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I Indice

1- Variables que intervienen.

2- Objetivos comerciales.

3- Limitaciones de nuestra empresa.

4- Sistemas de ventas.

5- Tamaño del equipo.a- Parámetros y variables.b- Aplicaciones a distintos supuestos.

6- Selección de vendedores.a- Descripción del puesto.b- Definición del perfil.c- Fuentes de selección.

7- Remuneración de vendedores.

a- Objetivos del sistema retributivo.

8- Formación de vendedores.

9- Motivación de vendedores.a- Justificación de la gestión de la motivación.b- Sistemas de aplicación.c- Riesgos de la implantación.

10- Control de la gestión del equipo de ventas.

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11Desarrollo

Seleccionar la red de ventas significa escoger a un grupo de personas que van arepresentar a todo el colectivo que fonna la empresa.

l-Variables que intervienen.

Debemos organizamos en función del escenario en que nos vamos a desenvolver, elentorno al que habrá que adaptarse es fuertemente evolutivo (destacar su heterogeneidady su mutabilidad)Heterogeneidad: nuestros clientes, tanto reales como potenciales, no tienen el mismogrado de desarrollo, conocimientos, volumen de negocio ; por tanto nuestraorganización debe ser flexible en el espacio.

Mutabilidad, sabemos de donde venimos y vamos construyendo el presente un tanto enprecario, con dificultades para garantizar las decisiones a largo plazo. Por tanto nuestraorganización debe ser flexible en el tiempo.

El escenario en que nos desenvolvemos tiene tres variables en que basamos: mercados,competencia y hábitos.MERCADO, este tiende a atomizarse y cada segmento busca la satisfacción de susnecesidades, lo cual realza riesgos y oportunidades. Por tanto esa organización debeademás de vender, auscultar el mercado.COMPETENCIA, la cual cuenta con gran dinamismo. La infonnación hoy día es unarma muy efectiva y al alcance de todos, debemos contar con la FLEXIBILIDADsuficiente como para adaptar los cambios con rapidez.Los HÁBITOS de consumo de nuestros clientes cambian afectando desde el tratopersonal como los criterios de almacenaje. Destacar hechos como el de que antescompraba una persona y ahora una mesa ó comité de compras, ó el que se efectuar unacompra anual y ahora se busca su fraccionamiento para conseguir mejoresoportunidades y un aplazamiento en el pago.

2-0bjetivos comerciales.

Participación de mercado. Es la cifra de ventas total desglosada por productos y preciosmedios. Hay que saber que parte del mercado implica en cada tipo de producto.

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Penetración de mercado. Los clientes que consideramos necesarios para alcanzar la cifraa obtener; a que porcentaje de los clientes actuales corresponde. (Hay que conocer elpotencial de los clientes y determinar su compra media aproximada).

Categoría de los clientes. Estableciendo tanto sus potenciales como las relacionesoptimas para nuestra empresa dependiendo de los mismos.

3-Limitaciones de nuestra empresa.

Hay que ser coherentes en dos ámbitos:Ajuste entre las características del mercado y los objetivos de la empresa.Relación entre los objetivos perseguidos y los medios necesarios.

Los medios necesarios dependen de la cultura de la empresa y de los mediosdisponibles.La cultura de la empresa es condicionante por ejemplo en la asignación de "las cuotasde venta" en Hicusa esta elección de cuotas de venta de abajo hacia arriba escuchandolos comentarios de las personas implicadas está siendo más efectivo quizás por permitirun trato más individualizado y permitir el establecimiento de compensaciones en ellogro de esos objetivos. Esto conlleva una mayor negociación interna.Los medios disponibles aunque en el departamento comercial son menos tangibles queen otros, al depender de factores puramente humanos, trabajamos con el potencial decada individuo con el interés, predisposición y motivación con que cada uno cuente encada momento, lo cual puede originar graves desajustes.

La organización comercial evoluciona en el tiempo y de nuestra adaptación dependenuestra fuerza de futuro. Pasamos de mercados tradicionales, fragmentados, condominio del fabricante en el que la empresa debía ocuparse únicamente de estarpresente a compradores organizados, con estrategias, las empresas vendedoras debenpreocuparse más por la distribución de sus productos que por su producción (prevalecenel departamento comercial y de marketing sobre el departamento de producción). Latendencia que vislumbramos sigue su evolución hacia una tecnificación de la demanda,el cliente busca el asesoramiento del vendedor, la satisfacción del mismo solo seproducirá si el comercial está preparado para responder cualquier pregunta, lo que noslleva a la especialización de los vendedores.

