICADORES DE EVALUACIÓN

INDICADORES DE RESULTADO(Entregable)

INDICADORES DE GESTIÓN

Productos Efectos Impactos Procesos Recursos

Humanos Físicos Financieros¿Para que sirven

los productos que programamos?

¿En que se transforma?

Actividades

EFICACIA EFICIENCIA

EFECTIVIDAD

Uniformar los instrumentos de

medición de Resultados y Metas

CATALOGO BASICO DE INDICADORES DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA

1 Gestión Institucional

3 Investigación e Innovación

4 Interacción Social y Extensión

2 Grado Y Posgrado

INDICADORES PARA PROCESOS ESTRATEGICOS

INDICADORES PARA PROCESOS MISIONALES

INDICADORES PARA PROCESOS DE SOPORTE

1 Gestión de Soporte

EN EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) REGULA:

La Conferencia Nacional de Universidades, como instanciapara dictaminar la concordancia y compatibilidad entreplanes universitarios.

La obligatoriedad de la aplicación de todos losinstrumentos del sistema de planificación para : Uniformar la planificación, Dar cohesión interna al sistema Afirmar el principio de la autonomía Universitaria.

EN EL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA (BP) IMPLICA:

Uniformar la temporalidad de los Planes Universitarios

Establecer un mecanismo de concordancia y compatibilidadentre planes universitarios y del PDU con el Plan delGobierno.

Sentar las bases, para la adopción de un Modelo deFinanciamiento Multianual.

Establecer instancias internas de seguimiento y criterios deevaluación del cumplimiento de planes universitarios.

APRENDIZAJES DE LA BUENA PRACTICA

VI.

APRENDIZAJES DE LA BP:

Mejora de la Relación Estado – Universidad.

Fortalecimiento de la Autonomía Universitaria.

Orientación de la planificación universitaria hacia un Sistema de Gestión porResultados.

Cohesión interna del Sistema de la Universidad Boliviana.

Mayor efectividad en la contribución de las Universidades al Desarrollo Nacional.

APRENDIZAJES DE LA BP:

Desarrollo en el marco de una identidad, estrategia, normativa y procedimientospropios y de naturaleza académica.

Fortalecimiento del sistema de seguimiento y evaluación

Optimización en la planificación de los recursos (humanos, materiales, equipos,etc.)

Responsabilizacion sobre los resultados de la gestión universitarias

Generación de información para el proceso de Rendición de Cuentas Publica.

“

50

Planificación y Evaluación

InstitucionalEdificio Central

Calle Junín 692

591-64-61738

www.usfx.boSucre-Bolivia

Jorge Eduardo Fuentes Ávila

Director

591-69676115

[email protected]

GRACIAS!

Gestión de Redes Académicas

Internacionales para I+D+I

Experiencias, Buenas Practicas y Desafíos desde Instituto Hondureño de Ciencias de la Tierra -IHCIT

Facultad de Ciencias

Octubre 2018

Importancia de las Redes Académicas Internacionales para I+D+I

Interconectividad y Asocios en torno a interés

comunes

1. Desarrollo de Proyectos

2. Intercambio de conocimientos

REDES ACADEMICAS

Suponen Fortaleza

Institucional

3. Incremento de fortalezas y oportunidad de potenciar debilidades

4. Gestión de Fondos

Investigación Equipo Procesos de Vinculación Docencia Especializada

Las Redes, permiten a los académicos:

Flexibilidad Operacional

Trabajo en equipos multi e interdisciplinario

Promueve/facilita la inclusión multicultural

Permiten el Desarrollo Científico, Académico,

Técnico, Social y Cultural

En un entorno global (Trascender Fronteras)

Propósito de Gestionar Redes Académicas Las redes cobran sentido cuando:

RESPONDEN A PROPOSITOS

COMPARTIDOS

PERMITE ENFRENTAR, AUMENTAR Y APLICAR

NUEVOS CONOCIMIENTOS

PERMITE INICIAR DIALOGOS, INTERCAMBIOS Y

ACTUALIZACIONES

SOPORTE TECNOLOGICO PLANTEA INDEPENDENCIA TEMPORAL Y GEOGRAFICA

DIALOGO CONTINUO

Experiencias desde el IHCIT

Por lo que se refiere al ámbito académico, las redes suelen entenderse como "mecanismo de apoyo, intercambio e información que atraviesan fronteras y brindan un gran dinamismo

a partir de la conjunción de intereses respecto a una temática o problema"

(Reynaga, 1996).

