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MINISTERIO DE EDUCACIÓN CULTURA Y DEPORTE

MODULO I “EL PROYECTO DE DIRECCIÓN” PRESENTACIÓN DEL MÓDULO Y PROTOCOLO DE IMPLEMENTACIÓN ESTRUCTURA DEL MÓDULO ¿Qué vamos a trabajar en este módulo? Este módulo es de carácter transversal, es decir, se va a ir desplegando a lo largo de todo el curso con la ayuda de un tutor personal que oriente y apoye tu trabajo respondiendo a las dificultades que surjan en el proceso. El objetivo es la elaboración personal de tu Proyecto de Dirección que presentarás como un TFC (Trabajo Fin de Curso) y que será evaluado como una actividad global importante. Recibirás información, herramientas, orientación a través de estas cuatro unidades en que se presenta el módulo: Unidad 1. Preparación y Definición del Programa de Dirección Unidad 2. Análisis Diagnóstico del centro docente. Identificación de áreas de mejora Unidad 3. Objetivos del proyecto. Planes de actuación. Recursos y organización del centro para el logro de los objetivos propuestos Unidad 4. Seguimiento y evaluación del proyecto de dirección. Indicadores de logro Como todos los módulos de este curso de formación para la acreditación de la función directiva, pretendemos desarrollar un conjunto de competencias, unas generales, comunes a todos los módulos y otras específicas consideradas fundamentales no solo para la elaboración del proyecto sino también para ejercer la función directiva de forma eficaz y operativa. Es importante que conozcas bien las competencias que se pretende desarrollar en cada módulo para hacer hincapié en ellas a lo largo de la realización de las actividades y proyectos que se te vayan proponiendo. Nos planteamos en este Módulo I la competencia general del “Conocimiento de la estrategia de dirección mediante proyecto personal”. Y las específicas siguientes:

• Conocimiento del proceso de elaboración de un Proyecto de dirección

• Habilidades y destrezas para el autodiagnóstico, identificación de problemas y elaboración de planes de mejora.

• Habilidades para el manejo de indicadores de logro. • Actitud de rendición personal de cuentas.

Como podrás observar, para facilitar el trabajo y dar sentido de proceso y coherencia a todo el itinerario de formación hemos definido la competencia como adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y destrezas y cambio de actitudes. LA METODOLOGÍA COMPETENCIAL Los elementos clave de esta metodología son la combinación de teoría y práctica como estrategia de aprendizaje profesional que se concreta en: La adquisición de conocimientos específicos de cada módulo que deben facilitar el desarrollo de habilidades a través de la experiencia. Esta se desarrollará mediante la elaboración y experimentación del Proyecto de Dirección con el apoyo de tutores profesionales en formación y experiencia en dirección escolar. El marco conceptual y estratégico del programa se puede sintetizar en estos tres conceptos: SISTEMATIZACIÓN del conocimiento, REFLEXIÓN sobre la propia práctica y TRANSFERENCIA al contexto del centro. Se supone que la generación del conocimiento profesional es el resultado de un proceso con tres escenarios que se necesitan y complementan: el marco conceptual, la reflexión y la experiencia. Para ello en la fase presencial de cuatro horas, expertos en diseño y gestión del plan estratégico te proporcionarán un marco conceptual y la información suficiente para que emprendas la tarea de elaboración de tu Proyecto de Dirección a lo largo del curso. En esta fase no presencial, mayoritariamente ON LINE que ahora inicias, contarás con veinte horas distribuidas a lo largo del curso y el apoyo de un tutor personal. En ella volverás a encontrarte con la teoría esbozada en la introducción presencial del módulo y un conjunto de actividades que te irán guiando y facilitando la elaboración profesional del Proyecto que presentarás al final del curso como un TFC (Trabajo Final para la Certificación) CÓMO TRABAJAR DESDE LA PLATAFORMA Una vez leídos con atención la estructura del módulo y la metodología de trabajo cliquea en la primera Unidad de carácter general titulada PREPARACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE DIRECCIÓN. Te encontrarás con un conjunto de segmentos que te presentan la teoría o conceptos necesarios para entender el contexto y marco conceptual que encuadra el Proyecto de Dirección. Para profundizar más Al final de cada segmento verás el epígrafe PARA PROFUNDIZAR MÁS. Los autores que han confeccionado la unidad te van a proporcionar documentación adicional de dos tipos.

• Una breve lectura recomendada parta completar el estudio del segmento

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• Otra más amplia de carácter voluntario y bibliográfico para tenerla presente a lo largo de la elaboración del proyecto

Las actividades. Una vez estudiados los segmentos de la unidad que como verás se desarrollan a lo largo de dos o tres páginas cada uno, cliquea en la ventana ACTIVIDADES y te aparecerán tres archivos. Archivos 1 y 2 que presentan las actividades obligatorias que deberás realizar y enviar al tutor del módulo para realizar un feedback sobre las mismas. Este tipo de actividades obligatorias persiguen tres objetivos muy relacionados con las competencias del módulo que tendrán en cuenta el tutor a la hora de informarlas. Objetivo de sistematización que valora hasta qué punto el alumno ha entendido y expresado con claridad los conocimientos adquiridos en la lectura de los segmentos, Objetivo de reflexión, que valora la capacidad de reflexión y argumentación del alumno y el tercer objetivo la capacidad de diseño y transferencia que valora la calidad de la propuesta del trabajo que experimentará en su centro. Teniendo en cuenta estos tres objetivos y su relación con las competencias a desarrollar en el módulo las actividades tanto obligatorias como de profundización (voluntarias) serán de tres tipos. Actividades de estudio de caso, actividades de reflexión a partir del visionado de un video y actividades de descubrimiento y emprendimiento a partir de una propuesta de trabajo. El archivo número 3 presenta un tipo de actividades más orientadas a los textos de profundización y suelen realizarse con el apoyo de herramientas específicas como guías de diagnóstico, test o cuestionarios. QUÉ ESPERAMOS DEL TRABAJO EN EL MÓDULO I A nivel de conocimientos Se espera que le quede claro qué es un proyecto de dirección, cuál es su función en el contexto de los planteamientos institucionales, qué relación establece con el Plan estratégico o el Proyecto Educativo del centro, cuáles son sus epígrafes fundamentales y la estrategia y/o metodología para su elaboración e implementación y finalmente cómo se evalúa. Desde el punto de vista de las habilidades Se confía que lleguen a desarrollarse habilidades de diagnóstico, de diseño y planificación con objetivos y evaluación de proyectos mediante estándares y criterios de calidad. Con referencia a las actitudes Se supone que el conocimiento de la dinámica de trabajo mediante planes estratégicos y proyectos con visión de futuro y las habilidades de diseño, planificación y evaluación con criterios y estándares de calidad facilitarán el cambio de actitud desde una gestión muy dependiente de la improvisación y la norma a una actitud más autónoma, profesional y eficaz. PROYECTOS DE TRABAJO