4-Sistema de ventas.

La organización del departamento se constituye definiendo los siguientes aspectos:sistemática, estructura y funcionamiento.Hay que buscar sistemas alternativos y complementarios al sistema de ventaconvencional de la visita personal ya que este supone un coste elevado.

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Hay que complementar. El tiempo de nuestros vendedores es "oro", su misión esvender por tanto cuantas más visitas efectúe mayores serán sus ventas, reducir los"tiempos muertos" supone que debe preparar sus rutas con cautela, visitando los clientesde la misma zona en horas correlativas evitando así el tener que efectuar kilómetrosinnecesarios (mayor nOde visitas en el menor tiempo posible). La pregunta es: ¿en quemedida nos interesa que nuestros ''vendedores'' pierdan tiempo organizando rutas en vezde estar vendiendo? Por supuesto este es un tema que no debe generalizarse, ya quedepende y mucho, del ámbito geográfico que abarquen.

Hay que buscar alternativas. Menos costoso y en muchas ocasiones efectivo resulta unbuen equipo de Telemarketing, el cliente valora mucho su tiempo y a vecesdependiendo de diversos factores (el volumen que nos compra, su estructura deempresa ) prefiere algo más breve y conciso, una llamada de teléfono que lepermita no desatender otras ocupaciones. Esto daría lugar a una figurajefe I contactoexperto y que la venta la efectuaran otros mientras todo ocurriera por cauces normales(necesaria una gran interacción y un diseño que ayude a compartir)

5- Tamaño del equipo.

Hay que tener constancia de dos nociones:La primera es que cuanto mayor sea nuestro equipo comercial mayores serán nuestrasventas ( siempre que contratamos a alguien vendemos mas, pero es rentable eseaumento en ventas con los gastos que origina?) y segunda que lo que busca nuestraempresa no es alcanzar las mayores ventas posibles sino que nuestras ventas se~rentables. La finalidad de la empresa es buscar la mayor rentabilidad posible (máximobeneficio), para lo cual hemos de efectuar un pequeño test de mercado que nos lleve adeterminar el numero optimo de vendedores que necesitamos.Las variables a tener en cuenta para tal optimización serán: nuestro numero de clientes,la localización de los mismos (su dispersión geográfica), tiempos de dedicación(siempre hay clientes que necesitan más visitas, por su volumen de compras, sus hábitosde compra ), y por supuesto nuestra expectativa de apertura a nuevos mercados ónuevas zonas geográficas.Ese test de mercado debería resolver las siguientes preguntas:-Cuantos vendedores necesitaríamos para alcanzar los objetivos dados.-Que objetivos se pueden alcanzar con un numero dado de vendedores.-Que cifra de negocio debe alcanzarse para rentabilizar un aumento de efectivos.-Que nueva cifra de negocio es suficiente ante una hipotética reducción de efectivos.

a-Parámetros y variables.

Trabajaremos con dos tipos de variables:Concretas que son los costes.Hipotéticas que son los resultados de la gestión de ventas.

Debemos enumerar: datos fijos, parámetros y variables.

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Datos fijos. Decisiones de marketing a las que la fuerza de ventas no tiene acceso(gama de productos, determinación de costes y estrategias de publicidad, promociones,exposiciones ).

Parámetros. Datos resultantes de decisiones de marketing tomadas (negociación deprecios por parte del comercial afecta al tiempo de argumentación, ámbito geográficoafecta al tiempo de desplazamiento, información disponible sobre clientes, normativainterna en cuanto a pedidos, incidencias... afecta al tiempo de preparación).

Las variables. Son las cantidades susceptibles de tomar una serie de valores. Elelemento clave de la gestión del vendedor es la distribución de su tiempo.El tiempo importante es el empleado en hacer contactos y avances en la gestión deventas. Es sólo parcialmente sustituible.El tiempo imprescindible el centrado en las fases en que argumenta directamente a losdecisores de la compra. Es la ocupación a maximizar.El tiempo de preparación es imprescindible para recabar y sistematizar informaciónpero perfectamente delegable. .

