1. Orgenes de lateorade la burocraciaLa teora de laburocraciase desarroll dentro de laadministracin, enfuncinde los siguientes aspectos:a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de lasrelacioneshumanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre laorganizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de laestructuray de losparticipantesdela organizacin.b. Se hizo necesario unmodelode organizacin racional, capaz de caracterizar todas lasvariablesinvolucradas, y elcomportamientode los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.c. El creciente tamao y la complejidad de lasempresaspas a exigirmodelosorganizacionales mejor definidos. La "industriaen granescaladepende de la organizacin, dela administraciny de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores deproducciny en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.d. El resurgimiento de lasociologade la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a unhombrepara que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cualdebeexplicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que susemocionesinterfieran con sudesempeo. La sociologa de la burocracia propuso unmodelode organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a susempresas.A partir de all surge la teora de la burocracia en laadministracin.2. Orgenes De La BurocraciaLa burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de losmediosa losobjetivospretendidos, con el fin de garantizar la mximaeficienciaen la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, comobasedelsistemamoderno deproduccintuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus delRenacimiento.Weberseala que elsistemamoderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevoconjuntodenormasmorales, a las cuales denomin "ticaprotestante":el trabajoduro como ddiva de Dios, elahorroy el ascetismo que proporcionan la reinversin de lasrentasexcedentes, en vez de gastarlos y consumirlos ensmbolosmateriales. Verific que elcapitalismo, la burocracia yla cienciamoderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.Weber consider la burocracia como un tipo depoder.La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n de personas y un vasto territorio, necesitapersonal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto deuninentre el gobernante y los gobernados.Autoridad legal, racional o burocrtica

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que lasleyespueden ser promulgadas y reglamentadas libremente porprocedimientosformales y correctos. Elgrupogobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.En la dominacin legal, la creencia en la justicia de laleyes fundamento de la legitimacin. Elpuebloobedece las leyes porque cree que son decretadas por unprocedimientoescogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, losderechosy deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura delEstadoy lasorganizacionesno estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.Weber identifica 3 factores que favorecen eldesarrollode la moderna burocracia:1. el desarrollo de unaeconomamonetaria: lamonedafacilita y racionaliza lastransaccioneseconmicas.La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo aldescentralizacinde la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica;2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas delEstadomoderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas;3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi comofuerzaautnoma interna para imponer su prevalencia.El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemassociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtenercontroly una mayor previsin respecto a su funcionamiento.3. Caractersticas De La Burocracia Segn WeberLa burocracia se presenta comouna empresau organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendosolucionesrpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.Elconceptode burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas.La burocracia tiene las siguientes caractersticas:1. carcter legal de las normas y reglamentos;2. carcter formal de lascomunicaciones;3. carcter racional y divisin deltrabajo;4. impersonalidad en las relaciones;5. jerarqua de autoridad;6. rutinas y procedimientos estandarizados;7. competenciatcnica y meritocrtica;8. especializacin de la administracin, independientemente de lospropietarios;9. profesionalizacin de los participantes;10. Completa previsin del funcionamiento.Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es unaestructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer ladisciplinay, estn escritos para asegurar unainterpretacinsistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.Carcter formal de lascomunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas lasaccionesy procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y ladocumentacinadecuadas. Lainterpretacinunvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.Carcter racional y divisin deltrabajoLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, susfuncionesy sucampodeactuaciny deresponsabilidadespecficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.Impersonalidad en las relacionesEsadistribucinde actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo deltiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.Jerarqua de autoridadLa burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y lasupervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios yobligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.La autoridad es inherente al cargo y no alindividuoque lo desempea de modo oficial. Ladistribucinde la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de laaccinarbitraria de su superior.Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es una organizacin que fija las reglas y normastcnicaspara el desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puedehacerlo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo conprincipiosracionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mximaproductividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.Competencia tcnica y meritocrticaLa burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en lacompetenciatcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebasy ttulos para la admisin y ascenso.Especializacin de la administracinLa burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre lapropiedady la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de lapropiedadde los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puedevender,comprary heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a supatrimonioprivado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario".Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por laprofesionalizacinde sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;b. Es asalariado: recibensalarioscorrespondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es elsalarioy, el poder.c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.f. Hacecarreradentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de suvida.g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: eladministradormaneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, paratrabajar,necesita lasmquinasy losequiposprovistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administradorconduce la organizacin, pero no espropietariode los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas;h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos dela empresa: el funcionario pasa a defender losinteresesde su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados;i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por la sig. razones:Aumentodel n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de susacciones;Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir losriesgosasociados con suinversinen muchas organizaciones. En la actualidadel control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas;Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.Completa previsin del funcionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada delcomportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.4. Ventajas De La BurocraciaLas ventajas de la burocracia son:1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin;3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo;4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita;5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin decostosy errores;6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems;8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias;9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos10. confiabilidad, elnegocioes conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y elprocesodecisorio. Elimina la discriminacinpersonal;11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.5. Racionalidad BurocrticaLa racionalidadimplicaadecuacin de losmediosa los fines. En elcontextoburocrtico, esto significaeficiencia. Unaorganizacines racional si en ella se escogen losmediosms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de sucomportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta lateoradela administracincientfica