Para la adquisición de la experiencia de trabajar en el propio contexto de trabajo este módulo no platea proyecto de transferencia. Se supone que este tipo de experiencia lo adquirirá el alumno a lo largo del curso mediante la elaboración del Proyecto de Dirección. MODULO I “EL PROYECTO DE DIRECCIÓN” UNIDAD 1. “Preparación y definición del Proyecto de dirección” PROTOCOLO PARA EL TRABAJO DE LA UNIDAD Competencias que se pretenden desarrollar en esta unidad: “Conocimiento de la estrategia de dirección mediante proyecto personal”. Resultados esperados: Se espera que usted adquiera conocimientos consistentes sobre la importancia y función del Proyecto de Dirección en el contexto de los planteamientos institucionales. Se espera también que llegue a valorar la necesidad de gestionar con un proyecto personal que garantice su autonomía y racionalice su rendición de cuentas. Contenidos. Esta primera unidad se despliega en siete segmentos:

1. Los planteamientos institucionales 2. Consideración normativa del Proyecto de Dirección 3. Características del Proyecto de Dirección 4. Principios programáticos del Proyecto de Dirección 5. El Proyecto de Dirección en nuestro contexto educativo europeo 6. Autonomía y rendición de cuentas 7. Sugerencias para la elaboración y redacción del Proyecto de Dirección

Actividades Con el objeto de generar un aprendizaje más consistente de la importancia del Proyecto de Dirección se plantearán dos actividades obligatorias de sistematización del conocimiento adquirido en la unidad y de reflexión sobre la propia práctica. Evaluación La evaluación de esta unidad tendrá presente los tres criterios de sistematización coherente del conocimiento, reflexión bien argumentada y capacidad de diagnóstico. A través de estos tres criterios el tutor evaluador podrá valorar hasta qué punto el alumno ha desarrollado las competencias de Conocimiento de la estrategia de dirección mediante proyecto personal.

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UNIDAD 1. “Preparación y Definición del Programa de Dirección” Segmento 1. Los planteamientos institucionales Los planteamientos institucionales aparecen vinculados en la teoría de la organización a conceptos como calidad, autonomía, descentralización y dirección participativa. En 1990, la LOGSE en el capítulo IV sobre calidad educativa ya considera la autonomía del centro y la elaboración participativa de proyectos como una estrategia fundamental para mejorar el sistema educativo. En los países de cultura descentralizada como Inglaterra y Escandinavia, el Estado y las autoridades locales se responsabilizan de los documentos programáticos y normativos que, definen las grandes líneas del sistema educativo aplicable a los centros. A partir de aquí, éstos poseen una amplia autonomía para decidir su proyecto de centro y demás programas que los desarrollan desde el punto de vista de la planificación y gestión internas. A cambio de esta autonomía el Estado fija una evaluación periódica, de carácter anual mediante pruebas externas nacionales en el caso de Inglaterra o auditorías plurianuales que valoran los resultados de la gestión de los proyectos en la mayor parte de los países de influencia anglosajona. Autonomía mediante la gestión de proyectos a cambio de una menor presión inspectora de carácter administrativo y de una mayor rendición de cuentas a la sociedad. La estructura que muchas personas critican como excesivamente burocrática, se despliega en los siguientes niveles de planificación y gestión interna en un esfuerzo en dar coherencia desde el propio centro los distintos espacios de toma de decisiones y organización. Normalmente, en las organizaciones complejas ya sean de servicios o empresariales se consideran tres niveles o ámbitos de planificación. El primer nivel es el Programático. Se refiere al marco de intenciones, finalidades y estrategias justificadas que definen una organización. Suele hacer referencia a las señas de identidad, a la definición del cliente y a los resultados globales que en forma de estándares de calidad se desean alcanzar en un tiempo determinado, con perspectiva de futuro. Normalmente este primer nivel no define el consejo de administración, las autoridades educativas del Ministerio de Educación o las Consejerías de las comunidades autónomas, la comunidad de socios cooperativa o el propio centro en su Proyecto de dirección. Epígrafes importantes de este nivel programático son la misión, la visión y los valores, así como la definición del alumno que queremos educar Ejemplos de este tipo de proyectos son: Las leyes orgánicas, el Proyecto Educativo o Ideario en caso de los centros privados concertados y el Plan Estratégico. El segundo nivel es el ámbito de planificación y gestión de proyectos. Este ámbito se concreta en numerosos documentos de carácter ejecutivo que definen quiénes, cómo y cuándo hay que realizar las cosas. Las organizaciones muy complejas, con distintas sedes, clientes difusos y

difíciles de fidelizar con procesos de toma de decisiones descentralizadas y compartidas, suelen funcionar con un documento que les proporciona eficacia organizativa bajo la responsabilidad de una Dirección General, es el Programa ejecutivo también llamado en nuestro caso, Proyecto de Dirección. Sirve para dar cohesión a los distintos proyectos armonizando y vinculando las grandes decisiones del Plan estratégico o proyecto de centro con los programas ejecutivos de los departamentos de rango inferior, como los departamentos de personal, de productos, de diseño, de marketing, de compras, de grandes clientes. En educación, nos referimos en este nivel a la PGA y el POC documentos de planificación anual de la vida del centro y elaborados por los departamentos didácticos, de orientación, de actividades extraescolares, de innovación, etc. Los documentos que sistematizan la vida del centro en este nivel son: la programación curricular, El proyecto de orientación, El plan de acción tutorial, el proyecto de actividades extraescolares, el proyecto de convivencia, etc., etc. En este nivel situamos el Proyecto de dirección como herramienta clave de carácter operativo para dar unidad y y coherencia a los demás proyectos. El tercer nivel hace referencia a las dinámicas de evaluación, control y seguimiento. Hasta ahora el único documento institucional de este nivel era y sigue siendo la Memoria Anual, de carácter administrativo que evalúa o mejor, autoevalúa las acciones definidas a principios del curso académico en la PGA o el DOC. La LOMCE y anteriormente con timidez las leyes anteriores, la LOCE y la LOE habían ido introduciendo medidas de evaluación de carácter diagnóstica en los centros y se hablaba de la evaluación docente como un factor de calidad y mejora indiscutible. La LOMCE en 2013, establece protocolos de evaluación y rendición de cuentas con los estándares como marco de referencia tanto a nivel del aprendizaje como de la mejora de la enseñanza en los centros. Un centro educativo va a dar cuentas a la sociedad a través de diversos procesos como la evaluación externa de carácter diagnóstico para los alumnos de 2º y 6º de Primaria, evaluación externa de carácter individual para los alumnos de 4º de la ESO y 2º de Bachiller, la evaluación de la práctica docente, la evaluación del Proyecto educativo de calidad para los centros que lo deseen implantar, la evaluación de la dirección. Todos estos procesos exigen una planificación específica para gestionar de forma eficaz y razonable la rendición de cuentas que se va a concretar en numerosas acciones evaluativas a lo largo del curso. De la calidad del proyecto de dirección y del talante de la dirección dependerá que estos procesos sirvan para mejorar la enseñanza y el aprendizaje o se conviertan en más burocracia. El proyecto de dirección se convierte así en la herramienta clave que cumple tres objetivos a) sirve como estrategia de intenciones en el proceso de selección de directores b) sirve como instrumento de armonización y coherencia entre los documentos de carácter programático y ejecutivo, es decir hace que las decisiones de arriba se ejecuten teniendo en cuenta los documentos ejecutivos que dotan de autonomía al centro c) sirve como referencia a la hora de evaluar la función directiva a través de los objetivos y planes de acción definidos en su proyecto. Para profundizar más Álvarez, M y Santos M. Epígrafes del capítulo 1º El proyecto una nueva forma de pensar y dirigir, Definición y justificación del Proyecto de Dirección, págs. 13 a 16 del libro Dirección de centros docentes, Gestión por proyectos, 1996. Editorial Escuela Española.