Redes ~ Asocios Vinculantes/ SINERGIAS

Cambio climático

• INECC –México

• Nebraska –Lincoln

• INPE – Brasil

• Red regional de expertos en ACC y riesgos (CSUCA –COSUDE)

Sequía

• Grupo regional de expertos en sequía (UNESCO, CAZALAC, Euroclima):

• Publicación 2016

• Publicación 2018

Recursos Hídricos

• UNA – Costa Rica

• USP – Brasil

• Alicante –España

• GWP

Gestión Riesgo: Mapeo Mov. Masa/ Monitoreo Sísmico

Sismología:

Mapa Sismotectónico CA

Mapa Macrosísmico CA

Red Estaciones Observatorio Sismo tectónico

RIESCA

PROYECTO REGIONAL DE FORMACIÓN APLICADA A LOS ESCENARIOS DE RIESGO CON EL CONTROL Y EL MONITOREO DE LOS FENÓMENOS VOLCÁNISOS,SISMOS, GEO HIDRÓLOGIOS

http://proyectoriesca.agronomia.ues.edu.sv

Alliance for Middle América Seismology

ALMAS

International Consourtium on

Landslides ICL

http://icl.iplhq.org

Programa de Liderazgo en Resiliencia ante Desastres (DRL) Initiative for Disaster and

Fragility Resilience-UGW 2018-2019

Fortalecer y ampliar la

Red Global de actores

dentro de una

comunidad practica de

lideres en resiliencia

ante desastres

Fortalecimiento

capacidades en

Liderazgo resiliente

ante desastres CA/

Cursos Cortos

a. Inclusión Temática

DRL en MGRMD

b. Diseño de Curso

Libre en

GR enfoque en

DRL en modalidad

Educ. Distancia

Nivel I

Nivel

4

Nivel 3

19 miembros

Declaración de

Manizales

2006

Manizales

Capitulo Honduras

2016

Admón.. Publica y Rol de las Universidades RRD

Universidad Nacional de Colombia

Oficina de los Estados Unidos para la

Asistencia en caso de Desastres en el

Extranjero (OFDA)-USAID

http://redulacrrd.org

Universidad Federal de Uoro Preto – Brasil

Instituto de Geológico y Minero de España

Instituto de Geografía y Ordenamiento del Territorio

Facultad de Geología de la Universidad de Oviedo

Escuela Centroamericana de Geología de la UCR

Escuela Superior Politécnica del Litoral – U. Publica Ecuador

Instituto de Geología y Geofísica IGG-CIGEO UNAN-Managua

Instituto Hondureño de Ciencias de la Tierra – UNAH

Desafíos Identificados

Promoción y participación en Redes Académicas Formales

Pasar de los Asocios Vinculantes al Establecimiento de Redes Académicas Oficializadas con mecanismos claros que aseguren la capacidad de relación y la idea del intercambio como construcción y compromiso social.

Acceso a tecnología e infraestructura informática que aseguren no solo la comunicación multidireccional sino las capacidades de compartir recursos.

La continua Promoción de un marco institucional flexible que de fluidez a la colaboración interinstitucional, movilidad docente y estudiantil, oferta de títulos o grados conjuntos y la gestión de recursos financieros.

Programas de reconocimiento a la gestión de Redes Académicas dentro de los centros universitarios en la dimensión personal, estructural e institucional. (Incentivar)

La participación en una red se convierte en una fuente de riqueza y estímulo tanto para las instituciones como para los académicos y estudiantes que participan, potencia el desarrollo de la educación

superior al favorecer el espíritu de integración (Pallán, 1998).