Los tiempos de espera y desplazamientos son minimizables en cuanto seamos capacesde organizar visitas y rutas de viaje.

Nos centramos en cuatro decisiones directas, aunque para su optimización es necesariocontar con una persona para su supervisión y así corroborar la efectividad:

Número de clientes a visitar.Frecuencia de visitas.Media de visitas por vendedor.Margen bruto sobre la cifra de facturación.

Estudiados todos los parámetros exponemos una formula matemática para determinar elnúmero de vendedores necesarios en una organización.(la optimización del tiempo del vendedor pasa por decidir que atención diferencialpuede y debe prestarse a los clientes en función de la capacidad potencial que tienen degenerar negocio).

MBC = F (N, Xi) = (Ca * Va) + (Cb *Vb) + (Cc *Vc) = MPi

MBC margen bruto comercial; el cual es en función de,N cifra de negocio obtenida y Xi son otras variables.Ca, Cb y Cc cantidad de clientes A, B YC.Va, Vb y Vc frecuencia de visitas de cada clase de cliente.Pi media anual de visitas por vendedor.M numero de personas necesarias.

b- Aplicaciones a distintos supuestos.

Hay una correlación directa entre la cantidad de vendedores y la obtención de la cifra denegocios, habría que comparar la variación estimada del margen respecto al aumento decostes totales que la ampliación genera.

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Los resultados de estas formulaciones deben ser matizados y tomarse como datoorientativo y no decisivo.

6- Selección de vendedores.

La primera elección debe ser la del jefe de ventas (con perfil netamente "vendedor"motivado hacia el éxito personal y colectivo), cuya colaboración será necesaria para laelección y posterior aleccionamiento y supervisión del "equipo de campo".

La estructura del equipo comercial debe ser diferente según se trabaje buscando:Tener alta rotación.Tener baja rotación, mayor consolidación.

Hay dos características a tener en cuenta:Riesgo. Interno, el ensamblaje en un conjunto de personas con actividades íntimamenterelacionadas y que ya está en marcha. Externo, incide en la imagen de la empresa(respecto al mercado).

Costes. Tangibles, tanto los que se producen de forma directa en el proceso de selección(honorarios..), como los que provienen de la cuantificación del descenso de la cifra denegocio obtenida por el sustituto hasta alcanzar los niveles anteriores. Intangibles, queprovienen del probable deterioro temporal de la relación con la clientela hasta alcanzarlos niveles anteriores.

a-Descripción del puesto.

El objetivo de una buena selección es acoplar al mejor candidato posible con las tareas arealizar en un puesto concreto y que cuadre con la filosofia y objetivos de la empresa.Una cuestión clave para ello es definir el perfil del puesto y el perfil del candidato.Las características de la empresa, del mercado y de los clientes condicionan lasfunciones que se van a realizar; la naturaleza de las tareas y el entorno en el que han derealizarse, estas determinan el perfil del puesto.

Componentes del perfil:. Grado de discusión y asunción de objetivos de venta a corto y largo plazo. Grado de delegación que permita el desarrollo de iniciativas propias.. Características y "presión"en los métodos de seguimiento de la organización.. Nivel de remate de operaciones exigido.. Dificultades internas y externas para el desarrollo del trabajo.. Nivel de frustración previsible por distintas causas (económicas, funcionales..). Nivel de responsabilidad real inherente al puesto.. Nivel de autoridad real respecto al personal involucrado con tareas y

responsabilidades.. Dependenciajerárquica y funcional en organigrama.. Sistemas de evaluación previstos.. Sistemas y niveles de información, tanto la disponible como la exigible.

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b- Definición del perfil.

Tenemos ya varias definiciones, no obstante seria interesante además de repasadas parael proceso de selección, hacemos un esquema para saber que es lo que necesitamos yque vamos a buscar en la entrevista.

Hay que esclarecer las tareas a realizar, las aptitudes y conocimientos necesarios. Elvalor óptimo establece la prioridad que se estima necesaria en cuanto a las tareas arealizar y la valoración de la tarea es la puntuación que merece cada candidato.

c- Fuentes de selección.