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Segmento 2 Consideración normativa del Proyecto de Dirección El proyecto de dirección, con distintos desarrollos normativos, naturaleza y efectos, ha sido tanto mérito como requisito destacado en al acceso al ejercicio directivo. La presentación de un proyecto de dirección por los candidatos no figuraba, de manera explícita, entre los requisitos previstos en la LODE (1985). Sin embargo, en el Reglamento Orgánico de los centros que impartían las entonces enseñanzas de Educación General Básica, Bachillerato y Formación Profesional (R.D. 2376/1985, de 18 de diciembre, BOE de 27 de diciembre), de aplicación directa en los centros dependientes del Ministerio de Educación y Ciencia y supletoria en los de las Comunidades Autónomas que no dispusieran de regulación propia, se estableció que los candidatos debían presentar, ante el consejo escolar, por escrito, las líneas básicas de su programa y sus méritos profesionales. En este mismo sentido, dos desarrollos normativos posteriores a la LOGSE (1990), que tomaron forma como Reglamentos Orgánicos de los centros de Educación Infantil y Primaria (R.D. 819/1993, de 28 de mayo, BOE de 19 de junio), y de Educación Secundaria (R.D. 929/1993, de 18 de junio, BOE de 13 de julio), con el mismo ámbito de aplicación que los anteriores, consideran que los candidatos a la dirección han de presentar por escrito, para su valoración por el consejo escolar, un programa de dirección (objetivos, análisis del centro, líneas fundamentales de actuación) y sus méritos profesionales. El claustro de profesores, a su vez, debía ser informado de las candidaturas y conocer los correspondientes programas. La LOPEG (1995), al introducir como requisito la acreditación de los candidatos, también señala que el consejo escolar del centro deberá conocer el programa de dirección, que ha de incluir la propuesta de los órganos unipersonales de gobierno, los méritos de los candidatos acreditados y las condiciones que permitieron su acreditación para el ejercicio de la función directiva. Por su parte, el claustro de profesores debe conocer las candidaturas a la dirección y los programas presentados por los candidatos. Un año después de promulgada la LOPEG (1995), se publican nuevos Reglamentos Orgánicos de los centros de Educación Infantil y Primaria (R.D. 82/1996, de 26 de enero, BOE de 20 de febrero), y de Educación Secundaria (R.D. 83/1996, de 26 de enero, BOE de 21 de febrero), que –al igual que los promulgados en 1993- reiteran la presentación, por escrito, de un programa de dirección (propuesta de órganos unipersonales de gobierno, análisis del centro, objetivos del mandato) y de los méritos profesionales, que serán valorados por el consejo escolar. De la misma manera, como ya se dijo, el claustro de profesores debía ser informado de las candidaturas y conocer los correspondientes programas. Aunque no existen referencias explícitas en la LOCE (2002) al proyecto de dirección, su carácter de mérito sí fue estimado en todos los desarrollos y convocatorias que realizaron las Administraciones educativas, además de contar con una alta puntuación y, en ocasiones, resultar determinante para la selección. Por su parte, la LOE (2006) considera, entre los requisitos de los candidatos, el de presentar un

proyecto de dirección que incluya, además de otros aspectos, los objetivos, las líneas de actuación y la evaluación del mismo. El claustro y el consejo escolar del centro tienen atribuida la competencia de conocer las candidaturas a la dirección y los proyectos de dirección presentados por los candidatos. Y la LOMCE (2013) mantiene en los mismos términos el carácter del proyecto de dirección como requisito de los candidatos, así como la competencia referida tanto del claustro como del consejo escolar Cabe señalar, por tanto, la relevancia que, en los procedimientos de acceso a la dirección, alcanzan los proyectos de los aspirantes. Es más, su alcance e influencia para decidir la selección han sido crecientes. Ya que, cuando se trata de “dar cuentas” al consejo escolar, en un proceso de elección directa, las características del proyecto de dirección quedan menos establecidas que en el caso de considerarse mérito y requisito. Además, los proyectos se estiman como referencia para la evaluación del ejercicio directivo con distintos efectos: es el caso del desarrollo de prácticas de dirección, una vez superado el concurso de méritos, en las que la manera de aplicar algunas medidas del proyecto puede manejarse para evaluar ese periodo; o de la valoración del ejercicio de la dirección durante los años de mandato, con distintos efectos: renovación, consolidación de complementos económicos o reconocimientos. A su vez, la dirección vinculada a proyectos engarza con los modelos de calidad y con la lógica de la evaluación y la mejora. Asimismo, tras una revisión (Montero, 2007) de las convocatorias de acceso a la dirección, desarrolladas por las Administraciones educativas de las Comunidades Autónomas, pueden apreciarse las siguientes consideraciones: • El proyecto es el mérito más valorado en la práctica totalidad de los baremos para el acceso a

la dirección. • Otro índice de la importancia de este mérito es el hecho de que sea el único para el que

prácticamente todos los desarrollos consideran una puntuación mínima que es necesario superar. E incluso el que, en ocasiones, se bareme antes el proyecto de dirección que los otros méritos para resolver si se alcanza o no el mínimo y procede continuar con la selección. O que su mayor puntuación sirva, en prácticamente todos los casos, para dirimir los empates.

• Con carácter casi general, los desarrollos normativos de las Comunidades Autónomas establecen, además, entrevistas de las comisiones de selección con los candidatos o la exposición y defensa por éstos de sus proyectos.

• Para facilitar la elaboración del proyecto de dirección, algunas convocatorias consideran la posibilidad de consultar documentos institucionales de los centros en los que se presentará la candidatura. Se establece, a su vez, en la práctica totalidad de los casos, la extensión máxima y mínima para el número de páginas de los proyectos.

• En cambio, son desiguales, en las convocatorias, el grado de definición de los contenidos del proyecto y las orientaciones y criterios para valoración.

En definitiva, de la revisión efectuada se deduce la relevancia del proyecto de dirección como mérito y requisito de los candidatos que optan a la dirección de los centros mediante las correspondientes convocatorias de concursos de méritos.

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Para profundizar más Montero, A. (2007), Proyecto de dirección y ejercicio directivo, Madrid, Wolters Kluwer, Educación. En los apartados 2 y 3 (páginas. 273 a 291) del capítulo 5. “El proyecto de dirección en las convocatorias para la selección de directores”, pueden revisarse las características de las convocatorias de selección de directores, de las distintas Comunidades Autónomas, tras la promulgación de la LOE (2006).