Sistema de Planificación Integrado de la UNAH (SPI)

Herramienta para la Gestión Financiera

CONCEPTOS CLAVES

PLANIFICACIÓN:

La planeación estratégica es el proceso gerencial dedesarrollar y mantener una dirección en la que se puedaalinear las metas y recursos de la organización con susoportunidades (Kotler, 1990).

PRESUPESTO:

Es un plan detallado en el que figuran las previsionesde ingresos como las necesidades de adquisicióny consumo de recursos materiales y financieros(egresos) para un determinado período (Pere, N. 2000).

¿ESTAS DOS HERRAMIENTAS ESTAN SIEMPRE VINCULADAS?

¿COMO SE ARTICULA EL PRESUPUESTO EN LA IES?

MODELOS DE GESTIÓN

Por procesos

Por competencias

Por objetivos

Por resultados

Por funciones

Otros

PERIODICIDAD DE LOS PLANES:

De corto Plazo(Planes Operativos, Planes Tácticos, etc.)

De Mediano Plazo(Planes Estratégicos, Quinquenales, etc.)

De Largo Plazo(Planes de Desarrollo, Planes de Visión de

País, etc.)

Asimismo los presupuestos cuentan con diferentes tiempos de proyección.

FUENTES DE PRESUPUESTO

Generación de Ingresos Propios.

Asignación financiera por parte del gobierno.

Cooperación Externa

Apalancamientos Financieros (Prestamos)

DISTRIBUCIÓN PRESUPUESTARIA EN EL GOBIERNO

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

¿COMO SE EJECUTA EL PRESUPUESTO EN SU INSTITUCIÓN?

¿SE TIENE CLARIDAD QUE SE VA HACER CON LOS INGRESOS?

¿EXISTE ALGUN TIPO DE SEGUIMEINTO Y DE RENDICION DE CUENTAS?

¿COMO SE EJECUTA EL PRESUPUESTO GENERALMENTE?

GASTANDO AL DIA A DIA.

SIN O CON POCA VISION ESTRATEGICA.

SIN ORIENTACION DEL GASTO.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION:

HERRAMIENTA DE DIRECCION (TOMA DE

DECISIONES)

ORIENTACION DEL PRESUPUESTO A

RESULTADOS

TRANSPARENCIA

REQUISITO INSTITUCIONAL PARA ACCEDER A FONDOS

¿ESTAN LA PLANIFICACIÓN Y EL PRESUPUESTO SIEMPRE VINCULADAS EN LAS IES?

IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN PRESUPUESTO-PLANIFICACION

SIN PLANIFICACIÓN:

• NO SE PUEDEN OBTENER INDICADORES,

• NO SE PUEDEN ESTABLECER METAS NI RESULTADOSESPERADOS,

• LA TRANSPARENCIA SE PONE EN DUDA Y NO SE PUEDETENER UNA RENDICION DE CUENTAS EFECTIVA.

SIN PRESUPUESTO:

• NO SE PUEDEN DESARROLLAR ACTIVIDADES Y POR ENDENO SE ALCANZARAN LOS RESULTADOS ESPERADOS.

¿COMO VINCULAR LA PLANIFICACIÓN CON EL PRESUPUESTO?

ORIENTANDO EL PRESUPUESTO A “RESULTADOS”

DE IMPACTO EN TODOS LOS NIVELES DE LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR (IES)

(PRESUPUESTO POR RESULTADOS)

¿COMO LO HACIA LA UNAH?

Lista de Requerimientos/

Lista de actividades

Cuadro de Mando en

Excel

DOCUMENTOS WORD

EXCEL

Hoja de Resultados (CMI)

Hojas de Costo (CMI)

Cuadro Resumen (CMI)

¿COMO LO HACE LA UNAH?

¿QUE ES?

Es un sistema que registra información referente

a la formulación y a la ejecución de la

planificación institucional, integrando la

asignación presupuestaria y orientándola a

resultados.