La contratación a través de un agente externo a la empresa cuenta con la ventaja de laprofesionalidad, probablemente se barajen más candidaturas y contamos con mayorobjetividad. Con la desventaja de que nadie como la propia empresa sabe lo que buscapor muchos datos que demos al agente externo, sin olvidar el desembolso monetario.

La contratación por la propia empresa cuenta con las ventajas citadas comoinconvenientes en el párrafo anterior, a la que afiadimos que en caso de utilizar esospuestos como un medio de promoción interna resulta un incentivo para los trabajadores.Tiene el inconveniente de que si no se elige a un candidato pueda provocar malestarinterno.

'-Remuneración de vendedores.

La retribución es siempre una cuestión importante por razones obvias, en este casoademás denota diferencias respecto a otras posiciones de la empresa, ya que se cuentacon una autonomía no existente en ningún otro sector, la estructura de esta retribucióndebe contar con una parte de sueldo fijo (60%) , un 20 % sobre ventas facturadas y un20% dirigible en función de necesidades (puede ser numero de clientes nuevos etc) Estees otro de los indicadores que nos lleva a la concepción de la necesidad de un directorcomercial que mediante su supervisión nos garantice que el trabajo se realiza, de locontrario estaríamos a expensas de no ver de inmediato el incumplimiento, podríanpasar meses hasta percibir el problema, lo que al gasto ocasionado se le suma eldeterioro de las relaciones con los clientes por la falta de atención prestada a losmismos.

a-Objetivos del sistema retributivo.

En la remuneración coexisten tres principios:. Debe ceñirse a los criterios generales de la empresa.. Un punto importante es la orientación a la actividad que el marketing de la

empresa requiere (si el marketing de la empresa busca la captación de nuevosclientes,la orientaciónde la retribuciónpremiarála captaciónde losmismosoo.).

. La superación del umbral de rentabilidad del vendedor, su actividad debeconseguir un margen bruto comercial superior a su coste total para la empresa.

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Por tanto el sistema retributivo del equipo ha de ayudar a orientar, explicar y conducirlas actuaciones para alcanzar objetivos relacionados con las siguientes cuatro áreas deactividad:1- La adscripción al grupo. Hay tareas que deben hacerse por el mero hecho de

pertenecer a un grupo.2- La venta cuantitativa. La gestión y remate de resultados concretos.3- La actividad cualitativa. Remuneración de trabajos necesarios pero que no tienen

repercusiones inmediatas, visitar nuevos clientes......4- Otros aspectos son aquellas actividades que requieren tiempo y esfuerzo pero

que están considerados como necesarios ya que a veces no parecen existir como labúsqueda de información sobre clientes potenciales, información sobre productosde la competencia .....

Un aspecto importante a mencionar es la "remuneración" que suponen los gastos deviaje, aunque no puede considerarse como tal, el vendedor ha de desplazarse y cada vezmás, estar fuera de casa no es lo más agradable y con el tiempo "quema" a nuestroequipo por lo que debemos hacer que esas estancias fuera.de casa, lejos de la familiasean lo más confortables posibles.Intentando que sea equitativa dentro de nuestro equipo, las mismas condiciones paratodos, sistema de dietas, bonos de hotel .(trabajo a desarrollar que se puede hacerfácilmente con una agencia una vez se definan las pautas)

S-Formación de vendedores.

Para optimizar su gestión tiene que conocer suficientemente los productos que debecomercializar y sus aplicaciones, así como las características de su propia empresa y lasde los clientes.Necesita pues desarrollar sus capacidades, tanto en cuanto a técnicas de venta como encuanto a sus cualidades personales, para ello contará con el apoyo incondicional de su, asu vez, supervisor.

La necesidad de formación de la fuerza de ventas viene dada por las siguientesconsideraciones:Adaptación a un entorno turbulento.Incremento de la eficacia de la organización.Mejora de las capacidades profesionales, nuevos instrumentos, mayor creatividad,actividades complementarias, ect.Mejora de las capacidades personales, capacidad organizativa, autoafirmación,automotivación, autodominio, ect.

Un programa de formación requiere una planificación con las siguientes etapas:1- Diagnóstico sobre las características de la empresa y del mercado.2- Detección de las necesidades de formación del equipo basado en sus resultados, en

su organización y/o en sus relaciones.3- Determinación del plan de formación con sus etapas y calendario.4- Redacción y aprobación de la situación de partida, objetivos específicos y los

sistemas de medición.