Segmento 3 “Características del Proyecto de dirección” Como acabamos de ver en el segmento 1. El Proyecto de dirección es un documento de carácter ejecutivo que sirve para gestionar los objetivos del centro teniendo en cuenta la misión y la visión así como los objetivos estratégicos de los documentos programáticos. ¿Qué es un Programa o Proyecto de dirección? Es un documento programático de carácter personal que presenta las intenciones del equipo directivo y sus líneas básicas de actuación. Como tal programa, establece en forma de agenda los objetivos propios que han de orientar la consecución de los fines de la institución. Es una herramienta personal de gestión que facilita el trabajo del equipo directivo porque fija sus prioridades de actuación en función de la misión, visión y valores definidos en los documentos institucionales y de los principios y prácticas educativas determinados en los proyectos curriculares del centro. En el fondo, lo que estamos planteando es una herramienta que dote de eficacia y profesionalidad el trabajo tan importante de la dirección. El programa de dirección garantiza la eficacia y el buen hacer porque:

a) Articula, concreta y hace visible la misión, la visión de futuro, y los valores que fundamentan el estilo educativo del colegio, de esta manera se va creando una cultura propia desde el ejercicio de un liderazgo profesional

b) Comunica a los interlocutores sociales y colaboradores sus intenciones profesionales y sus planes de trabajo

c) Dota de continuidad, coherencia y progresividad el funcionamiento de la institución d) Funciona como un referente básico de la actuación de los responsables del centro y

proporciona unos indicadores fiables y negociados para su posterior evaluación e) Protege y salvaguarda al equipo directivo de la avalancha de imprevistos que le asaltan

en lo cotidiano arruinando las prioridades desde donde se construye lo importante f) Y, sobre todo, aporta racionalidad el trabajo directivo protegiéndolo del estrés de rol

Una dirección sin proyecto, que dirige a golpe de boletín e improvisación termina padeciendo un estrés nada saludable. El estrés de rol es un malestar propio de los directivos que puede llegar a convertirse en crónico producido por la inadecuación o incompatibilidad entre la persona y el rol o papel que desempeña en el ejercicio del cargo. El estrés de rol puede originarse por las siguientes causas, según Delgado, 1993:

• Por la ambigüedad del rol. La persona que ejerce la dirección no sabe realmente lo que se espera de ella. Las reglas de juego están claras en la ley que define sus múltiples funciones y competencias, pero sus superiores inmediatos nunca le han explicitado sus intenciones sobre objetivos, metas, visión de su trabajo, etc. ni los resultados que esperan obtenga en el desempeño de su puesto de responsabilidad.

• Por los conflictos de roles. Con cierta frecuencia, el director se siente sándwich entre la Administración o institución que le exige el cumplimiento de normativas a veces impopulares y la presión de los profesores que en el fondo le consideran un primus inter pares. Otras veces el conflicto de roles se manifiesta por el choque entre los diferentes

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roles que ha asumido el director a lo largo de su propio itinerario docente como profesor, compañero, animador, administrador, jefe de personal, etc..

• Por la sobrecarga del rol. Sobre la figura del director como último responsable recaen en última instancia todas las competencias de decisión, organización y supervisión del colegio, lo cual le lleva, como al personaje de la historia, a encontrase en muchos frentes distintos con muchos conflictos y pocos recursos para solucionarlos.

• Finalmente, por la incompetencia del rol. Hay muchas personas que asumen la dirección de una organización sin contar con las mínimas capacidades, habilidades y aptitudes para desempeñar el papel que se espera de ellos. Normalmente estos directivos, conocen, intuyen o vislumbran sus carencias pero siguen adelante por intereses, normalmente ocultos e inconfesables que les conducen al fracaso.

El Programa de dirección bien estructurado y asumido puede llegar a armonizar las dos dimensiones que, frecuentemente, generan el conflicto de personalidad en los directivos: la dimensión ideográfica o personal con la dimensión nomotética o social –cultural. Justificación profesional del Programa de Dirección La mayor parte de los modelos de calidad que conducen a la certificación de un producto o servicio excelente como la ISO 9000, la EFQM europea o la TQM americana cuentan entre sus criterios de calidad la existencia activa y no burocrática de un plan estratégico de la empresa y de un proyecto de dirección que garantice un desarrollo viable y exitoso del plan estratégico. Desde el punto de vista educativo el plan estratégico podría acercarse al Proyecto Educativo o Ideario de una institución educativa privada y el Proyecto de dirección al programa de dirección que nos ocupa. Como ejemplo véase el criterio de calidad y los indicadores del Modelo de Proyecto de Calidad Integrado (PCI) de la Fundación HORREUM aplicado a educación: CRITERIO DE CALIDAD 1.3. El Equipo directivo gestiona el centro con un proyecto de dirección propio.

1.3.1. La dirección del centro tiene un proyecto de dirección que conozco en sus líneas generales.

1.3.2. El Proyecto de dirección del centro contempla los principios y valores que definen el Proyecto Educativo del centro.

1.3.3. El equipo directivo rinde cuentas periódicamente de su proyecto de dirección ante la Comunidad Educativa.

La sola existencia y conocimiento por parte de los miembros de la comunidad escolar de que existe un programa de dirección es un indicador de calidad consistente que nos revela que el centro educativo se desarrolla en una cultura de excelencia. Por otra parte no es fácil obtener datos para una evaluación fiable y objetiva de la marcha y funcionamiento del centro si no se parte de una planificación que contemple los indicadores de calidad de los objetivos que se ha propuesto el centro. Como veremos más adelante el programa

de dirección no es otra cosa que una planificación personal como única herramienta que puede garantizar una evaluación posterior objetiva. Para Profundizar más Leer el capítulo Primero del libro El Proyecto de Dirección Escolar,N en Vicens Vives Bibliografía para profundizar más Navalpotro, J. (2013): El proyecto de dirección escolar, un primer paso hacia la profesionalización directiva. Segmento 4 Principios que deben inspirar el Contenido del Proyecto de Dirección. Cuando nos ponemos a diseñar los principales epígrafes que definirán nuestro proyecto de dirección y finalmente tomamos la decisión de acometer su redacción, es muy importante reflexionar sobre los principios que en definitiva den identidad al nuestro proyecto. Los principios de la dirección que se hacen explícitos en un proyecto programático y ejecutivo de esta índole son capaces de crear cultura y hacer creíbles las decisiones que se toman en el mismo proyecto. En primer lugar es necesario conocer y asumir los principios que define la normativa y que confiere carácter institucional al Proyecto:

* Principio de Autonomía. No se debe olvidar que el proyecto de dirección se justifica porque la Administración central o regional transfiere al centro educativo y, por consiguiente, a su director funciones que en principio le son propias, como por ejemplo la elección del director, (al consejo), la jefatura de personal, (al director) y en algunos países, la selección del profesorado, etc. Por ello exige al candidato que elabore un proyecto personal en el que explicite como va a dirigir el centro, con el fin de dar seguridad tanto a la comunidad escolar como a sí misma de que la persona que tendrá en sus manos el funcionamiento del centro es un profesional responsable y competente.