Dirección Electrónica

spi.unah.edu.hn

OBJETIVO DEL “SPI”

• Optimizar recursos,

• Disponer de información oportuna para la toma de decisiones y

• Fortalecer la transparencia institucional

¿QUIENES SE INVOLUCRARON EN EL DESARROLLO DEL “SPI”?

• Autoridades Universitarias

• Comisión de Control de Gestión

• Dirección Ejecutiva de Gestión Tecnológica

• Secretaría Ejecutiva de Administración y Finanzas

• Secretaría Ejecutiva de Desarrollo Institucional

RETOS ANTES DEL “SPI”

• Desconocimiento de la asignación presupuestaria o “Techo”.

• Desbalance entre el POA y el Presupuesto.

• Escasa comunicación entre los equipos de trabajo en la UNAH.

• Poca claridad presupuestaria.

• “Resultados Esperados” sin respaldo financiero (metas inalcanzables).

• Complejidad en el uso de las herramientas para los usuarios.

• Procesos engorrosos en la generación de información.

USUARIOS

Analista SEAF

APROBADOR SEDI

Analista SEDI

USUARIOS EN CADA UNIDAD

Asistente Técnico para la

Gestión Estratégica

AdministradorMáxima Autoridad

RESUMEN DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE POA

SE ASIGNA UN TECHO A CADA UNIDAD.

CADA UNIDAD CUBRE SUS COSTOS OPERATIVOS

PLANTEA SUS RESULTADOS DE IMPACTO.

DETALLA LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR SUS RESULTADOS.

ASIGNA RECURSOS MEDIANTE EL COSTEO DE LAS ACTIVIDADES.

BAJO EL ENTENDIDO QUE LOS RECURSOS SON LIMITADOS (PERO ABUNDAMOS EN LOS HUMANOS) Y BAJO UN PRESUPUESTO PARTICIPATIVO:

PASO A PASO…

INGRESO DE PLAN ESTRATEGICO

ASIGNACION PRESUPUESTARIA POR UNIDAD

Para asegurar la calidad de la información, se pide a la DEGTque cargue directamente los techos en la base de datos.

CREACIÓN POA

VINCULACION PEI-POA

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA Y VINCULACION A LA PLANIFICACIÓN

DETALLE DE PRESUPUESTO

POR GRUPO DE GASTO

INGRESO POA

POA-PRESUPUESTO

ACTIVIDADES

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA Y VINCULACION A LA PLANIFICACIÓN

PLANIFICACION Y PROGRAMACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

PRESUPUESTO

ESTADISTICAS

REPORTES

CICLO DE PLANIFICACION

Planificación Estratégica

Presupuesto por

Resultado

Administración de Recursos

Monitoreo y Evaluación

Control de Gestión y

Rendición de Cuentas

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

ALGUNOS BENEFICIOS

Facilitar el desarrollo de los procesos de planificación mediante un ambiente mas amigable para el usuario.

Disponer de información en un tiempo menor al actual y simplificar el acceso a la misma.

Conocimiento a las asignaciones presupuestarias, facilitando el horizonte de acción.

Mejorada la comunicación entre los diferentes equipos a nivel institucional.

Mejorar la relación “Resultados-Ejecución Presupuestaria”

Herramienta o insumo para la elaboración de los Planes Anuales de Compras y Contrataciones (PACC).

Permite identificar con anticipación las actividades de carácter institucional o recurrentes para priorizar recursos.

Eventos

CULTURA DE PLANIFICACIÓN

RETOS

• CREACIÓN DE UN MODULO QUE REGISTRE PROPUESTASDE PROYECTOS EVALUANDO SU IMPACTO PARA APOYARLA TOMA DE DECISIONES.

• AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LAS UNIDADES EN LAASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA, ESPECIFICAMENTE LASQUE DISTAN DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL.

BANCO DE PROYECTOS

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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Modelo de Gestión Financiera de la Universidad de Guadalajarainnotec.com.co/wp-content/uploads/2018/10/Hondura-VI.pdf · Mtra. Sandra Eva Lomelí R. Mtra. María del Rayo García