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5- Ejecución y control de la realización del plan.6- Evaluación del plan, inmediata y demorada.

Los planes de fonnación son necesarios en caso de la incorporación de nuevosintegrantes al equipo de ventas ó en caso del inicio de la actividad con nuevos productospero no hay que olvidar que también es conveniente para mantener el nivel profesionaly personal del equipo. Estas serían causas internas de la propia empresa.

Pero también podemos observar causas externas que señalan la necesidad de fonnacióncomo son: la aparición de Wlfuerte competidor, cambios en las características de losclientes, modificaciones en la estructura de distribución, situaciones legislativas ......

Las acciones fonnativas pueden ser de pura trasmisión de conocimientos, infonnaciónsobre procedimientos, actualización sobre competencias profesionales, deperfeccionamiento, de promoción para adquirir nuevas habilidades que faculten paraejercer nuevas funciones, de reciclaje, de prevención, de reconversión ....

Las diversas modalidades de impartir la fonnación penniten Wlamejor adaptación atargets concretos con problemáticas especificas.

La Formación no presencial es una alternativa importante para nosotros ya que la fuerzade ventas suele estar dispersa y en constante movimiento, a ello hemos de sumar el quela asistencia a cursos implica costes de no actividad directa de los mismos.

Los factores positivos que aconsejan la fonnación presencial son el que se refuerza elsentimiento de pertenencia a un grupo (con la realización de actividades conjWltas...),y el que se establece una retroalimentación (el intercambio de ideas ).

Distintas modalidades fonnativas serían:Cursos estándar, en centros especializados y agrupados por áreas temáticas.Cursos a medida, llamados In company training, se diseñan en función de la empresacontratante.(por ejemplo cogulludo)Seminarios, son de escasa duración y sobre Wlaspecto concreto.Autofonnación, nosotros mismos investigamos el tema que nos preocupa

Parece conveniente, no obstante que cualquier proceso de fonnación se complementecon la puesta en común de las ideas obtenidas, el debate y el dialogo, acompañados porBusiness games, simulaciones.....

Los recursos con que podemos contar son: libros, medios audiovisuales y multimedia.

Para conseguir el éxito, además de la fonnulación de objetivos, la organizaciónmetodológica y operativa, hay que determinar intervalos de control y una valoracióntanto inmediata como demorada sobre lo aprendido.

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9-Motivación de vendedores.

La remuneración de la fuerza de ventas es una cuestión de la gestión de la misma portanto no es una estrategia de motivación.

Uno de los factores de insatisfacción de buenos vendedores es que consideran que suempresa solo les remunera pero no les recompensa.La motivación es un factor de dinamización, sensibiliza a la fuerza de ventas que

necesita, por su lejanía sentirse partícipe de la actividad que le afecta, es una forma deactivar comportamientos y de animar a la red de ventas.y es un factor de jerarquización ayuda a regular las relaciones entre los miembros delequipo y de todo el conjunto hacia cada uno de ellos de forma biunívoca, ayuda aorganizar tareas potencia las agradables y suaviza las desagradables, orienta de formacualitativa las conductas del grupo.

Motivación, satisfacción y rendimiento son elementos directamente relacionados queactúan como correa de transmisión. Son a su vez causa y efecto unos de otros.

a- Justificación de la gestión de la motivación.

La necesidad de la misma radica en evitar la frustración tanto de indole profesionalcomo personal, en el estudio realizado por el sicologo Nerdinger, vemos coincidenciascon nuestra situación actual.Causas de frustración de índole profesional:

Necesidad de reconocimiento de la forma mas explicita posibleLas condiciones de trabajo, el mensaje siempre es las cosas irían mejor sin tantaburocracia / cortapisasPocas posibilidades de promociónDesajustes organizativosEl horario de trabajo no suele ser un problema con los vendedores, que al extrafuera de casa esta mas condicionado por el horario de los clientes que por lospropios.

En el ámbito personal:lejanía fisica y falta de "calor del grupo"Soledad ante inconvenientes y fracasosSoledad ante la consecución de éxitosAutorreflexiones sobre consecuencias negativas que debe afrontar por" fallos deotros"

b- Sistemas de aplicación.

Un elemento esencial de motivación será la participación activa, o al menos lainformación amplia y transparente sobre cualquiera operación incentivadora.