* Principio de Profesionalidad. El modelo de acceso y gestión mediante proyecto va unido al concepto de profesionalidad, en el sentido de que un proyecto aprobado por la administración, a través del Consejo escolar, confiere cierta independencia de criterio, y solvencia técnica al director para tomar decisiones, organizar e imprimir al centro educativo un cierto carácter propio y estilo personal.

* Principio de Eficiencia. Entendemos por eficacia la consecución de los objetivos propuestos y por eficiencia la consecución de los objetivos propuestos con los mínimos recursos necesarios. Cuando hablamos de eficiencia respecto al proyecto de dirección

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educativa significa que el programa debe redactarse teniendo en cuenta que los objetivos del centro y los suyos propios, deben conseguirse con los recursos escasos con que generalmente cuentan los centros. Este principio hará del proyecto un programa creíble y posible para los que lo estudien y tengan que aprobarlo.

* Principio de Organización. Es importante encuadrar el proyecto de dirección en el modelo organizativo que se desarrolla en el centro. En estos momentos, en España su sistema educativo se mueve entre el modelo sistémico, burocrático y participativo. El modelo sistémico significa que el centro funciona, es decir se organiza y trabaja mediante estructuras articuladas a través de las cuales se toman decisiones, se programa y se controla. Cada estructura posee un proyecto que funciona como plan de acción de actividades elaborado participativamente por todos los miembros que componen la estructura. El proyecto de dirección debe ser el lubrificante que haga funcionar todo ese conjunto de estructuras y proyectos diversos que constituyen el entramado organizativos de la vida del centro.

* Principio de Coherencia. A la hora de redactar los contenidos del programa, estos deben hacer referencia a los principios, criterios y actividades que definen tanto el Proyecto educativo como el Proyecto curricular, los dos proyectos de carácter programático, más importantes del centro. El candidato a la dirección debe tener en cuenta que estos dos documentos pertenecen a la comunidad escolar y al claustro y que su programa de dirección debe servir y dinamizar estos dos proyectos que funcionan como el marco normativo interno del centro que le confieren estilo e identidad propios.

* Principio de Integración. Se supone que el proyecto o programa de dirección va a presidir la acción de todo el equipo directivo a lo largo del primer periodo o mandato de dirección. En dinámica de grupos hay un principio de vinculación por el cual todo miembro de un equipo se integra en el mismo si participa en la definición de los objetivos y en la decisión de las actividades y criterios de supervisión. Un programa de dirección, negociado con las personas que van a formar parte del equipo adquirirá mayor fiabilidad que el programa personal del director. Que el equipo directivo funcione cohesionado es un valor de eficacia para el centro y proporciona seguridad a todos los miembros del claustro.

* Principio de Evaluación o rendición de cuentas. En los sistemas educativos verdaderamente descentralizados y que tienen fe en el modelo de centro autónomo dan mucha importancia a la negociación de indicadores de calidad con el candidato a la dirección cuando discuten su proyecto. Si la dirección va a ser evaluada cada periodo de cuatro años como preconiza la LOPEGCE sería mucho más razonable y proporcionaría mayor seguridad al centro y al propio director si el proceso de evaluación, lo hiciera quien lo hiciera, se llevara a cabo teniendo en cuenta los objetivos e indicadores de calidad y eficacia, definidos por el director y negociados con el consejo escolar en el momento de la elección.

BIBLIOGRAFÍA para profundizar más Álvarez, M.(2004): El Programa de Dirección, Guía didáctica para la gestión de los proyectos del colegio. Editorial KIMELM, Buenos Aires. Segmento 5. El Proyecto de Dirección en nuestro contexto educativo europeo Normalmente no inventamos nada absolutamente nuevo, sobre todo en el ámbito de la sociología y la educación, ciencias muy permeables a la influencia del entorno cultural en que se mueve cada sociedad. No sería fácil entender, el por qué del proyecto de dirección y los otros proyectos, sin mirar a nuestro alrededor y observar qué hacen otros países y desde cuando sus directores acceden a la función directiva a través de proyectos personales de gestión. Parece oportuno, por estas razones, hacer un recorrido por los países que más han influido en el modelo de escuela contemporáneo en el área occidental para observar hasta qué punto la moda y modelo del proyecto es una influencia justificable en nuestro sistema. Aunque la práctica del Proyecto de dirección nace y se desarrolla en sistemas educativos que conciben el centro escolar con un alto grado de autonomía, en los últimos años también se ha extendido el modelo de gestión mediante proyecto de dirección en los países tradicionalmente centralizados como España y Francia por ejemplo, aunque sin la vitalidad y consistencia del modelo anglosajón. Veamos brevemente la experiencia de los directores que gestionan el centro a través de proyectos personales en los tres sistemas educativos más representativos del mundo:

* En Inglaterra y País de Gales, cuyos centros disfrutan de un alto nivel de autonomía, es el consejo escolar de cada centro, compuesto mayoritariamente por padres, representantes de la autoridad local, notables representantes de la sociedad y una minoría de profesores, los que en estos momentos seleccionan y contratan a los candidatos a la dirección.

En general, podríamos afirmar, siguiendo a McAdams (1993), que la mayoría de los centros llevan a cabo el proceso de selección sobre la base de la entrevista. A los preseleccionados en función del currículum profesional, se les entrega un breve informe sobre la problemática que presenta el centro, sobre las expectativas de los padres y sobre los objetivos que el consejo escolar se ha fijado para los años de su mandato y en función de estos tres aspectos que resumen el Proyecto educativo del centro y sus necesidades, los candidatos preparan las entrevistas que en la mayor parte de los casos exigen la confección de un proyecto personal en el que se describen sus propuestas de acción y las capacidades que se poseen para conseguir los objetivos.

Como puede observarse no hablamos explícitamente de proyecto de dirección como requisito

de selección, aunque lo sobrentendemos por las características del proceso.

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Parecido proceso se lleva a cabo en la selección del director en Hungría. Aunque lejana de la cultura anglosajona, sin embargo, este país ha estructurado su sistema educativo desde 1975 de forma descentralizada y sobre la base de una enorme autonomía del centro escolar, de tal forma que son las autoridades locales en contacto, y en ocasiones en colaboración con el centro las que seleccionan al director.

El proceso de selección, cuando concurren varios candidatos, suele realizarlo una comisión

de expertos de la zona (normalmente directores en activo de la poderosa asociación de administradores de la educación) con la intervención de la autoridad local. Como en el caso de Inglaterra el candidato suele presentar un programa que servirá de excusa para las entrevistas y de proyecto de gestión para el futuro. Una vez elegido el director posee absoluta autonomía e independencia en el desarrollo de su función ejecutiva siendo responsable incluso de la elaboración y desarrollo del proyecto curricular (programa de estudios) del centro.

* En los países escandinavos. Existen un conjunto de pequeños países como Suecia, Noruega, Holanda, Dinamarca y Finlandia cuyos sistemas educativos son administrados por los municipios y cuyos centros como en el caso de Inglaterra, País de Gales y Hungría poseen un alto nivel de autonomía en su gestión. Sus directivos, de perfil profesional, también son seleccionados mediante el modelo de proyecto y su trabajo y evaluación estarán presididos por un programa ejecutivo de gestión.