la cual implica eldescubrimientoy aplicacinde la mejor manera de realizar untrabajoindustrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda lavidasocial.El trmino burocratizacin coincide con elconceptode racionalizacin. Elracionalismopuede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional delmundoa travs deconceptosms precisos y abstractos, desarrollados porla ciencia, rechazando todareliginyvaloresmetafsicos o tradicionales.Dilemas De La BurocraciaWebernot la fragilidad de laestructuraburocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otrasnormasdiferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,disciplina, y limitacin en sus alcances.La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Lasorganizacionesburocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en ladireccincarismtica o tradicional, donde lasrelacionesdisciplinarias son ms "naturales" y "afectuosas" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida porla organizacinracional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relacionessocialesms amplias, que se dan enla familiatradicional o en elgrupocarismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin depoderdirigirla hacia susobjetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular launinemocional, de losparticipantescon la racionalidad.En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con elcriteriode calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca unacrisis(crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Talcrisises ms evidente en losEstadostotalitarios.Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.Disfunciones De La BurocraciaLaburocraciaes una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.Alestudiarlas consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por Weber. Elconceptopopularde burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de estesistemaracional es muy bajo, puesto que el tipoidealde burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin mertonianael hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape almodelopreestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por elmodeloweberiano.Las disfunciones de la burocracia son:1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;2. exceso de formalismo y papeleo;3. resistencia alcambio;4. despersonalizacin de las relaciones;5. jerarquizacin comobasedelprocesode decisin;6. superconformidad con rutinas yprocedimientos;7. exhibicin desealesdeautoridad;8. dificultad en laatencinaclientesyconflictoscon elpblico.Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentosLas normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve unespecialista,no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo ofuncin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.Formalismo y papeleo excesivosEl papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.ResistenciaalcambioTodo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda totalseguridadacerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar conseguridady tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende ainterpretarese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquiertipo de cambioque quiera implantarse en la burocracia.Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.Jerarquizacin como base del proceso de decisinLa burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera declasificarlas cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.Superconformidad con rutinas y procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en sulibertady espontaneidadpersonal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita aldesempeo mnimo; pierde su iniciativa,creatividadeinnovacin.Exteriorizacin designosde autoridadLa utilizacin de seales de estatus, parademostrarla posicin jerrquica de los funcionarios.Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblicoEl funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esaactuacininteriorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dadas a sus problemasparticulares y personales. El pblico presiona al funcionario.Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra alcliente, que es su propioobjetivo, e impide la creacin y la creatividad.Las causas de las disfunciones de lademocraciaresiden en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.Modelo Burocrtico De MertonMerton intenta representar la burocracia a travs de unconjuntocomplejo de relaciones que se establecen entre un n grandedevariables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con losprincipiosde la mquina:1. comienza con la exigencia decontrolpor parte de la organizacin;2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar laaccinindividual y a4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin;5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.La rigidez reduce laeficaciaorganizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo depresinexterna, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.Segn Selznick la burocracia no es rgida niesttica, sino adaptativa ydinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambientehay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando elproductooserviciode una organizacin no es aceptado por su medioambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacinmatrizo modifique el producto oservicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con laentidadorganizada burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.Grados De Burocratizacin En Las OrganizacionesGouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.a. Laempresafue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material dela empresa para uso propio,polticade no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos defamilia. El patrn deactitudes delpersonalhacia la fbrica era favorable y positivo. Estaactitudcreaba una importantefuentede satisfaccin enel trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a laempresa.A pesar de las precarias condiciones ambientales detrabajoy de losriesgosmortales del encierro en el interior de las minas de yeso,la moralde trabajo era elevada debido a los lazos deamistady a la informalidad. Laadministracinadoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado por:b. 1. Laadministracincontrolaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros;2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades;4. Haba poca presin para producir;5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros conrelacina la fbrica, y el ambiente era amistoso.c. Un nuevogerente(Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar laproduccin.d. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implantinformesy controles deproduccin,diariosy semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles einformeseran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.e. Laintroduccinde losmtodosburocrticos del nuevogerenteempez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratizacinimpuestopas a encontrar 3 barreras:1. elsistemade creencias y expectativas de los mineros;2. los peligros y amenazas deriesgofsicoen las minas;3. lasolidaridadinformal de los obreros.a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado deconsiderarla organizacin informal de la fbrica.b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisinestrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero;2. el supervisor percibe al obrero como unapersonano motivada para el trabajo;3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento;4. es presin despierta rencor y apata en el obrero;5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.Y as sucesivamente, en una tensin creciente.a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de lascomunicacionesinformales.b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico deconducta, e impuso normas y reglamentos, etc.6. Conclusiones de Gouldnera. Lahiptesiscentral de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales delgrupo.La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen variasfunciones:Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:a. son una forma decomunicacindirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitarobligacionesy no desempear sus tareas;b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;1. apoyan elrespetoa la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal;2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen unavisoanticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas;3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.a. 3 tipos de comportamiento burocrtico:1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema devalorespredominante en la fbrica.3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados.Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.El modelo de Gouldner puede explicarse as:1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas:2. esas reglas buscan laadopcinde directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable;3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder;4. las normas constituyen a provocar unaumentodel nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce lamotivacina producir;5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce alconocimientode los estndares mnimos aceptables;6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona;7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas atrabajarms;8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y elequilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.Evaluacin critica de la teora de la burocraciaSegn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, "humanizacin" ydescentralizacinde las burocracias, ha servido para oscurecer lanaturalezade la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre lasociedad.Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin.Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.El excesivo racionalismo de la burocraciaKatzyKahnsealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene encuentala naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, lainformacines redundante y puede ignorarse;3. La rapidez en la toma de decisiones;4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.Perrowllamaa la teora de la burocracia visin "instrumental" de las organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica:1. Especializacin;2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin;3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.Las dimensiones de la burocraciaLa burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como unaseriede dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional:1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional;2. Una definida jerarqua de autoridad;3. Un sistema se normas que incluya todos losderechosy deberes de quienes ocupan determinadas posiciones;4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo;5. impersonalidad en las relaciones impersonales;6. Ascenso yseleccinparaempleo, como base en lacompetenciatcnica.Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y susprocesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por Weber: supresenciapermite determinar en qu grado est burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, altiempoque escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.7. Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"La teora tradicional cuyos 3modelosson deTaylor(adm cientfica), deFayol(teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcterde susestructurasinternas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. Laexpresin"teora de la mquina" puede aplicarse a los 3modelos,ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos;2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de lasoperacionesy garantizar ausencia de errores;3. Unidadde mando ycentralizacinen la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando ydebehaberunidad de mando a travs de laresponsabilidaddelhombrepara el hombre dentro de la cadena jerrquica;4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal sonuniformespara c/ nivel o estatus;5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin;2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Losproductosse restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente;3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin;4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin;5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de lagerenciaadministrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico.Conservadurismo de la burocraciaBennis seala las siguientes crticas a la burocracia:1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y eldesarrollode lapersonalidadmadura en las personas;2. Desarrolla conformidad y "pensamientode grupo";3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos;4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto;5. No tiene un adecuadoprocedimientojurdico;6. No posee medios para resolver conflictos entreclasesy, entregruposfuncionales;7. Lascomunicacionesse bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas;8. Losrecursoshumanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas;9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin;10. puede modificar la estructura dela personalidadde aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuroTodas lasaccionesburocrticas sonunidadescomplejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como:Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa";Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el burcrata se comporta como unindividuoritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de "desarticulacin de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:1. Transformaciones del ambiente;2. Aumento de tamao;3. Creciente complejidad de latecnologamoderna;4. Cambios en el comportamiento administrativo y en lafilosofade losnegocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica que:1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividadconstituyen el mximo objetivo;2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes.Enfoque de sistema cerradoGouldner percibi 2 modelos:1. los modelos "racionales" de organizacin que adoptan laestrategiade sistema cerrado, en busca de lacertezay previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender."La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre.La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vaco, comosistemascerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de lacolectividadque la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia eslibrede cualquier intervencin externa.Enfoque descriptivo y explicativoTodas lasteorasadministrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administradordebe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.El modelo burocrtico se preocupa por describir,analizary explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan.La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz dehacerque el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin.El enfoque descriptivo y explicativo tiene laventajade proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto deestudioy una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal.Crticas diversas a la burocracia1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos comoseguidoresde normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;3. en la organizacin, elconflictointerno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir;4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizacionesEl modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de la organizacin.La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambin en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias:1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin;2. En cuanto almtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo;3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una teorageneralde la organizacin social yeconmica;4. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse as:1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia;2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin;3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto;Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin.TEORIA ZLa teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleadosLa "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar suteora Ya una teora X, la contrastaron con una "teora A".Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.Teora Z -> Cultura ZLa teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresaPRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA ZSon tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechasLa confianza es la piedra angular de la cultura ZCMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA ZOuchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin.2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.7.- Participar al sindicato en el proceso.8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.11.- Implementacin final hasta este punto.12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.Metas comunesTrabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajoSe ha dicho mucho de la cultura Z y delas empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro "El lado humano de la empresa", propuso dos teoras motivacionales que hablan acerca de cmo los gerentes de las organizaciones perciben la motivacin de sus equipos.

Mc Gregor se refiri a estas teoras comoTeora XyTeora Y, y conocerlas nos ayudar a comprender cmo es la organizacin en donde se desarrolla nuestro proyecto, ya sea si somos parte de ella o si se trata de nuestro cliente.

La Teora X:un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente: La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar por naturaleza y si pudiera, hara otra cosa. La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo. La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y seguridad estn satisfechas. La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja. La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la organizacin y generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias.La Teora Y: un gerente alineado con la Teora Y asume lo siguiente: El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones son favorables. La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la naturaleza humana.