Los sistemas de motivación pueden aplicarse de modo personal durante el trabajo "decampo", acompañamientos por parte del inmediato superior ó el padrinazgo(apadrinamiento por parte de un veterano). O de relación personal en la sede de la

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empresa, el directivo promueve conversaciones abiertas, todo lo que signifiquepromoción incluso concursos o similares con asignación de incentivos.

Los contactos telefónicos realizados desde la central suelen ser para presionar, pedirexplicaciones ect, es recomendable llamar también para dar ánimos. Otro tipo decontactos son para suministrar información puntual.

c- Riesgos de la implantación.

Hay que tener presente que los logros de unos no deben desmotivar a otros y que unincentivo negativo o una penalización puede afectar definitivamente al futuro delpenalizado e incluso al del resto del equipo.Ponemos atención en la consecución de los siguientes posibles:

. Los acompañamientos fiscalizadores pueden inspirar desconfianza.

. El padrinazgo inadecuado origina vicios.

. Las conversaciones incontroladas pueden derivar en discusiones.

. Los concursos individuales generan "vencedores y vencidos".

. Las llamadas telefónicas pueden convertirse en rutinarias.

. Las cartas motivacionales exigen "ftescura" y creatividad.

. Los concursos de actuaciones directas pueden crear roces entre los miembros delequipo.

. Los concursos vinculados pueden crear desánimo si dependemos de otros.

. Una convención poco cuidada puede resultar fallida.

10- Control de la gestión del equipo de ventas.

El control de la gestión comercial viene dado por un conjunto de información (datospara establecer estadísticas semanales y mensuales) a disposición del director comercialpara ayudar y ayudarse a sí mismo a cumplir con sus objetivos y además determinarbases objetivas para tomar decisiones.

Para llevar a cabo esta actividad hay que decidir sobre:. Los criterios de análisis y utilización, los cuales deben ser relevantes y utilizarse

adecuadamente. Nos fijamos en el "antes", "durante" y "después" de lasactividades.

. La información será significativa, estadísticas de ventas, de rentabilidad, de lacompetencia, ect. La cual deberá presentarse para explotar dichos datos.

. La obtención de datos debe basarse tanto en la estadística como en la purasupervisión y hay que fijarse en su temporalidad.

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La infonnación para potenciar la toma de decisiones por parte del directivo exigecumplir cuatro puntos:

l. La clara descripción del puesto de trabajo.2. Claridad de los objetivos a medir.3. Claridad de todo tipo de imputaciones de datos que puedan influir

(ventas indirectas).4. Claridad y transparencia de los sistemas de medición.

Aspectos cuantitativos de medición.Sobre resultado de ventas.Sobre análisis de rentabilidad.Sobre análisis de zona.Sobre análisis de clientes (penetración en el mercado)

Aspectos cualitativos.Infonnación suministrada del mercado.Seguimiento y aplicación de las políticas a su alcance.Cantidad y calidad de sus iniciativas y propuestas.Calidad de su funcionamiento administrativo.

Elementos de autocontrol del vendedor:

El autocontrol, por parte del vendedor es importante pieza clave para su organización yautogestión:

. Hay un flujo de información claro del mercado a la empresa, el vendedortransmite a la empresa infonnaciones del mercado recibidas de los propiosclientes. Estas deben ser respondidas por la dirección para no desalentar alemisor.

. Información del mercado a su documentación de seguimiento, que le sirve parapreparar la actividad cotidiana. Esta infonnación debe contar con el listado declientes a visitar en un periodo determinado, ficha actualizada de los clientes,ficha resumen de las gestiones del periodo y resumen de la infonnación final dela que dispone el inmediato superior.

. Información de la empresa hacia el vendedor, sobre cualquier modificación quese produzca en cualquier ámbito de la empresa.

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III Conclusión

Necesitamos replantearnos el sistema de selección, fonnación motivación.

Necesitamos un director comercial que fonne parte de la selección y se encargue de lasupervisión, motivación y responda a las peticiones del equipo.

Debemos lograr vendedores automotivados qué se gestión y se dirijan con pocoesfuerzo por el director comercial, porque habremos creado un sistema para ello.

Tenemos que sentar las bases de ese sistema aunque ahora mismo no podamos acceder asu implantación total.

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