Veamos cual es el papel que representa el proyecto de dirección en el proceso de selección de

candidatos. Los centros educativos poseen, como ya hemos dicho autonomía curricular, de gestión y de personal. Quiere esto decir que el centro posee su propio proyecto institucional que define su modelo de funcionamiento y de organización, así como los indicadores de calidad pactados con la administración local en función del contexto del centro. También posee su propio proyecto curricular (programa de estudios) muy en concordancia con el proyecto educativo. Los profesores son seleccionados por el director con el asesoramiento de los responsables municipales y el presupuesto, cuyos fondos provienen de la administración local, es gestionado por la dirección en función de las necesidades del centro.

Es obvio que un centro de estas características exige un modelo de dirección profesional,

independiente y centrado en el desarrollo de los proyectos con la participación y colaboración de los profesores. Para acceder a la dirección es prescriptivo haber realizado cursos de formación para la función directiva ofrecidos por la administración, responsable del proceso de selección y presentar un programa ejecutivo de dirección, que, como en el caso inglés será el punto de partida para las entrevistas de selección. El candidato elegido debe ahora consensuar con el claustro y el consejo de familia su proyecto de dirección y los indicadores de progreso y calidad que presidirán su gestión y la evaluación final de resultados. Puede darse el caso que el candidato elegido no llegue a un acuerdo sobre los indicadores de calidad y se vea obligado a abandonar.

* El tercer paradigma es el de los países de influencia napoleónica o de cultura mediterránea como Francia, Italia, Grecia, Bélgica, Portugal y Alemania, cuyos sistemas educativos, en proceso de reforma hacia modelos descentralizados, se mantienen, sin embargo dependientes de la administración central en cuanto a currículo, a personal y a financiación. El perfil del director de estos países responde al representante típico de la administración, garante de la ley y muy preocupado por las cuestiones formales y burocráticas.

El proceso de selección varía de unos países a otros, aunque podrían concluirse tres características comunes a todos ellos: a) La administración central (o el Lánder en el caso de Alemania, que es lo mismo) selecciona y nombra a los candidatos a la dirección, en ningún caso interviene el centro ni como consejo escolar ni como claustro. b) En algunos casos como Francia e Italia se accede mediante concurso-oposición de carácter nacional. De esta forma, el candidato se convierte en un funcionario perteneciente al cuerpo de directores distinto al docente de procedencia.

c) No se exige perfil previo, ni experiencia en cargos directivos, ni programa de dirección como excusa para la entrevista, ni proyecto ejecutivo. Lo más importante es que el candidato tenga capacidad para ejercer un liderazgo centrado en la autoridad de la norma. El proceso concreto de cada país difiere en función de la tradición más o menos centralista y de la influencia anglosajona. Vamos a describir brevemente el caso de Francia por ser el más representativo. Hasta 1995 se accedía al cuerpo de directores mediante un concurso-oposición con un temario de contenido prioritariamente administrativo cuya prueba principal consistía en un largo examen escrito, seguido de un conjunto de entrevistas que pretendían conocer las capacidades del candidato en cuanto al liderazgo integrador alrededor de un proyecto de centro. El Decreto Ministerial del 10 de Noviembre de 1995 introduce variaciones significativas con respecto al modelo anteriormente presentado que pueden resumirse en lo siguiente: Se sustituye la prueba escrita de contenido administrativo por un examen oral cuyo contenido es un dossier elaborado previamente por cada candidato que debe defender ante el tribunal. El dossier contiene el currículum del candidato que se concreta en la experiencia y en un memorándum que describe los planteamientos personales sobre la educación en general y sobre la dirección del centro en particular. Los candidatos admitidos deben superar a continuación una prueba consistente en una serie de entrevistas con el tribunal cuyo objetivo es observar si los candidatos poseen las capacidades de liderazgo que exige el perfil de director en Francia. Como puede observarse, el sistema educativo francés no exige programa de dirección como tal, aunque se está produciendo un intento de proyecto a través del dossier que debe elaborar el candidato para superar el primer examen.

Bibliografía para profundizar más

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Álvarez, M. (1999): Evaluación europea de la educación, Diversidad y Confluencia. Un estudio interpretativo de la autonomía de los centros educativos en la Unión Europea. INCE, Universidad de Deusto. Segmento 6. “Autonomía y rendición de cuentas” Casi todas las leyes españolas de educación a lo largo de los treinta últimos años hacen referencia directa o indirectamente a la autonomía de gestión y mejora de resultados. Incluso los estudios sobre calidad de la O.C.D.E. desde hace tiempo (1991, 1995) lo vienen señalando como indicador preferente. Ya la LOGSE en 1990 en su TÍTULO IV sobre la calidad de la enseñanza en sus artículos 57.4 y 58.2. relaciona la calidad de la enseñanza con la autonomía pedagógica y económica de los centros. Asimismo la LOPEG, Ley Orgánica 9/1995 sobre participación, evaluación y gobierno de los centros docentes dedica en su TÍTULO I todo el capítulo II art. 5,6 y 7 a la autonomía pedagógica y de gestión de los recursos de los centros educativos. la LOCE (Ley Orgánica 10/2002 del 23 de diciembre) en su TITULO V Capítulo I Arts. . 67 a 70 regula la autonomía de los centros en sus tres concreciones: autonomía pedagógica, organizativa y económica. La LOE (Ley Orgánica 2/2006 del 3 de mayo de 2006) en su título V sobre participación, autonomía y gobierno de los centros en sus Art. 118 a 126 dedica varios epígrafes a la autonomía pedagógica, de organización y de gestión ampliando aún más las posibilidades de gestión propia de los centros públicos y privados concertados. Finalmente la LOMCE (Ley Orgánica 8/2013 del 9 de diciembre, para la Mejora de la Calidad Educativa) en su preámbulo afirma: El aumento de la autonomía de los centros es una recomendación reiterada de la OCDE para mejorar los resultados de los mismos, necesariamente unida a la exigencia de una mayor transparencia en la rendición de cuentas. Una lectura atenta de las intenciones legislativas de estas cinco leyes orgánicas nos lleva a la conclusión de que se ha producido una tímida evolución desde el concepto de autonomía centrada en la elección del director por el Consejo Escolar en la LODE (1985) sin la intervención directa ni indirecta de la Administración educativa, a cierta autonomía de gestión económica, curricular y de gobierno a lo largo de estos los últimos años.

Se ha justificado la transferencia de estas competencias a los centros apoyándose en tres evidencias externas a nuestra cultura educativa: Una, que los informes de las evaluaciones internacionales, como PISA (2009) y TALIS (2013) concluyen que existe una correlación entre buenos resultados y autonomía de los centros. Otra la evolución del perfil del director desde un estilo administrativo a un estilo de liderazgo que implica autonomía de gestión y finalmente los movimientos de calidad (EFQM, ISO, PCI etc.) que preconizan como condición necesaria para desplegar la cultura de la mejora continua una cierta autonomía de la gestión tanto pedagógica como organizativa y económica. La LOMCE (2013) da pasos significativos respecto a las anteriores leyes: 1º Profundiza en la autonomía de la dirección y los centros para la gestión curricular (Proyecto

Educativo de Calidad) y sobre todo introduce de forma tímida, todo hay que decirlo, una cierta autonomía en la gestión del personal al facilitar a la dirección su intervención en la selección de personal para su centro en función del Proyecto Educativo de Calidad.

2º A cambio o como consecuencia de esta autonomía la LOMCE introduce el modelo de accountability o rendición de cuentas, mediante proceso de evaluación tanto interna como externa.

3º Considera el proyecto de dirección como el cuaderno de bitácora para gestión. Un nuevo modelo de funcionamiento de los centros más autónomo y más comprometido con los resultados de calidad que la ley se plantea. Los directores y directoras son la pieza clave de la consecución de estos objetivos y del cambio que se propone.

Para profundizar más 1º Lectura de la LOMCE (Ley Orgánica 8/2013 del 9 de diciembre, para la Mejora de la Calidad Educativa): Preámbulo, Artículos 73 a 77 y 83, 88, 89, 90 sobre autonomía, Proyecto educativo de calidad y especialización curricular y gestión de recursos) 2º Lectura de “El Proyecto de Gestión en el contexto de la Autonomía de los Centros” publicado en Walters Kluwer, 2012. Manuel Álvarez ABSTRACT El proyecto de Gestión se justifica legalmente en una normativa que se viene desarrollando con desigual éxito desde hace 30 años vinculando la autonomía de los centros a la función directiva y al Proyecto de Dirección. Para entender su importancia es necesario hacer un breve recorrido por los sistemas educativos de nuestro entorno y observar la correlación entre modelo organizativo centralizado, descentralizado, autónomo responsable y autónomo vigilado. En el fondo cada sistema educativo se define y justifica por la autonomía que se transfiere a sus centros respecto a su autogobierno y autocontrol, que se concreta en la gestión del currículo, del presupuesto, de los recursos funcionales y humanos. De igual manera la función directiva se expresa con un perfil más o menos profesional en función del margen de que disponga para gestionar su propio proyecto de dirección. Segmento 7. Sugerencias para la elaboración y redacción del Proyecto de dirección

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Suele ser una etapa muy laboriosa, sobre todo para aquellas personas que se enfrentan por primera vez, en solitario, a desarrollar un trabajo de este tipo. Con el fin de facilitar la redacción del programa, presentaremos a continuación, de forma esquemática, un conjunto de procedimientos que son los mismos que suelen recomendarse para redactar cualquier proyecto de tipo administrativo o de gestión. Normas de redacción

* Antes de ponerse a escribir, hacer esquemas detallados de las ideas principales que se quieren expresar.

* Antes de ponerse a redactar, discutir o analizar con los miembros del futuro equipo directivo o con alguna persona entendida en temas de dirección, los aspectos vitales del proyecto, tales como la justificación de la candidatura, la problemática que se considera prioritaria en el centro, los objetivos de la dirección, los indicadores de calidad y la estrategia para llevar adelante el proyecto.

* En cuanto a la redacción de proyecto: Usar un estilo claro, sencillo y breve. Es muy importante que los receptores lo lean y lo entiendan sin excesiva dificultad. El proyecto no debe pasar de las 30 páginas, incluidos los anexos. Un proyecto largo, exhaustivo y prolijo produce cansancio y agresividad en el receptor. Los proyectos de más de 30 páginas no suelen leerse completos.

* Es muy importante hacer hincapié en los epígrafes más sensibles que son los que suelen llaman la atención de los receptores tales como la justificación personal del proyecto, la visión personal del candidato respecto a los problemas del centro, los indicadores de calidad y las propuestas de acción para solucionar los problemas.

* Suele facilitar la lectura del proyecto ofrecer estructuras lingüísticas ágiles como las siguientes: Primero se justifica el epígrafe brevemente, segundo se desarrolla el contenido en puntos numerados o con viñetas que expresan mensajes simples, y tercero, se hace un breve comentario de aquellos puntos que se consideran fundamentales o que se desea, de forma expresa, atraigan la atención del lector.

Estructura interna de un proyecto

Es conveniente, en la redacción, seguir el orden lógico de cualquier planificación como: a) Justificación, el por qué, argumentando las razones que impulsan a presentarse a un puesto directivo así como los propósitos e intenciones que le animan b) Diagnóstico de los debilidades y fortalezas que posee la organización y que se pretenden mejorar c) Priorización y selección de los problemas fundamentales a los que deberá enfrentarse así como las fortalezas que deberá mantener y conversión de unos y otros en objetivos con indicadores de resultados

d) Planificación. Elaboración de un conjunto de planes de mejora en relación a los objetivos fijados anteriormente e) Recursos humanos, económicos materiales, técnicos y funcionales con que va a contar f) Evaluación, tanto diagnóstica o anual de proceso como final de resultados

Diagrama del proyecto Para facilitar la estructura y sistematización del proyecto se sugiere dar un título a cada fase del mismo donde convenga teniendo en cuenta un modelo de estructura que te facilitará el trabajo de elaboración a lo largo del todo el proyecto. Por ejemplo. Estructura de ADIZES: Ámbito ejecutivo, Ámbito burocrático y administrativo, ámbito de la innovación, ámbito de la integración, ámbito de las relaciones institucionales Estructura de CREEMERS: Ámbito del alumnado, Ámbito del profesorado y el aula, Ámbito de las estructuras y la organización Ámbito de las familias, Ámbito de la administración y el contexto Estructura de ÁLVAREZ: El PCI se estructura en los siguientes ámbitos de acción aplicados a la organización pedagógica de un centro educativo: Planteamientos institucionales, Ámbito de la organización, Ámbito de las relaciones y convivencia, Ámbito de la orientación y tutoría, Ámbito del aula y desarrollo del currículo, Ámbito de la familia y el entorno. Ámbito de la administración y gestión de recursos. Estructura de MONTERO: Se establecen las siguientes dimensiones del Proyecto: Pedagógica, de Gobierno y coordinación, Relaciones, y Gestión de recursos y administración. PARA PROFUNDIZAR MÁS Capítulo segundo del libro “Marco organizativo y estructural del Programa de Dirección” en El Programa de dirección” Editorial KIMLEN, Argentina. Págs.: 27 a 53. Montero, A ( 2007) “Proyecto de Dirección y ejercicio directivo”. Madrid, Wolters Kluwer España

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ACTIVIDADES DEL MÓDULO 1 Una vez estudiadas y autoevaluados los siete segmentos de la unidad 1, cliquea en la ventana de actividades, y responde a cada una de ellas. Una vez elaboradas cliquea en enviar y espera a que tu tutor te remita un informe con sus consideraciones.

Actividad 1. Los Planteamientos institucionales. (Obligatoria) En este diagrama sobre planteamientos institucionales puedes observar una cierta relación entre los distintos niveles que definen y vinculan unos proyectos con otros. Lee detenidamente el diagrama y contesta argumentando las siguientes cuestiones:

a) Cada uno de estos proyectos, en su nivel institucional: programático, de planificación y gestión o de control tiene un responsable (interno o externo al centro) que los elabora, y coordina su despliegue. Podías poner nombre a cada uno de estos responsables?

b) ¿Dónde se aprueban? ¿Qué estructura se hace responsable del mismo? c) Quien da cuenta de sus resultados. ¿Quién los gestiona? d) Cuestión de agenda. Carácter temporal de los proyectos, (atemporal, anual, trimestral? e) Vuelve a leer de nuevo el diagrama de planteamientos institucionales de carácter

académico y general y elabora uno más concreto, personal de tu centro colocando los proyectos que conozcas en los niveles correspondientes y asignado los responsables de su elaboración y gestión.

Actividad 2. Lectura normativa sobre autonomía y rendición de cuentas (Obligatoria)

PREÁMBULO de la LOMCE. Epígrafe VII “El aumento de la autonomía de los centros es una recomendación reiterada de la OCDE para mejorar los resultados de los mismos, necesariamente unida a la exigencia de una mayor transparencia en la rendición de cuentas. Pese a la reiteración formal de la LOE sobre la importancia de la autonomía, las encuestas internacionales siguen marcando este factor como un déficit de nuestro sistema. Es necesario que cada centro tenga la capacidad de identificar cuales son sus fortalezas y las necesidades de su entorno, para así ́poder tomar decisiones sobre como mejorar su oferta educativa y metodológica en ese ámbito, en relación directa, cuando corresponda por su naturaleza, con la estrategia de la administración educativa. Esta responsabilidad llevará aparejada la exigencia de demostrar que los recursos públicos se han utilizado de forma eficiente y que han conducido a una mejora real de los resultados.”

Artículo Setenta y tres. Los apartados 3 y 4 del articulo 120 quedan redactados de la siguiente manera: “3. Las Administraciones educativas potenciarán y promoverán la autonomía de los centros, de forma que sus recursos económicos, materiales y humanos puedan adecuarse a los planes de trabajo y organización que elaboren, una vez que sean convenientemente evaluados y valorados. Los centros sostenidos con fondos públicos deberán rendir cuentas de los resultados obtenidos. “4. Los centros, en el ejercicio de su autonomía, pueden adoptar experimentaciones, planes de trabajo, formas de organización, normas de convivencia y ampliación del calendario escolar o del horario lectivo de áreas o materias, en los términos que establezcan las Administraciones educativas y dentro de las posibilidades que permita la normativa aplicable, incluida la laboral, sin que, en ningún caso, se impongan aportaciones a las familias ni exigencias para las Administraciones educativas.»

Setenta y siete. Se añade un nuevo articulo 122 bis, con la siguiente redacción: «Articulo 122 bis. Acciones destinadas a fomentar la calidad de los centros docentes. “Para la realización de las acciones de calidad, (Proyecto educativo de calidad que facilitará la especialización curricular de los centros) el director del centro dispondrá́ de autonomía para adaptar, durante el periodo de realización de estas acciones, los recursos humanos a las necesidades derivadas de los mismos. Las decisiones del director deberán fundamentarse en los principios de merito y capacidad y deberán ser autorizadas por la Administración educativa correspondiente, que se encargará de que se cumpla la normativa aplicable en materia de recursos humanos” Cuestiones Lee atentamente los textos de la LOMCE que te sugerimos y responde argumentando a las siguientes cuestiones:

a) Cuáles son las acciones que como futuro director o directora podrás incluir en tu Proyecto de Dirección que profundicen en la autonomía de tu centro.

b) Reflexiona argumentando: ¿Por qué se relaciona autonomía del centro educativo y rendición de cuentas?

c) Reflexiona opinando. ¿Consideras que un director o directora debe incluir en su Proyecto de dirección acciones para mejorar el rendimiento académico interviniendo en la selección y asignación de recursos humanos?

Actividad 3. Diagrama del Proyecto de Dirección (Profundización) Con el fin de facilitarte la redacción del Proyecto de dirección te sugiero que repases las normas de redacción y definas un diagrama de estructura que te ayudará a sistematizar todo el proceso, bastante complejo. En el segmento 7. Te proponemos cuatro modelos de diagrama de diferentes autores, elige uno de ellos o elabora uno propio. Una vez elegido explica y justifica cada uno de los ámbitos.

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PRUEBA OBJETIVA PARA LA AUTOEVALUACIÓN Para facilitarte el proceso de lectura y aprendizaje te sugerimos que, una vez leídos los siete segmentos que componen la unidad, cliquees en la ventana autoevaluación y respondas a la prueba objetiva que te indicará tu nivel de retención conceptual respecto al estudio de la Unidad. Esta prueba objetiva es de carácter formativo y por consiguiente personal no es necesario que la envíes al tutor, sirve como hemos dicho para autoevaluarte. Por favor, elija la respuesta correcta de las tres opciones que le ofrecen en cada epígrafe 1. Cual de estos documentos pertenece al nivel de Programático

a) La programación General Anual b) El proyecto Educativo de Centro* c) El Proyecto de Dirección

2. Para que sirve el Proyecto de Dirección, Elija la respuesta correcta a) Para que los padres conozcan mejor el centro

b) Para seleccionar al director o directora* c) Para elaborar el Plan Estratégico 3. El Proyecto de Dirección es:

a) El plan de actuación que determina los objetivos estratégicos de la organización b) Una herramienta en manos de los directivos para controlar al profesorado c) Un documento de gestión que racionaliza la función directiva*

4. Los principios que inspiran la gestión del centro mediante proyectos son los siguientes

a) El principio de competitividad b) El principio de autonomía y rendición de cuentas* c) El principio de causalidad

5. El Proyecto de dirección es fundamental porque

a) Confiere sentido de identidad al centro b) Da coherencia a los demás proyectos que definen estructuras del centro* c) Facilita una gestión más austera de los recursos del centro

6. En qué países, el proyecto de dirección sirve como referencia para evaluar al equipo directivo

a) En España b) En Francia c) En Inglaterra*

7. En qué países vinculan el Proyecto de dirección a la autonomía y rendición de cuentas.

a) En los países escandinavos* b) En los países pertenecientes al área mediterránea c) En los países de influencia alemana

8. En qué países el director o directora debe consensuar con el claustro de profesores y el

consejo de familia su proyecto de dirección a) En Alemania b) En España c) En Suecia y Noruega*

9. Cuales son las evidencias que aconsejan transferir a los centros mayor autonomía

a) Los movimientos de las escuelas eficaces b) Los informes a partir de las evaluaciones internacionales* c) La evolución de la sociedad más democrática

10. Cuáles de los siguientes factores que plantea la LOMCE proporciona más autonomía al

director del centro a) La capacidad de decidir la expulsión de un alumno b) La decisión de que su centro se especialice mediante un Proyecto educativo de Calidad* c) Las evaluaciones externas de carácter individual

11. Para qué sirve un diagrama de organización

a) Para informar a las familias del funcionamiento del centro b) Para realizar una evaluación de la práctica docente más justa c) Para facilitar la estructura y sistematización del Proyecto de dirección*

12. Cuál de los siguientes ámbitos son comunes a los cuatro diagramas de organización que te

hemos presentado

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a) Ámbito de la administración* b) Ámbito ejecutivo c) Ámbito de los Planteamientos institucionales